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TABLEAU DE BORD DE GESTION

Anim par Monsieur Charaf Messouak

INTRODUCTION
Le contrle de gestion est un processus qui se dploie en respectant quatre tapes principales
Fixation des objectifs Planification et budgtisation Mise en uvre et suivi des ralisations Analyse des rsultats et actions correctives

MISSIONS ET ORGANISATION DU CONTRLE


Contrairement lopinion courante, le contrle de gestion nest pas une discipline normative comme la comptabilit gnrale. Sa filiation est rechercher du ct de la mise au point des dispositifs de management des grandes entreprises.

Les origines du contrle de gestion


Le contrle de gestion est une discipline dont les outils ont t mis au point essentiellement par des praticiens, tel FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ANTHONY Ces responsables dentreprises ont mis au point des outils qui rpondaient aux besoins de comptitivit et de ractivit.

On peut identifier quatre grandes tapes dans lvolution du Contrle de Gestion

1re ETAPE Introduction progressive de la comptabilit gnrale (financire)


Les premiers ratios et indicateurs de performances ont t utiliss dans lentreprise Dupont en 1907. Pour la premire fois, compte de Bilan et compte de Rsultat sont prsents Apparition des notions de formation de rsultat et de rentabilit des fonds propres

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tape

La deuxime tape date de 1920, elle est dveloppe chez Gnrale Motors, cest ce quon a appel Les mcanismes de dcentralisation coordonns
Lentreprise ctait structure en division et navait gard que quelques fonctions au sige, comme la trsorerie, le financement et la recherche. Chaque division tait devenue un centre autonome, jug annuellement sur sa rentabilit. Les divisions entraient en comptition interne pour loctroi des ressources ncessaires leur dveloppement. Elles taient ds lors juges annuellement sur leurs performances.

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ETAPE

le droit fil de ce qui a t observ partir de 1920 chez Gnrale Motors, est introduit ce quil convient dappeler Les mthodes et techniques de la gestion budgtaire
Les Entreprises importantes commencent se doter de stratgie, de plans oprationnels et de budgets par divisions. Les oprationnels dfendront en interne leurs plans et leurs budgets, pour obtenir les ressources ncessaires En contre partie, il assureront le reporting mensuel, cest lintroduction de ce que lon appelera le Management performance reporting

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ETAPE

Elle intervient dans les annes soixante, avec la diffusion des principes de direction par objectif, qui va introduire la ngociation dobjectifs et le contrle par les rsultats. Cest aussi la priode de la gnralisation des centres de responsabilits qui deviennent les interlocuteurs privilgi du contrle de gestion.

INSTRUMENT DE PILOTAGE ECONOMIQUE DES GRANDES ENTREPRISES


La dfinition la plus rpandue est celle donne par ANTHONY
Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs

Les caractristiques du contrle de gestion font appel explicitement au paradigme cyberntique.


Les systmes ou le retour dinformation existe samliore progressivement. En dautres termes, la diffusion de linformation sur la conduite dune action, amliore laction suivante.

Les trois niveaux du processus de contrle de gestion


La fixation des objectifs
On commence par la fixation des objectifs issus de la procdure de budgtisation. Les objectifs sont fixs sur la base de rsultats passs, ou en comparaison avec ceux obtenus par des entits comparables en interne ou en externe ( benchmarking)

La mesure
Le systme doit permettre de mesurer aussi bien la consommation de ressources que la valorisation des produits.

Lanalyse des rsultats


Comparer les rsultats raliss au rfrentiel. Ces comparaisons se feront sous forme danalyses dcarts,avec explication des causes dorigines internes ou externes.

Limpact de lanalyse des rsultats


Les retours dinformations vont agirent comme des acclrateurs de prise de conscience des amliorations apporter moyen et long terme dans les processus opratoires. Les oprationnel pourront apporter des modifications lorganisation des taches, lordonnancement de la production, lutilisation des moyens, aux produits et la relation clientle.

Les analyses effectues vont permettre damliorer le processus de prvision. Les budgets seront revus dans le cadre annuel en intgrant de nouvelles hypothses sur les quantits, les prix, les ressources, le Mix-produit etc.

