ROOTS Gouvernance Au Sein Des Orga

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Gouvernance au sein des organisations
ROOTS : Ressources pour des organismes offrant des opportunits pour transformer et partager
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par Rachel Blackman
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quipe de traduction : Laure Gray, No Ngueffo, Helen Machin Illustrations : Bill Crooks Conception : Wingfinger Lauteur remercie sincrement Alan Murray, David White, David Mundy et Dewi Hughes pour la clart de leur apport et leurs conseils durant la prparation de ce livret. Tous nos remerciements aussi aux organisations partenaires de Tearfund qui lont test sur le terrain. Savoir comment nos partenaires et dautres organisations utilisent les ressources de Tearfund, nous aide grandement amliorer la qualit de nos futures ressources. Si vous dsirez effectuer des commentaires sur ce livret, veuillez nous crire Tearfund ou nous envoyer un email : roots@tearfund.org Les autres titres de la srie ROOTS comprennent :

ROOTS 7 : La participation des enfants. Ce livret tudie limportance dinclure les enfants dans la vie de la communaut ainsi que dans la planification, la mise en place et lvaluation dun projet. ROOTS 8 : VIH et sida : agir. Ce livret tudie la manire dont les organisations chrtiennes de dveloppement peuvent rpondre aux dfis poss par le VIH et le sida, comme rduire leurs impacts, prvenir la propagation du VIH ainsi que sattaquer aux problmes du VIH et du sida au sein des organisations. ROOTS 9 : Rduire les risques de dsastres dans nos communauts. tudie un processus appel valuation Participative des Risques de Dsastres qui permet aux communauts de rflchir aux alas auxquels elles doivent faire face, leurs vulnrabilits, leurs capacits et comment elles peuvent agir pour rduire les risques de dsastres.
Ils sont tous disponibles en franais, anglais, espagnol et portugais. Pour de plus amples dtails, veuillez nous crire ladresse suivante : Resources Development, PO Box 200, Bridgnorth, Shropshire, WV16 4WQ, Royaume-Uni ou nous envoyer un email : roots@tearfund.org
ROOTS 1 et 2 : Le guide du plaidoyer. Un ensemble de deux livrets : Bien comprendre un plaidoyer (ROOTS 1) et Conseils pratiques pour approcher un plaidoyer (ROOTS 2). Disponibles ensemble uniquement. ROOTS 3 : Auto-valuation des capacits. Un livret dvaluation structurelle permettant aux organismes didentifier leurs besoins pour renforcer leurs capacits. ROOTS 4 : Renforcer la paix dans nos communauts. Ce livret contient des lments pdagogiques tirs de lexprience dorganisations partenaires de Tearfund, qui ont t impliques dans des travaux de renforcement de la paix et de rconciliation dans les communauts. ROOTS 5 : Gestion du cycle de projet. Ce livret tudie la planification et la gestion de projets grce lutilisation du cycle de projet. Il dcrit les outils de planification comme lvaluation des besoins et des capacits ainsi que lanalyse des parties prenantes. Il montre prcisment comment mettre au point un cadre logique. ROOTS 6 : Les collectes de fonds. Ce livret explique comment mettre au point une stratgie pour collecter des fonds. Il contient des ides pour aider les organisations diversifier leur base de financement.
Tearfund 2006 ISBN 1 904364 64 0

Publi par Tearfund. Une socit limite par garantie. Numro denregistrement en Angleterre 994339. Association caritative numro 265464. Tearfund est une agence chrtienne vanglique, de dveloppement et de secours, agissant par lintermdiaire de partenaires locaux, pour apporter aide et espoir aux communauts du monde entier qui sont dans le besoin. Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni Tl. : +44 (0)20 8977 9144 E-mail : roots@tearfund.org http://tilz.tearfund.org/Francais
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G O U V E R N A N C E A U S E I N D E S O R G A N I S AT I O N S
Gouvernance au sein des organisations

par Rachel Blackman
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Table des matires

Introduction
Quest-ce que la gouvernance des organisations ? Pourquoi les organisations de dveloppement devraient-elles avoir un Conseil dadministration ?
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Section 1 Le rle du Conseil Section 2 Travailler avec le reste de lorganisation

2.1 Dlguer autorit et responsabilits 2.2 Mettre au point des politiques
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Section 3 Les responsabilits essentielles du Conseil

3.1 Recruter et soutenir le Directeur Gnral 3.2 Garantir lidentification de la vision, de lobjet, de la mission et des valeurs 3.3 Garantir la ralisation de la planification stratgique 3.4 Garantir le respect des obligations lgales 3.5 Garantir que lorganisation a suffisamment de ressources pour remplir sa mission 3.6 Evaluer les progrs
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Section 4 Crer et maintenir un Conseil

4.1 Les rles des membres du Conseil 4.2 Affiliation au Conseil 4.3 Recruter de nouveaux membres 4.4 Slectionner des candidats pour les postes essentiels au sein du Conseil 4.5 Dmissionner du Conseil 4.6 Les politiques internes du Conseil 4.7 Le manuel du Conseil
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Section 5 Amliorer lefficacit des Conseils

5.1 Les comits 5.2 Lordre du jour des runions 5.3 Prsider une runion du Conseil 5.4 Les procs-verbaux des runions 5.5 Partager les informations 5.6 Les prises de dcisions 5.7 Le dveloppement du Conseil
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Section 6 Planification des actions Section 7 Ressources et contacts Glossaire
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Introduction
Certaines personnes sigent un Conseil dadministration pendant des annes avant de comprendre pleinement ce que signifie dtre membre dun Conseil dadministration. Ce livret a pour but daider les membres actuels dun Conseil dadministration et les personnes dirigeant des organisations chrtiennes de dveloppement, rflchir leurs diffrents rles et la manire dont ils peuvent travailler ensemble pour remplir la mission de leur organisation. Ce livret examine les principes et les lments essentiels de la gouvernance, afin de permettre aux organisations damliorer leur structure de gouvernance ou de crer un Conseil dadministration, si elles nen ont pas dj un. Il contient des conseils pour recruter et accueillir les nouveaux membres du Conseil, de manire ce quils comprennent pleinement leur rle avant de commencer leur mandat. Ce livret a t crit spcifiquement pour les organisations chrtiennes de dveloppement. Bien que les structures de gouvernance des glises puissent grandement varier par rapport celles dorganisations, nombre de principes souligns ici peuvent tre transfrs dans un contexte dglise. Nous utilisons, tout au long de ce livret, des tudes de cas pour soutenir lapprentissage et aider les lecteurs rflchir la manire dont ces principes marchent dans la pratique. Les tudes de cas concernent une organisation de dveloppement imaginaire appele Aide et Espoir . Ce livret commence par ltude du rle du Conseil dadministration. Dans la Section 2, nous examinons la manire dont le Conseil travaille avec le reste de lorganisation. La Section 3 couvre les principales responsabilits du Conseil et comment on peut les appliquer. Dans la Section 4, vous trouverez des ides sur la manire de crer un Conseil et de le maintenir. La Section 5 vous permettra de rflchir sur diffrentes manires damliorer lefficacit dun Conseil.
Note sur la terminologie Les titres des personnes cls peuvent varier suivant les organisations. Dans ce livret, le terme Conseil est utilis pour dcrire un organe de gouvernance et lexpression membres du Conseil pour dcrire les personnes individuelles composant cet organe. Le terme DG (Directeur Gnral) est utilis pour dsigner le directeur oprationnel de lorganisation. On utilise le terme de leader pour le DG et les membres du Conseil car ils ont tous un rle dautorit.
Quest-ce que la gouvernance des organisations ?

La gouvernance des organisations est le processus de supervision dune organisation. Cest sa responsabilit gnrale. Ceci implique de garantir que les travaux de lorganisation contribuent bien sa mission ainsi qu son objet et que ses ressources sont utilises avec sagesse et efficacit. La gouvernance consiste superviser et garantir plutt que faire. Cela signifie sassurer que lorganisation est bien dirige, sans avoir simpliquer dans sa gestion. La plupart des institutions ont une forme dorgane de gouvernance. On peut les appeler Conseils dadministration, Comits consultatifs ou Comits de direction. On peut faire rfrence aux membres de cet organe de gouvernance par les termes de membres du Conseil, administrateurs, anciens ou gouverneurs.
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Introduction
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Quels que soient les termes utiliss, les organes de gouvernance prsentent tous les mmes caractristiques :
Ils ont tous la mme responsabilit : gouverner. Tous les types dinstitutions ont besoin dun organe qui a la responsabilit finale de ses affaires. Ils comprennent un certain nombre de membres. Un Conseil ne peut comprendre une seule personne et il y a de bonnes raisons pour cela. Il nest pas avis davoir une seule personne prenant les dcisions importantes au nom dune institution. Les avantages dun groupe de personnes pour gouverner sont : de meilleures prises de dcisions car elles sont bases sur un certain nombre de points de vue et les questions sont discutes de faon rflchie un partage de la responsabilit et de la justification. Il nest ni juste ni avis de placer toutes les responsabilits de la gouvernance entre les mains dune seule personne. Si une seule personne gouverne et quelle abuse de sa position, les personnes que linstitution cherche aider risquent den souffrir. Dans la gouvernance de groupe, les membres du Conseil peuvent simposer une justification mutuelle.
Pourquoi les organisations de dveloppement devraient-elles avoir un Conseil dadministration ?

Les organisations de dveloppement devraient avoir un organe de gouvernance pour de nombreuses raisons. Celles qui nont pas de Conseil dadministration risquent de rencontrer un certain nombre de problmes et voir peut-tre leurs travaux limits :
Le DG peut tre surcharg par la supervision de lorganisation dans son intgralit et par son implication dans les dtails de ses oprations. Il est facile pour le DG de simpliquer tellement dans les dtails quil perd de vue les questions plus gnrales. Disposer dun organe de gouvernance permet lorganisation dtre dirige plus efficacement. Lorgane de gouvernance dispose dune objectivit et du temps ncessaire pour prendre du recul et tudier les questions importantes. Le DG a alors plus de temps pour se concentrer sur les oprations de lorganisation. La justification peut tre faible. Sil ny a pas de Conseil, le DG est le seul leader et manager de lorganisation. Mme sil y a une quipe de direction, la responsabilit finale revient gnralement au DG. Ceci peut exposer lorganisation une incomptence dans la gestion et de mauvaises prises de dcisions. Lavantage davoir un organe de gouvernance est que le DG peut tre tenu de se justifier par un groupe de personnes. Il arrive souvent quun organe de gouvernance soit une obligation lgale pour une organisation reconnue par ltat. Si lorganisation nest pas reconnue par ltat, elle peut rater des opportunits dont elle pourrait profiter autrement (voir page 41). Les organisations sans organe de gouvernance peuvent avoir un accs limit des fonds, puisque certains donateurs ne financent que les organisations disposant dun organe de gouvernance. Ces donateurs pensent sincrement que les organisations sans organe de gouvernance courent plus de risques de subir un chec parce que leur justification est plus faible.
En consquence, disposer dun organe de gouvernance aide une organisation tre plus justifiable et plus efficace. Ceci peut aussi lui offrir plus dopportunits de croissance.
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Structures de gouvernance
Il existe de nombreux types de structures de gouvernance. Ils dpendent des besoins et des circonstances de lorganisation. Il nexiste donc pas une seule formule correcte de gouvernance. tudiez les types de structure de gouvernance prsents page 8 et rpondez aux questions de rflexion.
RFLEXION
Quelle est la structure de gouvernance de notre organisation ? Quelles sont les forces et les faiblesses de cette structure, compares dautres types
de structure de gouvernance ?
Quels termes utiliserions-nous pour dcrire notre Conseil ? Quels sont les questions auxquelles notre organe de gouvernance doit faire face ? Comment notre culture locale ou nationale et notre exprience influencent-elles notre
point de vue sur la gouvernance ?
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8 Introduction
Structures de gouvernance dorganisations de dveloppement
TYPE DORGANISATION
STRUCTURE
DESCRIPTION FORCES FAIBLESSES
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Organisation internationale avec une reprsentation au niveau du pays Les bureaux nationaux partagent les mmes valeurs, mission et politiques que lorganisation internationale mais, autrement, ont la libert de gouverner. Opportunits de travailler en rseau. Partage des ressources.
BUREAU NATIONAL
CONSEIL
Lorsque les situations changent au niveau national, il peut tre difficile de devoir rester fidle la mission fixe au niveau international. Divergences dans les normes et la culture.
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ORGANISATION INTERNATIONALE
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CONSEIL
CONSEIL
Lorganisation internationale a son propre Conseil qui identifie ou approuve sa mission, ses valeurs et certaines de ses politiques. Elle opre dans de nombreux pays. Chaque bureau national a son propre Conseil qui gouverne les oprations au niveau du pays.
BUREAU NATIONAL
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BNFICIAIRES
BNFICIAIRES
Plus de contrle au niveau du Sige social protge le nom et la rputation de lorganisation.
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BUREAU NATIONAL
Certaines organisations internationales crent des bureaux nationaux pour des raisons oprationnelles. Ces bureaux nont pas de Conseil et donc ont peu dautorit en prises de dcisions.
La distance rend les choses plus difficiles pour le Conseil, au niveau international, lorsquil faut prendre des dcisions bases sur les ralits du terrain.
Organisation nationale/locale
MEMBRES
Lorganisation est autonome et peut dcider de sa propre vision, de sa mission ainsi que de ses valeurs. Il y a moins de hirarchie que dans dautres structures de gouvernance.
CONSEIL
Une organisation est cre pour rpondre aux besoins locaux. Au fur et mesure que lorganisation grandit, sa gouvernance se dveloppe et lon cre un Conseil. Au fil du temps, le Conseil devient plus professionnel.
Le fondateur de lorganisation peut trouver difficile de lcher prise et de permettre au Conseil de prendre les dcisions sur les travaux de lorganisation.
DG/PERSONNEL
NOTA : Membres fait rfrence aux membres de lorganisation. Ce sont les propritaires de lorganisation qui donnent autorit au Conseil. Ils sont diffrents des membres du Conseil et de ceux du personnel.
BNFICIAIRES
Le Conseil peut tre cr par les membres de lorganisation et leur tre justifiable.
Il faut parfois pas mal de temps pour quun Conseil efficace se dveloppe car, contrairement dautres structures de gouvernance, ce Conseil doit tablir une mission, des valeurs et une vision au niveau local.
Section
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TUDE BIBLIQUE
Le rle du Conseil
Bien que le Conseil ait des rles spcifiques, que nous dcrirons dans le reste de cette section, il ne faut jamais oublier que son rle principal est de servir lorganisation.
Une autorit au service des autres

Il est tentant pour les leaders dabuser de leur responsabilit. Le point de vue de ltre humain sur lautorit est que les leaders devraient tre servis par les populations quils dirigent. Cependant, la notion dautorit centre sur Dieu contredit compltement cette ide.
Lisez Matthieu 20:25-28. Jsus sait quil
Si nous tions lun des disciples, que ressentirions-nous ? Les disciples ont d probablement se sentir accabls, parce que laver les pieds des gens nest pas trs agrable et Jsus tait leur Matre et leur Seigneur (verset 13). Quest-ce que Jsus ordonne ? Est-ce que servir les autres est toujours une tche agrable ? Remarquez que Jsus a lav les pieds de tous ses disciples, y compris ceux de Judas qui allait le trahir. Comment pouvons-nous diriger en donnant lexemple ?
Lisez Galates 1:10.
va bientt mourir. Il vient de passer ces dernires annes enseigner ses disciples, afin de les quiper pour quils le suivent aprs sa mort et son ascension au paradis. En quoi les disciples devraient-ils tre diffrents des autres leaders ? Quelle devrait tre leur motivation (verset 28) ? Rflchissez certains exemples rels locaux pour chaque type dautorit. Comment pouvons-nous devenir de meilleurs chefs serviteurs ? Comment pouvons-nous nous encourager mutuellement tre des chefs serviteurs ?
Lisez Jean 13:1-17.
Il est tentant de faire des choses qui encouragent les gens nous apprcier. Nous pouvons le faire sans penser aux consquences pour les autres. Notre motivation est goste. Rflchissez des moments o nous avons agi ainsi. Quel est le danger dessayer dobtenir lapprobation des gens (voir la fin du verset 10) ? Est-ce que nous pensons souvent de manire plaire Dieu ? Quest-ce qui pourrait nous aider le faire plus souvent ?
Quest-ce qui est remarquable sur le style dautorit de Jsus ?
Pour quune organisation fonctionne correctement, il est important que toutes les parties prenantes comprennent bien leur rle. Ces parties prenantes incluent le Conseil, les comits, les membres, les donateurs, les membres du personnel et le DG. Si les rles ne sont pas clairement dfinis, voici les problmes qui risquent darriver :

Il peut y avoir un conflit entre les gens qui dsirent assumer la mme responsabilit. On risque dignorer certains aspects importants des travaux de lorganisation.
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On peut perdre lefficacit car les gens prendront trop de responsabilits, se retrouveront surchargs et incapables deffectuer une quelconque tche correctement. On peut perdre lefficience car certaines personnes sont mieux quipes pour prendre en charge certains rles.
TUDE DE CAS
La mauvaise comprhension des rles
Les travaux de dveloppement de Aide et Espoir ont t affects parce quil y a eu une confusion sur le rle des gens dans lorganisation. Le DG na pas compris le rle du Conseil. Il le voyait comme une simple obligation lgale, alors il a ignor ses suggestions et pris lui-mme toutes les dcisions sur les travaux de lorganisation. En consquence, les membres du Conseil ont ressenti quils navaient aucune influence et trois dentre eux ont dmissionn durant le mme mois. Le Prsident du Conseil a rencontr plusieurs fois le DG pour essayer de rsoudre le problme. Ceci a demand un certain temps qui aurait t mieux utilis pour rdiger la stratgie de Aide et Espoir. La situation a tellement pes sur le Prsident quil en est tomb malade.
Le Conseil emploie du personnel pour lorganisation parce que ses membres ont une disponibilit limite pour effectuer eux-mmes les travaux de lorganisation. Un lment vital qui affecte le bien-tre des organisations est la confusion entre le rle du Conseil dune part et celui du DG et du personnel dautre part. Les principales diffrences sont que le Conseil est responsable de la gouvernance de lorganisation, tandis que le DG et le personnel sont responsables de sa gestion. Le Conseil rflchit aux questions gnrales tandis que le DG et le personnel se concentrent sur la conception et lexcution des projets qui vont aider remplir la mission de lorganisation. Il est plus facile dexpliquer la diffrence entre gouvernance et gestion si lon prend lexemple dune voiture :
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CONSEIL : responsabilit de gouvernance Identifie la destination de la voiture : le Conseil garantit que la vision et la mission sont bien identifies.
DG / PERSONNEL : responsabilit de gestion Identifient litinraire que la voiture va prendre pour arriver destination : le DG et le personnel utilisent leurs connaissances, exprience et savoir-faire en dveloppement pour remplir la mission. Soccupent de la voiture et lentretiennent afin de sassurer quelle va bien arriver destination : le DG et le personnel grent les systmes et les processus qui vont aider atteindre la mission. Le conducteur dirige la voiture et identifie les passagers : le DG recrute le personnel adquat. Font le plein durant le trajet et garantissent lutilisation efficace du carburant : le personnel propose des activits financer et sassure que les fonds sont utiliss efficacement et avec discernement. Dressent des rapports rguliers sur les progrs de la voiture : le DG rapporte au Conseil ce qui a t atteint et identifie les problmes.
Identifie le type de voiture qui permettra datteindre la destination : le Conseil convient des valeurs et de la structure de lorganisation.
Identifie le conducteur : le Conseil recrute le DG.
Fournit le carburant : le Conseil sassure quil y a assez dargent pour remplir la mission et, peut-tre, identifie des donateurs potentiels.
value rgulirement les progrs et les conditions de voyage : le Conseil sassure que les travaux de lorganisation suivent bien les prvisions et il reste sensible aux influences extrieures. Vrifie que le conducteur dirige bien sa voiture : le Conseil revoit rgulirement les performances du DG et sassure quil reoit des congs pays appropris.
Suivent une formation sur la manire de bien conduire et se reposent rgulirement : le DG et le personnel incluent une formation et des moments de repos dans leurs programmes.
Si le personnel est pay pour son travail, les membres du Conseil sont des bnvoles. Comme ils ne sont pas pays par lorganisation, ils ont plus de chances dtre impartiaux. Ils peuvent avoir plus dassurance pour penser de manire radicale et se concentrer sur la vision. Sils taient pays, ils pourraient tre tents de prendre des dcisions dans leur propre intrt (comme dtre promus ou de gagner plus dargent) plutt que dans lintrt de lorganisation. Suivant la lgislation locale, les membres du Conseil peuvent tre personnellement civilement responsables de lorganisation. Donc, si cette dernire choue et doit de largent, les membres du Conseil devront eux-mmes rembourser les dettes. Cette approche prsente un grand avantage pour lorganisation car le devoir saccrot. Par exemple, ceci pousse les membres du Conseil rflchir bien plus en profondeur sur les questions avant de prendre une dcision, parce quils ont normment perdre sils prennent de mauvaises dcisions. Le diagramme de la page 12 prsente certaines diffrences essentielles entre le Conseil et le directeur dune organisation. Les membres du Conseil devraient viter dessayer de grer lorganisation. Le DG et le personnel devraient sassurer que leurs travaux contribuent la ralisation de la mission de lorganisation. Cependant, les deux parties devraient bien travailler ensemble. Pour ce faire, deux lments importants doivent tre respects :
COMMUNICATION Une bonne communication est essentielle. Le Conseil et le DG devraient se tenir mutuellement jour sur ce qui se passe. Les mthodes de communication comprennent les rapports, la communication verbale entre le Prsident et le DG, la prsence du DG aux runions du Conseil et les visites des membres du Conseil auprs du personnel.
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Diffrences essentielles entre le Conseil et le directeur
CONSEIL Groupe / continu Met au point les politiques et les plans Se concentre sur le long terme Pas de personnel Responsabilit finale Bnvoles Connaissances gnrales de lorganisation
DG Individu / temporaire Applique les plans Se concentre sur le court terme Accs tout le personnel Responsabilit limite Pay Trs bonnes connaissances de lorganisation
CONFIANCE Lorsque lon donne une responsabilit une personne, il doit exister un certain niveau de confiance pour quelle puisse effectuer correctement cette responsabilit. Sil y a peu de confiance, il devient facile dinterfrer et on perd lavantage de la dlgation des responsabilits. Il est donc important que le Conseil recrute directement le DG qui dirigera lorganisation et recrutera dautres membres du personnel. tre directement recrut par le Conseil signifie que le DG a lassurance quil ou elle peut effectuer son travail de la meilleure manire possible, son avis. Cependant, un haut niveau de confiance ne remplace pas la mise en place de systmes de justification (voir Section 2).
Une bonne gouvernance est comme de bons parents Les bons parents qui donnent leurs enfants autant de libert quils peuvent grer mais toujours avec des limites dfinies et des attentes, les verront progresser. Les parents qui grent les activits de leurs enfants, auront des enfants qui obtiendront de moins bons rsultats, sans jamais apprendre et tirer les leons de leurs erreurs Il est normal que les nouvelles et petites organisations aient un Conseil de gestion. Tout particulirement avant quelles ne deviennent assez importantes pour engager un Directeur Gnral. Cependant, tous les Conseils de gestion devraient chercher voluer vers une gouvernance au fur et mesure que lorganisation crot et devient plus complexe. Malheureusement, de nos jours, le Conseil de gestion est le type le plus courant dorgane de gouvernance. Mme les Conseils qui ont adopt un modle de gouvernance bien souvent recommencent grer. Devenir un Conseil efficace demande [une nouvelle manire de penser]. Le meilleur moyen dy parvenir est de se comporter comme un parent et non comme un manager .
Adapt de Stahlke (2003) Governance matters p140
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Lorsque lon met sur pied une organisation, il peut tre ncessaire pour les membres du Conseil de simpliquer dans sa gestion. Cependant, au fur et mesure que lorganisation se dveloppe et que le Conseil se met en place, ce dernier devrait prendre du recul face aux oprations de lorganisation et se concentrer uniquement sur la gouvernance. Vous trouverez dans le cadre ci-dessous, la manire dont on peut mettre en place la gouvernance.
Croissance de la gouvernance
Au fur et mesure quune organisation se dveloppe, la forme de sa gouvernance volue :

