Vous êtes sur la page 1sur 752

Stratgique

7

e

d i t i o n
GERRY JOHNSON
KEVAN SCHOLES
RICHARD WHITTINGTON
FRDRIC FRRY

www.strategique.biz

ST148-7089.book Page I Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Le prsent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07
Edition, publi par Financial Times/Prentice Hall, Copyright Simon & Schuster
Europe Limited 1998, Pearson Education Limited 2002, 2005.
This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published
by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom.
Publi par Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
ISBN : 2-7440-7089-0
2005 Pearson Education France
Aucune reprsentation ou reproduction, mme partielle, autre que celles prvues
larticle L. 122-5 2 et 3 a) du code de la proprit intellectuelle ne peut tre faite sans
lautorisation expresse de Pearson Education France ou, le cas chant, sans le respect
des modalits prvues larticle L. 122-10 dudit code.

ST148-7089.book Page II Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Table des matires

Liste des cas et illustrations

XIV

Liste des schmas

XVI

Stratgique : mode demploi

XVIII

Introduction

1

Introduction la stratgie 5

111 1... .111 1

Quest-ce que la stratgie ?

6

1.1.1

Les caractristiques des dcisions stratgiques 6

1.1.2

Les trois niveaux de stratgie 12

1.1.3

Le vocabulaire de la stratgie 13

111 1... .222 2

Le management stratgique

15

1.2.1

Le diagnostic stratgique 19

1.2.2

Les choix stratgiques 20

1.2.3

Le dploiement stratgique 21

1.2.4

Comprendre les processus stratgiques 21

111 1... .333 3

La stratgie comme objet dtude

22

111 1... .444 4

Le management stratgique dans diffrents contextes

24

1.4.1

La petite et moyenne entreprise 24

1.4.2

Lentreprise multinationale 25

1.4.3

Les producteurs de biens ou de services 25

1.4.4

La stratgie dans le secteur public 28

1.4.5

Les organisations but non lucratif 29

111 1... .555 5

Les dfis du management stratgique

29

1.5.1

La drive stratgique 30

1.5.2

Les problmes contemporains qui influencent la stratgie 32

La mondialisation 32
Les technologies de linformation 33
Le rapprochement public / priv 33
Le management des connaissances et lapprentissage 34

1.5.3

Les prismes stratgiques 35

ST148-7089.book Page III Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

IV

TABLE DES MATIRES

Rsum

38

Lectures recommandes

39

Travaux pratiques

39

Rfrences

40

tude de cas - Electrolux

42

Commentaires sur lintroduction

47

Les prismes stratgiques

47

Introduction

47

Le prisme de la mthode

47

Le prisme de lexprience

51

Le prisme de la complexit

55

Un rsum des prismes stratgiques

63

Rfrences

65

Partie 1
Le diagnostic stratgique

2

Lenvironnement 73

222 2... .111 1

Introduction

73

222 2... .222 2

Le macro-environnement

75

2.2.1

Lanalyse PESTEL 75

2.2.2

Les tendances structurelles 78

2.2.3

Le diamant de Porter 81

2.2.4

Les scnarios 85

222 2... .333 3

Lindustrie

88

2.3.1

Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces 89

Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93
La menace des substituts 95
La menace des entrants potentiels 97
Lintensit concurrentielle 102
Le rle de ltat 104
Questions cls sur le modle des 5(+1) forces 105

2.3.2

La dynamique de la concurrence 110

222 2... .444 4

Les concurrents et les marchs

112

2.4.1

Les groupes stratgiques 112

2.4.2

Les segments de march 115

2.4.3

Lidentification des clients stratgiques 118

2.4.4

Lanalyse de la valeur perue par les clients 119

222 2... .555 5

Les menaces et opportunits

121

2.5.1

Les crneaux stratgiques 121

Investir les industries de substitution 121
Reprer les nouveaux groupes stratgiques 122
Dissquer les filires dachat 122
Enrichir les offres complmentaires 123
Renverser les valeurs tablies 123
Anticiper les volutions 123

ST148-7089.book Page IV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

V

2.5.2

Les facteurs cls de succs (FCS) 123

2.5.3

Le SWOT 125

Rsum

127

Lectures recommandes

130

Travaux pratiques

130

Exercices de synthse 131

Rfrences

132

tude de cas - Jurassic Toys

134

3

La capacit stratgique 139

333 3... .111 1

Introduction

139

333 3... .222 2

Les fondements de la capacit stratgique

141

3.2.1

Les ressources et comptences 142

3.2.2

Les capacits seuil 143

3.2.3

Les ressources uniques et les comptences fondamentales 145

333 3... .333 3

La rduction des cots

145

333 3... .444 4

Les capacits stratgiques et lavantage concurrentiel

151

3.4.1

La valeur des capacits stratgiques 151

3.4.2

La raret des capacits stratgiques 151

3.4.3

La robustesse des capacits stratgiques 154

La complexit 154
La culture et lhistoire 157
Lambigut causale 157

3.4.4

La non-substituabilit 158

3.4.5

Les capacits dynamiques 159

333 3... .555 5

Les connaissances organisationnelles

160

333 3... .666 6

Le diagnostic de la capacit stratgique

163

3.6.1

La chane de valeur et la filire 163

La chane de valeur 163
La filire 165

3.6.2

La cartographie des activits 169

3.6.3

Ltalonnage 171

Les types dtalonnage 172
Lintrt de ltalonnage 175

3.6.4

Les forces et faiblesses 176

333 3... .777 7

Le management de la capacit stratgique

178

3.7.1

Les limites du management de la capacit stratgique 178

3.7.2

Lexploitation et le renforcement des capacits 179

3.7.3

Grer les ressources humaines
pour le dveloppement des capacits 180

3.7.4

La construction des capacits dynamiques 181

Rsum

184

Lectures recommandes

186

Travaux pratiques

186

Exercices de synthse 186

ST148-7089.book Page V Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

VI

TABLE DES MATIRES

Rfrences

187

tude de cas - eBay lcoute

190

4

Attentes et intentions 195

444 4... .111 1

Introduction

195

444 4... .222 2

Le gouvernement dentreprise

197

4.2.1

La chane de gouvernement 197

4.2.2

La rforme des systmes de gouvernement dentreprise 201

4.2.3

Le rle des instances de gouvernement dentreprise 203

Les diffrentes structures de possession 203
Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204
Linfluence des instances de gouvernement sur la stratgie 206

