Cours Management de Projet PDF

Cours management de projet
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par Jessica le Lun 29 Dc - 17:57
Les cours de management de projet sont sur e-campus. Pour se connecter, il faut rentrer l'identifiant et le mot de passe qui sont personnels (comme pour vous connecter la BU ou en salle informatique) et la clef est : projetsdm. Ensuite, il faut ouvrir le power point en lecture seule. Nous avons retap le cours avec plus de dtails. Chapitre 1 : Caractrisation des projets Pratique trs ancienne, mais discipline rcente (60s). Les projets peuvent recourir diffrentes situations :mise en place de lE, nouveau produit, installation des nouvelles filiales. I/ Elments de dfinition a/ Quest ce quun projet ? Caractristique passer dune ide une ralit tangible : -phmre : un dbut, une fin : mettre profit les apprentissages pendant le temps du projet pour prendre des bonnes dcisions et pour assurer la convergence des expertises et de la faon de traiter les pb. -unique, singulier, rpond un besoin spcifique : => contenu et organisation pas reproductible lidentique. -nouveau, en partie inconnue -vise un but global dtermin au dpart. Un projet cest lengagement dun rsultat. -pluridisciplinaire : recherche, dveloppement, test, mkt en terme dvaluation des contributions des acteurs. -complexe : mode de gestion lourd. -lien indissociable : cot, qualit, dlais : spcification technique : avoir les bons acteurs et capable de travailler ensemble.
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b/ Dfinition dAFNOR Accent sur le projet considrer comme un processus : une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir . Avant de sattacher au rsultat et aux moyens mobiliss : un projet est mis en uvre pour laborer une rp au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et qui implique des objectifs et des actions entreprendre avec des ressources donnes. c/ Grer un projet Grer : -des risques : il y a des outils pour grer les risques : alas quil faut matriser tant internes quexternes. -des actions : coordonner ces actions et comment favoriser la crativit de ces actions. -des acteurs : des interactions et des responsabilits rpartir. -de la complexit : on dcouvre au fur et mesure. -un contrat : dfinir un prix et des jalons (phases) de fourniture et dapprobation.
Contraintes et difficults: -environnement : qui ragit sur le projet : frs, clts, concurrents. -russir du premier coup : ressources limites -dlais limits, coordination avec des acteurs qui ne travaillent pas ensemble habituellement, sur des objectifs flous. -responsabilits males identifies : gle de la dcision/irrationalit => ngliger certaines options => pb sur le projet. -anticipation insuffisante : volution constate. Pourquoi des projets Changement rapide de lenvironnement : cycle de vie des pdts plus court (consommation de masse), plus deffort sur la reconception de pdt, dlai de conception/ralisation/mise en route vitale. Fourniture de systmes, non plus de pdts : mlange de discipline, de technologie, de mtiers, complexit accrue. Cot de dveloppement lourd contre cot de production : besoin de matriser le cot terme, le dlai final du projet.
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d/ Projet/ Gestion/ Management Gestion de projet : approche instrumentale du pilotage de projet (outil, mthode) : pour matriser le mieux possible les cots et le tps ; Mgt de projet : ensemble des actions engages par une organisation pour dterminer, lancer et raliser un projet : niveau plus global et emprunte la gestion de projet et mobilise des comptences plus tranversales. Mgt par projet : socit de conseil, dingnierie, par dactivit mais que projet. e/ Comparaison des activits projet et opration Activit projet Activit opration - non rptitive -organisation temporaire et volutive -cash flow ngatif -influence forte des variables exognes -dcisions irrversibles -rptitive (routine) -org permanente et stable -cash flow positif -influence forte des variables endognes -dcisions rversibles f/ le temps dans les projets 3 phases : -dexploration : on dfinit ce quon veut faire. On a une grande libert de choix mais une faible connaissance. -cours de projet : marge de manuvre diminue au fur et a mesure mais les connaissance augmentent. -fin de projet : on sait tout mais on ne peut plus rien faire => appliquer sur dautres projets. 3 tapes importantes : -lors de la prparation du projet : -le processus de validation pralable au lancement du projet. Bien tre vigilant sur le projet : justification des intentions et des moyens de les concrtiser (revue de projet) -prpartion dans un optique de cohrence : Valeur ajoute permet de diffrencier, plus efficace en interne. La disponibilit des ressources cognitives et relationnelles (partenaire interne et externe) : mobiliser les individus qui vont permettre de mener bien le projet. -au cours de la ralisation du projet : -pb de conception : technique ou autre -ncessit de crer de nouvelles connaissances -non prise en charge par les outils de gestion de projet. => avoir une approche de type mgt. - ncessit du comportement coopratif des employs.