Pour commencer, le fondateur peut inviter quelques amis offrir leur soutien et leur encouragement.
Le fondateur a lespace ncessaire pour crer et dvelopper le ministre et agit ainsi en tant que membre du Conseil et DG. Lorganisation peut compter sur des bnvoles car elle na pas de fonds pour payer un personnel. Les membres du Conseil peuvent donc tre directement impliqus dans les oprations. Leur rle est doffrir des conseils et une expertise de gestion plutt que de gouverner.
Au fur et mesure que lorganisation crot, les membres du Conseil prennent un rle plus officiel. Ils
sont moins impliqus dans ses oprations, bien quils puissent continuer de collecter des fonds et doffrir un soutien technique lorsque cest appropri. Cette tape peut tre difficile pour le fondateur qui doit lcher prise pour que lorganisation puisse crotre. Le fondateur devrait devenir soit un membre du Conseil et se librer des oprations ou devenir le DG de lorganisation et renoncer aux responsabilits de gouvernance. Souvent, le fondateur ne fait pas ce choix et continue de jouer les deux rles. Cest un facteur essentiel qui contribue laffaiblissement de la gouvernance. Il sera peut-tre ncessaire de trouver de nouveaux membres pour remplacer ou complter lquipe en place depuis la cration du Conseil. Les membres de dpart ont peut-tre accept de siger au Conseil parce quils faisaient confiance au fondateur. Si le fondateur devient un membre du Conseil, les membres de dpart, qui le considrent comme un modle, risquent de manquer dobjectivit dans les discussions. Si le fondateur devient le DG, les membres de dpart du Conseil trouveront peut-tre difficile de le gouverner. Le fondateur est souvent un visionnaire et peut choisir de quitter lorganisation, lorsqu son avis la gouvernance et la gestion sont toutes les deux entre de bonnes mains.
Au fur et mesure que lorganisation mrit, le Conseil devient plus professionnel. Les rles du
Conseil et du DG sont clairement dfinis et pratiqus. Les politiques fixes par le Conseil ont t essayes et testes. Les lignes de responsabilits et lautorit dlgue sont comprises par toutes les personnes concernes. Les membres du Conseil ne simpliquent plus dans une quelconque activit oprationnelle car il y a un personnel dot de bonnes capacits et suffisamment de fonds si lon a besoin dexperts.
Une fois que lorganisation est devenue plus professionnelle, le Conseil ne devrait plus intervenir
dans la gestion de lorganisation que si cette dernire traverse une crise. Par exemple, si le DG ne peut pas jouer son rle efficacement, le Conseil peut reprendre la gestion en main pendant que lon recrute un nouveau DG.
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Le rle du Conseil
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RFLEXION
Existe-t-il dans notre organisation une confusion entre gouvernance et gestion ? Pourquoi cette confusion existe-t-elle ? Que pourrait-on faire pour amliorer la situation ? Jusqu quel point notre organisation est-elle bien dveloppe ? Les systmes actuels
de gouvernance et de gestion sont-ils appropris ? Comment devraient-ils changer au fur et mesure que notre organisation se dveloppe ?
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Si larbre est sain, il donnera de bons fruits
Source : Adapt de Stahlke (2003) Governance matters p67
Travailler avec le reste de lorganisation

La bonne marche dune organisation repose sur sa hirarchie. Cette dernire dfinit les lignes de responsabilits et de justification entre les gens, de manire ce que lorganisation puisse bien travailler dans son ensemble. Cependant, les gens poussent souvent lide de hirarchie un peu trop loin. Ils oublient le rle vital que chaque personne joue et commencent penser que les gens hauts placs dans la hirarchie sont plus importants, alors que ceux tout en bas nont aucune valeur. Les leaders peuvent commencer abuser de leur pouvoir. Il peut donc tre utile que les gens voient leur organisation sous la forme dun arbre.
Les feuilles reprsentent le personnel et les bnvoles. Tout comme chaque feuille utilise la lumire et le dioxyde de carbone pour ajouter une certaine valeur larbre, ces personnes ajoutent une valeur par leurs uniques caractristiques professionnelles et personnelles.
En haut du tronc, l o se trouve la base des branches, on trouve le DG.
Les branches sont les diffrents services de lorganisation, reprsents par les cadres suprieurs.
Le tronc est le Conseil de lorganisation. Il porte le poids de larbre. Les lments nutritifs passent par le tronc avant datteindre les endroits o poussent les fruits.
Les racines sont les membres de lorganisation, sa source dautorit. Les donateurs se trouvent aussi sous le sol : on les voit rarement mais ils offrent les lments nutritifs ncessaires larbre.
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2.1 Dlguer autorit et responsabilits

Le Conseil a la responsabilit finale de lorganisation et lautorit en son sein. Cependant, il doit dlguer certaines de ses responsabilits et une partie de son autorit pour permettre au DG de grer les oprations de lorganisation. Cest ainsi quil pourra travailler de manire efficace et comptente.
RESPONS ABILIT
AUTORI
Certains conseils ne jouent quun rle consultatif. Dautres peuvent tre plus impliqus dans lidentification de la direction et de la vision de lorganisation. Ces deux types de Conseils ont lautorit et la responsabilit finales mais leur fonction dpend de ce quils dcident de dlguer. Dlguer, cest demander quelquun dautre de faire quelque chose en votre nom. Certaines personnes peuvent tre tentes de dlguer les lments qui ne les intressent pas. Cependant, dlguer ne signifie pas se dbarrasser compltement dune responsabilit. La personne qui dlgue est toujours responsable de la ralisation approprie de la tche en question. Une fois que lon a demand quelquun deffectuer une tche, cette personne est justifiable de sa ralisation auprs de la personne qui a dlgu. Par exemple, si le Conseil dlgue ses responsabilits au DG, qui en dlgue certaines dautres membres du personnel, il en reste justifiable auprs du Conseil. Dlguer, cest partager le poids dun fardeau et non en abandonner la responsabilit.
RFLEXION
Dans notre organisation, le Conseil dlgue-t-il bien ses responsabilits et son autorit
au DG ?
Le DG dlgue-t-il bien ses responsabilits et son autorit au personnel ?
Autorit, responsabilit et justification

Les termes dautorit, de responsabilit et de justification sont souvent mal compris. Ceci peut tre source de confusion, de problmes et dinefficacit. La responsabilit est ce que lon attend de quelquun. Par exemple, la description dun poste dfinit les responsabilits que cette personne devra assumer. Lautorit est le pouvoir dagir sans avoir besoin de demander encore une fois la permission la personne dlguant lautorit. Par exemple, si le Conseil donne autorit au DG afin de recruter du personnel, le DG na pas besoin de demander la validation du Conseil chaque fois quil recrute un membre du personnel. Sil sagit dune importante organisation, le DG peut dlguer cette autorit un responsable du personnel. Ceci signifie que le DG na pas besoin dapprouver chaque membre que le responsable du personnel dsire recruter.
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Il est possible davoir des responsabilits sans avoir dautorit mais quelquun qui dispose dautorit a toujours une responsabilit. Une personne en position dautorit a la responsabilit dutiliser son pouvoir pour la bonne marche de lorganisation et non pour satisfaire ses propres dsirs. La responsabilit et lautorit sont toutes les deux lies la justification. La justification est laction de rendre des comptes sur les rsultats des actions dune personne ou de son manque daction. Elle existe donc chaque fois quil y a une relation entre deux personnes.
Les personnes en position dautorit sont justifiables auprs de celles qui leur donnent cette autorit. Si lon utilise lexemple du recrutement du personnel donn ci-dessus, le responsable du personnel est justifiable auprs du DG et ce dernier est justifiable auprs du Conseil. Les personnes qui ont des responsabilits sont justifiables auprs des personnes qui les leur ont donnes. Par exemple, un membre du personnel est justifiable de la ralisation des objectifs de sa description de poste auprs de son directeur de service. Sil natteint pas ces objectifs, il peut tre renvoy.
Il est courant de voir la justification comme quelque chose de ngatif lorsque les gens cherchent uniquement une occasion de faire porter la responsabilit quelquun lorsque les choses tournent mal. Cependant, la justification peut aussi tre quelque chose de positif que nous pouvons utiliser pour nous renforcer mutuellement. Nous devrions tre autant prts faire lloge des gens pour leur bon travail qu les mettre en face de leurs responsabilits lorsquils les ont ngliges ou quils ont abus de leur pouvoir. Ce qui diffrencie les organisations chrtiennes des autres est quelles ont une approche centre sur Dieu en matire dautorit, de responsabilit et de justification. Cela ne veut pas dire que nous devrions rejeter les approches de bons sens mentionnes dans cette section. Cependant, une approche centre sur Dieu peut enrichir nos relations et amener notre organisation fonctionner de faon plus harmonieuse. Par exemple :
Une responsabilit chrtienne essentielle est daimer et de servir les autres. Cette responsabilit amne une justification envers Dieu qui nous commande daimer et de servir les autres (1 Pierre 4: 1-11). Ceci rappelle aux gens qui pourraient tre tents dabuser de leur autorit, quils sont ultimement justifiables auprs de Dieu et devraient utiliser leur autorit avec le cur dun serviteur. Il en est de mme pour tous les gens, quelle que soit limportance de leur autorit. Dieu dsire que les chrtiens aident les autres tre justifiables auprs de lui (2 Timothe 3:16-17). Les chrtiens membres dun Conseil ou faisant partie du personnel, ont la responsabilit de se renforcer et de sencourager mutuellement pour vivre de manire honorer Dieu. Les leaders chrtiens reoivent lautorit de Dieu et devront rendre compte auprs de Dieu de ltat de son peuple (Hbreux 13:17). Sen souvenir peut aider les leaders chrtiens rflchir limportance de leur rle de leader et se laisser plus souvent guider par Dieu.
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Lautorit du Conseil Le Conseil reoit gnralement son autorit des membres de lorganisation. Dans certains pays, les organisations reconnues par ltat doivent avoir des membres qui ont une autorit finale (de dernier ressort). Lutilisation de leur pouvoir et de leurs responsabilits est dhabitude limite. Par exemple, leur autorit peut tre limite llection des membres du Conseil, avec le reste de leur pouvoir transmis au Conseil.
Lorsque des organisations nont pas de membres, lautorit peut tre donne au Conseil par les donateurs. Les gens choisissent de donner de largent une organisation parce quils croient en sa mission. En donnant de largent lorganisation, ils lui montrent quils lui font confiance dans la manire dont elle est gre. Ils se fient lorganisation pour dpenser cet argent bon escient. Si le Conseil choue, les donateurs peuvent dcider de retirer leur financement.
TUDE BIBLIQUE
Utiliser sagement notre autorit

Lisez Matthieu 28:18-20.
Comment le fait de reconnatre que Jsus a tout pouvoir aide les leaders utiliser leur autorit avec discernement ?
Remarquez comment Jsus utilise son pouvoir. Il nous donne une importante tche raliser mais il ne rentre pas dans les dtails sur la manire de le faire. Il nous donne simplement le but et nous laisse libre de latteindre. Cependant, nous ne sommes pas laisss nous-mmes pour effectuer le travail parce quil promet dtre avec nous pour toujours.
Comment pouvons-nous tenir compte de cette relation au sein des organisations ? Comment le Conseil peut-il mieux utiliser son autorit ?
RFLEXION
Qui donne son autorit au Conseil de notre organisation ?
La responsabilit du Conseil La justification du Conseil
La responsabilit du Conseil est de garantir que lorganisation remplit bien son but. Le Conseil doit se justifier auprs dun certain nombre de groupes. Il doit se justifier auprs des personnes qui lui ont donn son autorit et auprs de celles qui sont affectes par les travaux de lorganisation. Donc, les membres du personnel, les donateurs et les gens que lorganisation cherche aider sont les personnes auprs desquelles le Conseil devrait tre justifiable. Le Conseil doit aussi se justifier auprs du gouvernement national, puisquil peut y avoir des exigences lgales auxquelles lorganisation doit rpondre. Si lorganisation fait partie dun rseau, les autres membres du rseau peuvent lui demander des comptes. Si lorganisation choue ou si sa rputation est ternie, elle peut se voir imposer de quitter le rseau. tant donn que le Conseil consiste en un groupe de personnes, il existe un certain degr dauto-justification. Les membres du groupe se tiennent mutuellement justifiables les uns envers les autres.
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Dlguer
Le Conseil na pas les capacits de grer lorganisation tout seul. Il doit donc dlguer une part dautorit et certaines responsabilits dautres personnes : les membres du personnel, reprsents par le DG. 1 DCIDER DE CE QUIL FAUT DLGUER Tout dabord, il est ncessaire que le Conseil dcide de lautorit et des responsabilits quil aimerait dlguer. Il devrait dlguer les responsabilits de la gestion afin de pouvoir se concentrer sur la gouvernance. Les lments prendre en considration comprennent la planification, la gestion financire, la collecte de fonds, la gestion du personnel, la gestion des programmes et des projets ainsi que les relations publiques. Posez-vous la question : Quels sont les rles qui pourraient tre mieux assums par le personnel ?
TUDE DE CAS
Dcider de ce quil faut dlguer
Comme Aide et Espoir est une petite organisation, le Conseil a dcid de ne pas dlguer de responsabilit pour la planification stratgique. Cependant, on ressent quil est ncessaire de dlguer une certaine autorit et responsabilit financire pour amliorer lefficacit. Le Conseil dcide que le DG devrait recevoir lautorit pour grer le personnel. La dcision est prise quil nest pas justifiable demployer un collecteur de fonds temps complet tant que lorganisation ne sera pas mieux tablie. Le Conseil dcide donc de ne dlguer que certaines responsabilits de collectes de fonds au DG, pendant quil ralise lui-mme la plupart des activits de collectes de fonds.
DCIDER DES PERSONNES QUI DLGUER Il est ensuite ncessaire que le Conseil dcide des personnes qui il aimerait dlguer. Il ne faudrait jamais dlguer lautorit et les responsabilits de la mme tche ou du mme rle plus dune personne. Simplement parce quil est difficile de les tenir justifiables. Si les choses se passent mal, les gens risquent de se rejeter mutuellement la faute et de refuser de se justifier. Donc, toutes les responsabilits et lautorit que le Conseil dsire dlguer devraient revenir au DG. Cette ligne unique de communication entre le Conseil et le personnel permet dviter la gouvernance et la gestion de se chevaucher. Une fois lautorit et les responsabilits dlgues au DG, ce dernier peut alors dlguer lautorit et les responsabilits appropries dautres membres du personnel. Cette approche allge le fardeau du DG et encourage la meilleure utilisation possible des savoir-faire. Les deux pages suivantes prsentent essentiellement ce que le DG dlgue aux autres membres du personnel.
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EXERCICE
tudiez ces deux diagrammes. Quelle est la meilleure structure et pourquoi ?
DG avec ligne directe de gestion vers tout le personnel
DG
Hirarchie de gestion aprs dlgation
DG
Tous les membres du personnel devraient recevoir des responsabilits. Cependant, ce nest pas tout le monde qui recevra une autorit. Moins il y a de personnes dtenant une autorit, plus il est facile de suivre le travail. Cependant, certaines personnes ne pourront pas raliser leurs responsabilits si elles nont pas reu une certaine autorit. Si elles doivent demander la permission de faire quelque chose quelquun, cela risque de ralentir lavancement de leur tche. Il est important dexaminer si lorganisation est trop bureaucratique. Cependant, ceci doit tre quilibr en conservant des lignes de justification simples.
TUDE DE CAS
Rduire la bureaucratie
La coordinatrice du projet est frustre parce quelle ne peut pas rgler des factures pour des lments du projet sans avoir demander les signatures du DG et du prsident du Conseil. Ce dernier travaille pour une socit situe lautre bout de la ville et ne vient au bureau dAide et Espoir quune fois par mois. Ceci retarde les paiements. Aprs avoir entendu parler de sa frustration, le Conseil a dcid que son prsident navait pas besoin dtre directement impliqu dans ces rglements. En consquence, lautorisation de rglement pour les lments lis au projet est dornavant dlgue au DG et au directeur financier.
Les gens trouvent parfois difficile de dlguer mme si cest la meilleure chose faire. Il y a de nombreuses raisons pour cela dont :

Je dsire effectuer cette tche moi-mme parce jaime cela. Jaime le pouvoir. Je dsire recevoir tous les compliments une fois la tche ralise. Je ne fais confiance personne pour effectuer cette tche correctement.
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Il est important que les personnes en position dautorit ou dotes de responsabilits se souviennent quelles ne sont pas toujours les mieux qualifies pour une tche. Il peut y avoir des membres du personnel qui disposent des savoir-faire et de lexprience ncessaires pour mieux jouer ce rle. Dun autre ct, il nest peut-tre pas pratique que ces personnes en position dautorit prennent en charge ces rles. Par exemple, si le DG est rarement au bureau et sil doit approuver tous les paiements, les progrs de lorganisation en seront affects. Il y a trois lments prendre en considration lorsque lon veut choisir la personne qui dlguer :

A-t-elle les savoir-faire et lexprience ncessaires pour prendre en charge ce rle ? Est-elle disponible pour prendre en charge ce rle ? Existe-t-il quoi que ce soit qui pourrait lempcher de bien jouer ce rle ? A-t-elle dj trop de travail ou trop dautorit ou encore de responsabilits ?
Peut-on lui faire confiance ? Sengagera-t-elle vraiment dans ce rle ? Puis-je lui faire confiance pour bien jouer ce rle ? Ralisera-t-elle des rapports en temps voulu ?
Quelquun qui dlgue une autorit ou des responsabilits peut les reprendre tout moment, si le dlgu nest pas capable de jouer le rle qui lui a t confi. Puisque la personne qui dlgue est justifiable des ralisations, elle peut outrepasser les dcisions prises par le dlgu. Cependant, il ne sert rien de dlguer une autorit ou des responsabilits si la personne qui dlgue doit continuer tre implique dans chaque tche. En consquence, reprendre lautorit donne ne doit tre effectu quen dernier ressort, si une dcision susceptible de compromettre le succs ou la rputation de lorganisation a t prise.
TUDE DE CAS
Les questions de dlgation
Le Conseil de Aide et Espoir a dlgu la responsabilit de la gestion des projets de lorganisation au DG. Les membres du Conseil sont soucieux de visiter le projet de temps en temps afin de suivre les travaux de lorganisation. Cependant, certains membres du Conseil commencent vouloir influencer des projets individuels en rencontrant le coordinateur du projet. Le DG sen rend compte et est du car cela prouve que les membres du Conseil ne lui font pas confiance pour superviser les projets de Aide et Espoir. Quelques mois plus tard, le Conseil dcouvre des erreurs dans la gestion financire dAide et Espoir. Il reprend immdiatement les responsabilits de gestion financire dlgues au DG et ouvre une enqute. Le membre du personnel impliqu est renvoy. Le Conseil dcide que le DG devrait recevoir une formation en gestion financire avant quon ne lui dlgue de nouveau cette responsabilit.
RFLEXION
Le DG de notre organisation se sent-il surcharg parce quil a reu trop dautorit et de
responsabilits ?
Le DG se sent-il incapable deffectuer ses tches parce quil na pas reu assez
dautorit et de responsabilits ?
Et le reste du personnel ? Se sent-il surcharg ou restreint par lautorit et les
responsabilits dlgues ?
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METTRE EN PLACE DES SYSTMES DE JUSTIFICATION Comme le Conseil a la justification finale pour les travaux de lorganisation, il devrait rflchir la manire de rendre justifiables les personnes qui il a dlgu des responsabilits et une autorit. Ceci pourrait impliquer :
Didentifier des cibles montrant ce que le Conseil considre comme couvrant la responsabilit dlgue. Par exemple, sil dlgue sa responsabilit de collecter des fonds au DG, il devrait fixer une cible donnant le montant ncessaire collecter durant lanne venir. Didentifier des indicateurs montrant les progrs vers la ralisation des responsabilits dlgues. Par exemple, on pourrait demander au DG de rdiger un rapport chaque trimestre, pour montrer le montant collect et do vient largent. De vrifier quil ny a pas abus dautorit. Par exemple, si le Conseil a dlgu au DG et au Directeur financier, lautorit de raliser des paiements, il pourrait demander un auditeur financier indpendant de vrifier, chaque anne, que le personnel utilise largent de lorganisation bon escient. Ceci signifie vrifier que les systmes financiers marchent bien, que le DG et le Directeur financier sont bien les seuls pouvoir effectuer des paiements. Cela signifie aussi de vrifier quils nutilisent pas les fonds des fins personnels. De fixer des limites lautorit ou aux responsabilits dlgues. Par exemple, certaines autorits pourraient tre dlgues au DG condition quil ne les dlgue son tour personne dautre. Le Conseil pourrait aussi prciser que sil dlgue son autorit au DG pour approuver les paiements, ces derniers devraient aussi tre systmatiquement approuvs par au moins une autre personne.
Dans les organisations chrtiennes, certaines personnes pensent quun systme de justification nest pas ncessaire. Elles pensent quil est beaucoup plus simple de se fier seulement la confiance. Cependant, on ne saurait faire confiance 100% quelquun tout le temps. Si une organisation ne repose que sur la confiance, il peut y avoir une rupture des relations et les travaux peuvent devenir inefficaces. Les systmes de justification ne remplacent pas la confiance. En fait, ils aident la renforcer. Lorsquil y a des systmes de justification en place, les gens commencent bien travailler ensemble et, avec le temps, leurs relations peuvent se dvelopper.
RFLEXION
Quelle est la qualit de notre systme de justification dans notre organisation ? Dans quelle situation avons-nous tendance penser que la confiance est suffisante ? Pour quelles relations faut-il mettre en place des systmes de justification ? De quel genre de systme de justification avons-nous besoin ?
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SASSURER QUE TOUT LE MONDE CONNAT ET COMPREND BIEN LES SYSTMES DE DLGATION DAUTORIT, DE RESPONSABILITS ET DE JUSTIFICATION Lune des principales causes de confusion au sein dune organisation est le fait dignorer qui dtient quelle autorit ou responsabilit. Ceci engendre des lacunes, des duplications et la mauvaise gestion des ressources. Il est important que le dlgu qui a reu une autorit ou une responsabilit le sache et connaisse ce quelle couvre. Il est aussi important que le personnel connaisse les responsabilits dtenues par les uns et les autres et qui sadresser pour demander la permission de faire certaines choses. Les autorits et les responsabilits doivent tre clairement rdiges et tenues la disposition de chacun au sein de lorganisation. De plus, lautorit et les responsabilits devraient figurer sur la description de chaque poste. Essayez davoir une description simple des relations et nincluez que les lments essentiels. Sil y a trop de dtails, le dlgu aura une libert restreinte, ce qui pourrait ne pas tre dans le meilleur intrt de lorganisation. Par exemple, les relations entre le Conseil et le DG pourraient tre rdiges ainsi :
Description des relations entre le Conseil et le DG
AUTORIT
Le DG a lautorit pour grer les oprations de lorganisation Etc.

LIMITES DE LAUTORIT
Le DG na aucune responsabilit de gouvernance Etc.

