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Synthse de MINTZBERG

Biographie d Henry Mintzberg


Henry Mintzberg est n le 2 septembre 1939. Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn la Facult d'administration de l'Universit McGill de Montral, o il enseigne depuis 1968. Il est galement professeur d'organisation l'INSEAD, Institut europen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France. Henry Mintzberg a obtenu ses diplmes de matrise en sciences et de doctorat la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT), aux tats-Unis, et son diplme de gnie mcanique l'Universit McGill. Six universits lui ont dcern un doctorat honoris causa : Venise, Lund, Lausanne, Montral, Genve et Simon Fraser. Il a t prsident de la Strategic Management Society de 1988 1991 et est le premier professeur d'une facult d'administration avoir t lu membre de la Socit royale du Canada. Il est galement membre de l'Academy of Management et de l'International Academy of Management et il est Officier de l'Ordre du Canada. En management, il s'est appliqu montrer que l'activit du manager et du dirigeant est plus complexe que ce que lon croit. Le manager a une activit fragmente, et c'est l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit. Principal reprsentant du courant de la sociologie des organisations appel cole de la contingence, Henry Mintzberg est galement l'origine de modles d'organisations de rfrence. Henry Mintzberg a abondamment crit propos de la gestion des organisations et des stratgies de gestion. Il est lauteur de treize livres (traduit en 12 langues) et de plus de 140 articles dont deux parus dans la Harvard Business Review et qui lui ont valu le prix McKinsey, The Manager's Job : Folklore and Fact (premire place en 1975) et Crafting Strategy (deuxime place en 1987).

Les principaux ouvrages dHenry Mintzberg :


Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, Henry Mintzberg, Edition Organisation, 1984. Structure et dynamique des organisations, Henry Mintzberg, Edition dOrganisation, 1998 (Collection les Rfrences). Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Henry Mintzberg, Dunod, 1994. Dans ce livre, Mintzberg critique les pratiques de la planification stratgique actuelle. Le management : voyage au centre des organisations, Henry Mintzberg, Jean-Michel Bhar, Edition dOrganisation, 2004. Des managers, des vrais ! pas des MBA : un regard critique sur le management et son enseignement, Henry Mintzberg, Ed. dOrganisation, 2005. Ce livre dtaille ce qui lui

semble ne pas tre bon dans l'enseignement du management l'heure actuelle, notamment dans des tablissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Universit de Pennsylvanie. Il suggre la mise en place d'un nouveau programme de matrise, l'attention des managers en fonction et disposant d'exprience professionnelle, avec des vises pratiques.

I-Facteurs de Contingences :
Ce sont les facteurs qui font en sorte que les organisations se structurent comme elles le sont. On distingue deux types de facteurs : internes et externes. Facteurs internes : Age, Taille, Technologie, stratgie et pouvoir. Facteurs externes : Environnement.

1.

Facteurs internes :

a)Age et Taille :
Mintzberg a distingu 5 hypothses : 2 concernant lge et 3 concernant la taille : Les structures des organisations plus vieilles diffrent-elles de celles des plus jeunes ? Y a-t-il une diffrence entre les structures des grandes organisations et celles des petites ? Le taux de croissance de lorganisation affecte-t-il la structure? Dans notre socit obsde par la croissance pour elle-mme, ces questions sont importantes. De fait, nous disposons leurs sujet dun ensemble considrable de rsultats de recherche, qui peut tre prsent de faon synthtique chacune delles, nous verrons quil est possible de les clarifier et de les rassembler toutes en considrant la maturation, le vieillissement et la croissance non comme un ensemble de progressions linaires mais comme une suite de transitions distinctes entre diffrentes tapes de dveloppement .

Age :
Hypothse 1 : plus lorganisation est ge, plus son comportement est formalis.

On rencontre ici le syndrome du on a dj tout vu comme le cas du fonctionnaire qui vous informe que votre situation, qui parait unique, a dj eu un prcdent en 1915. Une organisation qui vieillit tend, toutes choses gales par ailleurs, rpter son travail, et donc devenir plus prvisible et plus facile formaliser. ainsi quand le groupe dAston a rpt son tude aprs un dlai de cinq ans, les chercheurs ont constat que 13 14 organisations prsentes dans les deux chantillons avaient vu saccroitre leur formalisation. De mme, Samuel et Manheim (1970) ont trouv que les usines israliennes les plus vieilles taient aussi

