Estrategia Aplicada a

las Organizaciones

KAN VON CLAUSEWITZ

INTRODUCCION
Conocer nuestro entorno es uno de las labores mas complejas
en la actualidad, el estado y la sociedad deben ser redefinidos y
analizados desde perspectivas diversas.

Este nuevo escenario se ha tornado exigente en recursos de

conocimientos e información.

Las
La organizacionesdeemergentes
disponibilidad información
reclaman
tiende hoy adel talento y de la
horizontalizar los
sistemas de organización
disposición de la gente en franca
para aportar
diferencia
al éxito decon los criterios
la empresa que sea. Y esto
organizacionales verticales, rígidos,
implica un
cerrados cambio contundente
y mecánicos donde las en la
cultura organizacional
personas ocupaban el rolyde enpiezas
la de las
intercambiables
personas. y sustituibles.
INTRODUCCION
En las nuevas culturas organizacionales compartir la
visión el sueño de un futuro idealizado- es una puerta
abierta a la necesaria participación de las personas en la
organización y en las acciones para alcanzarla.
 PLAN Y ESTRATEGIA
Es aquí donde surge con nitidez el papel creador del
planeamiento y la estrategia, como sistema eficaz para la
toma de decisiones y el desarrollo consciente, reflexivo e
intencional de acciones.

“Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la

improvisación (...). El planeamiento es un método
de trabajo por medio del cual las cosas se
“preparan”, concomitantemente se acompaña la
acción y se aprende de lo que en realidad sucede”.
PLAN Y ESTRATEGIA
La estrategia se define como un estilo y un método de pensamiento referido a
la acción, de carácter consciente, adaptativo y condicional.Este tipo de
razonamiento se caracteriza por la reflexión y ponderación de las fuerzas
puestas en juego en un escenario determinado, el cálculo y la previsión (por
medio de hipótesis) del comportamiento del “otro” frente al propio, la selección
de los medios idóneos y la combinación sincronizada y convergente de los
dispositivos que permitan alcanzar los resultados esperados.

La estrategia es el cálculo permanente que

“actualiza” al plan en sus modos de
operación, de acuerdo con los nuevos datos
que surgen de los cambios en el contexto y
que requieren ser incorporados al plan para
facilitar y sostener la trayectoria prevista
hacia los objetivos estratégicos.
ENFOQUES DE LA PLANEACION
ENFOQUES Y PERSPECTIVAS
DE LOS MAESTROS
Existen diversos enfoques pero tienen particular importancia
para la concepción del plan y la estrategia para este caso es el
de Karl Von Clausewitz.

La mención
Un de Von
clásico, Karl Clausewitz y deutiliza
Clausewitz la el
terminología
concepto porestratégico
de plan él utilizadacomo
en elel
libro “De la que
instrumento Guerra”
traducetiene
los plena
objetivos
vigenciaalsiterreno
políticos se la sustituye y adapta
de la acción bélica. a
otros campos de conocimiento como
pueden ser los de la administración
de empresas, de la administración
pública, y, en general, de cualquier
ámbito de actividad humana.
ESTRATEGIA: TEORIA DE LA
ACCION
La táctica es el esfuerzo concreto y singular de combate en una
porción del teatro de operaciones.

La acción estratégica es concebida como una energía

compuesta de elementos materiales, morales, técnicos y
psicológicos que, combinada con el talento, se enfrenta a
una infinidad de condicionamientos favorables y
desfavorables.
La estrategia es el cálculo permanente que “actualiza” al plan en sus
modos de operación, de acuerdo con los nuevos datos que surgen
de los cambios en el contexto y que requieren ser incorporados al
plan para facilitar y sostener la trayectoria prevista hacia los
objetivos estratégicos.
ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS Y
ESTRATEGIAS
 El principio de la fuerza.
“El mayor número de tropas debe entrar
en acción en el punto decisivo".

