ANEXO 2 GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTO (PMBOK) Y GESTION POR PROCESOS QU ES EL PMBOK?

La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) es un estndar que proporciona pautas para la administracin de proyectos el que tiene en circulacin ms de 2.000.000 de ejemplares en el mundo. El PMBOK es producto de la investigacin y recopilacin de las buenas prcticas por parte del Project Management Institute (PMI) que es una asociacin sin fines de lucro en la profesin de la direccin de Proyectos fundada en 1969, en Pensilvania (Estados Unidos de Norteamrica). La gua del PMBOK plantea que dirigir un proyecto por lo general implica: Identificar requisitos, Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto, Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: El Alcance, Los Costos (Presupuesto), La Calidad, Los Plazos (Cronograma), Los Recursos, y El Riesgo.

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EL PMBOK Y LA ADMINISTRACION DE CONTRATOS La Direccin de Proyectos es una disciplina aplicable a la Administracin de Contratos y que trata de la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicacin de conocimientos requiere de la direccin eficaz de los procesos apropiados. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas (documentos, programas, diseo, etc.), por las herramientas y tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y por las salidas (documentos, productos, informes, etc.) que tiene. Para los efectos de este proyecto de titulo se utilizaran los fundamentos de 5 reas de conocimiento (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Riesgo) propuestas por el PMBOK que han sido analizados y sintetizados en el Anexo 2. 1.1. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Descripcin General. El objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar que se incluye y que no se incluye en el proyecto. Para poder cumplir con el objetivo planteado anteriormente, es necesario definir los requisitos de los interesados del proyecto (Patrocinador, Cliente o Mandante) que estn constituidos por restricciones, necesidades y expectativas cuantificadas que se deben registrar y analizar con el fin de medirlas desde el inicio del proyecto. El desarrollo de los requisitos comienza con un anlisis de la informacin contenida en los documentos de constitucin del proyecto (por ejemplo, los documentos integrantes del contrato). Adicionalmente, la planificacin del costo, del cronograma, de la calidad y de los riesgos es en funcin de los requisitos.

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Para el registro de los requisitos es necesario desarrollar una Matriz de Rastreabilidad de Requisitos la cual vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto proporcionando una estructura para gestionar los cambios del alcance, por esta razn los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves. Se puede establecer una diferencia entre los requisitos del producto y los requisitos del proyecto. Los requisitos del producto pueden incluir la informacin sobre requerimiento tcnicos, de seguridad, de rendimiento, etc., en cambio los requisitos del proyecto pueden incluir requerimientos de la empresa, de direccin de proyecto, de entrega, etc., por lo tanto, en el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a: Alcance del Producto. Las caractersticas y funciones que definen un producto, servicio o resultado. Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas. A partir de lo anterior, es necesario definir el Enunciado del Alcance del Proyecto el cual describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos el cual puede contener exclusiones explicitas que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados proporcionando una lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los lmites del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye los criterios de aceptacin, los entregables, las exclusiones, los supuestos y las restricciones1 con los cuales es posible realizar el proceso de verificacin del Alcance que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables que se han completado.

En el caso de un contrato, las disposiciones contractuales constituyen las restricciones.

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Procesos de la Gestin del Alcance A continuacin se entrega una descripcin general de los procesos de la gestin del Alcance. Cabe destacar que en virtud del alcance de este proyecto de titulo solo se analizar el proceso de Controlar el Alcance. a. Recopilar Requisitos. Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. b. Definir el Alcance. Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. c. Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. d. Verificar el Alcance. Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. e. Controlar el Alcance.

Controlar el Alcance. El control del Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y se gestionan los cambios a la lnea base del alcance asegurando que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen. Para lo planteado anteriormente, es factible realizar un anlisis de variacin en donde las mediciones del rendimiento del proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la variacin respecto de la lnea base original del alcance. Los aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen la determinacin de la causa y del grado de variacin con relacin a la lnea base del alcance y la decisin acerca de la necesidad de aplicar acciones preventivas o correctivas.