RESPONSABILITS
Le DG doit mettre en place une quipe de direction avec des cadres suprieurs, destine soutenir et aider dans les prises de dcisions Etc.
JUSTIFICATION
Le DG est justifiable auprs du Conseil sur lexercice de ses responsabilits. Le Conseil est justifiable auprs du DG pour la fourniture des ressources ncessaires la ralisation de ses responsabilits. Etc.
On pourrait rdiger dautres descriptions de relations entre :

le Conseil et chacun de ses membres le Conseil et chacun de ses rles spcifiques le Conseil et les comits le Conseil et les membres de lorganisation. Cette relation est parfois connue sous le terme de statuts .
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Les statuts
Les statuts font gnralement partie de lensemble des documents lgaux dune organisation reconnue par ltat. La Constitution dfinit lobjet de lorganisation et la gamme dactivits conues pour y parvenir. Dans une partie de la Constitution ou dans un document qui lui est annex, lorganisation dclare ses statuts. Ces termes peuvent varier suivant les pays. Par exemple, on peut utiliser le terme dActe constitutif au lieu de Constitution , celui de clauses pour statuts . On peut utiliser le terme dacte fiduciaire pour faire rfrence ces deux documents. Les statuts font rfrence aux relations spcifiques entre les membres de lorganisation et le Conseil. Ils dcrivent les rgles qui rgissent le Conseil. Par exemple, ils peuvent prciser entre autres que le Conseil doit se runir quatre fois par an et quil doit avoir un prsident. Cependant, le Conseil a la libert de dcider de la date de ses runions et des qualits que le prsident devrait avoir. Les questions essentielles que les statuts peuvent couvrir comprennent la taille du Conseil, la prsence aux runions, le quorum pour les prises de dcisions et les informations que le Conseil devrait fournir lassemble gnrale annuelle. Les statuts devraient aussi prciser ce que lon fera des capitaux et biens de lorganisation si elle venait tre dissoute. Les statuts devraient tre tudis par un expert en questions lgales avant dtre appliqus.
La justification devrait se faire dans les deux sens. Quelquun qui dlgue devrait offrir son soutien aux dlgus et garantir que les conditions sont propices pour quils puissent jouer leur rle. Le Conseil devrait rflchir sa justification envers le personnel de lorganisation. Il est justifiable parce quil y a une relation. La justification peut tre vue comme un cadeau qui permet chacun datteindre son potentiel donn par Dieu (Stahlke 2003). Le Conseil pourrait rdiger un document prcisant ce que le personnel peut attendre de lui. Il peut exister des lois nationales protgeant les employs. Il peut tre utile de raliser un organigramme montrant les lignes dautorit, de responsabilit et de justification. Un diagramme lchelle de lorganisation entire pourrait montrer les liens entre les membres, le Conseil, le DG et les cadres suprieurs. Dans le cas dune importante organisation, il serait peut-tre plus appropri, pour les relations entre les membres du personnel, de raliser un diagramme pour chacun des services.
RFLEXION
Quelles sont les descriptions de relations dont nous avons besoin dans notre
organisation ?
Dans notre organisation, existe-t-il une justification deux sens ? Avons-nous un organigramme montrant les lignes dautorit et de responsabilits ?
Si non, comment en raliser un ?
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GARANTIR UNE BONNE COMMUNICATION
TUDE DE CAS
Une bonne communication
Le DG dAide et Espoir ressentait que le Conseil attendait normment de lui. Il navait pas lassurance ncessaire pour rpondre ses attentes et trouvait que le Conseil ne le soutenait pas. En dsespoir de cause, il a discut de ce problme avec la prsidente. Elle ne stait pas rendue compte des problmes du DG. Elle le rencontre maintenant toutes les deux semaines. Elle trouve aussi quelle tire des avantages de ces runions, parce quelle peut dcouvrir ce qui se passe rellement dans lorganisation. Ils prennent le temps dcouter tour de rle leurs proccupations et de se soutenir mutuellement le mieux possible.
Une fois que lautorit ou les responsabilits ont t dlgues, il est important de prendre du recul et dviter dinterfrer dans ce que les gens font. Cependant, il devrait y avoir une bonne communication :
La personne qui a dlgu devrait rencontrer rgulirement son dlgu. Dans le cas des relations entre le Conseil et le DG, ceci implique dinviter le DG aux runions du Conseil. De plus, le prsident pourrait se runir avec le DG toutes les semaines ou chaque mois. Une telle approche offre lopportunit de clarifier certaines questions, de demander ou dapporter un soutien et dvaluer de manire informelle les travaux de lautre personne. Les systmes de justification exigent une communication, que ce soit par des rapports crits, des enqutes ou toute autre manire dvaluer les progrs. Il faudrait donner au dlgu lopportunit de ragir sur la manire dont, son avis, les relations marchent.
RFLEXION
Comment pouvons-nous encourager une meilleure communication dans notre
organisation ?
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2.2 Mettre au point des politiques

Le Conseil peut se servir de politiques pour garantir que lorganisation est bien gouverne, tout en vitant en mme temps de trop simpliquer dans la gestion. Les politiques prcisent ce que le Conseil pense sur une question et fixent les limites de la libert daction du DG. Les politiques donnent au DG les lments pour lesquels le Conseil dsire tre consult et ceux pour lesquels il ne le dsire pas. Les politiques soulignent les lments qui sont importants pour le Conseil. Ce dernier devrait dcider sur quels lments il devrait avoir une politique et ceux qui nen ont pas besoin. On laisse gnralement le soin au DG de rdiger les politiques oprationnelles. Si le Conseil dsire superviser ou rdiger ces politiques, il faudrait donner cette responsabilit un comit spar (voir page 65). Lune des manires didentifier les lments de politique est dvaluer les risques. Le Conseil pourrait le faire en rflchissant aux vnements cls qui peuvent menacer lorganisation. 1 IDENTIFIEZ LES RISQUES EN :
LES POLITIQUES
effectuant une analyse FFOM (voir page 36). Les menaces pourraient tre comprises comme les risques majeurs pour lorganisation. Une analyse PESTLE (voir page 35) peut aussi rvler certains risques importants. Rflchissez la description des relations qui donne les grandes lignes de la dlgation de lautorit et des responsabilits. la gestion du personnel et les conditions demploi lutilisation des capitaux et des biens la sant et la scurit, y compris le VIH et le sida la protection des enfants la gestion financire la collecte des fonds.
Les questions prendre en considration comprennent :

UTILISEZ UNE MATRICE DE PROBABILIT / DIMPACT POUR VALUER LES RISQUES
Faites la liste de tous les risques et numrotez-les. Rflchissez la probabilit de survenue de chacun et aux impacts que chaque risque peut gnrer. Rflchissez aux impacts sur les travaux de lorganisation, sur ses relations et sa rputation. Mettez le chiffre dans la case approprie de la matrice.
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Il peut y avoir, par exemple, un risque de probabilit moyenne mais avec un grand impact quun membre du personnel vole de largent lorganisation.
IMPACT FAIBLE MOYEN
GRAND
PROBABILIT
FAIBLE
MOYEN GRAND
1 2
1 Un membre du personnel vole de largent lorganisation 2 Accroissement du nombre de membres du personnel affects par le VIH
RDIGEZ DES POLITIQUES Les risques proches du coin infrieur droit de la matrice peuvent exiger la rdaction dune politique. Rflchissez des mesures qui rduiraient ou limineraient ces risques. En utilisant lexemple ci-dessus, le Conseil peut dcider quil faut deux politiques pour rpondre au premier risque. Une politique pour la gestion financire afin de rendre les choses difficiles un membre du personnel qui voudrait voler largent de lorganisation. Une autre politique concernerait le personnel et, entre autres, spcifierait les procdures disciplinaires. Les politiques devraient toujours reflter les valeurs essentielles de lorganisation. En plus de fixer des limites et prciser les procdures, elles devraient chercher protger les capitaux et biens de lorganisation, personnel compris. Les politiques devraient prciser ce que les gens peuvent attendre du Conseil. Par exemple, une politique dcrivant les procdures disciplinaires pour le personnel ne devrait pas seulement donner les dlits spcifiques qui rsulteraient en un renvoi immdiat. Elle devrait aussi expliquer ce qui arriverait si un membre du personnel est accus. Ceci peut impliquer une enqute afin de voir si laccusation est fonde et, si elle lest, pourquoi le membre du personnel a agi ainsi. Afin de reflter la valeur biblique du pardon, le Conseil peut juger appropri dajouter une ligne la politique, prcisant quil soccupera de chaque cas suivant la manire quil juge approprie. Cette approche offre au Conseil lopportunit de ne pas renvoyer un membre du personnel pour un dlit engendrant un renvoi, si la personne se repent et quon peut lui trouver un autre rle. Une fois que les politiques sont en place, il faudrait les revoir priodiquement. Elles devraient tre modifies sil surgit des problmes ou si lon dcouvre des lacunes. Lapplication des politiques devrait tre revue durant les audits internes ou externes.
RFLEXION
Quelles sont les politiques qui existent dans notre organisation ? Lesquelles dpendent de la gestion de lorganisation et lesquelles sont de la
responsabilit du Conseil ?
Le Conseil devrait-il effectuer une valuation des risques ? Quelles sont les politiques qui manquent ?
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Section
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Les responsabilits essentielles du Conseil

Le Conseil a la responsabilit de lintgralit des travaux de lorganisation. Il devrait donc rflchir aux points suivants :

Recruter et soutenir le DG pour grer les travaux Pourquoi lorganisation existe-t-elle : identifier sa mission, son objet, sa vision et ses valeurs Quels travaux lorganisation va effectuer : la planification stratgique Les exigences lgales Les ressources, comme le financement et le personnel valuer les progrs.
Il sagit l de points essentiels prendre en considration par le Conseil car ils affectent la sant de lorganisation. Bien quils soient de la responsabilit du Conseil, ce dernier peut ne pas tre directement impliqu dans leur ralisation. Par exemple, il peut tre appropri de dlguer au DG la tche didentifier la mission, lobjet, la vision et les valeurs ou la planification stratgique. Un autre exemple est lvaluation des progrs. Le Conseil devrait participer activement la rflexion sur la manire dvaluer les progrs, didentifier les informations ncessaires pour cela et de discuter des rsultats. Cependant, le gros du travail (la collecte des informations) sera probablement effectu par les personnes les plus proches des oprations : le personnel. Le domaine de responsabilit qui devrait rester entirement entre les mains du Conseil est le recrutement du DG. Souvenez-vous que mme si le Conseil dlgue ses responsabilits, il en reste justifiable. Par exemple, si le DG et les cadres suprieurs dfinissent la mission, lobjet, la vision et les valeurs, le Conseil devrait les valider. Dans le reste de cette section, nous allons examiner ces responsabilits et ce quelles impliquent.
3.1 Recruter et soutenir le Directeur Gnral

Pour viter davoir gouverner et grer les travaux de lorganisation, le Conseil devrait recruter quelquun pour grer les oprations. Cette personne est souvent appele Directeur Gnral (DG) mais on peut lui donner dautres titres comme Prsident Directeur Gnral, Directeur excutif ou Responsable gnral. Le Conseil dlgue ses responsabilits au DG pour effectuer les oprations de lorganisation. Les responsabilits du DG peuvent inclure la conception des projets, le recrutement du personnel et lallocation des budgets au sein des limites fixes par le Conseil. Il doit y avoir de bonnes relations entre le DG et le Conseil si lon veut que lorganisation russisse dans sa mission. Les termes de ces relations doivent tre clairement tablis. Sil existe des responsabilits ou des rles qui ne sont pas clairs, on risque de faire des efforts en double, de laisser passer les questions importantes et dengendrer une confusion voire mme un conflit. De
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Les responsabilits essentielles
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bonnes relations de travail ne sont pas seulement bases sur des rles et des responsabilits consignes par crit, elles sont bases sur des principes de respect et de communication. Ce sont des lments importants prendre en considration lorsque lon recrute un DG. En plus de rflchir aux savoir-faire et lexprience du DG potentiel, le Conseil devrait rflchir pour savoir si le DG est quelquun avec qui il aura de bonnes relations. Le Conseil doit aussi avoir lassurance que le DG dispose de qualits de leader. Les lments prendre en considration lors du recrutement dun DG comprennent :

la description de poste la liste des qualits, celles essentielles et celles dsires, y compris les savoir-faire, lexprience et la personnalit le salaire et les avantages professionnels les responsabilits et lautorit dlgue.
Certains Conseils pourront dcider de crer un comit spcial pour soccuper du processus de recrutement du DG. Si un membre du Conseil dsire postuler pour tre DG, il ou elle devrait dabord dmissionner du Conseil. Ceci rduira le parti pris et la gne durant le processus de recrutement. Si le poste lui est refus, il ne sera peut-tre pas trs appropri que cette personne revienne au Conseil. Bien que le Conseil devrait viter dinterfrer dans le travail du DG, il devrait lui offrir un soutien. Cela fait partie de la justification. Il nest pas juste de dlguer une autorit et des responsabilits quelquun sans lui donner encouragement et soutien. Le soutien au DG est gnralement offert par le Prsident du Conseil. Les deux devraient chercher se rencontrer rgulirement. Le soutien pourrait comprendre :
donner des ractions au DG sur ses performances, en insistant sur les succs aussi bien que les difficults sintresser son bien-tre spirituel et offrir un soutien lorsque ncessaire le mettre en contact avec ses pairs dans dautres organisations et avec dautres leaders, afin quils puissent partager leurs ides lui offrir des opportunits de formation dans les savoir-faire essentiels qui lui manquent (voir section 5.7) offrir une oreille attentive ou des conseils sur les problmes auxquels le DG doit faire face, comme ceux lis au personnel.
TUDE DE CAS
Une communication efficace
Bien que le DG et le Prsident du Conseil se rencontrent toutes les deux semaines, leurs runions ne sont pas vraiment structures. Parfois, ils passent trop de temps bavarder et nont plus le temps de discuter des points importants. Ils dcident de rdiger une liste dlments discuter lors de chaque runion. Ceci comprend :
performances lments urgents questions spirituelles prires
Ils dcident aussi que tous les six mois, ils discuteront de la description de poste du DG, des responsabilits et de lautorit quil dlgue ainsi que de ses besoins en formation.
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RFLEXION
Quelle est la qualit des relations entre le Conseil et le DG dans notre organisation ?
Comment pouvons-nous les amliorer ?

Quelle est la description de poste de notre DG ? Quelles sont les qualits ncessaires au DG dans notre organisation ? Comment devrions-nous revoir les performances du DG ? Quel est le soutien offert au DG ? Est-ce assez ?
3.2 Garantir lidentification de la vision, de lobjet, de la mission et des valeurs

Ce sont l des lments essentiels formant la base de lorganisation. Ils doivent tre clairement dfinis pour que lorganisation puisse fonctionner efficacement. Sil ny a pas de vision, lorganisation na pas de but vers lequel travailler et le personnel perd espoir. Si la mission nest pas bien dfinie, lorganisation risque de se disperser et de perdre sa concentration. Si lobjet nest pas clair, le personnel peut perdre son sens de direction. Si lorganisation na pas de valeurs, la qualit de ses travaux en souffre. Malheureusement, les termes vision, mission, objet et valeurs prtent souvent confusion. Les gens les dfinissent et sy rfrent de diffrentes manires. Nous vous donnons ici une dfinition pour chacun des termes que nous utiliserons dans dautres sections de ce livret. Nous attirons votre attention sur les points particuliers de confusion que nous connaissons ou les alternatives ces termes.
La vision
La vision, cest comment nous aimerions que le monde change pour le mieux. Cest un rve. Ce ne sont pas des situations que nous pouvons changer seul mais auxquelles nous pouvons contribuer. Ne soyez pas restreint, la vision peut tre au niveau national voire mme mondial. Elle peut tre trs gnrale ou cibler une amlioration dans un domaine prcis de la vie.
TUDE BIBLIQUE
Notre vision en tant que chrtiens

Lisez Matthieu 28:18-20.
Qui dtient toute autorit ? Quest-ce que Jsus ordonne ? Donc notre but en tant que chrtiens devrait tre de faire des disciples de Jsus. Cela est-il reflt dans la vision de notre organisation ? Si non, devrions-nous
changer la vision pour rpondre au commandement de Jsus ? Quel est le rle que nous jouons pour rpondre au commandement de Jsus, personnellement et en tant quorganisation ? Comment pouvonsnous mieux faire cela ?
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Posez-vous la question : Quel est le monde que lorganisation aimerait voir dans lavenir ? Par exemple: Un monde o tout le monde mange sa faim. Respecter toutes les personnes souffrant de handicap dans notre pays.
Lobjet
Lobjet de lorganisation est la raison pour laquelle elle existe, afin de contribuer la vision. Cest le cur des travaux de lorganisation. Cest quelque chose que lorganisation contrle et peut atteindre. Il rpond gnralement un besoin et est li aux forces de lorganisation. Cette dernire ne devrait avoir quun seul objet. Elle ne devrait rien faire en dehors de cet objet. Si lorganisation a plus dun objet, elle les a probablement confondus avec ses objectifs stratgiques. Pour identifier lobjet, il faudrait quelle rflchisse au thme qui unit ces objectifs. Posez-vous la question : Dans quel but lorganisation existe-t-elle ?
EXEMPLE 1
La vision dune organisation est : Un monde o tout le monde mange sa faim . Il y a nombre dlments qui font que les gens ont faim. Cependant, le problme local essentiel est que les gens ne peuvent pas cultiver assez de nourriture. Sils pouvaient cultiver plus, la famine serait rduite. La dclaration dintention (lobjet) devrait donc tre : Aider les gens accrotre la production alimentaire. La vision dune organisation est : Respecter toutes les personnes souffrant de handicap dans notre pays . Il existe nombre de manires dont les personnes handicapes font lobjet de discrimination. Cependant, lorganisation doit travailler de manire cible. Elle choisit de cibler les problmes des enfants et rdige cette dclaration dintention : Garantir une ducation gratuite pour tous les enfants handicaps.
EXEMPLE 2
NOTA La dclaration dintention doit parfois tre spcifie dans les documents lgaux. Certaines
organisations nont pas de dclarations de mission et dintention spares.
La mission
La dclaration de mission identifie les gens que lorganisation sert, o ils se trouvent et comment elle les sert. Par consquent, elle unit la vision, lobjet et les valeurs. Elle est plus active que la dclaration dintention. Elle devrait tre claire, courte et facile mmoriser. Ce nest pas une dclaration sur ce que lorganisation ralise mais la diffrence quelle apporte. Ceci impliquera souvent didentifier le crneau de lorganisation : ce quelle peut faire et quaucune autre organisation ne ralise ou comment elle peut servir une partie de la population avec laquelle personne ne travaille. Posez-vous la question : Quest-ce que lorganisation sengage faire ? Par exemple : Rduire la famine dans notre pays par la formation, le renforcement des capacits et le soutien des fermiers. Donner aux enfants handicaps la possibilit datteindre le potentiel que Dieu leur a donn.
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NOTA On utilise parfois les termes vision et mission de manire oppose. La mission est alors les
changements que lorganisation dsire voir arriver dans le monde et la vision est le rle que lorganisation aimerait jouer.
Les dclarations de mission et dintention peuvent tre utiles dans les collectes de fonds. Des dclarations de mission et dintention bien rdiges attireront lattention des donateurs et leur permettront de comprendre rapidement ce que lorganisation cherche faire. Le leitmotiv sous le logo de lorganisation est gnralement tir de la dclaration de mission.
Les objectifs stratgiques
Ils permettent datteindre lobjet et la mission de lorganisation (voir section 3.3). Llment essentiel pour rdiger un bon plan stratgique est de garantir quil se rfre, suit et cherche accomplir la mission et lobjet de lorganisation.
Les valeurs
Les valeurs sont lies ce que lorganisation reprsente. Elles influencent la manire dont lorganisation agit et lui donne son identit. Les valeurs diffrencient souvent une organisation des autres travaillant sur le mme problme. Les valeurs sont lies ce que lorganisation est dj ou ce quelle fait dj. Elles ne touchent pas ce quelle dsire tre ou faire. Posez-vous la question : Quest-ce que nous considrons important dans la manire dont nous agissons et interagissons avec les autres ? Voici quelques exemples de valeurs : lengagement envers Dieu, envers la Bible, lhumilit, notre rle dintendance, notre fidlit et nos prires. Il est important de revoir la mission, lobjet et la vision aprs quelques annes. Ils peuvent changer avec le temps, au fur et mesure que lorganisation se dveloppe et que la situation change hors de son sein. Cependant, les valeurs de lorganisation ne devraient pas changer bien que de nouvelles pourraient tre identifies. Les valeurs sont essentielles aux fondations de lorganisation. Si elles changent, alors, dans les faits, une nouvelle organisation merge parce que sa motivation est diffrente. Les gens dcident gnralement de travailler pour une organisation en tant que personnel ou membre du Conseil, parce quils sont daccord avec (ou du moins ne sont pas contre) les valeurs de lorganisation.
RFLEXION
Quels sont la vision, lobjet, la mission et les valeurs de notre organisation ? Ont-ils besoin dtre revus ? Qui devrait le faire : le Conseil ou le DG ?
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3.3 Garantir la ralisation de la planification stratgique

La planification stratgique consiste laborer les plans de lorganisation pour les annes venir. Cest un plan lchelle de lorganisation entire. Il diffre des plans oprationnels ou tactiques qui donnent les grandes lignes des projets ou des programmes. Les plans stratgiques dcrivent sommairement la manire dont lorganisation cherche atteindre son objet et sa mission. On peut alors raliser des plans tactiques et oprationnels qui contribueront raliser le plan stratgique. Les plans tactiques devraient tre labors par les membres du personnel, sous la direction du DG car ils sont les instruments de mise en oeuvre des plans et sont mieux placs en termes de connaissances et savoir-faire. Le Conseil a la responsabilit finale du plan stratgique. Dans les petites organisations, il peut le raliser lui-mme. Dans les organisations plus importantes, il serait plus appropri de le confier au DG et au personnel. La principale raison est que le Conseil risque de ne pas avoir le temps de leffectuer. Cependant, le Conseil devrait garantir quil ltudie bien et le valide pour sassurer que les ressources de lorganisation sont bien diriges vers sa mission. Lorsque le Conseil dcide du plan stratgique, il faut quil se souvienne que ce plan devrait fixer les limites et donner les directions. Les membres du personnel seront libres de mettre au point les plans tactiques du mieux quils le pourront, au sein de ces limites. La dure dun plan stratgique dpend normment de lorganisation. La plupart stendent sur 3 10 ans dans lavenir. Les plans tactiques sont court terme, entre 1 et 3 ans.
Pour mieux comprendre, on peut imaginer une quipe de football. Sa stratgie est de remporter un tournoi particulier afin de pouvoir remplir sa mission : devenir la meilleure quipe nationale. Dans le cadre de son plan stratgique, lquipe peut acheter et vendre des joueurs afin de garantir sa meilleure qualit possible. Elle pourra aussi investir de largent dans un entraneur adjoint pour garantir que lquipe est mieux motive et techniquement quipe. Le plan tactique implique de prendre en considration un match particulier que lquipe doit disputer durant le tournoi. Elle peut aligner une slection diffrente de joueurs suivant lquipe quelle va rencontrer. Elle peut aussi changer sa formation. Ce sont l des tactiques qui lui permettront de remporter le match, ce qui laidera atteindre son plan stratgique de remporter le tournoi.
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Terminologie PLANS STRATGIQUES ET PLANS TACTIQUES Les plans stratgiques renvoient la planification au niveau de lorganisation. Cependant, les plans oprationnels sont aussi parfois appels plans stratgiques. Pour viter une confusion, nous prfrons utiliser le terme plans tactiques pour les plans au niveau oprationnel. Le plan tactique contribue la ralisation du plan stratgique.
Une bonne planification