4.2.4

Les droits des cranciers et des prteurs 208

4.2.5

Les relations avec les clients et les usagers 209

4.2.6

Les structures de possession 211

4.2.7

Les fusions et acquisitions 213

4.2.8

La diffusion de linformation 214

444 4... .333 3

Les attentes des parties prenantes

214

4.3.1

La cartographie des parties prenantes 217

La matrice pouvoir/intrt 217

4.3.2

Le pouvoir 222

444 4... .444 4

Lthique des affaires et la responsabilit sociale

226

4.4.1

La position thique 227

4.4.2

La responsabilit sociale de lentreprise 229

4.4.3

Le rle des individus et des managers 231

444 4... .555 5

Le contexte culturel

233

4.5.1

Les cultures nationales et rgionales 234

4.5.2

Le champ sectoriel 235

4.5.3

La culture organisationnelle 237

4.5.4

Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 239

4.5.5

Le tissu culturel 239

444 4... .666 6

La communication des buts organisationnels

247

4.6.1

Les valeurs 248

4.6.2

La mission 248

4.6.3

Les objectifs 248

Rsum

249

Lectures recommandes

252

Travaux pratiques

253

Exercices de synthse 253

Rfrences

254

tude de cas - Le Manchester United hors-jeu ?

258

Commentaires sur la partie 1

267

Grer la complexit :
Le systme stratgique

267

Le systme stratgique

267

ST148-7089.book Page VI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

VII

La complexit et le prisme de la mthode

268

La complexit et le prisme de lexprience

270

Le prisme de la complexit

272

Notre point de vue

274

Rfrences

276

Partie 2
Les choix stratgiques

5

Les stratgies par domaine dactivit 283

555 5... .111 1

Introduction

283

555 5... .222 2

La segmentation stratgique : lidentification des DAS

284

5.2.1

Une mthode pratique de segmentation stratgique 286

Les critres de segmentation externes 286
Les critres de segmentation internes 287

