Manajemen Konflik

Tinjauan Kasus Dalam Konflik Penilaian Karyawan dan Akibat-akibatnya

Organizational Behavior AP 13-B

Oleh :
Agus Indarto Andretti Reiza Aria Putra I Dewa Putu Sidan Bayupati Priarso Sukaton Riandi Ichram

Master of Management Faculty of Economics & Business

Universitas Gadjah Mada Manajemen Konflik

Tinjauan Kasus Dalam Konflik Penilaian Karyawan dan Akibat-akibatnya

Page Daftar Isi 1. 2. 3. 4. 5. Pendahuluan Latar Belakang Identifikasi Masalah Rencana Kerja Teori dan Implementasi 5.1. Konflik dan Negosiasi 5.2. Teori Stress 5.3. Teori Motivasi 5. 6. 7. Evaluasi Rekomendasi Daftar Pustaka 1 2 2 3 4 5 5 7 9 11 12 12

1. Pendahuluan Dalam sebuah organisai, pekerjaan individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain ataupun organisasi yang lain. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi, atau antar organisasi, bisa mengakibatkan hal-hal yang tidak diinginkann, seperti stres, penurunan motivasi dan secara keseluruhan akan menggangu kinerja individu dan organisasi. Banyak sekali yang menjadi penyebab konflik, dan konflik initidak bisa dihindari, sehingga perlu dikelola dengan baik untuk meminimalisasi akibat negatif dan mendorong akibatakibat yang positif. Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis. Konflik memiliki awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Konflik sebenarnya dapat memberikan manfaat yang banyak bagi organisasi. Sebagai contoh pengembangan konflik yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat, sehingga organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring. Pada saat ada suatu kebijakan yang hendak diterapkannya di organisasi sangat mungkin akan timbul konflik, selama konflik masih bisa ditolerir dan dapat dikendalikan ke arah yang baik, hal itu tidak menjadi masalah. 2. Latar Belakang Sebuah perusahaan X bergerak dibidang asuransi yang melayani berbagai macam klien diseluruh Indonesia. Permasalahan ini timbul pada saat ditetapkan penilaian kinerja untuk Insurance Officer (IO) yang ditempatkan di kantor klien (perusahaan Y sebuah perusahaan pembiayaan) untuk menjalankan tugasnya. Penempatan Insurance Oficer ini dilakukan rangka memberikan tingkat pelayanan yang terbaik kepada perusahaan Y yang memberikan kontribusi hampir 60% keuntungan dari total premi perusahaan. Penempatan ini dilakukan diseluruh cabang di Indonesia, dan mempunyai tugas untuk mengurusi segala hal yang berhubungan dengan asuransi, sehingga hal ini dapat memberikan kemudahan bagi klien dalam hal pengurusan klaim asuransi. Dalam rangka mengontrol dan mengevaluasi pekerjaan serta tingkat pelayanan Insurance Officer yang berada di seluruh cabang, maka dibuatlah suatu sistem penilaian kinerja yang kami namakan Representative Performance Index (RPI). RPI ini terdiri dari empat hal pokok yaitu People, Operation, Service dan Portfolio. People menilai dari segi perilaku dan kreatifitas, Operation menilai dari segi waktu pengerjaan klaim, kualitas pengerjaan klaim serta waktu cetak 3