Un bon plan (stratgique comme tactique) devrait donner les grandes lignes des lments suivants :
QUOI O
: quels sont les objectifs ?
: o le travail va-t-il tre effectu ? qui sont les bnficiaires et qui va effectuer le travail ? : comment les objectifs vont-ils tre atteints ?
QUI :
COMMENT COMBIEN QUAND
: combien cela va-t-il coter ?
: quand les objectifs vont-ils tre atteints ? : comment saurons-nous que les objectifs ont t atteints ?
INDICATEURS
Avant que nous commencions rdiger un plan, il est important de comprendre le contexte dans lequel nous travaillons. Ceci nous permettra dvaluer les risques que nous pourrions rencontrer et les restrictions de nos travaux. Ceci nous permettra aussi didentifier notre crneau et nos opportunits. Il existe deux outils pratiques qui peuvent nous aider : lanalyse PESTLE et lanalyse FFOM/BEEM .
Lanalyse PESTLE
Lanalyse PESTLE nous permet dtudier lenvironnement dans lequel notre organisation opre. En travaillant logiquement le long dune gamme de catgories, nous pouvons identifier les lments externes particuliers qui influencent notre organisation et garantir que nous ne ngligeons rien. Il est bon deffectuer une analyse PESTLE avant de raliser une analyse FFOM , tant donn que les facteurs qui influencent positivement ou ngativement notre organisation peuvent tre transfrs dans les cases Opportunits et Obstacles de lanalyse FFOM . Les lettres de PESTLE correspondent aux six catgories qui influencent notre organisation. Au sein de ces catgories, on trouve un nombre de questions quil nous faut prendre en considration.
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CATGORIES
QUESTIONS
Politique conomique Sociale Technologique
Stabilit politique, corruption, niveau dextension de la dmocratie, niveau dactivisme de la socit civile Croissance conomique, taux dintrt, inflation, taux dchange montaire, dpenses publiques pour le dveloppement Croissance de la population, nombre de personnes vivant dans la pauvret, distribution des revenus, questions de la main duvre, ducation, sant Recherche, nouvelles dcouvertes, transfert des technologies, nergie, technologies de linformation, les communications (comme linternet et lutilisation du tlphone mobile) Les lois rgissant les activits entreprises par les organisations, lois sur lemploi, lois commerciales Alas naturels, changement climatique
Lgale Environnementale
Travaillez sur les questions lies chaque catgorie : Discutez de la question dans le contexte o nous travaillons. Identifiez la probabilit dun changement de situation dans lavenir. Identifiez si la question ou les changements possibles, risquent daffecter lorganisation, soit positivement soit ngativement.
Remplissez un tableau comme celui de la page 37. Inutile dinscrire les questions qui naffectent pas lorganisation.
Analyse FFOM/BEEM
Une analyse FFOM/BEEM identifie :

les Forces de notre organisation et les Faiblesses de notre organisation et les Menaces pour notre organisation et
comment Btir sur cette base comment les Eliminer comment les Minimiser.
les Opportunits dont dispose notre organisation et comment les Exploiter
On prsente gnralement tout ceci sous la forme dun tableau. Il est souvent plus facile de commencer par la colonne de gauche (FFOM) afin didentifier les problmes. Puis, on passe la colonne de droite (BEEM) pour identifier ce que lon a besoin de faire en rponse ces problmes. Ce sont des objectifs. Si lon a effectu une analyse PESTLE , les influences positives externes peuvent tre transfres dans le cadre des Opportunits et celles ngatives dans le cadre des Menaces.
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EXEMPLE
Extrait de lanalyse PESTLE de Aide et Espoir
FACTEUR
POLITIQUE
CONOMIQUE
CONOM
PROBLME CONTEXTE LOCAL ACTUEL
Stabilit politique Stable.
Croissance conomique Lconomie locale crot grce une nouvelle route et une nouvelle usine de vtements offrant des emplois. Les perspectives conomiques nationales sont bonnes parce que le gouvernement a investi dans le tourisme et permis de nouvelles affaires. Nombre de bnficiaires ont trouv du travail salari lusine. Les touristes peuvent offrir un march pour les articles dartisanat raliss par les personnes dmunies. Il y aura plus de donateurs potentiels locaux et nationaux.
Gouver
CHANGEMENTS POTENTIELS FUTURS
lections lanne prochaine. Lopposition prendra probablement le pouvoir.
IMPACTS POSITIFS SUR NOTRE ORGANISATION
Pour lanalyse FFOM/BEEM , les lments tudier par les membres du Conseil comprennent :

les ressources humaines les financements les capitaux la structure de lorganisation les rseaux et les relations les projets et programmes actuels de lorganisation la rputation de lorganisation.
AVENIR
IMPACTS NGATIFS SUR NOTRE ORGANISATION
PRSENT
AVENIR
PRSENT
Bonnes relations de travail avec le dput de la localit.
Le parti de lopposition naime pas les organisations de dveloppement et pourrait rendre notre travail difficile.
Linflation peut grimper et nous forcer verser des salaires plus levs notre personnel.
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EXEMPLE
Extrait de lanalyse FFOM/BEEM de Aide et Espoir
Forces Personnel de bonne qualit Lorganisation est bien respecte, au sein et lextrieur de la communaut chrtienne
Comment btir sur cette base Garantir de fournir une formation lorsque cest ncessaire Trouver de nouvelles opportunits pour discuter des travaux de lorganisation Comment les liminer Mettre au point un plan stratgique Examiner la possibilit de changer de bureaux Comment les exploiter Conserver de bons contacts Examiner les articles actuels et potentiels que les touristes pourraient acheter
Faiblesses Pas de plan stratgique Manque despace pour bureaux Opportunits Bonnes relations de travail avec le dput de la localit Accroissement du tourisme offrant des clients potentiels pour les articles Menaces Changements possibles dans la lgislation qui pourraient limiter nos travaux
Comment les minimiser Travailler en rseau avec des organisations similaires pour accrotre notre influence sur les politiques du gouvernement
Une fois que nous avons effectu ces analyses, nous pouvons commencer rflchir notre stratgie. Elle devrait tre base sur lanalyse BEEM, les choses que nous pouvons faire (objectifs) mais en prenant toujours en considration les lments que nous ne pouvons pas changer. Par exemple, il existe des menaces que nous ne pouvons pas minimiser. Elles ne font pas partie de notre stratgie mais nous ne devrions pas oublier quelles existent.
TUDE DE CAS
Utiliser les analyses pour mettre au point une stratgie
Lanalyse PESTLE a rvl quil y a une croissance rapide des touristes visitant la localit, offrant un march pour lartisanat. Ceci est considr comme une trs grande opportunit pour Aide et Espoir. On dcide que cette opportunit devrait tre tudie avant toute action. Le Conseil a besoin dtre certain quil y a une offre et une demande mais aussi que Aide et Espoir a le potentiel de travailler dans ce secteur commercial. Donc, une partie du plan stratgique implique dexaminer cette question. En mme temps, on a fait une importante observation durant lanalyse : une rapide croissance de socits importantes signifie que plusieurs bnficiaires actuels ont trouv du travail salari et nont plus besoin de lassistance dAide et Espoir. Il est possible de dcider quAide et Espoir sattaque dautres besoins dans la rgion, qui contribueraient sa mission. Il est possible de dcider que la mission dAide et Espoir a t accomplie et quelle devrait en changer pour contribuer sa vision dans cette rgion. Un autre problme important mis en vidence par lanalyse est que les salaires risquent de devoir tre augments substantiellement pour retenir le personnel et en recruter de haut niveau. Le Conseil doit donc mettre la barre assez haut pour les collectes de fonds durant les deux ou trois prochaines annes.
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On ne peut pas sattaquer tous les problmes en mme temps. Il nous faut donc les classer par priorit. Une approche est de faire la liste de tous nos objectifs puis de dcider sils sont importants et sils sont urgents. Les objectifs qui rpondent aux deux critres constituent nos priorits. Ils sont suivis par les objectifs qui sont seulement importants. La raison de classer ainsi par priorit est que les questions urgentes occupent souvent la premire place dans notre esprit, sans pourtant tre les plus importantes par rapport aux autres questions. Copiez le tableau ci-dessous et inscrivez-y les objectifs dans les cadres appropris. Les chiffres dans les cadres indiquent les objectifs qui ont la plus importante priorit.
IMPORTANT
Important mais pas urgent
Important et urgent
Pas important et pas urgent
Urgent mais pas important
URGENT
Le plan stratgique devrait se situer dans une perspective gnrale mais se concentrer uniquement sur les lments importants pour lorganisation entire : ceux qui sont tout particulirement pertinents par rapport sa mission et son objet. Par exemple, sil y a quoi que ce soit qui menace fortement la ralisation de sa mission, il faudrait intervenir. Il faudrait rpondre aux questions oprationnelles dans les plans tactiques. Une stratgie devrait tre ralisable. Il nest donc pas recommand davoir trop dobjectifs. Le nombre et la taille des objectifs dpendront de la taille de lorganisation, de la capacit du Conseil ainsi que du personnel et de la priode couverte par la stratgie. La liste suivante est un guide pour le genre de questions que lon peut inclure dans un plan stratgique :
priorits budgtaires : comment allouer les fonds comme pour les oprations (projets et programmes), les ressources humaines, les capitaux (comme les btiments, le matriel de bureau)
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structure organisationnelle : la structure en place marche-t-elle ou bien lorganisation fonctionnerait-elle mieux si les services fusionnaient ou taient diviss ou encore si lon modifiait la ligne de gestion des responsabilits ? questions de personnel : existe-t-il un besoin pour de nouvelles politiques du personnel ? Le personnel a-t-il besoin de nouveaux services de soutien, comme une assistance en Technologies de linformation ou des facilits de repas ? questions financires collectes de fonds : cibles, nouvelles sources potentielles de financement relations publiques.
Le plan stratgique devrait indiquer des questions spcifiques auxquelles il faudrait rpondre dans le plan tactique. Il est important de lier ces deux plans. Si le plan stratgique est indpendant, on ne fera aucun travail et on ne pourra pas remplir la mission. Si on met au point le plan tactique sans faire aucune rfrence au plan stratgique, on pourrait raliser beaucoup de travail mais lon risque de ne pas remplir la mission. Cette partie du plan stratgique est parfois appele facteurs critiques de succs . Le plan stratgique ne pourra remplir la mission que si le plan tactique intgre un certain nombre de questions importantes. Si le Conseil rdige le plan stratgique, les facteurs critiques de succs devraient clairement indiquer ce que le Conseil aimerait que le DG fasse. Pour donner une libert au DG, le plan stratgique devrait viter de fixer la manire dont il pourra le faire. Par exemple, un facteur critique de succs pourra tre que le DG devrait crer un service de collectes de fonds.
Structure dun plan stratgique

Il existe de nombreuses manires de structurer un plan stratgique. Nous vous donnons ici une possibilit :

Dclarez la vision, la mission, lobjet et les valeurs de lorganisation. Donnez quelques informations gnrales sur lorganisation car certains des objectifs du plan peuvent tre une rponse de rcents vnements dans son histoire. Faites la liste des objectifs. Faites la liste des facteurs critiques de succs.
Si le plan tactique peut couvrir un grand nombre de pages, il ny a pas besoin davoir un plan stratgique de plus de dix pages. Le plan stratgique donne une vue gnrale et prcise ce qui a besoin dtre ralis. Le plan tactique prcise comment les choses vont tre ralises et doit donc tre plus dtaill. Le plan stratgique devrait tre revu chaque anne bien que lon ne soit pas oblig de le modifier. La dure de vie dun plan stratgique particulier dpend de nombreux facteurs, y compris les changements lintrieur et lextrieur de lorganisation. La manire la plus facile de dcider si un plan stratgique besoin dtre modifi est de revenir sur les analyses PESTLE et FFOM /BEEM . Si leur contenu a chang et que les changements sont considrs comme importants ou urgents, alors il faudra peut-tre adapter le plan stratgique ou le rdiger de nouveau compltement.
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RFLEXION
Notre organisation dispose-t-elle dun plan stratgique ? Si non, qui devrait le rdiger : le Conseil ou le DG ? Notre plan tactique contribue-t-il notre plan stratgique ? Devrions-nous revoir plus souvent lenvironnement dans lequel notre organisation
travaille (par les analyses FFOM et / ou PESTLE ) ?
3.4 Garantir le respect des obligations lgales

Les organisations travaillent dans un contexte lgal. Il existera toujours des lois nationales qui les affecteront, mme si elles ne sont pas reconnues par ltat. Par exemple, si une organisation a des membres du personnel salaris, on sattend ce quelle suive la lgislation du travail de ce pays. On peut attendre des organisations reconnues par ltat quelles rpondent de nombreuses exigences lgales. Ceci peut tre un fardeau supplmentaire pour linstitution. Cependant, il est important de noter que ces exigences lgales sont gnralement cres pour le bnfice long terme de lorganisation. Dans certains pays, il peut tre bnfique aux organisations dtre reconnues par ltat car elles peuvent bnficier davantages au niveau des impts, taxes et autres.
Faire reconnatre par ltat une organisation de dveloppement Pour dcider si cela vaut la peine quune organisation soit reconnue par ltat, il est utile de se poser les questions suivantes :

Auprs de quel organisme public devons-nous soumettre notre demande de reconnaissance ? Quels sont les types dorganisations qui peuvent faire cette demande ? Quel est le processus pour tre reconnue par ltat ? Prenez en considration la documentation et les cots financiers.
Quelles sont les restrictions lgales auxquelles les organisations reconnues par ltat doivent faire face ? Rflchissez aux questions de financement et de gouvernance.
Quels sont les avantages pour lorganisation dtre reconnue par ltat ? Rflchissez aux avantages au niveau des impts et taxes, la possibilit douvrir un compte en banque afin damliorer la justification financire ainsi qu la possibilit davoir accs des fonds publics.
Puisque le Conseil est responsable du bien-tre de lorganisation, il devrait sassurer de prendre en compte toutes les exigences lgales. Il peut donc tre utile davoir un membre du Conseil qui a des connaissances en questions lgales, qui connat lenvironnement lgal ou qui peut, au moins, soccuper de documents lgaux compliqus.
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Il peut exister des exigences lgales pour ce qui suit :

conserver les procs-verbaux des runions du Conseil conserver une comptabilit dtaille employer du personnel commander des audits financiers annuels indpendants avoir des statuts (voir page 24).
Les lois changent. Il est donc utile de donner la responsabilit de suivre lenvironnement lgal lun des membres du Conseil. Une partie de son travail peut tre dlgue au DG qui, son tour, peut en dlguer un membre appropri du personnel, dans le cas dune organisation importante. Par exemple, le directeur du personnel peut avoir la responsabilit de sassurer que lorganisation est jour en matire de lgislation du travail. Si un membre du personnel est responsable du btiment et des installations, il pourrait suivre la lgislation sur la sant et la scurit. Comme le Conseil a la responsabilit finale, il devrait contrler et valider tout changement li aux questions lgales dans la politique organisationnelle.
RFLEXION
Quelles sont les exigences lgales que nous devrions connatre ? Avons-nous besoin de laide dun expert externe en questions lgales ou bien existe-t-il
quelquun dans notre organisation qui peut comprendre ces questions?
3.5 Garantir que lorganisation a suffisamment de ressources pour remplir sa mission

Le Conseil a la responsabilit de protger les capitaux et biens de lorganisation et de garantir quelle puisse remplir sa mission. Ceci implique un certain nombre de ressources diffrentes dont largent, le personnel et les installations (comme un bureau, de llectricit et de la papeterie). Le plan stratgique devrait spcifier les ressources ncessaires pour le raliser. Si lon a besoin de plus de personnel ou dinstallations particulires (comme dun entrept), il faudrait le prciser dans le plan, en plus des fonds ncessaires. Le Conseil devrait laborer ou approuver le budget annuel, selon les besoins de lorganisation pour lanne venir. Dans les nouvelles organisations ou celles plus petites dans lesquelles le Conseil est impliqu dans les oprations aussi bien que dans la gouvernance, les membres du Conseil pourraient avoir, au dpart, un important rle en matire de collectes de fonds. Pour allger leur fardeau, le Conseil pourrait ventuellement songer dlguer cette responsabilit au personnel. Cela vaut la peine demployer un collecteur de fonds si ce dernier peut collecter une somme suprieure son salaire et ses frais gnraux. Lorsque lon dlgue la responsabilit de collecter les fonds au personnel, le Conseil pourrait rdiger une politique de collectes de fonds stipulant les limites du financement de lorganisation. Par exemple, il peut y avoir des sources potentielles de financement que le Conseil ne dsire pas voir lorganisation solliciter car elles pourraient ternir sa rputation. La politique pourrait spcifier la proportion des financements de lorganisation venant de diffrents types de donateurs, afin de rduire les risques. Le Conseil devrait fournir
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des cibles de collectes de fonds selon ce que le plan stratgique espre raliser. Le Conseil devrait garantir la bonne utilisation de finances de lorganisation puisquil est justifiable envers Dieu, les bnficiaires et les donateurs. On peut raliser ceci de diffrentes manires :
SVP, FAITES DES DONS
Identifier et approuver le budget annuel, en garantissant quil couvre les activits identifies dans le plan stratgique et lentretien des capitaux de lorganisation comme les btiments. Suivre les progrs des collectes de fonds et voir si les rentres suffisent bien pour les dpenses prvues. Suivre lutilisation des fonds en tudiant les rapports mensuels ou trimestriels rdigs par le directeur financier et le trsorier du Conseil. Commander un audit financier indpendant chaque anne pour garantir que les processus et systmes financiers sont clairs, efficaces et rigoureux. Garantir que les risques sont valus et grs afin que largent ne soit pas inutilement dpens.
Une organisation ne saurait exister ou fonctionner sans des ressources humaines. Il est important que le Conseil apprcie le personnel. Dans les organisations reconnues par ltat, le Conseil est lemployeur lgal de tout le personnel (mme si lautorit pour le recruter a t dlgue au DG). Il est donc lgalement responsable de leurs conditions de travail. Le Conseil devrait fixer des politiques concernant le besoin de description de poste, lvaluation du personnel et les procdures concernant les rclamations. Il devrait superviser la fixation des barmes de salaires et leur rvision. Cependant, toutes les autres procdures concernant le recrutement du personnel devraient tre identifies par le DG et le personnel appropri. La rputation de lorganisation est un important capital. Si cette rputation est ternie, ceci aura des rpercussions sur le financement et les gens ne voudront peut-tre plus tre impliqus dans cette organisation. Les membres du Conseil ont un important rle jouer dans le maintien de la bonne rputation de lorganisation. Ils devraient rflchir des politiques qui la protgent comme un code de conduite. Ils devraient saisir lopportunit de discuter de lorganisation dans leur routine quotidienne et den parler lors dvnements publics, afin den rehausser limage.
RFLEXION
Quel rle joue le Conseil dans les collectes de fonds ? Est-ce appropri ? Comment le Conseil suit-il lutilisation des fonds de lorganisation ? Est-ce suffisant
pour protger les capitaux et biens de lorganisation ou devrait-on mettre en place davantage de procdures ?
Le personnel se sent-il apprci ? Comment le Conseil montre-t-il son apprciation au
personnel de lorganisation ? Quelles sont les procdures en place destines protger le personnel ?
Comment les gens de lextrieur voient-ils notre organisation ? Quel rle le Conseil
pourrait-il jouer pour rehausser limage de notre organisation dans notre communaut ou dans la rgion ?
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Conseils gnraux sur les questions financires pour les membres du Conseil
Le travail dtaill concernant le budget et les rapports financiers demande les connaissances dun expert et peut tre supervis par le Trsorier. Cependant, il est de la responsabilit du Conseil entier de fixer les limites des affaires financires de lorganisation. Lorsque quil dcide du budget annuel, le Conseil devrait prendre en considration les questions suivantes :
Le budget est-il quilibr ou bien montre-t-il un excdent ou un dficit ? Est-il appropri que nous dpensions tout largent de lorganisation ou devrions-nous mettre de ct des rserves pour les temps difficiles venir ? Si nous avons dj des rserves, sont-elles suffisantes ou suprieures nos besoins rels ?
Tous les cots ncessaires ont-ils t inclus dans le budget ? Devons-nous mettre de ct des fonds pour le remplacement des vhicules et des quipements une fois quils sont uss (amortissement) ? Devons-nous mettre de ct des fonds pour des frais comme les rparations ou la remise neuf des bureaux, les prestations de retraite pour le personnel ? Versons-nous des salaires justes, nous permettant de recruter et conserver un personnel dexcellente qualit ?
Nos revenus vont-ils se poursuivre au mme niveau ou bien vont-ils saccrotre ou diminuer ? Existe-t-il un donateur dont lengagement touche sa fin ? Que faisons-nous pour trouver dautres sources de revenus ?
La bonne sant financire de lanne passe comportait-elle quelque chose de spcial ? Est-il sage de baser le budget de cette anne sur les rsultats de lanne dernire ? De quelle manire les changements dans lenvironnement au sein duquel nous travaillons pourraient-ils avoir des impacts sur nos courants normaux de revenus ou de dpenses ?
Lorsque le Conseil tudie les rapports financiers, il devrait prendre en considration les questions suivantes :
Les revenus sont-ils arrivs comme prvus dans le budget ? Si non, pourquoi pas ? Est-ce que nous nous attendons voir nos revenus arriver en retard et devons-nous rduire certaines dpenses prvues en attendant ? Avons-nous assez dargent pour rgler nos engagements courants comme les salaires ?
Nos dpenses suivent-elles le rythme prvu ? Si elles sont infrieures aux prvisions, sommes-nous en retard par rapport au programme des travaux du projet ? Si elles leur sont suprieures, sommes-nous en avance sur le programme ou avons-nous trop dpens quelque part ? Sommes-nous srs que les dpenses sont minutieusement contrles par les dlgus qui approuvent les paiements ?
Lorsque le Conseil dcide des politiques et systmes, il devrait prendre en considration les questions suivantes :
Avons-nous un systme appropri pour les contrles financiers qui : empche que les fonds de lorganisation soient mal utiliss ou pas trs sagement et protge notre personnel de toute tentation ou suspicion de dtournement de fonds ?
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Disposons-nous dun systme de comptabilit et dun personnel qualifi, afin de nous assurer que toutes les informations financires qui nous sont prsentes sont exactes et compltes ? Avons-nous des politiques claires et bien penses qui rgissent lutilisation des fonds et autres capitaux, lorsquils pourraient tre utiliss par les membres du personnel ou du Conseil pour leur avantage personnel ? Par exemple, lutilisation des vhicules, du tlphone et les indemnits de dplacement ? Disposons-nous de politiques justes et largement diffuses auprs des employs sur les questions de taux de salaires, autres avantages, horaires de travail, droit aux congs et disciplinaires ?
3.6 valuer les progrs

Comme le Conseil est responsable de garantir que la mission de lorganisation est bien ralise, il est important dvaluer les progrs. Ceci permet lorganisation de tirer les leons des expriences passes afin damliorer les performances dans lavenir. Les valuations forment un aspect important de la justification. Par exemple, il faudrait valuer les relations entre les personnes lorsquune autorit ou des responsabilits ont t dlgues. Il faudrait aussi valuer les relations avec les donateurs. Cest la raison pour laquelle les organisations ralisent gnralement un rapport annuel qui prsente la manire dont largent donn a t dpens. Puisque la ralisation de la mission de lorganisation dpend dun certain nombre de facteurs, les valuations devraient tre effectues divers niveaux :
NIVEAU DE LORGANISATION NIVEAU DU CONSEIL
La mission de lorganisation a-t-elle bien t ralise ?
Le Conseil fonctionne-t-il efficacement et avec comptence ? Donne-t-il de la valeur lorganisation ?

NIVEAU DU PERSONNEL
Le DG et le personnel jouent-ils leur rle efficacement et avec
comptence ?
NIVEAU DU TERRAIN
Quels sont les impacts de chaque projet et de chaque programme sur les personnes dmunies ? Le Conseil devrait sassurer que lon effectue des valuations tous les niveaux, bien que ce soit la responsabilit du DG deffectuer ces valuations au niveau du personnel et des oprations sur le terrain. Les valuations sur le terrain forment souvent la meilleure manire dvaluer les performances au niveau de lorganisation, bien quil soit aussi important que le fonctionnement interne de lorganisation soit efficace.
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Au niveau du personnel, il peut tre utile que chacun des membres du personnel ait un ensemble dobjectifs annuels, li sa description de poste. la fin de lanne, ils devraient discuter avec leur directeur de service, pour voir sils les ont bien raliss. Les valuations peuvent tre effectues de diffrentes manires :

Par des rapports crits et des dclarations financires. Par des valuations verbales comme les interviews. Par des observations. Par exemple, les membres du Conseil pourraient visiter lorganisation afin de voir les performances du DG et du personnel. Par une auto-valuation : ralise individuellement ou en groupe. En demandant un valuateur externe de sen charger, par souci dobjectivit. On peut ainsi faire appel un auditeur financier indpendant et commander des experts externes lvaluation des projets et programmes.
Chaque fois que lon effectue une valuation, il est important quelle identifie les domaines rectifier et que lon agisse en consquence. Bien souvent, les valuations sont vite oublies aprs avoir eu lieu, presque malgr nous. Si lvaluation montre des progrs lents ou un manque de succs, les gens essayent souvent de lignorer et esprent que les choses vont samliorer. Mme les valuations qui montrent de bons progrs identifient des domaines qui pourraient tre amliors. Il est important de se souvenir de deux raisons essentielles qui poussent effectuer une valuation :

Fter un succs. tudier ce qui peut tre amlior.
Toutes les valuations devraient donc rsulter en un plan dactions. Ce dernier devrait comprendre toutes les activits devant tre effectues pour rpondre aux rsultats de lvaluation. Soyez cependant raliste sur la rapidit avec laquelle vous pouvez achever cela et sur le nombre de questions que vous pouvez traiter immdiatement. Il faudrait incorporer des actions dans le processus de planification de lanne suivante.
Tableau de planification des actions
Rsultats de lvaluation Actions requises Priorit
(importante, moyenne, faible)
Personne responsable
Date limite
Comment les progrs vont tre mesurs
Durant lvaluation, le Conseil trouvera peut-tre utile de situer les progrs constats dans le cycle de vie de lorganisation. Tout comme les gens, les organisations connaissent une enfance, une adolescence et une maturit. Ses besoins sont diffrents selon les phases comme vous pourrez le voir dans le tableau ci-dessous. Les membres du Conseil doivent prendre connaissance des problmes auxquels lorganisation fait face et admettre que les rponses peuvent consister effectuer dimportantes modifications dans la manire dont lorganisation est structure et gre.
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Enfance LES PLUS IMPORTANTS BESOINS Savoir-faire de leader Vision et mission Stratgies Ressources Programmes Savoir-faire lmentaires Planification stratgique Conception et mise en oeuvre des programmes
Adolescence Systmes amliors Leadership Travail en rseau Collaboration
Maturit Questions de politique Analyse des recherches Leadership Plaidoyer
LES BESOINS EN FORMATION
Efficacit Comptence valuation
Durabilit Rgnration Bonne pratique
RFLEXION
Notre organisation value-t-elle bien ses travaux ? Existe-t-il des domaines ou niveaux
de nos travaux que nous valuons mieux que dautres ?