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GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO Descripcin General. El objetivo principal de la Gestin del Tiempo del Proyecto es administrar la finalizacin del proyecto en el plazo definido. Para poder cumplir con el objetivo anteriormente planteado es necesario identificar las acciones o actividades especficas a ser realizadas las que proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del proyecto. La lnea base del alcance entrega las restricciones y supuestos que deben considerarse para definir las actividades, como por ejemplo para la lista de hitos se identifican todos los hitos que son obligatorios, como los exigidos por contrato. Adicionalmente, los activos de los procesos de la organizacin incluyen las polticas, procedimientos y lineamientos existentes relacionados con la metodologa de planificacin. Para poder estimar los recursos de las actividades es necesario contar con un calendario de recursos que reporte informacin sobre la disponibilidad, el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad planificada. Con lo anterior es posible construir la estructura de desglose de recursos que es una estructura jerrquica de los recursos que los identifica por categora (mano de obra, material, equipos y suministro). Para poder estimar la duracin de las actividades es necesario considerar las restricciones y supuestos del enunciado del alcance del proyecto. Para el caso de las restricciones se pueden considerar por ejemplo los trminos y requisitos del contrato. Para los supuestos se pueden considerar por ejemplo, las condiciones existentes y la disponibilidad de informacin.

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Procesos de la Gestin del Tiempo. A continuacin se entrega una descripcin general de los procesos de la gestin del Tiempo. Cabe destacar que en virtud del alcance de este proyecto de titulo solo se analizar el proceso de Controlar el Cronograma. a. Definir las Actividades. Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. b. Secuenciar las Actividades. Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. c. Estimar los Recursos de las Actividades. Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. d. Estimar la Duracin de las Actividades. Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. e. Desarrollar el Cronograma. Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Controlar el Cronograma.

Controlar el Cronograma. El control del Tiempo es el proceso que da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma. Para llevar a efecto lo anterior, se comparan la lnea base del cronograma con los resultados reales para determinar:

Las causas de las variaciones producto de los cambios. Las acciones correctivas seleccionadas y la razn de su seleccin.

Tcnicamente, para ejecutar el control del Tiempo es posible utilizar las siguientes herramientas metodolgicas:

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Las revisiones permiten medir, comparar y analizar el rendimiento en el cronograma en aspectos como fechas reales de inicio y finalizacin, porcentaje de completitud y duracin restante para el trabajo en ejecucin. Para lo anterior, se puede utilizar la gestin del Valor Ganado donde se emplean dos ndices para evaluar la magnitud de las variaciones, que son el ndice de rendimiento de cronograma (SPI) y la variacin del cronograma (SV). Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del mismo requiere acciones correctivas, lo cual esta asociado a determinar si el retraso esta dentro o fuera de la ruta critica.

Si se usa el mtodo de planificacin de la ruta critica, la comparacin entre la cantidad de colchn restante y la cantidad de colchn necesario para proteger la entrada de datos puede ayudar a determinar el estado del cronograma y si es necesario implementar acciones correctivas.

La variacin de la holgura total es esencial para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo. Otros aspectos importantes de este control incluyen la determinacin de la causa y del grado de variacin con relacin a la lnea base del cronograma y la decisin de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas.

GESTION DEL COSTO DEL PROYECTO Descripcin General. La Gestin del los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado para lo cual se consideran los siguientes procesos: Para poder cumplir con el objetivo anterior es necesario desarrollar una aproximacin de los recursos financieros para completar las actividades del proyecto en donde para lograr un costo ptimo para el proyecto, debe tomarse en cuenta el equilibrio entre costos y riesgo, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de arrendar, y el intercambio de los recursos.
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Los costos se estiman para todos los recursos que se asignan al proyecto, esto incluye, entre otros, el personal, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones. Una estimacin de costos es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad. El enunciado del alcance proporciona la descripcin del producto, los criterios de aceptacin, los entregables claves, los lmites, los supuestos y las restricciones del proyecto. En cuanto a los supuestos sobre los costos del proyecto, se debe definir si las estimaciones se limitaran solo a los costos directos o si incluirn los costos indirectos. Adicionalmente, los recursos (tipo y cantidad) de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas claves para determinar el costo. En cuanto a los riesgos del proyecto, el registro de riegos debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigacin de riegos debido a que dichos riesgos pueden ser amenazas u oportunidades que ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como el objetivo general del proyecto. Cabe destacar, que cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, normalmente se incrementa el costo a corto plazo y a veces se produce un retraso en el cronograma. Otros factores que impactan en los costos del proyecto son los factores ambientales (como por ejemplo; las condiciones del mercado que describen los productos, servicios y resultados disponibles en el mercado, sus proveedores y los trminos y condiciones que lo rigen) y los activos de los procesos de la coorganizacin (como por ejemplo; las polticas de estimacin de costo, las plantillas de estimacin de costo, la informacin histrica, entre otros). Para el estimar los costos existen diferentes tcnicas como por ejemplo, el juicio de expertos, la estimacin paramtrica2, la estimacin por tres valores3,