polis, Service berasal dari penilaian klien terhadap pelayanan yang diberikan (kinerja) IO, dan yang terakhir adalah Portfolio yang menilai dari segi pencapaian target cash and renewal serta hasil pemetaan kondisi pasar di cabang masing-masing. Dari hal tersebut yang akan ditinjau dalam kasus ini adalah Service yang secara garis besar memiliki bobot sekitar 20% dari total bobot penilaian dan yang cenderung akan menimbulkan sisi subyektifitas. Subyektifitas muncul karena penilaian yang mungkin didasarkan perasaan suka atau tidak suka dari klien yang mendapatkan pelayanan (dalam hal ini adalah perusahaan Y dan pelanggan perusahaan Y). Dalam pekerjaannya, IO harus menganalisa klaim yang diajukan oleh pelanggan perusahaan Y, apakah klaim tersebut termasuk resiko asuransi yang dijamin atau tidak. Permasalahan yang sering terjadi adalah jika klaim yang diajukan ditolak, maka penilaian dari perusahaan Y dan pelanggan perusahaan Y terhadap kinerja IO akan tidak baik. Jadi terlihat bahwa penilaian yang diberikan bukan kinerja pelayanan dari IO tetapi dari bisa meloloskan klaim atau tidak, yang tentu saja akan menimbulkan konflik dengan kepentingan perusahaan X, tempat IO bekerja. Bisa jadi, IO yang mendapatkan nilai baik dari klien, cenderung merugikan kepentingan perusahaan X, sedangkan yang bekerja baik sesuai kepentingan perusahaan tempat bekerja, malah mendapatkan penilaian yang jelek. Karena subyektifitas dan pelaku penilaian ini, menimbulkan konflik yang cukup besar pada saat penilaian dan mengakibatkan kekecewaan pada karyawan. Di satu sisi mereka melaksanakan tugas sesuai dengan target dan prosedur dari perusahaannya (perusahaan X), disisi lain mereka juga menghadapi ketakutan mendapatkan kemungkinan penilaian jelek, karena menerapkan prosedur tersebut. Ketakutan dan kekecewaan akan mengakibatkan stres, ketidakpuasan dan turunnya motivasi. Akibat masalah penilaian ini, karyawan cenderung menjadi tertekan, raguragu dan kurang bisa memenuhi target waktu yang ditetapkan, sehingga apa yang diharapkan dari penilaian ini untuk meningkatkan kinerja karyawan tidak berhasil. Jadi secara umum, ada tiga masalah pokok yang harus diselesaikan, yaitu konflik, stres dan penurunan motivasi. 3. Identifikasi Masalah : 1. Perbedaan kepentingan antara karyawan yang ditempatkan dan perusahaan klien serta pelanggannya, dimana dalam hal ini karyawan ingin melakukan pekerjaannya sesuai dengan prosedur dan aturan yang berlaku yang bertentangan dengan keinginan perusahaan klien yang selalu ingin klaimnya bisa disetujui. 4

2. Tidak adanya kesatuan jalan untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan oleh managemen dari masing-masing kelompok, yaitu menjalankan proses klaim asuransi sesuai dengan ketentuan yang berlaku 3. Tekanan yang dialami oleh karyawan mengakibatkan stress yang mengakibatkan turunnya produktifitas dan kenyaman bekerja. 4. Turunnya image perusahaan secara umum terkait dengan isu pelayanan serta kualitas pekerjaan karyawannya, akibat turunnya motivasi karyawan bekerja di tempat klien 5. Tidak adanya keadilan didalam pengelolaan kinerja (performance management), dimana karyawan merasa tidak diperlakukan secara adil karena penilaian kinerjanya sangat dipengaruhi oleh unsur subyektivitas. 6. Parameter yang dipakai untuk menilai kinerja karyawan adalah kualitatif yang sangat dipengaruhi oleh struktur penilaian tanpa panduan yang benar-benar jelas dan tanpa bias. misal: manager menilai supervisor, supervisor menilai admin dll dll.. sehingga banyak orang banyak pula perbedaan ekspektasi dan standardnya. 7. Motivasi karyawan menjadi menurun karena ketidakjelasan cara penilaian yang dilakukan perusahaan klien terhadap kinerjanya. 4. Rencana Kerja Sesuai dengan kondisi kasus dimana ada tiga masalah pokok, yaitu timbulnya konflik, stres dan turunnya motivasi, maka akan dibuat rencana untuk meminimalisasi ekses negatif konflik atau membuat konflik menjadi lebih produktif, mencegah timbulnya stres dan mendorong timbulnya motivasi yang besar untuk mecapai target. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut : 1. Mendeskripsikan pekerjaan utama karyawan dengan jelas, detail dan tanpa bias yaitu untuk menganalisa klaim apakah klaim tersebut layak untuk disetujui atau disarankan untuk ditolak. 2. Mengkomunikasikan fungsi karyawan ini dengan jelas ke perusahaan klien agar dimengerti secara keseluruhan oleh pihak klien dan pelanggannya. 3. Membuat kesepakatan antara kedua belah pihak, perusahaan X dan Y kepentingan masingmasing dapat dipahami, sehingga tidak terjadi perbedaan penilaian hanya karena mengakomodasi kepentingan satu pihak saja. 4. Membuat parameter dan panduan yang jelas bagi karyawan dan perusahaan klien tentang cara penilaian kinerja karyawan. 5

