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SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel ÍNDICE

Embarque

1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico”

2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción.

3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal.

4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico.

5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario.

6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental.

7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente.

8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación.

9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo.

10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación.

12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”.

Referencias Bibliográficas

Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”

“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,

una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce:

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)

Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender

Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver)

Esperando todos que al observar

Satisfarían lo que era su parecer.

El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar

Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar:

"Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad".

El segundo, al palpar el colmillo,

Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante

¡A

una lanza se asemeja y es así!"

El

tercero se aproximó al animal,

Y

cuando el azar lo hizo atrapar

Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar:

"Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

Sabe a qué se parece más esto.

Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!"

El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante

¡A una soga se asemeja en verdad!"

Y así estos hombres de Indostán

Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión

Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón,

¡A la vez todos cometían un error!

Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.

Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera.

¿Por qué diez?

En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia.

Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada

uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, también son todos interesantes y agudos. Es posible que un elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver.

LAS ESCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez capítulos subsiguientes, presentaremos

a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la crítica, para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A continuación enumeramos estas escuelas, junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:

Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción.

Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal.

Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico.

Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.

Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.

Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.

Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación.

Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.

Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.

Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación.

Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que

En realidad, Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”, y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”.

En una interesante cartografía alternativa, Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico, sociológico, ideológico y ecológico. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro

diseño interesante del campo. necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones

y prácticas en los '70, formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico.

Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.

Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Pero si la estrategia puede ser una visión da, entonces su formación debe ser entendida como el proceso

de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, pequeña pero importante, que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega.

Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o "aprende". Algo similar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. Por lo tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego están los que proponen una escuela ambiental, teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización.

Nuestro último grupo no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. La llamamos de En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases estables, la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo tanto, otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico".

Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación, para concluir con un comentario integral en el último capítulo.

Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía, con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares, publicaciones especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoría son o han sido igual- mente evidentes en la práctica, tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella, al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Por lo tanto, éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia, tanto en los libros como en los hechos.

Una revisión de campo

La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2.000- y continúa creciendo día a día. Por

supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico.

William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). En realidad, esto es una declaración exageradamente modesta, porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos".

Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo, "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo, "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo, "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. Y podríamos citar muchos más. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones:

psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo, antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad, economía para la organización industrial, planificación urbana en procesos de planificación formal, ciencia política en la creación de políticas públicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas. En su expresión límite, la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión, capacidades y aptitudes, sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organización industrial y la revolución social.

Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Sin embargo, no nos proponemos revisarla completamente. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas.) En otras palabras, ésta es una revisión de campo, no bibliográfica. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica, de exponer sus distintos ángulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación.

No obstante, debemos hacer una aclaración. En la bibliografía actual sobre management, existe una enorme predilección por lo actual, lo último, lo más moderno. Esto es injusto y perjudicial, no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. El nuestro es un repaso de la evolución, así como del estado actual en este campo. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico.

Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. En realidad, pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas.

Cinco "P" para la estrategia

La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Por su

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad?

Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987).

Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término.

Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada).

Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente:

¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia

emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes.

Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.

Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia.

Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa).

Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto.

Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema.

Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder.

Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen.

Estrategias para mejor y para peor

Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección."

Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente.

Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro.

2."La estrategia concentra el esfuerzo."

Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos.

Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización.

3."La estrategia define a la organización."

su

organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera

conveniente para entender lo que hace la organización.

Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema.

Ventaja:

la

estrategia

proporciona

a

la

gente

un

método

sintetizado

para

entender

4."La estrategia proporciona consistencia."

Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo la acción.

Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Es necesario comprender que, como ocurre con cada teoría, cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas, sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Éste es el precio de contar con una estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas, al menos durante algún tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). La mayor parte del tiempo, hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pueden poner en duda constantemente ese contexto.

Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba, concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Pero el trabajo no es así en absoluto. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores, generar contactos para conseguir información importante, negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes, etcétera.

Por supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo

constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. Por eso, aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en

el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico, pero el manejo

de esas transformaciones puede resultar difícil, en especial cuando implica un desplazamiento

de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. En otras

palabras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas

y no en máquinas. Como disposición mental, la estrategia puede cegar a la organización e

impedirle ver su propia Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta, pero no

LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO

(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)

• La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes."

• La esencia de la estrategia es compleja. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización, la esencia de la estrategia permanece desestructurada, desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva…”

• Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización. “

estratégicas

de la organización…”

Las decisiones

son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general

• La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas."

• Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teóricos

coinciden en que las estrategias

proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras."

• Las estrategias existen en distintos niveles. “… Las firmas tienen

estrategia corporativa (¿en

qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?)."

• La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras, pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización."

fomentan la visión periférica.

Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia. (Ver cuadro.)

Management estratégico como disciplina académica

También con sus pro y sus contra, el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones académicos, sus "clubes", sus conferencias. Posee una vasta bibliografía y, desde 1980, ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60, incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto, Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).

En su mayor parte, la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño, planificación y posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación, aplicación y control, las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Esta tendencia se refleja en la práctica, particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales, así como en muchas firmas consultoras.

En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo, con todas sus contradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas, las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica, que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín, no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. Para decirlo de otra manera, criticar a las

LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD

(deInkpen y Choudhury, 1995: 313.323)

La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización

creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una

La

empresa

formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar.

Las organizaciones con controles rígidos, gran dependencia de procedimientos

• Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados, tanto externos como internos, sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en

Por ejemplo, varios artículos han descrito el

desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal, y en lugar de ello la firma se

basa en una coherencia en acción a todos los niveles. Para Nucor, la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener.

• La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. En caso contrario, la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación

ceremonias consumidoras de recursos

diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que, según creemos, existe actualmente en textos y acciones.

El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado, para estudiantes y directivos por igual. Tal como ha señalado Hart, "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. En forma simultánea, son planificadoras e incrementales, directivas y participativas, capaces de controlar y de delegar, de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). O, según lo expresó más directamente F. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". Por supuesto, funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas, sino como lo ha señalado Spender (1192), ser capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, absorba diez perspectivas!

Es posible que, en sí, el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. Tal como veremos, algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. Lo aplaudimos cada vez que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo.

Pero la síntesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente específica del espectador, en este caso de la suya como lector. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos, pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. Todos sabemos cómo es un elefante entero, pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal, capítulos en un libro.

Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos

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LA ESCUELA DE DISEÑO

LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN

“Caballeros, reunamos nuestras experiencias.” “El muy maldito sólo se sienta allí, esperando

que llegue

un estudio de caso.” -Un manager, hablando de un MBA de Harvard

S in lugar a dudas, la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas, así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. Profesores, consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA).

Para expresarlo simplemente, la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Según sus principales defensores, "La estrategia económica será considerada como la

concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño.

Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. En ocasiones, las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico, por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad.

Orígenes de la escuela de diseño

Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56), analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74), y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107), lo cual luego fue denominado "aplicación". A su vez, Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela, y su relación con la estructura.

Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicación de su libro básico, Política empresaria:

texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareció en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirtió en el material más popular en su campo, además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Para los años '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. En su mayoría, los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento.

Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra principal fuente de análisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas, y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos.

El modelo básico de la escuela de diseño

Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. El material de Andrews al respecto no es muy extenso,

ni, a decir verdad, su participación en el libro, de sólo 114 páginas en la edición de 1982, contra 724 dedicadas a casos.

En lo que se refiere a la evaluación externa, aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento), hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos, económicos, sociales y políticos del entorno de una compañía, junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?", y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social, político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180).

En cuanto a la evaluación interna, Andrews toca diversos puntos, tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183), y la idea de que "aislados y sin sostén, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67)

La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización, al menos tal como la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable excepción de Selznick (1957), la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. Andrews, por ejemplo, ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas.

Respecto de la verdadera generación de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla como "un acto creativo", para citar a Andrews (186). Cuando se han determinado las estrategias vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras palabras, se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), DBA del grupo Harvard General Management, es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. Se trata de una serie de pruebas.

Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios.

Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él.

Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida.

Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles.

Finalmente, casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido una estrategia, debe procederse a su aplicación. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión, el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. Es interesante observar que, en esta cuestión, Andrews se torna bastante

específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación.

Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones, la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas, muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras, simples y específicas" (Tregoe y Tobia, 1990).

En nuestra opinión, esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como veremos, en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Parlad, de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje.

Tabla 2.1.

LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES

1. Cambios sociales

Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos.

2. Cambios gubernamentales

Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones, productos, demanda.

3. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas.

Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda.

4. Cambios competitivos

Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios, la participación en el mercado y el margen de contribución.

Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad.

5. Cambios de proveedores

Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios, la demanda y los de contribución. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.

6. Cambios en el mercado

Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución, la demanda y la utilización de las capacidades. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios, la demanda y la utilización de las capacidades.

De Power y col. (1986:38) Tabla 2.2.

LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS

1. Marketing

Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigación y desarrollo

Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. Sistema de información de los directivos

Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. Equipo de management

Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. Operaciones

Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Finanzas

Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. Recursos humanos

Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal

De Power y col. (1986:37).

Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982).

1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94,543). La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de

pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).

2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO o el manager general" (3), y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito

organizacional". Tal como lo caracterizó Robert Hayes, "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las imponen a la organización

y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación, presupuesto y

control" (1985:117). Podría observarse que, a través de esta premisa, los otros miembros de la

organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia, y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los

miembros de directiva, quienes según Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela

de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do,

pero no es necesario interactuar mucho con él.

3. El modelo de formación de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio del

libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una

simple teoría de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del

proceso (182).Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y

el análisis formal por el otro, una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108).

Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado, y de la de planificación y

-en especial- de la de posicionamiento, por el otro.

4. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). Tal como se sugirió anteriormente, lo que importa es la situación específica, no cualquier sistema de variables generales. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica.

5. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como

perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias,

los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". Debe aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total del negocio. En otras palabras, aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta, la decisión final. Como perspectiva, en algún momento aparece completamente formulada, lista para su aplicación.

6. Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106).

Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews creía que las estrategias debían ser

explícitas para aquellos que las creaban. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribió Andrews; "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).