Estimacin del costo por medio de parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin. 3 Estimacin del costo que toma en consideracin el riego e incertidumbre de una actividad. Este concepto se origino con la tcnica PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas)

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el anlisis de reserva4, el costo de calidad, entre otros. Cabe destacar que no se profundizara en este tem dado que no es parte del alcance de este trabajo de titulo. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin y las reservas para contingencias del costo para establecer una lnea base de costo autorizada. La lnea base del costo es un presupuesto hasta la conclusin o presupuesto al terminar (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo considerando la exclusin de las reservas de gestin, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el rendimiento global del costo total del proyecto. Por lo tanto el rendimiento del costo se compara con respecto al presupuesto autorizado. En la tcnica del Valor Ganado, la lnea base del rendimiento de costos se conoce como lnea base para la medicin del rendimiento. Procesos de la Gestin del Costo. A continuacin se entrega una descripcin general de los procesos de la gestin del Costo. Cabe destacar que en virtud del alcance de este proyecto de titulo solo se analizar el proceso de Controlar los Costos. a. Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. b. Determinar el Presupuesto. Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. c. Controlar los Costos.

Estimacin del costo que puede incluir reservas para contingencias pera tener en cuenta la incertidumbre del costo.

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Controlar los Costos. Es control del Costo consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios en la lnea base de costo, por lo tanto, la clave para un control de costos efectivo es la gestin de la lnea base aprobada de rendimiento de costos. Gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relacin entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. El control de costos del proyecto incluye: Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de costo. Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna. Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden. Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto. Monitorear el rendimiento de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la lnea base aprobada. Monitorear el rendimiento del trabajo con relacin a los fondos en los que se ha incurrido. Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilizacin de recursos. Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados. Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables. Comparar la lnea base del rendimiento de costo con los resultados reales para buscar las causas de variaciones positivas y negativas con el objeto de determinar si es necesario implementar un cambio, o una accin preventiva o correctiva.

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Tcnicamente, para ejecutar el control del Costo es posible utilizar la Gestin del Valor Ganado (EVM) que es un mtodo que se utiliza comnmente para la evaluacin del rendimiento, la que integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el rendimiento y avance del mismo. Es una tcnica de direccin de proyectos que requiere la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual se puede medir el rendimiento durante la ejecucin de ste. La EVM establece y monitorea tres dimensiones claves para cada paquete de trabajo: Valor Planificado (PV). Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la EDT. El total del PV se conoce a veces como la lnea base para la medicin del rendimiento (PMB). El valor planificado total para el proyecto se conoce como presupuesto hasta la conclusin (BAC). Valor Ganado (EV). Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma. Es el trabajo autorizado que se ha completado ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. Costo Real (AC). Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecucin del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definicin, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el EV. El AC no tiene lmite superior.

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Es importante monitorear las variaciones con respecto a la lnea base aprobada: Variacin del Cronograma (SV). Es una medida de rendimiento del cronograma en un proyecto. Es igual al EV menos el PV. La variacin del cronograma, en la EVM finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrn ganado todos los valores planificados. En la EVM las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificacin segn el mtodo de la ruta critica (CPM) y la gestin de riesgos. Ecuacin: SV = EV PV

Variacin del Costo (CV). Es una medida del rendimientos del consto en un proyecto. La variacin del costo final al final de proyecto ser la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusin (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es crtica porque indica la relacin entre el rendimiento real y los costos gastados. Ecuacin: CV = EV AC

Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el rendimiento del costo y del cronograma de cualquier proyecto. ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparacin con el avance planificado. Ecuacin: SPI = EV / PV

ndice de Rendimiento del Costo (CPI). Es una medida del valor del trabajo completado, en comparacin con el costo o avance reales del proyecto; mide la eficacia de la gestin del costo para el trabajo completado. Ecuacin: CPI = EV / AC

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Conforme avanza el proyecto y en funcin del rendimiento del mismo, es posible realizar diferentes tipos de proyecciones como las que se mencionan a continuacin: Presupuesto al Terminar o Presupuesto hasta la Conclusin (BAC). Es el valor total planeado a la terminacin del proyecto. Este valor en la mayora de los casos puede corresponder al valor original del contrato. Ecuacin: BAC = PV