5. Mengurangi tingkat stres karyawan dengan membina hubungan yang harmonis dan sehat antara manajemen, karyawan dan klien. Hubungan yang dimaksud adalah hubungan yang saling menguntungkan. 6. Mencegah terjadinya penurunan motivasi karyawan, dengan membuat suatu program dan target yang jelas sesuai kepentingan perusahaan dan kepentingan klien, dan juga kepentingan karyawan itu sendiri. 7. Membuat aturan dan prosedur yang jelas untuk penilaian kinerja dan kalau diperlukan merevisi atauran yang sebelumnya sudah ada. 8. Membuat sistem penghargaaan (rewards system) yang mengedepankan rasa keadilan dan obyektifitas. 5. Teori dan Implementasi 5.1. Konflik dan Negosiasi Konflik merupakan yang tak bisa dihindari (unavoidable) dan tak bisa dielakkan (inevitable), karena adanya kepentingan-kepentingan masing-masning pihak dan kadang-kadang bersinggungan. Dari pengertian tentang konflik diatas, maka bisa dikatakan bahwa konflik bukan merupakan sesuatu hal yang harus ditiadakan atau selalu dipandang sesuatu yang negatif, misal pandangan bahwa konflik selalu merugikan yang diakibatkan oleh nilai-nilai yang ditanamkan kepada kita sejak kecil. Konflik akan selalu ada, dan yang paling penting sebenarnya adalah bagaimana membuat konflik menjadi sebuah kesempatan untuk meningkatkan kinerja individu maupun organisasi. Bentuk Konflik Terdapat dua bentuk konflik yaitu : 1. Konflik fungsional Sebuah konflik dikatakan fungsional apabila konflik yang timbul dapat menimbulkan hal-hal yang bersifat positif, contohnya adalah konflik yang konstruktif atau koperatif sehingga bisa meningkatkan kinerja dari perusahaan atau sejalan dengan tujuan dari perusahaan 2. Konflik disfungsional Sifat dari konflik disfungsional ini bertolak belakang dengan tujuan dari perusahaan karena secara kinerja tidak efektif dan bahkan destruktif. Selain itu konflik ini juga disebabkan pengalihan individu dari fokus pekerjaannya. 6

Konflik dibedakan menjadi 4 jenis yaitu : 1. Personality Conflict (Pribadi) yaitu konflik yang disebabkan oleh masalah-masalah pribadi hanya antar individu 2. Intra Group Conflict (Dalam Kelompok) yaitu konflik yang disebabkan oleh masalah individu dalam sebuah kelompok 3. Inter Group Conflict (Antar Kelompok) yaitu konflik antar kelompok 4. Cross Cultural Conflict (Budaya) yaitu konflik yang disebabkan oleh masalah budaya yang sering tidak sama pada suatu tempat kerja Berkaitan dengan permasalahan yang ada, teori yang berhubungan adalah Inter Group Conflict Konflik antar kelompok disebabkan oleh sifat cohesiveness artinya rasa kebersamaan yang terlalu berlebihan pada satu kelompok sehingga kelompok ini merasa lebih dari yang lain. Atau lebih mementingkan kelompoknya sendiri diatas kelompok yang lain. Tetapi ada juga pandangan bahwa kebersamaan dari satu kelompok akan naik jika mengalami konflik dengan kelompok yang lain. Ada 4 faktor yang bisa menyebabkan terjadinya konflik antar kelompok yaitu : 1. Ketergantungan Kerja (Work Interdependence) Konflik akan terjadi bila terdapat ketergantungan kerja yang bersifat urutan. Artinya kelompok lain akan bisa mulai mengerjakan pekerjaannya setelah kelompok yang lainnya lagi selesai melakukan pekerjaannya. Disini kita lihat terjadinya ketergantungan antar kelompok demikian tinggi. 2. Perbedaan tujuan (Differences in Goal) Yang menyebabkan perbedaan tujuan ini adalah sumber daya yang terbatas ( limited resources) dan hal ini dapat diatasi dengan kolaborasi antar kelompok. Selain itu struktur penghargaan (reward structure) juga mempengaruhi pencapaian tujuan sehingga harus diberikan dasar-dasar pemberian penghargaan 3. Perbedaan persepsi (Differences in perception) Ada 3 hal yang menyebabkan perbedaan persepsi yaitu perbedaan ruang waktu (Time Horizon), perbedaan status (Status In congruency) dan perbedaan tidak tepat (Inaccurate Perception) 4. Kebutuhan akan tenaga spesialis (Specialization) Hal ini kadang membuat sebuah kelompok harus merekrut tenaga ahli ke dalam kelompoknya untuk membuat kelompok tersebut diakui eksistensinya. Tetapi kadang hal ini membuat terjadinya konflik antara tenaga spesialis dan managerial 7