les plus impersonnelles (rsultat statistiquement significatif). Comme le note Starbuck (1965). Une organisation qui vieillit tend rpter son travail, ne pas remettre en question ses faons de faire, donc, devenir plus prvisible et plus facile formaliser. Les nouvelles organisations ont tendance avoir des dfinitions vagues de leurs tches. Elles ne savent pas avec certitude quelles parties de la tche sont importantes et ncessaires, ni comment combiner les diffrents lments de lensemble. mesure quune organisation vieillit, elle apprend de plus en plus sur la faon de faire face lenvironnement et de traiter les problmes internes de communication et de coordination Lorganisation tend donc perptuer les fruits de son apprentissage en formalisant ses comportements. Elle tablit alors des procdures, des standards et value ses performances par le biais de rapports routiniers. Hypothse 2 : la structure de lorganisation reflte lge de la fondation de son activit.

Cette curieuse hypothse sappuie sur les travaux dArthur Stinchcombre (1965), qui a tudi la promotion de diffrentes catgories de travailleurs travailleurs familiaux, patrons, employs et professionnels dans des industries cres quatre poques diffrentes : dans les secteurs fonds lpoque prindustrielles (fermes, entreprise ce construction, magasins de dtail, etc.), les organisations daujourdhui conservent quelques unes des caractristiques de structure organisationnelles : elles ont plus de travailleurs familiaux non pay et de petits patrons. Elles conservent, en fait, une structure artisanale ; dans les secteurs fonds au dbut du 19me sicle (habillement, textile, banques, etc. .), les organisations nemploient pratiquement pas de travailleurs familiaux non pay, mais elles ont de nombreux employs, une bonne indication du dveloppement des dossiers, des communications crites et rgulires une officiels . pour Stinchcombe il sagit l du dveloppement de la forme bureaucratique de structure. le contrle, cependant reste pour beaucoup entre les mains des patrons-propritaires. Dans les secteurs fondes dans la priode suivante (chemin de fer, mines de charbon), les dirigeants professionnels remplacent les patrons-propritaires. Pour stinchcombe, on assiste la Bureaucratisation de lindustrie Finalement, dans les secteurs de fondation plus rcente (automobile, chimie, lectricit), on voit apparaitre les dpartements fonctionnels et le professionnalisme. (Stinchcombe sarrte cette priode, mais nous verrons que dans les secteurs de fondation encore plus rcente (lectrique, arospitalires)les organisations ont des caractristiques particuliers.

Taille :

Hypothse 3 : plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus les taches y sont spcialises, plus ses units sont diffrencies, et plus sa composantes administratives est dveloppe.

Lorigine de cette relation est la suivantes : mesurer que lorganisation voit croitre ses effectifs et son volume de production, il lui devient la fois plus facile et plus ncessaires de raliser une division de travail, et dobtenir des units plus diffrencies lintrieur de chacune desquelles le travail et plus homognes ; ainsi une tude faite par un groupe du MBA de McGill montre que, si grand pre pouvait tout faire sauf dans lpicerie familiale, le besoin de spcialisation apparut quand cette dernire devint un supermarch : grand pre soccupait des achats de marchandises, grand-mre supervisait le travail dans le magasin pre soccupait des autres achats, et mre tenait la caisse. Mais, comme Lawrence et Lorsch (1967) le font remarquer, plus la structures est diffrencie, plus elle doit mettre laccent sur la coordination et lon voit alors apparaitre hirarchie, formalisation du comportement, systmes de planification et de contrle, et mcanismes de liaison ; on a donc une hirarchie administratives plus labore avec une division plus marque de travail entre administration, production et superstructure : sil nest pas rare de voir le PDG dune petite entreprise retrousser ses manches pour rparer une machine ou pour servir comme analyste et laborer un systme de gestion de stock , nous serions surpris de voir le P-DG dune grande entreprise faire de mme. Hypothse 4 : Plus lorganisation est grande, plus la taille moyenne des units est grande.

Ce phnomne peut sexpliquer de la faon suivante : plus la taille est importante, plus les units diffrencies une lorganisation constituent, peuvent chacune tre homognes, et donc la fois plus faciles grer et plus facile standardiser. Hypothse 5 : plus lorganisation est grande, plus est formalise.