Estimacin del Costo para Terminar o Estimacin hasta la Conclusin para el Trabajo Restante (ETC). Es un estimador para determinar el costo faltante para terminar el proyecto. Ecuacin: ETC = BAC EV (utilizando el presupuesto restante) ETC = (BAC EV) / CPI (utilizando el ndice de rendimiento del costo)

Estimacin del Costo Total del Proyecto (EAC). Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto. Ecuacin: EAC = AC + ETC (utilizando una nueva estimacin) EAC = (AC BAC) - EV (utilizando el presupuesto restante) EAC = AC ((BAC EV) / CPI) (utilizando el ndice de rendimiento del costo)

Las revisiones del rendimiento comparan el rendimiento del costo a lo largo del tiempo, las actividades de cronograma o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que estn por debajo de este, y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecucin en donde por medio de la EVM, se puede determinar: Anlisis de Variacin. Compara el rendimiento real del proyecto con respecto al rendimiento planificado o esperado para lo cual las variaciones analizadas frecuentemente son con respecto al costo y al cronograma. Los aspectos importantes del control de los costos
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el proyecto incluyen la determinacin de la causa y del grado de variacin con relacin a la lnea base del rendimiento de costos y la decisin de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas Anlisis de Tendencias. Analiza el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si est mejorando o se est deteriorando Valor Ganado

El anlisis del rendimiento del proyecto puede dar lugar a solicitudes de cambio de la lnea base del costo o de otros componentes como es el caso del cronograma. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas para su revisin y tratamiento. Adicionalmente, los cambios a la lnea base del rendimiento del costo se incorporan en respuesta a los cambios aprobados del alcance, de los recursos de las actividades o de las estimaciones de costos. GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Descripcin General. La gestin de la calidad incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y poltica de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido. Adicionalmente, implementa el sistema de gestin de calidad por medio de polticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto. La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de proyectos en donde ambas disciplinas reconocen la importancia de: La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinacin de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).
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La prevencin antes que la inspeccin. Se establece que la calidad se planifica, se disea y se integra (y no se incorpora). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una inspeccin. La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para mejorar la calidad segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming. La responsabilidad de la direccin. La direccin debe proporcionar los recursos necesarios para lograr el xito del proyecto. Procesos de la Gestin de la Calidad. A continuacin se entrega una descripcin general de los procesos de la gestin de la Calidad. Cabe destacar que en virtud del alcance de este proyecto de titulo solo se analizar el proceso de Realizar el control de Calidad. a. Planificar la Calidad. Es el proceso que consiste en identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y producto, documentando la manera en que el proyecto demostrara el cumplimiento con los mismos. b. Realizar el Aseguramiento de la Calidad. es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los requisitos de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales. c. Realizar el control de Calidad.

Realizar el control de Calidad. Realizar el control es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la ejecucin de actividades de calidad, a fin de evaluar el rendimiento y recomendar cambios necesarios. Los estndares de calidad incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto. Las actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas.
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Puede resultar til para el equipo conocer la diferencia entre los diferentes pares de trminos: Prevencin (evitar que haya errores en el proceso) e inspeccin (evitar que los errores lleguen a manos del cliente). Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y muestreo por variables (el resultado se clasifica segn una escala continua que mide el grado de conformidad). Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y lmites de control (umbrales que pueden indicar si el proceso est fuera de control).

Como entradas de este proceso se tienen el plan de gestin de calidad (describe la manera en que se realizara el control de calidad dentro del proyecto), los activos de los procesos de la organizacin (influyen en el proceso de control dentro de los que se puede mencionar: los estndares y polticas de calidad, las pautas normalizadas de trabajo, los procedimientos de generacin de informes relativos a los problemas y defectos, y las polticas de comunicacin), entre otros. Como herramientas y tcnicas de este procesos se pueden considerar las siete herramientas bsicas de Ishikawa (diagramas de causa y efecto, diagramas de control, diagramas de flujo, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de comportamiento y diagrama de dispersin). Como salidas de este proceso se tienen la actualizacin del plan de gestin de la calidad y del plan de mejoras del proceso. Uno de los objetivos del control de calidad es determinar la conformidad de los entregables. Los entregables validados constituyen el resultado de la ejecucin de los procesos de control de calidad.

