A.

Pentingnya Pengintegrasian Pengintegrasian (integration) ialah fungsi operasional manajemen personalia yang terpenting, sulit dan kompleks untuk merealisasikannya. Hal ini disebabkan karena karyawan/manusia bersifat dinamis dan mempunyai pikiran, perasaan, harga diri, sifat, serta membawa latar belakang, perilaku, keinginan dan kebutuhan yang berbeda-beda dalam organisasi perusahaan. Karyawan tidak dapat diperlakukan seenaknya seperti menggunakan faktor-faktor produksi lainnya (mesin, modal atau bahan baku). Karyawan juga harus selalu diikutsertakan dalam setiap kegiatan serta memberikan peran aktif untuk menggunakan alat-alat yang ada. Karena tanpa peran aktif karyawan, alat-alat canggih yang dimiliki tidak ada artinya bagi peruashaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan perusahaan hanya dapat dicapai jika para karyawan bergairah bekerja, mengerahkan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan, serta berkeinginan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal. Jika karyawan kurang berprestasi maka sulit bagi organisasi perusahaan dapat memperoleh hasil yang baik. Hal ini mengharuskan pemimpin menggunakan kewenangannya untuk mengubah sikap dan perilaku karyawan supaya mau bekerja giat serta berkeinginan mencapai hasil yang optimal. Pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberikan kepuasan. Usaha untuk pengintegrasian dilakukan melalui hubungan antar manusia (human relation), motivasi, kepemimpinan, kesepakatan kerja bersama (KKB), dan Collective Bargaining. Jadi pengintegrasian adalah hal yang sangat penting dan merupakan salah satu kunci untuk mencapai hasil yang baik bagi perusahaan maupun terhadap karyawan sehingga memberikan kepuasan kepada semua pihak. Kayawan dapat memenuhi kebutuhannya dan perusahaan memperoleh laba

Teori X dan Teori Y Mc. Gregor Teori X [1] Rata-rata karyawan malas dan tidak suka bekerja [2] Umumnya karyawan tidak berambisi mencpaai prestasi yang optimal dan selalu menghindarkan tanggung jawabnya dengan cara mengkambinghitamkan orang lain [3] Karyawan lebih suka dibimbing, diperintah dan diawasi dalam melaksanakan pekerjaannya [4] Karyawan lebih mementingkan diri sendiri dan tidak mempedulikan tujuan organisasi. Menurut teori X ini untuk memotivasi karyawan harus dilakukan dengan cara pengawasan yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja sungguhsungguh. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung kepada motivasi negatif yakni dengan menerapkan hukuman yang tegas. Tipe kepemimpinan teori X adalah otoriter sedangkan gaya kepemimpinannya berorientasi pada prestasi kerja. Teori Y [1] Rata-rata karyawan rajin dan menganggap sesungguhnya bekerja sama wajarnya dengan bermain-main dan beristirahat. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah dan merasa kesal jika tidak bekerja. [2] Lazimnya karyawan dapat memikul tanggung jawab dan berambisi untuk maju dengan mencapai prestasi kerja yang optimal. [3] Karyawan selalu berusaha mencpaai sasaran organisasi dan mengembangkan dirinya untuk mencapai sasaran itu. Organisasi seharusnya memungkinkan karyawan mewujudkan potensinya sendiri dengan memberikan sumbangan pada tercapainya sasaran perusahaan.

90 Menurut teori Y ini untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan partisipasi karyawan, kerjasama dan keterikatan pada keputusan. Tegasnya, dedikasi dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya sasaran. Jenis motivasi yang diterapkan adalahg motivasi positif, sedangkan tipe kepemimpinannya adalah kepemimpinan partisipatif. A. W. Willsmore menggambarkan teori X dan Y secara umum sebagai konsep di bawah ini. Bagan teori X dan Y menurut A.W. Willismore D. Pemimpin dan Teori Kepemimpinan Kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasran yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata benda dari pemimpin (leader). Pemimpin (Leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi. X-Theory People dislike work They must be coerced, controlled, directed And this is all they really want Y-Theory Work is as natural as restorplay People dont have to be forced or thretened to make them work But they will work like this if commited & if they see satiefaction for their ego & development needs External control threat of punishment Self control Self direction 91 Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan menurut pendapat penulis, yaitu : 1). Kepemimpinan Otoriter Adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. Falsafah pemimpin ialah bawahan adalah untuk pimpinan/atasan. Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan produktivitas kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan dan kesejahteraan bawahan. Pimpinan menganut sistem manajemen tertutup (closed management) kurang menginformasikan keadaan perusahaan pada bawahannya. Pengkaderan kurang mendapat perhatiannya. 2). Kepemimpinan Partisipatif Adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para

bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan. Falsafah pemimpin ialah pimpinan (dia) adalah untuk bawahan. 3). Kepemimpinan Delegatif Pada prindipnya pemimpin bersikap, menyerahkan dan mengatakan kepada bawahan Inilah pekerjaan yang harus saudara kerjakan, saya tidak peduli, terserah saudara bagaimana mengerjakannya asal pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik. Disini pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan dalam arti pimpinan menginginkanagar para bawahan bisa mengendalikan diri mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu yang berdasarkan pengetahuan dan keterampilan. Kematangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk melakukan sesuatu yang erat kaitannya dengan rasa yakin dan keterikatan.

PENGERTIAN PEMIMPIN

Pemimpin adalah inti dari manajemen. Ini berarti bahwa manajemen akan tercapai tujuannya jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama-sama (Panji Anogara, Page 23).

TUGAS DAN PERAN PEMIMPIN

Menurut James A.F Stonen, tugas utama seorang pemimpin adalah: Pemimpin bekerja dengan orang lain Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organisasi sebaik orang diluar organisasi. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan (akontabilitas). Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun tugas menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.

Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi pemimpin harus dapat menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf. Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu secara efektif,dan menyelesaikan masalah secara efektif. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan lain. Manajer adalah seorang mediator Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah). Pemimpin adalah politisi dan diplomat Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya. Pemimpin membuat keputusan yang sulit Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah. Menurut Henry Mintzberg, Peran Pemimpin adalah : 1. Peran hubungan antar perorangan, dalam kasus ini fungsinya sebagai pemimpin yang dicontoh, pembangun tim, pelatih, direktur, mentor konsultasi. 2. Fungsi Peran informal sebagai monitor, penyebar informasi dan juru bicara. 3. Peran Pembuat keputusan, berfungsi sebagai pengusaha, penanganan gangguan, sumber alokasi, dan negosiator

PRINSIP- PRINSIP DASAR KEPEMIMPINAN

Prinsip, sebagai paradigma terdiri dari beberapa ide utama berdasarkan motivasi pribadi dan sikap serta mempunyai pengaruh yang kuat untuk membangun dirinya atau organisasi. Menurut Stephen R. Covey (1997), prinsip adalah bagian dari suatu kondisi, realisasi dan

konsekuensi. Mungkin prinsip menciptakan kepercayaan dan berjalan

sebagai sebuah

kompas/petunjuk yang tidak dapat dirubah. Prinsip merupakan suatu pusat atau sumber utama sistem pendukung kehidupan yang ditampilkan dengan 4 dimensi seperti; keselamatan, bimbingan, sikap yang bijaksana, dan kekuatan. Karakteristik seorang pemimpin didasarkan kepada prinsip-prinsip (Stephen R. Coney) sebagai berikut: 1. Seorang yang belajar seumur hidup Tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, belajar melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang buruk sebagai sumber belajar. 2. Berorientasi pada pelayanan Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpin dengan prinsip melayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik. 3. Membawa energi yang positif Setiap orang mempunyai energi dan semangat. Menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin harus dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus dapat menunjukkan energi yang positif, seperti a. Percaya pada orang lain Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi dan mempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan harus diikuti dengan kepedulian.

b. Keseimbangan dalam kehidupan Seorang pemimpin harus dapat menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan dan keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi. Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akherat.