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- lissue du projet : -devenir des connaissances cres ? on parle dco des connaissances. -mmoriser au sein des structures : mtier -mettre en place des procdures de retour dexprience : runions o les participants vont changer de nombreuses mthodes qui visent rendre compte de toute lexprience du projet. -reconnaissance et valorisation des nouvelles comptences par la fonction RH. Comptence de conduite projet => enjeu de gestion de carrires.
II/ Les diffrents types de projets a/ Typologie des projets selon leur objet G. GAREL Pour tre gnral sur un objet, comme le projet qui se dfinit par sa singularit, il faut tre contingent. => il faut savoir dans quelle situation on se trouve. Un des objets principaux des projets est : Projet de production unitaire : => dveloppement les outils de gestion classique de gestion de projet. 60s, les industriels amricains se sont regroups et ont formalis les outils. Les membres du PMI ont mis en place le modle standard des gestions de projet caractriss par : - la responsabilit du triptyque : main duvre/douvrage/responsable des travaux. - Les outils dordonnancement, de gestion des cots, de planification des tches. Projet de conception de pdts nouveaux : nouvelle mthode qui remet en cause le modle standard. Concurrence japonaise plus rapide => remise en cause des modes de projets => proposer des projets qui reposent sur lingnierie. Nouveaux outils : pour gestion des cots et approche plus globale du projet : comment E peuvent concilier activit projet et opration. Opration exceptionnelle, complexe, denvergure : rorganisation ou nouveau projet : projet sociaux, dispositif de recouvert, logistique et maintenance. b/ Typologie des projets selon leur importance conomiques dans lentreprise. Type A : E implique dans qq grands projets indispensables pour sa survie. Ex : industrie automobile. Projet sous influence des rgulations en usage au sein de lentreprise. La russite du projet dpend de se qui se passe dans lentreprise. Type B :
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Plusieurs E runies autour dun projet. Ex : de btiment. Projet a une personnalit juridique et financire. Il a une direction spcifique. On utilise le modle standard qui est le plus courant : rpartir les responsabilits, coordination entre acteurs par les outils. Type C : 1 gde E qui est implique dans de nombreux petits projets : gestion de portefeuille de projet. Ex : pharmacie. Projet nest pas vital pour lentreprise. Pour linfluence des rgulations on se rapproche du cas A, les projets sont issus de la rgulation en usage de lE. Type D : E et projet sont en partie lis. Ex ; start-up. c/ Configuration structurelle de projet. La structure fonctionnelle de projet. (Fig 1) Le projet est rparti entre les diffrents mtiers. Coordination : processus nonformalis, chaque responsable centralise linfo de faon squentielle. Avtges : Assure la convergence des expertises techniques car on considre que les individus restent dans leur mtier => dvelopper leur sevoir-faire. Et capitalisation des connaissances dans les projets pour la mme raison. Inconvnients : Pas de personne dsign pour rpondre au projet. Evaluation insuffisante des acteurs de mtiers de la part des directeurs-mtier en terme de contribution au projet.
La structure de coordination de projet (fig 2) Structure lgre avec de nouveaux acteurs : - chef de projet-mtier - coordinateur de projet qui interagit avec chef de projet-mtier. Rle de soutien et coordination avec projet-mtier pour sassurer des objectifs du projet. Avtges : Echange dinfo et communication amliore Centralisation de la planification et contrle des cots : savoir o on en est et o on va : vision globale du projet. Inconvnients : Conflits entre le coordinateur projet et les direction-mtier lis la discussion des priorits ressources, qui prend la dcision. Ractivit faible des acteurs mtier sur le projet car dans dautres activits aussi.
