Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Plan
Introduction : prsentation de la fonction des ressources humaines Quest-ce que la G.R.H. ? Dfinition : 1- Lvolution de la fonction De La Fonction Personnel A La Fonction RH 2- Les Doctrines de la GRH 2.1 - LE DEBUT DU XXme SIECLE 2.2 LES ANNEES 1930 1950 2.3 LES ANNEES 1960 -1980 2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 La GRH face de nouveaux dfis 2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000 Synthse Chapitre I Recrutement et la Gestion prvisionnelle du personnel I-les Pralable de recrutement 1- Lidentification et la spcification du besoin rel de lentreprise 2- Les sources de recrutement 3- La campagne de recrutement 4- La slection du candidat : 5- Lentretien II- Concrtisation du recrutement et intgration : 1- accueil du nouveau salari 2- la priode dessai et la priode dintgration : 3- le cot dun recrutement : IIIla gestion prvisionnelle des effectifs CHAPITRE 2 : La politique de Rmunration et la Motivation des salaris Objectif du chapitre Iles objectifs dun systme de rmunration 1- Les attentes de lentreprise et des salaris 2- Salaire net, salaire brut 3- la fixation des rmunrations II- systmes de Rmunration
1-systmes de base 2-individualisation et salaire au mrite 3-les Primes Les nouvelles attentes des salaris III- les analyses de la motivation et limplication du personnel 1- Dfinition de motivation 2- Les Thories de la Motivation A- La thorie de Maslow B. La thorie de Mc Clelland C. La Thorie de Lewin : 3- Analyse de la motivation A- les motivations conomiques et professionnelles b- les Motivations lies aux groupes de travail C- Limplication du personnel Chapitre 3 Le Plan de Formation Objectif du chapitre I Dfinition et Terminologie : 1- Dfinition 2-Terminologie : II- Objectif de la formation Les principaux objectifs de la formation : III- Les Principaux Mthodes en formation 1 le cas situation 2 la corbeille dentre : 3 -le jeu de rle : 4- le jeu dentreprise : 5- lentranement : 6 la rotation de postes : 7 les mthodes ailes : VI- Les phases dlaboration dun plan de formation Chapitre 4 La Gestion de carrire ANNEXES Etudes de cas TP1 TP2 TP3 TP4
a fonction Personnel, ou Ressources Humaines (RH), a toujours exist dans les organisations. Quelle que soit leur taille ou leur activit, partir du moment o plusieurs personnes travaillent ensemble, il faut qu'elles mobilisent les comptences
dont elles ont besoin pour assurer le bon fonctionnement des oprations, qu'elles organisent le travail, motivent le personnel et s'assurent de la qualit des rsultats. Pour construire les pyramides, il a fallu recruter, rmunrer, organiser le travail des dizaines de milliers de paysans gyptiens qui ont particip cette gigantesque entreprise. A un autre niveau, l'artisan du moyen - ge qui emploie un compagnon, comme celui d'aujourd'hui qui emploie un apprenti, participe son recrutement ; il a une responsabilit de formation et cherche le motiver pour que son travail soit le meilleur possible. Il apparat nanmoins au cours du temps des tendances ou des modes qui se traduisent par des dnominations, des pratiques et des types d'organisation diffrents. Il est parfois difficile de reconnatre ce qui est une tendance lourde de ce qui n'est qu'une mode passagre. Dans l'Encyclopdie des ressources humaines dite par Jos Allouche, Thvenet (2003) considre que les modes en GRH sont une source d'enseignement sur l'volution de la gestion. L'entreprise agit souvent par mimtisme et, en suivant la mode, elle cherche assurer sa rputation et son attractivit auprs de candidats potentiels. Les modes ne viennent pas par hasard. Elles viennent souvent un moment donn de l'histoire combler un manque qu'il faut prendre en compte : les cercles de qualit par exemple rpondent la concurrence japonaise, et le "reengineering" rpond des contraintes de rentabilit compte tenu de la concurrence et des contraintes des marchs financiers.
1- Lvolution de la fonction
De La Fonction Personnel A La Fonction RH PERIODES CARACTERISTIQUES Les relations de travail sorganisent dans le cadre des corporations de mtiers (ex. : les compagnons du travail) : - Les corporations sont structures suivant le niveau de formation : matrise/compagnon/apprenti. - Il sagit despaces professionnels cloisonns par mtier o la slection, la formation et la mobilit sont troitement rglementes.