5.2.2

Limites et utilit de la segmentation stratgique 288

555 5... .333 3

Les stratgies gnriques

290

5.3.1

La stratgie de prix (trajectoire 2) 291

5.3.2

Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295

5.3.3

La stratgie hybride (trajectoire 3) 302

5.3.4

Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8) 303

5.3.5

Les stratgies de focalisation 303

555 5... .444 4

Conserver lavantage concurrentiel

306

5.4.1

Conserver un avantage de prix 307

5.4.2

Conserver un avantage de diffrenciation 308

5.4.3

Le verrouillage du march 311

555 5... .555 5

Les stratgies concurrentielles
en environnement hypercomptitif

312

5.5.1

Le repositionnement 312
5.5.2 Surmonter les manuvres des concurrents 314
5.5.3 Surmonter les barrires des concurrents 315
5.5.4 Russir une stratgie hypercomptitive 316
555 5... .666 6 Comptition et collaboration 317
555 5... .777 7 La thorie des jeux 319
5.7.1 Les jeux simultans 320
5.7.2 Les jeux squentiels 323
5.7.3 Les jeux rptitifs 324
5.7.4 Changer les rgles du jeu 325
Rsum 327
Lectures recommandes 328
Travaux pratiques 328
Exercices de synthse 329
Rfrences 329
tude de cas - Palm dans le grand bain 331
ST148-7089.book Page VII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
VIII TABLE DES MATIRES
6 La stratgie au niveau de lentreprise
et la stratgie internationale 341
666 6.. . .111 1 Introduction 341
666 6.. . .222 2 La diversification 344
6.2.1 La diversification lie 347
6.2.2 La diversification conglomrale 353
6.2.3 La diversification et la performance 356
666 6.. . .333 3 La stratgie internationale 358
6.3.1 Les moteurs de linternationalisation 358
6.3.2 Le choix et laccs aux marchs 360
6.3.3 Les filires internationales 364
6.3.4 Les stratgies internationales 367
6.3.5 Linternationalisation et la performance 368
666 6.. . .444 4 Limpact du sige sur la performance des DAS 370
6.4.1 Lajout ou la destruction de performance
par la direction gnrale 370
Les activits gnratrices de performance 370
Les activits destructrices de performance 372
6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373
6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377
6.4.4 Le dveloppeur 378
666 6.. . .555 5 La gestion du portefeuille dactivits 381
6.5.1 La matrice BCG 382
6.5.2 Lquilibre de portefeuille dans le secteur public 386
6.5.3 La matrice attraits/atouts 387
6.5.4 La matrice Ashridge 391
6.5.5 Le rle des filiales dans un portefeuille international 394
6.5.6 Lvolution des modes de gestion des portefeuilles dactivits 395
Rsum 398
Lectures recommandes 400
Travaux pratiques 400
Exercices de synthse 401
Rfrences 401
tude de cas - Le groupe Virgin 404
7 Orientations et modalits de dveloppement 411
777 7.. . .111 1 Introduction 411
777 7.. . .222 2 Les orientations de dveloppement stratgique 412
7.2.1 Le confortement de la position actuelle 412
La consolidation 412
La pntration de march 415
7.2.2 Le dveloppement de produits 416
7.2.3 Le dveloppement de marchs 418
ST148-7089.book Page VIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
TABLE DES MATIRES IX
7.2.4 La diversification 419
7.2.5 La matrice TOWS 420
777 7... .333 3 Les modalits de dveloppement stratgique 420
7.3.1 La croissance interne 421
7.3.2 Les fusions et acquisitions 421
Les motivations des fusions et acquisitions 422
Les fusions et acquisitions et la performance financire 424
Les conditions de succs des fusions et acquisitions 424
7.3.3 La collaboration : alliances et partenariats 426
Les alliances 426
Les partenariats 427
Les formes dalliances et partenariats 428
Les facteurs influenant les formes dalliances et partenariats 430
Les conditions de succs des alliances et partenariats 430
777 7... .444 4 Les critres de russite dune stratgie 431
7.4.1 La pertinence 431
7.4.2 Lacceptabilit 437
Lanalyse des gains 437
Le risque 444
7.4.3 La faisabilit 447
La faisabilit financire 447
Le dploiement des ressources 449
Rsum 450
Lectures recommandes 452
Travaux pratiques 452
Exercices de synthse 453
Rfrences 453
tude de cas - Carrefour la croise des chemins 456
Commentaires sur la partie 2 463
La slection des stratgies 463
La slection des stratgies au travers du prisme de la mthode 463
La slection des stratgies au travers du prisme de lexprience 464
Le prisme de la complexit :
slection des stratgies ou volutionnisme ? 468
Notre point de vue 470
Rfrences 471
Partie 3
Le dploiement stratgique
8 Stratgie et organisation 479
888 8... .111 1 Introduction 479
888 8... .222 2 Les types structurels 481
8.2.1 La structure fonctionnelle 482
8.2.2 La structure divisionnelle 484
ST148-7089.book Page IX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
X TABLE DES MATIRES
8.2.3 La structure en holding 485
8.2.4 La structure matricielle 486
8.2.5 La structure transnationale 488
8.2.6 Les structures par quipes 490
8.2.7 Les structures par projets 491
8.2.8 Choisir une structure 493
888 8.. . .333 3 Les processus de coordination 495
8.3.1 La supervision directe 496
8.3.2 Les systmes de planification 496
8.3.3 Lautocontrle et la motivation personnelle 499
8.3.4 Les processus culturels 501
8.3.5 Les objectifs de performance 502
8.3.6 Les mcanismes de march 504
888 8.. . .444 4 Les interactions 506
8.4.1 Les interactions internes 507
Larbitrage entre centralisation et autonomie 507
Les trois styles stratgiques 508
8.4.2 Les interactions externes 511
Lexternalisation 512
Les alliances stratgiques 512
Les rseaux 514
Les organisations virtuelles 516
888 8.. . .555 5 Les configurations 517
8.5.1 Les strotypes 517
8.5.2 Les cycles de renforcement 520
8.5.3 Les dilemmes organisationnels 522
Rsum 525
Lectures recommandes 526
Travaux pratiques 526
Exercices de synthse 527
Rfrences 527
tude de cas - La galopade de la trottinette 530
9 Les leviers stratgiques 537
999 9.. . .111 1 Introduction 537
999 9.. . .222 2 La gestion des ressources humaines 539
9.2.1 Les individus comme ressource 539
9.2.2 Le comportement des individus 542
9.2.3 Lorganisation des ressources humaines 546
La fonction RH 546
Les responsables hirarchiques intermdiaires 546
Les structures et les processus 547
9.2.4 Les implications pour les managers 548
ST148-7089.book Page X Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
TABLE DES MATIRES XI
999 9... .333 3 Le management de linformation 549
9.3.1 Linformation et la capacit stratgique 550
Linformation et la cration de valeur pour les clients 550
Linformation et lavantage concurrentiel 551
Linformation et la robustesse 554
Linformation et la stratgie concurrentielle 554
9.3.2 Linformation et les nouveaux modles conomiques 555
9.3.3 Linformation et les structures 557
9.3.4 Les implications pour les managers19 559
999 9... .444 4 La gestion des ressources financires 560
9.4.1 Le management de la valeur actionnariale 560
Gnrateurs de valeur et gnrateurs de cots 562
9.4.2 Le financement du dveloppement stratgique 564
9.4.3 Les attentes financires des parties prenantes 569
999 9... .555 5 Le management de la technologie 570
9.5.1 La technologie et le contexte concurrentiel 572
9.5.2 La diffusion de linnovation 574
9.5.3 La technologie et la capacit stratgique 575
Les comptences fondamentales 575
Dvelopper ou acqurir les technologies 577
9.5.4 Organiser linnovation technologique 580
La localisation et le financement de linnovation technologique 580
Les processus comme leviers stratgiques 581
Implications pour les managers 581
999 9... .666 6 Lintgration des ressources 582
Rsum 585
Lectures recommandes 586