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La direction de projet (fig 3) Structure lourde : projet un pouvoir de dcision, de rgulation. Un directeur de projet avec une zone dintervention plus importante => capacit daction prend en compte les acteurs mtier et les chefs de projet-mtier. pouvoir plus important et liaison fonctionnelle. Avtges : Rapidit dans prise de dcision Grande ractivit dans la configuration du projet Bonne continuit de carrire des acteurs de projet : peuvent continuer dvelopper leur expertise en dehors du projet. Inconvnients : Dualit de lautorit : identification difficile des responsabilits. Risque dengagements insuffisants des acteurs.
Le projet sorti (fig 4) Directeur de projet : lourde intervention Acteur projet simplement pour le projet Coordination par le directeur de projet et les acteurs mtier sont sous lautorit fonctionnelle et hirarchique des acteurs du projet. Avtges : Mgt simple et directe Amlioration de la communication et augmentation de la ractivit Inconvnients : Russite du projet dpend dune seule pers. Risque en terme dchange entre les membres projet et les autres groupes. Question des carrires des acteurs mtier.
d/ Typologie des projets selon les clients - le projet a cot contrl : client dfini. Les projets conclus en rponse un appel doffre. La matrise des cots qui passe par la matrise des donnes. - les projets a rentabilit contrle client pas connu, non identifi. Les projets visent un march potentiel qui est reprsent par des portes paroles internes lentreprise. Les arbitrages spcifiques cots/dlais sont plus dlicats car plus grande incertitude et ont subi plus les pressions de lenvironnement. => Absence de garantie dans sa
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faisabilit et rentabilit. -pilotage en drive quand le projet de forte chance daboutir : qualit/cot/dlais -pilotage stop or go on verra si on arrte le projet ou si on continue. => la place des outils est diffrente de ces 2 types de pilotage.
Conclusion : - mobilisation dexperts de diffrents services de lE pour des projets => pluridisciplinarit positive ou ngative. - Forte htrognit initiale de point de vue. - Lvaluation de la validit et de limportance relative des argumentations en prsence, et leur intgration reposent sur un processus dapprentissage collectif et darbitrage trs spcifique. dpasser les cloisonnements fonctionnels - pb spcifiques de capitalisation dexprience intra-projet et aussi inter-projet. Comment on tire profit de lexprience de chaque projet ? => si rien nest fait, ce nest pas spontan.
Jessica
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Chapitre 2 : Outils de base Objectifs : Savoir reprer les dimensions critiques dun projet et utiliser les mthodes permettant de prendre en charge ces dimensions. I/ Cahier des charges Objectif dun CDC : Formaliser le projet et prciser les attendus et les moyens avec le client. Client : interne (direction de lentreprise) ou externe (unique ou multiple) Ne pas confondre client final et client du projet Ltablissement dun CDC est une tape cruciale : Elle conditionne les relations contractuelles entre les parties (possibilit de recours) et traduit les volonts du client du projet mais svt difficile (traduction des besoins du march en donnes techniques). Formulation initiale de la demande Demande finale Avant la rdaction du CDC, lentreprise a plusieurs contacts avec le client. Il peut tre + ou dtaill : - Dilemme contrle/crativit
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- Possibilit de procder en 2 phases : schma directeur dont le rsultat est le CDC ; Ralisation des actions dfinies dans le CDC. Formaliser le projet A/ Aider le client du projet exprimer ses besoins Pourquoi ? Do vient cette ide ? Quels enjeux pour le projet ? Quelles consquences attendues sur lentreprise du porteur ? Quels sont les clients finaux (utilisateurs) du projet ? Quelles donnes dentre pour le projet ? Etudes antrieures sur le projet Technologies voisines, concurrents, brevets, publications, sites internet, projets analogues B/ Proposer un concept technique (solution) pour le projet Quels sont les contours du projet ? Quelle mission ? Quelle phase du projet ? Quel concept adopter pour le projet ? Se concentrer sur les besoins du client et des utilisateurs du projet (besoins/fonctions /concept) Proposer concept (et variantes) adaptes C/ Prciser le produit et les objectifs Quels produits pour le projet ? Documents (contenu) ; prototype (maquette, chelle, fonctionnel) Produit (dvelopp, industrialis, commercialis) Quels objectifs ? Caractristiques, performances Enveloppe budgtaire Enveloppe de dlai D/ Dfinir les bases de lorganisation et les contraintes Quels sont les acteurs du projet ? Client du projet (porteurs, MOA) Utilisateur final (client final) Ralisateur (MOE) Partenaires Fournisseurs Quelles consquences attendues pour le projet ? Les effets concrets du projet sur lentreprise sont-ils conformes aux enjeux ? Quelles contraintes ?