La priode est marque par des inventions qui bouleversent lorganisation du travail : remise en cause des modes anciens de formation, de slection et de conditions de travail. On assiste lessor du capitalisme financier et industriel. La fonction Personnel nexiste pas proprement parler dans les entreprises : - Le contrematre se charge lui-mme de recruter les personnes dont il a besoin (critres basiques de slection). - La formation sopre rapidement sur le tas et devient rudimentaire : il sagit de disposer dune simple force de travail. - La direction soccupe des cadres, de la paie et de la Fin du XVIII me au comptabilit. dbut du XXme : - Les patrons tendent de mettre en place des politiques Machinisme, sociales par le biais de construction de logement, cration industrialisation et de commerce, activits culturelles dveloppement du capitalisme On assiste nanmoins, dans la seconde moiti du XIXme, industriel lapparition des postes de secrtaire social ou de secrtaire au bien tre dans les usines : - avec lexode rural et lmergence des premiers grands ensembles industriels, il sagit la fois de fixer une population dracine et de se substituer la carence des collectivits locales en matire de construction de logement, dpicerie, de crche. Peu defforts sont par contre accomplis pour adoucir les conditions de travail des salaris
(pnibilit, 12h de travail sur six jours, frquence des accidents, rglements intrieurs trs durs) : il sagit donc surtout dagir sur la vie extrieure au travail, sur les conditions de vie, lusine restant un simple local produire. Les concentrations ouvrires et lindustrialisation acclre posent des problmes sociaux importants et provoquent une raction dune frange du patronat : le paternalisme clair , emprunt de convictions religieuses, va tre lorigine des premiers systmes sociaux de prvoyance de solidarit (caisse de retraite ou de secours pour attnuer ou prserver des risques de lexistence, cration de services mdico-sociaux dans les entreprises). Le dveloppement des uvres sociales nest pas exempt darrires penses un moment o il sagit de contrecarrer les syndicats qui commencent se structurer.
La fonction Personnel joue un rle mineur et merge donc peine comme fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement o elle est englobe dans les missions de scurit, dadministration et problmes sociaux. Force est de constater que la fonction Personnel est le parent pauvre de la gestion dentreprise. Les premiers services du personnel commencent se structurer. On assiste lmergence dune fonction autonome durant La premire moiti lentre-deux-guerres, cette mergence tant influence par trois facteurs : du XXme : - la gnralisation des principes de lorganisation scientifique Lempreinte du du travail (OST) inspirs de Taylor : sparation entre tches taylorisme et la de conception et dexcution ; parcellisation et spcialisation monte du droit des tches. Sont notamment introduits le chronomtre et la social. rmunration au rendement. On met laccent sur une La fonction gestion des hommes en terme dactifs production, Personnel apparat dinputs ou encore de biens substituables : la dans les gestion des hommes procde surtout dune logique organisations administrative et comptable et repose sur des principes rationalistes : mergent certains lments de formalisation de la gestion du personnel : dfinition de poste, formation du personnel, systme de rmunration. Cest une gestion purement quantitative. - Le dveloppement du droit social, la suite des luttes syndicales ou des rgulations gouvernementales : largissement des capacits dintervention des syndicats (conventions collectives, 1919), lgislation en matire dhygine, de scurit, de temps et de dure de travail (journe de 8 heures 1919), de formation professionnelle, Date charnire : 1936 (congs pays, dlgus ouvriers, semaine de 40 H, renforcement du rle des conventions collectives) ; aprs la guerre, apparition des comits dentreprise et de la scurit sociale. - La pousse dun mouvement de syndicalisation : les entreprises prennent conscience de le ncessit dentretenir
