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I.S.C.A .

Thme du mmoire

Mise en place dun Systme de Tableau de Bord au sein dune Agence Bancaire C a s A t t i ja r i w a f a B a n k

Ralis par : Wafaa BADI Encadr par : Mr Azeddine ANDALOUS

Plan
Ddicaces4 Remerciements.5 Introduction6
Chapitre prliminaire : Prsentation dAttijariwafa Bank 9

Section 1 : Historique.9 Section 2 : Organisation interne10 Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres..16


Chapitre I : Contrle de Gestion Bancaire :.18

Section 1 : Mutations et volution de lenvironnement bancaire.18 1-1 Dcloisonnement des structures..18 1-2 Dsencadrement du crdit...20 1-3 Dsintermdiation des financements..21 1-4 Drglementation des procdures ..21 1-5 Libralisation des taux dintrt..23 1-6 Le nouveau cadre juridique24 Section 2 : Apport du contrle de gestion27 2-1 Objectifs du contrle de gestion.27 2-2 Fonctions et responsabilits du contrle de gestion28 2-3 Rattachement hirarchique.30
Chapitre II : Approche thorique du tableau de bord.31

Section 1 : Dfinition du tableau de bord..31 Section 2 : Contenu du tableau de bord.32 2-1 Les carts cl...33 2-2 Les ratios.33 2-3 Les graphiques ...34 2-4 Les clignotants34

Section 3 : Processus dlaboration dun tableau de bord34 3-1 Principes de base34 3-2 Processus de mise en place.36
Chapitre III : Etat des lieux : Diagnostic et Analyse Critique.42

Section 1 : Prsentation des diffrents outils de suivi et de pilotage au niveau dAttijariwafa Bank ..42 1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 ATLAS .......43 MARHABA....44 IMOPA........45 DALIA45 INAF...45

Section 2 : Analyse critique..46


chapitre IV : Recommandations : Mise en place dun Systme de Tableau de Bord.48

section 1 : Contenu du tableau de bord Agence48 section 2 : Suivi de lactivit 49 2-1 Les ressources.49 2-2 Les emplois.54 2-3 Le nombre des comptes .58 2-4 Lactivit linternational..59 2-5 Les oprations de cross selling...59 Section 3 : Suivi de la performance par les ratios.61 Conclusion66 Bibliographie69 Abrviations70 Annexes71

DEDICACES

A ma mre pour tous ses sacrifices. A la mmoire de mon pre A ma famille et mes amis pour leur soutien et encouragement. A tous ceux qui ont particip de prs ou de loin la ralisation de
ce travail.

Je vous dis merci du fonds du cur.

REMERCIEMENTS
Je tiens remercier Mr Azeddine ANDALOUS , enseignant
l ISCAE pour son soutien tout au long de llaboration de ce mmoire, sa disponibilit et ses conseils.

Je remercie tout le corps professoral et administratif de lISCAE


sous la direction de Mr Mohammed MOUAFFAK .

Enfin, Je remercie tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin


la ralisation de ce travail.

INTRODUCTION
Depuis les annes 90, lconomie mondiale a connu de profondes mutations : mondialisation, libralisation de lconomie, drglementation, rvolution dans les techniques de gestion et d information

Lconomie marocaine na pas t pargne et encore mois le secteur bancaire. Les principales mutations visant la libralisation de ce dernier concernent : le dsencadrement du crdit, la dsintermdiation des financements, la libralisation des taux dintrts, la rvision du cadre juridique da la profession et le dcloisonnement des secteurs.

Dans ce contexte mouvant, linstitution bancaire est entre dans une nouvelle re de comptitivit, caractrise par un resserrement des marges, une monte des risques sans prcdent, une concurrence sans cesse grandissante et une clientle de plus en plus exigeante. Depuis, le souci majeur de toutes les banques est comment concilier comptitivit et rentabilit parce que la rentabilit est, plus que dans tout autre secteur, la condition du dveloppement.

Pour relever ce dfit et rpondre aux nouvelle donnes du march, linstitution bancaire sest vu contrainte de se transformer en vritable entreprise et dlargir sensiblement sa conception traditionnelle de gestion. Cest ainsi que le contrle de gestion a fait son entre dans le milieu bancaire.

Le 1ier problme auquel sest confront le contrle de gestion dans ce milieu est la dfinition du concept et de la fonction.

Il recouvre dun tablissement un autre des notions diffrentes du fait que lon lassimile selon le cas la comptabilit analytique, la gestion prvisionnelle ou encore au contrle budgtaire.

Historiquement, le contrle de gestion a fait son apparition dans les grandes entreprise pour rpondre une double exigence :

* Maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomique au plus prs des oprations , en dautres termes auprs des premiers niveaux de responsabilit hirarchique.

* Assurer la cohrence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes la suite du mouvement de dcentralisation des responsabilits qui sest opr dans les grandes entreprises.

Quant au contrle de gestion bancaire, il peut tre dfini comme tant lensemble des systmes dinformation, les techniques danalyse et les processus mis en uvre en vue doptimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la ralisation des objectifs assigns chaque responsable ou entit .

Ntant introduit que rcemment dans la profession bancaire, le contrle de gestion nacquiert que trs progressivement son importance. Ce pendant, lenvironnement dans le quel volue la Banque loblige lui reconnatre son rle dterminant dans lexercice de mtier. Plus quune mthode, dite moderne, de gestion il est devenu un avantage concurrentiel , un levier de maintien et daccroissement de la comptitivit , un instrument privilgi de linformation .

En effet , dans un environnement en pleine mutation et un march trs concurrentiel , le besoin dune information claire, prcise et pertinente sest accentu .

Un des lments fondamentaux de la prestation contrle de gestion , qui permet justement davoir une information pertinente et significative , est le tableau de bord . En tant quoutil de suivi et de pilotage , ce dernier est destin aider ses utilisateurs la prise de dcision et lorientation de laction .

Un tel outil est indispensable un exploitant dune agence bancaire qui a la responsabilit dentretenir et de dvelopper le fonds de commerce de la banque . Or force est de constater que les agences Attijariwafa Bank ne disposent pas dun vritable systme de suivi et de pilotage de la performance . Ce qui a motiv le choix du thme de mon mmoire, savoir la conception et la mise en place dun tableau de bord au sien dune agence bancaire selon le plan ci aprs :

La prsentation dAttijariwafa Bank fera lobjet dun chapitre prliminaire . Le premier chapitre sera consacr au contrle de gestion dans le milieu bancaire en abordant les mutations du secteur, les enjeux et la ncessit de lintroduction du contrle de gestion . Le 2me chapitre apporte un clairage sur laspect thorique du tableau de bord. Quant au 3me il portera sur la prsentation et lanalyse critique du systme actuel de pilotage. Dans le quatrime chapitre, sera aborde la mise en place et la conception dun systme de tableau de bord.

Chapitre prliminaire : Prsentation dAttijariwafa Bank


Section 1 : Historique Le projet Attijariwafa Bank a vu le jour en Novembre 2003 avec la prise de contrle de Wafabank par la Banque Commerciale du Maroc . Courant Mai 2004 , la BCM a acquis la totalit du capital de Wafabank travers le lancement dune offre publique d achat et dune offre publique dchange . La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Dcembre 2004 .

Attijariwafa Bank est le premier groupe banquier et financier du Maghreb et la huitime Banque africaine . Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH , Attijariwafa Bank compte parmi ses actionnaires de rfrence des entreprises denvergure internationale avec lesquelles elle dveloppe des synergies multiples notamment en terme dexpertise et de cration de valeur :

- groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de rfrence et premier groupe priv marocain , il opre dans plusieurs secteurs dactivit , notamment lagroalimentaire , les mines et matriaux de construction , lagroalimentaire , la distribution et les activits financires et bnficie dalliances avec des multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge . - groupe SANTANDER ( 14.5% ) : second actionnaire de rfrence et 1ire capitalisation boursire au niveau europen , il jouit dune forte prsence en Amrique Latine et dtient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux .

- Crdit Agricole ( 1.4% ) : groupe bancaire de dimension mondiale , il dveloppe avec Attijariwafa Bank une stratgie de partenariat multi-mtiers notamment dans le crdit la consommation travers SOFINCO et dans la gestion dactifs via Crdit Agricole Asset Management . Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies dveloppes autour du Crdit du Maroc , filiale marocaine du crdit agricole SA dans laquelle Attijariwafa Bank dtient 35% .

Affirmant sa vocation de champion national dans tous les mtiers de la banque et de la finance , Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur cl de dveloppement conomique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et sinscrire dans une perspective de rayonnement rgional et de comptition internationale . Section 2 : Organisation interne

Attijariwafa Bank est organise en six Business Units autonomes et dotes de moyens propres , assistes par des fonctions supports au nombre de huit dont le contour et la mission ont t dfinis en tenant compte des exigences de la taille du groupe et de son expansion . Quatre autres fonctions , rattaches directement la prsidence du groupe viennent consolider cette organisation .