Akibat yang ditimbulkan dari konflik antar kelompok atau group ini adalah persepsi yang salah semakin kuat, munculnya stereotipe yang negatif dan komunikasi semakin berkurang antar kelompok. Jadi berdasarkan dari analisa perubahan yang diinginkan dan teori diatas, alternatif penyelesaian yang digunakan : Melalui Smoothing / Obliging Dalam hal ini alternatif solusi yang dilakukan adalah dengan mengedepankan kesamaan antara dua pihak yang berkonflik. Dari pihak perusahaan Y (klien) harus mengerti tentang proses yang harus dilakukan oleh IO dan secara bersama bertujuan memberikan pelayanan yang baik terhadap customer sesuai dengan resiko yang dijamin dalam asuransi. IO harus membantu proses ini sesuai target waktu yang telah ditentukan dan memberikan hasilnya, baik ditolak maupun disetujui, kepada pihak perusahaan Y, sehingga perusahaan Y bisa merencanakan tindakan antisipasi yang baik terhadap akibat dari penolakan klaim tersebut dengan bisnis yang dijalankan. Melakukan Negoisasi (Managing Through Negotiation) Bila ada permasalahan klaim antara perusahaan X dan Y, negosiasi yang dapat dijalankan adalah dalam kondisi-kondisi khusus dan harus dianalisa dengan lebih cermat, kasus per kasus tentang klaim yang sedang berproses. Apabila resiko tersebut dijamin dan secara administrasi tidak bisa diproses, maka pihak perusahaan X akan memberikan perlakuan khusus untuk hal tersebut. Dari pihak perusahaan Y juga harus mengerti apabila secara resiko dan administrasi klaim tidak bisa dijamin. 5.2. Teori Stress Gibson, Ivancevich dan Donnely (1996) mendefinisikan stress sebagai suatu tanggapan penyesuaian, diperantarai oleh perbedaan- perbedaan individu dan atau proses psikologis, akibat dari setiap tindakan lingkungan, situasi, atau peristiwa yang menetapkan permintaan psikologis dan atau fisik berlebihan kepada seseorang. Definisi tersebut menggambarkan stress sedikit lebih negative. Dipandang secara positif, stress merupakan suatu rangsangan untuk meningkatkan kinerja, disebut biasa disebut sebagai Eustress. Eustress membuat individu mampu beradaptasi terhadap lingkungan dan menyebabkan terjadinya perkembangan ke arah yang lebih baik. Eustress sangat diperlukan dalam hidup. 8

Indikasi Terjadinya Stres Stres mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seseorang), atau perubahan dalam diri individu yang mendorong individu melakukan penyimpangan (tidak dapat berfungsi secara normal). Orang yang mengalami stres akan nervous dan merasakan kekuatiran kronis, mudah marah (emosi), pikirannya kalut, fisiknya lemah dan mudah terserang penyakit, misalnya penyakit pencernaan, tekanan darah tinggi, dan sulit tidur. Orang yang mengalami stres juga juga tidak dapat rileks dan bersikap tidak kooperatif serta cenderung melarikan diri dengan sesuatu yang negative dan berlebihan.

Berkaitan dengan kasus yang ada dimana stres karyawan timbul karena ada faktor dari luar, yaitu faktor dari pekerjaan yaitu adanya konflik maka untuk penyelesaiannya menggunakan pendekatan organisasi dan komunikasi untuk menciptakan hubungan kerja yang harmonis antara pihak yang terkait. 1. Merancang kembali target dan parameter kinerja, sehingga karyawan mempunyai pilihan keputusan lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab tanpa adanya tekanan yang tidak perlu dari pihak lain. Diharapkan akan tercipta suasana kerja yang harmonis dan saling menguntungkan. 2. Menetapkan prestasi kerja berdasarkan hasil kerja yang dicapai oleh tenaga kerja atau karyawan, yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu yang diperlukan, sehingga karyawan tidak mendapatkan beban yang berlebihan. 9

3.