7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han sido completamente formuladas, puede a su aplicación. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción), la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. Según Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551).

Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, está presente en el retrato de Thomas J. sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los años '40, IBM, de la compañía creada por él, distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen.

Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal.

Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal, que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas- cuando lo único que se proponía era una simple estructura. No obstante, según nuestra opinión, ambos descansan sobre las mismas premisas, crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia, al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que, por lo tanto, la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene, muchas veces sin que se sepa- la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico, así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que, tal como veremos, gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas).

EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En

este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción, de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción, y no de aprendizaje. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades.

¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto, la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración, la evaluación, el criterio apoyado por el análisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la

caricatura al inicio de este capítulo), observando las cualidades, los defectos y las aptitudes distintivas de una organización, como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. Una vez que han definido estos tres aspectos, están listos para diseñar la estrategia.

¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto, el momento e incluso la aplicación? En otras palabras, ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba?

Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia, un paso hacia lo desconocido, la toma de algún riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de diversificación minorista, una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas, que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas rápidas, sí. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos, cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación, fecha de vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente, algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters,

1982).

La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito; tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. Y la sugerida de casos como éste es que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores.

En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. Evidentemente, ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de, con suerte, descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; también Quinn, 1980a:28).

LA

ESTRUCTURA

SIGUE

A

LA

ESTRATEGIA…

COMO

EL

PIE

IZQUIERDO

AL

DERECHO. La escuela de diseño promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización, las cuales están implantadas en su estructura. (Por cierto, como se ve en la figura 2-1, en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia, como parte de las virtudes de la organización.) La estructura puede ser algo maleable, pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso!

Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Cada una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. La creación de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.

EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las

estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Pero existen otras razones, con frecuencia más importantes, para no articular una estrategia, y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño.

Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir, con pocas dudas significativas. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)?

Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia, sino también durante los períodos de su formación, que pueden ser bastante prolongados. Tal como ha observado James Brian Quinn, "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas, los acontecimientos del entorno, relaciones de conducta y de poder, las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes, de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). Durante los períodos de incertidumbre, el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita, sino en lo opuesto: "una conclusión prematura".

Además, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de articular estrategias. Cuando éstas son explícitas, actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durará para siempre. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va, la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo- produce un encierro, que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971).

Para resumir, por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación, coordinación y apoyo. Las preguntas son: ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño.

SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN.

La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño, ya sea que se la considere un modelo ceñido, o un marco de referencia amplio. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior, una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo, identificar aptitudes distintivas, generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia", practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes

de estudio de casos más famosos de Harvard, principal autor del libro de texto utilizado; los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen, en Christensen y col., 1982:ix-x).

Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos, conocido a los clientes o visitado las fábricas, ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"?

El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la enseñanza de estudio de casos ha deja- do a los managers con la impresión de que, para crear una estrategia, pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-, es probable que les haya causado bastante daño, a ellos y a sus compañías, al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones.

Así es como Robert McNamara, uno de los catedráticos más famosos de Harvard, explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera, luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque.

Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos- y realizar análisis VFOA, en más de una forma. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. Se requieren dos o tres días para la revisión, y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas; consigan la participación de toda clase de personas; con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes".

La realidad -realidad actual, si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compañías, y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". Sin embargo, "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!”

¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”, o peor aún, cuando recurren a firma consultora, mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso, educado en la mejor universidad, resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real.

“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE

(adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281) En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard, publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema, aunque nunca haya leído el articulo.

Básicamente, indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt, las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte, y las refinerías de petróleo en el de la energía.

A las compañías les encantó la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo, la

misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". Las escuelas empresarias se

entusiasmaron todavía más. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana, o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia, sólo se trataba de un ejercicio mental que, aunque abría las perspectivas, también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar

y compactar.

Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización, es decir, que éstas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. Así tenemos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material,

ni la tecnología, ni el proceso de producción, ni los canales de distribución. Sólo la idea en la mente de alguien

sobre cómo se mueven los vehículos. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección, ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann, 1977:34).

¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte, nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53; cursiva agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las palabras en un papel no transforman a una compañía.

La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Y en ello es posible que haya tenido éxito

vez demasiado. Tal como argumentan Kotler y Singh, también provenientes del marketing, "hay muy pocas

cosas en el mundo

Irónicamente, al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición, en realidad Levitt redujo su amplitud. Se perdió la capacidad interna; sólo importaban las oportunidades de marketing. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45], ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación, procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). Pero, ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. incluso, que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan.

Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología, al señalar los peligros de

la "hiperopía" de marketing, donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y

Singh, 39), o de la "macropía de marketing", que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de

miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. Las causas de algunos de los problemas

graves de las organizaciones actuales, podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil, ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos, en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”, la formación en management basada

tal

que, en forma potencial, no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34).

en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83,89).

En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional, Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia, quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución, y las tropas del frente, quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22).

De hecho, esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. Es una suposición que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas.

El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. Más bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. Algunas veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. Otras, el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. Por ejemplo, pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable, que la organización no será capaz de aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas.

Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite; y que el entorno mismo es suficientemente estable, o al menos predecible, como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación.

En un ambiente inestable o complejo, esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica, o viceversa. En otras palabras, pensamiento y acción deben ir en tándem, estrechamente asociados. En un caso, el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que, como se observó antes, tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. En el otro caso, cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer, como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales, las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. Cuando los que aplican formulan, la organización aprende.

De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla, de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. No obstante, otras veces, en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno, o inmediatamente después de ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la acción, que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. Y finalmente, tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas, donde pensamiento y acción responden uno al otro. Las estrategias proyectadas existen, pero también

emergen otras que se hacen realidad. En este caso, palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela, así como el modelo de la escuela de diseño.

Para concluir con esta crítica, este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”- en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes, premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. El problema puede verse en el propio concepto de diseño, con su doble valor de sustantivo y de verbo. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso, no en el producto. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador.

Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. A medida que avancemos por los capítulos de este libro, encontraremos

más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela

La escuela de diseño: contextos y contribuciones

Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de crear una estrategia. En particular, rechazamos el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión.

Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño.

1. En principio, un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. En este caso la situación debe ser relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro.

2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e íntimo de la situación en cuestión. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación, de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. Por supuesto que los estrategas deben pensar, pero también es necesario que sientan. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño!

Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solución rápida", o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial.

3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. En otras palabras, la situación tiene que mantenerse relativamente estable, o al menos previsible. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de

¡y también de las otras!

conocimientos pertinentes, sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. En otras palabras, en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. Expresado de manera más simple, el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente- el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. Por supuesto, ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. Por lo tanto, podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela de diseño puede funcionar.

4. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. También deben contar con el tiempo, la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Y, por supuesto, deben tener la voluntad para hacerlo.

Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante, un período de nueva concepción de su estrategia, al menos en dos condiciones. Primero, debe haber un cambio trascendente en la situación, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nueva concepción estratégica. En otras palabras, el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización, al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. Por supuesto, una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una conducción sensata.

Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. Se trata de las organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. Naturalmente, este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario, de la persona responsable de crear la organización. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que, como veremos, prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo").

Para concluir, al criticar el modelo de diseño, tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado, la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo.

- 3 –

LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL

“Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las

manos.” "Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan."

Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla)

E n los años '70 se publicaron miles de artículos, tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular, donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. En cierto sentido, esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista, para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo.

Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management, los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento, instrucción y análisis formales, muchas cifras. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad.

En realidad, la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño; su libro más influyente, Corporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor Ansoff, fue publicado, como el del grupo de Harvard, en 1965. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico, existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo.

El problema fue que, cuantitativamente, esta de planificación estratégica aumentó en forma notable, pero cualitativamente apenas si se modificó. En general, repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas, tomadas de la escuela de diseño. Cuando no propagaban estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo, o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente, no prestarle la atención que merecía).

Para muchos de estos autores, la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia, sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. Al mismo tiempo, no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. Peter Lorange, que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226), citó menos de treinta estudios, muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. Los pocos trabajos serios que existieron, raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela.

Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica, y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes, presentamos nuestra crítica, seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela.

El modelo básico de planificación estratégica

Existen cientos de modelos de este tipo. Cada libro sobre el tema posee uno, así como cada consultoría y “boutique de estrategias". Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas, y brindar especial atención fijación de objetivos primero, y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. Naturalmente, menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. Por ejemplo, figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner, Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). Revisemos los pasos principales, de a uno por vez. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En lugar de pensar en los valores, como hace la escuela de diseño, quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera posible, cuantificar los objetivos de la organización. Por desgracia, aquí se ha presentado una confusión considerable. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico), Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). Casualmente, quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores, mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia, utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos, los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. Tal vez sea por eso que, en gran medida, la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control.

ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, tal como ocurre en la escuela de diseño, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación.

Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos, por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible, y se desarrollaron innumerables técnicas, desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. En años más recientes, se tornó particularmente popular la creación de situaciones, que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. En los años '80, la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia, estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter, Competitive Strategy (Estrategia competitiva), que se analiza en el próximo capítulo.

LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. También dentro de este enfoque, el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. Pero en este caso, tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio, por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos

de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1).

LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación, abundan las tecnologías, desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión, hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva", "análisis de riesgo", "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". Tal como queda evidenciado por sus nombres, la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación, preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse, las estrategias se delinean en un determinado momento. Como son varias, tras una evaluación puede seleccionarse una.

“La primera etapa, la fijación de objetivos, sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes, hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la

organización” (1980:31).LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Aquí es

donde los modelos se vuelven muy detallados, casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico, acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. En realidad, el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto, un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación), mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal, es la formulación la que se vuelve más constreñida, mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer, elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control.

La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. Tal como ha afirmado Steiner:

"Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177).De este modo, la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías, las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo, para el año siguiente. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos, una de presupuestos, una de subestrategias (corporativas, comerciales y funcionales, en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción.

Finalmente, todo el (objetivos, presupuestos, estrategias, programas) es agrupado en un sistema de planes operativos, algunas veces el "plan maestro". Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado, tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford.