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E/ Le document formel : Note de clarification / CDC La note de clarification est le document de rfrence tabli par le CP pour lancer le projet. Dfinit la fois le cahier des charges et le contrat du projet. Cest lacte de naissance du projet. Titre (nom) du projet Contexte (origine, enjeux, besoin) Donnes dentre (documents, tudes antrieures, analogies) Objet du projet (primtre de la mission, phase) Produit du projet (concept retenu, livrables, services associs) Objectifs (performances, cot et dlai du projet) Acteurs du projet (MOA, MOE, partenaires) Consquences attendues Contraintes (normes, rglements, brevets) La partie organisation : - Dispositifs & actions prvues - Rle des acteurs - Moyens requis & moyens en tps - Modalits dvaluation finale Cahier des charges personnel : - Risques - Zones dombre - Marges de libert - Refus du client (ce quil nacceptera pas) II/ Systmes dinformation du projet Les outils sont une aide pour la ralisation du projet Auto-organisation & mtargles mais il faut aussi sassurer de leur pertinence. Ils doivent tre au service de lquipe projet et non constituer un systme rigide. 1) Les diffrents types de relation - Relations Direction / Responsable de projet - Relations responsables projet / Client - Relations projet / mtiers (services fonctionnels) - Relations responsables projet / quipe projet Faire attention la distinction entre ces 4 types de relation cf schma e campus 2) Les diffrents types de revues
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Types de revue Relations/buts/rgles (revue = runion) - Revue de contrat - Revue davancement - Revue de projet - Bilan de projet A/ Revue de contrat : Elle concerne les relations entre le projet et le client. Elle a lieu avant le lancement du projet. Buts : - Sassurer de lapport des parties prenantes et vrifier la cohrence des diffrentes clauses du contrat. - Situer les risques de faon conjointe - Dfinir la stratgie contractuelle ; se mettre daccord avec le client sur les conditions de mise en uvre. - Planification des jalons contractuels Quelles sont les rgles adoptes par la revue de contrat ? - Passage en revue exhaustif du contrat - Appui dun juriste (proprit intellectuelle) - Ncessit de refuser des clauses inacceptables - Honntet sur le montant des risques B/ Revue davancement : Elle concerne les relations entre le chef de projet et son quipe. Elle est tenue de faon rgulire, selon une frquence prvue au dpart, indpendamment des phases du projet. Buts : - Situer lavancement des tches en cours - Connatre le cot des travaux excuts - Prvoir lincidence de ce qui a t ralis sur ce qui reste faire - Dcisions de ce qui reste faire (rorganiser) - Prvoir la date de fin & le budget de fin de projet. Quelles sont les rgles adoptes par la revue davancement ? - Choisir des units de mesure significatives - Echelle adapte au moment de la revue - Rgularit du contrle C/ Revue de projet : Elle concerne la relation entre le projet et la direction (= client interne). Elle est + contratuelle que la revue davancement, on y retrouve tous les acteurs du projet. Buts : - Ncessit davoir une vision globale du projet - Valider une phase pour passer la suivante - Prparer la phase suivante La revue de projet suit un triple objectif : Mesurer ce qui a t fait, valuer ce qui
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reste faire t obtenir les validations pour continuer. Il faut galement fixer lvolution des risques et dcider les actions lancer pour la phase suivante et les actions correctives engager. Quelles sont les rgles adoptes par la revue de projet ? - Ncessit davoir les participants de chaque domaine - Rigueur pour valider les conditions de passage. Les lments de prparation : - Le chois des participants - Ordre du jour prcis - Ncessit sur la prparation de supports actualiss sur le planning, alternatives techniques chiffres, informations en termes de cash flow D/ Le bilan de projet : Il prend galement la forme dune runion. But : Capitaliser lexprience du projet et la transfrer dautres projets. Quelles sont les rgles adoptes par le bilan ? - Positionner le bilan de projet avant sa fin - Trouver la motivation dimpliquer les acteurs - Transfert men en continu tout au long du projet - Trier le transfrable du spcifique - Pragmatisme pour les formes de capitalisation
3) La tenue dun tableau de bord Caractristiques gnrales dun tableau de bord : - Il doit offrir une vision globale du projet, - Rendre compte des carts par rapport au rfrentiel, - Permettre de conserver la trace des modifications. Synthtique, rapide actualiser Cf schma e-campus
Jessica
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III/ Lordonnancement du projet 1) Les objectifs Lordonnancement correspond la programmation des tches.