Tout comme lorganisation plus vieille formalise plus, lorganisation de grande taille formalise ce quelle voit plus souvent : Ecoutez, monsieur, jai entendu cette histoire au moins cinq fois aujourdhui ; contentez-vous de remplir le formulaire comme on vous le demande. De faon plus formelle, plus la taille de lorganisation est importante, plus les comportements se rptent ; en consquence, il devient plus facile de les prdire ; et lorganisation a donc plus tendance les formaliser.

b) Technologie:
Comme Perrow la dfinit la technologie comprend le matriel, les ides et l'information et les outputs sont les produits et les services. Ltude de Joan Woodward est dans ce domaine un travail de pionnier quil convient de retenir. En fait elle affirme que La technologie est un facteur de contingence. Il ny a pas de structure meilleure pour une organisation comme pour une autre (inverse du one best way). (Voir partie Woodward). Mintzberg parle de systme technique, il utilise trois dimensions :

La rgulation La sophistication La complexit

-La rgulation : est la dimension du systme technique qui reprsente linfluence du


systme technique sur le travail des oprateurs, le degr du contrle et de la rgulation que les instruments exercent sur ceux qui les utilisent. Lorsquil y a peu de rgulation loprateur (lemploy) dtermine son propre rythme, ses propres procdures et en gnral, contrle son propre travail. Dans le cas dune rgulation trs forte, si la mcanisation est trs pousse par exemple, loprateur (lemploy) na presque aucune marge de manuvre. Bien entendu, tous les systmes techniques sont dans une certaine mesure rgulatrice.

-La sophistication et la complexit : sont interallies. Il ne sagit pas ici de la


complexit du travail de loprateur et du niveau de comptence qui est exig de sa part : il existe des systmes techniques complexes qui sont simples utiliser (la plupart des gens conduisent une voiture sans savoir ce qui se passe en dessous du capot). Par contre, la voiture et un systme technique sophistiqu, parce quon a de la difficult le comprendre : qui peut dire exactement comment fonctionnent les parties dune voiture ? Un ordinateur est aussi un systme technique sophistiqu. On peut combiner les conclusions de Woodward avec celles dautres chercheurs et prsenter trois hypothses sur les relations entres la structure et le systme technique : Hypothse 1 : Plus le systme technique est rgul, plus le travail oprationnel est formalis et plus le centre oprationnel est bureaucratique. Hypothse 2 : plus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative est labore ; de faon prcise, plus les fonctionnels logistiques sont nombreux et qualifis, plus sopre leur bnfice une dcentralisation slective et plus lorganisation utilise de mcanismes de liaison pour coordonner leur travail Hypothse 3 : lautonomie du centre oprationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.

c)Stratgie:
Par dfinition cest ltablissement des objectifs et de direction dactions pour atteindre ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donn. Ce lien entre stratgie et structure permet de rconcilier la sparation thorique frquente entre environnement et organisation. La stratgie comme facteur de contingence est apparue avec Chandler. Les

structures dorganisation varient en effet considrablement selon la stratgie quelles doivent dployer pour raliser leur objectifs. Ce lien a t considrablement analys par MINTZBERG dans les annes 1980 travers sa typologie des organisations bases sur limportance relative de 5 lments (le sommet stratgique, la ligne stratgique, la fonction de technostructure, la fonction de support stratgique et la base oprationnelle). Il en a retenu 5 configurations caractristiques de base des organisations (1982).

d) Pouvoir :
Selon Henry MINTSBURG : le pouvoir est la capacit produire ou modifier les rsultats ou effets organisationnels . Les organisations ne dveloppent pas toujours les structures exiges par les facteurs de contingence que nous avons examins dans les trois derniers chapitres : leur ge, leur taille, le systme technique quelles utilisent, la stabilit, la complexit, la diversit et lhostilit de leur environnement. Un certain nombre de facteur de pouvoir entre aussi dans la conception de leur besoin personnels de ses membres et la mode du jour qui fait partie de la culture dans laquelle se trouve lorganisation (en fait, le pouvoir des normes sociales). Trois hypothses dcrivent un certain nombre de rsultats de recherche concernant ces facteurs de pouvoir. Hypothse 1 : Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralise et formalise. Ainsi, il semble tabli que le contrle externe sexerant sur une organisation a pour effet de concentrer les pouvoirs de dcision au sommet de la hirarchie et dencourager lutilisation de rgles et de procdures pour le contrle interne. Les deux moyens les plus efficaces par lesquels lextrieur peut contrler lorganisation sont : De tenir le dcideur le plus puissant responsable de ce qui arrive dans lorganisation Dimposer lorganisation des standards clairement dfinis. Lexistence de forces de contrles (actionnaires ou gouvernements, par exemple) induit lorganisation tre plus prudente dans es actions. Alors, elle va les formaliser pour pouvoir mieux les justifier lextrieur. Les communications formelles et crites vont constituer des

preuves. Les rgles assurent un traitement quitable des clients et des employs, etc. et donc, il en rsulte un accroissement de la bureaucratie. Hypothse 2 : Le besoin de pouvoir des membres de lorganisation conduit les organisations avoir des structures excessivement centralises.