El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación, pero tal como se sugirió anteriormente, en realidad muchas veces la intención ha sido el control. Cada presupuesto, subobjetivo, plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de

entidad concreta de la organización -división, departamento, sucursal o individuo-, y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado.

FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No sólo deben programarse las etapas del proceso, sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. En su libro de 1979, Steiner agregó un paso inicial a su modelo, llamado "plan para planificar". La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980, entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. Cada año, empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. "Para mediados de junio", escribieron Lorange y Vancil, planificadores en otra gran multinacional diversificada, "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa, el 14 de junio a las 11 de la mañana, trabajando desesperadamente para completar su estrategia.

Clasificar las jerarquías

Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes, las cuatro jerarquías: una para objetivos, una para presupuestos, una para estrategias y la última para programas. Está dividida al medio por una gruesa línea, porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación.

Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño, diseñados para evaluar los resultados de las acciones.

En el modelo completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulación de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. La pregunta es si, en realidad, alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción.

Premisas de la escuela de planificación

Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño, salvo una y media. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. Primero, tal como hemos visto, el modelo era el mismo pero, por prescripción, su ejecución debía ser altamente formal, casi en el límite de lo mecánicamente programado. De esta manera, el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas.

Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado, móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). En otras palabras, el análisis proporcionaría síntesis, la "innovación" podría ser "institucionalizada", tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments, donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril, realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia".

En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. Pero en la práctica, la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los

planes estratégicos como aprobarlos. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores, quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. Por ende, una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave, sólo en las cuestiones clave", ¡es decir, cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington, 1972:3).

El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial, tal como hemos visto, fijar plazos, programar y presupuestar. Por el contrario, no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. Como consecuencia, muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño, que poco tenía que ver con la estrategia.

Para resumir las premisas de la escuela de planificación:

1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas.

2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior; en lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de planificación.

3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

Algunos desarrollos recientes

Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-, y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro, sobre el papel de los planificadores. (Otros desarrollos, referidos a la planificación accionaria y cultural, serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente.)

PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. La situación, una "herramienta" en el "arsenal del estratega", para citar a Porter (1985:481), se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco.

Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell, anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio, el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84).

El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado; necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles, y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa, compensarlas, mantenerse flexibles, hacer realidad alguna? (Porter, 1985). También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada, un problema alcual Wack dedica una atención considerable. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). Pero valió la pena el esfuerzo.

Cuando cambia el mundo, los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. De otro modo, las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. Las expresan y comunican esta perspectiva común, un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69).

Además, contribuyen a abrir perspectivas, de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante, incluso ninguna situación se aplique a la perfección. En estos sentidos, la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora, en lugar de ser un plan en sí, porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen.

CONTROL ESTRATÉGICO. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados, lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que, en realidad, mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. Más allá de esto, está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas.

En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation, Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera, como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria.

1. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para, mediante un análisis minucioso, determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas.

2. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo.

3. Control estratégico: éste es un estilo híbrido, que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división, pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica, detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación

de presupuestos por separado), controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos, como participación en el mercado y presupuestos (75).

Más recientemente, Goold, Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia, para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). Por supuesto, las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas.

Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo, y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años, probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. A las empresas (los

hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres, incluyendo lo que será considerado como

Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente

familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños), y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47).

En otro artículo, publicado en 1990, Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la

pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas

[para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). Requieren "una concepción más amplia del control estratégico, de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos, sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47).

¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas, y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir, las emergentes)?

Dicho de otra manera, el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas, mientras que muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con éxito, resultan ser un desastre. Lo que importa es el desempeño de la organización, no el de su planificación.

Un libro reciente sobre control estratégico, compatible con este enfoque, es "Palancas de control. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal), de Robert Simons (1995). Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales, basadas en la información, y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5), Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores, un propósito y una orientación para la organización” [34], ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción), sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59], “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo.

práctica

un buen y mal comportamiento

A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico, Simons afirma que los

directivos les prestan poca atención, que se concentran más en los de control interactivo. A diferencia de los primeros, estos "estimulan la investigación y el aprendizaje, permitiendo que

surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden

a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). Los directivos superiores tienden a

seleccionar una de ellas, a la que prestan especial atención, y la utilizan para "comprometerse

en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). En su

estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud, Simons identificó cinco

de estos temas: de administración de proyectos, de planificación de ganancias, presupuestos de

rentabilidad de marca, sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera, administración por objetivos, etc.). Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias".

Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. Al nivel empresario,

incluso en ausencia de planes y objetivos formales, los managers que los utilizan son capaces

de

imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. Las medidas tácticas cotidianas

y

los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las

incertidumbres estratégicas y que, con el tiempo, pueden convertirse en estrategias realizadas

(155).

Los problemas imprevistos de la planificación

La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80, cuando se redujo la

actividad en muchas compañías. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric,

la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts, 1984).

Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984.

"Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas, el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin",

exclamaba la revista. "

planificadores fueron aplicadas con éxito". Para Business Week, el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). La historia de General Electric dominaba el artículo, ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo.

Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80, poco después de asumir como presidente y CEO, Jack Welch desmanteló CEO, Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. Finalmente, el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa, arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división.

Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. De hecho en 1977, doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa", Igor Ansoff, su defensor más entusiasta, escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años, la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance, mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). Los problemas no desaparecieron después de 1984. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning), en el cual se basa este capítulo, Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso, incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación, la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no

de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los

Pocas

sirve. Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son, reproducidos en el siguiente cuadro, resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso.

La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles, pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin, 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada, un análisis de accionistas, etc.), siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación, en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización.

Sin embargo, seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. Además, ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia?

Tal como hemos visto, la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia, no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados, sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. ¿Alguien ha conocido a un manager que, tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual, haya dicho: “Vaya, qué divertido. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!"

Por su misma naturaleza, los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara, para imponer estabilidad en una organización. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización, como estrategias corporativas, comerciales y funcionales establecidas, así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías, cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. Por supuesto, las organizaciones logran dominar a las categorías, por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. Pero a medida que se derrumban las categorías, lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes, profesor de

Ver revisiones de Bresser y Bishop, 1983; Shrader, Taylor y Dalton, 1984; Lorange, 1979:230; y Boyd, 1991. Para más datos sobra la historia de general Electric, ver Hamermesh, 1986 y Wilson, 1994.operaciones de management en

Harvard, quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica, sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto"

(1985:111).

LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson, 1994:13)

1. El personal se hizo cargo del proceso. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos

componentes de personal para manejarse con una nueva función, en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad, y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. Como resultado, el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia, convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar

2. El proceso dominó al personal. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más

complejas. El personal puso demasiado énfasis en el análisis, y demasiado poco en las verdaderas

ideas estratégicas

Welch, presidente y CEO de GE, describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos, las impresiones más sofisticadas, las tapas más duras y los dibujos mejores"

3. Prácticamente, los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún

resultado

de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia

ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. "La matriz eligió la estrategia

aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones, lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción.

4. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones, adquisiciones y

desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. En parte, este problema surgió del signo de los tiempos. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación…

Los

planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. En consecuencia, las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección.

En forma

correcta, el proceso se centró en el ambiente externo, pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación.

7. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e

Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. La planificación

basada en situaciones, todavía era más la excepción que la regla

Como las premisas de

planificación suponían un solo futuro que, casi siempre, apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas, había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso".

Las falacias de la planificación estratégica

Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. Por lo tanto, aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular- que, según nuestro entender, se combinan en una sola gran falacia. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica, a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones.)

previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas

Los planes basados en [una

Incertidumbre

6. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia

5. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas

La actitud de muchos estuvo

¡que ella la

La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores

Jack

El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica

LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Para embarcarse en la planificación estratégica, una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico.

En 1965, Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de, por ejemplo, más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). ¡Extraordinaria afirmación! Ya que, ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad?

En realidad, las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles, de acuerdo con Spiro Makridakis, uno de los principales expertos en este campo, la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible". (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión, "muy

poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados, en un sentido general, para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Por lo tanto, para la planificación, la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. Por desgracia, ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis, 1981:122).

PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO?

• "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales, pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso." (Winston Churchill, 1939)

• "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores." (Thomas J. Watson, presidente de IBM, 1948)

• "Los rayos X son un engaño." (Lord Kelvin, 1900)

• "Ni en mil años el hombre logrará volar." (Wilbur Wright, 1901) (de Coffey, 1983)

Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico, ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles." (En Gimpl y Dakin,

1984:125)

Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año, los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. Los negué todas las veces. Sólo me equivoqué en dos ocasiones."

La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos, sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. ¿Recuerda esos programas según los cuales, por ejemplo, cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones).

Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado), entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada.

LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Tal como hemos mencionado antes, Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política, porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto, "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real, sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). Expresado de otra manera, si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe estar separado de la acción, la estrategia de las operaciones (o "tácticas"), la formulación de la aplicación, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto.

Por supuesto, la trampa está en conseguir la información importante allá arriba, de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes", agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto, bien empaquetados para su uso inmediato. De esta forma, "la cabeza" -ejecutivos y planificadores- está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación.

Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia en absoluto. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión, en medio de toda su planificación estratégica, y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas, desconectados de los detalles.

Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Tal como se especifica en el cuadro siguiente, con frecuencia estos datos llegan tarde, son insuficientes y se detallan en exceso. Esto puede explicar por qué directivos que, fundamentalmente, se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables, informes de investigaciones de marketing en los negocios, en-cuestas de opinión en el gobierno, etc.), con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias.

La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento, lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. Pensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero también actuamos para poder pensar. Probamos distintas cosas, y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta

caprichosa de personas desorganizadas, sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. (Ver De Geus, 1988, quien encabezó la función de planificación en Shell, en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning].)

Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. Tal como se observó en el capítulo anterior, el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. Como ve-remos, un caso coincide con la escuela empresarial, y el otro con la de aprendizaje. De cualquiera de las dos maneras, el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción.

LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford, “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel, 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y, fundamentalmente, ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria?

Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición), sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. Sin embargo, a diferencia de Frederick Taylor, quien acuñó la frase, los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980, sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras.

Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares, y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. No lo encontraremos, porque los autores nunca lo explicaron. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado, nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales, ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow, 1972). ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico.

Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información, muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Inevitablemente, los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y, aunque actúan en forma premeditada, suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados, junto con el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega un papel clave, si no el más importante, en el desarrollo de nuevas estrategias. Por consiguiente, sabemos que el proceso requiere ideas, creatividad y síntesis, justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. A diferencia de la opinión de Lorange, bien podríamos decir que los CEOS

pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación.

EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES

(adaptado de Mintzberg, 1994: 257.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de

sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. El mundo complicado de ruidos aleatorios, rumores, interferencias, impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes, endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. En otras palabras, los sistemas deben lograrlo, ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información", "sistemas de información estratégica", "sistemas expertos', "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). Por desgracia, con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil.

1. Muchas veces, la información fuerte tiene un alcance limitado, carece de riqueza y no logra acompañar

Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. La expresión en el rostro de un cliente, el estado de ánimo en la fábrica, el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo, pero no para el sistema formal. Por eso, en general, los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales, que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes.

2. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la

creación de estrategia. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el

tiempo necesario para procesarla, es agrupar los datos por tema. Antes de 1980, General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos, y luego "Sectores" en las mismas UEE. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. El problema es que en el proceso se pierde mucho, con frecuencia la misma esencia de la información. En realidad, con datos provenientes de seis sectores. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques, pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. Tal como comentó Richard

Neustadt, quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales; tampoco los

sumarios, las encuestas ni las amalgamas insulsas. Más bien

conectados en su mente, iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él

Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154,itálicas agregadas).

3. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. Una

son los retazos de los detalles tangibles que,

información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias, sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos"; más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes, y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. con frecuencia, se despliegue

rápidamente como reacción inmediata a un estímulo; los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes.

4. Finalmente, una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. Se supone que la información

débil es poco fiable, que está sujeta a toda clase de inclinaciones. Por el contrario, se considera que la

información fuerte es concreta y precisa; después de todo, ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. En realidad, la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. En el proceso de

cuantificación siempre se pierde algo

producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica, o un

recuento de publicaciones en una universidad- sabe cuánta distorsión puede producirse, tanto intencional como no intencional. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. 7) en su fascinante relato sobre la

planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial, a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos, "una vez que se determinaba una cifra pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada', ya que nadie tenía un argumento racional para

demostrar que era errónea

autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155).

antes de que se activen los electrones. Cualquiera que haya

Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas', adquirían la

Por supuesto. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana, ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas, un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing, porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. es el primero el que puede sugerir la

solución. En general, según nuestra opinión, aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto, son los débiles los que generan la sabiduría.

El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización, de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des, de la institucionalización para proporcionar innovación, de los datos fuertes para sustituir a los débiles, de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información, al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca podrán internalizarla, comprenderla, sintetizarla.

Hay algo extraño respecto de la formalización, algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. Como seres humanos, muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen, y porque hemos determinado procedimientos para cada una. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esto sólo engendra una cierta negligencia. A algunos procesos que comprenden aprendizaje, innovación, etc., sólo parece llevarlos hasta un límite. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6.

Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta, para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. Pero, ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan, pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que, por ejemplo, los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo.

PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA

(adaptado de Mintzberg, 1994:122-133)

El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división, managers funcionales, etc.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión), de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos, aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales, en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica.

Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones- descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. "La cuestión importante", escribió el autor, "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio", porque cuando eso ocurría, las propuestas tenían un pase más o menos libre. (Coger, 1970:322)

En un estudio posterior, Marsh y col. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital, y descubrieron toda clase de problemas. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22); la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"', en otra como "'aprobación automática’" (23). “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros."

Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p.ej., exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión

al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Los autores mencionan este "autoengaño", estos mantras", como "un hecho socialmente aceptado". (1987:121).

Por lo tanto, el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. Por ejemplo. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes, lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. En otras palabras, la estrategia a la que ya se aspira. Por supuesto, algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. Pero sospechamos que, en realidad, el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico.

El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o, más bien, desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. Pero

como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-, el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. "Si los principales protagonistas hubiesen

actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento, no existirían la xerografía

ni

la aviación, los aviones a chorro, la televisión, los ordenadores 1980a:171, 174).

Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados, en términos lacónicos, numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. sentado frente a su ordenador. No se le pide que conciba estrategias, ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer, separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente.

Para concluir, y hablando seriamente. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia, sino que definitivamente la impide. Pero a juzgar por sus efectos, en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización, en contradicción con los dictados de su propio modelo.

y así siguiendo ad infinitud” (Quinn,

Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía, "Los volvimos burocráticos. Usamos los sistemas como herramientas de control, en lugar de instrumentos facilitadores. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven, 1990:411). El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida, por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico.

Por lo tanto, el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. Al igual que la creatividad, la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones, generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como nos enseñó Humpty Dumpty, no todo lo que se separa puede volver a reunirse.

LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica, en realidad, una conjunción de las tres que ya hemos analizado. Como el análisis no es la síntesis, la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. También puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Pero jamás puede sustituirla. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades, que informen a los directivos poco comprometidos, que creen estrategias novedosas. Por lo tanto, en lugar de proporcionar nuevas estrategias, la planificación no puede avanzar sin su existencia previa.

Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. Debió haber sido llamada programación estratégica. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. En definitiva, el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron.

El contexto y la contribución de la escuela de planificación

No obstante, no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia, aunque no estén dentro de ella. Esto se muestra en la figura 3-7. Pueden actuar como analistas al comienzo, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final, para evaluar su viabilidad. pueden actuar como catalizadores, no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo, sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue, por un consultor estratégico, las organizaciones necesitan herramientas, pero éstas deben ser aplicadas con sensatez.

Cuando es necesario, pero sólo entonces, los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control.

Por supuesto, algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras, entrar en la caja negra). Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos, su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación.

Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal, y otras no tanto. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores, a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo, plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos, en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que, como esperamos haber dejado claro en este análisis, sólo son útiles en un contexto bastante estable, o al menos previsible, o lo que vendría a ser lo mismo, controlable por la organización. Pero cuando el cambio debe ser drástico, la situación se vuelve menos estable, previsible, o lo que vendría a ser lo mismo, controlable. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos, pero no a los preceptos de la escuela de planificación.

APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS

(Rugby, 1993:15)

1. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios- de cada una de ellas, para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. El

secreto está

en aprender qué herramientas usar, cómo y cuándo.

2. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carácter novedoso.

3. Las herramientas existen para beneficio de !as personas, no al revés. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos, quienes aseguran que las destruyen. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía.

- 4 -

LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO

“Envíen dos huevos y un poco de mantequilla.” "En las ciencias, como en el amor, concentrarse en la

técnica suele conducir a la impotencia." - Berger

A principios de los años 80, soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico, llevándose consigo, o al menos arrinconando, gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. Aunque esta que a las de planificación y de diseño, así como al modelo fundamental de ambas, incorporó contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas, no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación, y de la repetición del modelo de la de diseño, al concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial.

Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles, a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. Por ello, y como resultado de este impulso, a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico"- "levantó vuelo". Florecieron las conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad, le dedicamos un espacio considerable en este libro.

Ingresa Porter

El momento crítico fue 1980, cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela, éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación, además de proporcionar la solidez que estaba faltando. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado, la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo.

Por supuesto, el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Antes. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial, un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra.

Premisas de la escuela de posicionamiento

En realidad, esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación, ni siquiera de la de diseño, con una sola excepción fundamental. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía.

Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos

y negativos. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno

a las estrategias posibles en cualquier situación dada. Por el contrario, la escuela de

posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez, proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición.

Al difundir esta lógica por las industrias, la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas, o al menos categorías de estrategias, como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. Éstas fueron llamadas genéricas.

Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas, hechas a medida para cada organización), la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas

genéricas, como la madurez o fragmentación en una industria). Por lo tanto, la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas.

Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos

establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde, mientras que

los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares, o bien promovían marcos de referencia para escogerlas.

Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas, la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras, las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo; para ser específicos, puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño), o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. Pero otra forma de "estructura",

la de la industria, fue añadida en la cima, de modo que la estructura industrial impulsó la

posición estratégica la cual, a su vez, impulsó la estructura organizacional. El proceso continuó

de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal, particularmente

en las etapas de evaluación externa. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo.

Una vez más, como en la planificación, el principal directivo siguió siendo en principio el estratega, mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora), un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Pero, y reiterando una cuestión importante, ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. En cierto sentido, las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas.

La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento:

1. Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identificables en el mercado.

2. El mercado (el contexto) es económico y competitivo.

3. Por lo tanto, el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones

Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención, como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar.

genéricas en base a un cálculo analítico.

4. Los juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que, oficialmente, controlan las alternativas.

5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas; en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que, a su va, impulsan la estructura organizacional.

Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos, (2) las "urgencias de asesoría" de los '70, y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas, en especial los de los '80. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela.

LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES

Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas, como posiciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Por cierto, esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia, ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común; hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición.

El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu, según se cree escrito alrededor del año 400 a.C. Uno más reciente, del siglo XIX, es el trabajo de von Clausewitz, que todavía ejerce influencia. En cierta forma, estas personas

hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Pero su trabajo no fue tan sistemático, al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos, por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas".

SUN TZU

El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en especial en el Este de Asia. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung, 1994:56]). Se trata de un libro notablemente contemporáneo, lo cual sugiere que en realidad, es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidad; cuando se es activo, inactividad", y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y atacarlo". Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea.

Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía, Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica, por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos, a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. También identificó una variedad de condiciones genéricas, por ejemplo dispersivas, de frontera, y difíciles. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. Por ejeniplo:

• no pelear en terreno dispersivo; no detenerse en territorios fronterizos.

• En terrenos centrales, aliarse con estados vecinos; en el núcleo del territorio, saquear.

En cuanto a la fuerza numérica:

• Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, rodearlo

veces sus fuerzas, atacarlo puede trabarse en combate

Y si se es desigual en todo sentido, ser capaz de eludirlo

Cuando se cuenta con cinco

. Si se lo iguala, uno

. Si se duplican sus fuerzas, dividirlo

. Si se es más débil numéricamente, ser capaz de retirarse

Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida":

• En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, está cómodo;

el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado.

Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento:

Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar cálculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.

Con

muchos

cálculos,

uno

puede

ganar;

con

pocos,

no

puede.

¡Cuántas

menos

probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!

Sin embargo, Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico, algo que resulta menos común en la actualidad.

• Las notas musicales sólo son cinco en cantidad, pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas.

• … Al igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no existen condiciones constantes.

• … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras.

Von Clausewitz

Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento.

Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII, la guerra se desarrollaba según un patrón estable. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el día, los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. Era un juego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban.

Napoleón transformó todo eso. En una batalla tras otra, el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, y en una ocasión tomado prisionero por los franceses, Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa.

En su obra maestra De la guerra, trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas, él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseño- que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo también requería organización, ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. La estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia, por lo que Clausewitz llamaba "fricción". Para poner en funciona-miento una estrategia, es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros.

De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes.

Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción, ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento, Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. En cada época, la tecnología y la organización social limitan la combinación. Después de algún tiempo, estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes, como por ejemplo Napoleón, la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. Estas personas son escasas porque:

se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. En la

última, uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia

comprensión, tanto la propia como la de los demás; para realizar objeciones y protestas y, en consecuencia, para arrepentirse prematuramente. En una situación táctica, uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. Por lo tanto la convicción es más débil. En consecuencia, cuando deberían actuar, la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias.

La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción, y la aplicó a la flexibilidad, firmeza, fe en la causa y devoción al deber del enemigo. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando.

El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. Desde ese punto de partida, analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra", según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano, de 1962 ("la era de Vietnam"). Éstas se reproducen en el cuadro que sigue.

hay gran espacio para la

Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz, se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características.

De manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi, la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. El teórico británico B:H: Liddell- Hart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo inesperado. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto", el cual redujo a "dos simples máximas":

• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado.

• El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. (164)

PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN CLAUSEWITZ

Circa 1962 (de Summers, 1981:59-97)

El objetivo. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido, decisivo y lograble. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear

La ofensiva. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de

El comandante

acción. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo

puede verse forzado a adoptar la defensiva, pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso

temporario

Magnitud (en ocasiones llamada concentración). La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo

Economía de fuerzas. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr

no implica economizar sino moderar la

la misión con un gasto mínimo de recursos. Este principio adjudicación de las fuerzas de combate disponibles

Maniobras (o flexibilidad)

Una maniobra de éxito requiere una organización flexible, un apoyo

El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al

enemigo en una relativa desventaja administrativo, y comando y control

Unidad de mando

La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las

fuerzas en pos de un objetivo común. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria.

Seguridad

la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables

La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas, para preservar

Sorpresa

La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento, lugar y modo para el cual no estaba

preparado.

Simplicidad

Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la

confusión. Si los otros factores son parejos, el plan más simple es el preferible.

Luchar las batallas corporativas

Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu, e incluso la letra, de las máximas militares. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). Éll vio "similitudes notables” con los negocios, “en términos de disuasión, ofensiva, defensiva y alianza", al igual que en el uso de "inteligencia, armamento, logística y comunicaciones, todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). Y en su manual de estrategia corporativa, Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350).

Y añadió lo siguiente:

Para la gran compañía: A. Planificar (es crucial)

B. Renunciar a las migajas

C. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía

Para la pequeña compañía A. Atacar cuando el enemigo se retira.

B. No aprovechar al máximo todas las oportunidades

C. Ser tan discreto como sea posible

D. Responder rápidamente (1970:302-303)

Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Para Quinn, "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesión,

balance y concentración", y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162, 164). Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente,

lo obliga a extender sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explícita,

abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y

finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro.

Máximas sobre máximas

Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto, siguiendo su propio espíritu, ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas:

• La mayoría de las máximas son obvias.

• Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido.

• Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles).

Por lo tanto,

• Cuidado con las máximas

LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS

La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Ellos llegan tranquilos, sin ningún conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos, hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su factura y se marchan. Por lo tanto, a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algún nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento.

En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares, ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas, y con propósitos de marketing, las convirtieron en imperativos. Por ejemplo, la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial.

Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior, y firmas como SRI promovían técnicas de planificación, pero la estrategia no solía ser la cuestión central. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso, con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. En este caso, como en el de GCB, la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera".

GCB: el grupo del crecimiento-participación

La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio", que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. Antes de su aparición, las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. La matriz de crecimiento-

Tabla 4-1

TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156)

Atacar y aplastar fingimiento, astucia, valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad, sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo

participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson.

Para tener éxito, una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento

y diferentes participaciones en el mercado. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre

los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. Hay

cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:

• Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Esto es cuestión de observación, y se explica por la experiencia del efecto curva.

• El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento.

• Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar participación en el mercado, se necesitan inversiones adicionales.

• Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. De otro modo no llegará jamás. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto.

Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Llega a generar una gran cantidad de efectivo,

que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento,

el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen los rendimientos.

Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". Pueden mostrar una ganancia contable, pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidación.

Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. Si no se les proporciona efectivo, se rezagan y mueren. Incluso cuando se les suministra efectivo, si sólo mantienen su participación, se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo.

El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios, pero puede

o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como convertirá en un gran generador de

efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Con el tiempo

la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad

y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte

La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y, conel tiempo, cada producto debería convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningún valor. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. [Ver secuencia de éxito en la figura 41.1 La cartera equilibrada tiene:

.

• “estrellas", cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro;

• "gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento;

• "niños problema”, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos:

• "perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. (Henderson, 1979:163-166).

Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas), seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado), las acomodó sobre los dos ejes de una matriz, las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. Entonces, supuestamente, lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz, pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina, que por lo general requiere muchos ingredientes distintos.

No obstante, tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo, lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro, mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. Y, además del viejo producto llamado huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos; pero, en ambos casos, siempre que, periódicamente, el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.

GCB: explotar la experiencia

La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle, 1979), en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). En otras palabras, si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%), el segundo debería costar unos 8 pesos, el cuarto 6,40 pesos, etc., y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. En resumen, las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB.

La idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. Por supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. De hecho, muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente; por ejemplo, recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado, de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimiento- participación, durante un tiempo, convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas.

EEMG: de los datos a los dictámenes

EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta, el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión, posición en el mercado, calidad de productos y servicios- y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de

la inversión, la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell y col., 1975). EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podían comparar sus posiciones con respecto a las demás.

Sidney Schoeffler, el fundador de EEMG, afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". En otras palabras, "las características del producto no tienen importancia" (1980:2,5). A partir de allí, Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"), mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo".

Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias, ¡no "rentabilidad'!)es una cosa; suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. Los datos no son dictámenes. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias, o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien, más probablemente, ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa, no una estrategia!

Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores), tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG, y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes, con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo, hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma, o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad.

El resultado general de gran parte de esto fue que, como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad, varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh, 1986).

LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS

Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenzó como un goteo a mediados de los '70, cobró prominencia después de 1980, y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones.

"Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter, publicado en 1980, realmente marcó este rumbo. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard, un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. A partir de allí, se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611)- y la adaptó a las

necesidades del estratega empresarial. Según la perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan.

En esencia, Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. (Como veremos en un capítulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento, basado en la situación interna, denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño, aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. La combinación fue poderosa, y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios.

El trabajo de Porter, en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreció más un fundamento que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por sí. Entre estos conceptos, los más notables son su modelo de análisis competitivo, su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor.

Modelo de análisis competitivo de Porter

Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización, capaces de influir sobre la competencia. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3.

La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras", como por ejemplo economías de escala, requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.

Poder de negociación de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación; por ejemplo, la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente, o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles.

Poder de negociación de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que estén, de su disposición a experimentar con las alternativas, etc.

Amenaza de productos sustitutos. Según un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, éstos con las máquinas de fax, éstas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovación, otra puede sufrir.

Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. Las firmas luchan por ganar una posición. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de

alianzas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta.

Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociación de los proveedores es elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Si se considera la gama de posibles fuerzas externas, uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de construcción de Clausewitz, es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento.

Estrategias genéricas de Porter

Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste, o diferenciación" (1985:11). Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados- para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes, diferenciación y concentración" (es decir, alcance limitado), como se muestra en la figura 4-4.

Para Porter, “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. 0,en otras palabras que se han vuelto más polémicas, "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). Estas estrategias se describen a continuación.

1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una

industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia,

la inversión en instalaciones de producción a gran escala, de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total).

2. Diferenciación. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos, con

base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor desempeño o características Únicas, y todos estos elementos pueden justificar precios más altos.

3. Concentración. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. Una firma

puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, líneas de productos o mercados geográficos. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada", por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado, o de "concentración general de liderazgo de costes", que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias.

Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc., que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo

llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía, lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton, que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado.

La cadena de valor de Porter

En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura 4-5. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incluyen logística de entrada (recepción, almacenaje, etc.), operaciones (o transformación), logística de salida (procesamiento de órdenes, distribución física, etc.), marketing y ventas, y servicios (instalación, reparación, etc.). Las de yo existen para respaldar a las primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de tecnologías, administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas, contabilidad, management general, etc.).

La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias, y que también apoyan a toda la cadena. La excepción es la infraestructura de la firma que, según se muestra, puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Para Porter, la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). Pero, según su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Por ejemplo, ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones.

Como se observó anteriormente, a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. Más bien procuramos ofrecer una síntesis, presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado.

Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento

Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento- es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores, y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. Por lo tanto, la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes, aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación.

INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. Probablemente, la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). Pero otro trabajo, más afín al espíritu de la segunda oleada, simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo, “¿La

de

investigaciones).

INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales, sino también entrelazarlas en estrategias integradas. Por consiguiente, la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores, pero todavía en un con-texto estático. Por ejemplo, Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria, todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). En esta celda, por ejemplo, las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras").

La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia), la rentabilidad era pobre. Su explicación fue que di- versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes, lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado.

Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente, una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. Por ejemplo, una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional, puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles, etc. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). Por supuesto, los grupos estratégicos también pueden ser genéricos; en otras palabras, existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias, tal como se describe en el cuadro correspondiente.

INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. En las dos celdas restantes de nuestra matriz, la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar, y por lo tanto ha sido menos común. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo, un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales, como deshacerse de un producto o diferenciarlo, sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter, 1980, capítulos 4 y 5), por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. Por lo tanto, aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras, analizaremos el punto en el Capítulo 8.)

Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí, como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera, en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento".

Últimamente, entre algunos de los investigadores más teóricos, se ha hecho popular la denominada teoría del juego. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue, y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico, particularmente en condiciones de maniobras competitivas, pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas.

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GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS

por Henry Mintzberg

Jugadores de nicho: altamente diferenciados, por lo general a través de la calidad o el diseño, con negocios centrales de estrecho alcance, como la revista Economist.

Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores; son los primeros en mover, como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas.

Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares, como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos.

Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados', sean productores de recursos poco corrientes o masivos, con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados, como Alcan o General Motors.

Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación.

Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing, producción y venta en mercados individuales de todo el mundo, de acuerdo con la fórmula, como Coca-Cola o McDonald’s.

Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes, como las firmas consultoras, de ingeniería y contables.

Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes, por lo general en cualquier parte del mundo, incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología, como un Boing o un Airbus.

Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica, como IBM O IKEA.

Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas, con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño, en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas, como en 3M.

Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes.

TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO

por Joseph Lampel

La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica, particularmente en el campo de la organización industrial. Más recientemente, los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía, llamado teoría del juego. Originalmente, esta teoría, desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947), fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. En economía, la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. A partir de allí, no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia.

La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. Posiblemente, el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero".

Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor; lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. Por lo tanto, para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que, normalmente, implica tres años de cárcel. Confiese y recibirá una sentencia de un año. Si no lo hace y su socio sí, será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. Sin embargo, debo advertirle que, según la ley. si ambos confiesan, recibirán una sentencia de siete años". Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar, ambos se garantizarían una sentencia de tres años. Por desgracia, la policía los mantiene separados, por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. Como personas racionales, seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. El resultado es que ambos van a prisión por siete años, aunque les hubiese convenido más guardar silencio.

Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. Muchas veces, las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. Sin embargo, transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana, la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación, donde ambas partes ganan, resulta imposible, a menos que puedan encontrarse otras estrategias.

En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia, Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. En los años '90, por ejemplo, la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. Como resultado, la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. En este caso, el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo.

La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. Por ejemplo, ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing, o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. En lugar de ello. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones, capaces de modificar la situación. Por desgracia, la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante", alguna que sea preferible a las demás. Por lo tanto, más que resolver las cuestiones estratégicas, este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia.

INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. Evidentemente, ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil, por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo), la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia.) En el capítulo 11, analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana, las cuales cuentan con ambos aspectos, de posicionamiento y de configuración.

CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación, ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño, la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza", a través del pensamiento consciente, aquí basado en el análisis formal, y la aplicación más abajo, a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Según analizamos en la escuela de planificación, es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes, basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia.

En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. En un articulo de 1987 publicado en The Economist, Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinión, nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. Proporcionar información útil para el proceso, sí. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor, también. Pero desarrollar una estrategia, jamás. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista

Fortune, tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia"

(1997:80).

Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las propias estrategias.

Cuestiones sobre miras

Al igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. Primero, la mira ha sido estrecha. Está da hacia lo económico, y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político, o incluso hacia lo económico no cuantificable. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial, simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que, por ejemplo, las de diferenciación de calidad. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela, principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes.

La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. Por ejemplo, las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter, "Estrategia competitiva" (1980). Sin embargo, este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las económicas, hay otras maneras de generarlas. Después de todo, existen toda clase de "barreras de entrada". No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). Cada tanto, Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas:

Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas, los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos, y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86).

Cuestiones sobre contexto

Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política, más pronunciado. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas, pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Por supuesto, es allí donde están los datos fuertes, y tanto en la práctica como en la investigación, la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos.

Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada, especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva", Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que, por supuesto, es el truco favorito de las firmas pequeñas). En una

sección, también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada, pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada.

En sí misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. La inestabilidad estimula la fragmentación; también derriba diversos tipos de barreras (de entrada, de movilidad, etc.). Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable?

Por cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad, la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales, posturas, ventajas del que mueve primero o segundo, etc. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente, tanto en la práctica (maniobras rápidas, basadas en pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa, etc.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano, mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. En cierto sentido, se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto".

En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las capacidades internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de diseño, fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. Y tal como veremos, ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección, no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado.

En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?", el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia, entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. Lo que encontró fue justamente lo opuesto.

McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde, en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria, en realidad?". Con una técnica estadística más sofisticada, analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias.

Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la pregunta está bien definida, los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico, poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Para empezar, ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas, usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación, mientras las industrias son creadas (y destruidas, así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. Por lo tanto, si la industria si tiene importancia, puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento.

Cuestiones sobre proceso

La tercera cuestión está relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular. Lo que se

espera es “masajear a los números", tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel, apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. En el siglo pasado, afirmó que "el

cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer

embargo, también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164,165). Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento.

Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación, el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad, sino también el compromiso personal. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales, redactando informes para los directivos superiores, todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja, sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras; provienen de experiencias novedosas, capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel, 1997:32).

con el propósito" de obtener superioridad. Sin

Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso", más un acto de voluntad que un proceso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio crítico", la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). En otras palabras, los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. Por ende, no existe tal cosa como una estrategia óptima, preparada por anticipado. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos, personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162).

Cuestiones sobre estrategias

Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Es vista como una posición genérica, no como una perspectiva única. En el límite, el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. O si no, en el caso de los grupos estratégicos, la compañía se afilia a un club o a otro, que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas.

La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva, y alentó su diseño creativo. Al centrarse en las estrategias como genéricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas, tanto en sus detalles como en su orientación. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica, cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares, en lugar del estudio de sus diferentes matices.

Por supuesto, los compartimientos están basados en las conductas existentes. Y por lo tanto, directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado, más que en inventores del futuro. De aquí la tendencia de esta escuela, analizada anteriormente,

hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento, al menos con su aspecto premeditado y analítico. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas.

Tanto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabiduría aceptada, sino rompiendo los modelos establecidos, creando las categorías, tal como vimos anteriormente en el caso de león. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”, pero fue McDonald’s quien creó la visión

PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"?

(usado con autorización de Richard Rumelt)

En

mi examen final de 1977 para el master, figuraba la pregunta: “¿La

fábrica de

motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles?

• Era una pregunta "traicionera". Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen.

o

Los mercados estaban saturados.

o

En Japón, los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes.

o

Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles.

• Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el

grupo. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo"; otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas, en industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas.

Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas, GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Pudo haber permanecido así. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes, el perro se convirtió en estrella:

consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. (Irónicamente, años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. Pero, tal como veremos en el Capítulo 7, el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento.)

En su aspecto dinámico, la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una firma ha completado su análisis, los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.

Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela, de tono tan proactivo, en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva, delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. La primera oleada de esta escuela promovió máximas; la segunda imperativos. La participación en el mercado era positiva de por sí, así como también la experiencia en producción masiva; la intensidad de capital era negativa. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias, pero tampoco promueve alternativas completas. Todas es-tas prescripciones

están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención, es bajo su propia responsabilidad.

Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado

En un articulo de 1996 de Harvard Business Review, titulado “¿Qué es estrategia?", Michael

Porter respondió a sus críticos. Subrayó la importancia de la estrategia, y en comparación se

refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior".

Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión, Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general, mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable?

Además, las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como, tal vez, en la innovación en 3M). Sin duda, estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. Pero en este articulo, Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado, como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review.

si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización, se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. Esto no sólo complica las cosas, también confunde la cadena de causalidades, que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición, las actividades, las aptitudes de los empleados y la organización (162).

¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad, sin hablar de hacerla correr en una dirección?

Sin duda, la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias", que "deberán aprender estrategia" (1196:63). Suponiendo que fuera cierto, y considerando el desempeño de tantas compañías niponas, ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante, en nuestra opinión, esto no es cierto en absoluto. Más que aprender estrategia, los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia.

pero

En todo este articulo, Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas"; habla mal de los puntos de referencia, de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. Éste es un buen comentario. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto, ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64])

En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el

hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas, en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas?

El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica, uno debe conformarse con lo que tiene. Sólo se puede cambiar antes o después. Pero en los negocios no suele haber ningún antes, durante o después. (Una excepción, las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación, puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas, considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia, requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. Esto parece incluir a los japoneses, quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes, durante y después.

En nuestra opinión, Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo, pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. O ,por lo menos, deberíamos decir en formas muy restringidas, porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posiciona- miento, desechando otros puntos de vista importantes. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. No obstante, los managers deben manejarse con la bestia completa.

Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia, Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura, que sirve como conclusión ideal para esta crítica:

El décimo como economista de inmediato el problema notó, y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad".

CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Concluimos que, con el énfasis puesto en el cálculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creación de estrategia, tal como seguiremos describiéndola en este libro, es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en él. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable- al desplazar al planificador por el analista. Por supuesto que en la práctica, las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia, mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa.

El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. No obstante, nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. En otras palabras, no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham, en la práctica ni en la investigación, ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. Allí donde el análisis de cifras, o incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se

acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico.

Por lo demás, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación, y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. Pero las personas deben construir a partir de ellos, desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y, fundamentalmente, encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. En otras palabras, la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica, sino para expandirla.

- 5 -

LA ESCUELA EMPRESARIAL

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO

“Antes de hablar sobre la dirección, dediquemos un minuto a la misión y la visión”. "El alma

[…] nunca piensa sin una imagen. “

- Aristóteles

P asamos ahora de escuelas de prescripción, a las de descripción, que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. No obstante, empezamos con una escuela de transición, cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. A diferen

cia de las de planificación y posicionamiento, la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. Él es "el arquitecto" de la estrategia. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición, se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles, personalizados e idiosincrásicos del liderazgo.

La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único, sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición, criterio, talento, capacidad, percepción. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representación y un sentido de dirección, es decir una visión. En nuestro safari a la estrategia, podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante.