de bonnes relations avec eux, de prvenir ou de grer des conflits. Les services du bien tre se transforment en Services du personnel avec les missions dadministrer les droits des salaris et de rgler les problmes de rmunration, de slection, de formation, dvaluation et de communication avec les syndicats. Un besoin de juriste pour assurer la fonction se fait sentir dans une fonction qui devient plus politique et qui sinscrit dan un cadre plus contraignant. La gestion des hommes stoffe et tend sa gamme de comptences dans trois directions : - dans le sens des relations humaines suite aux expriences dElton Mayo la Western Electric (mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la satisfaction au travail) ; prise en compte du psychosocial, de leur engagement dans le travail, de De laprs guerre leurs besoins et motivations, de leur manire de ragir la aux annes 60 : une faon dont on les gre. fonction en plein - Dans le sens des relations collectives . La force des essor syndicats oblige la structuration de cellule de relations industrielles. - Dans le sens de la mise en place de techniques spcialises de gestion du personnel : ergonomie, technique de communication, chelle de satisfaction, grille de classification, mthode Hay dvaluation des postes, procdures daccueil, linformation (notes de services, affichages, runions, journaux, ). Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction commencent se structurer (naissance de lANDCP). De manire dominante cependant, la variable humaine sefface encore derrire les aspects techniques, mme si la situation commence changer. La priode est marque dune part par lacclration du progrs technique et lmergence de nouvelles technologies (notamment linformatique), dautre part, par le durcissement de la concurrence. Durant cette priode, lenvironnement se modifie considrablement. Il en dcoule de fortes exigences en terme de personnels qualifis et adapts aux volutions en cours (monte en force de la formation continue) ainsi que le souci dorienter les ressources humaines vers plus de flexibilit et de ractivit. Les entreprises sont pousses la productivit maximale ainsi qu une rduction des cots de production. La priode voit le dveloppement de nombreux plans sociaux. (sidrurgie). Linfluence du modle japonais se fait sentir et souligne la ncessit de dpasser le modle taylorien : dveloppement de la dmarche participative, dcentralisation des dcisions, autonomisation et
responsabilisation (contrat de progrs, cercles de qualit, culture dentreprise, intressement et participation), les zros (dfaut, dlai, stock) o lhomme occupe un rle central. Lhomme devint un potentiel mobiliser, laccent est mis sur la dynamisation sociale. La fonction personnel laisse place la fonction ressources humaines et se dcentralise auprs des acteurs de terrain, les managers. On assiste une clarification des rles, la fonction personnel devenant de plus en plus partage. Lencadrement commande : il distribue le travail, contrle, forme ou fait former, apprcie, promeut, rmunre, sanctionne. Son action dinscrit dans un cadre fix par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie, congs, recrutement, reprsentation du personnel). De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des contradictions , des paradoxes : comment la fois mener des politiques de structures demploi et impliquer ceux qui restent ? comment concilier lconomique et le social ? comment vouloir une responsabilisation accrue des personnels et les soumettre des pratiques organisationnelles qui restent bien souvent sous lemprise du taylorisme ? Lintgration de la dimension humaine dans les choix stratgiques (implantation sur des nouveaux marchs, rachats dentreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. les hommes et lorganisation font la diffrence : cest vers la GRH que lon se tourne pour exploiter des gisements de productivit. La logique comptence se substitue la logique de poste.
Vers le Management Les besoins de ractivit, la remise en cause de certaines rigidits, Stratgique des RH laugmentation du niveau de formation et lmergence de nouvelles valeurs sociales, les pressions de lenvironnement encouragent des innovations en matire sociale ( accueil et formation de jeunes, qualit totale, lintressement et la participation, la construction des comptences, lapprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociales).
On assiste un renforcement des contradictions : comment grer les emplois et comptences de manire prvisionnelle dans un environnement marqu par lincertitude ? la gestion des hommes volue vers une plus grande pris en compte de la complexit des hommes et des situations dans lesquelles ils sont insrs (forme dengagement et de dpendance mais aussi de libert par rapport et dan le travail).