Tous les membres de lorganisation recherchent le pouvoir, au moins pour contrler les dcisions qui affectent leur propre travail, sinon pour contrler les autres membres de lorganisation, dit Mintzberg. Ainsi, les cadres dirigeants poussent la centralisation horizontale aussi bien que verticale, les cadres de la ligne hirarchique essaient dobtenir une dcentralisation verticale au moins jusqu leur propre niveau. Le got du pouvoir conduit gnralement les cadres et dirigeants tre plus centraliss que ncessaire. Hypothse 3 : Il existe en matire de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations se mettre au gout du jour, mme si ce nest pas appropri pour lorganisation.

Ce type de comportement a t identifi par Stinchcome (1965) : les entreprises dun mme secteur un moment donn ont tendance se structurer de faon similaire ; Woodward (1965) nous donne un exemple dans lequel la mode et lambition jouent un rle : Dans un cas, un jeune responsable de magasin qui avait un cours de gestion des stocks russit convaincre sa direction que lentreprise avait besoin dun dpartement de gestion des stocks dont il devrait la responsabilit. Dans les six mois qui suivirent, trois entreprises du voisinage avaient cr leur dpartement de gestion des stocks. Les ingnieurs-mthodes taient aussi des spcialistes la mode au moment o la recherche a t faite.

2- Facteur externes :
Environnement :
Que signifie rellement le mot environnement ? le dictionnaire est aussi vague que la littrature en thorie : lensemble des lments naturels ou artificiels o se droule la vie Larousse. La littrature, en fait, met laccent sur certaines caractristiques des environnements organisationnels, et en particulier sur quatre dentre eux que prsentons brivement tour tour ci-dessous : 1- La stabilit 2- La complexit 3- La diversit des marchs 4- Lhostilit.

Alors lenvironnement cest une variable exogne qui se place lextrieur de lorganisation (tout ce qui se trouve en-dehors) : les clients, les concurrents, la distribution gographique de ses activits, le climat conomique, politique et mme mtorologique dans lequel elle fonctionne, les valeurs de la socit, etc. Je vous ai galement dit quun environnement pouvait tre jug comme stable ou turbulent (ou dynamique). Il y a cinq hypothses concernant lenvironnement :

Hypothse 1 : Plus lenvironnement est dynamique, plus la structure est organique.

Dans un environnement stable, une organisation peut prdire les conditions dans lesquelles elle se trouvera, donc, elle peut isoler son centre oprationnel et standardiser les activits (tablir des rgles, formaliser le travail, planifier ses actions, standardiser les qualifications). Dans un environnement stable, lentreprise est en quelque sorte protge. Mais si lentreprise volue dans un environnement dynamique, si, par exemple, ses sources dapprovisionnement sont incertaines, une demande imprvisible de la part des clients, des changements frquents de produits, une rotation du personnel leve, des conditions politiques instables, un savoir en volution rapide ou un taux de croissance interne lev, elle ne peut pas coordonner ses activits en ayant recours la standardisation. Elle doit utiliser des mcanismes de coordinations plus flexibles, moins formaliss. En dautres termes, elle doit pouvoir adopter une structure organique. Hypothse 2 : Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise.

En fait, ce constat va plutt bien avec le premier constat Dans un environnement dynamique ou turbulent, on adopte une structure organique et une structure organique demande forcment une dcentralisation. Il existe deux sortes de structures bureaucratiques (professionnelle et mcaniste). Lune est plus centralise et lautre, plus dcentralise (donc plus organique). Si lenvironnement est complexe : on opte pour la structure dcentralise, si lenvironnement est stable, on opte gnralement pour une structure plus centralise. Hypothse 3 : Plus lorganisation a des marchs diversifis plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs. (Adoption dune structure divisionnaire). Hypothse 4 : Une hostilit extrme de son environnement amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire (situation de crise).