Le groupe sest structure autour dune organisation pareille afin dassurer une plus grande proximit de la clientle et de renforcer le management et la culture de la performance oprationnelle et conomique .

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Les structures mises en place disposent dun niveau de dlgation lev avec une responsabilisation accrue , notamment au niveau des business units par le suivi de leurs comptes analytiques propres .

2-1

Business Units

Ils correspondent six domaines dactivits : Banque de lentreprise , Banque des Particuliers et Professionnels , Banque des Marocains sans Frontires , Banque dInvestissement , Banque Prive Financiers Spcialiss : Gestion dActifs et Assurance et Services

Banque de lEntreprise Elle regroupe la clientle des grandes entreprises et celles des PME , auxquelles elle propose un service adapt leurs besoins spcifiques . la Banque de lEntreprise est organise autour dun rseau de 30 centres daffaires ddis aux entreprises , dune unit commerciale spcialise dans la clientle grandes entreprises et dune unit commerciale ddie aux PME .

Afin de satisfaire lensemble des exigences de ses clients , la BE dispose galement de ples de comptence dans les mtiers de linternational , du financement de linvestissement , du marketing produits , de la gestion des flux et du e-banking .

Banque des Particulires et Professionnels Elle gre un portefeuille compos dune clientle de particuliers et de professionnels travers un rseau commercial de 491 agences rpartis travers 34 groupes , eux mme dpendant de huit rseaux . Cette Business Unit a pour mission de dvelopper son fonds de commerce travers la conqute , la satisfaction et la fidlisation de la clientle . Elle veille notamment adapter son offre de produits aux besoins du march et ce que la meilleure qualit de service soit rendue aux clients .
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Son rseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques , mais aussi parabancaires dvelopps par dautres entits du groupe comme les produits dassurance , la montique Banque des Marocains sans Frontires Il sagit dune Business Unit rcemment cre , exclusivement ddie aux activits relatives la clientle des Marocains rsidents ltranger domicilie aussi bien dans leur pays daccueil que dans les agences des rseaux au Maroc . Elle supervise lactivit des MRE des deux cts de la Mditerrane et assure toutes les fonctions de marketing , danimation commerciale et de dispositifs de distribution ddis cette clientle . Elle veille galement ce que le cadre juridique et social dans le pays daccueil soit en conformit avec la rglementation .

Banque dInvestissement regroupe les activit de march , de financement de conseil et dintermdiation boursire dans le cadre de quatre lignes mtiers .

Banque Prive , Gestion dActifs et Assurance Cette Business Unit englobe les activits de gestion de lpargne hors bilan , proposes par Attijariwafa Bank . Son primtre comprend lassurance via Wafa Assurance , la Banque Prive visant dvelopper une activit de gestion de patrimoine , la Gestion dActifs , le Cusody et lImmobilier qui recouvre les activit de promotion immobilire et de gestion dactifs immobiliers hors exploitation .

Services Financiers Spcialiss Il sagit de lensemble des activits para-bancaires gres par les filiales spcialises dAttijariwafa Bank dans les domaines de crdit la consommation ( Wafasalaf ) , du crdit immobilier ( Wafa Immobilier )
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, du crdit bail (Wafabail ) , du

factoring ( Attijari Factoring ) , de la location longue dure ( Wafa LLD ) et du transfert dargent ( Wafa Cash ) .

2-2Les fonctions supports Elles sont au nombre de huit et se prsentent comme suit : Gestion Globale des Risques Assure la gestion oprationnelle des risques et notamment des risques de contrepartie et des risques de march de lensemble du groupe Attijariwafa Bank . La fonction gestion des risques est organise en cohrence avec les cinq domaines dactivits de la Banque et les diffrentes filiales . Dans chacune des Business Unit de la Banque et dans chaque filiale , une Direction des risques a t mise en place . Cette organisation permet une proximit forte avec les units commerciales et une ractivit optimale tout en garantissant une indpendance complte , ces entits dpendant hirarchiquement de la GGR .

les Ressources Humaines Groupe Dfinissent notamment la politique salariale , les systmes de rmunration et dintressement , la politique de formation , de recrutement et de gestion de carrire Cette entit dveloppe galement la politique sociale et mdicale du groupe et veille la bonne application de la rglementation du travail .

Finances Groupes Ce ple a pour mission dapporter une meilleure visibilit en termes dactivit , de rentabilit et de risques financiers tant la Direction Gnrale quaux Business Unit . Pour ce faire , il est structur autour de sept entits : - Bureau de consolidation - Comptabilit groupe
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- Planification et contrle de gestion - Contrle - Fonction gestion actif-passif - Fonction conseil juridique - Fonction systme dinformation de gestion - Fonction rgles et mthodes comptables et fiscales

Recouvrement Groupe Cette entit intervient dans le recouvrement des crances en souffrance , elle est organise autour de cinq ensembles : - grand contentieux flux - grand contentieux stock - contentieux de masse - assistance au recouvrement - redressement liquidation judiciaire

Systmes dInformation Groupe sont composs de cinq domaines dactivit : - tudes et dveloppements - ingnierie et gestion des infrastructures centralises - service et gestion des infrastructures distribues - supports SI - scurit .

Organisation et Reengineering la mission de ce ple consiste en : - reengineering : cette unit a pour charge de repenser en profondeur les processus mtiers de la Banque et de veiller leur cohrence .

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- assistance , matrise douvrage et procdures : son rle est daccompagner la Banque et ses filiales dans le cadre de leurs projets mtiers ( lancement de nouveaux produits , optimisation des processus de gestion ) - gestion du fonds documentaire de la banque : cette unit assure la mise jour du rfrentiel documentaire de la banque par de linformation de nature oprationnelle ou rglementaire . - assistance et support : cette unit rpond deux fonctions : gestion des projets : gestion des demandes , suivi des projets mens par lentit normes et mthodes : dfinition des processus de conduite des projets de gestion de la demande , laboration des supports de travail standards , identification des besoins en formation et outils de travail

Services et traitements clientle Cette entit assure le volet traitement des oprations bancaires , elle regroupe : - CTN Dirhams , qui gre la compensation de Casablanca , la caisse centrale , le portefeuille - CTN engagements , assure le traitement administratif des crdits et des garanties - Services Clientle , qui assure le traitement des rclamations des clients logistique et achats groupe Cette entit a pour mission principale de dvelopper , de grer et de sauvegarder la parc mobilier et immobilier de la banque et au veiller au cadre de travail et la scurit des collaborateurs .

1-3 les fonctions rattaches la prsidence Stratgie et Dveloppement , Secrtariat Gnral et Audit Gnral Stratgie et dveloppement
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Cette entit a pour mission de dfinir la stratgie long terme de la banque et des ses filiales dans certains domaines cibls .

Secrtariat gnral Assure le secrtariat du conseil dadministration et du comit stratgique et trace la politique de communication interne et externe .

Audit Gnral Vrifie priodiquement le bon fonctionnement de toutes les entits du groupe et la qualit de ses modes opratoires . Il propose galement les changements ncessaires , sassure que les rglements internes et externes sont bien respects et enfin instruit toutes les anomalies apparaissant dans le fonctionnement du groupe . Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres

Indicateurs en Milliards de DHS 2004

2005

Activits Dpts clientle Crances sur la clientle 85.16 50.18 110.82 70.03

Assise financire Total bilan Capital social Fonds propres avant rpartition 108.26 1.93 9.46 138.68 1.93 10.9

Rsultats

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PNB Rsultat net part du groupe

5.11 0.2

5.64 1.64

Ratios Rendement des capitaux propres ( ROE ) Rendement des actifs ( ROA ) Coefficient dexploitation Dpts/effectif ( en Millions DH ) Crances sur la clientle / effectif ( en Millions DH ) 0.2% 56.00% 20.04 11.81 1.24% 51.6% 24.01 15.17 2.23% 16.7%

Indicateurs boursiers Cours de laction au 31 Dcembre 950 1 239

Moyens Effectif Rseau Maroc Rseau extrieur 4 249 474 33 4 615 522 33

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Chapitre II: Contrle de gestion dans le milieu bancaire


Section 1 : Mutations et volution du secteur bancaire La mondialisation et la libration de lconomie mondiale , les diffrentes volutions dans les techniques de gestion et les technologies , la monte des risques sous diffrentes formes nont pas pargn lconomie marocaine et encore moins le secteur financier et bancaire et ont constitu autant de facteurs qui ont contribu sa rforme et au processus de sa mutation . Les plus grandes lignes de ce processus peuvent tre rsumes comme suit :

1-1 : Dcloisonnement des structures Avant lindpendance , plusieurs banques trangres sinstallrent au Maroc notamment Tanger et Casablanca .

Mais le dveloppement du secteur bancaire ne s amora quen 1907 avec la cration de la Banque dEtat du Maroc et la signature en 1912 du trait du protectorat .