2- Auteurs et doctrines du management des RH 2.1 - LE DEBUT DU XXme SIECLE Des faits caractristiques
La situation socio-conomique Essor industriel Recherche du progrs Inventions techniques
La population salariale Dorigine rurale Pratiquement pas scolarise Main d uvre importante Main d uvre peu qualifie
LA DIVISION ET LORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL LOST Frdric TAYLOR Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises Rationalisation de la squence productive : le ONE BEST WAY Sparation des tches de conception, de contrle et dexcution - Parcellisation des tches - Simplification des tches - Centralisation et contrle hirarchique - Salaire au rendement - Spcialisation du travail
La population salariale Accroissement du niveau de vie Dveloppement du mcontentement Renforcement du syndicalisme Manque de main duvre Appel aux femmes et aux immigrs
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES Elton MAYO Kurt LEWIN MORENO Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises Relations et communication pour amliorer le climat Amlioration des conditions de travail et de scurit - Prise en compte du salari en tant quindividu - Prise en compte de lorganisation informelle - Modification de lorganisation humaine Mise en place de techniques spcialises de gestion du personnel : ergonomie, chelle de satisfaction, procdures daccueil - Prise en compte de la dynamique de groupe -
Le travail Est une valeur sociale premire Est une valeur culturelle Permet de se raliser Aide dvelopper les potentialits
LENRICHISSEMENT DU TRAVAIL Frederick HERZBERG LE MANAGEMENT PARTICIPATIF (modle japonais) (Initiative, ides, autonomie) Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises Dspcialisation et restructuration du travail - Cration des groupes semi-autonomes - Dmarche participative Responsabilisation (cercles de qualit, de progrs, intressement) - Dcentralisation des dcisions - Dynamisation sociale - Productivit maximale - Rduction des cots de production - Flexibilit - Qualit totale - Flux tendu - Les Zros (dfaut, dlai, stock) -
2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 La GRH face de nouveaux dfis Inflchissement du cadre rglementaire
Les dfis
Mutations technologiques Incertitudes conomiques : la GRH apparat comme une rponse de crise au dveloppement dune forte priode de contingences , Renaud Sainsaulieu Evolution dmographique Internationalisation Limage de lentreprise Evolution des partenaires sociaux Les modes de management
Administrer efficacement : Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe) Dvelopper la motivation et limplication des salaris : Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux paramtres qui permettent lindividu : de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ; de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ; dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme. Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel. Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et non par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment celui propos par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employs : participation et mobilisation. Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute dthique et y rpondre, selon une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits. Les moyens daction sont les suivants : Varit des tches, Partage du pouvoir, Promotion, Rmunration, Participation, Formation Favoriser le changement : Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la rmunration. Mettre en oeuvre la stratgie : Blanger dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines . (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette dfinition de la stratgie : Processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement prvisible et concurrentiel . Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la prise en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises.
Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner efficacement la stratgie dfinie au sommet stratgique.
Synthse
Phase d'administration Priode 1850-1916 Les prmices 1916-1936 1940 1950 Essor de la fonction Ngociati on, social, relations sociales Relations sociales Phase de gestion 1960 Age adulte 1970 Phase de dveloppement 1980 1990- 2000 Vers le manageme nt stratgique Adaptation, prvision, gestion Ressources humaines
Les managers
Relations humaines
Dans L. Cadin et al. Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002, p.11)
Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge et al.17 : identification des besoins, participation aux entrevues de slection, dcision dembauche de tel ou tel candidat, accueil des nouveaux employs, intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail.
- un recrutement interne et externe la fois, afin de comparer les diffrents niveaux de qualification. Dans un second temps, la mission est de prospecter en sappuyant sur : les candidatures spontanes, les petites annonces, les rseaux institutionnels (ex : associations danciens lves), les rseaux professionnels (ex : ANAPEC), lapproche directe qui consiste faire appel des chasseurs de tte, les relations personnelles, les filires en alternance, les stagiaires qui peuvent constituer un vivier non ngligeable
3- La campagne de recrutement :
La campagne de recrutement a pour objectif de susciter des candidatures pour le poste pourvoir. Elle se concentre sous 4 axes principaux : - lidentification des cibles ; - la dtermination de la dure et du suivi de la campagne ; - la slection des mdias les mieux adapts ; - la rdaction du texte de lannonce .
4- La slection du candidat :
Elle sopre par lorganisation dun tri qui se fait sur CV et lettre de motivation. Lobjectif est de cerner au mieux la personnalit du candidat, ses comptences et son ventuelle adquation au poste propos. Vient ensuite la prslection organise laide de tests daptitudes intellectuelles, de tests psychotechniques et de personnalit. Certains cabinets de recrutement ou entreprises font parfois appel la graphologie, afin dliminer des candidats si le nombre de candidatures est trop important pour le poste en question. Dans ce cas, on peut aussi convoquer les postulants un entretien de groupe dont lobjectif est de faire un tri massif des candidats. A- Grille danalyse des process de recrutement
5- Lentretien
Lentretien de slection a pour but dinformer au mieux le candidat sur le poste pourvoir. Il doit aussi permettre de dtecter la personnalit et les comptences du postulant. Il existe plusieurs sortes dentretiens : - En tte--tte, o le candidat est reu par un des membres de lentreprise ou par le consultant dun cabinet de recrutement. - Lentretien individuel face plusieurs interlocuteurs - Lentretien collectif qui permet de dfinir au mieux la personnalit et la capacit de raction du candidat dans une situation donne - Lentretien en srie, o le candidat est reu plusieurs reprises, pour affiner le questionnement et optimiser ladquation au poste - Lentretien la chane : ici, le candidat rencontre successivement plusieurs membres de lentreprise au cours dune mme journe -La mise en situation ou assessment center : le candidat est confront une situation quil pourrait rencontrer dans son poste. On peut, par exemple, placer le sujet devant une pile de dossiers traiter dans un temps limit.