Gnralement, on adoptera alors le mcanisme de coordination suivant : la supervision directe. Tous les membres de lorganisation savent alors exactement o envoyer leurs informations, il ny a pas de temps perdu en dbats, lautorit est clairement dfinie, il y a un

seul leader qui fait et coordonne toutes les dcisions. Exemple : perte soudaine dun client ou dun fournisseur important. : Cest la survie de lorganisation qui est en jeu. Elle doit alors rpondre de faon rapide et se tourne vers son leader. Hypothse 5 : Sil existe des disparits dans lenvironnement, lorganisation est conduite crer des constellations de travaux diffrencies et dcentraliser de faon slective vers ces constellations.

Quarrive-t-il une organisation lorsque des disparits dans lenvironnement exigent des rponses diffrentes en termes de structure ? Je vous donne un exemple concret. Mobil Oil et Exxon peuvent tre furieusement en concurrence dans chaque ville amricaine, mais aucune de ces deux entreprises nest rellement menace par cette concurrence marginale. Elles sont en fait trs proches lune de lautre dans des domaines trs importants comme les provisions pour amortissements, notre politique trangre vis--vis du MoyenOrient, la fiscalit fdrale, les questions de pollution, et la politique de transport commun o est donc situe cette directeurs rgionaux de stations-services qui nettoient les pare-brises .

II-Le fonctionnement de lorganisation


1-Les composants fondamentaux de lorganisation

Comme le figure on peut lorganisation composantes

montre la prsente dcrire suivant cinq fondamentales :

1-Le centre oprationnel : il inclut les membres de lorganisation qui produisent euxmmes les biens et services ou en soutiennent directement la production les oprationnelles. Cest le cur de lorganisation, la partie qui permet lensemble de survivre. 2-Le sommet stratgique : Il est compos des cadres dirigeant de lorganisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la contrle ou ont du pouvoir sur elle.

3-La ligne hirarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui sigent dans une ligne directe dautorit formelle entre les membres du sommet stratgique et ceux du centre oprationnel. 4-La technostructure : elle est compose des analystes. Situs en dehors de la structure dautorit formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans lorganisation. 5-Les fonctionnels de support logistique : Il est compos de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de lorganisation. Ces units fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960.

2- Les mcanismes de coordination


Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit : 1- Lajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les uns avec les autres. 2-La supervision directe : Une personne (en gnrale un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit. 3-La standardisation des procds : La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation. 4-La standardisation des rsultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, galement gnralement par la technostructure, de mesure dvaluation de la performance standardise ou de spcification prcises de la production. 5-La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assure par lacquisition pour les employs dhabilets et de connaissances spcifiques, habituellement avant quils ne commencent le travail.

III-Les paramtres de conception


Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mcanismes : 1- La spcialisation des tches : Cest le paramtre principal afin de dterminer la division du travail. Une tche une ampleur dfinie (spcialisation horizontale du travail), un contrle que loprateur exerce sur cette tche (spcialisation verticale du travail). 2- La formalisation du comportement : Cest le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description demplois, de fiches dinstructions Se sont gnralement les travaux non spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Les structures comptant sur la standardisation pour raliser la coordination sont

gnralement qualifies de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou ladaptation mutuelle sont dites organiques. 3- La formation et lducation : Cest le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en gnral dispenss en dehors de lorganisation avant que la personne ne commence travailler. Cet lment constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle. 4- Les systmes de planification et de contrle : Cest llment structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir 2 variantes : le contrle de la performance, qui sont des mesures dvaluation des actions et dcisions faites par lorganisation. La planification des actions tend dterminer le rsultat des actions ou des dcisions avant mme leur ralisation. 5- Les mcanismes de liaison : Cest le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode de liaison lintrieur comme entre les units. Il existe des niveaux de gradation quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intgrateurs ayant une autorit formelle limite, jusquaux structures matricielles. 6- Le regroupement en units : Cest ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critres partir desquels on regroupe les postes en units, les units en units plus importantes et ainsi de suite jusqu ce que tout soit regroup sous un mme sommet stratgique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critres : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour produire le bien ou service et le march qui est le but et les caractristiques propres des marchs que lorganisation dessert. 7- La taille des units : Cest le nombre de postes pouvant tre regroups pour former lunit lmentaire, cest dire le nombre maximum de personnes pouvant tre supervises directement par une seule et mme personne. La littrature affirme que plus les tches sont standardises plus la taille des units est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans ladaptation mutuelle ont tendance maintenir la taille des units petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974). 8-La dcentralisation verticale : Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir formel est "dlgu" en bas de la chane dautorit hirarchique. 9-La dcentralisation horizontale : Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chane dautorit hirarchique, cest dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique Ceux deux types de dcentralisation peuvent tre associs, ceux-ci de manire complte ou limit pour lune, lautre ou les deux types de dcentralisation. Ce qui provoque des dformations de la structure prsente prcdemment (les cinq composantes fondamentales de lorganisation).