Considrons-nous lvaluation comme quelque chose de ngatif ? Comment pouvons-
nous encourager les gens voir lvaluation comme quelque chose de positif qui va nous aider nous amliorer et fter nos succs ?
Quels sont les domaines de travail que nous devrions commencer valuer ? Comment allons-nous pouvoir le faire ? quelle tape de son cycle de vie notre organisation se trouve-t-elle ? Les besoins de notre organisation correspondent-ils ceux du tableau ci-dessus ? Que pouvons-nous faire pour rpondre ces besoins ?
Les obstacles aux progrs1

chaque phase du cycle de vie dune organisation, il existe un certain nombre derreurs courantes qui entravent les progrs vers la ralisation des objectifs. Les membres du Conseil devraient prendre en considration les lments suivants :
LA CULTURE NGATIVE Symptmes Les valeurs fondamentales des relations en matire daffirmation, de participation et de renforcement de pouvoir sont remplaces par les reproches, lexclusion et le jugement, un manque de prires et de dvotions Dieu au sein de lorganisation. Rsultats PAS DE PLAN STRATGIQUE
Manque de franchise, mauvais moral, plaintes parmi le personnel, perte demploys.
Lorganisation na pas identifi ses valeurs, sa mission ou sa vision ou bien si elles existent, elles sont dpasses ou nont pas fait lobjet dappropriation. Lavenir est bas sur la foi au lieu dune planification soigneuse. Il nexiste pas de buts stratgiques mesurables.
Symptmes Rsultats
Le personnel prend le contrle de la direction stratgique en lieu et place du Conseil. La confusion ou les dsaccords sur lobjet et les priorits mnent un ministre sans idal ainsi quune utilisation inefficace et ineffective des ressources.
Bas sur Seven deadly sins de Stahlke (2003)
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RETRAIT DU POUVOIR
Symptmes Le personnel nest pas impliqu de manire adquate dans les prises de dcisions les touchant. Les leaders prennent les dcisions. Le personnel ne peut pas les excuter sans permission. Rsultats
Prestations des services inefficaces et peu comptentes, potentiel du personnel gch, mauvais moral, importante rotation du personnel.
ABUS DE POUVOIR
Symptmes Un ou plusieurs individus reoivent ou prennent par eux-mmes plus dautorit quil nest ncessaire pour leurs responsabilits dlgues. Le reste du personnel sy soumet. Rsultats
Confiance exagre, interfrence avec le travail des autres, dcouragement du personnel, relations rompues, manipulation.
ATTENTES FLOUES
Symptmes Les buts ne sont pas lis au plan stratgique mais sont fixs par les personnes ayant lautorit, sans prise en compte des ressources disponibles. Les attentes sont supposes mais pas exprimes. Rsultats
Le personnel ne dispose daucun moyen pour savoir quand il a russi. Les attentes diffrentes engendrent une mauvaise comprhension et la rupture des relations.
MANQUE DE RESPONSABILIT FINANCIRE
La planification financire est mal documente et manque de dtails. Les personnes sans bonnes connaissances financires laissent la responsabilit celles qui disposent dun savoir-faire financier.
Symptmes Rsultats
Conditions financires peu stables, crises financires inattendues, gaspillages, fraude potentielle.
MAUVAISE JUSTIFICATION
Les mcanismes de justification sont mal dfinis, ne sont pas utiliss ou nexistent pas. On tolre les mauvaises performances ou le mauvais comportement. On les traite avec comprhension et pardon. La revue des performances annuelles est rare ou non existante.
Symptmes Rsultats
Le mrite des bons employs nest pas reconnu et les faibles ne sont pas soutenus. Lorsque le pardon ne parvient pas provoquer un changement de comportement ou une amlioration de performances inacceptables, il en rsulte un jugement et un renvoi abusif, dans une absence totale de justification et de discipline.
RFLEXION
Lequel de ces obstacles a dj connu ou connat en ce moment notre organisation ? Que pourrait-on faire pour y faire face ?
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Section
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Crer et maintenir un Conseil

Dans cette section, nous tudions les questions relatives la cration dun Conseil et la manire de le maintenir.
4.1 Les rles des membres du Conseil

Les gens acceptent souvent de devenir membres du Conseil sans comprendre en quoi consistera leur rle. Ils le dcouvrent une fois quils ont assist quelques runions. Si les membres du Conseil comprenaient pleinement leur rle avant daccepter leur position, leur contribution pourrait tre plus riche ds le dpart.
RFLEXION
Est-ce que lon fait quelque chose pour que les membres soient conscients de leur rle
avant dentrer au Conseil de notre organisation ?

Demandez aux membres de rflchir lpoque o ils ont commenc siger au
Conseil. Quel niveau de comprhension de leur rle avaient-ils lpoque ? Combien de temps leur a-t-il fallu pour comprendre pleinement ce que lon attendait deux ?
Quelle est la formation ou limprgnation offerte aux nouveaux membres du Conseil ?
Tous les membres du Conseil ont des rles jouer dans la gouvernance de lorganisation. Ces rles comprennent :

assister aux runions du Conseil lire tous les documents distribus avant ces runions participer aux discussions durant ces runions aider prendre les dcisions en votant travailler en quipe tre un membre actif dun ou deux comits tre jour sur les questions sur lesquelles lorganisation cherche intervenir comprendre les travaux en cours de lorganisation. Ceci peut impliquer de visiter un projet, de rencontrer le personnel ou de lire des documents que lorganisation ralise sur ses travaux reprsenter et parler au nom de lorganisation en public, lorsque cest appropri prier pour les travaux de lorganisation et pour lefficacit du Conseil.
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Le Conseil doit avoir quelques postes officiels de responsabilit pour bien fonctionner. Il sagit gnralement du prsident, du vice-prsident, du secrtaire et du trsorier qui forment le Bureau. Selon les centres dintrt et les besoins de lorganisation, certains Conseils auront dautres postes comme un reprsentant lgal ou de lglise. En plus des fonctions dsignes cidessus, le Bureau a les responsabilits suivantes :
Le prsident

A la responsabilit gnrale de la bonne marche du Conseil. Prside les runions du Conseil (voir page 70). Supervise les travaux des comits. Nomme les prsidents des comits et recommande les membres des comits auprs du Conseil. Supervise le recrutement du DG. Rencontre rgulirement le DG, supervise son travail et coordonne lvaluation annuelle des performances du DG. Travaille avec le DG pour garantir que les dcisions du Conseil sont bien appliques. Offre une orientation aux nouveaux membres du Conseil, avec le DG. Planifie la prochaine runion du Conseil : prpare lordre du jour aprs avoir consult le DG. Signe les procs-verbaux des runions du Conseil. Reprsente le Conseil lextrieur et agit comme porte-parole de lorganisation. Aide les membres du Conseil valuer leurs performances et fixer leurs buts individuels. Soccupe des conflits entre les membres du Conseil ou des questions de comportement. En cas dabsence du prsident, joue son rle lors des runions du Conseil. Est prt prendre les responsabilits du prsident si ce dernier ne peut plus les assumer. Remplit les missions spciales demandes par le prsident. Le vice-prsident prside souvent le comit de nomination. Le vice-prsident succde souvent au prsident du Conseil. Annonce les runions, par crit, aux membres du Conseil, au moins une semaine lavance. Rdige un procs-verbal prcis des runions et les conserve soigneusement, avec les autres documents importants du Conseil. Distribue les procs-verbaux aprs les runions du Conseil. Tient jour la correspondance. Prend les responsabilits du prsident et du vice-prsident sils sont tous les deux absents.
Le vice-prsident
Le secrtaire
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Le trsorier
Agit en tant que charg des finances. Ceci signifie superviser et grer les rvisions du Conseil concernant tous les aspects financiers de lorganisation. Cependant, ceci ne veut pas dire que le trsorier est justifiable des affaires financires de lorganisation. Celles-ci sont la responsabilit du Conseil entier ou du comit financier, si le Conseil trouve appropri de dlguer cette responsabilit. Prside le comit financier. Garantit que des rapports financiers rguliers sont mis la disposition du Conseil. Ceci implique de travailler avec le DG et le directeur financier. Aide le DG et le directeur financier prparer le budget annuel. Soumet le budget annuel au Conseil pour approbation. Commande et tudie laudit annuel. Utilise ses connaissances financires pour guider le Conseil dans les questions financires. Autorise les paiements avec le prsident ou le DG dans les petites ou les jeunes organisations o le Conseil est plus impliqu dans la gestion.
Il serait utile de garantir quun reprsentant en questions lgales sige au Conseil. Ses responsabilits pourraient tre de :

Protger les statuts lgaux de lorganisation. Superviser lmission des contrats externes. Garantir que lon soccupe efficacement des plaintes lgales des employs et autres parties prenantes.
RFLEXION
Sommes-nous daccord avec la liste ci-dessus des rles de tous les membres du
Conseil ? Existe-t-il quoi que ce soit que nous aimerions ajouter cette liste ?
Notre Conseil a-t-il des postes de rsponsabilits ? Sommes-nous daccord avec les
rles donns ci-dessus ? Existe-t-il quoi que ce soit que nous aimerions ajouter cette liste ?
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4.2 Affiliation au Conseil
La taille du Conseil
Le nombre de membres du Conseil devrait dpendre de la taille et de la mission de lorganisation. Le Conseil demande des membres disposant dune gamme approprie de savoirfaire, connaissances et expertises afin de rpondre ses besoins. Il devrait disposer dassez de membres pour ne pas tre surcharg et devenir inefficace. Dun autre ct, il ne devrait pas avoir trop de membres car ils ne pourront pas participer activement. Plus il y a de gens assistant une runion du Conseil, plus les discussions sont longues. Il est aussi plus difficile de trouver des dates o tout le monde est libre. Dans certaines organisations, le DG est un membre de droit du Conseil. Ceci signifie que quel que soit le DG, il est automatiquement membre du Conseil. Dans ce cas et selon les organisations, il peut avoir le droit de vote au Conseil ou non. La prsence du DG au Conseil est utile car elle renforce les relations de travail entre le Conseil et le DG. Cependant, cela peut crer une confusion entre la gestion et la gouvernance de lorganisation. tant donn que le Conseil est responsable du recrutement du DG, de son soutien et de son valuation, cela peut tre dlicat pour le Conseil si le DG en est aussi membre. Pour ces raisons, il vaudrait mieux que le DG ne soit pas un membre du Conseil. Cependant, ceci ne devrait pas lempcher dassister aux runions du Conseil, en partie ou intgralement. Ceci est essentiel si lon veut mettre en place de bonnes relations de travail entre le DG et le Conseil. Le Conseil a absolument besoin des ractions du DG pour prendre de bonnes dcisions. Le Conseil devrait rflchir soigneusement au mandat de ses membres. Ceci implique gnralement de fixer la dure du service avant une rlection. Il peut aussi tre utile de fixer un nombre maximum de mandats, conscutifs ou non, pendant lesquels un membre peut siger au Conseil. Par exemple, les membres du Conseil peuvent siger pour un maximum de trois mandats de trois ans chacun. Ils doivent tre rlus aprs chaque mandat sils dsirent continuer. Le but de fixer une dure limite est dencourager llection de nouveaux membres qui pourront apporter avec eux des ides innovatrices et une nouvelle vision. Sinon, un Conseil peut commencer stagner et ne plus faire progresser lorganisation de manire crative. Ceci peut aussi offrir lopportunit de mettre fin au service des membres inefficaces. Il est normal dchelonner les mandats afin que tous les membres anciens ne finissent pas en mme temps. Ceci garantit que le Conseil dispose dun bon quilibre dexprience et de nouvelles ides.
Le rle du DG
Mandat
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Il est utile de conserver des archives sur les membres du Conseil et leurs mandats dans le manuel du Conseil (voir page 62). Ceci permet au Conseil de prparer les lections et le recrutement de ses nouveaux membres. On peut aussi enregistrer les mandats des membres ayant un poste essentiel afin que le Conseil sache quand lire de nouvelles personnes ces postes.
EXEMPLE
Nom Date dlection au Conseil Date de rlection Date pour une deuxime rlection Date de retrait du Conseil
Liste des membres du Conseil ayant tous sig pendant trois mandats de trois annes chacun
Ce tableau aide planifier. Cependant, le Conseil doit tre flexible car il ny a aucune certitude que ces vnements se droulent ainsi. Par exemple, un membre du Conseil peut dcider de ne pas se reprsenter, de dmissionner du Conseil durant son mandat ou le Conseil peut dcider de le renvoyer.
RFLEXION
Combien de membres sigent notre Conseil ? Est-ce trop, pas assez ou appropri ? Quelles sont les relations du DG avec le Conseil ? Sont-elles appropries ? Avons-nous fix les mandats pour les membres du Conseil ? Si non, devrions-nous y
rflchir ? Si oui, les mandats sont-ils appropris ?

Existe-t-il un bon quilibre dexprience et de nouvelles ides parmi les membres du
Conseil ?
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4.3 Recruter de nouveaux membres

TUDE BIBLIQUE
Choisir des leaders pieux
Lisez 1 Samuel 16:1-12. Dans ce passage, il est essentiellement question du choix de David, le nouveau roi dIsral. Quest-ce que Dieu recherche lorsquil choisit un leader (verset 7) ? Est-ce que nous ne nous fions quaux apparences lorsque nous recrutons de nouveaux leaders ? Il est difficile aux tres humains de lire directement dans le cur des gens comme Dieu le fait. Comment pouvons-nous nous assurer de recruter les personnes les plus indiques?
Lisez 1 Pierre 5:1-4. Ce passage sadresse aux anciens, qui sont des leaders chrtiens.
Pierre encourage les leaders tre comment ? Quelles sont les qualits que Pierre dcourage ? Pourquoi pensez-vous que Pierre mentionne cela aux anciens ? Faut-il que lon nous rappelle ces choses ? Comment pouvons-nous nous assurer que les personnes que nous recrutons disposent des bonnes qualits cites dans ce passage ?
Lorsque lon rflchit aux nouveaux membres du Conseil, il est important dtudier leurs savoirfaire professionnels et leurs qualits personnelles. Par exemple, cela naidera pas de recruter quelquun qui a normment dexprience professionnelle dans le dveloppement sil naime pas travailler en quipe. Les connaissances et savoir-faire professionnels sont lis aux qualifications et lexprience dans le travail. Les qualits personnelles sont les caractristiques individuelles qui permettent une personne de bien faire son travail. Elles sont lies au comportement de la personne et montrent comment cette dernire peut effectuer une tche. Le tableau sur lautre page prsente quelques qualits personnelles essentielles pour les membres du Conseil. Il ne faut pas se laisser influencer par des prjudices lorsque lon recrute une personne. Il peut y avoir des caractristiques qui ne sont pas pertinentes pour un membre du Conseil, entre autres lapparence physique, lge, le statut matrimonial. Il est courant pour les membres du Conseil dtre trop occups pour bien assumer leurs rles. Ils peuvent avoir un travail salari ailleurs qui leur demande beaucoup de temps et dnergie. Ils auront donc peut-tre peu de temps pour assister aux runions, participer aux comits, se prparer pour des rencontres ou parler lors dengagements publics. Rsultat, le Conseil peut perdre sa motivation et ntre plus productif, alors lorganisation risquera dchouer. Les membres du Conseil peuvent tre trs demands dans la localit et il peut y avoir un membre du Conseil pour un certain nombre dinstitutions. Il est important dtre raliste pour voir si un membre du Conseil peut rellement sengager pleinement pour jouer ce rle. Il peut tre utile de donner une liste des qualits personnelles et des savoir-faire professionnels adquats dans le manuel du Conseil afin que le Conseil puisse sy rfrer si besoin est. Certains pourraient tre dcrits comme essentiels pour un membre du Conseil. Dautres pourraient tre considrs comme dsirables. Les savoir-faire professionnels peuvent tre applicables certains rles spcifiques du Conseil. Par exemple, on pourra dcider que le trsorier devrait avoir tudi
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Qualits personnelles essentielles pour les membres du Conseil

Adapt de Stahlke (2003) Governance matters p354
Des recherches ont permis didentifier quatre types de qualits personnelles utiles pour les membres dun Conseil :
Qualits de russite
UN ENGAGEMENT ENVERS LORGANISATION
Qualits de leader
: en
JUSTIFICATION
: donne sans problme et
accord avec la mission, la vision et les valeurs. Dans une organisation chrtienne, les membres du Conseil devraient faire preuve dun engagement servir Dieu.
BONNE COMMUNICATION
accueille bien des valuations objectives des relations et des performances

INTERDPENDANCE
: capable de travailler
efficacement avec les autres, de respecter les dcisions de groupe

INTENDANCE
: tre dou pour parler,
couter, lire, crire, tre franc

RSOLUTION DE CONFLIT
: capable de tirer le meilleur parti
: sengager dans la
des ressources tout en visant les meilleures normes

Qualits individuelles
EMPATHIE
justice et lquit afin de restaurer de bonnes relations

INITIATIVE
: capable de saisir les opportunits
et dattirer lattention des gens sur certaines questions

OBJECTIVIT
: est sensible et apprcie les
sentiments, les craintes et les besoins des : capable dtre impartial et sans autres
OUVERTURE DESPRIT :
parti pris
Qualits desprit
PENSE CONCEPTUELLE :
ouvert aux nouvelles
ides et informations. Ceci comprend la bonne volont pour dvelopper des savoircapable dtablir des faire ncessaires l o ils manquent
INTGRIT PERSONNELLE :
liens, de voir les tendances et les relations, dinterprter les informations

JUGEMENT EFFICACE
loyal, conscient,
honnte
CONSCIENCE DE SOI-MME :
: capable de mettre en
capable dvaluer et
pratique le bon sens, la raison, les connaissances et lexprience

PENSE INDPENDANTE :
de grer ses forces et ses faiblesses

ASSURANCE
: confiant dans ses propres
capable de conserver
valeurs et capacits
TRANSPARENCE :
ses propres croyances malgr une certaine influence, une opposition ou des menaces
PENSE LOGIQUE
na pas dobjectifs cachs
mais donne facilement des informations, sauf si elles sont confidentielles.
: capable de rflchir
soigneusement sur une question de bout en bout
la gestion financire jusqu un certain niveau. Cependant, il nest peut-tre pas ncessaire pour tous les membres du Conseil davoir des savoir-faire professionnels. Certains membres du Conseil ne disposant pas de ces savoir-faire peuvent avoir une importante contribution apporter. Ceci sapplique tout particulirement certains bnficiaires. Les Conseils qui fonctionnent bien se composent de personnes aux diffrents savoir-faire, capacits et origines. Lorsque lon a besoin de recruter de nouveaux membres, il peut tre utile de prendre en considration les besoins courants de lorganisation. Par exemple, si cette dernire a rcemment commenc travailler dans une nouvelle localit, il serait peut-tre utile de recruter un nouveau membre du Conseil de cet endroit ou ayant une exprience de travail dans cette localit. Si lorganisation tend son travail et commence se concentrer sur une nouvelle question de dveloppement, il serait utile de recruter un nouveau membre avec une exprience
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approprie. Cependant, il est important de se souvenir que le Conseil devrait viter de grer lorganisation. Donc, certains membres du Conseil devraient avoir des savoir-faire en gouvernance ou en pense stratgique, mme sils ont peu de contact avec les travaux de dveloppement. En plus de prendre en considration les besoins courants de lorganisation, il peut aussi tre utile de rflchir aux savoir-faire des membres actuels du Conseil et de ceux qui se retirent, afin que le Conseil conserve sa diversit. Il peut aussi tre favorable davoir un bon quilibre de genres, dges et dorigines ethniques.
TUDE DE CAS
Revoir la composition du Conseil
Aide et Espoir a dcid de diversifier son Conseil puisque la plupart des membres actuels sont peu prs du mme ge et disposent dune exprience de gouvernance plutt que dune exprience des travaux de dveloppement. Tous les membres sont des hommes. Lors de leur retraite annuelle, les membres du Conseil ont ralis une sance dvaluation collective sur les diffrents types de personnes qui devraient tre reprsents au Conseil. Le prsident a bien prcis que personne nest menac de renvoi mais au fur et mesure que les membres se retirent, le Conseil deviendra plus slectif quant leur remplacement. Une fois que le Conseil a discut des types de personnes qui devraient y siger, il dbat de la proportion quils devraient reprsenter et dcide que :