Priode dintgration
Priode dessai
Formation
Formation
Obligation juridique
Entretien
Entretien
Pendant la priode dintgration qui comprend souvent des phases de formation, des entretiens avec les responsables hirarchiques sont prvus. Il est ainsi possible de faire le point sur les difficults rencontres, les frustrations ressenties, les incomprhensions ventuelles
Synthse :
Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous pouvons envisager huit tapes un recrutement : 1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ; 2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ; 3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ; 4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de recrutement ( chasseurs de ttes ) ; 5. dterminer et choisir les moyens de slection ; 6. slectionner avec des moyens clairement tablis ; 7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ; 8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel entrant ?
Stratgies De Dveloppement
Sil y a cart
Ecart quantitatif
Ecart qualitatif
Synthse
Recruter du personnel Implique
Le cot de recrutement tant lev, il est indispensable de bien slectionner le candidat idal et de favoriser son intgration dans lentreprise Pour dterminer les besoins futurs en personnel, une gestion prvisionnelle des effectifs simpose Gestion Prvisionnelle des effectifs Formation
RECONVERSITION
Promotion
Embauche
Ouvriers non qualifis O.C en lectronique Conducteurs de machines automatises T. en lectronique T. en mcanique T. de maintenance productique T.Sup. en lectronique T.Sup en mcanique Ingnieur productique
Quelle mesure peut on envisager pour passer de ltat actuel des effectifs aux besoins probables dans 5 ans ?
Les attentes dun systme de rmunration apparaissent, pour les diffrentes parties prenantes lactivit conomique, souvent en opposition : Le systme de rmunration doit
Pour lentreprise :
Favoriser la motivation des salaris Dvelopper la qualit du travail Crer un bon climat social.
Pour le salari :
Permettre de satisfaire ses besoins Rester stable Etre quitable Etre transparent sur les modalits de dtermination des rmunrations
La conciliation des intrts apparemment contradictoires des employeurs et des employs ncessite llaboration dune politique de rmunration par lentreprise/doc1/. 2- Salaire net, salaire brut On constate que les attentes des salaris et celles de lentreprise ne sont pas ncessairement convergentes. Par exemple, en priode de difficults, lentreprise pour accrotre sa productivit, peut envisager des baisses de salaires ou une compression du personnel/doc2/. Insupportables pour les salaris. De plus, les salaris et leurs reprsentants ne raisonnant pas systmatiquement partir des mmes lments que les employeurs. Les salaris raisonnant le plus souvent en salaire net. Les responsables de lentreprise intgrent par contre les charges sociales et lgales salariales retenues la source par lemployeur pour le compte de la CNSS, de la CIMR et lOFPPT. Le total form par lensemble des charges de personnel (Salaires nets + charges sociales et patronales) constitue la masse salariale.
Le salaire au temps Il dpend du temps de prsences dans lentreprise ( lheure, la semaine, au mois)
Le salaire au rendement Il dpend de la production ralise, il est autrement appel salaire la tache
Le salaire Mixte Il comprend le salaire au temps et une prime lie la production ou au rsultat
3- les Primes
Les primes sont multiples dans leur nature et leur appellation. On peut nanmoins les classer en : Primes lies au rsultat de lentreprise, appeles galement primes de bilan, de rendement, de production, de rentabilit ou dactivit. Elles sont partages proportionnellement au nombre de salaris ou en fonction dun certain nombre de critres. Primes priodiques distribus a des moments bien prcis, primes de fin danne, le 13e mois, la prime trimestrielle.
Primes sociales fondes sur le besoin et non sur lapport du salari ; il sagit de primes donnes a loccasion de ftes religieuses (primes pour lachat du mouton loccasion de lAd El Adha ), des primes dassistance familiale, de scolarit des enfants ou de panier pour aider ou casse-crote dans lentreprises qui travaillent en journe continue. Primes lies au poste : prime de reprsentation (pour lachat des tenues de fonction), dencadrement, dexpertise, dloignement
Promotion et panouissement
Reconnaissance sociale
Organisation simple
Ces aspirations nouvelles, correspondant lanalyse des motivations de lhomme au travail, entranent des consquences sur lorganisation de la fonction du personnel. Elles sintitulent dailleurs de plus en plus (GRH)/ doc4/.
Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant : 1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique tels la nourriture, le vtement, etc. 2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la scurit dans lemploi, etc. 3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti, daffection et dappartenance un groupe. 4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les autres. 5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer, de se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits. Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur) de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche situationnelle. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun des individus.
B. La thorie de Mc Clelland : D. Mc Clelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow. Mc Clelland a dfini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement. Cest ce dernier quil sest surtout intress. Selon Mc Clelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec; ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre. Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne organisations. Dans les grandes organisations, les besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction. C. La Thorie de Lewin : La thorie de Kurt Lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le pousse un comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies : 1- Si le travail prsente pour lui un but important 2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but. 3- Si sa performance le satisfait.
Le processus de la Motivation :
3- Analyse de la motivation
A- les motivations conomiques et professionnelles Celles-ci peuvent tre rsumes dans le schma suivant/doc1/ :
Economiques : - Montant du salaire -Rgularit du salaire -Avantages Financiers et sociaux
Motivations
Professionnelles : - Nature du travail -Environnement du travail -Adaptation du travail Lhomme
Cette approche strictement conomique et matrielle entrane lentreprise vers deux types dadaptations : Ladaptation de lhomme son emploi (slection a lembauche, actions de formations). Ladaptation du travail a lhomme (adaptation du poste de travail, limitation des atteintes la sant physique et mentale, rduction de la fatigue professionnelle).
Motivations Psychosociales
Ces analyses ont conduit les entreprises dvelopper les relations humaines dont les moyens dactions peuvent tre ainsi rcapituls : Moyens des relations humaines
Dynamique de groupe, rgles de communication pour lencadrement et pour la conduite des runions.
Accueil pour que le nouveau salarier soit intgr dans une quipe.
Journal dentreprise
c- Limplication du personnel
Toutes les nouvelles thories conduisent lide de mobilisation et dimplication du personnel. Le concept dimplication, qui vise sans doute se substituer celui de motivation, fait actuellement lobjet de nombreuses recherches. Celles-ci conduisent notamment dfinir le concept dimplication et raliser une typologie des salaris. / doc3/ Implication
Fond sur la cohrence entre le travailleur et les valeurs de lentreprise
Le travailleur doit
Connatre le pourquoi de la formation. Connatre les tapes suivre pour laborer un plan de formation. Identifier le besoin. Traduire les objectifs en contenus. Traduire les besoins en objectifs.
2-Terminologie :
Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur ( employeurs, syndicats, spcialistes en formation, pouvoir publics ). A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de dveloppement individuel et de perfectionnement , les autres de recyclage d apprentissage ou de training . Nous allons intgrs toutes ces expressions quivalentes sous le terme formation ou formation en milieu organisationnel . Le tableau suivant prsente les principaux termes les plus couramment employs concernant la formation et une brve dfinition de chacun dentre eux.
III- Les Principaux Mthodes en formation Il existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises lors de la formation voici une description des principales dentre elles. 1 le cas situation :
Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit peut tre court (environ une page) ou tre dtaill en plusieurs pages. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants dcouvrir la nature des Problmes dune situation prcise, leurs causes, les lments pertinents pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit loccasion dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la participation la discussion et limagination.
2 la corbeille dentre :
Il sagit de rassembler une liste de document crit [des communiqus des lettres des notes de services etc..]Reprsentant les activits dun poste donn lacteur doit analyser et rpondre une dcision dans un temps gnralement limit ces documents contiennent des dtails sur un organisme fictif et linformation disponible est habituellement incomplte le but vis est principalement dhabiliter le participant prendre des dcisions.
4- le jeu dentreprise :
Les participant se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le formateur doit jouer le rle darbitre devant les dcisions prises. Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des dcisions.
5- lentranement :
Ce sont les membres de la hirarchie qui forment eux-mmes leurs subordonns les formateurs doivent avoir une aptitude communiquer et entretenir des relations de confiance avec les participants .