VI- Les configurations structurelles :


a) La structure simple

La structure simple se caractrise par son absence dlaboration. De faon typique la technostructure y est inexistante ou peu dveloppe, il y a galement peu de fonctionnels. La division du travail y est imprcise, la diffrenciation entre les units minimales, lencadrement rduit. Une faible partie de son comportement est formalise, et elle fait un usage minimal de la planification, de la formation ou des mcanismes de liaison. Cette structure est par-dessus tout organique. La coordination dans ce type de structure est surtout ralise par supervision directe. Globalement, toutes les dcisions importantes ont tendance tre prises par le cadre dirigeant. Le sommet stratgique merge comme la partie cl de cette structure, constitue rarement beaucoup plus que dun homme et dun centre oprationnel. La centralisation prsente lavantage important de garantir que les dcisions stratgiques sont prises avec une parfaite connaissance du centre oprationnel. Elle favorise galement la flexibilit et ladaptation de la rponse stratgique. Mais cette centralisation peut aussi introduire la confusion entre les questions stratgiques et les questions oprationnelles. (Khandwalla 1977) a trouv ce type de configuration dans sa recherche portant sur les compagnies canadiennes. (Pugh et al. 1969) font aussi allusion cette forme lorsquils parlent "des organisations implicitement structures", et (Woodward 1965) dcrit une telle structure lorsquelle fait allusion aux entreprises processus continu dotes dune petite unit de production et dun objectif unique. La plupart des organisations commencent par une structure simple dans les premires annes de leur existence. Pour les petites organisations, la tendance est la conservation de cette structure. Une autre raison de la prsence dune structure simple peut tre lapparition dun environnement extrmement hostile forant la centralisation (organisation de crise). Un avantage de la structure simple est son sens de la mission. Les employs peuvent plus facilement se lier les uns aux autres et au directeur (leader souvent charismatique). Elles peuvent aussi tre perues comme paternalistes ou autocratiques. Cette structure simple est surtout la plus risque, car elle repose sur la volont et la sant dun seul individu.

b) La bureaucratie mcaniste

Ce qui merge le plus clairement dans la bureaucratie mcaniste se sont les tches fortement spcialises, les taches oprationnelles routinires, les procdures trs formalises, les units de grande taille au niveau du centre oprationnel, la confiance dans la base fonctionnelle quant au regroupement des tches au sein de la structure, le faible usage des mcanismes de liaison ainsi que de la formation, le pouvoir dcisionnel relativement centralis avec un certain usage des systmes de planification, et la structure administrative labore qui conserve une distinction trs forte entre "line" et "staff". La bureaucratie mcaniste compte surtout sur la standardisation des processus de travail pour assurer la coordination. Cette standardisation tant ralise par la technostructure, cest elle qui merge comme llment cl de la structure. La bureaucratie mcaniste est la structure que (Woodward 1965) a mise en vidence dans les entreprises de production de masse, (Burn et Stalker 1966) dans lindustrie textile, Lawrence et (Lorsch 1967) dans lentreprise de conteneurs, (Crozier 1964) dans le monopole du tabac, cest aussi la structure laquelle le groupe (Pugh et al. 1969) renvoie quand il parle de "bureaucratie axe sur le dbit de travail". La Bureaucratie mcanique est souvent associe des environnements simples et stables. Car de la mme faon quil nest pas possible de rationaliser et simplifier le travail quexigent les environnements complexes, il nest pas possible de prdire celui des environnements dynamiques et les rendre ainsi rptitifs et standardiss. Il en dcoule que la bureaucratie mcaniste cherche sassurer que son environnement demeure simple et stable. Pour assurer cette stabilit et exercer un contrle troit, la bureaucratie mcaniste prfre faire plutt quacheter pour approvisionner ses propres services de soutien partout o cest possible. On retrouve ce type de configuration dans des organisations mres. On tend aussi les identifier avec des systmes techniques rgulateurs, car ceux-ci ont tendance rendre le travail routinier et par-l mme le standardiser. On associe souvent la bureaucratie mcaniste au contrle externe, en effet plus le contrle externe dune organisation est tendu, plus sa structure tend tre centralise et formalise, constituant par-l mme les deux lments structurels principaux de la bureaucratie mcaniste. En revanche, on ne la trouve gnralement pas avec les systmes techniques sophistiqus ou automatiss parce que lun disperse le pouvoir parmi le personnel fonctionnel alors que lautre ncessite une structure administrative qui conduirait lorganisation vers une configuration diffrente.