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GESTION DEL RIESGO DEL PROYECTO Descripcin General. La gestin de los riesgos incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de respuestas a los riesgos, as como su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de la gestin de riegos son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Los riesgos se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma (tiempo), el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o ms causas y, si sucede, uno o ms impactos. Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restriccin o una condicin que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Los riesgos tienen su origen en la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto, en donde las organizaciones e interesados estn dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo definiendo tolerancias frente a ellos. Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse si se encuentran dentro de los lmites de tolerancia y si estn en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al tomarlos. Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de gestin de riesgos aumenta el impacto que puede tener la materializacin de un riesgo sobren el proyecto y que, potencialmente podra conducirlo al fracaso

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Procesos de la Gestin de Riesgos. A continuacin se entrega un anlisis de los procesos de la gestin de Riesgos.

a. Planificar la Gestin de Riesgos. Es el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestin de los riesgos para un proyecto. La planificacin de los procesos de gestin de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de los riesgos estn acorde a la importancia del proyecto para la organizacin. Este proceso debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificacin del mismo. Como entradas de este proceso se tiene el plan de gestin de costos (define la forma en que se informaran y utilizaran los presupuestos para la cobertura de riesgos, las contingencias y las reservas de gestin) y los activos de la organizacin (cabe destacar, las categoras de riesgo, las definiciones comunes de conceptos y trminos y los formatos de declaracin de riesgo, los roles y responsabilidades), entre otros. Como herramientas y tcnicas se utilizan las reuniones de planificacin y anlisis de las cuales se desarrollan los elementos de costo de gestin de riesgo, se establecen o revisan las metodologas de aplicacin de las reservas para contingencias en materia de riesgo, se asignan las responsabilidades sobre la gestin de riesgos, se definen trminos tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto. Como salida de este proceso se tiene el plan de gestin de riesgo que describe la manera en que se estructurara y realizara la gestin de riesgo incluyendo: Metodologas a usar, Roles y responsabilidades,

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Presupuesto para la gestin de riesgo (se debe incluir en la lnea base del rendimiento de costos), Calendario para la gestin de riesgo (se define el cundo y con qu frecuencia se realiza gestin de riesgo),

Categoras

de

riesgo

(define

un

proceso

de

identificacin

jerarquizacin de los riesgos identificando las reas y causas de los posibles riesgos), Definicin de la probabilidad e impacto de los riesgos (la calidad y credibilidad del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos requieren que se definan distintos niveles de probabilidad e impacto de riegos), Matriz de probabilidad e impacto (los riesgos se planifica por orden de prioridad de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del proyecto por medio de una Matriz de Probabilidad e Impacto en donde se organizan los riesgos en combinaciones especificas de probabilidad e impacto que llevan a calificar un riesgo de importancia alta, moderada o baja, junto con la correspondiente importancia para la planificacin de la respuesta de los riesgos. Formato de los informes y seguimiento

b. Identificar los Riesgos. Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas. Este proceso es iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o bien pueden evolucionar conforme el proyecto avanza en su ciclo de vida. Como entradas de este proceso se tiene plan de gestin de riesgos (define la asignacin de roles y responsabilidades, el presupuesto y cronograma para los riesgos y las categoras de riesgo), las estimaciones de costos (proporcionan un rango cuya amplitud indica el o los grados de riesgo), los estimados de la duracin de la actividad (identifica los riesgos asociados con los tiempos asignados para la realizacin de las actividades), entre otros.
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Como herramientas y tcnicas es importante rescatar las revisiones de los documentos del contrato, las tcnicas de diagramacin de riesgo como las de Ishikawa (diagrama de causa efecto), el anlisis FODA, entre otros. Como salidas principales de este proceso se tiene el registro de riesgos en donde se define la lista de riesgos identificados y la lista de potenciales respuestas.

c. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos. Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos sobre los objetivos del proyecto, as como otros factores como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por partes de la organizacin asociados con las restricciones del proyecto en cuanto al costo, cronograma, alcance y calidad. Como entradas de este proceso se tiene el plan de gestin de riesgo definido anteriormente. Como herramientas y tcnicas de este procesos se tiene la evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto (cronograma, costo, calidad y alcance), categorizacin de riesgos segn la fuente (utilizando la estructura de desglose de recurso) o por rea de proyecto afectada (utilizando la estructura de desglose del trabajo), evaluacin de la urgencia de los riesgos (por medio de los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar una respuesta a los riegos, los sntomas y la calificacin de riesgos) y la matriz de probabilidad e impacto (tabla 5)