6 la rotation de postes :
Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilise au niveau gouvernemental lemploy occupe successivement dfrents postes dans plusieurs servies de lorganisation de manires lui permettre dlargir sons ventail de connaissances et ses expriences. Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de lemploy et elle est surtout utilise pour les postes de cadres.
Model 2
ANNEXES : JOB DESCRIPTIF DE LEQUIPE DU DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Autres titres habituels : Directeur des ressources humaines, directeurs des relations humaines, directeur des relations sociales, directeur des affaires sociales. Dfinition gnrale de la mission : Propose la direction une politique de gestion des ressources humaines et de management social ; dfinit les conditions gnrales dapplication de cette politique ; conseille, assiste et ngocie avec les reprsentants du personnel. Dtail des responsabilits : 1 Gestion de personnel : suivre lvolution des besoins de lentreprise et recherche les moyens de les satisfaire ; dfinir une politique de recrutement ; promouvoir une gestion dynamique des carrires ; proposer une politique de rmunration. 2 Formation : identifier les besoins individuels et collectifs, par le canal hirarchique notamment ; arrter une politique de formation au service des stratgies de lentreprise. 3 Relations sociales : assister le directeur gnral dans les instances paritaires ; participer aux ngociations patronales et syndicales pour amnager la convention collective ou les accords de lhtel ; ngocier lors des conflits. 4 Hygine, scurit et conditions du travail : dfinir une politique visant amliorer les conditions de vie et de travail ; veiller limiter les accidents du travail. 5 Management social : dvelopper les motivations par llaboration dun projet dentreprise, la mise en oeuvre de formes multiples de participation et dexpression des salaris ; promouvoir des innovations, notamment pour les rmunrations, lintressement des salaris, etc. Situation hirarchique : Plac directement sous les ordres du directeur gnral. Contraintes du poste : Horaires souvent difficiles rguler ; grande disponibilit, peut demander une connaissance parfaite du secteur dactivit.
CHEF DU PERSONNEL
Autre titre habituel : chef du service du personnel et des relations sociales. Dfinition gnrale de la mission : Responsable de lapplication de la politique de personnel dfinie par la direction du personnel dans un tablissement, un dpartement, une unit de lentreprise. Dtail des responsabilits : Administration du personnel de lentreprise : horaires de travail ; dossiers individuels ; statistiques collectives ; statuts du personnel ; tenue des registres rglementaires ; rglement intrieurs : application de la lgislation du travail ; rmunrations mutations ; promotions ; scurit sociale ; recrutement et accueil du nouveau personnel. Gestion du personnel de lunit : Etudes, prvision, tableaux de bord, analyse des postes de travail, systme dvaluation du travail, gestion des carrires ; charg ventuellement de lapplication du plan de formation, de la gestion des budgets de formation, de la supervision de certaines actions de formation ; des relations avec des organismes extrieurs. Situation hirarchique : Plac directement sous les ordres du responsable de lentreprise. Contraintes du poste : Horaires toujours difficiles rguler ; ncessit dune grande disponibilit ; demande une organisation de travail trs prcise. Le savoir communiquer est un atout indniable. Lintgrit professionnelle est plus que souhaite.
LETTRE DENGAGEMENT
Nom : . Prnom : ... Date et lieu de naissance : . N C.I.N : AFFECTATION : Lhtel . Confie M. . La fonction de.. quil accepte dassurer conformment aux horaires et instructions que lui seront prciss par le Directeur. DATE DAFFECTATION : A compte du PERIODE DESSAI : Laffectation ne deviendra dfinitive qu lexpiration dune priode dessai de .. renouvelable pour une mme priode de .. la seule apprciation de lhtel. Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin cet engagement sans indemnit, moyennant un simple pravis de jours et sans avoir fournir un quelconque motif. REMUNERATION ET AVANATGES : M. percevra un salaire brut mensuel de DH .. et recevra en fin danne un complment de rmunration gal un mois de salaire. Sur ce salaire seront dduites les retenues prvues par la lgislation en vigueur et les usagers de lhtel. Il sera inscrit la CNSS et bnficiera des avantages suivants : .. .. .. M. bnficiera galement du rgime lgal et social existant dans le cadre de la politique sociale de lhtel, savoir : Lassurance maladie, dcs, invalidit et la CIMR. Par ailleurs, il sera soumis toutes les lois et rglements dfinissant les devoirs de sa charge et sera tenu pendant la dure de ses fonctions comme aprs leur expiration la discrtion la plus absolue lgard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance en raison de lexercice de ses fonctions ou loccasion de celles-ci. CONGE ANNUEL : M. .. bnficie dun cong annuel de 21 jours ouvrables par an calcul, le cas chant, au prorata des mois travaills. Ce cong sera accord en considration des ncessits du service afin de ne pas entraver la bonne marche de lhtel. Pour la bonne rgle, il est demand M. de retourner le double de la prsente , lgalise et revtu de sa signature, prcde par la mention LU et APPROUVE . Signatures