En 1943 une premire lgislation sinspirant des lois franaises fut tablie . Aprs lindpendance , le systme bancaire et financier fut transform et organis principalement en :

- Banques commerciales habilites collecter les dpts auprs du public et financer tout type de crdit au profit des secteurs de lconomie autres que ceux financs par les organismes financiers spcialiss - Organismes financiers spcialiss ( OFS ) : spcialiss dans le financement de certains secteurs dactivit tels que le CIH pour le secteur de limmobilier et de lhtellerie et la CNCA pour le secteur de lagriculture .
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A la diffrence des banques ces organismes ne pouvaient pas collecter les fonds du public .

Les principes duniversit et de banalisation qui se sont imposs au cours des dernires annes ont amen les banques commerciales tendre leur activit tous les segments du march et ne plus se limiter leur mtier de base savoir , les oprations de crdit court terme.

Diverses mesures incitatives , tels que le dsencadrement du crdit et le refinancement volution . prfrentiel pour certaines lignes de crdit ont marqu cette

Parmi les crdits moyen et long terme parus , il y a lieu de citer ceux favorisant lquipement des entreprises et linvestissement crdits destins au tourisme . , les crdits immobiliers et les

Pour leur part , les OFS tendent rapprocher leur activit de celle des banques commerciales dautant plus que celles-ci commenaient les concurrencer dans des domaines o ils avaient le monopole .

Dans ce cadre , la BNDE et le CIH ont t autoriss en 1986 ouvrir des agences et recueillir des fonds du public . Dans le mme contexte , la BNDE a commenc intervenir dans des secteurs tels que lagriculture moderne et le tourisme .

Quant la CNCA , elle a t habilite en janvier 1987 largir son intervention au financement de laccession la proprit , de la pche ctire , de l activit forestire , de lartisanat , du tourisme ainsi que de lensemble des activits de commerces et de service en milieu rural .
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Enfin , la BNDE et la CNCA ont toutes des deux t autorises effectuer des oprations avec ltranger .

1-2 Dsencadrement du crdit Lencadrement du crdit a t instaur au Maroc entre 1969 et 1972 , priode pendant laquelle les autorits montaires limitaient lextension des concours

bancaires en fixant aux banques des taux maximums dexpansion .

Ce procd fut repris en 1976 pour tre abandonn en Janvier 1991 dans le cadre de la libralisation du march bancaire , en vue de relancer lensemble des branches dactivit .

En effet , lencadrement du crdit a constitu une entrave au dveloppement des branches dactivit les plus dynamiques tout en faussant le jeu de la concurrence des banques (en figeant les situations dj acquises ou leur part de march ) .

De mme , ce systme sest rvl inefficace avec le dveloppement de la dsintermdiation ( march des billets de trsorerie ) et laccroissement des concours bancaires qui taient dsencadrs comme les crdits dinvestissement et les crdits lexport .

Toutefois , la leve de lencadrement du crdit sest accompagne dun renforcement du contrle des autorits montaires en vue dviter tout drapage inflationniste et ce par le biais de diverses mesures telles que :

- laugmentation des taux des emplois obligataires ( le taux de la rserve montaire a atteint 25% )

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- la

possibilit dinclure dans la rserve montaire les dpts terme (

jusqualors non compris ) dans une proportion allant de 0% 10% . - laugmentation des taux des avances de BAM sur le march montaire en vue de limiter le recours lInstitut dEmission

1-3

Dsintermdiation des financements

En vue dlargir le march des capitaux court terme et de donner plus de souplesses au financement des entreprises , les autorits montaires ont mis en place en dcembre 1986 un march de billets de trsorerie auquel les socits importantes ayant des besoins de financement de courte dure peuvent faire appel et mobiliser des ressources autres que bancaires . Ce nouveau mode de financement sinscrit dans le cadre de la recherche de moyens adquats devant permettre dune part dattnuer la pression qui sexerce sur les crdits bancaires et de mobiliser une partie de lpargne liquide et dautre part de crer les conditions ncessaires ltablissement et au dveloppement de relations financires directes entre les divers agents conomiques .

1-4

Drglementation des procdures

La volont dorienter les flux financiers aux conditions du march ainsi que le dsir dallger les contraintes imposes par les pouvoirs publics , ont entran diverses mesures de drglementation . Parmi lesquelles , on peut citer :

Suppression du rescompte Le rescompte est une technique permettant aux banques de mobiliser certaines de leurs crances auprs de BAM . Ce procd a t progressivement supprim . En effet , en 1988 , la fiche rescompte a t supprime pour lensemble des crdits ligibles lexception de certains crdits lexportation . Ensuite , le rescompte fut compltement aboli en 1996 .

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Cette mesure a eu pour effet de dynamiser le march montaire auquel une impulsion nouvelle a t donne par le lancement des adjudications de bons de trsor auprs du systme bancaire et financier .

Assouplissement du contrle des changes et institution du march des changes Au cours des dernires annes , la rglementation des changes sest considrablement assouplie par la mise en place de certaines mesures visant la promotion de

linvestissement , du commerce extrieur et du tourisme , telles que : - une dlgation a t donne aux banques pour transfrer au profit des personnes physiques ou morales de nationalit trangre non rsidente les plus value ainsi que les revenus produits par leurs investissements au Maroc sans limitation ni dans le montant ni dans le temps .

- la possibilit pour les exportateurs de rgler leurs importations par le produit de leurs exportations

Ensuite une drglementation partielle des oprations de change a t amorce par linstitution dun march des changes en Juin 1996. Dans le cadre de ce nouveau march , les intermdiaires agrs sont autoriss effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientle des oprations dachat ou de vente de devises au comptant , terme ou de trsorerie .

Dornavant , les personnes rsidentes sont tenues de cder les produits de bien ou de service aux intermdiaires agrs ( et plus BAM ) qui peuvent vendre les devises ainsi rapatries sur le march des changes . De mme , ces intermdiaires sont habilits effectuer pour le compte de la clientle des achats de devises pour la ralisation de transactions commerciales conformes la rglementation des changes .
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1-5 Libralisation des taux dintrt Le systme bancaire marocain a vcu jusqu fin dcembre 1990 sous le rgime des taux administrs. Ce systme protgeait les tablissements bancaires en leur assurant des marges bnficiaires tout en leur vitant de grer le risque de taux. Pour renforcer leur rle dans la conduite de la politique montaire, les autorits montaires ont amorc la libralisation des taux partir de juillet 1990 concernant les taux dintrt crditeurs pour entamer celle des taux dbiteurs en octobre 1990 pour les crdit moyen et long terme, et en janvier 1991 pour les crdit court terme. Toutefois , les taux dbiteurs ont t plafonns avant leur libralisation totale en1996 , afin dviter quune augmentation trop importante de leur niveau ne freine le dveloppement des entreprises.

Systme de plafonnement et de variabilit des taux Lvolution du systme de plafonnement et de variabilit des taux dintrt sur les crdits a t caractrise par quatre tapes :

Janvier 1991-juin 1991 Le taux dbiteur maximum est fix sur la base du taux de rfrence mensuel (TRM) correspondant au taux moyen des intrts applicables aux B.T un an mis par voie dadjudication , augment dune marge de ngociation reprsentant le 1/3 du TRM.

Juillet 1991- Dcembre 1991 Le mode de calcule du taux maximum est le mme. Toutefois , le taux de rfrence mensuel est dfini comme tant le cot moyen pondr des dpts 6 mois et 1 an.

Janvier 1992- Mars 1994 Au cours de cette priode, deux taux taient calculs :
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- Le TRM gal au cot moyen pondr 6 mois et un an. - Le taux de rfrence annuel ( T R A) gal la moyenne des 12 derniers T R M applicable aux crdits moyen terme taux variable. La marge de ngociation a t releve 2,5 points en dcembre 1992.

Avril 1994-Janvier 1996 Le taux de rfrence a t remplac par le taux de base bancaire ( T.B.B ), calcul semestriellement par BAM partir du prix de revient des ressources bancaires. La marge de ngociation a t ramene 3pts pour le court et le moyen terme, et 4pts pour le long terme. Il importe de prciser que cette priode de dplafonnement des taux a t caractrise galement par la variabilit des taux, obligatoire pour le court terme et facultative pour le moyen et le long terme.

Libralisation des taux A partir du 01 fvrier 1996, les banques ont t autorises ngocier librement les intrts applicables aux oprations de crdit de leur clientle. Les taux dintrt doivent, toutefois, tre fixes pour les crdits dont la dure est infrieure une anne, et peuvent tre variables ou fixes pour les crdits dont la dure est suprieure un an.

1-6 Le nouveau cadre juridique La nouvelle loi bancaire du 6 juillet 1993 a mis en place un nouveau cadre juridique pour les activits des tablissements de crdit.