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Il sagit de permettre au projet datteindre ses objectifs de dlais, de couts et de performances techniques. Techniques dordonnancement : - Diagramme de GANTT - Graphe potentiel-tches & PCM - PERT ou mthodes Potentiel-Etapes (chemin critique) (Cf. Schma sur e-campus) 2) Les prcautions dusage Tout projet doit pouvoir tre analys tout moment. Lordonnancement doit donc permettre de rsumer compltement et clairement lanalyse du projet. Il est galement ncessaire de pouvoir mettre en vidence les tches critiques. 3) Lanalyse pralable Lanalyse doit porter sur 2 points : - Dterminer les tches lmentaires - Dterminer les contraintes a. Dterminer les tches lmentaires Il faut lister lensemble des tches ncessaires pour mener bien un projet (la lise doit tre la plus exhaustive possible). Le choix des frontires des activits nest pas toujours aussi simple : - Un dcoupage trs fin permet de suivre de plus prs la ralisation du projet - Un dcoupage plus grossier simplifie la reprsentation Les tches doivent tre reprsentes sur un organigramme (e-campus). Rfrentiel du projet : Objectifs du projet (notes de clarification) Structures : Produit (PBS) ; Processus (PDP) ; Tches (WBS) ; Equipes (CBS) Rfrentiel dexcution et de maitrise du projet : Budget de rfrence ; Planning de rfrence ; Analyse des risques ; Systme dinformations. Le processus de droulement du projet doit prciser la stratgie dexcution du projet : phases, jalons, ordonnancement & squencement des activits principales. (cf. e-campus) b. Dterminer les contraintes Dure dune tche : son estimation tiendra compte des dlais exognes (ou incompressibles, comme les dlais de livraisons), des ressources mobilisables (dure dune tche. Exemple : 3 personnes = 2 jours de travail) et des ressources mobiliser (exemple : 6 jours-hommes). La dure est donc partiellement contrainte et partiellement choisie. La dure peut tre difficile valuer : - Manque de connaissances en dbut de projet (la dure dune tche en aval peut dpendre de choix raliss en amont)
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- On se fonde sur des cas proches dj raliss dans le pass (capitalisation interprojets). Les antriorits : La relation dantriorit consiste dans le fait quune tache B ne peut commencer avant quune tache A ne soit termine. A est lanctre ou lantcdent de B et B est descendant ou successeur de A. Ainsi, certaines contraintes denclenchement sont absolues, mais dautres peuvent tre relches par une organisation approprie (esprit de lingnierie concourante). 4) Le diagramme / planning de Grantt Cest une mthode qui permet de mettre en vidence les dures des taches. Le diagramme permet de visualiser tout moment la tenue des dlais pour chacune des taches (Cf. e-campus). Lintrt du diagramme est renforc lorsque les oprations ne se suivent pas ncessairement. Il constitue alors une aide efficace pour le jalonnement des oprations. Le jalonnement consiste fixer des dates de dbut et de fin de chaque opration. 5) Lordonnancement des projets complexes Marche libre : lien entre la tache et son descendant ( utiliser sans remettre en cause les marges suivantes ; schma e-Campus). Sur toutes les taches non critiques, il peut y avoir diffrentes types de programmation : le choix des taches non critiques se fait selon les principes de prudence (les taches sous critiques ont lieu plus tt) ou des projets dconomie (le chef de projet choisit). PERT = rseau potentiel-tapes , est conu pour la fabrication de projets lourds. Oprations reprsentes par des flches.