Employ
DRH
Direction de lhtel
TP 1 : intitul du TP 1. Objectif(s) vis(s) : - Le stagiaire doit connatre les concepts de base de la Gestion des Ressources Humaines. 2. Description du TP :
Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs cls de succs ne peuvent pas tre dans la possession des meilleurs quipements car les concurrents ont tous les mmes. La diffrence se fait donc dans la qualit, la motivation et lefficacit des ressources humaines. Lefficacit du facteur humain rside dans lorganisation qui devrait constituer une proccupation majeure de la direction gnrale : rduction des tages hirarchiques, dcentralisation au juste niveau des responsabilits, attributions et dfinitions de fonctions clairement disposes. Dans lentreprise taylorienne ou mme le cadre nest qun excutant, ou les dcisions sont balises par des instructions pralables, la motivation du personnel nest pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la russite dpende de la qualit personnelle des oprateurs, de leur capacit dinitiative et de leur esprit innovateur. Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme lanciennet et la docilit alors que le suivi personnalis des performances simpose dans lentreprise moderne. Individualiser la gestion des carrires, cela consiste garantir les promotions aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion exige plusieurs annes danciennet et ou huit niveaux hirarchiques sparent le carder dbutant du directeur. Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de dfinir avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptes et de rorientations de carrire propres le satisfaire. Le rle de la direction gnrale est de canaliser les tensions gnres lintrieur de lentreprises par des flux de stress, pour viter quelles ne dtriorent la productivit et le climat interne. Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne. Lentreprise taylorienne navait pas besoin de communiquer ; il lui suffit dordonner, car la simple obissance des subordonns assurait la marche des affaires. Dans lentreprise moderne, ladhsion et la motivation des salaris sont indispensables. Mais il faut prendre garde ce que les outils de la communication ne soient pas utiliss pour manipuler les esprits ou introduire des valeurs factices. Il est difficile, mais aussi trs productif, d entraner , par la transparence et la crdibilit, des quipes dhommes partageant les mme valeurs defforts et de dpassement de soi. Sources : Driss Benhima :Rle et fonctions Paroles de managers
TRAVAIL FAIRE :
1. Dfinir les termes et expressions souligns dans le document 1. Prciser les caractristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant :
3. Prciser le rle principal que la communication interne peut jouer dans lentreprise. 4. Relever du document et expliquer les caractristiques essentielles dune communication interne efficace. 5. Quels avantages la promotion au mrite peut- elle prsenter : a . Pour lentreprise ? b . Pour le cadre ?
Travail faire :
1. Relever dans le document les trois critres permettant dapprcier ladquation du candidat au poste ? 2. Prciser le sens : a- De la motivation en question dans le document. b- Du profil de personnalit en donnant 4 lments de ce profil. 3. Commenter la phrase souligne en insistant sur limportance du recrutement dans le cadre de la gestion prvisionnelle du personnel. 4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critre de slection ncessaire mais insuffisant.
3. Droulement du TP
- Travail en groupe
Travail faire :
1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau : a- En prcisant la place quoccupe la formation dans la gestion des ressources humaines au sein des entreprises marocaines. b- En justifiant les diffrences sectorielles constates. 2. Prciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la comptitivit de lentreprise.
3. Droulement du TP
Travail en groupe
TP4
Etude de cas : Lannonce dune augmentation du salaire est un moment agrable pour les deux parties. Lemployeur naura pas chercher ses mots pour faire adhrer lemploy. La question est autrement quand il sagit de trouver des ractions capables de circonscrire les bruits des contestataires. On vous livre des exemples des bruits des contestataires et on vous demande de formuler les types de rponse, propre chacune des situations, apporter comme raction pour circonscrire la situation.
Etude de cas : Il appartient aux stagiaires de procder une lecture critique des deux annonces suivantes : 1 Relever les points forts de chacune ; 2 relever les points faibles de chacune ; 3 Proposer des alternatives.
BIBLIOGRAPHIE