Sin embargo, aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Es más bien personal: la construcción del líder. En consecuencia, en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo, se subordina a su liderazgo. Y sin ser exactamente sometido, el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad, al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector.

El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del líder. Esa visión sirve como inspiración y también

proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora, por decirlo así, Leal a su rótulo, la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). Esto le permite conservar flexibilidad, de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación; emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual.

Orígenes en lo económico

En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgió de la economía. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Sin embargo, su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica, dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). Pero incluso aquí, el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades.

No obstante, había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. Por más extraño que parezca, Kart Marx era uno de ellos. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico, pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. La figura que, por primera vez, introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. Para él, lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL

(por Henry Mintzberg, adaptado de un articulo en Nasi,1991)

Si las estrategias son visiones, ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico.

Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás, porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado.

Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total", para distinguir "el bosque de los árboles”. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas.

Ver desde arriba

Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. Y para ello deben cavar y cavar. No existe ninguna imagen total previa; cada estratega tiene que construir la propia. Por lo tanto, el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. No obstante, usted puede ver hacia adelante mirando atrás, y ver por encima mirando por debajo, y de todos modos no ser un pensador estratégico. Para ello se necesita más: antes que nada, creatividad.

Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas; ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial, la estrategia tradicional- y de este modo distinguen a sus organizaciones. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral, esto podría denominarse ver al costado.

Pero existen muchas ideas creativas en este mundo, muchas más de las que el mismo es capaz de manejar:

no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Y por lo tanto, aparte de ver al costado, los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados; en forma intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver más a11á construye el futuro; inventa un mundo que, de otro modo, jamás llegaría a ser. Pero falta un último elemento. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás, por encima y por debajo, al costado y más allá- si no se hace nada? En otras palabras, para que un pensador merezca el título de estratégico, también debe ser capaz de ver atrás.

Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo

para manejar una

situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie, pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. En otras palabras, el problema que por lo general se es cómo

hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes, mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84).

Por consiguiente, Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la máquina es el empresario. Para Schumpeter, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto, sino el que concibe la idea del negocio. Las ideas son evasivas, pero en manos de los empresarios, se convierten en tan poderosas como rentables. Para personas como los economistas, quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero, maquinaria y tierras, la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. La visión y la creatividad son menos evidentes. Schumpeter trató de aclarar esto:

¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción, pero han empleado estos últimos en forma diferente, más apropiada, más ventajosa. "Llevaron a

cabo nuevas combinaciones." beneficio empresarial (1934:132).

Para Schumpeter, la clave estaba en "las nuevas combinaciones", incluyendo "el hacer cosas nuevas, o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). El capitalista cargaba con el riesgo. Además, aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización, según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar.

Pero no todos coincidieron con esta interpretación, Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Y fuera de la economía, Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial, la acción de aceptar correr un riesgo económico. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10).

Por lo tanto, según el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no, y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega), (b) el directivo de una empresa propia, o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Cole (1959), otro economista, que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial, mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario, Richard Branson, del Virgin Group de Gran Bretaña, quien tal vez refleje las características de los cuatro.

Lamentablemente, aparte de Cole y algunos otros, hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado, a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado.

Y su beneficio, el excedente que no está sujeto a ninguna deuda, es un

La bibliografía de la escuela empresarial

Y por lo tanto, fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela, aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención.

Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visión estratégica, como la clave para el éxito de la organización. Lo notaron especialmente en los negocios, aunque también en otros res, y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas.

Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas, la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado, proactivo y resuelto en las organizaciones. Por razones que serán analizadas brevemente, usamos el rótulo con menos amplitud, lo al liderazgo visionario al timón de la organización. Otra expresión, acuñada más recientemente, "condición empresarial interna” " (Pinchot, 1985), describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos, por decirlo así. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba, lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje.

En esta sección, repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación, antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Cerramos considerando la contribución, las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial.

EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. De tos sobre condición empresarial, la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder"- y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. Por ejemplo, puede seguirse mente en Fortune, una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia", informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices, le devolvió la salud a GM” (54). ¡Todo él solo!

LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema, probablemente más en términos de contenido empírico, se centra en la personalidad del empresario. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones, visiones e intuiciones del individuo solo, al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela), se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito.

Por desgracia, gran parte de esta investigación es algo negativa. Por ejemplo, en un artículo de

1977

REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO

Citas de Richard Branson (1986:13-18)

• “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos."

• "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado, ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio."

• “… Siempre existe otro trato. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro.”

• “… Reducir la escala del

riesgo mediante empresas conjuntas

empresas de alto riesgo."

[y] disponer de una salida para las

• “… A medida que crezcan las empresas, hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico, normalmente con el cliente."

• "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite

una cantidad mayor que lo habitual de managers

que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios.”

• “… Aplique una estrategia de 'compre, no haga'."

• “… Después de evaluar una inversión ¡Atrévase!”

y habiendo decidido hacer una inversión, no ande con rodeos.

(34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente, basándose en un estudio sobre 150 de ellos. Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal, hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas, impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En cierto punto de la vida, cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"), y fue allí donde emprendió

las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa. En momentos de crisis, no buscaron una situación de seguridad. Se

sumergieron en una inseguridad más profunda

. (134). s diversas características atribuid

necesidad de control, de independencia y de logro, un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961), el empresario no es un "apostador" ni un "especulador", "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos", sino que es un "calculador" (1968:70). (Sin embargo, tal como veremos pronto, no todos los observadores han aceptado esta idea.) Al examinar la personalidad "empresarial", varios

Por ejemplo, Stevenson y Gumpert han sugerido que, "al tomar decisiones los administradores

y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". El administrador

típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur

organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e

necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86,87). pecto

a la "orientación estratégica", Stevenson y Gumpert describen al e

"constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Además, los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). De allí que

sus actos tiendan a ser "revolucionarios, con una dirección breve", en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores, "con larga duración" (89). Más recientemente, en busca de

la personali de la escuela cognoscitiva. Por ejemplo, Busenitz y Barney (1997) concluyeron que

los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza", y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". De todos modos, "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica, y también para

fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". Sin duda, "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional, la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo, los empresarios percibían más virtudes que flaquezas, más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Bird ha llevado esto más lejos, asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio, para bien o para mal, tal como puede verse en el cuadro que sigue. he Organization Makers), Collins y Moore

rante esta época de deterioro de funciones, entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad

empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". a determina

la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario

como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales

la creación de estrategia? Hace algunos años, Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. En el modo empresarial, la creación de estrategia se ve dominada por

nuevas oportunidades. La organización empresarial se centra en las oportunidades; los problemas son algo secundario. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). En la organización empresarial, el

Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad, una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). En este caso, se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato, basándose en su poder personal y a veces en su carisma. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización, ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo, ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers, 1959:40-41). La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). Tal como observó Drucker, "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM- tenían una idea definida, una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5).

(de Bird, 1992:207)

ibremente"

el vagaaciones, hallazgos af

[son los dominios de Mercurio]" (Stein, 1983:52). Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares, personas e ideas. A través de su actividad, las partes en conflicto llegan a un acuerdo, se intercambian recursos y producen transiciones. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil, engañoso, ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. Es conocido por s

expresivo e importante para la dirección de los asuntos. Su actitud es irónica y poco sentimental

Atribuimos

muchas de estas cualidades a los empresarios. Vemos que son creativos, oportunistas, persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". Los estudios empíricos han

muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia, conformidad, ayuda y afecto

interpersonal características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON

MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición

repetición retórica [y]

ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

"flotar l bundeo asociativo

el retroceso y la

sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas.

4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":

La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario

Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.

EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN

(de Amar Bhide, 1994:152)

Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial:

• un 41% no tenía ningún plan en absoluto;

• un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario;

• un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores;

• un 28% elaboraba un plan completo.

Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa

Puso un aviso en el Washington Post para vender

su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió

que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender

ordenadores desde su casa

trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

"Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas

Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación

Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario

de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que

ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"?

En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:

• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión.

• La visión es un objetivo que atrae

una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización.

• Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología.

• Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que

examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.

LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances

Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión)

se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace

brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen

bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario.

Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.

Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión".

Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara.

Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo".

Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18).

Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula.

Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.

FORMACIÓN

DE

ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

EN

UNA

CADENA

DE

SUPERMERCADOS. Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También

ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones, al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio minorista.

En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole, en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa.

En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal, e incurrió en pérdidas "inaceptables", según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época), le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general", redujo los precios de un 15 a un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas.A partir de entonces, según él no dejaron de crecer.

Por lo tanto, "audacia controlada" sería una mejor ex- presión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. En lugar de ello, la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes de dar el salto.

Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio, esa “repetición” analizada anteriormente. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia- parece sentarse sobre un pedestal, recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías, costes, ventas, clientes, yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos; no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos no podían tocamos".

Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos.

Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que puede. (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la quiebra.)

CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. ¿De dónde

proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas.

Canadelle producía prendas interiores femeninas, fundamentalmente sostenes y fajas. Además era una organización de mucho éxito, aunque no en la misma escala que Steinberg's. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60, bajo la conducción personal de Nadler, el hijo de su fundador, cuando de pronto todo cambió. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia, con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. Para un fabricante de estas prendas, la amenaza era evidente. Además, la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda, dando lugar a las medias panties. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas", solían decir). Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía- parecía volverse en su contra.

En ese entonces, una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit", utilizando el lema "es como no usar sostén". El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. El producto era caro, pero se vendía bien. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. La firma francesa se negó, pero según las palabras de Nadler, lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". De pronto comprendió lo que las mujeres querían, en especial las más jóvenes: un aspecto más natural; no ningún sostén, sino menos sostén.

Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. "De pronto se forma la idea", dijo Nadler. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes, y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes, para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción.

Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar, cambiar, volver a congelar- para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. Esencialmente, el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales, vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que, supuesta-mente, una industria debe operar. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender, 1979; Spender 1989) ya no tiene vigencia. "Hay un período de confusión", nos dijo Nadler. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información, buscando [explicaciones] en todas partes."