Esto es el equivalente de las estrategias recomendadas

a las empresas pequeñas, atacar nichos de mercado
que, por su volumen u otras razones, no interesan, o no
pueden atenderse por las grandes empresas.
ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS Y
ESTRATEGIAS
 SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA
“La forma defensiva de la guerra es en sí más
fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza
atacante triunfe, debe tener una superioridad de,
por lo menos, tres a uno en el punto de ataque”.
Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi
siempre, es más difícil que obtener un negocio de un
cliente en perspectiva, no comprometido previamente.
ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS Y
ESTRATEGIAS
 LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA.
“Por la forma de la posición de nuestro adversario
es que podemos sacar conclusiones en cuanto a
sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con
estos.”
Plantea que las colinas son las posiciones más fuertes,
son las que ocupan los líderes.
La “estrategia de segmentación” es un arma buena
para atacar la “montaña” del líder
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 SOLO EL LÍDER DEL MERCADO TIENE LA OPCIÓN

DE JUGAR A LA DEFENSIVA.
Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes,
estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los
demás. Una guia eficiente debe tener una visión clara de la
situación real, de manera que pueda conducirse según la realidad.
“Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo”
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL CORAJE

DE ATACARSE UNO MISMO.
Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o
servicios que hagan obsoletos los existentes. La competencia
lucha sin parar tratando de ponerse al día.
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 LOS MOVIMIENTOS ENÉRGICOS DE LA COMPETENCIA

SIEMPRE DEBEN SER BLOQUEADOS.
Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre
se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el
líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante
consiga establecerse.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS

 LA PRINCIPAL CONSIDERACIÓN ES LA FUERZA DE

LA POSICIÓN DEL LÍDER.
Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre
se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el
líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante
consiga establecerse.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS

 HALLAR UNA DEBILIDAD EN EL PUNTO FUERTE DEL

LÍDER Y ATACARLO.
Lo que una compañía No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que
hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus
mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una
compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si
esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una
posición en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse
hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y
preguntarse “¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?”
ESTRATEGIAS OFENSIVAS

 EL ATAQUE DEBERÁ LANZARSE HACIA UN FRENTE

TAN REDUCIDO COMO SEA POSIBLE.
Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho
que aprender de la milicia.
Atacar, de preferencia, con un solo producto.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
GUERRILLAS
 HALLAR UN SEGMENTO DE MERCADO LO
SUFICIENTEMENTE PEQUEÑO PARA DEFENDERLO
Podría ser pequeño geográficamente, en volumen, o en algún otro
aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La geografía es la
forma tradicional de lograr este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño
es común encontrar una tienda departamental más grande que la Sears,
un restaurant más grade que McDonald, un hotel más grande que Holiday
Inn. El detallista local adapta la mercancía, los alimentos o los servicios
ofrecidos a los gustos locales.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
GUERRILLAS
 NO IMPORTA LO PRÓSPERO QUE SE LLEGUE A
SER, NO HAY QUE ACTUAR COMO EL LÍDER .
El día que la compañía “guerrillera” ordene una limosina para el
Presidente del Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran
empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros.
Algunos empleados pasan años sin toparse con un cliente o ver un
vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta
debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la línea
principal de batalla; deben resistir la tentación de integrar
organigramas formales, descripciones de puestos y otros atavíos
de grandes organizaciones.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
GUERRILLAS
 ESTAR PREPARADO PARA RETIRARSE
APRESURADAMENTE ANTE LA NOTICIA DE ÚLTIMO
MOMENTO
Una empresa (igual que una guerrillla) que huye sigue viviendo para
luchar en otra ocasión. Ries-Trout, dicen que este consejo lo
obtuvieron de páginas escritas por Ernesto “Che” Guevara; no vacilar
en abandonar una posición o un producto si la batalla se vuelve
contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una
organización reducida se pueden aprovechar.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

 UN MOVIMIENTO DE FLANQUEO ADECUADO

DEBE EFECTUARSE DENTRO DE UN ÁREA
NO DISPUTADA.
Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente
un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente
en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto
elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente
en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

 LA SORPRESA TÁCTICA TIENE QUE SER UN

ELEMENTO IMPORTANTE DEL PLAN.
Los movimientos de flanqueo más exitosos son los
totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, más
tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse.
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

 LA PERSECUCIÓN ES TAN CRÍTICA

COMO EL ATAQUE MISMO.
“Sin persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria
puede tener gran efecto”. Sin embargo, son demasiadas
las compañías que desisten después de haber estado al
frente, emplean sus recursos disponibles para la
mercadotecnia para tratar de recuperarse de errores
estratégicos anteriores.
CASO DE ESTUDIO
Todo empezó a finales del Siglo XIX. En plena revolución
industrial EEUU recibía a diario miles y miles de inmigrantes
que buscaban fortuna en el nuevo continente.