c) La bureaucratie professionnelle

Llment cl de la bureaucratie professionnelle est le centre oprationnel. Les professionnels y sont matres de leur propre travail en relative indpendance de leur ligne hirarchique, de leurs collgues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indpendance est possible car pour coordonner ses activits, la bureaucratie professionnelle sappuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramtre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation. On retrouve gnralement la bureaucratie professionnelle dans les systmes scolaires (Bidwele, 1956), la police (Perrou 1970), le milieu mdical (exemple de chirurgiens cardiovasculaire Spencer 1976). La bureaucratie professionnelle apparat la plupart du temps dans un environnement la fois complexe et stable. Car, si la complexit ncessite lutilisation de comptences et de connaissances que lon peut seulement apprendre au cours dun long programme de formation, la stabilit permet ces qualifications de devenir des procdures standardises de lorganisation. Le travail du professionnel comporte 2 phases : 1. Dterminer dans quel cas standard se trouve le client (diagnostique). 2. Appliquer le programme standard correspondant ce cas (excution). Comme la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle est une structure rigide, bien adapte sa production standardise mais pas linnovation. Dans une bureaucratie professionnelle, non seulement les professionnels du centre oprationnel contrlent leur propre travail mais ils cherchent aussi avoir le contrle des dcisions administratives qui les affectent. Parmi les cinq configurations structurelles la bureaucratie professionnelle rpond de faon unique aux besoins essentiels des hommes et des femmes de notre poque. Elle est dmocratique, dissminant directement le pouvoir aux oprateurs qui elle donne une autonomie considrable, les librant mme du besoin de coordonner troitement leur activit celle de leurs collgues. Il nexiste pas en dehors de la profession pratiquement aucun contrle sur le travail. La bureaucratie professionnelle est donc relativement impuissante face des professionnels qui ne sont pas consciencieux ou qui sont incomptents. Dans la bureaucratie professionnelle, le changement ne vient pas de nouveaux administrateurs qui annoncent des rformes majeures, le changement vient plutt du processus, lent, dvolution des professionnels : Changer le recrutement, la formation, la socialisation, la motivation au perfectionnement professionnel.

d) La structure divisionnalise :

La structure divisionnalise en units nest pas tant une structure complte que la superposition dune structure sur dautres. Lensemble de cette organisation est bas sur le march. Un sige social surveille chaque division qui est charge de servir un march distinct. Cela ncessite donc un minimum dinterdpendance et de coordination entre les divisions, Thompson (1967) parlera du type "pool". La principale proccupation du sige social est de trouver un mcanisme pour coordonner les objectifs des divisions avec les siens, sans sacrifier leur autonomie. Il le fait en fixant des standards de production aux divisions, par exemple en important des systmes de contrle de la performance pour valuer les divisions et contrler leurs rsultats. Si la structure pour lensemble de lentreprise est divisionnalise, quoique la forme dcompose en division soit suppose fonctionner avec nimporte quel genre de structure, celle-ci sont pousses fonctionner comme des bureaucratiques mcaniste. Ceux-ci car il existe une pression de la part du sige social ltablissement pour chaque division de normes de performance clairement dfinies. La divisionnalisation pure remdie certaines inefficiences des marchs de capitaux mais elle en introduit dautres, elle permet de former des directeurs gnraux mais leur donne moins dautonomie que nen ont ceux dentreprises indpendantes ; elle diversifie les risques mais aussi les consquences de ces risques ; elle protge, lors des rcessions, des activits vulnrables, dont certaines ne savrent aprs coup pas dignes davoir t protges ; ces systmes de contrle encouragent lamlioration constante des performances financires, mais dcouragent linnovation relle : Le sige contrle mieux les performances des divisions que le conseil dadministration, celles de lentreprise indpendante dont les actions sont largement diffuses, mais sa diversification est en soi source de la dispersion du capital et du manque dinformation du conseil dadministration. La forme dcompose est aujourdhui trs la mode dans lindustrie ; on la retrouve sous une forme totale ou partielle dans la majorit des plus grandes entreprises dAmrique, les exceptions tant constitues par celles qui bnficient dconomies dchelle gantes sur leurs marchs traditionnels (Wrigley 1970 ; Rumelt 1974). Si on la retrouve aussi hors de la sphre des affaires, dans les glises, les confdrations syndicales et le gouvernement, elle nexiste souvent que sous une forme imparfaite en raison des difficults dvelopper des mesures dvaluation de la performance qui soient adquates.