Jadi perusahaan membuka saluran atau prosedur untuk konsultasi, umpan balik, keluhan dan menyampaikan keinginannya. Jika karyawan merasa telah melakukan pekerjaan dengan baik, tetapi dihargai berbeda, bisa melalui saluran yang disediakan perusahaan.

4.

Melakukan komunikasi semua hal diatas ke pihak-pihak yang terkait.

5.3. Teori Motivasi Motivasi adalah tenaga penggerak atau pendorong untuk melakukan atau menjadi sesuatu. Ciri-cirinya adalah berasal dari dalam maupun dari luar individu, dapat membentuk perilaku bekerja dan juga dapat menentukan bentuk, tujuan, intensitas, dan lamanya perilaku bekerja tadi. Untuk membentuk motivasi, caranya dengan menfokuskan pada faktor-faktor dalam diri yang bisa menggerakan, mengarahkan atau menghentikan suatu perilaku dan menganalisa bagaimana perilaku digerakan, didorong atau dihentikan melalui faktor-faktor dari luar (eksternal). Karyawan sangat penting dimotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa motivasi mereka bekerja dalam keadaan sakit hati dan kecewa yang menjurus pada ketiadaan kontribusi, ketidakpedulian bahkan terbuka peluang melakukan perbuaan yang merugikan. Untuk merubah atau memperbaiki motivasi dan sekaligus perilaku karyawan, supaya efektif harus dilakukan dengan cara yang terstruktur melalui setiap individu dari dalam dirinya masing-masing dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal untuk bisa memperbaiki motivasi kerja untuk pencapaian yang lebih baik. Hal ini dilakukan agar hasilnya lebih optimal, menyeluruh, bertahan lama dan menjadi sebuah perilaku dan budaya organisasi yang baik. Berkaitan dengan kasus yang ada, yaitu penurunan motivasi karena adanya konflik, maka perlu dikembangkan timbulnya rasa keadilan dan persamaan, dengan cara membuat prosedur atau cara yang menguntungkan semua pihak yang terkait. Teori yang relevan adalah teori keadilan (Equity Theory ) Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang, jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan. Biasanya seorang karyawan akan membandingkan kemampuan, usaha dan penghargaannya dengan yang lain pada kondisi pekerjaan atau posisi/jabatan yang sama.

10

Jadi motivasi karyawan ditimbulkan oleh keinginan mendapatkan perlakuan yang adil pada pekerjaannya. Ada 4 (empat) hal pokok dalam teori ini : 1. Manusia : Individu yang mengalami. 2. Pembanding yang lain : individu atau grup yang digunakan sebagai pembanding/referensi. 3. Input : karakteristik individu (keterampilan, pengalaman, pendidikan, keahlian). 4. Hasil : semua yang diperoleh dari pekerjaan (gaji, kompensasi, tunjangan, pengakuan, penghargaan). Untuk mendapatkan perlakuan yang adil, biasanya akan dilakukan hal-hal sebagai berikut : 1. Merubah input : misalnya karyawan mengurangi waktu kerjanya, merubah inisiatif, keandalan, mengurangi tanggung jawabnya. 2. Merubah hasil : Karyawan akan menuntut maanajemen untuk menaikan gaji, menuntut lebih banyak cuti, atau penugasan yang lebih baik. 3. Merubah referensi : Dengan merubah referensi yang dijadikan sebagai pembanding, maka bisa jadi akan ada kesamaan. 4. Merubah input dan hasil dari referensi. 5. Merubah situasi atau kondisi yang ada . Dalam kasus ini harus dirubah perlakuan terhadap karyawan agar lebih obyektif, sehingga akan didapatkan kondisi kerja yang baik dan rasa aman. Hal tersebut dapat tercapai apabila dalam organisasi tersebut terhindar dari konflik baik konflik antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi tersebut atau dalam hal ini antar organisasi. Perbedaan-perbedaan pandangan atau persepsi menjadi salah satu hal yang ini dapat menyebabkan timbulnya konflik. Secara umum konflik sulit dihindari tetapi dapat didorong menghasilkan hal yang positif dengan cara menciptakan kondisi yang transparan, jelas, saling menguntungkan dan penuh pengertian. Secara detail, hal yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Proses penentuan tujuan dan target harus jelas dan disepakati oleh semua pihak, yaitu perusahaan X, Y dan karyawan, sehingga tidak ada standar ganda, adanya keadilan dan ekspektasi yang dipahami semua pihak, sehingga karywan akan termotivasi karena mempunyai panduan yang jelas dan tidak ditekan dari pihak manapun, sehingga kinerja akan meningkat. 11

2.