Un quart des membres devrait avoir une exprience approprie du dveloppement. Un quart des membres devrait avoir une exprience de gouvernance. Un quart des membres devrait tre des leaders dglise. Le dernier quart nest pas spcifi pour permettre une reprsentation des bnficiaires.
Ils dcident aussi quau moins un tiers des membres du Conseil devrait tre des femmes. Ces dtails ont t inscrits dans le manuel du Conseil.
Une fois que les places pour les nouveaux membres du Conseil ont t dfinies, les personnes potentielles devraient tre identifies, soit par des membres actuels du Conseil soit par des membres de lorganisation. Ces derniers peuvent avoir besoin de voter pour les nouveaux membres du Conseil, mme si ce dernier a effectu les recherches leur sujet. Lorsque lorganisation na pas de membres, le Conseil lui-mme trouve et lit ses propres membres. Il peut tre utile de nommer un ou deux membres pour former un comit de nomination. Les membres potentiels du Conseil peuvent tre :

des membres de lorganisation des contacts professionnels des membres actuels du Conseil des experts dans le domaine de dveloppement sur lequel lorganisation intervient des membres des comits des donateurs des bnficiaires des leaders locaux comme ceux de lglise.
Souvenez-vous que les membres du Conseil devraient vivre ou travailler assez prs de lorganisation afin de pouvoir se rendre rapidement aux runions, de manire simple et
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conomique. Le Conseil devrait prvoir un budget pour rgler les dpenses des membres du Conseil comme le transport et la nourriture durant les runions. Il est plus facile pour les organisations travaillant prs des populations de base davoir des bnficiaires au Conseil. Sachez bien que les bnficiaires peuvent ne pas tre trs instruits. Ceci ne devrait pas affecter leur prsence au Conseil, ils ont quand mme une importante contribution effectuer. Cependant, ceci pourra peut-tre demander de revoir la manire dont les informations sont partages et dinvestir davantage dans la formation. Siger un Conseil est une grande responsabilit. Les membres du Conseil ont des responsabilits lgales et morales envers les travaux de lorganisation. Les gens que lon invite siger au Conseil ngligent souvent ce fardeau. Plutt que de voir cette position au Conseil comme une opportunit de servir avec humilit et de donner, il est facile de la voir comme une opportunit de grimper les chelons de la socit et de servir ses propres intrts. Un autre danger est que les personnes qui savent quelles ont beaucoup offrir, peuvent siger plusieurs Conseils pour diffrentes organisations. Ceci affecte le temps quelles peuvent consacrer chaque organisation et peut rsulter en un conflit dintrts.
TUDE BIBLIQUE
Servir les autres
Lisez Philippiens 2:1-11. Qui devrions-nous chercher imiter ? Les versets 6 et 11 prcisent que Jsus est Dieu, pourtant lisez les versets 7 et 8 ! Faites la liste de ses caractristiques. Pourquoi la nature de serviteur de Jsus tait-elle si importante pour que les plans de Dieu se ralisent ? Les versets 1 4 nous encouragent avoir une me de serviteur. Pouvons-nous songer des poques o nous navons pas pu faire passer les autres avant nous-mmes ? Quelle en est la cause ?
Il est facile dexcuser notre manque de service auprs dautres personnes en prtextant quelles ne mritent pas dtre servies. Cependant, le verset 1 nous montre clairement que le problme se trouve dans nos propres relations avec Dieu. Parfois, nous oublions ce que le Christ a fait pour nous lorsque nous ne le mritions pas.
Le verset 3 nous avertit quil nous faut viter de raliser des choses pour notre propre bnfice. Comment pouvons-nous nous assurer que les gens qui travaillent pour notre organisation, au Conseil ou comme employ, ont la bonne motivation ?
On devrait donner aux membres potentiels du Conseil lopportunit de rflchir par la prire pour savoir sils devraient se joindre un Conseil particulier. Il ne faudrait pas contacter des gens qui sigent dj un certain nombre de Conseils dautres organisations. Il faudrait accorder le temps et lespace ncessaires aux personnes que lon invite siger au Conseil pour quelles puissent prendre leur dcision. Il peut tre utile de leur fournir une photocopie de la page 58 afin quelles rflchissent soigneusement certaines questions essentielles avant de prendre une dcision. Si on dsire quun Conseil gouverne efficacement, il faut que ses membres soient engags 100% dans lorganisation. Sassurer que les membres potentiels du Conseil rflchissent soigneusement leurs futurs rles, aide protger lorganisation des problmes de gouvernance qui pourraient se poser plus tard.
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Dcider de devenir ou pas un membre du Conseil

Adapt de www.boardsource.org
Ces questions peuvent aider les membres potentiels du Conseil dcider sils se sentent vraiment engags dans lorganisation et rflchir ce quils peuvent offrir. On peut rpondre certaines questions en tudiant les documents crits et les rapports de lorganisation comme le rapport annuel, la dclaration financire audite et le manuel du Conseil. Dautres documents crits qui ne sont pas raliss par lorganisation elle-mme comme des articles de presse, des rapports et des livres, peuvent offrir des informations utiles et sans parti pris. Il peut aussi tre utile de discuter avec des gens afin dobtenir leur opinion. Ces personnes peuvent comprendre des membres actuels ou anciens du Conseil, le DG et les membres du personnel, ainsi que dautres parties prenantes comme les bnficiaires.
Les travaux de lorganisation Les responsabilits individuelles des
Quelle est la mission de lorganisation ? Quelle est la distinction chrtienne de lorganisation ? Comment ses programmes actuels sont-ils lis sa mission ? Est-ce que je peux visiter lorganisation pour voir un programme ? Existe-t-il un plan stratgique qui est revu et valu de manire rgulire ?
Statut financier
membres du Conseil
Comment est-ce que le Conseil pense que je peux contribuer en tant que membre ? Combien de mon temps le Conseil exige-t-il ? Comment sacquitte-t-on des devoirs envers les comits ? Quelle orientation vais-je recevoir ? Lorganisation offre-t-elle des opportunits de dveloppement et dducation pour les membres du Conseil ? Quel est le rle du Conseil en matire de collectes de fonds, sil en a ?
Les relations du Conseil avec le personnel
La condition financire de lorganisation estelle bonne ? Est-ce que le Conseil discute et approuve le budget annuel ? Avec quelle rgularit les membres du Conseil reoivent-ils des rapports financiers ?
Les bnficiaires
Le Conseil est-il satisfait des performances du personnel ? Comment les membres du Conseil et les cadres suprieurs travaillent-ils ensemble ?
Votre intrt siger au Conseil
Qui lorganisation sert-elle ? Les clients de lorganisation sont-ils satisfaits de ses travaux ?
La structure du Conseil
Suis-je vraiment engag dans la mission de lorganisation ? Lorganisation a-t-elle un nonc de foi ? Est-ce quil me convient ? Quelles forces puis-je offrir au Conseil ? Est-ce que je peux y consacrer le temps ncessaire pour tre un membre efficace ? Suis-je laise par rapport lapproche et au rythme des efforts de collectes de fonds de lorganisation ? Suis-je prt contribuer un soutien financier ? Est-ce que je peux faire passer les objets et intrts de lorganisation avant mes intrts professionnels et personnels, lorsque je vais prendre des dcisions en tant que membre du Conseil ?
Comment le Conseil est-il structur ? Existe-t-il des descriptions des responsabilits du Conseil et de ses membres individuels ? Existe-t-il des descriptions des fonctions et responsabilits des comits du Conseil ? Qui sont les autres membres du Conseil ? Existe-t-il un systme pour prvenir les conflits dintrts ?
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RFLEXION
Lorsque nous recrutons de nouveaux membres du Conseil, rflchissons-nous la fois
leurs savoir-faire professionnels et leurs qualits personnelles ? Quelles questions prenons-nous en considration ?
Est-ce que nous sommes parfois tents de nous laisser influencer par des prjudices
lorsque nous recrutons ? Comment pouvons-nous viter cela ?

Devrions-nous rdiger une liste des qualits personnelles et des savoir-faire
professionnels essentiels et dsirables pour les membres du Conseil dans son manuel ? Si oui, quels sont les lments qui devraient figurer sur cette liste ?
Le conseil comporte-t-il des hommes et des femmes dhorizons suffisamment varis ?
Si non, quel genre de personnes devrions-nous rechercher la prochaine fois que nous recruterons de nouveaux membres ?
Comment recrutons-nous les gens pour notre Conseil ? Cherchons-nous aux bons endroits pour trouver nos nouveaux membres potentiels ? Est-ce que nous nous assurons que les membres potentiels du Conseil sont
pleinement conscients de leurs futures responsabilits au Conseil ? Le tableau de la page 58 leur serait-il utile ?
4.4 Slectionner des candidats pour les postes essentiels au sein du Conseil
Il faudrait donner au Conseil lui-mme, la libert de slectionner des candidats pour ses postes cls. Les lments prendre en considration comprennent :

caractristiques et qualits dsires pour ce poste dure du mandat pour ce poste comment les gens vont-ils tre slectionns, un vote secret par exemple. vision : le prsident doit pouvoir encourager le Conseil examiner la direction dans laquelle lorganisation veut sengager savoir-faire de facilitation (voir page 70 pour plus de dtails sur la facilitation dune runion) et de travail en quipe pour bnficier du discernement des autres connaissances de la mission intgrale (pour les organisations chrtiennes) exprience de siger au Conseil et dy avoir un poste essentiel bonnes connaissances bibliques (pour les organisations chrtiennes) connaissances gnrales de lendroit o se passent les travaux de lorganisation, de ses donateurs et de la lgislation nationale sur les travaux de dveloppement.
Les caractristiques dun bon prsident
Il peut tre utile que le prsident ait servi lorganisation en tant que membre du Conseil pendant un certain temps avant de prendre en charge ce poste. Ceci lui aura permis dacqurir une bonne comprhension de lorganisation et de la dynamique du Conseil. Cependant, si lorganisation connat des temps difficiles, il pourrait tre utile de choisir quelquun de lextrieur pour venir directement prsider le Conseil. Une telle personne sera plus objective et capable dapporter dimportantes amliorations dans lorganisation.
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RFLEXION
Le prsident est le chef-serviteur du Conseil, pas la personne dote des plus
importants pouvoirs (Stahlke (2003) p178). Discutez de cette dclaration. Est-ce le point de vue de notre organisation ?
Les caractristiques dun bon secrtaire
talents de bonne rdaction savoir-faire pour rsumer les informations organis dou pour distribuer les informations. dot dune exprience en gestion financire. Il est utile que le trsorier ait une certaine exprience de la gestion financire dans une organisation de dveloppement. bonne comprhension des exigences lgales en matire de finances organis connaissances de sources de financement.
Les caractristiques dun bon trsorier
Le reprsentant en questions lgales, sil y en a un, devrait avoir une bonne connaissance de la lgislation nationale, tout particulirement celle lie lemploi et celle des travaux de dveloppement.
RFLEXION
Sommes-nous daccord avec les caractristiques des diffrents postes du Conseil
donnes ci-dessus ? Quelles caractristiques aimerions-nous ajouter ?
4.5 Dmissionner du Conseil

Un membre du Conseil peut ou devrait songer dmissionner pour un certain nombre de raisons :

sil nest plus daccord avec la mission de lorganisation sil na plus assez de temps disponible sil ne peut plus assumer ses tches si un conflit dintrt survient (voir page 61).
Un membre du Conseil peut tre tent de dmissionner aprs un dsaccord lors dune runion du Conseil ou parce quil napprouve pas une dcision. Cependant, il devrait y rflchir soigneusement et avec laide de prires. Dans un Conseil qui fonctionne bien, chaque membre verra un moment ou un autre, le Conseil prendre une dcision quil napprouve pas. Le ct merveilleux de la cration de Dieu est quil nous a tous crs avec diffrentes opinions et situations. La vie serait bien ennuyeuse si nous tions tous pareils ! Un membre du Conseil mcontent devrait rflchir aux raisons pour lesquelles il dsire dmissionner et voir si le problme peut tre rsolu sans avoir dmissionner. Il devrait se poser les questions suivantes :
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Existe-t-il des diffrences fondamentales entre mon opinion et celle des autres ? Ou bien, en gnral, la plupart des dcisions prises par le Conseil me satisfont-elles ? Est-ce que jai limpression que lon coute bien mon opinion ? Si non, comment est-ce que je pourrais encourager des discussions plus participatives ? Existe-t-il des personnes spcifiques au Conseil avec qui je trouve difficile de travailler ? Estce que je peux trouver des moyens pour me rapprocher delles ? Quelle est limportance de ma contribution au Conseil ? Si je dmissionne, comment le Conseil va-t-il en tre affect ?
Souvent, les gens dmissionnent du Conseil parce quils manquent dassurance pour saffirmer et pour partager leurs proccupations. Le prsident du Conseil devrait trouver des moyens pour renforcer la confiance des membres. Il devrait tre approchable et encourager les membres du Conseil venir le voir pour discuter de toute question ou proccupation. Il devrait accepter de rflchir sil est ncessaire deffectuer des modifications sur la manire dont le Conseil fonctionne lorsque des membres spcifiques ne sont pas satisfaits. Certaines organisations dsirent tellement conserver les membres de leur Conseil quelle les poussent se sentir coupables sils veulent dmissionner parce quils nont pas assez de temps pour participer aux activits. Ceci engendre des membres mcontents et un Conseil inefficace. Il vaut bien mieux laisser partir cette personne et recruter quelquun de nouveau qui pourra sengager davantage dans les travaux du Conseil. Le prsident joue un rle important pour garantir que les membres du Conseil demeurent ralistes quant la contribution quils peuvent apporter et libres de partir sils le jugent ncessaire.
RFLEXION
Rflchissons-nous aux pressions que les membres du Conseil subissent ? Sommes-nous ouverts afin de les laisser dmissionner sils nont pas assez de temps
pour effectuer leur tche correctement ?
4.6 Les politiques internes du Conseil

En plus des politiques couvrant lorganisation toute entire, il peut tre utile pour le Conseil davoir des politiques internes :
POLITIQUE DE CONFLITS DINTRTS
Les membres du Conseil ont la responsabilit de faire connatre leur opinion sur une question durant les discussions. Cependant, ils devraient sassurer que cette opinion est dans lintrt de lorganisation et non dans le leur propre. Pour viter que des conflits dintrts arrivent, il peut tre utile de demander chaque membre du Conseil de faire connatre les conflits dintrts potentiels au moment de leur lection. Ces informations devraient tre mises jour chaque anne. Par exemple, les membres du Conseil peuvent tre lis dautres institutions avec qui lorganisation pourrait tre intresse dentrer en contact : Un membre du Conseil peut travailler pour une socit de construction. Un membre du Conseil peut siger au Conseil dune autre organisation de dveloppement. Le conjoint ou un parent proche dun membre du Conseil pourrait travailler pour une socit qui propose des audits financiers.
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Si le Conseil doit discuter dune question pouvant rsulter en un conflit dintrts pour lun de ses membres, on ne devrait pas permettre ce dernier de prendre part aux discussions ou aux prises de dcision. Le membre du Conseil ne devrait pas permettre que son parti pris influence les autres membres. Un autre type de conflit dintrts couvre un travail pay sous-trait par lorganisation. Par exemple, un membre du Conseil peut tre inscrit comme consultant auprs de lorganisation. La politique pourrait prciser que les membres du Conseil nont pas le droit deffectuer un travail dexpertise pay par lorganisation, puisque les membres du Conseil sont supposs tre des bnvoles.
POLITIQUE DE CONFIDENTIALIT
Toutes les discussions lors des runions du Conseil devraient rester confidentielles. Sil est important que les dcisions soient communiques aux personnes appropries, ce nest pas une bonne ide de faire connatre le processus de prise de dcision. Bien que le Conseil soit form par des membres aux opinions diffrentes, une fois une dcision prise, ces membres devraient lassumer collectivement. Sinon, la rputation de lorganisation pourrait en souffrir et des personnes spcifiques pourraient tre offenses. Lefficacit du Conseil pourrait aussi tre touche. Si lon rompt la confidentialit, les membres du Conseil ne seront pas enclins partager leurs opinions durant les runions, ce qui aura des consquences sur la qualit des prises de dcision.
RFLEXION
Avons-nous des politiques internes ? Si oui, quelles sont-elles ? Si non, quelles
politiques devrions-nous laborer ? Quel en serait le contenu ?
4.7 Le manuel du Conseil

Il peut tre utile pour chaque membre du Conseil et pour le DG davoir un exemplaire du manuel du Conseil. Il contient toutes les informations importantes sur le Conseil. Chaque membre du Conseil et le DG peuvent lutiliser pour rfrence. On peut aussi sy rfrer, si ncessaire, durant les runions du Conseil. Pour viter davoir imprimer le manuel entier chaque mise jour, il peut tre utile que le manuel soit prsent dans un classeur feuilles volantes. Si lorganisation a des statuts, ils devraient tre inclus dans ce manuel. Cependant, il devrait aussi comprendre des informations sur le fonctionnement interne du Conseil. Vous trouverez sur lautre page des lments dinformation que le manuel du Conseil devrait contenir.
RFLEXION
Avons-nous un manuel du Conseil ? Si non, faudrait-il en rdiger un ? Est-il facile utiliser et mettre jour ? Existe-t-il des lacunes ? Est-ce que toutes les personnes appropries ont accs ce manuel ?
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Informations inclure dans un manuel du Conseil
isation Informations sur lorgan ents cls) elle a t cre, vnem Historique (comment n) n, dclaration de missio , dclaration dintentio foi de onc (n e tr Minis la denregistrement comme copies des documents s pri com (y al lg t atu St les dassociation) Constitution ou les Artic uel, donateurs actuels) port daudit, budget ann rap , ent rc uel ann rt Finances (rappo aines de responsabilit) amme montrant les dom Structure (organigr tion, si appropries membres de lorganisa les sur ons ati orm Inf ectionns Comment ils sont sl t La dure de leur manda civile Leur responsabilit Leurs responsabilits le gnrale annuelle Dtails sur lAssemb nseil Informations sur le Co des membres Processus dlection t Termes de leur manda Orientation Runions ations Programme des inform Prises de dcision Responsabilits Conseil Postes essentiels du trts me pour les conflits din Politiques internes com comits Informations sur les Responsabilits /Conseil, etc : Conseil/DG, prsident ons ati rel s de ion ipt Descr nes aux du Conseil, des person isation, des membres gan lor de res mb me Liste des res des comits postes cls, des memb du Conseil et des rlection des membres la ou ion ect ll r pou Programme il s postes cls au Conse personnes dtenant de il entes runions du Conse Procs-verbaux des rc is remboursement de fra Fiche de demande de res Nomination des memb
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5.1 Les comits
Le but principal des runions du Conseil est de prendre des dcisions. Les meilleures dcisions sont prises lorsque les gens ont de bonnes informations sur toutes les possibilits. Ces informations peuvent parfois tre fournies par dautres personnes, comme le DG. Cependant, il arrive que les membres du Conseil doivent rechercher ces informations eux-mmes. Pour faciliter cette dmarche, il peut tre utile de mettre en place des comits. Ils comportent des membres du Conseil et parfois dautres personnes qui ne sigent pas au Conseil. Le but est dexaminer dimportantes questions en profondeur. Le comit prsentera ensuite des options au Conseil afin de prendre une dcision. Il est parfois appropri de dlguer la responsabilit des prises de dcisions sur certaines questions au comit lui-mme. Il est important de faire attention lorsque lon met en place des comits, afin de ne pas perdre le temps des membres du Conseil et que ses travaux ne soient pas ralentis. Il y a diffrents types de comits. Certains sont permanents et se runissent rgulirement. Ils ont souvent une fonction particulire de contrle. Dautres comits ne sont actifs que lorsque le besoin sen fait sentir. Dautres encore sont mis en place pour une occasion particulire, avec un but spcifique. Lorsque le travail est effectu, le comit est dissout. On les appelle parfois les comits ad hoc. Les types de comits peuvent comprendre :
Un comit des finances, qui se runit rgulirement. Il supervise le statut financier de lorganisation et fait ses recommandations au Conseil sur les questions budgtaires et financires. Le comit de nomination, qui est actif lorsque lon a besoin de recruter de nouveaux membres pour le Conseil. Les sous-comits. Il sont un rle trs spcifique et font leur rapport lun des comits du Conseil. Par exemple, il peut y avoir un sous-comit daudit faisant son rapport au comit des finances. Les comits ad hoc. Par exemple, au fur et mesure que lorganisation grandit, elle peut avoir besoin de plus de bureaux. Un comit ad hoc pourrait tre mis en place pour examiner sil vaut mieux agrandir les bureaux actuels ou en construire, en louer ou encore en acheter de nouveaux. Le comit superviserait lexpansion et serait dissout une fois que lorganisation sinstallerait dans ses nouveaux bureaux.
Certains Conseils disposent dun comit excutif. Il consiste en personnes dotes dun rle essentiel au Conseil, gnralement le prsident, le secrtaire et le trsorier. Le comit excutif agit au nom du Conseil, entre ses runions, lorsquun problme est soulev et quil faut prendre une dcision immdiatement. Une telle approche permet de gagner du temps car les dcisions peuvent tre prises rapidement, au lieu de devoir attendre la prochaine runion prvue du Conseil. Cependant, ceci peut empcher les membres du Conseil et dautres personnes de
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considrer le Conseil comme une entit unie de prises de dcisions. On pourrait considrer injuste que les membres du comit excutif prennent des dcisions sans faire appel aux connaissances et discernement des autres membres du Conseil. Il peut tre aussi injuste de demander aux autres membres daccepter les dcisions prises par le comit excutif lorsquils sont tous lgalement et moralement responsables du bien-tre de lorganisation. Si le Conseil dcide davoir un comit excutif, il devra y rflchir soigneusement et se mettre daccord sur ltendue de son autorit. Chaque organisation est unique. Les structures de gouvernance appropries pour une organisation ne seront donc pas ncessairement adquates pour une autre. Certaines organisations auront besoin dun plus grand nombre de comits que dautres, selon leur taille et leur mission.
Dcider des comits appropris
Voici quelques questions essentielles se poser pour dcider des comits appropris :
Le comit apporte-t-il une contribution de taille en assumant une fonction que le Conseil ne peut pas remplir lui-mme ?
Le comit apporte-t-il une contribution de taille en faisant des recherches sur des questions spcifiques et en proposant des options au Conseil ?
Le comit vite-t-il de grer ou de faire pression sur le personnel de lorganisation avec ses conseils ?
RFLEXION
Notre organisation a-t-elle des comits ? Si non, serait-il utile den crer ? Lesquels
faut-il crer ? Si nous avons dj des comits, sont-ils appropris ?
Qui devrait siger aux comits ?

Chacun des membres du Conseil devrait siger au moins un comit. Ceci les aide simpliquer dans ce que lorganisation fait. Cependant, aucun membre ne devrait siger plus de deux comits. Il est important de ne pas surcharger les membres du Conseil qui ont souvent un emploi rmunr plein temps, en plus de leur engagement bnvole au Conseil. Le prsident du Conseil est la seule exception car il peut siger tous les comits. Cependant, il ne les prside gnralement pas. On peut inviter des personnes autres que les membres du Conseil siger aux comits. On recrute ces personnes parce quelles ont une expertise approprie en la matire et peuvent offrir leurs conseils. Ces personnes peuvent comprendre le DG, les cadres suprieurs, des membres de lorganisation et des experts. Par exemple, un comit de nomination pourrait comprendre deux membres du Conseil et des membres de lorganisation. Ceci encourage le Conseil couter les membres de lorganisation. Les membres du Conseil sigeant au comit de nomination peuvent offrir des connaissances utiles sur le genre de personnes susceptibles dtre de bons membres du Conseil. Les membres du comit sont choisis par le prsident du Conseil aprs quil ait consult le Conseil et le DG. Ils devraient tre choisis soigneusement, en prenant en considration leur
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contribution potentielle envers le comit, tout particulirement en termes dorigine et dexpertise. Certains comits ncessiteront peut-tre de leurs membres, un investissement en temps plus important. Chaque comit devrait avoir un prsident et un secrtaire. Gnralement, le trsorier du Conseil est le prsident du comit des finances et le vice-prsident est le prsident du comit de nomination. Le prsident de chaque comit a la responsabilit de superviser le travail ralis par les membres du comit et de garantir que les tches, donnes par le Conseil, sont ralises en temps voulu.
RFLEXION
Existe-t-il un bon quilibre de membres du Conseil et de non membres dans nos
comits ?
Les rles des membres des comits

Les comits travaillent sous lautorit du Conseil. Ils nont pas de pouvoir de dcision moins que cette autorit leur soit dlgue par le Conseil. Il ne faut pas les considrer comme une fin en elle-mme mais comme un moyen daider le Conseil remplir son rle. Les principaux rles des comits sont :

dexaminer une question en dtail didentifier les points essentiels et les conclusions de faire un rapport au Conseil avec une liste doptions prendre en considration par ce dernier ou de prendre des dcisions eux-mmes si lautorit leur en a t dlgue.
Des comits spcifiques ont des rles particuliers. Par exemple, le comit des finances supervise le ct financier de lorganisation. Ceci implique, entre autres, dexaminer les finances de lorganisation intervalles rguliers, de prparer des rsums financiers pour chaque runion du Conseil et de contribuer au rapport annuel de lorganisation. Le comit des finances devrait revoir lutilisation des fonds, des capitaux et autres ressources de lorganisation puis faire des recommandations au Conseil. Il est important de rdiger une description pour chaque comit, dfinissant son autorit et ses responsabilits. Il peut aussi tre utile de mettre au point un plan de travail destin spcifier quand les contributions au Conseil sont requises durant lanne. On pourrait aussi documenter les systmes et processus afin de guider les comits et de permettre aux nouveaux membres de comprendre rapidement comment le comit travaille. Par exemple, un comit de nomination pourrait avoir des conseils sur les critres de recrutement, sur lordre dans lequel les diffrentes activits devraient tre ralises, sur les parties prenantes, etc Tous ces documents sur les comits devraient tre revus par le Conseil chaque anne ou tous les deux ans.
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Voici la description typique dun comit :