c. Melihat kehidupan sebagai tantangan Kata tantangan sering di interpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan kebebasan. d. Sinergi Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis perubahan. Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya. Sinergi adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International Dictionary , Sinergi adalah satu kerja kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari pada bekerja secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang atasan, staf, teman sekerja. e. Latihan mengembangkan diri sendiri Seorang pemimpin harus dapat memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi. Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses daalam mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang berhubungan dengan: (1) pemahaman materi; (2) memperluas materi melalui belajar dan pengalaman; (3) mengajar materi kepada orang lain; (4) mengaplikasikan prinsip-prinsip; (5) memonitoring hasil; (6) merefleksikan kepada hasil; (7) menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi; (8) pemahaman baru; dan (9) kembali menjadi diri sendiri lagi. Mencapai kepemimpinan yang berprinsip tidaklah mudah, karena beberapa kendala dalam bentuk kebiasaan buruk, misalnya: (1) kemauan dan keinginan sepihak; (2) kebanggaan dan penolakan; dan (3) ambisi pribadi. Untuk mengatasi hal tersebut, memerlukan latihan dan pengalaman yang terus-menerus. Latihan dan pengalaman sangat penting untuk mendapatkan perspektif baru yang dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan. Hukum alam tidak dapat dihindari dalam proses pengembangan pribadi. Perkembangan intelektual seseorang seringkali lebih cepat dibanding perkembangan emosinya. Oleh karena itu, sangat disarankan untuk mencapai keseimbangan diantara keduanya, sehingga akan menjadi faktor pengendali dalam kemampuan intelektual. Pelatihan emosional dimulai dari

belajar mendengar. Mendengarkan berarti sabar, membuka diri, dan berkeinginan memahami orang lain. Latihan ini tidak dapat dipaksakan. Langkah melatih pendengaran adalah bertanya, memberi alasan, memberi penghargaan, mengancam dan mendorong. Dalam proses melatih tersebut, seseorang memerlukan pengontrolan diri, diikuti dengan memenuhi keinginan orang. Mengembangkan kekuatan pribadi akan lebih menguntungkan dari pada bergantung pada kekuatan dari luar. Kekuatan dan kewenangan bertujuan untuk melegitimasi kepemimpinan dan seharusnya tidak untuk menciptakan ketakutan. Peningkatan diri dalam pengetahuan, ketrampilan dan sikap sangat dibutuhkan untuk menciptakan seorang pemimpin yang berpinsip karena seorang pemimpin seharusnya tidak hanya cerdas secara intelektual, tetapi juga emosional (IQ, EQ dan SQ).

Kepemimpinan Menurut stoner Manajemen Kepemimpinan adalah sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas. Ada tiga implikasi penting, pertama, kepemimpinan melibatkan orang lain ( bawahan atau pengikut ), kwalitas seorang pemimpin ditentukan oleh bawahan dalam menerima pengarahan dari pemimpin. Kedua, kepemimpinan merupakan pembagian yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan beberapa dari kegiatan anggota kelompok dan sebaliknya anggota kelompok atau bawahan secara tidak langsung mengarahkan kegiatan pimpinan. Ketiga kepemimpinan disamping dapat mempengaruhi bawahan juga mempunyai pengaruh. Dengan kata lain seorang pimpinan tidak dapat mengatakan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan tapi juga mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintah pemimpin. Pendekatan Studi Kepemimpinan Untuk mempelajari kepemimpinan menggunakan tiga pendekatan. Pendekatan pertama bahwa kepemimpinan itu tumbuh dari bakat, kedua kepemimpinan tumbuh dari perilaku. Kedua pendekatan diatas berasumsi bahwa seseorang yang memiliki bakat yang cocok atau memperlihatkan perilaku yang sesuai akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok ( organisasi ) apapun yang ia masuki. Pendekatan yang ketiga bersandar pada pandangan situasi ( situasionar perspective ) pandangan ini berasumsi bahwa kondisi yang menentukan efektifitas pemimpin. Efektifitas pemimpin bervareasi menurut situasi tugas yang harus diselesaikan, keterampilan dan pengharapan bawahan lingkungan organisasi dan pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan. Dalam situasi yang berbeda prestasi seorang pemimpin berbeda pula, mungkin lebih baik atau lebih buruk. Pendekatan ini memunculkan pendekatan kontingensi yang menentukan efektifitas situasi gaya pemimpin. Pendekatan Sifat-Sifat Kepemimpinan Kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan yaitu para teoritis kesifatan. Bahwa pemimpin mempunyai sifat dan cirri tertentu. Untuk mengenali karakteristik atau ciri pribadi dari para pemimpin, para psikolog mengadakan penelitian. Mereka berpandangan bahwa pemimpin ini dilahirkan bukan dibuat. Secara alamiah bahwa orang yang mempunyai sifat kepemimpinan adalah orang yang lebih agresif. Lebih tegas, dan lebih pandai berbicara dengan orang lain serta lebih mampu dan cepat mengambil keputusan yang akurat. Pandangan ini mempunyai implikasi bahwa jika ciri

kepemimpinan dapat dikenali. Maka organisasi akan jauh lebih canggih dalam memilih pemimpin. Hanya orang-orang yang memiliki ciri-ciri kepemimpinan sajalah yang akan menjadi manajer, pejabat dan kedudukan lainnya yang tinggi. Ukuran dalam pencarian ciri kepemimpinan menggunakan dua pendekatan 1) membandingkan bawahan dengan pemimpin 2) membandingkan ciri pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif. Perilaku Pemimpin 1. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Perilaku pemimpin mempunyai dua aspek yaitu fungsi kepemimpinan (style leadership). Aspek yang pertama yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar berjalan efektif, seseorang harus melakukan dua fungsi utama yaitu : 1) fungsi yang berkaitan dengan pemecahan masalah dan 2) fungsifungsi pemeliharaan (pemecahan masalah sosial). Pada fungsi yang pertama meliputi pemberian saran pemesahan dan menawarkan informasi dan pendapat. Sedangkan pada fungsi pemeliharaan kelompok meliputi menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok beroperasi lebih lancar. 2. Gaya-gaya Kepemimpinan Pada pendekatan yang kedua memusatkan perhatian pada gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan meliputi 1) Gaya dengan orientasi tugas dan 1) Gaya berorientasi dengan karyawan. Pada gaya yang pertama pemimpin mengarahkan dan mengawasi melalui tugastugas yang diberikan kepada bawahannya secara tertutup, pada gaya ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan gaya yang berorientasi pada karyawan lebih memperhatikan motivasi daripada mengawasi, disini karyawan diajak untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan melalui tugas-tugas yang diberikan. Teori X Dan Teori Y Dari McGregor Douglas McGrogor mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep ini terkenal karena menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai bergaya kepemimpinan otoriter dan sebaiknya seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih cenderung menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Kisi-Kisi Manajerial Dari Blake Dan Mouton Dua gaya manajemen ini mendasari dua pendekatan pada manajemen yang efektif. Pada gambar dibawah menunjukkan jaringan ( kisi-kisi ) dimana pada sumbu horizontal adalah perhatian terhadap produksi-produski sedang pada sumbu vertical adalah perhatian terhadap orang ( Karyawan ). Penelitian Di Universitas Ohio State Dan Michigan Di universitas Ohio State, para peneliti mencoba mempelajari efektifitas dari perilaku kepemimpinan untuk menentukan mana yang paling efektif dari kedua Pendekatan Situasional Contingency Pendekatan ini menggambarkan tentang gaya kepemimpian yang tergantung pada faktor situasi, karyawan, tugas, organisasi dan variabel lingkungan lainnya. Mary Parker Follectt mengatakan bahwa ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kepemimpinan yaitu 1) pemimpin, 2) bawahan 3) Situasi juga pemimpin harus berorientasi pada kelompok.2. Prinsip lapisan minimum Menyatakan bahwa jumlah tingkatan manjemen harus diusahakan sekecil mungkin tetapi dengan memperhatikan pengendalian efektif. 3. Prinsip pendelegasian ke bawah

Menyatakan bahwa wewenang harus didelegasikan ke bawah yitu sampai ke tingkatan terendah dimana keputusan harus diambil secara kompeten. 4. Prinsip tanggung gugat tunggal Menyatakan bahwa tidak seorangpun bisa melapor (bertanggunggugat) kepada lebih 5. Prinsip keseimbangan tanggungjawab dan wewenang Menyatakan bahwa seseorang harus memiliki wewenang yang memadai untuk melaksanakan tanggungjawab yang dibebankan padanya. 6. Prinsip keluwesan Menyatakan bahwa organisasi harus mempertahankan keluwesan strukturalnya sehingga dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang sering berubah. Tipe organisasi 1. Organisasi lini Organisasi lini adalah struktur dimana garis kewenangan hanya satu, sederhana dan jelas serta bergerak dari manajemen puncak ke setiap personal dibawahnya pada organisasi. Organisasi lini sangat ideal untuk perusahaan agribisnis kecil. 2. Organisasi lini dan staf Organisasi lini dan staf merupakan variasi dari organisasi ini, perbedaannya bahwa disini tersedia tempat bagi para ahli/spesialis. 3. Struktur organisasi fungsional Struktur organisasi fungsional mengatasi masalah pembenturan wewenang staf ahli dengan memberi mereka wewenang dalam bidang keahliannya. B. Organisasi informal Organisasi formal berkepentingan dengan kegiatan manusia ketika melaksanakan fungsi kerjanya. Tetapi struktur organisasi formal tidak mungkin mengendalikan semua hubungan pribadi yang berada pada suatu agribisnis. Organisasi informal terutama berkepentingan dengan hubungan antarpribadi diantara anggota organisasi dimana hal ini menyangkut emosi, perasaan, komunikasi dan nilai-nilai.