Avec toutes les volutions mises en exergue , ci - dessus, lancienne loi bancaire tait devenue inadapte, dsute et incomplte. Cette loi est, en effet, le fruit dune volution qui distinguait, dune part, les banques commerciales et les organismes financiers spcialiss soumis des textes spcifiques, et dautre part, les diverses
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socits de crdit nobissant aucun cadre lgal appropri (Socit de leasing, Crdits la consommation, etc. ). Ainsi, la rforme de cette loi sest impose. Ce fut luvre du dahir portant loi n 193-147 du 6 juillet 1993 relatif lexercice de lactivit des tablissements de crdit et de leur contrle. Les principaux objectifs de cette nouvelle loi ont trait : -Lunification du cadre juridique ; -Llargissement de la concertation ; -La protection des dposants et des emprunteurs.

Unification du cadre juridique La nouvelle loi bancaire tend linstitution dun cadre juridique commun tous les tablissements de crdit qui sont dfinis comme des personnes morales effectuant titre de profession habituelle, lune des oprations de banque qui sont la rception des fonds du public, la distribution des crdits ou la mise la disposition de la clientle des moyens de paiement ou leur gestion. Ltablissement de crdit, notion plus large que celle de banque utilise dans la loi de 1967, est ainsi dfini travers les oprations quil est habilit effectuer.

Elargissement de la concertation Les mutations montaires, financires et technologiques ayant boulevers le systme bancaire et financier implique une capacit dadaptation normative et rglementaire rapide et efficace aussi bien de la part des autorits montaires que des tablissements de crdit et des oprateurs conomiques. Dans ce cadre, une plus large concertation simpose entre ces diffrents intervenants en vue de mieux matriser ces mutations. A cette fin, la nouvelle loi bancaire a institu le conseil national de la monnaie et de lpargne et le comit des tablissements de crdit qui regroupent des reprsentants

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des pouvoirs publics , des tablissements de crdit et des oprateurs conomiques et dont la consultation est obligatoire pour les autorits montaires. Elle a aussi instaur une commission de discipline des tablissements de crdit dans la quelle ceuxci peuvent tre reprsents et qui instruit les dossiers disciplinaires et propose des sanctions lencontre de ces tablissements. La concertation se trouve, on outre, largie par la gnralisation de lobligation pour les tablissements de crdit dadhrer une association professionnelle.

La protection des dposants et des emprunteurs Cette protection est recherche, dune part, travers la rglementation des activits des tablissements de crdit, avec une nouvelle approche de lagrment, le renforcement du contrle exerc par BAM, de nouvelles obligations comptables et dinformation ainsi que la conscration des rgles prudentielles , linstitution de mesures de scurit tendant prvenir les dsquilibres financiers des tablissements de crdit et linstitution de sanctions disciplinaires et pnales graduelles et diversifies. La protection de la clientle est assure, dautre part, par des mesures spcifiques comme le droit au compte, la prvention de la rupture abusive des crdits dure indtermine, lobligation de publication des conditions appliques par les tablissements de crdit et la cration dun fonds collectif de garantie des dpts ainsi que dune mcanique de solidarit de place. Ainsi, les objectifs dcrits , ci-dessus , traduisent la volont de doter le systme bancaire et financier marocain dun cadre juridique moderne, ouvert, volutif et adapt aux diffrentes mutations que connat notre pays.

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Section 2 : Apport du contrle de gestion

Les mutations , ci-dessus, rsumes ont transform en profondeur les donns du mtier : - la concurrence est devenue de plus en plus rude - la marges se sont contractes - la rentabilit de opration sest fragilise - les techniques bancaires ont volu - enfin, le comportement et les motivations du personnel ont volu.

Dans cet environnement mouvant, les institution bancaires devaient mettre en place un systme capable de produire des informations et de les analyser non seulement de manire rtrospective ( indicateurs de cot, de productivit, tableaux de bord) mais galement de faon prospective ( planification et objectifs court, moyen et long terme) afin de pouvoir agir temps. Cest ainsi que le contrle de gestion a fait son apparition dans le milieu bancaire.

2-1 les objectifs du contrle de gestion dans la banque Ils dpendent de la structure, de la taille, de la situation de la banque et des objectifs fixes par les dirigeants. Nous rappelons , ci-aprs , les principaux objectifs qui peuvent tre assigns au contrle de gestion : La mise en place dun systme et dune stratgie de planification long, moyen et court terme. Cette planification doit sinsrer dans les objectifs gnraux que la banque sest fixs, ce qui suppose de proposer et de raliser un processus de planification cohrent et efficace couvrant lensemble de

lactivit de la banque : fonctionnement et investissement .

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Le suivi de lenvironnement de la banque pour pouvoir influencer directement ou indirectement lactivit de ltablissement ( concurrence, contraintes, situation conomique, etc.). Lanalyse des structures internes afin didentifier les principaux facteurs de blocage et de proposer une organisation susceptible doprer une distribution efficace des fonctions et des pouvoirs au sein de la banque. Lobjectif du contrle de gestion nest pas dorganiser mais daider identifier les relations et les responsabilits de chacun dans la banque afin quil contribue la ralisation des objectifs gnraux de celle-ci. La mise en place et le management dun systme dinformation permettant aux diffrents responsables de la banque de : - suivre lvolution de leur activit et dapprcier les performances ralises ; - minimiser le risque dans les prises de dcision, en particulier celles affectant lavenir de la banque. Ce systme doit intgrer la connaissance et lanalyse des cots engendrs par chaque fonction, opration , produit ou service bancaire et des revenus gnrs par chacun des secteurs dactivit pour : - dterminer les rentabilits et mesurer les performances de chacun - dgager et analyser les carts par rapport aux objectifs ; - prendre des actions correctives. La mise en place dun systme de motivation pour inciter les diffrents responsables de la banque contribuer efficacement la ralisation de leurs objectifs respectifs.

2-2 Les responsabilits du contrle de gestion Les responsabilits et les fonctions du contrle de gestion dcoulent des objectifs qui lui sont assigns. Elles couvriront les domaines suivants :
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La gestion budgtaire long, moyen et court terme : Budgets oprationnels (capitaux, intrts, charges dexploitation, etc.) Budgets dinvestissement.

Cette responsabilit de planification implique donc : Ltablissement des scnaris possibles pour le futur permettant la Direction Gnrale de la banque de faire ses choix ; La coordination et lanimation des diffrentes phases conduisant la formulation des objectifs ; La recherche de toutes actions permettant doptimiser les ressources de la banque ; Lanimation de la gestion budgtaire : tablissement et contrle ; Ltablissement de la rentabilit des projets dinvestissement et la proposition dune slection parmi les projets.

La mesure des performances qui consiste : Sassurer que les ressources disponibles dans la banque sont utilises dune faon optimale et efficace en vue da la ralisation des objectifs ; Comparer les ralisations aux objectifs ; Amener les responsables prendre les mesures correctives adquates et dans les dlais rapides, en cas dcarts significatifs.

Ceci implique lanimation et la gestion dinformations fiables et suffisamment dtailles pour faciliter lapprciation des rsultats et lanalyse des carts.

Lassistance de la Direction Gnrale et des diffrents centres de responsabilit :

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Le contrleur de gestion est essentiellement un conseiller disponible pour tous les responsables, quel que soit leur niveau, non pour prendre des dcisions leur place mais pour les clairer sur leur situation par rapport leurs objectifs.

2-3 Rattachement hirarchique Pour assurer pleinement ces responsabilits, le contrleur de gestion doit saisir la totalit de lenvironnement de la banque et avoir la possibilit dexprimer son point de vue sur lensemble des domaines entrant dans sa fonction. Il doit enfin avoir une vue densemble de la banque. Cest pourquoi, il doit se trouver en dehors de la structure oprationnelle et un niveau trs lev de lorganigramme. Grce cette position, il peut jouer pleinement son rle sans pour autant disposer dune autorit hirarchique. Il a, ds lors, la libert desprit et lobjectivit ncessaires la ralisation des objectifs qui lui sont assigns. Toutefois, ce rattachement hirarchique doit tre appuy par la volont politique dinstauration du contrle de gestion qui constitue lune des conditions pour le bon fonctionnement de cette fonction au sein de la banque.

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Chapitre II : Approche thorique du tableau de bord

La mise en place dun systme efficace de tableaux de bord constitue un lment fondamental de la prestation contrle de gestion . Quentend-on exactement par tableau de bord , quels sont ses lments et comment peut-on llaborer ? Section 1 : Dfinition du tableau de bord

Le systme comptable propose des moyens danalyse et des moyens de contrle utiles la mise en uvre dun systme de contrle de gestion . Toutefois, les informations produites par le systme comptable ne sont pas toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion. En effet : la comptabilit gnrale fournit de multiples informations sans discerner celles qui sont essentielles de celles qui ne le sont pas. le dcalage entre lengagement de lopration et sa transcription comptable peut nuire la mise en uvre de laction corrective. si linformatique offre la possibilit de produire les documents de synthse la demande, dans les faits, ceux ci ne peuvent tre tablis que lorsque tous les lments qui les composent sont mesurs. Autrement dit, leur date de parution dpend du dlai dobtention des donnes les plus tardives et quelquefois ce laps de temps restreint les opportunits daction. la comptabilit gnrale ignore lorganisation de la firme, les responsabilits et les performances de chacun.