Jessica
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par Jessica le Mar 30 Dc - 9:45
IV) La gestion des risques C'est un aspect trs important en management de projet, c'est une proccupation de tous les domaines de gestion. Ce sont des zones ou des points aveugles. Pour les projets, la gestion du risque est un lment part entire, qui est donc capital. Dfinition : Le risque c'est la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions QCD. Ou que les carts par rapport aux prvisions soient inacceptables et intolrables. Il y a des problmes interdpendants entre Qualit Cot Dlai, mais aussi lis aux outils spcifiques.
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Le risque de dpassement budgtaire (contrle de gestion). Le risque de dpassement des dlais (ordonnancement et suivi). Le risque de non respect des spcifications techniques (domaines techniques concerns). Importance du respect li la spcification du produit, au cot et au dlai : On peut largir l'analyse des risques aux caractristiques du march. C'est--dire l'intrt des clients pour le projet, le nombre d'unit produite par projet, la concurrence a affront. La rentabilit du projet (les tudes de march sont suffisamment sres) ? Les fournisseurs seront-ils capables de produire suffisamment d'unit ? La concurrence est elle plus rapide plus performante plus innovante. Ces risques sont de diffrentes natures en fonction du march. Caractristiques du portefeuille de projets : Le nombre de projets majeurs grs simultanment (conflit d'arbitrage entre les ressources a affect). La corrlation entre les projets (en concurrence ou complmentaire). Le degr d'innovation technologique (choisit des projets innovants et risqus ou peu innovants et sans risque). Le risque majeur : Il remet compltement en cause le projet. Il provoque son chec sans possibilit de rattrapage. Il existe autant de risques majeurs que de configurations industrielles et commerciales. Pour les produits ou les marchs de masse, le risque majeur est un risque de non dpassement du point mort cause des forts besoins en investissement. Les ventes ne permettent alors pas de couvrir les cots fixes. Le risque majeur doit tre pris en compte pendant le droulement du projet, mais aussi en amont. En pharmacie, le problme principal est tenir les dlais. Sinon un concurrent risque de lancer un produit similaire au votre avant vous. En phase d'laboration : Les risques internes encourus lors de la dfinition des spcifications : Imprcision des tches. Elle est lie au fait que l'au dbut du projet, on n'a pas toutes les informations. L'estimation des tches est imprcise et peut donc ensuite poser des problmes sur les objectifs fixs. Incohrence du cahier des charges du projet. Manque de matrise des processus de dveloppement et de suivi du projet. Risque technique et d'industrialisation. Rapport entre les objectifs et les moyens (incomptence estimer, question d'honntet intellectuelle des protagonistes, qu'ils veulent faire beaucoup avec peu de ressources ou qui vont au contraire demander beaucoup de ressources pour se laisser des marges de manuvre). Contexte organisationnel, la capacit de l'entreprise acqurir les comptences projet. C'est--dire assurer un suivi des projets et raliser une capitalisation interprojets. Etre capable d'apprendre des projets passs. L'absence de procdure d'laboration du projet, surtout pour les systmes d'informations du projet. Il faut que les procdures existent pour limiter les risques et il faut les appliquer.