En esta magnitud, el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. Si este caso es indicativo, sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio, pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo, reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka".

Una vez que el estratega ha tomado una decisión, comienza el proceso de volver a congelar. Aquí el objetivo no es leer la situación, al menos en un sentido total, sino en realidad más bien bloquearla. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica.

Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento, cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad- con todo su vigor. Ahora la organización sabe adónde va; el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone, muchas de ellas necesariamente formales y analíticas.

Por supuesto, no todos aceptan la nueva visión. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). Entonces, el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento, cambio y nuevo congelamiento de la organización. Pero cuando la estructura es simple, ese problema suele ser relativamente menor. ocurre lo mismo en la gran burocracia, tal como veremos en el Capítulo 11, donde la tarea del líder visionario es el cambio completo.

Premisas de la escuela empresarial

A continuación, resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia.

1. La estrategia existe en la mente del como perspectiva, específicamente como un sentido de orientación a largo plazo, una visión del futuro de la organización.

2. El proceso de formación de estrategia es, alo sumo, semiconsciente, arraigada en la

experiencia y la intuición del líder, independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.

3. El líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma obsesiva, manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación, de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades.

4. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable, y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión.

5. Del mismo modo la organización es maleable, una estructura simple, sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía, en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida, de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.

6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa.

Contribución, crítica y contexto de la escuela empresarial

Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia, fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. En especial durante sus primeros años, las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración, o "gestalt". Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también", que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes.

Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. En general, esto se ha mantenido como una caja negra, oculta dentro del conocimiento humano. Por lo tanto, para la organización que se topa con dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial:

encuentre un nuevo líder visionario.

Además, en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. ¿Se trata de simples diferencias entre autores, de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También, como analizamos, muchos líderes empresariales, en especial los visionarios, tienden a extralimitarse. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian, de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o, en otras palabras, que la organización debe seguir avanzando, superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo.

Bajo la condición empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe

tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. Alternativamente, el líder puede acabar en las nubes, enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención, y con el tiempo derrumbar a la organización entera. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales.

Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". Primero, "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil, ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Segundo, las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla, los invita a persistir en lo que ya saben hacer. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Y mientras se dedican a esto, inevitablemente pasarán por alto otros cambios".

Tercero, Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer, mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que, en realidad, obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras".

Finalmente, Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46).

Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios, el enfoque empresarial es riesgoso, ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. Es en parte por esta razón que, en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last), Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa:

Imagine que conoce a una persona notable, capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401, 2:36:12 A.M. Esta persona sería sorprendente, y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. ¿Pero no sería más sorprendente si, en lugar de decirla, construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre, incluso después de su muerte?

Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora"; construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos, no los primeros. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir

los rasgos individuales de un liderazgo visionario, adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea, la expresión de una personalidad carismática, la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23).

A partir de su estudio, Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento

de una visión está muy sobrestimado, y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la

esencia resultan destructivos (1991: 51). El papel del líder como catalizador de una clara visión

compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management.

Éste es un punto de vista, si bien provocativo e interesante. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión, incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general, pero que a la vez sea más funcional, al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. ¡La obsesión tiene

un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas!

A pesar de la escasez de estas investigaciones, contamos con algunas indicaciones de los

contextos apropiados de la escuela empresarial. Como ya se ha observado, es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil, ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro.) Del mismo modo, muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes, tanto las comerciales como las que no lo son- deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total.

Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. De hecho es probable que, aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico, la estrategia más

común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. En otras palabras, hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. Por ejemplo, proveer gasolina en determinada esquina, embotellar Coca Cola en una ciudad en particular, recaudar impuestos en cierta nación. Muchas de estas organizaciones, al menos al nivel de la esquina y la ciudad, parecerían estar manejadas por sus dueños. Es evidente que en

la

sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación

de

estrategia promovida por la escuela empresarial.

- 6 – LA ESCUELA COGNOSCITIVA

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL

“Señorita Demby, tráigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta

proyección.” "Lo veré cuando lo crea."

- Anónimo

Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del

estratega. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.

Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años, algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento, en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff, 1993; Bogner y Thomas, 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk, 1985]). El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que, para entonces, estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico.

Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirtiéndose en escuela. Si logra cumplir con sus intenciones, muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy.

Antes de esta oleada de trabajos, lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo: por ejemplo, lo que un estratega necesitaba saber. Ahora las preguntas son más directas. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias.

Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Ésta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.

Una rama, más positivista, trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. De este modo, la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño, aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas.

La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos, los símbolos, la conducta de los clientes, etc. Así, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo, ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo.

Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño, planificación, posicionamiento y condición empresaria, y las más subjetivas de aprendizaje, cultura, poder, ambiente y configuración. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva, es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega, luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información, y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. Cognición como confusión

Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que

los individuos procesan la información para tomar decisiones, en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947, 1957; ver también March y Simon, 1958), un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon, y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo, mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. Por lo tanto, más que ser racional, la capacidad de tomar decisiones es

un vano esfuerzo por serlo.

A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en

especial Tversky y Khaneman, 1974), algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990), tal como se reproduce en la tabla 6-1. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que, en lugar de negar las convicciones, las apoye, la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad, la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas, el poder de las ilusiones, etc. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". Por ejemplo, comentó:

Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es posible que no lo sean. Por ejemplo, creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos, más precisas serán nuestras decisiones. La evidencia empírica no apoya esta creencia. Por el contrario, más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón, sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad, por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38).

Las analogías y metáforas que, como hemos visto en el último capítulo, son capaces de abrir el pensamiento, también pueden funcionar al revés, simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk, 1988, y Steinbruner, 1974). Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación.

1. Razonar por analogía. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición

era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete', apoyando los altos

índices de rendimiento de la compañía. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289).

2. Ilusión de control. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de

control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición, y suponer que serán capaces

de tener éxito aun en caso de que surjan (289). Esto puede reducir la ansiedad respecto de una

decisión, pero también puede acarrear problemas.

3. Compromiso en escalada. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)", al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas.

4. Cálculo de un solo resultado. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien, rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables, siempre presentes en

una decisión mal

estructurada" (292).

una

elección,

y

reduce

significativamente

la

tensión

asociada

con

TABLA 6-1.

PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE

DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN

DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN

Búsqueda de evidencia sustentadora

Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones, y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan

Inconsecuencia

Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares.

Tendencia conservadora

Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia.

Novedad

Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado, los que son desacreditados o pasados por alto.

Disponibilidad

Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados, excluyendo otra información pertinente.

Anclaje

Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial, a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión.

Correlaciones ilusorias

La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así.

Percepción selectiva

Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias.

Efectos regresivos

Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que, de ser ciertas, [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. Por otra parte, reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes]

Atribución de éxito y fracaso

El éxito es atribuido a las aptitudes propias, y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores.

Optimismo, ilusiones

Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos

Subestimación de la incertidumbre

Un optimismo excesivo, una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro.

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LA ESCUELA DE APRENDIZAJE

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE

“Éste es el curso de física avanzada. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. Si no fuese Así, el curso se llamaría física elemental.” - Luis Álvarez, premio Nobel, 1964

S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva, y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento, ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo.

Ésta es una idea bastante simple. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad, gigantesca. De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva- las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien:

el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9).

Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959), "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que, en cierto sentido, inició esta escuela. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado, donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados, en los negocios tanto como en el gobierno.

Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas, por ejemplo el artículo de H. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn, “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism), el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que, posteriormente, ingresó a la corriente popular del management estratégico.

Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento, la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente, y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico, el cual continúa hasta hoy. En realidad, ¿quién es el arquitecto de la estrategia, y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite, la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers, pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones.

Creación versus formulación

Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan, sino cómo se crean.

Walter Kiechel (1984:8), quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune, cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas

alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. "Administrad la cultura", o "Reforzad vuestros sistemas de control", les había dicho una generación de consultores de management. Después de todo, el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones.

Por lo tanto, cuando fracasaba una estrategia, los pensadores culpaban a los hacedores. "Tontos, si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes, les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes, ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros, los tontos, seamos capaces de aplicar?" En otras palabras, por definición, cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación, en el hecho de disociar pensamiento de acción. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico.

Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que, cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa, raras veces se originaba en una actividad de planificación formal; en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. En lugar de ello, podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente, sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). Reunidos a lo largo del tiempo, con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación.

En otras palabras, los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. Un estratega puede ser un científico loco que, trabajando en un laboratorio escondido, descubre un artículo mejor. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego, más cerca de la acción.

Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas, tal vez en la misma forma improvisada, terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende, la teoría evolutiva, la creación de conocimientos, el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Como de costumbre, cerramos con la crítica, el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje.

ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS

Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella, y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana, observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio; entre tanto, en menos de dos minutos, las moscas habrán salido por el cuello de

la botella

experimento. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más

Es el amor por volar [de las abejas], su misma inteligencia, la que les causa la ruina en este

claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. Para [las abejas] el vidrio es

un misterio sobrenatural

aparezca un obstáculo extraño. Mientras tanto las moscas, con su cerebro diminuto, carente de lógica revolotean alocadamente de aquí para allá, y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera

en lo simple

(Gordon Siu, en Peters y Waterman, 1982:108).

y, cuanto mayor su inteligencia, más inadmisible e incomprensible resulta que

necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas?

EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE

Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas, las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela.

Incrementalismo desarticulado

En un libro escrito con un colega a principios de los '60, Charles Lindblom, profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale, elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom, 1963). Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado", "correctivo" y "fragmentado", donde las decisiones se toman en el margen, más para resolver problemas que para explotar oportunidades, con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores, pero que no coordinados por ninguna autoridad central. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos, sin coordinación evidente", escribió (105). En el mejor de los casos, los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”.

En un libro posterior, Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente, la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante, es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él”

(27).

Pero todavía quedaban preguntas. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada, o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz, 1979:155), o al menos como no se abordaban estos temas, la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas, especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. Pero incluso allí, los estrategas pueden ser entendidos como modelos. (Consideremos, por ejemplo, la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años.) De todos modos, Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia.

Incrementalismo lógico

Unos años después, James Brian Quinn (1980a, b) de Escuela Em