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les informations en volume nappariassent gnralement pas en comptabilit, alors quelle constituent des donnes de base pour conduire laction. Aussi, lorsquon sengage dans la voie du contrle de gestion, il est souvent ncessaire de complter le systme comptable par un outil qui fournit, plus rapidement et plus frquemment, uniquement les informations essentielles. Cet outil a pour nom le tableau de bord.

Le tableau de bord est un instrument daction court terme , dtablissement rapide , li la dfinition des points cl de gestion et des responsabilits dans lentreprise ( Principes et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de GUERNEY ) .

Conu pour une action rapide , le tableau de bord est , donc , bti sur une claire dfinition des responsabilits et sur une slection raisonne des indicateurs utiles pour cette action court terme . Par rapport aux autres outils de gestion le tableau de bord se caractrise par : - la nature des donnes retenues privilgiant les informations relatives aux secteurs oprationnels par rapport aux donnes financires globales , ces dernires , en nombre limit napparaissent que comme rsultantes des autres fonctions . - la rapidit de remonte de linformation conduisant le plus souvent utiliser dautres mthodes et dautres circuits que la comptabilit . - la slection dindicateurs en nombre limit intressant les points cl de gestion Section 2 : les lments du tableau de bord

Le tableau de bord se compose dindicateurs de pilotage, cest dire de concentrs dinformations particulirement significatifs qui ont un sens immdiat pour celui qui les regarde .
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Un indicateur financier demande du temps pour tre calcul. Aussi, il risque de parvenir au responsable lorsque laction est acheve . Au niveau le plus bas de la hirarchie, il ne peut donc constituer quun indicateur de rsultat. Toutefois, pour le suprieur hirarchique de ce responsable, lindicateur financier est plus synthtique, plus parlant et lobtenir un mois aprs peut tre suffisant si sa proccupation nest pas de traiter lanomalie dans limmdiat mais de rflchir des procdures qui ultrieurement linterdiraient. De manire habituelle, ces divers indicateurs se prsentent sous forme de donnes brutes (Volume des ressources, des crdits, taux dintrt,) ou sous forme dcarts budgtaires, de ratios, de graphiques et de clignotants.

Les carts cls De la gestion budgtaire, il est possible de tirer un certain nombre dcarts. Cependant, la conduite de laction suppose de ne pas tre submergs dindications : seuls les carts se rapportant aux points cls de lactivit devront tre retenus. A chaque chelon hirarchique, le tableau de bord ne comprendra donc que les carts budgtaires dont la surveillance est indispensable la bonne marche du dpartement. Cependant, mme si lon ne dispose pas de contrle budgtaire, rien ninterdit, pour les points essentiels, dtablir des normes et dutiliser un systme dinformation permettant de savoir en permanence si elles sont respectes.

Les ratios Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives. Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent deffectuer des comparaisons dans le temps et de prsenter la ralit en chiffres simples. On rappellera, toutefois, leurs rgles de bonne utilisation : - Un ratio na pas de valeur en soi, il na de valeur que par rapport une norme interne ou externe (norme du secteur dactivit.)

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- Il peut difficilement sinterprter en faisant abstraction des autres ratios. Un ratio ne peut donc sinterprter que dans le cadre dune batterie de ratios.

Les graphiques Ils peuvent ne reprsenter que les donnes prsidentes ou tre des graphiques indpendants. Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance.

Les clignotants Ce sont des seuils limite destins attirer lattention des responsables sur une anomalie, une dgradation ou cart par rapport lobjectif. Tant quils ne se dclenchent pas, le fonctionnement est suppos correct et la performance bonne. Les clignotants permettent de concentrer laction sur lurgence et lessentiel : ils autorisent une gestion par exception. Section 3 : Processus dlaboration dun tableau de bord

3-1 principes de base En tant quoutil de pilotage, le tableau de bord rpond aux principes suivants : 1 - La nature des informations doit correspondre aux domaines daction de chaque niveau hirarchique. Tout responsable doit trouver dans cet outil les lments dont il a besoin pour guider son action en cours. Dans cette optique les indicateurs nont pas forcment vocation remonter la ligne hirarchique : les seules donnes quil est vraiment opportun de faire remonter sont celles qui donnent lieu agrgation pour fournir un autre indicateur lchelon suprieur. De cette faon, chaque acteur apprend peu peu surveiller son micro environnement et le contrle de laction est pris en charge par ceux qui sont les tmoins directs des dysfonctionnements.

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2 Le tableau de bord doit assumer une fonction de contrle des responsabilits dlgues. La dlgation des responsabilits implique, en effet, de mettre la disposition du dlguant des moyens de contrle. Le tableau de bord peut remplir ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau : Dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns. De rendre compte leur dlguant de leurs propres rsultats.

3- Le tableau de bord doit tre synthtique. Seules les informations indispensables la conduite de laction y figureront.

4 A chaque chelon, le tableau de bord doit galement comprendre quelques informations << latrales >> (des informations de mise en contexte) afin de mieux situer la mission du centre de responsabilit et de ne pas oublier la ncessaire solidarit inter centre.

5 - Dans la mesure o tous les centres de responsabilit participent, leur niveau, la lutte concurrentielle que mne lentreprise, le tableau de bord doit tre ouvert sur la concurrence. La solution consiste reprer le meilleur comptiteur dans le mtier (ou la fonction concerne) et prendre ses performances comme rfrences pour guider les actions du centre (technique de Benchmarking).

6 Les indicateurs du tableau de bord doivent tre choisis par la voie de la concertation et de la ngociation. En effet, il faut que les responsables de centres sapproprient les indicateurs, si lon veut quils en fassent leurs outils de gestion. Dans sa prsentation, le document doit aussi tre adapt la personnalit de celui qui lutilise. Etant un outil daide la dcision, il doit se calquer sur le processus de raisonnement du dcideur, sur son mode de perception Une visualisation agrable pour lutilisateurs accrot galement la rapidit de comprhension et dinterprtation des indicateurs.
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7- Un tableau de bord performant fournit des indicateurs instantans de la situation mais aussi un historique de ceux-ci :

- << cet historique permet souvent de tirer des enseignements anticipatifs ; - et donc dalerter le gestionnaire avant que lindicateur nait atteint sa zone critique ; - il permettra aussi de prendre conscience des interactions entre les indicateurs retenus et donc : - dliminer progressivement les redondances ventuelles,

didentifier les indicateurs prmonitoires , ceux dont ltat en t se rpercute sur

dautres en t+1>>.

8- linformation doit tre obtenue rapidement : cest la condition dun bon pilotage. Quelques jours aprs une action donne et au risque dune approximation assez large, les principaux rsultas doivent pouvoir tre connus. Une certaine imprcision quantitative autorisant une transmission rapide des donnes est donc toujours prfrable des donnes prcises mais fournies trop tardivement, condition que limprcision ne soit pas telle quil devienne impossible

dinterprter les rsultats . Le tableau de bord apparat donc comme un instrument de matrise de laction ( et des responsabilits) en premire approximation. Sous cet aspect, il ne fait pas double emploie avec le systme budgtaire. Son principal mrite est de produire de linformation quasi instantanment et de faire agir les principaux en temps utile.

3-2 Processus de mise en place Compte tenu des principes de base sus-mentionns , on peut rsumer le processus de mise en place dun tableau de bord en cinq tapes : Etablissement dun organigramme de gestion
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Dtermination des points cl de gestion Choix des indicateurs caractristiques Collecte des informations Construction et rgles dutilisation .

Etablissement dun organigramme de gestion But - Dterminer la part de responsabilit effectivement exerce par chacun - Identifier les moyens daction dont disposent ces responsables et les liaisons, existant entre eux. MOYENS Investigations au niveau du chef dentreprise et aux niveaux dcentraliss Interview du chef dentreprise et de ses principaux collaborateurs ;

- analyse des documents utiliss et produits par chaque responsable ; Analyse des liaisons fonctionnelles, hirarchiques et latrales (convergence).

ETAPES - Dterminer les secteurs dont chacun est responsable et les liaisons hirarchiques fonctionnelles et latrales. - Dterminer, pour chaque responsable, la nature des rsultats dont il a la charge.
-

Dterminer concrtement les moyens sur lesquels chaque responsable va agir et son degr de libert pour en disposer.

RESULTAT Un schma calqu sur la structure pyramidale des responsabilits.

Dtermination des points cl de gestion


BUT

- Slectionner les missions et objectifs principaux constituant les points cls contrler en priorit.

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MOYENS - Interview du chef dentreprise et des principaux dirigeants ; - Analyse des documents de synthse dont le compte dexploitation, la comptabilit analytique , le budget ... ETAPES - Dterminer de manire qualitative les points cls contrler en priorit ( partir de linterview des dirigeants). - Mesurer la sensibilit des rsultats de lentreprise aux variations de ces points cls exprimes en valeur (recettes, dpenses). - Vrifier quune action est possible court terme sur ces points cls. RESULTAT Tableaux par centres de responsabilit des missions et objectifs principaux, constituant les points cls.