Esto provoco semejante caós en las oficinas del censo que las
autoridades no tuvieron más remedio que convocar un
concurso público para mejorar el sistema existente.
Un inmigrante alemán llamado Herman
Hollerith, desarrollo una máquina perforadoda
que bautizo como "Punch Card Tabulating
Machine". Este invento hizo que hollerith
ganara el concurso.
Todo ello llevó al alemán a crear su propia
empresa que llamó "Tabulating Machine" mas
tarde se llamaria IBM.
 CASO DE ESTUDIO
International Business Machines o IBM (conocida coloquialmente
como el Gigante Azul) es una empresa que fabrica y comercializa
herramientas, programas y servicios relacionados con la informática.
está constituida como tal desde el 15 de junio de 1911, pero lleva
operando desde 1888.
Con alrededor de 329.001 empleados repartidos en unos 161 países y
unos ingresos de 88.000 millones de dólares en 2005, IBM es la
segunda empresa relacionada con la informática en el mundo, y una
de las pocas que lleva operando desde el siglo XIX hasta la actualidad.
ANTECEDENTES
Aunque todos ahora conoscamos a IBM como una
empresa lider en el mundo de equipos
informaticos, en IBM se dedicaba a la fabricación
de todo tipo de maquinaria: balanzas industriales,
cronómetros y hasta cortadores de carne o queso.
Poco a poco se fue centrando en la electrónica y
la informática hasta que en 1981 decide sacar al
mercado su primera computadora personal.
ANTECEDENTES
En 1943, un maestro y un estudiante crearon la
primera computadora digital electrónica llamada
ENAC. En 1951 el octavo UNIVAC fue la primera
venta efectiva para uso comercial atravez Eckert-
Mauchly Computer Corporation. ocos años más
tarde la IBM se introdujo en el mercado y fue
entonces cuando se inició la batalla.
ANTECEDENTES
Uno de las politicas de las empresas eran trabajar con tecnología
cerrada este primer problema nos lleva a consumir solo productos de
esa empresa una vez comprada una PC lo cual representaba todo un
problema ejemplo de esto era APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE.

IBM decide empezar a desarrollar su

primera computadora personal
pretendiendo así irrumpir en todos nuestros
hogares. La primera y más importante
decisión que adoptó la comisión de este
proyecto fue que su PC debería basarse en
una arquitectura abierta (ESTRATEGIA
OFENSIVA hallar una debilidad en el
punto fuerte del líder y atacarlo. )
PROBLEMATICA
Cada bando tenía sus puntos fuertes. La primera tenía la ventaja de
liderazgo tecnológico, mientras que en la IBM, predominaba su
posición establecida en el mercado de los equipos de oficina. Una vez
que la IBM llegó al liderazgo, permaneció allí.

La
El única
triunfomanera de ganar
no se logra es al
imitando
invertir la compañías
líder; las estrategia delcaenlíder,
en
hallar el punto
esto todo débil y
el tiempo entratan
la fuerza
de
del líder y
indagar losfranquear; convertirse
procedimientos de la
en
IBMuna guerrilla
para ponerlosy concentrar
en práctica. las
fuerzas.
ESTRATEGIA
Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras grandes.
DEC, computadoras pequeñas. La IBM vendía al usuario final, la DEC
al ensamblador de computadoras. DEC introdujo la primera PDP-8 en
una línea de mini computadoras que llegarían a emplearse en
investigación científica, educación, control industrial y en el campo de
la salud.
Fue entonces cuando la IBM cometió uno de sus
grandes errores, dejar de cubrir el ataque de la
DEC (principio defensivo 3. los movimientos
competitivos, enérgicos, siempre deben ser
lo que hagas) Las ventas de las mini
computadoras DEC, despegaron y fue la
consentida en el mercado de valores. A fines de
los 70’s, compañías como APPLE,
RADIOSHACK Y COMMODORE introdujeron la
computadora personal.
PROBLEMATICA
La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las computadoras,
quizá más grande que la IBM, de haberse decidido por las
computadoras personales, ya que había un factor importante que la
mayoría de LAS GERENCIAS pasó por alto, la computadora personal
no se adquiría con fines personales, sino de negocios para emplearla
en la casa u oficina y no había fabricantes prestigiados de
computadoras personales.
 ESTRATEGIA
El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos sabíamos que la IBM era muy
poderosa, pero estaba enfocada a computadoras grandes para la casa,
hasta que se creó una computadora personal, que se acoplo mucho mejor
al mercado de los negocios que al casero.