Travaux pratiques 586
Exercices de synthse 587
Rfrences 587
tude de cas - Benetton ou le maillage des ressources 590
10 Grer le changement stratgique 599
AAA A... .111 1 Introduction 599
AAA A... .222 2 Le diagnostic de la situation de changement 600
A.2.1 Les types de changements stratgiques 601
A.2.2 Limportance du contexte 603
A.2.3 Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte 606
A.2.4 Lanalyse de champ de forces 607
AAA A... .333 3 La conduite du changement : styles et rles 611
A.3.1 Les styles de conduite du changement 611
A.3.2 Les rles dans la conduite du changement 613
Le leader stratgique 613
Les managers intermdiaires 616
Les intervenants extrieurs 617
ST148-7089.book Page XI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
XII TABLE DES MATIRES
AAA A.. . .444 4 Les leviers de changement stratgique 618
A.4.1 Le redressement : reconstruire rapidement la stratgie 618
Ingnierie 620
Production 620
Acquisitions 620
Culture 620
Stratgie de croissance 620
A.4.2 Contester les schmas de pense tablis 621
A.4.3 Changer les routines organisationnelles 622
A.4.4 Les processus symboliques 623
A.4.5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques 627
La succession 630
Les fusions 630
Les acquisitions 630
A.4.6 Communiquer et piloter le changement 631
A.4.7 Les tactiques de changement 633
La chronologie 633
La suppression demplois et de niveaux hirarchiques 634
Les succs court terme 634
AAA A.. . .555 5 Les piges potentiels du changement 635
Rsum 639
Lectures recommandes 640
Travaux pratiques 640
Exercices de synthse 641
Rfrences 641
tude de cas - La Compagnie des Services Ptroliers 644
Commentaires sur la partie 3 651
La stratgie en action 651
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode 651
Le dploiement stratgique au travers du prisme de lexprience 652
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la complexit 655
Notre point de vue 657
Rfrences 659
Conclusion
11 Comprendre les processus stratgiques 665
BBB B.. . .111 1 Introduction 665
BBB B.. . .222 2 Stratgies dlibres et stratgies mergentes 667
BBB B.. . .333 3 Les processus stratgiques dlibrs 670
B.3.1 Les systmes de planification stratgique 670
B.3.2 Les ateliers stratgiques et les groupes de projets 676
ST148-7089.book Page XII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
TABLE DES MATIRES XIII
B.3.3 Les consultants en stratgie 677
B.3.4 La stratgie impose par lexterne 679
BBB B... .444 4 Les processus stratgiques mergents 680
B.4.1 Lincrmentalisme logique 680
B.4.2 Les routines dallocation de ressources 681
B.4.3 Les processus culturels 683
B.4.4 Les processus politiques 685
BBB B... .555 5 La multiplicit des processus stratgiques 689
BBB B... .666 6 Les enjeux de llaboration de la stratgie 691
B.6.1 Le risque de drive stratgique 691
B.6.2 Lorganisation apprenante 692
B.6.3 Le management stratgique dans les situations complexes et
incertaines 693
B.6.4 Grer les processus dlaboration de la stratgie 695
Rsum 697
Lectures recommandes 699
Travaux pratiques 699
Exercices de synthse 700
Rfrences 700
tude de cas - lintrieur dIntel 703
Commentaires de conclusion 707
Llaboration de la stratgie dans les organisations 707
Les processus dlaboration de la stratgie 707
La planification stratgique 707
Les ateliers stratgiques 708
Lutilisation des consultants 708
Lincrmentalisme logique 709
Les routines dallocation de ressources 709
Les processus culturels 709
Les jeux politiques 710
La personnification de la stratgie 710
Le rle des outils analytiques 711
Retour sur la stratgie 712
Rfrences 713
Glossaire 715
Bibliographie francophone 721
Index des noms 725
Index des notions 729
ST148-7089.book Page XIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Liste des cas
et illustrations
1
1.1 Quels relais de croissance pour Dell ? 8
1.2 LVMH et le vocabulaire de la stratgie 16
1.3 La stratgie dans diffrents contextes 26
1.4 Le choix dune nouvelle voiture 37
Cas : Electrolux 42
2
2.1 Exemples dinfluences environnementales 76
2.2 Pilkington et la globalisation 82
2.3 La construction de scnarios 86
2.4 La bioinformatique 90
2.5 Les barrires lentre 100
2.6 Lindustrie du tlphone mobile en France 106
2.7 Les cycles de concurrence 110
2.8 Les groupes stratgiques des programmes MBA aux
Pays-Bas 113
2.9 Les critres de segmentation des marchs 117
Dbat : Quel est limpact de lindustrie ? 129
Cas : Jurassic Toys 134
3
3.1 LInstitut gographique britannique 152
3.2 La capacit stratgique de Plasco 156
3.3 La rfection des routes et le management des
connaissances organisationnelles 162
3.4 La chane de valeur de Prt Manger 166
3.5 Alcatel, lentreprise sans usines 168
3.6 Ltalonnage des hpitaux 173
3.7 Lanalyse SWOT de Renault 177
Dbat : Lapproche par les ressources est-elle
inutile ? 185
Cas : eBay lcoute 190
4
4.1 Les actionnaires prennent le pouvoir 202
4.2 La charte du malade hospitalis 210
4.3 Brioche Pasquier se retire de la Bourse 212
4.4a) La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH 220
4.4b) La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH 225
4.5 Starbucks : un capitalisme charitable ? 230
4.6 Les dilemmes thiques 232
4.7 Culture et stratgie 236
4.8 Le tissu culturel de Canal+ au milieu
des annes 2000 244
4.9 Les intentions dAXA 246
Dbat : Les managers sont-ils dignes de confiance ? 251
Cas : Le Manchester United hors-jeu ? 258
5
5.1 La segmentation stratgique chez Valeo 290
5.2 Les stratgies concurrentielles des constructeurs
automobiles japonais en Europe 293
5.3 La stratgie dpuration de easyJet 297
5.4 Une stratgie de sophistication russie :
BMW 299
5.5 Des biscuits dentels comme avantage
concurrentiel ? 301
5.6 Free bouscule lInternet franais 304
5.7 Conserver une diffrenciation :
les vins franais ripostent lassaut des vins
du Nouveau Monde 310
5.8 Dolby et Visa verrouillent leur march 313
Dbat : tre ou ne pas tre diffrenci ? 326
Cas : Palm dans le grand bain 331
6
6.1 Zodiac gonfle son portefeuille dactivits 345
6.2 Migration vers laval
dans lindustrie automobile 351
6.3 Bollor : un conglomrat florissant 355
6.4 Linternationalisation de la Deutsche Post 361
6.5 Le rseau global de R&D de Boeing 366
6.6 Adaptation locale et standardisation globale chez
Hindustan Lever 369
6.7 France Telecom dcroche 374
6.8 Unilever nettoie son portefeuille 396
Dbat : Lentreprise nest-elle quune dfaillance du
march ? 399
Cas : Le groupe Virgin 404
ST148-7089.book Page XIV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS XV
7
7.1 Risques dindigestion pour McDonalds 413
7.2 General Electric se branche sur lEurope 425
7.3 Le classement des options :
La Poterie Prigourdine 435
7.4 Larbre de dcision stratgique
dun cabinet dexperts comptables 436
7.5 Un projet de rseau dgouts 441
7.6 Lanalyse de sensibilit 446
7.7 Lanalyse des flux de financement :
un exemple pratique 448
Dbat : qui profitent les fusions ? 451
Cas : Carrefour la croise des chemins 456
8
8.1 Electrolux Home Products en Europe 483
8.2 La structure par quipes
chez Saab Training Systems 492
8.3 La mise en place dun PGI
chez Bharat Petroleum 498
8.4 Les rseaux de la Silicon Alley 502
8.5 Un tableau de bord prospectif chez Philips 504
8.6 Bertelsmann se dcentralise 507
8.7 Le systme ferroviaire britannique draille 513
Dbat : La stratgie et la structure :
luf et la poule ? 524
Cas : La galopade de la trottinette 530
9
9.1 Les systmes de management
de la performance 542
9.2 Quand la qualit de service contredit
la stratgie : un exemple chez KLM 545