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Le risque de ne pas pouvoir fabriquer le produit en faisant appel la technologie prvue. Risque de ne pas pouvoir passer du prototype la srie sans faire des transformations importantes. Avoir des solutions prouves individuellement, mais que l'on ne peut pas combiner. Les risques externes encourus lors de la spcification : Obsolescence commerciale. Risque li la mauvaise apprciation du march, cette volution rapide de la part des concurrents donc des besoins du client. Risque rglementaire sur les spcifications. On value les risques au dpart, mais la lgislation peut voluer, il faut faire du lobbying. Les risques encourus en phase d'excution du projet : Risque de dtection tardive. L'information n'est pas traite, sous estime ou indisponible Risque de diagnostic erron. Erreurs sur l'interprtation des faits (ne retient pas la bonne cause, s'arrte une cause alors qu'il y en plusieurs, las acteurs ont des mauvaises reprsentations des faits et donc font des diagnostics errons). Risque de rponse inapproprie. Traite un problme localement alors qu'il faudrait une rponse globale. La diminution du risque en phase d'laboration : Il y a deux stratgies possibles amliorer le niveau d'information ou externaliser les risques. Amliorer l'information : Recherche le maximum d'information pour avoir des objectifs, un cahier des charges et un processus plus ralistes. On peut dcouper les tches en tches lmentaires pour obtenir les informations ncessaires et mener des consultations pousses pour affiner les approximations et permettre de recueillir l'avis d'experts et d'oprationnels. Il faut aussi utiliser systmatiquement et priodiquement des cycles d'valuation des risques encourus. On peut rendre obligatoire l'tablissement de compte rendu crit des runions pour y impliquer les participants et les engager. On oblige avoir une approche formalise base sur les faits et qui engagent les acteurs (analyse plus srieuse). Externalisation des risques : On peut dlguer certaines parties du projet, que l'on juge trop risqu. Il faut alors formaliser un contrat engageant et contraignant pour le partenaire. La diminution des risques en phase d'excution : Le projet est lanc, il faut organiser l a ractivit. L'organisation ou l'entreprise se donne une capacit de modification rapide de la dfinition ou du processus du projet. Dans la mesure du possible, elle tente de ne pas remettre en cause les objectifs du projet. La ractivit par modification de la dfinition du projet : - Ractivit par anticipation :
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La ralisation des tches permet d'obtenir des informations. On peut donc redfinir les tches en aval grce aux informations fournies en amont, au niveau de la disponibilit des ressources humaines et matrielles. Cela permet de mettre jour et grer la disponibilit des ressources. - Ractivit par adaptation aux drives constates : Le chef de projet fait des points. On doit tre capable de voir o l'on en est, et revoir les objectifs QCD (diminue les exigences techniques, revoit les cots la hausse, retarde la date de fin). Il peut adapter l'ordonnancement (chevauchement des tches, supprime certaines tches) ou il peut mobiliser des ressources additionnelles (sous-traitance, heures supplmentaires). - Ractivit organisationnelle accrue : Acquisition collective d'une comptence en matire de gestion des risques (formation de gestion de capitalisation de savoir-faire). Mise en place de vritable structure de gestion du risque (des procdures particulires de vrification, de surveillance et de dtection). Mise en place de procdure de circulation de l'information fiable et pratique. Responsable met en place des rseaux formels de communication ascendants, descendants et transversaux, pour augmenter la fiabilit des informations. Les rseaux sont formels car c'est plus rapide. Une dynamique de groupe (convergence des objectifs individuels). Autonomie des quipes de projets dont elles doivent bnficier (capacit de gestion). Les outils graphiques : voir e-campus
Chapitre 3 : La dimension humaine et sociale des projets. Management des connaissances dans les situations de projet I) Les basiques du fonctionnement des groupes 1) La dynamique de groupe Les principaux phnomnes accompagnant la structuration d'un groupe : Les interactions internes augmentent et les interactions externes diminuent. Une diffrenciation entre membres et non membres du groupe se fait. On maximise les diffrences entre groupes et les minimises dans le groupe. Le groupe dveloppe et fait respecter des rgles, des normes. Et il a galement sa propre culture par son langage, style, rituels et son climat. Cela induit le risque de" pense groupale" et de dilution des responsabilits. Les rles et le leadership : Le rle est centr sur la tche, sur le maintien du groupe, sur les besoins personnels des membres. On dit aussi activit, comptence et sympathie. Un membre qui rempli les trois rles correspond la dfinition du chef. Autres types de membres : Le spcialiste : trs actif, comptent, mais pas sympathique. Le sympathique : peu actif et peu comptent, mais trs sympathique