Enfin ces analyses vont permettre des rajustement au niveau du plan stratgique et prparer le redploiement des ressources sur le portefeuille dactivit. La valorisation permanente des performances par la prise de conscience et les discussions quelle engendre, facilitera les dcisions concernant laffectation stratgique des ressources

Le contrle de gestion est finalement au antipodes dune vision rpressive de la fonction.


Le contrle de gestion a pour effet damplifier la dynamique organisationnelle en acclrant les changement au sein ses entits de gestion ainsi que les arbitrages stratgiques concernant les redploiement des ressources

Le contrle de gestion: Mdiateur entre stratgie et oprations Trois niveaux


Planification stratgique Contrle de gestion Gestion des oprations

Planification stratgique
Analyse de lenvironnement Positionnement de lentreprise Choix des axes de dveloppement

Contrle de gestion
Traduction financire des plans Projection des objectifs et des rsultats Allocation des ressources Enregistrement, analyse et diffusion des performances conomiques Systme de pilotage et de suivi des rsultats

Gestion des oprations

Programmation des activits Agencement des ressources Plan daction

Quest ce quun tableau de bord


cest un ensemble dindicateurs et dinformation essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi permettre dadopter un langage commun entre les diffrents acteur de lentreprise.

Le tableau de bord en quatre axes


Les fondamentaux du management requis pour lapproche du tableau de bord Les caractristiques dun systme de tableau de bord Lorganisation du contenu Lexploitation du tableau de bord

Les fondamentaux du management requis pour le tableau de bord


Les conditions de lefficacit du management La place du tableau de bord

Les condition de lefficacit du management


Ncessit de dfinir la notion de performance
Le management de la performance globale pourrait tre dfini comme lensemble des pratiques formelles quune organisation mets la disposition des acteurs pour amliorer leurs performances

Dtermination dobjectifs clairs Mise disposition de ressources adaptes aux besoins laboration de critres dvaluation et de reporting Existence dun systme de motivation

La place du tableau de bord


outil de porte multidimensionnelle
Un outil daide la dcision
Il permet dalerter le responsable sur la gestion de son entreprise. Il pourra grce lanalyse des carts, entreprendre des actions correctrices.

Un outil de communication
Il est une source dchange de bonnes pratique et un moyen de pratiquer le benchmarking entre les entits.

Un outil damlioration des comptences


Lvaluation permettra de constater lvolution des comptences et des performances individuelle qui donneront lieu des gratifications.

Les caractristiques dun systme de tableau de bord


Typologie des tableaux de bord Hirarchisation des tableaux de bord Manager son quipe avec des tableaux de bord

Typologie des tableaux de bord


Les tableaux de bord orientation stratgique Les tableaux de bord de gestion

Pour le contrle stratgique IL FAUT


Connatre la stratgie de son entreprise Matriser le systme danalyse stratgique Connatre le mtier des femmes et des hommes qui composent lentreprise Penser ouverture et transversalit Penser construction dans un sens systmique (systme qualit, systme finance.)

Les tableaux de bord de gestion


Principes et exemples dindicateurs oprationnels

Les tableaux de bord orientation stratgique


Il utilisent des indicateurs de mesure des performances, qui permettent de clarifier les objectifs et de les traduire en valeurs cibles concrtes Il permettent aussi dassurer le dploiement de la politique gnrale lintrieur de lorganisation et un retour dexprience sur la stratgie afin de laffiner progressivement.

Les principes
La comptition exige la prise en compte dinstruments non directement financiers tel que:
La qualit Le niveau de stock La productivit La flexibilit Les dlais de livraison Le service aprs vente La qualit de la gestion des ressources humaines

Exemples dindicateurs oprationnels


Indicateurs de qualit Indicateurs de flux Indicateurs de productivit Main duvre Matire Indicateurs de flexibilit Indicateurs de ressources humaines Formation Dure du travail Absentisme Climat social Promotion Structure des effectifs Scurit du travail

Hirarchisation des tableaux de bord


Comment assurer la cohrence des informations Un systme de remonte de linformation

La cohrence des informations


Pour les besoins des responsables, les tableaux de bord doivent sintgrer leur organisation Les tableaux de bord doivent tre construit en tenant compte de lorganigramme Pour le responsable dune entit, le tableau de bord doit intgrer des indicateurs de performances de ses collaborateurs, mais aussi des lments propres sa responsabilit