Organisasi informal dimulai pada kelompok utama yaitu rekan sekerja yang sangat dekat. Di dalam kelompok ini , sebagaimana dalam organisasi besar, hubungan berkembang sebagai akibat dari status kekuasaaan dan politik

Status adalah tingkatan atau kedudukan sosial seseorang pada kelompok Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengendalikan perilaku seseorang Politik adalah cara penggunaan kekuasaan dan status. KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan 1. Otokratik merupakan gaya kepemimpinan yang dipusatkan pada pimpinan 2. Demokratik Gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatif mendukung proses pengambilan keputusan secara bersama dimana pimpinan bertanggungjawab sepenuhnya atas keputusan yang diambil secara sementara dan mencari masukan yang nyata dari karyawan 3. Bebas Sesungguhnya bukanlah gaya kepemimpinan sebab dalam hal ini semua pengambilan keputusan diserahkan pada karyawan.

Hubungan Perburuhan adalah hubungan antara unsur unsur dalam produksi yaitu buruh, pengusaha dan pemerintah, yang didasarkan pada nilai nilai yang terkandung dalam Pancasila, inti dari pola hubungan perburuhan Pancasila adalah bahwa setiap perselisihan perburuhan yang terjadi harus diupayakan diselesaikan melalui musyawarah untuk mufakat. Untuk mencapai tujuan tersebut, ada tiga asas yang digunakan yaitu : 1.Asas Partner in Production Dimana buruh dan pengusaha mempunyai kepentingan yang sama untuk meningkatkan kesejahteraan buruh mampu meningkatkan hasil usaha/ produksi. Hal ini tercermin dalam system ci-determination. 2.Asas Partner in Profit Hasil yang dicapai perusahaan itu seharusnya bukan untuk dinikmati oleh pengusaha saja, tetapi harus dinikmati oleh buruh yang turut serta dalam mencapai hasil produksi tersebut. 3.Asas Partner in Responsibility Dimana buruh dan pengusaha memiliki tanggung jawab untuk bersama sama meningkatakan hasil produksi. Rasa tanggung jawab kedua belah pihak ini akan mendorong hasil produksi yang meningkat lagi. Untuk mengeoperasikan Hubungan Perburuhan Pancasila tersebut, telah ditetapkan berbagai sarana yaitu : Lembaga Bipartite / Tripartite Melalui Lembaga Bipartite/Tripartite, setiap perselisihan yang terjadi dapat diselesaikan secara musyawarah untuk mufakat. Penyelesaian perselisihan melalui Lembaga Bipartite berarti penyelesaian yang dilaksanakan melalui dua pihak,yaitu Buruh dan Pengusaha (secara intern). Penyelesaian melalui lembaga Tripartite berarti mengundang pihak pemerintah untuk ikut serta menyelesaikan perselisihan yang terjadi secara musyawarah untuk mufakat Kesepakatan Kerja Bersama (Perjanjian Perburuhan) Melalui perjanjian perburuhan para pihak yang terkait dalam phubungan kerja mengetahui secara jelas apa yang menjadi hak dan kewajibannya sehingga dengan demikian dapat diharapkan mencegah timbulnya perselisihan. Peradilan Perburuhan Melalui peradilan perburuhan, setiap perselisihan yang timbul dapat diselesaikan secara damai, sehingga kemungkinan untuk mogok / lock-out dapat dicegah sedini mungkin. Peraturan Perundang undangan Perburuhan

Peraturan perundang undangan perburuhan mutlakdiperlukan dan harus dapat mengakomodasi semua kepentingan pekerja maupun pengusaha, sehingga dengan demikian kepastian hokum dapat tercipta dan dapat mengurangi terjadinya perselisihan perburuhan yang dapat menimbulkan tindakan mogok/lock-out. Masalah khusus yang harus diperhatikan yaitu masalah upah dan masalah pemogokan. Melalui penanganan / pengaturan masalah pengupahan secara memadai, akan mengurangi timbulnya perselisihan peruruhan yang berkaitan dengan masalah upah. Demikian pula masalaah pemogokan yang pada hakekatnya merupakan penyelesaian perselisihan pekerja secara tidak damai, sedapat mungkin dihindari dengan mengutamakan musyawarah untuk mufakat. HUBUNGAN PERBURUHAN Hubungan Perburuhan adalah hubungan antara unsur unsur dalam produksi yaitu buruh, pengusaha dan pemerintah, yang didasarkan pada nilai nilai yang terkandung dalam Pancasila. Dengan demikian, inti dari pola hubungan perburuhan Pancasila adalah bahwa setiap perselisihan perburuhan yang terjadi harus diupayakan diselesaikan melalui musyawarah untuk mufakat. Ada beberapa macam faham yang mempengaruhi hubungan perburuhan yang berlaku di suatu negara, antara lain : 1. Faham Liberalisme Faham ini memberikan kebebasan mutlak kepada individu. Disini individu ditempatkan diatas masyarakat. Oleh karena itu berdasarkan faham ini, campur tangan pemeirntah dalam suatu hubungan perburuhan diupayakan sekecil mungkin. Sehingga penggunaan hak mogok maupun lock out dapat digunakan secara bebas, sejalan dengan kebebasan individu yang mutlak. 2. Faham Marxisme Berbeda dengan faham liberalisme, faham ini justru menempatkan masyarakat di atas kepentingan individu. Di sini individu tidak memiliki kebebasan. Di lain pihak untuk mencapai masyarakat sosialis, berdasarkan marxisme, maka pertentangan klas justru dijadikan alat untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh karena itu klas pekerja dipertentangkan dengan klas pengusaha agar tidak ada lagi klas diantara mereka. Dengan demikian, mogok dijadikan alat untuk mempertentangkan klas buruh dengan klas pengusaha. Di Indonesi pada awal kemerdekaan tahun 1950 1960, hubungan perburuhan diwarnai oleh kedua faham tersebut diatas, sehingga intensitas mogok pada waktu itu cukup tinggi. Hal ini menimbulkan reaksi dan perintah untuk melarang kegiatan mogok. Dalam perkembangan selanjutnya, dalam rangka memperkecil intensitas pemogokan, pemerintah mendorong tercapainya konsensus nasional, di mana pola hubungan perburuhan dijadikan model hubungan perburuhan yang berlaku di Ind Integrasi (integration) Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan (individu), masyarakat , dan organisasi. Definisi ini