9.3 Dabs.com la conqute du monde rel 553
9.4 Les 5(+1) forces de la concurrence
et les technologies de linformation 558
9.5 Le management de la valeur actionnariale chez
Cadbury-Schweppes 565
9.6 Les entreprises de haute technologie luttent pour
payer leurs dettes 568
9.7 Evoke-1, le rcepteur DAB de Pure Digital 576
9.8 Le management de linnovation technologique
chez Merck 579
Dbat : Les ressources ou la rvolution ? 584
Cas : Benetton ou le maillage des ressources 590
10
10.1 Le management la russe 605
10.2 Le rle du contexte culturel dans la conduite du
changement : le cas dune collectivit locale 608
10.3 Les styles de conduite du changement 614
10.4 Le redressement de Cisco 620
10.5 La modification des routines
et des symboles 626
10.6 Les processus politiques selon Machiavel 630
10.7 Tisser le changement chez Pringle 636
Dbat : Peut-on piloter le changement ? 638
Cas : La Compagnie des Services Ptroliers 644
11
11.1 La planification stratgique chez Shell
et chez ENI 672
11.2 Les ateliers stratgiques chez ESB Power 678
11.3 Une vision incrmentaliste
du management stratgique 682
11.4 Innovation et inertie
dans lindustrie informatique 686
11.5 Comment orchestrer la stratgie ? 688
Dbat : Stratgie dlibre ou stratgie mergente ?
Le cas de Honda 698
Cas : lintrieur dIntel 703
Crdits photographiques
Carrefour, p. 456 ; Corbis, p. 333 ; eBay, p. 190 ;
Electrolux, p. 42 ; Getty Images, p. 258 ;
Helbert Olivier, p. 590 ; Intel, p. 702 ; LEGO, p. 134 ;
Micro Mobility Systems, p. 530 ; palmOne, p. 331 ;
Reuters p. 4, p. 72, p. 138, p. 194, p. 282, p. 340, p. 410,
p. 478, p. 536, p. 598, p. 664.
ST148-7089.book Page XV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Liste des schmas
1
1.1 Les dcisions stratgiques 11
1.2 Le vocabulaire de la stratgie 15
1.3 Les composantes du management stratgique 18
1.4 Le risque de drive stratgique 30
2
i.i Le rle du paradigme dans la formulation
de la stratgie 54
i.ii Les conditions de la tension adaptative 60
i.iii Les rgles simples 62
i.iv Rsum des trois prismes stratgiques 64
i.v Les trois prismes stratgiques 64
2
I.i Le systme stratgique 71
2
2.1 Les strates de lenvironnement 74
2.2 Le modle PESTEL 78
2.3 Les facteurs de globalisation 81
2.4 Le diamant de Porter les dterminants de
lavantage national 83
2.5 Le modle des 5 forces de la concurrence 91
2.6 Le modle du cycle de vie 103
2.7 Lhexagone sectoriel : les consoles
de jeux vido en 2002 108
2.8 Les cycles de concurrence 109
2.9 Indicateurs permettant de construire
des groupes stratgiques 111
2.10 Quelques critres de segmentation
des marchs 116
2.11 La valeur perue par les clients
dans lindustrie lectrotechnique 119
2.12 La hirarchie des 5(+1) forces dtermine
les FCS 124
2.13 Lanalyse SWOT 126
3
3.1 La capacit stratgique et lavantage
concurrentiel 141
3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique 143
3.3 Les sources de lefficience 147
3.4 La courbe dexprience 149
3.5 Les quatre sources de la robustesse
de la capacit stratgique 155
3.6 La chane de valeur 164
3.7 La filire 167
3.8 Une cartographie des activits 170
3.9 Les processus de cration des connaissances 183
4
4.1 Attentes et intentions 196
4.2 La chane de gouvernement 199
4.3 Forces et faiblesses des systmes
de gouvernement dentreprise 207
4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires 216
4.5 La cartographie des parties prenantes :
la matrice pouvoir/intrt 218
4.6 Les sources et les signes de pouvoir 223
4.7 Quatre types de positions thiques 228
4.8 Quelques questions sur la responsabilit
sociale des entreprises 231
4.9 Les cadres de rfrence culturelle 234
4.10 Les quatre niveaux de la culture
organisationnelle 238
4.11 Le tissu culturel 240
4.12 Lanalyse du tissu culturel : quelques
questions utiles 241
I.ii Le systme stratgique de Kindercare 269
II.i Les choix stratgiques 280
5
5.1 Les tapes des choix stratgiques
par domaine dactivit 285
5.2 Les critres de segmentation stratgique 287
5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge stratgique 292
5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration 296
5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel 309
5.6 Mouvements stratgiques et construction
de barrires 314
5.7 Comptition et collaboration 318
5.8 Un dilemme du prisonnier 321
5.9 Un jeu simultan 322
5.10 Un jeu squentiel 323
6
6.1 Les enjeux de la stratgie au niveau
de lentreprise 342
6.2 Lentreprise multi-activit 343
6.3 Les options dintgration pour
une entreprise industrielle 349
6.4 Quelques motivations de lintgration
verticale 350
6.5 Quelques motivations de la diversification
conglomrale 356
6.6 La diversification et la performance 357
ST148-7089.book Page XVI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
LISTE DES SCHMAS XVII
6.7 Avantages et inconvnients des modalits
dinternationalisation 363
6.8 Trois logiques de groupe 376
6.9 Les trois logiques de groupe et la cration
de performance 381
6.10 La matrice BCG 383
6.11 La matrice de portefeuille dans le service
public 387
6.12a) Indicateurs des atouts de lentreprise
et des attraits du march 389
6.12b) La matrice attraits/atouts 389
6.12c) Recommandations stratgiques fondes
sur la matrice attraits/atouts 390
6.12d) Linternationalisation fonde sur la matrice
attraits/atouts 390
6.13 La matrice Ashridge 393
6.14 Le rle des filiales dans les organisations
internationalises 395
7
7.1 Les orientations de dveloppement stratgique :
la matrice de Ansoff 414
7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau
de lentreprise 420
7.3 Formes des alliances et partenariats 429
7.4 valuer la pertinence grce aux outils
du diagnostic stratgique 432
7.5 Quelques exemples de pertinence 433
7.6 valuer la pertinence relative des options
stratgiques 434
7.7 valuer lacceptabilit des options
stratgiques 437
7.8 Lvaluation de la rentabilit des options
stratgiques 439
7.9 Lanalyse des options relles 443
7.10 Le dploiement des ressources : quelques
questions cls 449
II.ii Les phases de la prise de dcision stratgique 465
8
8.1 Les configurations organisationnelles :
structures, processus de coordination et
interactions 480
8.2 Une structure fonctionnelle 482
8.3 Une structure divisionnelle 485
8.4 Deux exemples de structures matricielles 487
8.5 Les structures multinationales 489
8.6 Comparaison des structures 493
8.7 Les processus de coordination 495
8.8 La planification bas-haut 500
8.9 Un exemple de tableau de bord prospectif 505
8.10 Interactions internes et externes 506
8.11 La planification stratgique 509
8.12 Le contrle financier 510
8.13 Le contrle stratgique 511
8.14 Deux manires damliorer laccessibilit
dun rseau 515
8.15 Les six configurations organisationnelles
de Mintzberg 519
8.16 Deux exemples de cycles de renforcement 521
8.17 Quelques dilemmes organisationnels 523
9
9.1 Les leviers stratgiques 538
9.2 Stratgie et ressources humaines 540
9.3 Lavantage concurrentiel grce
aux ressources humaines 549
9.4 Stratgie et information 551
9.5 Les nouveaux modles conomiques 556
9.6 Stratgie et finance 561
9.7 Les gnrateurs de valeur actionnariale 562
9.8 Le financement dans diffrents contextes 564
9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation
technologique 571
9.10 Stratgie et technologie 573
9.11 Dvelopper ou acqurir la technologie 578
9.12 Le financement et la localisation de la R&D 580
9.13 Lintgration des ressources dans le lancement
dun nouveau produit 582
10
10.1 Les lments cls de la conduite
du changement stratgique 601
10.2 Les types de changements stratgiques 602