e) Ladhocratie

Afin de pouvoir regrouper divers spcialistes dans des projets fonctionnant sans heurt dans un domaine dinnovation fortement sophistiqu, une cinquime configuration structurelle d tre invente. Cette structure organique de comportement relativement peu formalise constitue ladhocratie. Ces principales caractristiques sont : une spcialisation des tches horizontales extensive base sur une formation bien tablie ; une tendance regrouper les professionnels dans des units fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixs et une tendance les disperser en petites quipes selon des critres de march pour raliser leur projet. Le mcanisme de coordination cl, lintrieur et entre les quipes, est lajustement mutuel. De toutes les configurations cest ladhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management. Dune part, elle donne une autorit quasi formelle au personnel staff, estompant de ce fait la traditionnelle distinction "line-staff", et dautre part, elle compte largement sur une structure matricielle, en combinant la fois les critres fonctionnels et les critres commerciaux pour regrouper le personnel et par le fait mme, se dispenser dunit de commandement. Ladhocratie, que lon retrouve dans les environnements qui sont la fois dynamiques et complexes, est trs en vogue aujourdhui grce laccent mis la fois sur lexpertise, la structure organique et matricielle, les quipes de travail, la dcentralisation, les systmes techniques sophistiqus et automatiss, la jeunesse et les environnements complexes et dynamiques. En fait, le meilleur soutien la thse de Stinchcombe selon laquelle la structure dune organisation reflte lge de lindustrie, vient de la constatation suivante : alors que ladhocratie semblait encore peu prsente dans les industries de pointe avant la 2 me guerre mondiale, on la retrouve en revanche dans la plupart des industries qui sont nes par la suite. Cest ce quont not Lawrence et Lorsch (1967) dans les compagnies de plastique. Chandler et Sayley (1971) pour la NASA et Galbraith (1973) pour la compagnie Boeing. Ladhocratie semble clairement constituer la structure de lpoque.

Rsum :

Schma rcapitulatif :

Exemple dapplication de ces structures


CONFIGURATION STRUCTURELLE Organisation entreprenariale Ex : entreprise individuelle MECANISME DE COORDINATION PRIVILEGIE Supervision directe (ajustement mutuel la cration) domination du sommet stratgique Bureaucratie mcaniste ou industrielle administrations Structure divisionnaire Ex : multinationale Bureaucratie professionnelle Ex : universit, lyce, hpital Organisation missionnaire Organisation politique Adhocratie ou organisation innovatrice centralisation horizontale et verticale Standardisation des procds Domination de la technostructure Standardisation des rsultats Dcentralisation Domination de la ligne hirarchique Standardisation des qualifications Domination du centre oprationnel Dcentralisation des pouvoirs Standardisation des normes Ajustement mutuel : coalition et tension entre les membres. Ajustement mutuel Domination logistique Dcentralisation slective des fonctions de support

Ex : grandes entreprises industrielles ou Centralisation du pouvoir

V- Critiques de lapproche de H. Mintzberg


Lapproche propose par H. Mintzberg se veut globale, pour cela il exclut compltement lindividu, dans ces jeux de pouvoir, dinteractions sociales et sa rationalit limite, pour ntudier que les masses en les divisant par grandes fonctions ; lacteur est donc absent de ses analyses. La dimension politique de lorganisation est galement absente. En effet, lorganisation est ici tudie dans sa composante interne, ses interactions dans le tissu conomique, politique et social ne sont pas abordes. De ce fait, il est trs difficile de dterminer ce que le choix dune ou lautre des structures par une organisation pourrait, si elles en avaient, avoir dincidence sur son environnement direct ou indirect. Une des principales limites des thories de la contingence, est que le comportement stratgique des acteurs, leur autonomie, y est dlaisse au profit d'une analyse oriente vers le groupe. En d'autres termes, elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent tre la

fois ceux qui construisent le systme, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent d'voluer. D'autre part, le postulat de l'adaptabilit du systme ne rend pas bien compte du caractre construit de l'organisation, il n'explique pas l'mergence de formes Structures, et leur survivance, autrement que par le recours implicite des hypothses d'adaptabilit proche d'un certain darwinisme social.