berpijak atas dasar kepercayaan bahwa masyarakat kita terdapat tumpang tindih kepentingan yang cukup berarti. 1). Pengertian Motif dan Motivasi Motivasi berasal dari kata latin movere yang berartin dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber 83 daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan. Perterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena faktorfaktor berikut : a. The desire to live (keinginan untuk hidup) b. The desire for position (keinginan untuk suatu posisi) c. The desire for power (keinginan akan kekuasaan) d. The desire for recognation (keinginan akan pengakuan) Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja asma, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Edwin B Flippo Direction or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization interest so that behavior result in achievement of employee want simultaneously with attainment or organizational objectives. (Motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai). Menurut American Encyclopedia Motivation: That predisposition (it self the subject of much controvency) within the individual wich arouses sustain and direct his behavior. Motivation involve such factor as biological and emotional needs that can only be inferred from observation behavior). 84 (Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan topangan dan mengarahkan tindak-tanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia). Merle J. Moskowits Motivation is usually refined the initiation and direction of behavior, and the study of motivation is in effect the study of course of behavior. (Motivasi secara umum didefinisikan sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku dan pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku). Motif Motif adalah suatu perangsag keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai (Penulis). Perbedaan pengertian keinginan (want) dan kebutuhan (needs) adalah keinginan (want) dari setiap orang berbeda karena dipengaruhi oleh selera, latar belakang dan lingkungannya, sedangkan kebutuhan (needs) semua orang adalah sama. Konsep motif dan motivasi Perangsang materiil &

nonmateriil oleh internal & eksternal Pemenuhan kebutuhan Rangsangan keinginan dan perilaku individu manusia Daya penggerak dan kemauan bekerja 85 Keterangan ; 1). Perangsang berbentuk materiil atau nonmateriil yang tercipta oleh internal (keinginan) maupun eksternal yang dilakukan oleh manajer. 2). Rangsangan yang menciptakan keinginan (want) dan mempengaruhi perilaku seseorang (individu) 3). Keinginan menjadi daya penggerak dan kemauan bekerja seseorang (individu) 4). Kemauan bekerja menghasilkan pemenuhan kebutuhan dan kepuasan seseorang. 5). Kebutuhan dan kepuasan mendorong menciptakan perangsang selanjutnya dan seterusnya, jadi merupakan siklus. Menurut Dr. David Mc. Clelland terdapat pola motivasi yang menonjol : 1). Achievement motivation, yaitu suatu keinginan untuk mengatasi/ mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan, dan pertumbuhan. 2). Affiliation motivation, yaitu dorongan untuk melakukan hubungan dengan orang lain. 3). Competence motivation, yaitu dorongan untuk melakukan pekerjaan yang bermutu 4). Power motivation, yaitu dorongan yang dapat mengendalikan suatu keadaan. Dalam hal ini ada kecenderungan untuk mengambil risiko dan menghancurkan rintangan yang terjadi. Sifat ini banyak dilakukan/terdapat pada orang-orang yang berkecimpung dalam bidang politik. Power motivation ini tidak akan berakibat terlalu buruk, jika diikuti oleh achievement, affiliation dan competence motivation. 2). Tujuan Motivasi Tujuan motivasi antara lain sebagai berikut : a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan c. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan e. Mengefektifkan pengadaan karyawan f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan 86 h. Meningkatkan tingkat kesejateraan karyawan i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadp tugas-tugasnya j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku 3). Asas-asas Motivasi a. Asas Mengikutsertakan Maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. b. Asas Komunikasi Maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya dan kendala yang dihadapi. c. Asas Pengakuan Maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat secara wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. d. Asas Wewenang yang Didelegasikan

Maksudnya mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer. e. Asas Perhatian Timbal Balik Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping beruasha memenuhi kebutuhankebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan. 4). Metode Motivasi a. Motivasi Langsung (Rirect Motivation) Adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. 87 b. Motivasi Tak Langsung (Indirect Motivation) Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. 5). Alat-Alat Motivasi Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada bawahan dapat berupa material incentive dan nonmaterial incentive. Material incentive adalah motivasi yang bersifat materiil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh karyawan. Yang termasuk material incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang. Nonmaterial incentive adalah motivasi (daya perangsang) yang tidak berbentuk materi. Yang termasuk nonmaterial adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam penbghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar, dan sejenisnya. 6). Jenis-Jenis Motivasi a. Motivasi Positif (Insentif Positif) Maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. b. Motivasi negatif (Insentif Negatif) Maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapat hukuman. 7). Teori Teori Motivasi a. Teori Motivasi Klasik Frederik Winslow Taylor mengemukakan teori motivasi klasik atau teori motivasi kebutuhan tunggal. Teori ini berpendapat bahwa manusia mau bekerja giat untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik/biologisnya, berbentuk uang/barang dari hasil pekerjaannya. Konsep dasar teori ini adalah orang akan bekerja giat bilamana ia mendapat imbalan materi yang mempunyai kaitan dengan tugas-tugasnya. Manajer menentukan bagaimana tugas dikerjakan dengan menggunakan sistem insentif 88 untuk memotivasi para pekerja. Semakin banyak mereka berproduksi, semakin besar penghasilan mereka. b. Maslows Need Hierarchy Theory Maslow (1943) mengemukakan teori motivasi yang dinamakan Maslows Need Hierarchy Theory/A Theory of Human Motivation atau Teori Hierarki Kebutuhan dari Maslow. Hierarki Kebutuhan dari maslow ini diilhami oleh Human Science Theory dari Elton Mayo. Hierarki kebutuhan mengikuti teori jamak yakni seseorang berperilaku/bekerja, karena adanya dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan. Maslow berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang. Artinya, jika kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua akan muncul menjadi yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima.

5. Self Actualization 4. Esteem or Status 3. Affiliation or Acceptance 2. Safety and Security 1. Physicological Pemuas kebutuhan-kebutuhan

Hubungan Perburuhan Pancasila adalah hubungan antara unsur unsur dalam produksi yaitu buruh, pengusaha dan pemerintah, yang didasarkan pada nilai nilai yang terkandung dalam Pancasila. Dengan demikian, inti dari pola hubungan perburuhan Pancasila adalah bahwa setiap perselisihan perburuhan yang terjadi harus diupayakan diselesaikan melalui musyawarah untuk mufakat. Untuk mencapai tujuan tersebut, ada tiga asas yang digunakan yaitu : 1. Asas Partner in Production Di sinis buruh dan pengusaha mempunyai kepentingan yang sama untuk meningkatkan kesejahteraan buruh mampu meningkatkan hasil usaha/ produksi. Karena itu masing masing pihak merupakan kawan dalam meningkatkan kesejahteraan buruh dan meningkatakan hasil produksi. Hal ini tercermin dalam system ci-determination. 2. Asas Partner in Profit Hasil yang dicapai perusahaan itu seharusnya bukan untuk dinikmati oleh pengusaha saja, tetapi harus dinikmati oleh buruh yang turut serta dalam mencapai hasil produksi tersebut. Asas ini dilaksanakan jika diperusahaan itu terjadi peningkatan kesejahteraan sosial para buruhnya sejalan dengan peningkatan hasil produksi. 3. Asas Partner in Responsibility Buruh dan pengusaha memiliki tanggung jawab untuk bersama sama meningkatakan hasil produks. Rasa tanggung jawab kedua belah pihak ini akan mendorong hasil produksi yang meningkat lagi. Untuk mengeoperasikan Hubungan Perburuhan Pancasila tersebut, telah ditetapkan berbagai sarana yaitu : 1. Lembaga Bipartite / Tripartite Melalui Lembaga Bipartite/Tripartite, setiap perselisihan yang terjadi dapat diselesaikan secara musyawarah untuk mufakat. Penyelesaian perselisihan melalui Lembaga Bipartite berarti penyelesaian yang dilaksanakan melalui dua pihak,yaitu Buruh dan Pengusaha (secara intern). Penyelesaian melalui lembaga Tripartite berarti mengundang pihak pemerintah untuk ikut serta menyelesaikan perselisihan yang terjadi secara musyawarah untuk mufakat. 2. Kesepakatan Kerja Bersama (Perjanjian Perburuhan) Melalui perjanjian perburuhan para pihak yang terkait dalam phubungan kerja mengetahui secara jelas apa yang menjadi hak dan kewajibannya sehingga dengan demikian dapat diharapkan mencegah timbulnya perselisihan. 3. Peradilan Perburuhan Melalui peradilan perburuhan, setiap perselisihan yang timbul dapat diselesaikan secara damai, sehingga kemungkinan untuk mogok / lock-out dapat dicegah sedini mungkin.