Choix des indicateurs caractristiques BUT - Identifier les indicateurs permettant de rendre compte de lexercice des responsables et dorienter laction court terme par le contrle des points cls. MOYENS - Concertation avec le Chef dentreprise et les responsables intresss, permettant de dterminer des indicateur chiffrs traduisant les missions et objectifs de chacun. ETAPES - Rflexion, par le matre duvre du tableau de bord, sur les indicateurs paraissant les mieux adapts la mesure des points cls retenus. - Concertation et accord du chef dentreprise et des responsables (notion de contrat) sur les indicateurs proposs. - Rcapitulation des indicateurs pour aboutir un systme reprsentant lensemble de lentreprise.
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RESULTAT Tableaux par centres de responsabilit et au niveau de lentreprise des indicateurs correspondant aux missions et objectifs .

Collecte des informations BUT - Disposer dlments permettant dans les dlais choisis et selon la priodicit retenue, de chiffrer le indicateurs et de mesurer limportance des actions entreprendre. MOYENS - Analyse critique des informations internes et externes lentreprise. ETAPES - A partir de la liste dindicateurs retenus, dterminer ceux pour lesquels prexistent des informations disponibles en ltat dans lentreprise - Pour les indicateurs pour lesquels on ne dispose pas dune source immdiatement utilisable, rechercher les donnes lmentaires existantes (fiches datelier, etc.) et mettre au point un systme simple de traduction de ces donnes sous la forme requise par lindicateur. - Au cas o certaines donnes manqueraient, tablir les moyens de se les procurer sous une forme utilisable. - Rapprocher les indicateurs chiffrs des points cls retenus et vrifier leur adquation. RESULTAT Un cahier des charges pour la fourniture de lensemble des informations.

Construction et rgles dutilisation du tableau de bord BUT - Prsenter les indicateurs sous une forme et dans les dlais propres permettre une action rapide et efficace.
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MOYENS - Formalisation finale et mise au point des rgles dexploitation du tableau de bord. ETAPES - Choisir les prsentations matrielles des indicateurs ( tableaux ou graphiques ) et de lensemble (carnet ou classeur, etc.). - Codifier les rgles de sortie du tableau de bord : maquette de prsentation priodicit des mises jour dlais de mise jour chaque fin de priode responsabilit de la mise jour - Elaborer les rgles du dialogue entre responsables et chef dentreprise pour lexploitation, en vue de laction, des informations recueillies (trame de dialogue). - Test final par simulation blanc ou priode dessai. RESULTAT Tableau de bord oprationnel.

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Dfinition des responsabilits

Dtermination des points cls de dcision

Dfinition des indicateurs permettant de cerner ces points cls

Collecte des informations

Construction et rgles dutilisation du tableau de bord

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Chapitre III : Etat des lieux ,diagnostic et analyse critique


Lagence est le centre de bnfice par excellence o seffectuent toutes les oprations de la banque et o se font les contacts avec la clientle. Il lui incombe la responsabilit de dvelopper le fonds de commerce de la banque et de raliser les objectifs fixs par la direction. De ce fait, un suivi, rgulier des ralisations et un contrle des carts par rapport aux objectifs simposent aussi bien la Direction quaux exploitants. Quels sont, alors, les moyens et les outils de pilotage au niveau des agences Attijariwafa Bank ? Dans un premier temps, seront prsents les tat sur les quels se basent les exploitants pour analyser leur portefeuille clients et suivre lvolution de lactivit. Lanalyse critique du systme actuel de suivi et de pilotage fera lobjet de la 2me partie. Section 1 : les diffrents outils danalyse et de suivi

Le souci majeur dune agence bancaire est de maximiser la production tout en maintenant un bon niveau du risque et une bonne qualit de service . Aussi , les exploitants sont tenus de suivre rgulirement les ralisations et de les comparer avec les objectifs fixs afin de mener des actions correctives . Pour ce faire , ils utilisent diverses applications informatiques pour avoir une information complte . Celles-ci sont au nombre de quatre : ATLAS , MARHABA , IMOPA , DALIA et INAF . Elles produisent plusieurs tats de suivi et danalyse que lon va passer en revue cidessous .

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1-1

ATLAS

Cette application est ddie la gestion des engagements . A travers ses diffrentes rubriques et slections, elle renseigne sur le niveau des engagements des clients, les conditions accordes, ltat des garanties, la marche du compte , les tats financiers Etant donn la nature du thme trait , je vais prsenter seulement les tats utiliss pour lanalyse du risque et le suivi de lactivit .

CAU : consultation des autorisations utilisations ( cf annexes ) Cet tat retrace les lignes de crdit mis la disposition du client, le niveau dutilisation de ces lignes et les dpassements par rapport aux autorisations . Il fournit les engagements par client valeur j-1 . En d autres termes , il ne tient pas compte des oprations de la journe qui sont en cours de traitement au niveau de lagence .

HAU : historique des autorisations utilisations ( cf annexes ) Cet tat fournit les mmes donnes que le CAU mais pour le mois ( utilisations mensuelles ) .

Etat des AU Cest un tat reu la fin de chaque mois du sige sous forme de listing . Il fait ressortir les engagements globaux de lagence .

MAC : Marche du compte ( cf annexes ) Il renseigne sur le mouvement du compte au crdit et au dbit , le solde moyen ( dbiteur ou crditeur ) ainsi que le nombre de jours crditeurs et dbiteurs .

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Etat des engagements et dpts Cest un tat reu quotidiennement du sige. Il fait ressortir les engagements globaux de lagence par nature de crdit et les dpts ( rmunrs et non rmunrs ) ainsi que les variations mensuelles .

1-2

MARHABA

Cest une application ddie la gestion des oprations linternational. Elle permet davoir toute sorte dinformation relative aux oprations de crdits documentaires, remises documentaires et transfert simples. Les slections les plus importantes qui permettent le suivi de lactivit linternational se prsentent comme suit :

EVC : Evolution de lactivit internationale confie par client (cf annexes ) Cette rubrique renseigne sur le volume dactivit import et export par trimestre pour lexercice en cours et lexercice davant .

ACL : activit import / export client ( cf annexes ) Cette slection fournit le nombre et le volume , par client , des oprations de crdits documentaires , remises documentaires , avals en devises et transferts simples limport et lexport par mois .

AGC : activit import / export agence ( cf annexes ) Elle permet davoir les mmes informations que la slection ACL mais par agence et non par client .

ODC : liste des oprations de change Pour avoir les oprations qui sont en cours de traitement ( achats ou cession de devises ) par client ou par agence .

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1-3

IMOPA

Application ddie la gestion des cautions . Elle renseigne sur les encours cautions par client en prcisant, le montant, la nature, le bnficiaire, le taux et la date de dlivrance.

1-4

DALIA

Pour la gestion de toutes les oprations de porte feuille. En dehors des fonctions de saisi des valeurs rserves au back office. Lapplication permet aux gestionnaires davoir pour chaque client : - lencours escompte effets et tous les dtails se rfrant aux tirs ( montant , domiciliation bancaire , chance ) - lencours escompte chques hors place avec tous les dtails prciss plus haut - les effets en cours dencaissement - les chques hors place en cours dencaissement - les impays

Lapplication fournit galement les impays par agence .

1-5 INAF Pour la gestion et le suivi des dblocages et remboursements des crdits spots, crdits moyen et long terme, CPI, dcouverts

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Section 2 : Analyse critique


Au niveau dune agence bancaire, il est important de connatre tout moment le niveau de dpts et engagements par client et les variations intervenues afin de pouvoir agir au moment opportun et apporter les corrections qui simposent.

Lexamen des tats, sus-mentionns , permet de relever un certain nombre de remarques que lon peut rsumer comme suit : Le systme dinformation mis la disposition des gestionnaires est riche en information utile mais celle-ci est parpille au niveau de plusieurs

applications . Le gestionnaire doit les consulter toutes pour avoir une information complte et faire une analyse pertinente du risque et de lvolution de lactivit ce qui ncessite un temps de recherche non ngligeable . Alors quau niveau de lagence , on est constamment confront des situations dlicates o il faut prendre des dcisions rapidement . Le seul tat de suivi de lactivit de lagence fournit un chiffre global sans aucun dtail utile . Linformation , ainsi obtenue nest pas significative et naide en aucun cas lexploitant agir . Ne lui permettant pas de situer les secteurs ou comptes o la variation a t particulirement sensible , cette information ne peut le conduire qu la perplexit . Lexploitant est oblig le plus souvent de consulter les diffrents comptes pour expliquer les variations et orienter les actions aussi bien pour les dpts que pour les engagements .

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Aucun des tats , cits plus haut , ne renseigne sur le nombre de comptes ouverts et les nouvelles relations alors quil sagit dune information

importante . lexploitant nest pas en mesure de suivre lvolution de lactivit linternational dans ses dtails ( remises documentaires , crdits documentaires ) De ce qui prcde , il en ressort que les agences AWB ne disposent pas dun vritable systme de suivi et de pilotage mme de produire une information claire pertinente et significative et daider la prise de dcision et lorientation de laction .

