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2008
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ALIOUI Iman
2008/2009

Les Outils d’analyse Stratégique

Les Outils d’analyse Stratégique Introduction Le diagnostic interne : 4 Chaîne de valeur : 4 Carré

Introduction

 

Le diagnostic interne :

4

Chaîne de valeur :

 

4

Carré financier :

 

5

 

Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité.

Le CA est souvent un indicateur

 

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Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure

 

donc de sa fidélité

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Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle

 

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Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux

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propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de Portefeuille d’activités :

 

5

Culture et structure de l’entreprise:

 

6

Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :

 

6

 

Le diagnostic externe :

 

7

I.Macro-environnement :

 

7

Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :

 

8

Profil concurrentie l :

 

9

 

La préconisation :

 

9

II.Matrice de croissance :

 

9

Stratégies génériques :

 

10

Plan de développement :

 

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Conclusion

Les Outils d’analyse Stratégique

Les Outils d’analyse Stratégique Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande

Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient donc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite un diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau suivant :

Les Outils d’analyse Stratégique Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande

Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de m’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externe avec ses trois outils et enfin la préconisation.

Les Outils d’analyse Stratégique

Le diagnostic interne :

Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de l’organisation.

Chaîne de valeur :

«Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du discours stratégique des années 90. Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents compartiments. Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter décompose l’entreprise en «activités principales» et «activités de soutien», pour inviter le stratège à s’interroger sur les lieux de création de valeur dans son entreprise. Plus précisément la chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise.

Les Outils d’analyse Stratégique Le diagnostic interne : Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des

Les Outils d’analyse Stratégique

Carré financier :

Les Outils d’analyse Stratégique Carré financier : L’objectif est ici de faire le point sur quatre

L’objectif

est

ici

de

faire

le

point

sur

quatre critères essentiels qui forment le «carré financier»: endettement, croissance, rentabilité, liquidité.

Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.

Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future.

Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation.

Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.

Portefeuille d’activités :

Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un déphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents. On peut évoquer les deux matrices suivantes :

Matrice McKinsey : Deux dimensions définissent cette matrice : l’attrait du secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients,

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contraintes juridiques, techniques fiscales…) et la force compétitive de l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix, présence commerciale, image, R&D…). Matrice BCG : Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de ressources.

Culture et structure de l’entreprise:

Composantes de la culture d’entreprise :

Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels.

Les valeurs implicites ou non.

Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir.

Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.

Les rites, réunions, procédures, prises de décision.

Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers.

Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non seulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussite économique d’entreprises est souvent liée à une culture «forte». On sait par exemple que le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement à une autonomie financière, procédures de travail figé, climat «familial» ambigu, réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques de management…

Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :

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Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

Le diagnostic externe :

Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités de l’environnement sur l’organisation.

  • I. Macro-environnement :

Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins présentes :

Les 4 environnements de l’entreprise :

Environnement économique : Que ce soit au niveau international, national ou plus concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité. Environnement technologique : Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de l’apparition de nouvelles technologies. Environnement juridique et réglementaire : Il est du rôle de l’expert-comptable ou du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que loin de subir les événements, l’entreprise anticipe sur son organisation et ses politiques commerciales ou financières.

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Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent nos marchés : volumes de potentiel, démographie, évolution des comportements d’achat…

Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :

L'entreprise s'emploiera à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter propose un schéma synthétique :

Les Outils d’analyse Stratégique  Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent

Il s'agit donc d'étudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les concurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle.

L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude des rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont à étudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs.

L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une étude dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirés par un marché en pleine croissance et à forte marge, d'autant plus que les barrières à l'entrée sont faibles.

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Profil concurrentiel :

Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nécessité:

Les données les concernant sont relativement disponibles : données financières accessibles sur différents secteurs, politique commerciale connue grâce à la remontée d’informations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus de «lisibilité» que les grands groupes. Ces données issues de la concurrence sont donc plus pertinentes.

Les manœuvrées des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide sur le marche de l’entreprise. Il est donc nécessaire de pratiquer cette veille concurrentielle.

La préconisation :

II.

Matrice de croissance :

Les Outils d’analyse Stratégique Profil concurrentiel : Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est

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Stratégies génériques :

Les Outils d’analyse Stratégique Stratégies génériques : Plan de développement : Le « Business Plan »

Plan de développement :

Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passage obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les secteurs, industriels ou de services, indépendamment de leur degré d’innovation technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent à devenir plus importants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs et être négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir.

Le business plan se présente donc comme une méthode de préparation aux projets d’entreprise. Il permet d’intégrer, sur un même document, l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres paramètres et facteurs extérieurs : les données financières, la communication, le marché… Le business

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plan est bien trop souvent considéré, à tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins fictifs, destinés à rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet est viable et d’élaborer des hypothèses pour l’avenir. Il permet de constituer intégralement votre projet et de le présenter aux partenaires : banques, associés… Il permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider à élaborer un business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils à éviter.

La présentation d’un business plan doit être claire et dynamique. Il se traduit par un document généralement constitué de vingt à cinquante pages et s’articule autour de deux parties principales :

Le premier volet intègre :

une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratégie et les plans d’action. une sous partie « quantitative », contenant les données chiffrées issues de ces choix et plans d’actions. Le second volet renferme les annexes.

Les Outils d’analyse Stratégique

Les Outils d’analyse Stratégique En guise de conclusion, on peut dire qu’à partir la combinaison des

En guise de conclusion, on peut dire qu’à partir la combinaison des résultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientations stratégiques que l’entreprise peut envisagée et parmi lesquelles ses dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.