4. Peraturan Perundang undangan Perburuhan Peraturan perundang undangan perburuhan mutlakdiperlukan dan harus dapat mengakomodasi semua kepentingan pekerja maupun pengusaha, sehingga dengan demikian kepastian hokum dapat tercipta dan dapat mengurangi terjadinya perselisihan perburuhan yang dapat menimbulkan tindakan mogok/lock-out. 5. Pendidikan Perburuhan Melalui pendidikan perburuhan, baik pekerja maupun pengusaha sadar akan hak dan kewajibannya, sehingga dengan demikian dapat ditekan sedemikian rupa terhadap terjadinya perselisihan perburuhan. 6. Masalah khusus yang harus diperhatikan yaitu masalah upah dan masalah pemogokan. Melalui penanganan / pengaturan masalah pengupahan secara memadai, akan mengurangi timbulnya perselisihan peruruhan yang berkaitan dengan masalah upah. Demikian pula masalaah pemogokan yang pada hakekatnya merupakan penyelesaian perselisihan pekerja secara tidak damai, sedapat mungkin dihindari dengan mengutamakan musyawarah untuk mufakat.

Hubungan Pemburuhan Hubunagan Pemburuhan Pancasila Hubungan pemburuhan ini terjadi karena antara buruh di satu pihak dan manajemen di lain pihak, saling membutuhkan satu sama lain. Pihak manajemen memerlukan sumbangan, tenaga karyawan untuk mencapai tujuannya. Bilamana terjadi adanya ketidaksepakatan antara buruh dan manajemen buruh mempunyai senjata yang dapat digunakan untuk menekan pembicaraan antara mereka : Boikot Pemogokan Penghasutan Memperlambat kerja Perjanjian Kerja Sama (PKB) Di muka, telah disinggung bahwa pada umumnya buruh dalam posisi lemeh. Terlebih-lebih seorang menghadapi manajemen secar sendiri. Oleh karena itu, untuk mengatasi masalah ini pihak manajemen harus dighadapi oleh para buruh secar bersama-sama.

Macam-macam Perjanjian Kerja Pada dasarnya terdapat 3 macam perjajian tenaga kerja bersama yaitu ; Closed shop agreement Union shop agreement Open shop agreement

Konflik dalam Hubungan Kerja Konflik dalam hubungan kerja ini biasanya terjadi apabila kepentingan kedua belah pihak, antara pihak buruh dan pengusaha, terganggu. Betapapun kecil atau sederhana masalahnya yang menimbulkan konflik ini, harus diselesaikan dengan tuntas.

Perantara Dalam Pemecahan Konflik Terdapat 3 macam cara pemecahan konflik dengan menggunakan perantara, yakni ; 1. Konsiliasi 2. Mediasi 3. Arbitrasi

Macam-macam Arbitrasi Terdapat 3 macam arbitrasi yakni : 1. 2. 3. Arbitrasi Sukarela Arbitrasi Paksaan Arbitrasi Otomatis Lembaga lembaga BIPARTITE dan TRIPARTITE

Lembaga bipartite mendasarkan pada diri pada pengertian bahwa setiap masalah yang timbul dari hubungan pemburuhan merupakan tanggung jawab kedua belah pihak. Lembaga tripartite mendasarkan pada diri pada pengertian bahwa setiap masalah yang timbul dari hubungan pemburuhan adalah merupakan tanggung jawab buruh, pengusaha dan masyarakat yang dalam hal ini diwakili oleh pemerintah. Mencegah Masalah Konflik antar buruh dengan pengusaha, tidak munkin dihindarkan sama sekali. Sebab yang saling utama adalah karena pada dasarnya mereka mempunyai perbedaan kepentingan dan tujuan, di samping masalah masalah lain yang timbul karena faktor manusia HUKUM KETENAGAKERJAAN

I. PENDAHULUAN Sebagian penduduk Indonesia bekerja menajdi Pekerja di suatu perusahan atau pabrik. Hal ini dikarenakan rata-rata penduduk Indonesia berpendidikan hanya sampai sekolah menengah saja. Oleh sebab itu mereka kebanyakan memilih pekerjaan di perusahaan atau pabrik-pabrik baik itu yang ada di dalam negeri maupun di luar negeri. Dala suatu pekrjaan seringkali terjadi suatu perselisihan antara majikan atau pengusaha dengan pekerja. Hal ini terjadi sejak zaman dahulu dimana pada zaman dahulu sudah terjadi perbudakan, rodi dan peonale sanksi. Terjadi perbudakan pada zaman dahulu disebabkan para raja, pengusaha yang mempunyai ekonomimkuat membutuhkan orang yang dapat mengabdi kepadanya, sementara penduduk miskin yang tidak berkemampuan secara ekonomis saat itu cukup banyak yang disebabkan karena rendahnya kualitas sumber daya manusia, sehingga tidak mengherankan perbudakan tumbuh subur. Sehingga perbudakan ini adalah suatu bentuk pengerahan tenaga kerja yang tidak menusiawi. Selain perbudakan juga terdapat istilah penghambaan atau peruluran. Gambaran di atas menunjukkan bahwa riwayat timbulnya hubungan perburuhan itu dimulai dari peristiwa pajit yakni penindasan dan perlakuan di luar batas kemanusiaan yang dilakukan oleh orang maupun penguasa pada saat itu. Para budak/pekerja tidak diberikan hak apapun yang ia miliki hanyalah kewajiban untuk mentaati perintah dari majikan atau tuannya. Nasib para budak/pekerja hanya dijadikan barang atau objek yang kehilangan hak kodratinya sebagai manusia. Tetapi pada saat ini perbudakan dilarang oleh pemerintah karena perbudakan merupakan tindakan yang tidak manusiawi, sehingga permasalahan antara majkan atau pengusaha dengan pekerja/buruh sudah lainlagi. Pada

saat ini perselisihan yang sering terjadi antara pengusaha dengan pekerja adalah karena faktor ketidakadilan seperti dalam hal pengupahan, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), keselamatan kerja, dan lain-lain. Perselisihan perburuhan sesuai dengan Pasal 1 (1) UU No. 22 tahun 1957 meliputi : 1. Dari Pihak Majikan Pihak majikan menolak buruh-buruh seluruhnya atau sebagian untuk menjalankan pekerjaan sebagian akibat perselisihan Perburuhan, dilakukan dengan maksud untuk menekan atau membantu majikan lainnya menekan supaya buruh menerima hubungan kerja, syarat-syarat kerja dan/atau keadaan perburuhan. 2. Dari Pihak Buruh Pihak buruh secara kolektif menghentikan atau memperlambat jalannya pekerjaan sebagai akibat Perselisihan Perburuhan, dialkukan dengan maksud menekan atau membantu golongan buruh lain menekan supaya majikan menerima hubungan kerja, syarat-syarat kerja dan/atau keadan perburuhan. Dengan adanya perselisihan antara pengusaha dengan pekerja ini seringkali karena ketidaktahuan pekerja tentang hokum maka pekerja banyak yang dikalahkan. Masalah yang sering terjadi akibat pekerja kalah adalah : - Pekerja tidak tahu cara mengajukan perselisihan perburuhan. - Pekerja takut melaporkan peristiwa tersebut kepada penegak hokum karena adanya ancaman dari pihak pengusaha. II. PEMBAHASAN Dalam hubungan ketenagakerjaan ternyata banyak terjadi perselisihan antara pengusaha dengan pekerja. Masalah yang sering terjadi dalam Perselisihan itu sehingga pekerja dikalahkan adalah ketidaktahuan pekerja untuk mengajukan Perselisihan Perburuhan. Hal ini harus segera diatasi. Pekerja sebelum bekerja harus diberi suatu pendidikan tentang hak-hak dan kewajiban pekerja sehingga nantinya pekerja apabila diperlakukan tidak sesuai dengan pekerjaannya maka pekerja dapat mengajukan tuntutan. Di dalam Peraturan Perburuhan/Ketenagakerjaan tidak mengatur Hukum Acara tentang tata cara mengajukan hak dalam hal timbul Perselisihan Perburuhan. Oleh karena itu harus dilihaqt pelaksanaannya di dalam praktek. Untuk itu terlebih dahulu