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Chapitre IV : La conception dun tableau de bord


Nous rappelons que dans un environnement changeant, laccs une information pertinente et significative de manire rapide et rgulire est trs important. Aussi, il est indispensable de doter les exploitants dun vritable systme de pilotage leur permettant de suivre lactivit, danalyser la performance de leur point de vente et de mener des actions correctives en temps opportun .

Le contenu dun tableau de bord agence fera lobjet de la premire section . La 2ime sera consacre au suivi de lactivit et la 3ime au suivi de la performance Section 1 : Contenu dun tableau de bord agence Le tableau de bord agence tant un outil daide au pilotage des agences , doit suivre , par des indicateurs , un nombre limit de points cl de gestion qui sont sous le contrle effectif de lentit et qui correspondent aux priorits stratgique de la Banque . Il doit induire une analyse des termes de la gestion de lentit par la comparaison immdiate entre les rsultats obtenus et les cibles ou rfrences ( objectifs , rsultats antrieurs )

Sa principale mission est de fournir aux responsables oprationnels , intervalles rapproches , une information significative sur les points cl de gestion .

Pour bien apprcier les indicateurs contenus dans le tableau de bord , il a lieu : - deffectuer un certain nombre de comparaisons avec les ralisations antrieures dune part et avec les objectifs fixs dautre part - et de mesurer le degr de ralisation des objectifs
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le cumul des diffrents indicateurs peut tre dtermin en valeur ou en moyenne dans le cas dencours . un calcul dcart relatif par rapport lobjectif peut tre effectu selon la formule suivante :

( ralis M objectif M ) / objectif M

Et ce afin de disposer dun pourcentage permettant la comparaison immdiate avec dautres entits ou avec un historique . Dautres carts peuvent tre calculs pour avoir une ide plus prcise sur lvolution de lactivit . Les graphiques peuvent tre utiliss afin de mieux attirer lattention des destinataires . Les informations obtenues doivent tre compltes par des ratios Section 2 : Suivi de lactivit

Pour la conception de notre tableau de bord de suivi de lactivit , nous retiendrons les lments , ci-aprs : Les ressources clientle , les emplois clientle , le nombre de comptes, les oprations de cross selling et lactivit linternational . Notre choix sest arrt sur ces lments parce quils sont les plus reprsentatifs de lactivit rseau et les plus significatifs .

2-1 Lactivit ressources Les ressources dsignent lensemble des dpts clients auprs de la banque, on distingue : Les ressources non rmunres ( ou les dpts vue ) qui sont constitues par :
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- les comptes chques - les comptes courants - les autres dpts composs des provisions pour oprations en cours ( certification de chques , GOD , blocage pour constitution ou augmentation du capital)

Les ressources rmunres : ce sont les fonds bloqus par la clientle pour une certaine dure moyennant la perception dintrts. Elle concernent : - les comptes sur carnet - les bons de caisse - les comptes terme A la lumire de ce qui prcde , le tableau de bord ressources sera prsent comme suit : Lvolution des ressources de lagence Rubriques dc N-1 A Comptes chques Comptes courants Autres dpts Total RNR Comptes sur carnets Comptes terme B C D M N-I M-1 N M N Cumul depuis dbut anne E obj dc N F G H Ecart TRO

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Bons de caisse Total R R TOTAL

Colonne A : reprend les chiffres de dcembre de lanne dernire Colonne B : reprend les chiffres du mois , de lanne N-1 , correspondant au mois M Colonne C : reprend les ralisations du mois M-1 pour lanne en cours. Colonne D: reprend les chiffres du mois M de lanne en cours Colonne E :calcule le cumul des ralisations depuis le dbut danne . Colonne F : rappelle lobjectif de fin danne Colonne G : fournit lcart par rapport lobjectif de fin danne Colonne H : indique le taux de ralisation de lobjectif , calcul comme suit : ( lobjectif rel fin dcembre N ralis jusqu fin M N ) / objectif rel fin dcembre N ralis fin MN = ralis fin dcembre N-1 ralis en M N objectif rel fin dcembre = objectif fix pour fin dcembre N ralis fin dcembre N-1 . Ltat , ci-dessus , permettra de comparer les ralisations du mois considr celles du mois prcdent ainsi qu celles du mois correspondant de lanne dernire ce qui permet de donner une indication de lvolution de lactivit en terme de tendance . Cet tat de suivi permet galement de comparer le ralis cumul depuis le dbut danne lobjectif cumul fin danne de faon pouvoir disposer dune indication rapide de la performance par rapport aux objectifs annuels . Ce tableau sera complt par un tableau dvolution des ressources par secteurs dactivit .

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Evolution des ressources par secteur dactivit

Produits

Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul et Mines et Sces Cuirs et TMT M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1TRO

Comptes chques Comptes courants Autres dpts Total Ressources N. rmunres Comptes sur carnet Comptes terme Bons de caisse Total ressources rmunres Total gnral

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Evolution des ressources par segment

Grandes entreprises M Comptes chques Comptes courants Autres dpts Total Ressources N. rmunres Comptes sur carnet Comptes terme Bons de caisse Total ressources rmunres Total gnral M-1 TRO M

PME M-1 TRO

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2-2

Suivi de lactivit emplois

On entend par emplois les crdits mis la disposition de la clientle. Nous distinguons les crdits par dcaissements et les crdits par signature.

Les crdits par dcaissement : Se traduisent par une sortie de fonds . Ils sont classs selon leur maturit . On distingue les crdits court terme, les crdits moyen et long terme . Les premiers recouvrent principalement : la facilit de caisse , lescompte commercial , lescompte chque , lASM , lASMN , le prfinancement lexport , lACNE , la mobilisation on devises Les seconds , comme leur nom lindique , stale sur plus de deux ans et son destins au financement des projets dinvestissement . Cette catgorie est constitue des CMT , CLT , dcouverts , CPI , CVT

Les crdits par signature Ce sont les crdits o la banque engage sa signature (elle cautionne le client) et qui peuvent se traduisent par des dcaissement ultrieurs en cas de dfaillance du client. Il concernent notamment les cautions administratives et douanires , les avals et les crdits documentaires. Pour la prsentation de notre tableau de bord de suivi des emplois , nous retiendrons deux lments cl : crdits par dcaissement et crdits par signature . Les crdits par dcaissement seront dtaills en crdits court terme , CMT et CLT hors immobilier , crdits immobiliers , crances impayes et crances en souffrance . Les crdits pas signature seront dtaills en cautions et avals et crdits documentaires , soit le tableau de bord , ci-aprs :

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Rubriques

dc

M-1 N M N

Obj

Cumul depuis Obj dc N

cart TRO

N-1 N-1 Court terme dont : Spot ASM ACNE Prf exp Esc cial Moyen terme Long terme Immobilier Crances en souffrance Crances impayes Total crdits par dcaissement Cautions et avals Crdits documentaires Total crdits par signature Total gnral

dc N dbut anne

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Evolution des emplois par secteur dactivit

Produits

Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul et Mines et Sces Cuirs et TMT M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO

Court terme Dont : Spots ASM ACNE Prf export Esc cial Moyen terme Long terme Immobilier Crances en souffrance Crances impayes Total crdits par dcaissement Cautions et avals Crdocs Total Crdits par signature Total gnral

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Evolution des emplois par segment


Grandes entreprises M Court terme Dont : Spots ASM ACNE Prf export Esc cial Moyen terme Long terme Immobilier Crances en souffrance Crances impayes Total crdits par dcaissement Cautions et avals Crdocs Total Crdits par signature Total gnral M-1 TRO M PME M-1 TRO

2-3

Nombre de comptes :

Rubriques

dc N-1

jan

fv

Mars

Obj dc N cart

TRO

Comptes chques Comptes courants CAT Nouveaux comptes Total

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Cet tat permettra de suivre lvolution du nombre de comptes et donc les ouvertures de comptes et les nouvelles relations et donnera une ide sur lenrichissement du portefeuille .

2-4

Activit linternational

Etant donn limportance des oprations linternational , nous proposons le tableau de bord , ci-aprs , mensuellement : pour le suivi des oprations import export

Rubriques Activit commerciale Activit import Crdoc Remdoc transferts Activit export Crdocs remdoc Rapatriements

jan fv

mars avril total Obj dc N cart TRO

2-5

Suivi des oprations de cross selling ( Ventes croises )

Dans le cadre de sa politique de dveloppement de synergies , la banque encourage ses agences commercialiser les produits des filiales et ce travers la

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signature de conventions de crdits la consommation , de crdits immobiliers etc avec les socits clientes des agences . Le tableau de bord , ci-aprs , retrace lvolution des ventes croises par mois :

Rubriques Wafabail Nbr e/ses Encours Wafasalaf Nbr conv Nbr clients Encours Wafacash Nbr e/ses Nbr cartes Wafa immobilier Nbr conv Nbr clients Encours Wafa gestion Fonds grs encours Wafa LLD Nbr e/ses Encours

jan fv mars avril mai juin juill aot sept oct nov dc

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Wafa assurance Nbr conv Nbr clients Encours

Nbr

nombre entreprises conventions

E/ses : Conv :

Section 3 : Suivi et mesure de la performance par les ratios

Les ratios constituent des lments de synthse qui mritent un suivi priodique. Il peuvent tre regroups en quatre familles : 9 Ratios de Structure 9 Ratios de rendement et de cot 9 Ratios de rentabilit 9 Ratios de Productivit

3-1 Ratios de Structure Il sont au nombre de trois : Dpts rmunrs/ Dpts globaux Dpts globaux / Engagement globaux Encours CES/ encours global de crdit

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Dpt rmunrs/ Dpts globaux Il mesure le poids des ressources rmunres par rapport aux dpts globaux. Cet indicateur nous renseigne sur la structure des dpts de lagence et permet cette dernire dviter un dsquilibre de ses ressources lorigine dun gonflement de ses charges bancaires.