Indeks kinerja karyawan (KPI) harus dibuat dengan jelas dengan parameter yang

dibutuhkan dan dikomunikasikan karyawan. 6. Evaluasi Review penerapan teori / solusi Dengan menggunakan metode Smoothing dan Negoisasi, indikator penilaian pelayanan dari pihak perusahaan Y terhadap karyawan X, menuju ke arah obyektifitas, karena sedikit atau banyak perusahaan Y lebih mengerti tentang peranan karyawan X yang ditempatkan di perusahaan Y dalam rangka untuk membantu proses klaim secara lebih cepat dan mudah. Walaupun tentu saja masih ada penilaian subyektif dari beberapa pelanggan yang tidak puas terhadap penolakan klaim, masalah ini harus lebih dikomunikasikan secara lebih intensif. Interaksi dan komunikasi antara perusahaan X dan Y dapat terjalin lebih erat dan terbuka dengan adanya laporan proses klaim yang sedang diproses secara teratur. Untuk kasus-kasus tertentu, campur tangan atau pendekatan dari kantor pusat perusahaan X diperlukan untuk mencegah terjadinya ketidakadilan, memastikan obyektifitas dan membantu karyawan agar bisa menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Perancangan dan penerapan tugas, target, parameter kinerja dan rewards dengan jelas dan baik, membuat karyawan lebih bisa menikmati pekerjaannya, lebih fokus dan lebih bersemangat memenuhi target-targetnya, karena rewards-nya pun lebih jelas dan terukur, walaupun masih menghadapi kemungkinan subyektifitas, tetapi telah mempunyai saluran untuk menyelesaikannya. Dengan adanya kesepakatan dan pengertian semua pihak terkait, maka masing-masing pihak akan termotivasi untuk memenuhi target dan kinerja yang ditetapkan dan tidak timbul konflik karena perbedaan persepsi dan perbedaan kepentingan. Semua berkepentingan untuk memenuhi target, dan harus saling mengerti dan membantu. Motivasi inilah yang timbul dengan penentuan parameter kinerja yang jelas dan terukur. Karena kompleksnya permasalahan dan geografi yang luas, ada beberapa kesulitan yang menghadang yaitu komunikasi dan monitoring sehingga perlu waktu dan tenaga yang cukup banyak untuk memastikan kebijakan ini bisa tersosialisasi dan dilaksanakan dengan sepenuhnya. Tidak semua area bisa melaksanakan kebijakan ini dengan baik, sehingga masih ada banyak timbul kekecewaan, stres dan penurunan motivasi. 12

7. Rekomendasi 1. 2. 3. 4. 5. Membuat panduan/kamus performance management. Agar tidak ada bias pada Membuat struktur penilai dengan hirarki yang jelas dan ada pengawasan untuk Mengadakan management review setelah proses penilaian sebagai sarana Memonitor secara terus menerus dengan mendorong karyawan memberikan Menyepakati performance index dengan karyawan untuk tahun kerja berikutnya nilai yang diberikan oleh penilai. menjamin obyektifitas. konfirmasi & klarifikasi apakah proses telah dilakukan sesuai aturan yang berlaku. masukan atau feedback. dengan memberikan kesempatan karyawan untuk ikut menentukan target dan memberikan masukannya. 6. 7. Untuk mengatasi luasnya area yang ditangani, setiap area harus mempunyai Menerapkan manajemen konflik untuk mencegah akibat negatif dari konflik. Menghindari konflik bila berekses negatif Mengakomodasi kepentingan yang ada (Smoothing) Melakukan kompromi dan negosiasi yang diperlukan Melakukan kolaborasi untuk memecahkan masalah Melakukan Melakukan dominasi komunikasi kalau yang diperlukan, efektif artinya mengedepankan Understanding, penanggung jawab berkaitan dengan penempatan karyawan di perusahaan klien.

kepentingan yang lebih besar. (Listening, Respecting, Resolving) 8. Daftar Pustaka Robert Kreitner, Angelo Kinicki, Organizational Behavior, 8/e, McGraw-Hill James L Gibson, John M Ivancevich, Jr, James H Donnelly, Robert Konopaske, Organizations: Behavior, Structure, Processes, McGraw-Hill

13