perlu dipahami tentang tuntutan hak-hak normative Buruh, seperti : Uang pesangon, Uang Jasa, Uang Lembur, Uang Cuti. Tuntutannya biasanya diajukan kepada Kepala Kantor Departemen Tenaga Kerja setempat. Biasanya ditangani oleh Seksi Syarat-syarat dan Hubungan Kerja. Di sisi lain pelanggaran normative Peraturan Perburuhan oleh penguasa/majikan, pengaduannya juga disampaikan ke Kakandepnaker setempat, akan tetapi biasanya ditangani oleh Seksi Pengawas Ketenagakerjaan. Jadi disini sifatnya adalah pidana, dan penyelidiknya adalah Pejabat Penyidik Pegawai negeri sipil (PPNS) tertentu dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini Seksi Pengawas ketenagakerjaan. Surat tuntutan ini dapat diantarkan langsung ataupun dikirimkan melalui pos. Biasanya beberapa haris etelah penyampaian tuntutan itu, pihak Depnaker memanggil Buruh dan Majikan untuk bemusyawarah menyelesaikan sengkketa mereka secara Biparteit. Tata cara penyelesaian perburuhan. 1. Biparteit sistem Biparteit sistem adalah upaya damai antara Buruh dengan Majikan (pengusaha) atau anjuran Departemen Tenaga Kerja. Fungsi Depnaker dalam hal ini hanyalah sebagai perantara saja. Biasanya Depnaker minta bukti-bukti baik dari Buruh maupun Majikan. Apabila Buruh dan majikan tidak mencapai perdamaian, maka Depnaker mengambil keputusan yang isinya bersifat anjuran, dan karenanya tidak mengikat. Ini terdapat di dalam pasal 2 UU No. 22/1957. Akan tetapi pihak-pihak yang berselisih tidak dapat menyelesaikan persoalannya itu sendiri dan tidak berkehendak untuk menyelesaikannya dengan Arbitrase oleh juri ( Dewan Pemisah), maka hal itu oleh para pihak atau oleh salah satu pihak diberitahukan secara tertulis kepada pegawai. Pemberitahuan ini bermakna permintaan kepada pegawai tersebut untuk memberikan perantaraan guna mencari penyelesaian. Dalam keadaan demikian perantaraan mana harus diberikan Departemen Tenaga Kerja (pasal 3 ayat 2 UU No. 22/1957). Setelah menerima pemberitahuan tersebut Pegawai Depnaker mengadakan penyelidikan tentang duduknya Perkara Preselisihan dan sebab-sebabnya, selambatlambatnya 7 hari terhitung mulai tanggal Penerimaan Surat Pemberitahuan tersebut. Dalam hal pegawai Depnaker berpendapat, bahwa perselisihan itu tidak dapat diselesaikan dengan perantaraan olehnya, maka penanganannya diserahkan kepada

Paniti Daerah, dan memberitahukan hal itu kepada pihak-pihak yang bersangkutan (pasal 4 ayat 2 UU No. 22/1957). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penyampaian Perselisihan Perburuhan ke P4D dapat dilakukan oleh para pihak atau oleh salah satu pihak setelah ipaya damai tidak berhasil dan dapat juga oleh Pegawai Depnaker. Untuk itu Pegawai Depnaker dapat menilai apakah ia mampu menyelesaikannya sebagai penengah untuk menyelesaikannya. Apakah menurut penilaiannya ia tidak mampu maka segera dapat dilimpahkan. 2. Triperteit sistem Triparteit Sistem adalah upaya damai yang diprakarsai oleh Depnaker dengan para pihaknya adalah : majikan, Organisasi Buruh (SPSI) dan Depnaker sendiri. Triparteit system ini dilakukan oleh Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan daerah (P4D). Apabila dalam suatu perselisihan satu pihak hendak melakukan tindakan terhadap pihak lain maka maksud tersebut harus diberitahukan secara tertulis kepada pihak lainnya dan kepada Ketua Panitia Daerah. Dalam surat tersebut harus diterangkan bahwa benar-benar telah diadakan perundingan yang mendalam mengenai pokok-pokok perselisihan antar buruh dan majikan yang dikuasai/diperantarai oleh pegawai atau permintaan untuk berunding telah ditolak oleh pihak lainnya atau dalam jangka waktu 2 minggu tidak berhasil mengajak pihak lainnya untuk berunding mengenai hal-hal yang menyangkut perselisihan. Ketua Panitia Daerah selambat-lambatnya dalam waktu 7 hari setelah menrima surat pemberitahuan tersebut harus membuat surat pemberitahuan. P4D juga sebagai perantara untuk menyelesaikan perselisihan secara damai. Selain itu P4D juga berhak memberikan putusan yang bersifat mengikat bilamana upaya damai tidak berhasil. Putusan P4D yang bersifat mengikat dapat mulai dilaksanakan /eksekusi setelah lewat waktu 14 hari putusan itu diambil. Dan terhadapnya tidak dimintakan pemeriksaan ulang kepada P4d. Untuk mmengeksekusi putusan tersebut, maka pihak yang bersangkutan (menang) dapat memintakan pelaksanaannya kepada Pengadilan Negeri yang wilayah hukumnya meliputi tempat kedudukan terhadap siapa putusan itu akan dijalankan, supaya putusan itu dapat dijalankan.

3. Arbitrase Arbitrase adalah Peradilan Wasit, peradilan yang akan memberikan keputusan mengenai persengketaan antara pihak-pihak yang bersengketa tanpa melalui pengadilan. Persetujuan untuk itu harus tertulis. Menurut Pasal 19 UU No. 22/1957 bahwa majikan dan (serikat) buruh yang terlibat dalam perselisihan Perburuhan atas kehendak mereka sendiri atau atas anjuran dari pegawai atau panitia Daerah yang memberikan perantara dapat menyerahkan perselisihan mereka untuk diselesaikan oleh juru pemisah atau dewan pemisah. Untuk mengeksekusi suatu putusan Arbitrase yang telah disahkan oleh P4P maka terlebih dahulu dimintakan bahwa putusan itu dapat dijalankan (Flat) sesudah adanya Flat tersebut, barulah putusan itu dilaksanakan (eksekusi). BANDING KE P4P (Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Pusat) P4P adalah suatu lembaga untuk melakukan pemeriksaan ulangan terhadap putusan P4D. adapun putusan P4D yang dapat dimintakan Pemeriksaan Ulangan kepada P4P adalah putusan P4D yang bersifat mengikat, kecuali bila putusan itu mengenai soal khusus bersifat lokal yang ditentukan oleh P4P. tenggang waktu mengajukan permohonan itu adalah 14 hari terhitung sejak putusan itu diambil. Dalam hal suatu perselisihan perburuhan yang sedang diatangani oleh P4D dapat membahayakan kepentingan negara atau kepentingan umum, maka P4D dapat membahayakan kepentingan negara atau kepentingan umum, maka P4P dapat menariknya dari tangan P4D. Penarikan itu diberitahukan kepada Pegawai/ P4D serta pihak yang berselisih. Putusan segera diberitahukan kepada kedua belah pihak yang berselisih dengan surat tercatat atau dengan Perantaraan Pegawai Kepaniteraan P4P. Untuk dapat melaksanakan putusan P4P, maka terlebih dahulu pihak yang bersangkutan (yang diuntungkan) meminta kepada Pengadilan Negeri Jakarta Pusat, supaya putusan itu dinyatakan dapat dijalankan (Flat executive). Setelah Flat executive keluar dari Pengadilan Negeri Jakarta Pusat, barulah putusan itu dapat dijalankan (executive) menurut aturan yang biasa untuk menjalankan suatu putusan perdata. PUTUSAN MENTERI / VETO

Terhadap Veto Menteri tidak ada upaya hokum lagi, oleh karenanya apabila Veto Menteri telah keluar, maka putusan itu otomatis dapat dilaksanakan. Alasan untuk mengajukan Veto Menteri diatur secara limitative, yakni apabila pelaksanaan keputusan P4P dapat mengganggu ketertiban umum atau melingdungi kepentingan negera. III. PENUTUP Dari uraian tersebut di atas dapat kita simpulkan bahwa perselisihan antara buruh dengan pengusaha dapat diselesaikan melalui jalan damai dengan Jalan Perundingan. Persetujuan yang dicapai melalui perundingan itu dapat disusun menjadi perjanjian perburuhan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-undang Perjanjian Perburuhan. Jika dalam perundingan itu oleh pihak-pihak yang berselisih sendiri tidak dapat diperoleh penyelesaian maka ada 2 alternatif yang dapat ditempuh: 1. Menyerahkan perselisihan itu secara sukarela pada seorang juru atau dewan pemisah. 2. Menyerahkan perselisihan itu kepada pegawai Perantara Depnaker. Dengan adanya campur tangan dari Pemerintah dalam bidang Perburuhan melalui berbagai peraturan perundang-undangan dimaksudkan untuk memberikan kepastian hokum terhadap hak dan kewajiban pengusaha maupun pekerja/buruh. Dan diharapkan di dalam hubungan kerja antara pengusaha dengan buruh akan tercipta hubungan kerja yang kondusif yang merupakan prasyarat keberhasilan suatu usaha