Dpts globaux / Engagements globaux Ce ratio reflte la vocation de lagence. Il mesure le surplus de dpts par rapport aux engagements et partant, le degr dutilisation de la trsorerie centrale par lagence. En effet, ce ratio nous aide juger la dpendance ou lautonomie de lagence lgard de la trsorerie centrale.

Encours CES/ encours global de crdit Cest un ratio de gestion du risque crdit. Il traduit la part des crances compromises et en souffrance dans les engagements globaux de lagence, sachant que la mesure du risque crdit est cruciale dans lactivit bancaire car son niveau affecte considrablement la rentabilit des oprations. Ce ratio peut tre complt par un autre ratio savoir dotations aux provisions / encours global crdit. Celui-ci permet ainsi dvaluer la gestion du risque pour une agence. Plus ce rapport est lev, plus il dgrade la rentabilit de lagence.

3-2 Ratios de rendement et de cot Rendement Moyen des crdit sains Cot moyen des dpts globaux Cot moyen des dpt rmunrs

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Rendement Moyen des crdit sains Il correspond au rapport : intrts verss sur les crdit / Engagements moyens, reprsentant le taux dintrt moyen factur aux clients.

Cot moyen des dpts globaux Il correspond au rapport : Intrt verss par lagence sur Dpts moyens globaux. Il mesure le cot moyen des ressources de lagence.

Cot moyen des dpts rmunrs Il correspond au rapport : Intrts verss par lagence sur Dpts moyens rmunrs. Il mesure le cot moyen des ressources rmunrs de lagence.

3-3 Ratios de rentabilit Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB Commissions/PNB Commissions / Frais de personnel

Frais de gestion (+Amortissement / PNB) Appel coefficient dexploitation, ce ratio traduit limportance des frais de gestion dans le compte dexploitation et mesure la ponction opre sur le PNB. Cet indicateur revt un caractre primordial dautant plus que le montant des frais gnraux est trs lev au sein des banques. Ainsi, il faut tout particulirement tudier les rythmes dvolution du PNB et des frais gnraux. Le coefficient dexploitation ne doit pas en principe dpasser 40%.

Commissions /PNB Il nous permet dvaluer la part des commissions dans le PNB.

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En effet,

dans un contexte de resserrement

continue des marges

dintermdiation issues de lactivit de banque traditionnelle, les commissions sont indispensables pour compenser ce manque gagner. Ainsi, on estime que ce ratio devrait atteindre 30% pour tre conforme aux normes de rentabilit. Commissions / Frais de Personnel Il reprsente le taux de couverture des frais de personnel par les commissions perues. Lobjectif tant de couvrir intgralement ces charges par les seules commissions.

3- 4 Ratios de Productivit Dpt moyen / effectif Engagement moyen / effectif PNB moyen / effectif

Dpt moyen / effectif Mesure les dpt par employ. Thoriquement, il informe sur la contribution de chaque employ dans la collecte des dpts.

Engagement moyen / effectif Mesure les engagements par employ.

PNB moyen / effectif Ce ratio informe sur la contribution de chaque employ dans le produit Net bancaire.

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Ces diffrents ratios peuvent tre runis en un seul tableau :

ratios de structure Dpts rmunrs/ Dpts globaux Dpts globaux / Engagements globaux Encours CES/ encours global de crdit Ratios de rendement et de cot Rendement Moyen des crdit sains Cot moyen des dpts globaux Cot moyen des dpt rmunrs Ratios de rentabilit Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB Commissions/PNB Commissions / Frais de personnel Ratios de Productivit Dpt moyen / effectif Engagement moyen / effectif PNB moyen / effectif

janv fv mars

avril mai juin juillet aout sept oct nov dc

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CONCLUSION

Nul doute que le contrle de gestion revt actuellement une importance capitale pour les institutions bancaires. Evoluant dans un environnement marqu par un changement permanent et une incertitude totale, ces dernires ne sauraient se passer de cette fonction. Plus quun instrument danalyse et de synthse , cest un instrument privilgi de suivi dune politique puisquil comprend et renseigne en permanence sur tous les lments constitutifs de la marche de lentreprise bancaire et donc de lapplication dune politique . Cest aussi un instrument privilgi de dialogue . Par lapprciation quil donne des produits ,de lactivit des services ,de la qualit des centres de profit ,il permet dtablir le dialogue avec ceux qui font vivre la banque sur des bases non subjectives et grce un langage commun . Il facilite les jugements sur les performances des diffrents responsables de la Banque aux niveaux les plus tendus ,permettant de mieux dceler dans leur russite ou dans leur chec la part de laccidentel de celle dune action personnelle.

Cest enfin un lment de maintien et damlioration de la comptitivit .

Instrument danalyse et de synthse , instrument de suivi dune politique , instrument de dialogue ou lment daccroissement de la comptitivit , cela ne signifie pas pour autant que la fonction contrle de gestion puisse dsormais tre considre comme dfinitivement normalise dans ses dispositifs et ses attributions.

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Pour ne citer que lexemple d ATTIJARIWAFA BANK , celle-ci lui reste beaucoup faire dans ce domaine .

Le tableau de bord , objet du prsent mmoire , est certes lun des lments importants de suivi et de pilotage notamment pour une agence bancaire mais pas le seul.

Il doit tre complt par dautres systmes mme de relever le dfit immdiat du contrle de gestion celui de la comptitivit et la rentabilit. Les questions de rentabilit sont , lheure actuelle , au centre des proccupations des dirigeants bancaires . Les informations concernant la rentabilit des produits et des clients deviennent stratgiques pour eux . Il sagit ,en effet , dune information vitale et stratgique qui permet de juger de la profitabilit des clients et dorienter la stratgie de la banque vers les segments de clientle ou de marchs les plus rentables et les plus porteurs. Aussi , la mise en place dun systme de mesure de rentabilit est plus que ncessaire pour une Banque , cest la condition du succs et de russite dans un environnement instable .

En voquant cette question de rentabilit , il est important de souligner que cette dernire ne sobtiendra plus par les prix sur lesquels le march exerce une forte pression faisant diminuer les marges et les commissions et encore moins par les stratgies de diffrentiation produits . Lune des stratgies majeures permettant de faire progresser la rentabilit globale des entreprises bancaires sera , sans conteste , la capacit matriser le frais gnraux .

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De par leur poids , ceux-ci ont une importance considrable dans la structure des cots des activits bancaires et financires . Tout effet sensible sur leur niveau entrane une croissance des rsultats de ltablissement . Ils constitueront de plus en plus lun des leviers principaux de maintien et daccroissement de la rentabilit des institutions bancaires . Nos banques lont dj compris et sengagent dans cette voie .

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Bibliographie

- Contrle de gestion bancaire et financier : cl pour la comptitivit. De Michel ROUACH et Grard NAULLEU . Revue Banque 1990 - Mutation du contrle de gestion De Philippe BARON et Daniel CORFMAT , Ed dorganisation 2000 - Comment construire un tableau de bord : Les objectifs et les mthodes dlaboration . De jean Richard SULZER . Dunod 1983 - Indicateurs et tableaux de bord De Roger AIM, AFNOR 2004 - Contrle de gestion dans la Banque DAbdelhafid AMAZIRH . Paris cl 1978 - Principes et mise en place du tableau de bord de gestion De Jacques de GUERNEY , Paris Masson 1984 - Rapports annuels 2004 et 2005 d AWB.

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ABREVIATIONS

AWB : ATTIJARIWAFA BANK BAM : BANK AL MAGHRIB CMT : Crdit Moyen Terme CLT : Crdit Long Terme

Crdit : Crdit Documentaire PME : Petite et Moyenne Entreprise CA : Centre dAffaires

PNB : Produit Net Bancaire ASM : avance sur marchandises ASMN : avance sur march nanti ACNE : avance sur crance ne ltranger CES : crances en souffrance

TRO : taux de ralisation des objectifs TBB : taux de base bancaire OFS : organismes financiers spcialiss CPT : crdit de promotion immobilire CVT : crdit de viabilisation terrain

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ANNEXES

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