La cohrence des informations (suite)


Assurer la cohrence transversale en homognisant les indicateurs pour les mmes niveau de responsabilits, pour quils puissent comparer leurs rsultats entre eux. Le rseau de tableau de bord de lentreprise permettra un management trois niveaux
Centre global: entreprise Centre verticaux: fonction, dpartement Centre horizontaux: projets processus

La remonte des informations


La logique denchanement des tableaux de bord dans une entreprise La transmission des informations

La logique denchanement des tableaux de bord dans une entreprise Le tableau de bord doit permettre au responsable dvaluer aussi bien ses performance que de piloter ses activits Le suprieur hirarchique doit pouvoir contrler les rsultats de ses collaborateurs, parfois la dlgation concerne plusieurs niveaux N-1, N-2 ..

La transmission des informations


Le tableau de bord va assurer la fois la transparence vers le terrain et vers la hirarchie La transparence devra laisser de lautonomie aux acteurs, seuls les informations pertinentes seront transmises la direction gnrale. On attend de la hirarchie: vision, cohrence, arbitrage. On attend du terrain: mobilisation, motivation, ractivit.

Manager son quipe avec les tableaux de bord


Les rsultats prsents dans le tableau de bord traduisent souvent le niveau de performance des collaborateurs, mais aussi le niveau de comptence Lorsque la performance est peine normale, cela peut vouloir dire que les comptences ne sont pas suffisantes. Il convient parfois de mener une rflexion sur le mtier et la manire de lexercer pour dvelopper des capacits dinnovation et de cration.

Lorganisation du contenu du tableau de bord


Dfinition et valuation des missions, des objectifs et des moyens Dtermination des facteurs cls de succs et des facteurs stratgiques des risques Identification et slection des indicateurs et des clignotants

Dfinition et valuation des missions, des objectifs et des moyens


Formalisation des missions
La mission doit faire ressortir ce qui est central et prioritaire pour le poste, elle prcise la nature des contributions et des rsultats produire Une mission va induire des objectifs diffrents ou des priorits qui ont un caractre permanent et structurel

Formaliser les objectifs avec prcision


Un objectif se dfini comme un but atteindre et non un tche accomplir. Un objectif se dfini par:
Une performance, cest--dire le rsultat atteindre Les conditions dans lesquelles devra seffectuer cette performance Le niveau de performance jug acceptable

Dterminer les moyens


Lentreprise sefforce de sauvegarder un quilibre subtil entre objectifs et moyens. Le dosage entre objectif et moyens se ralise sur la base de lexprience du pass et sur des ambitions raliste pour le futur.

Dtermination des facteurs cls de succs et des facteurs stratgiques de risques


Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettre en vidence les facteurs cls de la performance. Impliquer fortement la direction gnrale: dfinition des objectifs, information aux utilisateurs, exploitation constructive du tableau de bord. Favoriser lappropriation du tableau de bord par les utilisateurs. Il doit tre peru comme une aide la rsolution de leurs problmes: promotion, formation,animation de proximit Sadapter facilement aux nouvelles stratgies et aux nouveaux projets

Identification et slection des indicateurs et des clignotants


Le sur mesure informationnel
Il faut surtout donner ou faire produire des indicateurs utiles chacun Lindicateur ne donne pas le pouvoir( avec la confidentialit malsaine quil engendre) mais permet le dialogue: comprendre ensemble comment on a travaill et pourquoi on peut mieux faire Les gestionnaire doivent tre lcoute des personnes sur le terrain pour les aider dans leurs missions et ventuellement trouver avec eux des indicateurs pertinents

Structure du tableau de bord


La structure doit prendre en considration
Lorigine des information La prsentation matrielle La priodicit

Un tableau de bord ouvert sur la concurrence et lenvironnement

Un tableau de bord anticipateur

Garder prsent lesprit les secteurs de responsabilit et les besoins spcifiques

La forme gnrale du tableau de bord


Le format Le nom des destinataires Les observations La source des informations Lapplication du principe gigogne

La

continuit du tableau de bord dans le temps

Les recommandation lmentaires Le choix dune priodicit

Exploitation des tableaux de bord


Test de validit des indicateurs et de leur prsentation Rgles de reporting

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