Nom du comit. Son objet. Ses responsabilits spcifiques. Ses runions : quelle sera leur frquence et, si cest appropri, quels seront les sujets de discussion. Son prsident : qui va prsider le comit et qui le fera en son absence. Son secrtaire : qui annoncera la runion et qui en fera le procs-verbal. Son quorum : combien de membres du comit doivent tre prsents une runion pour quelle soit valide. On pourrait spcifier la prsence de certaines personnes comme un membre du Conseil. Son autorit : quelle autorit le Conseil lui a dlgue. Ses membres : quels genres de personnes devraient tre reprsents sur ce comit, comme des experts externes, le prsident du Conseil, le DG. Les termes du mandat : combien de temps les membres vont siger ce comit et combien de fois ils peuvent renouveler leur mandat.
RFLEXION
Les descriptions de nos comits sont-elles claires ? Si non, que devraient-elles
inclure ?
Quels sont les systmes et processus qui devraient tre documents ?
5.2 Lordre du jour des runions

Un ordre du jour est une liste dlments discuter lors dune runion. Cest un guide utile suivre durant la runion afin de garantir que rien dimportant na t nglig. Cest aussi un outil utile pour les membres du Conseil avant la runion. Il leur permet de se prparer, mentalement et dans la prire. Lordre du jour est la responsabilit du prsident. Lordre du jour pour une runion du Conseil ne devrait comporter que les lments pour lesquels les membres sont prts prendre une dcision, afin que la runion soit productive. Pour les runions de comits, lordre du jour pourra prvoir plus de temps pour des discussions. Lordre du jour devrait tre distribu une semaine avant la runion, par le secrtaire. Chaque ordre du jour des runions du Conseil devrait inclure certains lments. Par exemple :

Le nom de la runion. La date, lheure et le lieu de la runion. Les prires douverture de la runion. La lecture et lapprobation du procs-verbal de la runion prcdente.
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La vrification du quorum : ceci signifie garantir quil y a suffisamment de personnes prsentes pour prendre une dcision, selon le manuel du Conseil de lorganisation. Sil ny a pas assez de personnes, la runion devrait tre ajourne. Pour viter une perte dargent et de temps, on devrait encourager les membres du Conseil qui ne peuvent pas tre prsents, envoyer leurs excuses par crit et lavance au prsident ou au secrtaire. Ltude du rapport financier. Ce rapport devrait tre distribu avant la runion. Le trsorier ou le directeur financier devrait prsenter seulement les points essentiels. On devrait discuter de toutes les questions financires importantes. Le rapport du DG. On devrait le distribuer avant la runion. Durant la runion, le DG ne devrait prsenter que les points essentiels et rpondre aux questions. Les rapports des comits. Il sagit dune opportunit pour les comits de prsenter leurs mises jour au Conseil et de demander un avis ou une dcision, lorsque cest ncessaire. La partie principale de la runion : les questions qui demandent une dcision. Il peut sagir de nouvelles propositions ou de propositions de la dernire runion pour lesquelles une dcision na toujours pas t prise. Lecture de la correspondance. Divers. Les membres du Conseil ont ici lopportunit de discuter de toutes les questions qui ont t souleves depuis la distribution de lordre du jour et qui ne peuvent pas attendre la prochaine runion. On peut utiliser ce moment aussi pour partager des lments qui nont pas besoin de discussion. Pour garantir une meilleure gestion du temps, il est utile que les membres suggrent leurs divers points au prsident, au dbut de la runion. Il est utile de prvoir une pause de cinq minutes toutes les heures dans lordre du jour, afin que les gens puissent aller chercher une boisson ou de quoi manger, aller aux toilettes ou tlphoner. Ceci aura un grand impact sur la capacit des gens se concentrer. Ceci vitera que les gens ne quittent la runion durant les discussions, ce qui dtourne lattention des autres et implique quils ratent une information essentielle ou lopportunit de contribuer la discussion. Accord sur la date, lheure et le lieu de la prochaine runion. Prires de clture de la runion.
Le prsident devrait sassurer que la runion suit de prs lordre du jour. Il peut tre utile pour le prsident destimer le temps ncessaire pour chaque lment et de sy tenir. Ceci garantira que la runion se termine lheure et que les gens aient lnergie ainsi que les capacits de se concentrer. Au dbut de la discussion dun lment, si le prsident leur dit combien de temps cela devrait prendre, les membres pourraient mieux se concentrer.
RFLEXION
Comment pouvons-nous amliorer nos ordres du jour afin quils soient plus utiles ?
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5.3 Prsider une runion du Conseil

Il faut faire appel un certain nombre de savoir-faire pour prsider une runion. Les gens ne comprennent pas toujours ce quest le rle du prsident. Si lon prend un extrme, le prsident peut tre plus autoritaire quil ne le devrait. Par exemple, il peut tre la personne qui a toujours le dernier mot dans les discussions. Le prsident peut tendre ses responsabilits et abuser de son pouvoir pour influencer la prise de dcision. Il peut essayer dimposer ses ides sur dautres membres du Conseil. Si lon prend lautre extrme, le prsident dans un effort pour servir les membres du Conseil, peut dsirer offrir tout le monde lopportunit de partager leurs opinions et de discuter de chaque question durant la runion du Conseil. Cela dure alors des heures et ne rsulte pas toujours en une prise de dcision. Le prsident peut ne pas effectuer du tout de contribution personnelle aux discussions. Un bon prsident trouvera le juste quilibre. Il est possible de fixer des limites de temps pour les discussions et de garantir que les contributions des gens soient succinctes, tout en tant un bon serviteur. Il est aussi possible dutiliser son pouvoir de manire positive : pour encourager le Conseil travailler en quipe, avec la responsabilit conjointe des prises de dcisions. Un savoir-faire essentiel pour prsider une runion est la capacit de faciliter une discussion. Le prsident devrait viter de faire un cours au Conseil ou de lui dire les dcisions qui vont tre prises. Ceci nempche pas le prsident de faire connatre sa propre opinion durant les discussions mais cela devrait tre fait de manire ce que les membres du Conseil voient cette contribution comme gale plutt que suprieure la leur. Un bon prsident :
pousse les gens exprimer leurs ides puisque tout le monde a dintressantes connaissances et ides partager encourage les membres du Conseil et leur fait sentir quils sont apprcis joue le rle du contrleur du temps, prcisant clairement aux membres du Conseil le temps imparti une question prcise avant que les discussions ne commencent devrait bien centrer les discussions tout le temps et viser une prise de dcision devrait maintenir la discipline pendant la runion et grer les conflits de faon approprie devrait tre clair. Par exemple, il devrait rsumer les discussions avant de prendre une dcision et noncer clairement la question ou la proposition sur laquelle les membres du Conseil vont voter.
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Le prsident na pas rester neutre durant les discussions car sa premire responsabilit rside dans sa position de membre du Conseil. Sa responsabilit de prsident ne vient quen second. Cependant, il est important que le prsident dclare que sa contribution la discussion reprsente sa propre opinion en tant que membre du Conseil. Une fois que le prsident a effectu sa contribution, il devrait permettre aux autres de sexprimer. Il devrait viter dabuser de son pouvoir en tant que facilitateur, en se permettant de dominer la discussion pour dfendre son point de vue.
Rpondre aux dfis que le prsident peut rencontrer
Grer un conflit Reconnaissez quil y a un conflit. Essayez dtablir la cause du conflit. Dirigez le groupe vers une position de respect mutuel. Si le conflit nest pas li la question discute, encouragez les personnes impliques rsoudre leur dsaccord aprs la runion. Grer les personnes dominantes Renforcez dautres comportements. Demandez aux gens de lever la main sils dsirent parler. Limitez pour chaque personne le nombre de fois o elle peut prendre la parole dans la discussion.
Travailler avec des gens peu loquaces Encouragez-les individuellement, durant et en dehors des runions. Essayez de dcouvrir pourquoi ils ne participent pas plus aux discussions. Dites-vous bien que les nouveaux membres du Conseil peuvent tre peu loquaces durant les deux premires runions, pendant quils tudient comment les choses se passent, apprennent connatre les gens, leur propre rle et dveloppent leur propre assurance. Dun autre ct, certains membres peuvent ne pas participer parce quils pensent que leur opinion ne sera pas respecte. Le prsident risquera donc davoir discuter avec certains membres du Conseil qui manquent de respect ou avec le Conseil tout entier pour leur rappeler les rgles du dbat. Invitez-les sexprimer en les appelant par leur nom.
Adapt du Manuel des savoir-faire de facilitation (2004) Tearfund
Une fois quune dcision a t prise, le prsident devrait sassurer que lon choisit quelquun pour entreprendre laction.
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Il peut tre utile davoir une sance dvaluation du Conseil une fois par an. Ceci permettra ses membres de rflchir au degr de bon fonctionnement du Conseil. Le prsident devrait sassurer que les points faibles sont examins. Ceci peut impliquer que le prsident effectue des modifications dans la manire dont il joue son rle. Les questions essentielles sont :

Le Conseil fonctionne-t-il bien ? Dans quels domaines ne fonctionne-t-il pas bien ? Travaillons-nous bien en quipe ? Nos runions sont-elles productives ? Comment pouvons-nous mieux utiliser notre temps ? Passons-nous trop de temps discuter des questions ? Est-ce que tout le monde participe dans les discussions ? Comment peut-on encourager les personnes rserves sexprimer davantage et celles dominantes le faire moins ? Est-ce que tout le monde coute les opinions des autres ? Comment pouvons-nous encourager cela davantage ? Discutons-nous de trop de questions chaque runion ? Le contenu de la runion couvre-t-il toujours les affaires du Conseil ou existe-t-il des questions qui ne concernent pas le Conseil ? Prenons-nous des dcisions ? Si non, comment pouvons-nous amliorer nos prises de dcisions ? Est-ce que les membres du Conseil votent de la manire dont ils le dsirent ou bien sententils que lon fait pression sur eux pour voter dune certaine manire ?
Le prsident devrait tre conscient du fait que certains membres du Conseil peuvent ne pas comprendre certaines des questions discutes par le Conseil mais craignent trop de ladmettre. Le prsident devrait donc encourager une culture douverture desprit et de respect mutuel. Il pourrait le faire en :

donnant lexemple, en admettant lorsquil ne comprend pas une question demandant aux gens dexpliquer leurs prsentations et leurs commentaires plus clairement sil pense quil y a des gens dans la pice qui peuvent ne pas comprendre encourageant les membres du Conseil ne pas utiliser de jargon rappelant au Conseil que ses membres ont diffrents niveaux de connaissances sur une certaine question demandant chaque membre du Conseil, lors de runion en tte--tte, sil comprend bien tout ce que le Conseil discute.
RFLEXION
Nos runions sont-elles bien facilites ? Quelles amliorations pourrions-nous
apporter ?
Le prsident trouve-t-il difficile de prsider les runions ? Pourquoi ?
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5.4 Les procs-verbaux des runions

Le secrtaire du Conseil a la responsabilit de rdiger des notes sur ce qui a t discut lors des runions. On appelle ces notes des procs-verbaux. Il y a de nombreuses raisons pour les avoir :
Il sagit souvent dune obligation lgale pour les organisations reconnues par ltat. Une action entreprise par le Conseil et qui nest pas inscrite au procs-verbal nest pas lgale. Il sagit des archives des dcisions prises par le Conseil. Les procs-verbaux rappellent aux membres ce qui a t discut lors de la dernire runion alors quils se prparent pour la prochaine. Il sagit dun outil pratique de justification pour les membres qui acceptent deffectuer une tche.
Il arrive souvent que les procs-verbaux soient trop dtaills. La plupart des informations transcrites ne sont pas ncessaires. Ceci signifie que le secrtaire perd son temps et son nergie transcrire des dtails alors quil pourrait participer davantage la discussion. Des procs-verbaux dtaills compliquent les choses pour les membres du Conseil qui dsirent trouver les actions dont ils ont convenu. Voici des lments pour aider un secrtaire raliser de bons procsverbaux :

Premirement, inscrivez le titre, le lieu, la date et lheure de la runion. Notez les noms des personnes prsentes la runion et ceux des absents. Notez aussi le nom de tout invit la runion. Sils ne sont prsents que pour une partie de la runion, prcisez pour quels points de lordre du jour ils taient l. Notez les lments qui sont discuts, les dcisions qui sont prises et les actions qui seront entreprises. Ncrivez pas tout ce que tout le monde dit durant la discussion. Inutile de noter les noms des intervenants, sauf sils sont importants pour le point discut. Mettez-vous la place de quelquun qui na pas pu se rendre la runion. Le procs-verbal va-t-il lui donner une comprhension adquate des rsultats de la runion ? Assurez-vous que le procs-verbal est correct. Nincluez que les faits. Assurez-vous que les actions convenues sont exprimes de la manire la plus proche possible de ce qui a t dit, pour viter toute confusion. Numrotez chaque lment selon le numro donn sur lordre du jour. Il peut tre utile de placer les lments de lordre du jour dans un tableau avec une colonne principale et trois colonnes secondaires : une pour le numro de llment, une pour les notes, dcisions ou actions et une pour la personne charge du suivi de laction. Assurez-vous que tous les documents supplmentaires comme des rapports, plans et budgets ayant t distribus avant la runion et utiliss comme base de discussion, sont clairement mentionns dans le procs-verbal et joints en annexe.
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Tapez le procs-verbal le plus rapidement possible aprs la runion. Vrifiez-le avec le prsident et distribuez-le toutes les personnes prsentes la runion ainsi qu tous les membres du Conseil qui taient absents, en moins dune semaine. Assurez-vous quun rsum succinct du rapport est inclus lordre du jour de la prochaine runion, pour vrifier quil reprsente bien ce qui a t dit lors de la dernire runion. Il devrait tre sign par le secrtaire et le prsident lors de la runion suivante. Conservez les procs-verbaux dans un endroit sr, avec la documentation supplmentaire. Conservez le procs-verbal sur le disque dur dun ordinateur et sur une disquette ou un CD ROM. Gardez les copies imprimes dans un dossier et archivez-le dans un endroit sr. Les auditeurs pourront demander voir les procs-verbaux dans lavenir.
RFLEXION
Conservons-nous les procs-verbaux de toutes les runions ? Comment pouvons-nous
amliorer la manire dont ils sont pris et archivs ?
5.5 Partager les informations2

Pour dfinir une stratgie et prendre de bonnes dcisions, il est important davoir accs de bonnes informations. Elles pourraient tre fournies ou runies par :

les membres du Conseil eux-mmes les comits les membres du personnel par le biais du DG.
Le problme de certains Conseils est quils nont pas assez de bonnes informations. Dun autre ct, certains Conseils se plaignent quils en ont beaucoup mais la plupart ne sont pas pertinentes, sont trop dtailles ou demandent trop de temps lire. Il existe trois types dinformations :
LES INFORMATIONS DE DCISION : les informations ncessaires pour que les membres du Conseil puissent prendre de bonnes dcisions. LES INFORMATIONS DE SUIVI :
comme les rapports sur les progrs effectus vers latteinte des objectifs ou des informations pour lexamen des travaux du DG.
LES INFORMATIONS ACCESSOIRES : les informations intressant les membres du Conseil mais pour lesquelles il ny a pas besoin dagir comme les informations rsultant des runions des comits.
partir dides tires du site internet de Boardsource.org
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Les informations devraient tre :

DISPONIBLES AU BON MOMENT
Il est inutile de donner des informations une fois que lon nen a plus besoin. Les informations devraient tre jour. Si les informations sont techniques, elles devraient tre bien expliques afin que tous les membres du Conseil puissent les comprendre. Si les documents sont trop longs, les gens ne les liront pas. Donnez les faits et gardez de simples explications mais directes. Certains types dinformations peuvent tre reprsents sous forme de graphiques. Ils peuvent prendre moins de place et encourager les membres du Conseil comprendre les relations et mieux sengager sur la question. Ne notez que les informations que le Conseil a besoin de connatre.
CLAIRES
CONCISES
PERTINENTES
Assurez-vous que les faits et tout particulirement les statistiques sont bass sur des preuves fiables. Essayez dinclure diffrents points de vue. Les membres du Conseil devraient lire les rapports de manire critique, en essayant de lire entre les lignes .
DE BONNE QUALIT
Il peut tre utile au Conseil de convenir dun programme dinformation prcisant quelles informations sont ncessaires et quand. Il faudrait le distribuer auprs des personnes qui sattendent fournir des informations. Ce programme pourrait tre prsent sous forme de tableau comme la page 76. Chaque anne, on pourrait recopier ce tableau et y insrer les dates appropries. Il donne les dates pour lesquelles les informations devront tre prsentes au Conseil, celles pour lesquelles il faudra les faire circuler et les dates limites pour les informations devant tre dveloppes par le Conseil. Cest gnralement le secrtaire qui fait circuler les informations auprs des membres du Conseil aprs avoir consult le prsident.
RFLEXION
Quels genres dinformations utilisons-nous ? Avons-nous trop ou pas assez dinformations ? Nos informations sont-elles disponibles temps, claires, concises, pertinentes et de
bonne qualit ?
Comment pouvons-nous amliorer nos informations ? Serait-il utile davoir un programme dinformation ?
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EXEMPLE
Programme dinformations
TYPES DATE: POUR PRPARER LES INFORMATIONS INFORMATIONS
DESCRIPTION
PERSONNE RESPONSABLE
QUI ENVOYER CES
ANNE: 2007
DINFORMATIONS
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Runions du Conseil
DATES DES RUNIONS DU CONSEIL
2
Secrtaire et prsident Membres du Conseil et DG
2 19 18
2 17
1 10
Ordre du jour
Faire circuler au moins deux semaines avant chaque runion du Conseil Membres du Conseil Diverses, selon la pertinence par rapport la question
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Informations sur les lments discuter
Faire circuler au moins deux semaines avant chaque runion du Conseil
19
Membres du Conseil
18
17
10
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Informations financires DG Membres du Conseil
Trsorier avec directeur financier
19 19 19
18 18 18
17 17 17
10 10 10
Rapport du DG
Faire circuler au moins deux semaines avant chaque runion du Conseil Prsidents des comits Membres du Conseil
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Rapports des comits Trsorier
Budget annuel
Membres du Conseil
Faire circuler au moins deux semaines avant la runion du Conseil o il sera approuv Auditeurs indpendants
10
Membres du Conseil
Rapport de laudit
Faire circuler au moins deux semaines avant la runion approprie du Conseil Conseil Secrtaire
18
DG Membres du Conseil et DG
Plan stratgique
Revoir chaque anne
17 8
Membres du Conseil et DG
Procs-verbal
Moins dune semaine aprs la dernire runion du Conseil Secrtaire
9 8 9
9 9
8 8
Notification de la prochaine runion
Moins dune semaine aprs la dernire runion du Conseil
Informations de suivi
Rapport financier
Mensuel : couvrant le mois prcdent
31 28 30 30 31 29 31
31 28 31 30 24
Rapport financier
Trimestriel : couvrant les trois derniers mois
Rapport du DG
Mensuel : rsume les principaux dveloppements et activits
DG
Membres du Conseil
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Articles publis sur lorganisation
Mensuels, si cest appropri
Secrtaire
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Autres Conseil et DG Personnel, donateurs, bnficiaires, autres Membres du Conseil
Rapport annuel
Annuel
29
2 0 0 6
Annuel
Secrtaire
Matriel mis jour pour le manuel du Conseil
30
Comment remplir le programme des informations

INFORMATIONS DE SUIVI/AUTRES Pour chaque type dinformation, utilisez la description pour calculer quand les informations appropries devraient tre circules. Pour les informations de suivi, prvoyez quelques jours aprs la fin de la priode couverte par le rapport pour permettre la rdaction du rapport. Dans le cas des rapports financiers, prvoyez un mois entier car il faut un certain temps pour traiter les informations sur les revenus et les paiements. Dans lexemple ci-dessus, on attend le rapport financier de dcembre 2006 pour le 31 janvier 2007 et ainsi de suite. On attend le rapport financier trimestriel de janvier mars pour le 9 mai. Ceci est d au fait que lon attend le rapport financier de mars la fin avril mais aussi que le trsorier et le directeur financier ont besoin de quelques jours pour rdiger leur rapport trimestriel.
RUNIONS DU CONSEIL
Tout dabord, inscrivez le mois de chaque runion du Conseil dans la range grise. Dans lexemple ci-dessus, les runions du Conseil pour 2007 se tiendront les 2 janvier, 2 avril, 2 juillet et 1er octobre. Il y aura aussi une runion du Conseil dbut janvier, lanne suivante. Le tableau devra en tenir compte afin de faire circuler les informations avant cette runion. En dcembre, il est important de rflchir aux vacances de Nol. Aussi, dans lexemple ci-dessus, les informations seront circules bien avant Nol (10 dcembre) afin de garantir que tous les membres du Conseil les reoivent.
Ensuite, pour chaque type dinformation (ranges blanches), utilisez la description pour calculer quand les informations appropries devraient tre circules. Il est utile de consulter un calendrier. Insrez le jour du mois dans la colonne du mois appropri.
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5.6 Les prises de dcisions

TUDE BIBLIQUE
Unit
Si le Conseil doit prendre de bonnes dcisions, ses membres doivent bien travailler ensemble. Il est important de travailler en quipe.
Lisez 1 Corinthiens 12:12-27. quoi le terme corps fait-il rfrence ? De quel corps les chrtiens font-ils partie ? Lisez les versets 15, 16 et 21. Pourquoi avons-nous besoin les uns des autres dans le corps du Christ ? Lisez les versets 17 20. Pourquoi sommes-nous tous diffrents ? Lisez les versets 22 26. Comment nos relations les uns avec les autres devraient-elles tre ? Les gens de notre organisation se sentent-ils ncessaires ? Reconnat-on leurs diffrentes forces ? Comment pouvons-nous encourager le travail en quipe ?
Lisez Romains 15:5-6. Comment est-ce que la rflexion sur ces versets pourrait nous aider durant les priodes de conflit au sein de notre organisation ou de notre Conseil ?
Le but des runions du Conseil est de runir ses membres afin de prendre des dcisions. Les gens prennent de meilleures dcisions lorsquils ont accs de bonnes informations sur lesquelles ils basent leurs dcisions. Il est donc important de runir et de faire circuler toutes les informations de contexte ncessaires aux membres du Conseil avant la runion. Ils devraient les recevoir au moins deux semaines lavance pour pouvoir les lire avant den discuter et de prendre des dcisions. Il faudrait inscrire prcisment lordre du jour les questions pour lesquelles une dcision doit tre prise. Ceci permet de ne pas perdre de temps durant les runions, les rendant plus efficaces et productives. Un autre lment essentiel pour prendre une bonne dcision est linteraction entre les preneurs de dcisions. Les membres du Conseil devraient utiliser leurs savoir-faire et leur exprience pour tudier les informations de manire objective. Ils devraient exprimer leurs proccupations ainsi que leurs opinions et ils devraient avoir un dbat anim pour que toutes les options soient prises en considration. Il pourra tre ncessaire au Conseil de dcider de certaines rgles de dbat afin que les discussions ne scartent pas de leur objet. Les discussions peuvent facilement devenir improductives lorsque lon rpte le mme point ou sil y a des attaques personnelles sur des individus prcis. On pourrait inclure des rgles de dbat dans le manuel du Conseil. Elles pourraient aussi tre inscrites sur une affiche colle au mur durant les runions. Le prsident devrait sassurer que tout le monde suit bien les rgles du dbat et il devrait les rappeler lorsque cest ncessaire.
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Le prsident devrait demander aux membres du Conseil deffectuer une sance dvaluation collective et de convenir des rgles du dbat. Ceci peut inclure :