A. WEWENANG 1. Arti Pentingnya Wewenang Wewenang merupakan dasar untuk bertindak, berbuat, dan melakukan kegiatan/aktivitas dalam suatu perusahaan. Jenis-jenis wewenang : a. Wewenang garis, adalah kekuasaan, hak dan tanggung jawab langsung berada pada seseorang atas tercapainya tujuan. Ia berwewenang mengambil keputusan dan berkuasa, berhak serta bertanggung jawab langsung untuk merealisasi keputusan tersebut. Disimbolkan dengan garis (_______). b. Wewenang staff, adalah kekuasaan dan hak, hanya untuk memeberikan data, informasi dan saran-saran saja untuk membantu lini, supaya bekerja efektif dalam mencapai tujuan. Seseorang yang mempunyai wewenang staf, tidak berhak mengambil keputusan dan merealisasikan keputusan serta tidak bertanggung jawab langsung atas tercapainya tujuan. Tegasnya pemegang wewenang staf hanya merupakan pembantu lini untuk menyediakan data, informasi, dan saran-saran dipakai tidaknya tergantung manajer lini. Disimbolkan dengan garis terputus-putus (---------). c. Wewenang fungsional, kekuasaan seorang manajer adalah karena proses-proses, praktekpraktek, kebijakan-kebijakan tertentu atau soal-soal lain yang berhubungan dengan

pelaksanaan kegiatan-kegiatan oleh pegawai-pegawai lain dalam bagian-bagian lain pula. Disimbolkan dengan garis terputus-putus dan titik-titik (-------). d. Wewenang wibawa, kewibawaan seseorang adalah karena kecakapan, perilaku, ketangkasan, dan kemampuan, sehingga ia disegani. 2. a. Sumber-sumber Wewenang Teori wewenang formal Wewenang yang dimiliki seseorang bersumber dari barang-barang yang dimilikinya, sebagaimana yang diatur oleh undang-undang, hokum, dan hukum adat dari lembaga tersebut. Contoh : pemilik saham mempunyai wewenang karena saham yang dimilikinya. Teori penerimaan wewenang Wewenang bersumber dari penerimaan, kepatuhan, dan pengakuan para bawahan terhadap perintah, dan kebijakan-kebijakan atas kuasa yang dipegangnya. Contoh : rakyat memilih presiden, sehingga presiden memiliki wewenang untuk memerintah. Presiden memiliki wewenang selama rakyat mentaati dan mematuhi perintah-perintahnya. Jika rakyat tidak lagi mematuhi perintah-perintahnya maka wewenang akan hilang. Wewenang dari situasi Wewenang bersumber dari situasi darurat atau kejadian-kejadian luar biasa. Pemimpin yang wewenangnya bersumber dari situasi sering disebut pemimpin sejati dan tanpa pamrih, begitu situasi normal kembali maka wewenangnya akan hilang. Contohnya : sebuah kapal laut terbakar, kemudian seorang penumpang memerintahkan agar sekoci diturunkan dan perinyahnya ini ditaati serta dilaksanakan penumpang lainnya. Orang tersebut mempunyai wewenang hanya karena situasi, serta mengambil alih wewenang kapten kapalnya. Wewenang dari jabatan Wewenang bersumber dari posisi yang dijabatnya di dalam organisasi yang bersangkutan. Contohnya : Seorang dosen mempunyai wewenang untuk meluluskan seorang mahasiswa, karena ia mempunyai wewenang (kedudukan=posisi) untuk itu. Wewenang dari faktor teknis Wewenang bersumber dari computer yang dipakainya untuk memproses data. Operator berwenang menginformasikan dan menjelaskan hasil proses data itu, menjadi suatu keputusan yang diterima oleh orang lain. Wewenang dari hukum Wewenang bersumber dari hukum atau undang-undang yang berlaku. Contohnya : Polisi mengatur lalu lintas karena ada hokum yang mengaturnya. Batas-batas Wewenang Fisik Alamiah Teknologi Ekonomi Partnership agreement Lembaga Hukum

b.

c.

d.

e.

f.

3. a. b. c. d. e. f. g.

B. TANGGUNG JAWAB Adalah keharusan untuk melakukan semua kewajiban/tugas-tugas yang dibebankan kepadanya sebagai akibat dari wewenang yang diterima atau dimilikinya. Tanggung jawab tidak dapat dilimpahkan kepada orang lain. Wewenang diterima maka tanggung jawab harus juga diterima dengan sebaik-baiknya. Inilah sebabnya top manager yang menjadi penangung jawab terakhir mengenai maju/mundurnya suatu perusahaan. C. PENDELEGASIAN WEWENANG 1. Arti Pentingnya Pendelegasian Wewenang Dari berbagai definisi tentang pendelegasian wewenang, dapat disimpulkan, bahwa :

a. b. c. d. e.

Pendelegasian wewenang merupakan dinamika organisasi, karena dengan pendelegasian wewenang ini para bawahan mempunyai wewenang, sehingga mereka dapat mengerjakan sebagian pekerjaan delegator (pimpinan). Pendelegasian wewenang merupakan proses yang bertahap dan yang menciptakan pembagian kerja, hubungan kerja, dan adanya kerja sama dalam suatu organisasi/perusahaan. Pendelegasian wewenang dapat memperluas ruang gerak dan dan waktu seorang manajer. Pendelegasian wewenang, manajer tetap bertanggung jawab terhadap tercapainya tujuan perusahaan. Pendelegasian wewenang menjadi ikatan formal dalam suatu organisasi. Pendelegasian wewenang penting dan mutlak harus dilakukan seorang manajer (pimpinan), karena : Manajemen baru dikatakan ada, jika ada pembagian wewenang dan pembagian kerja. Adanya keterbatasan (fisik, waktu, perhatian, dan pengetahuan) seorang manajer. Supaya sebagian tugas dan pekerjaan manajer dapat dikerjakan oleh para bawahannya. Merupakan kunci dinamika organisasi. Menciptakan ikatan, hubungan formal, dan kerjasama antara atasan dengan bawahan. Menciptakan terjadinya proses manajemen. Memperluas ruang gerak dan waktu seorang manajer. Membuktikan adanya pimpinan dan bawahan dalam suatu organisasi. Tanpa pendelegasian tidak akan ada pimpinan dan bawahan. Sifat dan Asas Pendelegasian Wewenang Ketika seorang manajer mendelegasikan wewenangnya ke bawahan pada saat yang sama, manajer tersebut masih tetap memeliki wewenang itu. Manajer (delegator) tidak hilang haknya terhadap wewenang yang telah didelegasikannya itu. Jadi, wewenang menjadi milik bersama delegator dan delegate, sehingga tugas-tugas atas wewenang yang didelegasikan itu masih dapat dikerjakan sendiri oleh delegator. D samping itu manajer (delegator) sewaktuwaktu dapat menarik kembali wewenang yang didelegasikannya tadi dari bawahan (delegate). Untuk menghindari pendelegasian yang tidak tepat, seorang manajer harus berpedoman pada pendelegasian wewenang berdasarkan job description dari bawahan yang bersangkutan. Asas Pendelegasian wewenang : Asas kepercayaan Asas delegasi atas hasil yang diharapkan Asas penentuan fungsi atau asas kejelasan tugas Asas rantai berkala Asas tingkat wewenang Asas kesatuan komando Asas keseimbangan wewenang dan tanggung jawab Asas pembagian kerja Asas efisiensi Asas kemutlakan tanggung jawab

a. b. c. d. e. f. g. h. i. 2.

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. 3.