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L'actif : trs actif, mais peu comptent et peu sympathique. Le dviant sous actif : faible sur les trois plans. Il peut devenir le bouc missaire, la victime expiatoire du groupe. Le chef de projet doit tout faire pour viter cette classification. Les fonctions du leader dans le maintien et la progression du groupe : Fonction socio-opratoire : rle de progression La poursuite des buts et la ralisation des tches propres au groupe. Fonction socio-affective : rle d'entretien Le climat psychologique du groupe, le degr de motivation et d'intrt pour la tche. Les relations qui se tissent entre les membres du groupe. Les conditions de bon fonctionnement d'un groupe : Le groupe doit savoir pourquoi il a t form, et ses objectifs doivent tre clairs. Il se trouve dans un environnement qui ne l'empche pas d'interagir. Il s'est donn une procdure de fonctionnement et de dcision. A chaque fois que l'on identifie les risques, il faut en minimiser les effets sur le projet. Le groupe a tabli les conditions qui permettent tous les membres de contribuer et ceux-ci partagent les mmes valeurs. Il assure la communication parmi tous les membres. Les membres doivent s'entraider, rsoudre les conflits internes, diagnostiquer le processus de fonctionnement de groupe et l'amliorer. Le processus de collaboration au sein de l'quipe comprendrait six dimensions incontournables : La communication. La coordination des activits individuelles. L'quilibre de contribution des membres (diffusion des connaissances personnelles). L'attitude. La dfinition et le maintien de niveaux levs d'efforts des membres. La cohsion d'quipe. 2) Les principaux conseils en terme de management de groupe Choisir les membres en fonction de leurs comptences et de leur capacit s'intgrer dans le groupe. Assurer une coordination prcoce entre les quipes permet de rduire l'incertitude, trouver les solutions et tablir les buts. Rpartir les tches et les rles (tche, maintien du groupe). Choisir les mthodes de travail adaptes la situation. Apprendre distinguer l'tablissement des faits, l'valuation et l'laboration d'un accord pour en tirer des conclusions. Chercher viter certains phnomnes de groupe comme la pense unique. Dterminer des procdures pour contrler les progrs du groupe et de chaque contributeur. Nommer un process observer pour mettre en place un suivi et en rendre compte.
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Dcider d'un mode de prise de dcision de prfrence le consensus sauf en cas d'urgence. Faire des pauses. Rsoudre les conflits (mode de rsolution : domination, compromis ou intgration). II) Les groupes projets 1) Les principaux enjeux Animation de l'quipe projet : Constituer un groupe cohrent et construire une vision partage du projet. Articuler sur le milieu le plus vaste des intervenants sur le projet faire le lien entre les projets et les mtiers, assurer en gnral par le chef de projet (forces centriptes). Grer la dynamique de l'quipe projet elle-mme, c'est--dire la concentration des vnements dans le temps, il y a une grande pression sur un temps court. (forces centrifuges). Les principales tensions entre forces centriptes et centrifuges : - Les forces centriptes : Elles vitent les drives du projet. Assurent un bon fonctionnement. Assurent un minimum de compromis. Ce sont des acteurs projet : cahier des projets, outils de gestion, objets physiques. - Les forces centrifuges : Elles restent ouvertes aux apports extrieurs, elles stimulent la crativit. Ce sont des acteurs mtiers avec une diversit de profils, et des membres extrieurs (partenaires, consultants). - Le formalisme vite les drives et assure la traabilit de l'avancement du projet, grce aux outils de pilotage. Le compte rendu alimente le systme d'information. 2) L'organisation de la crativit Diversit des profils personnels : Les imaginatifs ou cratifs : crent le projet ou l'ide. Les entrepreneurs ou champions : dtectent le projet potentiellement porteur. Les leaders : sont capable de mener l'quipe projet. Les sentimentaux ou gatekeepers : relayent entre plusieurs dpartements et avec l'environnement Les intgrateurs : personnes qui accompagnent et soutiennent les moins expriments. Comment organiser la crativit : Par la constitution d'quipes aux profils diversifis. Par une approche globale du processus de cration de connaissance dans l'organisation. Les connaissances : sont des informations qui combinent l'exprience du contexte, de l'interprtation et de la rflexion. Le processus de cration des connaissances : vers Connaissances tacites Connaissances explicites
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Connaissances tacites Socialisation Extriorisation Connaissances explicites Intriorisation Combinaison Connaissances tacites vers connaissances tacites c'est de la socialisation.
Jessica
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