10.3 Linfluence du contexte sur le changement
stratgique 604
10.4 Lanalyse de champ de forces 609
10.5 Les styles de conduite du changement
stratgique 610
10.6 Les formes de leadership stratgique 615
10.7 La rduction de cots et la gnration
de chiffre daffaires 619
10.8 Les rites organisationnels et le changement
culturel 624
10.9 Les mcanismes politiques dans les
organisations 628
10.10 Manuvres politiques et changement 629
10.11 Communiquer efficacement le changement 631
11
11.1 Les processus dlaboration de la stratgie 666
11.2 Les trajectoires dlaboration de la stratgie 667
11.3 Les dcisions passes peuvent orienter
la stratgie 668
11.4 Un cycle de planification stratgique 669
11.5 La dynamique du changement de paradigme 685
11.6 Quelques configurations des processus
stratgiques 690
11.7 La perception des processus stratgiques
par managers 91
11.8 Llaboration de la stratgie selon le contexte
environnemental 694
ST148-7089.book Page XVII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Stratgique : mode demploi
Au dbut de chacune des trois parties, des pages d'ouverture
prsentent brivement les questions traites, avec le diagramme correspondant.
Les illustrations sont des mini cas agrments de questions qui mettent les concepts en pratique.
la n de chaque chapitre, un dbat expose une question controverse.
Partie 3
Le dploiement
stratgique
Cette introduction explique :
Le rle des structures, des
processus de coordination et
des interactions
organisationnelles dans le
dploiement des stratgies.
Les liens entre la stratgie et
diffrents leviers : ressources
humaines, information,
ressources nancires et
technologie.
Limportance de la
comprhension du contexte
organisationnel, en
particulier les obstacles au
changement stratgique.
Les diffrentes composantes
de la gestion du changement :
outils, styles et rles.
Chapitre 11
Comprendre
les processus stratgiques
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente.
Expliquer diffrents processus dlibrs de dveloppement dune stratgie :
Les systmes de planication stratgique ;
Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ;
Le rle des consultants en stratgie ;
Les stratgies imposes par lexterne.
Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune stratgie :
Lincrmentalisme logique ;
Les routines dallocation de ressources ;
Les processus culturels ;
Les processus politiques.
Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes selon
le contexte.
Expliquer certains des problmes auxquels les managers peuvent tre
confronts lors du dveloppement de la stratgie, notamment :
Le risque de drive stratgique ;
Le dveloppement dune organisation apprenante ;
Le dveloppement de la stratgie dans lincertitude et la complexit.
BBB B.. . . 111 1 Introduction
Il est important de faire la distinction entre dune part les concepts et les ides qui
permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et dautre part les processus par
lesquels elles sont labores dans les organisations. Jusquici dans cet ouvrage,
nous avons principalement dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au
second.
La section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de
mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue notamment les stra-
tgies dlibres (celles qui sont conues et planies) et les stratgies mergentes.
Selon le point de vue orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3
CHAPITRE 6 LA STRATGIE AUNIVEAUDE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE 345
Illustration 6.1
Zodiac gone son portefeuille dactivits
En jouant sur diffrents pivots permettant des
diversications lies successives, une entreprise peut
constituer un portefeuille dactivits vari tout en
maintenant dindniables synergies.
Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en
banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs
que celui-ci eut effectu sa premire ascension en bal-
lon. Lactivit consistait alors fabriquer des dirigeables,
ce qui fait de Zodiac la plus ancienne entreprise aronau-
tique au monde encore en activit. la suite de lexplo-
sion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937,
Zodiac dcida de scarter de la production de dirigea-
bles jugs trop dangereux par le grand public pour se
recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques. Cela
lui permettait dexploiter sa technologie des structures
gonables. Cette diversication tait particulirement
judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la vente
de son millionime canot. Ce produit, remarquablement
pratique et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait
devenu trs populaire tant auprs des militaires que des
plaisanciers, au point de devenir un nom commun.
Pour autant, face une concurrence de plus en plus
active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait
tenu ne pas senfermer dans cette seule activit. En 1978,
lentreprise racheta Aerazur, spcialis dans les gilets de
sauvetage et les radeaux de survie gonables (deux pro-
duits cohrents avec lactivit marine), mais galement
dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en 1979 de
celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit
Zodiac de revenir enforce sur le march de laronautique.
En effet, les compagnies ariennes taient les premiers
clients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de
survie. Cette rorientation fut conrme en 1987 par le
rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans dva-
cuation gonables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de
premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus.
Cette position fut encore renforce par lacquisition des
deux principaux fabricants mondiaux de siges davions,
le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et lAmricainWeber
Aircraft en 1992. En 1997, Zodiac racheta pour 150 millions
deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des
toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enn,
avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en
2002, Zodiac accda un portefeuille dquipements
aronautiques actifs comme la gestion de loxygne,
de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et
darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permi-
rent de se diversier dans les quipements automobiles
(notamment les airbags) et dans les systmes de mesure
et de transmission.
Paralllement, Zodiac conforta sa position dans les
canots gonables en rachetant plusieurs concurrents :
Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en 1981, Hurri-
cane et Metzeler en 1987.
Enn, Zodiac dveloppa partir de 1981 une division
de fabrication de piscines. Si les premires tentatives
reprenaient la technologie de la structure gonable, le
groupe stendit par la suite l encore par croissance
externe vers les piscines hors sol structure rigide, les
systmes de nettoyage et de purication deau (grce
des technologies galement utilises dans les avions) et
les articles gonables de sport et de jeux nautiques
(cette dernire activit fut revendue en 2004).
Au total, le chiffre daffaires consolid du groupe
Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros en 2004, pour un
rsultat net de 125 millions, avec une trs forte prsence
linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait
cote la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part
de groupes amricains taient rcurrentes. Le capital res-
tait dtenu 25 %par des actionnaires familiaux (40 %des