Seni Pendelegasian Wewenang Didasarkan pada personal attitude (sikap pribadi manajer yang melakukan pendelegasian wewenang itu). Personal attitude yang harus dimiliki manajer adalah : a. Manajer harus memberikan kesempatan kepada pendapat-pendapat orang lain terutama bawahan untuk dilakukan demi kemajuan perusahaan. b. Manajer dalam pendelegasian wewenangnya supaya efektif, harus bersedia untuk memberikan kepercayaan kepada bawahannya untuk membuat suatu keputusan. c. Manajer dalam pendelegasian wewenangnya harus bersedia dan memaafkan kesalahan bawahan sepanjang kesalahan itu wajar dan dianggap biasa.

d.

Manajer dalam pendelegasian wewenangnya supaya efektif, harus bersedia untuk memberikan kepercayaan kepada bawahannya untuk melaksanakan pekerjaanya dengan sebaik-baiknya. e. Kesediaan untuk mengadakan dan dan menggunakan pengendalian yang luas, ketat, efektif, dan intensif dengan alat-alat dan sitem-sistem pengendalian yang baik. 4. Sentralisasi dan Desentralisasi Wewenang Pengertian sentralisasi dan disentralisasi wewenang dalam manajemen adalah : Sentralisasi adalah jika sebagian besar wewenang/kekuasaan masih tetap dipegang oleh manajer puncak atau hanya sebagian kecil wewenang yang didelegasikan ke bawahan. Disentralisasi adalah jika sebagian kecil wewenang/kekuasaan masih tetap dipegang oleh manajer puncak dan sebagian besar wewenang didelegasikan ke bawahan. Wewenang secara bijaksana merupakan factor kritis bagi efektivitas organisasi Pengertian, Kekuasaan Dan Pengaruh Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu/ memerintah orang lain untuk melakukan atau melakukan sesuatu sesuai agar tercapai tujuan tertentu. Ada 2 pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang : 1. Teori Formal / Pandangan Klasik, menyatakan : Wewenang adalah dianugerahkan, karena seseorang diberi / dilimpahi /diwarisi hal tersebut. Teori ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang paling tinggi. 2. Teori Penerimaan / acceptance theory of authority, menyatakan : Kunci dasar wewenang ada dalam yang dipengaruhi (influence) bukan yang menpengaruhi, jadi wewenang itu ada / tidak tergantung pada penerima (receiver). Teori ini menyanggah pendapat bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok / individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan wewenang. Meskipun keduanya sering ditemui bersama tetapi mereka berbeda. Wewenang tanpa kekuasaan / kekuasaan tanpa Wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi. Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu Kekuasaan (power) adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. / kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan / kejadian. Menurut Amitai Etzioni, seseorang pemimpin dapat mempengaruhi prilaku dari hasil : 1. Kekuasaan posisi (position power), didapat dari wewenang formal suatu organisasi 2. Kekuasaan pribadi (personal power), di lain pihak, didapat dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat kepada seseorang pemimpin Sumber-sumber kekuasaan : 1. Kekuasaan balas jasa (reward power), berasal dari sejumlah balas jasa positif 2. Kekuasaan paksaan (coercive power), berasal dari perkiraan yang dirasakan orang bahwa hukuman akan diterima bila mereka tidak melaksanakan perintah 3. Kekuasaan sah (legitimate power), berasal dari nilai-nilai intern yang mengemukakan hamwa seseorang pemimpin mempunyai hak sah untuk mempengaruhi bawahan 4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information), berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya 5. Kekuasaan panutan (referent power), berasal dari identifikasi orang-orang dengan seorang pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai panutan / simbol 6. Kekuasaan ahli (expert power), merupakan hasil dari keahlian / ilmu pengetahuan seorang pimimpin dalam bidangnya dimana pemimpin tersebut ingin mempengaruhi orang lain.

Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seseorang bawahan menerima wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas / fungsi tertentu. Akuntabilitas (accountability) adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya yang berkenaan dengan kenyataan bahwa bawahan akan selalu diminta pertanggung jawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. STRUKTUR LINI DAN STAF Struktur merupakan individu / kelompok (terdiri para ahli) dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan sarana dan pelayanan kepada fungsi lini Ada 2 tipe staf : 1. Staf pribadi , dibentuk untuk memberikan saran,bantuan dan jasa kepada seorang manajer (individual) 2. Staf spesialis, disebut sebagai asisten pribadi /asisten staf untuk memberikan saran,bantuan dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi, disebut spesialis karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian khusus WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL Wewenang Lini (line authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung Wewenang Staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan sataf / para spesialis untuk menyarankan, member rekomendasi / konsultasi kepada personalia lini Wewenang Staf Fungsional (functional staff authority) adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini Sumber Konflik Lini-Staf Faktor-faktor yang dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orangorang lini dan staf : 1. Perbedaan umur dan pendidikan 2. Perbedaan tugas 3. Perbedaan sikap 4. Perbedaan posisi DELEGASI WEWENAG Delegasi adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu Delegasi wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya Pedoman Klasik Untuk Delegasi Efektif : 1. Prinsip scalar, dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang yang jelas karena akan membuat anggota organisasi lebih mudah untuk mengetahui : a. Kepada siapa dia dapat mendelegasikan b. Dari siapa dia akan menerima delegasi c. Kepada siapa dia harus memberikan pertanggung jawaban 2. Prinsip kesatuan perintah, menyatakan bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan 3. Tanggung jawab dan akuntabilitas, menyatakan bahwa : a. Agar organisasi dapat menggunakan sumber dayanya dengan lebih efisien

b. Konsekuensi wajar peranan tersebut adalah bahwa setiap individu dalam organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya secara efektif c. Bagian penting dari delegasi tanggung jawab dan wewenang adalah akuntabilitas penerimaan tanggung jawab dan wewenang berarti individu juga setuju untuk menerima tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas Penaggulangan Hambatan-Hambatan Delegasi Louis Allen mengmukakan 6 teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif : 1. Tetapkan tujuan 2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang 3. Berikan motivasi kepada bawahan 4. Meminta penyelesaian kerja 5. Berikan latihan 6. Adakan pengawasan yang memadai SENTRALISASI vs DESENTRALISASI Faktor penting untuk menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasi / desentralisasi Sentralisasi adalah pemutusan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi Desentralisasi adalah penyebaran / pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi : 1. Filsafat manajement 2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi 3. Strategi dan lingkungan organisasi 4. Penyebaran geografis organisasi 5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif 6. Kualitas manajer 7. Keanekaragaman produk dan jasa 8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya

Definisi Konflik : Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu. Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4) Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah: Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one another. yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak

orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya. Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17) Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai: 1. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain. 2. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001). Ciri-Ciri Konflik : Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah : 1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan. 2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan. 3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri. 4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut. 5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya. Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik : 1. Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya. 2. Konflik yang mendahului (antecedent condition) Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya. 3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict) Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan. 4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku. 5. Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan. 6. Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).

Sumber-Sumber Konflik : 1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu: 1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. 2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. 3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal. B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : 1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. 2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. 3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. 4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15). Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: 1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. 2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. 3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. 4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. 5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik penembak misterius. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih. 6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas dengan caraku atau tidak sama sekali. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.

7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: 1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. 2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. 3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas. 4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaanperasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. 5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. 2. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: 1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jamjam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. 2. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya. 3. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya. 4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. 5. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: 1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. 2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. 3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya. 4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor kecelakaan atau lupa. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. 5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. 6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. 7. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132). Strategi Mengatasi Konflik Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: 1. Pengenalan Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada). 2. Diagnosis Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele. 3. Menyepakati suatu solusi Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik. 4. Pelaksanaan Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok. 5. Evaluasi Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi. Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu: 1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaiknya. 2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak ketiga. 3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara pandang dengan

berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar. Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu: 1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict) Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu: 1) Menciptakan kontak dan membina hubungan 2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan 3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri 4) Menentukan tujuan 5) Mencari beberapa alternatif 6) Memilih alternatif 7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar 2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict) Menurut Wijono (1993 : 66-112), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu: 1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy) Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah. Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu: a. Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat. b. Mediasi (Mediation) Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat. 2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy) Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan. Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui: a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence). b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity). c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers). d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits). e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga

tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan. 3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy) Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihakpihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang. Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu: a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak. b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik 3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict) Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah: 1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach) Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical). 2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict) Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak. 3) Pendekatan Sistem (System Approach) Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi. 4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization) Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task

interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.