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Tabla 5: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Como salidas de este proceso se tiene la actualizacin del registro de riesgo, los riesgos agrupados por categora, las causas de riesgo o reas del proyecto que requieren particular atencin, la lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, la lista de que requieren anlisis y respuestas adicionales, las listas de supervisin para riesgos de baja prioridad, las tendencias en los resultados de la anlisis cualitativo de riesgos y la clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto (la utilizacin de combinaciones de ocurrencia de cada riesgo y su impacto sobre los objetivos en caso de que suceda otorgara a los riesgos un orden de prioridad y los clasificara segn sean de riesgo alto, de riesgo moderado o de riesgo bajo. Los riegos pueden enumerarse por prioridades en forma separada para el cronograma, el costo, la calidad y el alcance de acuerdo a los requerimientos o polticas de la organizacin). d. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Es el proceso que consiste en analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Este proceso se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las
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demandas concurrentes del proyecto. Tambin presenta un enfoque para la toma de decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso debe realizarse iterativamente durante los procesos Planificar la Respuesta a los Riesgos y Monitorear y Controlar el Riesgo, para determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo global. Como entradas de este proceso se tiene el registro de riesgos, el plan de gestin de riesgos, el plan de gestin de costo (define el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, presupuestar y controlar los costos del proyecto) y el plan de gestin de cronograma (define el formato y establece los criterios para elaborar y controlar el cronograma del proyecto). Como herramientas y tcnicas se tienen las distribuciones de probabilidad (representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto) y las tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y modelado dentro de las que cabe destacar las siguientes: Anlisis de sensibilidad (ayuda a determinar que riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto evaluando el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta el objetivo que est siendo examinado, cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base). Anlisis del valor monetario esperado (se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, sumando luego los resultados. El valor monetario de las oportunidades ser, por lo general, un valor positivo, mientras que el de los riesgos ser negativo. Modelado y simulacin (una simulacin utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Para un anlisis de riesgos de costos, una simulacin emplea estimaciones de costos, mientras que para un anlisis de riesgos asociados al cronograma, se emplean e diagrama de red y las estimaciones de las duraciones. Las simulaciones se realizan habitualmente utilizando la tcnica de Monte Carlo.
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Como salidas de este proceso se tienen las actualizaciones del registro de riesgos que puede incluir el anlisis probabilstico del proyecto, la probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo, la lista priorizada de riesgos cuantificados y las tendencias de los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.

e. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Adicionalmente, incluye la identificacin y asignaciones de una persona para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada, y aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto. Como entradas de este proceso se tienen: Registro de riesgos (incluye los riesgos identificados, las causas de los mismos, la lisita de respuestas potenciales, los propietarios de los riesgos, los sntomas y seales de advertencias, la calificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos, la lista de respuesta de corto plazo, las tendencias de los resultados del anlisis cualitativo y una lista de supervisin para los riesgos de baja prioridad). Plan de gestin de riesgos (incluye los roles y responsabilidades, las definiciones del anlisis de riesgos, la periodicidad de las revisiones y los umbrales de riesgos para los riesgos bajos, moderados o altos. Como herramientas y tcnicas de este proceso se tienen: Estrategias para riesgos negativos o amenazas que pueden tener un impacto negativo sobre los objetivos del proyecto consiste

secuencialmente en evitar (implica cambiar el plan de direccin del proyecto a fin de eliminar la amenaza), transferir (requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta frente a un riesgo), mitigar (implica reducir a
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un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un evento adverso) y aceptar (implica establecer una reserva de contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos). Estrategias para riesgos positivos u oportunidades que pueden tener un impacto negativo en sobre los objetivos (consiste del en proyecto buscar consiste la

secuencialmente

explorar

eliminar

incertidumbre con el objeto de que la oportunidad se haga realidad), compartir (implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto), mejorar (implica aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad) y acepta (consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de la oportunidad, pero sin buscarla de manera activa). Como salidas de este proceso se tienen las actualizaciones al registro de riesgos, los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos y la actualizacin del plan para la direccin del proyecto en cuanto al plan de gestin de cronograma, costo, calidad, adquisiciones y recurso humano.

f. Monitorear y Controlar el Riesgo. Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto por medio de la aplicacin de tcnicas tales como el anlisis de variacin y de tendencias, que requieren el uso de informacin del rendimiento generado durante el desarrollo del proyecto. Es importante destacar de las salidas de este proceso las acciones preventivas recomendadas para asegurar la conformidad del proyecto y las acciones correctivas recomendadas que incluyen planes de contingencias y los planes de soluciones alternativas.

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