droits de vote), qui avec les participations des investis-
seurs institutionnels, des dirigeants et des salaris rassem-
blaient plus de 55 % des droits de vote. Par ailleurs, tant
donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe
taient raliss dans des activits de dfense, une OPA
hostile tait interdite par le droit franais.
Sur les trois ples, aronautique (civile et militaire),
technologies (automobile, systmes de transmission et de
mesure) et marine (qui incluait les piscines), le premier tait
largement dominant, avec les deux tiers du chiffre daffaires
total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de
certains quipements des avions de ligne, avec notamment
la fourniture dusystme de distributionlectrique des nou-
veaux Airbus A380 et Boeing 7E7. Enn, dbut 2004, les
deux sondes amricaines Spirit et Opportunity se posrent
sur la plante Mars grce des parachutes Zodiac. Seule
lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore carte,
mmesi des projets derhabilitationdecemoyendetrans-
port existaient, notamment en Allemagne.
Sources : zodiac.com; Les Echos, 9 novembre 2002 ; Le Figaro co-
nomie, 24 mai 2004.
Questions
1. Identiez sur quels pivots a repos chacune des diver-
sications de Zodiac.
2. En utilisant des synergies avec les activits existantes,
proposez de nouvelles pistes de diversication pour
Zodiac.
296 PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES
perue par le client mais rduire le prix, lpuration sappuie sur la rduction
simultane mais dissymtrique du prix et de la valeur.
Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre comme une
stratgie noble , en particulier par les ingnieurs qui prfrent gnralement
perfectionner leurs produits plutt que les simplier lextrme ou par les
nanciers qui sont plus rassurs par une marge unitaire leve que par la pro-
messe de volumes importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre
des succs clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer suc-
cessivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais en chouant, il est vrai,
dans le parfum). De plus, comme le montre lillustration 5.2, lpuration peut tre
utilise par une entreprise an de pntrer sur un march et constituer une tte de
pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente sufsants pour nancer
son volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que lpuration
peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents
tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients.
linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication
consiste proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges
suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles par la clien-
tle. En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4 augmenter la
part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexp-
rience), soit trajectoire 5 accrotre les marges en pratiquant des prix sup-
rieurs. Dans les deux cas, le prot est suprieur celui obtenu par les concurrents.
Schma 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration
Prix
et
Cots
levs
Prix des
concurrents
Diffrenciation
vers le haut
(sophistication)
Profit
Cot
Cot
Prix
Prix
Diffrenciation
vers le bas
(puration)
Cots des
concurrents
Profit des
concurrents
Profit
Faibles
La stratgie de
sophistication
consiste proposer
un produit ou
service dont la
valeur est juge
suprieure celles
des offres
concurrentes
Au dbut de chacun
des onze chapitres,
les objectifs
prsentent ce que
vous devrez avoir
assimil l'issue de
la lecture.
Les schmas
donnent une vision
claire et synthtique
des ides
fondamentales.
Tous les concepts
cls sont dnis
dans la marge. Ces
dnitions sont
reprises dans un
glossaire la n de
l'ouvrage.
ST148-7089.book Page XVIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
XIX
la n de chaque chapitre, un rsum synthtise les ides essentielles.
la n de chaque chapitre,
un cas de quelques pages permet de consolider votre matrise des principaux thmes.
CHAPITRE 5 LES STRATGIES PAR DOMAINE DACTIVIT 327
La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines
dactivit stratgique (DAS) qui correspondent des combinaisons spci-
ques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible
dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentication
des DAS est un pralable indispensable la dnition des stratgies concur-
rentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement intuitive et tou-
jours contestable.
Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concur-
rentiel.
Les choix fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en
termes de construction dun avantage concurrentiel sont :
La stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des
concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur un accrois-
sement du volume de production. Obtenir un avantage de cots permet soit
daugmenter temporairement les marges, soit de rduire les prix et ainsi de
conqurir des parts de march.
La stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre plus la-
bore que celle des concurrents, mais un prix suprieur (stratgie de sophis-
tication), soit proposer une offre moins labore que celle des concurrents,
mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit
daccrotre le diffrentiel entre le cot et le prix.
La stratgie hybride, qui consiste proposer pour un prix rduit une offre
dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents.
La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de mar-
ch dont les besoins sont spciques.
Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement ncessaire de
dtenir une combinaison de comptences organisationnelles difcilement
imitables par les concurrents. Il est galement envisageable de verrouiller un
march en devenant le standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et
les clients.
Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difcile de maintenir un
avantage concurrentiel. La vitesse, la exibilit, linnovation et la volont de
changer les stratgies gagnantes sont les conditions du succs. Dans de telles
circonstances, les comptences requises pour obtenir le succs rsident dans
les caractristiques structurelles et culturelles des organisations.
Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la compti-
tion ou compatible avec elle.
La thorie des jeux permet danalyser les manuvres stratgiques des concur-
rents an de les devancer ou de les contrecarrer.
Rsum
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 39
Lectures recommandes
Il est utile dapprofondir certains des aspects
fondamentaux voqus ici, en particulier en ce
qui concerne la manire dont les stratgies sont
gres en pratique et les leons quil est possible
den tirer :
Pour un tat de lart complet, louvrage coor-
donn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repen-
ser la stratgie, fondements et perspectives,
Vuibert, 1998, expose les diffrents fonde-
ments thoriques du champ stratgique. On
peut galement se rfrer J. Kay, Foundations
of Corporate Success : How business strategies
add value, Oxford University Press, 1993 et
R. Whittington, What is Strategy an Does it
Matter?, 2
e
dition, Routledge, 2001.
La meilleure source sur la recherche franco-
phone en management stratgique est indiscu-
tablement le site de lAssociation internationale
de management stratgique :
www.strategie-aims.com.
Le lecteur est invit actualiser rgulirement
sa connaissance des dveloppements stratgi-