En respuesta a esto, la DEC no se

quedó atrás e introdujo su propia
computadora personal; sin embargo
cometió un error fundamental al hacerlo
(principio ofensivo No 3: Lanzar el
ataque en un frente lo más estrecho
posible), y aunque parezca increíble la
DEC introdujo no una, sino 3
computadoras personales.
PROBLEMATICA
El último round es el de todos contra la IBM, todos se
pusieron en contra de la IBM, desde marcas no conocidas,
promocionando sus computadoras y haciéndolas parecer
mejores que la IBM, e incluso AT&T. Entre otras marcas
como la TI (Texas instruments), Radio Shack, Apple.

Pero la IBM PC se volvió

obsoleta cuando Leading
Edge , una nueva compañía,
lanzó la Leading Edge PC,
una computadora personal,
que es sencillamente mejor
que la IBM PC, casi a mitad
de precio.
ESTRATEGIA APLICADA
Este hecho golpeó a IBM, las cuales, en sus intentos por
conservar su supremacía han desarrollado herramientas que
ayudaron a enfrentar a Leading Edge. Uno de ellos es el
outsourcing, que prácticamente nació en la IBM como una
estrategia ante los nuevos competidores.

Una vez que la IBM logró un dominio

absoluto del mercado de la PC, guardó sus
armas y procedió a emplear una clásica
estrategia de defensiva, atacarse a sí
mismo. Con esto sorprendió a todos sus
competidores innovando productos y
esquivando cualquier ataque, ya que una
compañía que está en constante movimiento
es difícil atacarla por un punto.
 ACTUALMENTE
En el 95, IBM tira la toalla en el mundo de los ordenadores
de sobremesa. Con el planeta plagado de hambrientos
fabricantes de PC's clónicos y William Gates
monopolizando el sector del Software, poco tenía que
hacer el Gigante Azul. Es momento de abrir nuevas
puertas. La compañía empieza a desarrollar sus primeros
proyectos serios en computación portátil y vuelve a centrar
su negocio en los Mainframes. Finalmente, en enero del
presente año IBM abondonó su creación a su suerte en
plena adolescencia.
 ACTUALMENTE
Aunque el negocio de IBM se centra en los grandes
computadores, la compañía tiene bien claro que el futuro, por lo
menos cercano, de la Informática pasa por la evolución del PC.
Aunque haya abandonado la fabricación de PC's de sobremesa,
sigue apostando fuerte por nuevos proyectos. Algunos de ellos
ya son realidad.
 ACTUALMENTE
Se puede decir que el ultimo estrategia de que ha
aplicado IBM, es la de Hallar un segmento de
mercado lo suficientemente pequeño para
defenderlo.
Y se ha retirado al desarrollo de equipos
especializados informaticos como los mainframes
(super computadoras), o el desarrollo de
servidores (PC especializadas empresariales)
 ACTUALMENTE
 SERVIDORES

Mantiene una gama

altamente especializada en
el manejo de servidores,
recordando lo inicios IBM
tiene la ezperiencia mas
solida de la industria en
tecnologia empresarial.
 ACTUALMENTE
 ASESORIA ESPECIALIZADA
IBM otorga accesoria especializada
en redes y sistemas de soporte a
las empresas.
Son los encargados de la
implementación, instalación,
configuración y mantenimiento de
todas las soluciones y Sistemas
idóneos para satisfacer todas las
necesidades de la empresa
moderna. Reparación de todas las
marcas.
FIN