De lever la main si vous dsirez parler. De ne pas attaquer personnellement quelquun. De ne pas interrompre quelquun qui parle. De ne pas parler plus de trois minutes la fois. De ne pas contribuer au dbat plus de trois fois. De respecter les opinions des autres.
Le membre du Conseil qui propose une ligne dactions devrait offrir des options discuter par le Conseil. Les membres du Conseil devraient dcider si :

la ligne dactions propose aidera remplir la mission de lorganisation il y a dautres options les informations fournies sont suffisantes pour prendre une bonne dcision ou sil en faut davantage lorganisation a la structure et les ressources ncessaires pour effectuer cette ligne dactions.
Il faudra faire trs attention que les dcisions ne contredisent pas lenseignement biblique. Le prsident devrait sassurer que les membres du Conseil rflchissent au problme la lumire de lenseignement de la Bible. Si cela est ncessaire, il faudrait retarder la prise de dcision jusqu ce que les membres du Conseil aient la possibilit dexaminer ce qui est dit dans la Bible ce sujet, soit durant la runion soit avant la prochaine runion. Il peut tre utile de faire une pause dans la discussion ou le processus de prise de dcision, afin de prier sur un problme particulier et de demander laide de Dieu pour prendre une dcision sage. Sil sagit dun grand Conseil, il sera peut-tre ncessaire de le rpartir en petits groupes pour discuter du problme puis de partager les ides tous ensemble. Nos valeurs apporteront une diffrence sur les dcisions que nous prendrons. Il peut tre utile que le Conseil passe un certain temps rflchir aux valeurs essentielles qui laideront prendre des dcisions. Par exemple, les dcisions du Conseil devraient-elles tre bases sur :
ce que les autres vont en penser ou sur ce que nous voulons faire mieux dans lintrt du ministre de lorganisation ? comment le ministre de lorganisation en sera affect ou comment le ministre de lorganisation peut tre tendu ? leffort que notre dcision va exiger des gens ou si elle va glorifier Dieu ? 3
Source : Becoming a great church board (2004) Christianity Today International
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Voter
Une fois que le Conseil a pass un certain temps discuter dun problme, il est ncessaire de prendre une dcision sur laction entreprendre. Le prsident devrait sassurer que tout le monde est prt prendre une dcision. Souvent, le vote sera pour ou contre la proposition. Ou bien les membres du Conseil pourront voter pour une option parmi plusieurs. Ils pourraient :

Approuver laction propose. Approuver laction avec des modifications. Rejeter laction. Demander davantage dinformations sils sentent quils ne sont pas en position de prendre une bonne dcision. On devrait confier quelquun la tche de rechercher ou de superviser la recherche de plus dinformations pour la discussion lors de la prochaine runion. Le procs-verbal devrait enregistrer cette dcision et le prsident devrait prendre note dinclure cette question lordre du jour de la prochaine runion.
Il existe diffrentes faons darriver une dcision commune. Chaque Conseil devrait choisir la manire qui lui convient le mieux. Elle devrait tre mentionne dans le manuel du Conseil afin que tout le monde comprenne comment le systme marche. Dans le tableau ci-dessous, vous trouverez diffrentes manires de prendre des dcisions, avec leurs avantages et leurs inconvnients.
MTHODES Consensus CE QUE CETTE MTHODE IMPLIQUE Tout le monde est daccord avec laction entreprendre pour lintrt du groupe et de la prise de dcision, mme si certains pensent quune autre option serait meilleure Approbation de tous les membres du Conseil AVANTAGES Les membres du Conseil sont plus engags dans la dcision prise quaprs un vote majoritaire INCONVNIENTS Peut demander beaucoup de temps
Quelques mthodes de prise de dcision
Unanimit
Les membres du Conseil sont entirement engags sur la dcision prise
Demande encore plus de temps quun consensus. Une dcision lunanimit peut ne jamais tre atteinte Peut retirer un certain pouvoir aux membres qui ne sont pas daccord
Majorit
Ceci peut signifier : plus dune certaine proportion (gnralement la moiti) de tous les membres du Conseil plus dune certaine proportion (gnralement la moiti) des membres prsents la runion
Plus rapide que dobtenir un consensus
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On peut voter main leve, avec les yeux ouverts ou ferms. Les membres du Conseil peuvent aussi voter en secret en utilisant des bulletins de vote. Lavantage dun vote secret est que les membres les moins assurs ont plus de chances de voter selon leur sentiment. Si le vote est ouvert, certains membres pourraient ressentir une certaine pression pour voter comme les membres du groupe qui ont plus dassurance. Certaines organisations ne permettent pas au prsident de voter sauf en cas dgalit. On lui demande alors de dpartager. Linconvnient de cette approche est quelle traite le prsident diffremment des autres membres du Conseil. Elle semble donner plus de pouvoir de prise de dcision au prsident par rapport aux autres membres du Conseil et dcourage le Conseil de travailler comme une quipe. Le prsident a un rle indpendant mais cest en plus de son rle de membre du Conseil. Il faudrait donc ne pas refuser au prsident de voter. La meilleure manire de faire face cette situation est de permettre au prsident de voter avec tout le monde. On peut garantir une prise de dcision de deux manires :

en sassurant quil y a un nombre impair de personnes sigeant au Conseil en donnant au prsident un vote de dcision mme sil a dj vot avec les autres membres du Conseil. Il est rare que le prsident fasse usage de ce vote supplmentaire. Cependant, si on en a besoin, cest une pratique courante que le vote de dcision soit en faveur de la situation courante plutt que dun changement radical.
Une fois que lon a pris une dcision, il faut choisir un plan dactions. Il devrait comprendre les dtails des activits entreprendre, qui les effectuera, qui en sera responsable et quand elles seront termines.
RFLEXION
Notre Conseil est-il dou pour prendre de bonnes dcisions ? Serait-il utile que nous convenions de rgles de dbat ? Demandons-nous Dieu de nous guider lors de nos runions ? Comment pouvons-nous amliorer nos processus de prise de dcision ?
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5.7 Le dveloppement du Conseil

TUDE BIBLIQUE
Vivre selon lEsprit

Lisez Galates 5:16-26.
Cette partie de la lettre de Paul aux Galates traite de la libert en Christ. Nous vivions autrefois sous la maldiction de la loi et tions esclaves du pch. Christ nous a librs.
Quelle est limportance du Saint-Esprit ?
Voyez les fruits de lEsprit dans les versets 22 et 23. Certains experts en thologie ont suggr que les trois premiers (amour, joie et paix) sont lis lattitude dun chrtien envers Dieu, les trois suivants (patience, gentillesse, bont,) sont lis lattitude dun chrtien envers les autres et les trois derniers (fidlit, douceur, matrise de soi) sont lis aux qualits personnelles dun chrtien.
Discutez de ce que ces fruits signifient la lumire de ces trois catgories. Montrons-nous le fruit de lEsprit. Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi pas ? Dans le verset 25, on nous encourage marcher avec lEsprit . Discutez de la signification de cette expression et de la manire dont nous pourrions le faire dans la pratique. Comment en marchant mieux avec lEsprit, pouvons-nous transformer les relations de notre Conseil, les relations au sein de notre organisation et avec les gens de lextrieur ?
Une fois que le Conseil marche bien, il faudrait faire des efforts pour le maintenir et mme le dvelopper davantage. Pour ce faire, il faut soutenir et dvelopper les personnes sigeant au Conseil afin de sassurer quelles sont toutes motives et que leur contribution est efficace. Ceci implique aussi de dvelopper les relations entre les personnes au Conseil afin quelles puissent travailler comme une quipe.
TUDE BIBLIQUE
Saimer les uns les autres
Lisez Romains 12:9-21. Ce passage traite de lamour dans la famille de Dieu. Rdigez une liste, sur deux colonnes. Dans la colonne de gauche, inscrivez toutes les choses que nous devrions tre ou faire selon ce passage. Dans la colonne de droite, ce que nous ne devrions pas tre ou faire. Discutez de la signification pratique de chaque lment. Rflchissez, en tant quindividus et en tant que groupe sur les points suivants : quels sont les lments donns que nous trouvons faciles ? Lesquels trouvons-nous difficiles ? Quelles actions devrions-nous entreprendre pour mieux nous aimer les uns les autres ?
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Chaque fois quun nouveau membre est lu, il devrait se sentir le bienvenu et on devrait lui offrir des opportunits pour trouver sa place au sein de lquipe. Une bonne orientation du prsident et du DG est essentielle. Ceci implique de :
permettre au membre du Conseil de comprendre comment lorganisation marche. Un organigramme prsentant les services et les relations peut tre utile fournir des informations sur les responsabilits du Conseil. Le manuel du Conseil est utile pour cela. lui offrir des opportunits dapprendre connatre les autres membres du Conseil.
Il peut tre difficile de conserver la motivation des membres du Conseil lorsquils passent la plupart de leur temps travailler ailleurs pour un salaire et que le Conseil ne se runit quoccasionnellement. Il existe un certain nombre de manires de conserver cette motivation :
Assurez-vous de la rgularit des runions du Conseil, quelles soient productives, quelles commencent et finissent lheure. Faites une retraite. Par exemple, le Conseil pourrait partir quelques jours chaque anne. On pourrait utiliser ce temps pour la formation, discuter des problmes du Conseil ou pour le renforcement de lquipe. Encouragez les membres du Conseil rencontrer le personnel, au sige social ainsi que sur le terrain et visiter les projets. Cela peut tre trs encourageant de discuter avec certains bnficiaires du projet et dcouter comment leur vie a t transforme grce au travail de lorganisation. Encouragez les membres du Conseil discuter de lorganisation avec des groupes et crire des articles pour la presse locale. Offrez une formation pour permettre de conserver lengagement des membres du Conseil. Remerciez rgulirement les membres du Conseil pour leur prcieuse contribution dans les travaux de lorganisation. Assurez-vous que le Conseil prie rgulirement pour ses membres, tout particulirement lorsque certains dentre eux connaissent des besoins particuliers.
En plus de conserver la motivation des membres du Conseil, le prsident devrait sassurer que leur contribution est de bonne qualit. Mme si les membres ont une remarquable exprience et sont extrmement motivs, leur contribution est limite si elle nest pas pertinente. Pour augmenter leur efficacit, ils doivent savoir ce qui se passe dans lorganisation et dans le secteur o elle travaille. Il peut aussi tre utile que les membres du Conseil largissent le champ de leurs savoir-faire afin de mieux simpliquer dans les affaires du Conseil. Par exemple, quelquun qui dispose de nombreuses annes dexprience en tant quagent de dveloppement, peut manquer de savoir-faire en politiques de dveloppement, dans la comprhension des dclarations financires ou du fonctionnement dun Conseil. Quelquun qui a une vaste exprience de la gouvernance et des prises de dcisions peut manquer de comprhension sur les problmes de dveloppement.
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TUDE DE CAS
Dvelopper le Conseil de Aide et Espoir
Avant chaque runion du Conseil, les membres partagent un repas avec linterdiction formelle de parler des affaires du Conseil ! La prsidente du Conseil dAide et Espoir sassure quelle joint au tlphone ou rencontre chaque membre du Conseil, tous les mois. Elle fait clairement savoir tous les membres du Conseil quils peuvent la contacter nimporte quand sils ont une question ou un problme dont ils dsirent discuter. Parfois, ces problmes sont pertinents pour le Conseil dans son intgralit et elle sassure quils sont ajouts lordre du jour de la prochaine runion. Si les problmes ne concernent que le membre en question, elle prend le temps de lcouter et de lui prodiguer conseils et encouragements. On a dcouvert un besoin commun de formation en gestion financire. La prsidente demande donc aux membres du Conseil quand ils pourraient avoir une demi-journe pour assister la formation. Elle cherche ensuite un formateur adquat et linforme de manire ce quil offre une formation sur-mesure au Conseil dAide et Espoir.
On pourrait envoyer certains membres du Conseil des ateliers ou confrences afin quils amliorent leurs savoir-faire. Lorganisation pourrait aussi fournir une formation interne pour le Conseil dans son intgralit. Lavantage est que la formation pourrait tre sur-mesure pour rpondre aux besoins de lorganisation et du Conseil. La prsence devrait tre obligatoire, mme pour les membres qui en savent dj pas mal sur le contenu de la formation. Le but est que, en tant que partie de la formation, les membres du Conseil puissent rflchir la pertinence du contenu pour lorganisation et discuter comment aller de lavant. Il serait trs utile davoir une formation sur le dveloppement, juste avant que le Conseil planifie de rdiger une nouvelle stratgie ou de revoir sa dclaration de mission. Il est aussi important dinvestir dans le dveloppement personnel des membres du Conseil. Parmi tant dautres, ceci implique de dvelopper leurs savoir-faire interpersonnels, organisationnels et de leadership. Il est toujours bon davoir des buts dans son travail, dencourager les autres atteindre leurs objectifs et de fter avec eux latteinte de ces objectifs. Cest la responsabilit du prsident du Conseil et cela devrait tre fait avec chaque membre du Conseil.
Quelques ides pour renforcer lesprit dquipe
Manger ensemble. Des jeux pratiques. Des exercices pour apprendre se connatre. Certains membres du Conseil peuvent avoir des titres officiels comme Dr, Professeur ou Rvrend. Il est utile de savoir que ces personnes ont une exprience et une expertise particulire dans certains domaines, qui peuvent tre trs pratiques durant les discussions du Conseil. Cependant, appeler les gens par leur titre affecte la dynamique de lquipe. Certaines personnes seront tentes de les respecter davantage par rapport aux autres ou de faire plus attention leurs opinions. Sil est utile de donner les titres complets dans le manuel du Conseil, il est plus avis que les membres sappellent par leur nom ou prnom.
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Fixer des objectifs personnels

On pourrait encourager chaque membre du Conseil se fixer des objectifs personnels pour lanne venir. Ceci devrait faire lobjet dune discussion avec le prsident. Ce dernier devrait rdiger ses propres objectifs et pourrait en discuter avec le vice-prsident. Les objectifs pourraient tre bass sur des tches (continues ou uniques) ou des relations. Il peut tre utile de donner chaque membre du Conseil une copie du tableau ci-dessous. Ils devraient inscrire leurs objectifs dans la colonne de gauche. Aprs six mois, ils devraient consulter ce tableau pour rflchir leurs progrs. Certains objectifs auront peut-tre t dj atteints. Dautres peuvent tre en bonne voie ou compltement oublis. Aprs une anne, les membres devraient noter la manire dont ils ont travaill pour atteindre chaque objectif en mettant un cercle autour des numros appropris. Ils devraient en discuter avec le prsident et utiliser la colonne de droite pour faire des commentaires sur leurs progrs. Ces commentaires pourraient expliquer pourquoi lobjectif na pas t atteint ou ils pourraient noter un impact positif li lobjectif atteint. Il faudrait alors ajouter un nouveau tableau et y inscrire un nouvel ensemble dobjectifs pour lanne suivante. Certains de ces objectifs peuvent tre les mmes que ceux de lanne prcdente sils sont continus ou sils nont pas t atteints. Le membre du Conseil peut ajouter de nouveaux objectifs quil dsire atteindre.
Fiche de score des objectifs personnels
FICHE DE SCORE DES OBJECTIFS PERSONNELS
Nom:
OBJECTIFS SCORE
Anne:
COMMENTAIRES
1 1 1 1 1
SCORES 1 = Pas du tout atteint 2 = Certains progrs effectus 3 = Beaucoup de progrs effectus 4 = Atteint 5 = Atteint et dpass
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
Une excellente manire de promouvoir les travaux en quipe est de demander aux membres du Conseil de svaluer en tant que groupe aprs chaque runion. Ceci permet de les encourager se justifier envers le groupe. Les membres du Conseil devraient convenir ensemble de la manire dont ils vont classer les points suivants :
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Fiche dautovaluation des membres du Conseil
POINTS
TRS MAUVAIS
MAUVAIS
OK
BON
TRS BON
Prsence Ponctualit Respect du temps dans la runion Participation aux discussions Respect des opinions des autres Qualit de discussion Qualit de prise de dcision
Le groupe devrait ensuite discuter des points classs Trs mauvais et Mauvais , puis dcider pourquoi ils ont t classs ainsi. Il devrait identifier des manires de samliorer.
RFLEXION
Les membres du Conseil se sentent-ils bien soutenus et motivs ? Que pourrions-nous
faire pour amliorer cela ?

Quelle est la qualit de notre sance dimprgnation des membres du Conseil ?
Comment pourrions-nous lamliorer ?

Quelle est la formation dont les membres du Conseil ont besoin ? Qui pourrait fournir
cette formation ?
Serait-il utile davoir des objectifs personnels comme buts de travail ?
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Section
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Planification des actions

Le but de ce livret est daider les organisations mettre en place un Conseil ou pour les Conseils, de rflchir sur la manire de mieux gouverner. Il peut tre utile pour les membres du Conseil de lire intgralement ce livret et dutiliser les questions de rflexion comme base pour rflchir seul ou pour des discussions de groupe. Une fois que tous les membres du Conseil ont lu ce livret, ils pourraient discuter des questions suivantes :

Quavons-nous appris ? quelles questions devons-nous faire face ? Comment pouvons-nous agir diffremment ? Que pouvons-nous dmarrer pour changer immdiatement ? Que pouvons-nous commencer changer qui prendra un certain temps ?
Sil existe des domaines ncessitant des amliorations, cest une bonne ide que de rdiger un plan daction. Commencez avec les questions qui sont les plus faciles traiter ou les tches les plus faciles raliser. Une russite en ces domaines aidera renforcer lassurance que lon peut intervenir sur des questions plus importantes.
Plan dactions
QUESTIONS TRAITER ACTIONS ENTREPRENDRE QUI EST RESPONSABLE DATE DE RALISATION
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La planification des actions
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Section
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Lectures recommandes Sites internet
Ressources et contacts
Blackman R (2004) ROOTS 6 : Les collectes de fonds Tearfund UK. A commander auprs de roots@tearfund.org ou tlcharger sur http://tilz.tearfund.org/Francais Clarke S, Blackman R et Carter I (2004) Manuel des savoir-faire de facilitation Tearfund UK. commander auprs de roots@tearfund.org ou tlcharger sur http://tilz.tearfund.org/Francais Stahlke L with Loughlin J (2003) Governance Matters GovernanceMatters.com Inc. Stoesz E (2001) Common sense for board members Good Books www.governancematters.com Le site internet de Governance Matters contient des articles gratuits lis aux questions de gouvernance pour les organisations chrtiennes www.boardsource.org Le site internet de Boardsource contient un grand nombre dinformations pratiques pour les organisations de dveloppement du monde entier
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Ressources et contacts
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Glossaire
Ce glossaire explique la signification de certains mots selon la manire dont nous les avons utiliss dans ce livret.
administrateur audit
un autre nom pour un membre du Conseil un examen officiel de la comptabilit dune organisation, de son efficacit ou de sa comptence. Les audits sont gnralement raliss par des experts indpendants le pouvoir dagir ou de prendre des dcisions, sans avoir demander la permission quelquun dautre quelquun qui bnficie directement des travaux dune organisation un morceau de papier sur lequel quelquun peut inscrire son vote secret un groupe de personnes qui a la responsabilit finale dune organisation vrifier constamment quelque chose de manire structure afin de mesurer les progrs vers les objectifs une position qui convient tout particulirement aux forces dune organisation, qui peut la rendre unique la partie des dpenses suprieure aux revenus ou au budget demander quelquun de faire quelque chose au nom de quelquun dautre le responsable oprationnel dune organisation qui a la responsabilit du personnel de lorganisation estimer la valeur, la qualit, limportance ou limpact de quelque chose le montant dargent qui reste une fois toutes les dpenses payes la personne qui a cr une organisation le processus de superviser une organisation un systme suivant lequel les gens ou les choses sont arrangs selon leur autorit et leurs responsabilits relatives lorsquune personne ou une organisation doit expliquer ses dcisions et actions dautres personnes
autorit
bnficiaire bulletin de vote confidentiel conseil contrler
crneau
dficit dlguer Directeur Gnral (DG) valuer excdent fondateur gouvernance hirarchie
justification
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Glossaire
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leitmotiv
cinq ou six mots qui dcrivent une organisation. On les utilise gnralement sur len-tte de lorganisation et ses publications les propritaires de lorganisation qui donnent leur autorit au Conseil. Les organisations nont pas toutes des membres. Ils sont diffrents des membres du Conseil ou des membres du personnel ce quune organisation sengage raliser soccuper de la communaut pour transformer les vies, matriellement et spirituellement ce pourquoi une organisation existe un processus qui permet des personnes de shabituer leur nouveau rle. Ce processus peut impliquer une formation, fournir des informations et les prsenter leurs collgues une personne ayant un intrt ou une proccupation pour quelque chose tendance soutenir ou sopposer quelque chose ou quelquun de manire injuste, en laissant des opinions personnelles influencer un jugement un document qui dcrit les grandes lignes des objectifs, au sens large, dune organisation pour les annes venir un document qui donne les grandes lignes des projets et programmes, menant la ralisation des objectifs, au sens large, dune organisation un plan, une orientation ou un principe gnral un nombre ncessaire de personnes assistant une runion pour la valider le processus de rajeunir quelque chose ou de le restaurer dans ses conditions de dpart lensemble des activits dune personne pour lesquelles elle est justifiable temps pass par un individu ou un groupe de personnes loin de leur environnement habituel pour un renforcement de lquipe et lopportunit de rflchir une valuation occasionnelle des progrs raliss pour atteindre les objectifs description des relations entre les membres dune organisation et son Conseil ce quune organisation reprsente, qui influence sa manire dagir limage du monde quune organisation aimerait voir dans lavenir
membres
mission mission intgrale objet orientation
partie prenante parti pris
plan stratgique
plan tactique
politique quorum rgnration responsabilit retraite
revue statuts lgaux valeurs vision
92
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Gouvernance au sein des organisations par Rachel Blackman ISBN 1 904364 64 0 Publi par Tearfund
17454-(0706)
100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni

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ROOTS 10

Gouvernance au sein des organisations

Tearfund 2006 ISBN 1 904364 64 0

Gouvernance au sein des organisations

Table des matires

Section 1 Le rle du Conseil Section 2 Travailler avec le reste de lorganisation

Section 3 Les responsabilits essentielles du Conseil

Section 4 Crer et maintenir un Conseil

Section 5 Amliorer lefficacit des Conseils

Section 6 Planification des actions Section 7 Ressources et contacts Glossaire

Quest-ce que la gouvernance des organisations ?

Pourquoi les organisations de dveloppement devraient-elles avoir un Conseil dadministration ?

point de vue sur la gouvernance ?

Structures de gouvernance dorganisations de dveloppement

DESCRIPTION FORCES FAIBLESSES

Plus de contrle au niveau du Sige social protge le nom et la rputation de lorganisation.

Une autorit au service des autres

Quest-ce qui est remarquable sur le style dautorit de Jsus ?

La mauvaise comprhension des rles

Identifie le conducteur : le Conseil recrute le DG.

Diffrences essentielles entre le Conseil et le directeur

Au fur et mesure quune organisation se dveloppe, la forme de sa gouvernance volue :

Travailler avec le reste de lorganisation

En haut du tronc, l o se trouve la base des branches, on trouve le DG.

Travailler avec le reste de lorganisation

2.1 Dlguer autorit et responsabilits

Autorit, responsabilit et justification

Travailler avec le reste de lorganisation

Travailler avec le reste de lorganisation

Utiliser sagement notre autorit

Qui donne son autorit au Conseil de notre organisation ?

La responsabilit du Conseil La justification du Conseil

Travailler avec le reste de lorganisation

Dcider de ce quil faut dlguer

Travailler avec le reste de lorganisation

tudiez ces deux diagrammes. Quelle est la meilleure structure et pourquoi ?

DG avec ligne directe de gestion vers tout le personnel

Hirarchie de gestion aprs dlgation

Travailler avec le reste de lorganisation

Les questions de dlgation

Le DG de notre organisation se sent-il surcharg parce quil a reu trop dautorit et de

Travailler avec le reste de lorganisation

Travailler avec le reste de lorganisation

Description des relations entre le Conseil et le DG

Le DG a lautorit pour grer les oprations de lorganisation Etc.

Le DG na aucune responsabilit de gouvernance Etc.

On pourrait rdiger dautres descriptions de relations entre :

Travailler avec le reste de lorganisation

Si non, comment en raliser un ?

Travailler avec le reste de lorganisation

GARANTIR UNE BONNE COMMUNICATION

Une bonne communication

Comment pouvons-nous encourager une meilleure communication dans notre

Travailler avec le reste de lorganisation

2.2 Mettre au point des politiques

Les questions prendre en considration comprennent :

UTILISEZ UNE MATRICE DE PROBABILIT / DIMPACT POUR VALUER LES RISQUES

Travailler avec le reste de lorganisation

IMPACT FAIBLE MOYEN

Travailler avec le reste de lorganisation

Les responsabilits essentielles du Conseil

3.1 Recruter et soutenir le Directeur Gnral

Les responsabilits essentielles

Une communication efficace