ques par la lecture de journaux, magazines
conomiques et sites Internet.
Pour une discussion sur la stratgie dans diff-
rents types dorganisations, il est possible de se
reporter lanalyse coordonne par H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy
Process: Concepts, contexts and cases, 4
e
dition,
Prentice Hall, 2003.
Travaux pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc
1. En utilisant les lments tudis dans la sec-
tion 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organi-
sation qui vous est familire.
2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillus-
tration 1.2, relevez et expliquez des exemples
de vocabulaire stratgique utiliss dans le
rapport annuel dune entreprise de votre
choix.
3. En utilisant des rapports annuels, des arti-
cles de presse et des sites Internet, rdigez une
tude de cas (semblable celles portant sur
Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppe-
ment stratgique dune organisation.
4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez
les composantes du management stratgique
dans une organisation de votre choix.
5. En vous inspirant du schma 1.3, montrez
en quoi les composantes du management
stratgique diffrent dans :
a) Une PME.
b) Une grande multinationale.
c) Une organisation de service public.
190 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
tude de cas
eBay lcoute
Au moins 30 millions de personnes ont achet
et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur
eBay en 2003, soit un montant suprieur au pro-
duit national brut de 70 pays dans le monde.
Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la tota-
lit de leur activit sur eBay en y vendant des
produits aussi diffrents que des pilules pour
maigrir, des sacs main de grande marque, des
BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles.
Rien que pour les automobiles, il sen vend plus
sur eBay que dans le plus vaste rseau de distri-
bution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au
total, eBay est une nouvelle manire de faire du
commerce. Nous sommes en train de crer quel-
que chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu,
mais au fur et mesure que les utilisateurs se
sont lancs dans llectronique grand public, les
voitures ou les quipements industriels, eBay a
suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories
de produits sur eBay, dont huit dpassent cha-
cune un milliard de dollars de chiffre daffaires.
Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsident-
directeur gnral de eBay.
Le modle conomique de eBay
Le principe de eBay consistait fournir une place
de march Internet lchelle mondiale et pr-
lever une taxe sur chacune des transactions. Le
modle conomique sappuyait avant tout sur les
clients, qui se chargeaient la fois du dveloppe-
ment de produits, de la force de vente, du marke-
ting, de la publicit et mme de la scurit.
Lorganisation avait t fonde en 1995, par
un Franais vivant en Californie, Pierre Omi-
dyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa col-
lection de distributeurs de bonbons Pez. Pour
cela, il cra un premier site, relativement basique,
baptis Auction Web. Cependant, lambition de
Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait
donner aux consommateurs la possibilit de faire
du commerce sans passer par lintermdiaire de
puissantes entreprises. Il voulait que les utilisa-
teurs prennent en charge la vie de leur commu-
naut et dcident eux-mmes de la manire de
faire voluer le site Internet qui en tait le sup-
port. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses
nuits modier le site en fonction des sug-
gestions que les acheteurs et les vendeurs lui
faisaient parvenir par courrier lectronique : cor-
rection derreurs dans le programme, mais aussi
ajout de nouvelles catgories de produits. En
2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs
taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il
sagissait avant tout dastuces permettant de
mieux utiliser le site, de signalement de probl-
mes techniques ou de campagnes de lobbying
visant obtenir certaines volutions. Le directeur
de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi :
Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veu-
lent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d
constamment changer nos manires de faire.
Nous sommes partis du principe que sil y a du
Commentaires
sur la partie 3
La stratgie en action
Dans le chapitre 1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir
le schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic stratgique (voir
la partie 1), les choix stratgiques (voir la partie 2) et enn le dploiement stratgi-
que (voir la partie 3). Cependant, nous avons galement soulign dans le chapi-
tre 1 que mme si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long
de louvrage, il sagit dune distinction articielle utilise pour des raisons pdago-
giques et non par souci de vraisemblance.
Ce commentaire se focalise sur la partie 3 an de rinterprter les chapitres
consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au changement au travers
des trois prismes (prisme de la mthode, prisme de lexprience et prisme de la
complexit). Cependant, il convient de se demander si la traduction de la strat-
gie en actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le
rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait, le dia-
gnostic stratgique, qui consiste comprendre linuence des forces de lenvi-
ronnement, de la capacit stratgique de lorganisation et des attentes des
parties prenantes, peut ainsi rsulter du dploiement stratgique bien plus que
de mthodes danalyse rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont sou-
vent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession
dexprimentations.
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode
Pour certains managers, lapproche squentielle est la seule manire logique de
concevoir le management stratgique. Le prisme de la mthode cautionne cette
vision linaire, dans laquelle le dploiement stratgique est considr comme une
extension du processus de planication : une stratgie est dabord formule, puis
elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la logique intrinsque
de la stratgie, den persuader les individus, de concevoir les structures et les syst-
mes de contrle appropris an de les utiliser comme outils de changement,
dallouer les ressources ncessaires et enn de planier la chronologie du dploie-
ment. Des systmes de vrication et des boucles de rtroaction peuvent tre mis
en place an dafner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une squence
linaire. Selon cette reprsentation du management stratgique, la rexion pr-
cde ncessairement laction.
Ce processus repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en
charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les orientations de dvelop-
pement grce une analyse minutieuse de lenvironnement et du contexte organisa-
tionnel, valuent prcisment les options stratgiques et enn les traduisent en
la n de chaque
chapitre, des
lectures
recommandes
permettent
d'approfondir votre
connaissance des
concepts cls. Une
bibliographie
francophone gure
la n de l'ouvrage.
la n de chaque chapitre, des travaux pratiques, organiss en deux niveaux de
difcult, permettent de vrier votre matrise des concepts. Par ailleurs, des
exercices de synthse aident identier les liens existants entre plusieurs chapitres.
Pour aller plus loin,
vous trouverez sur
www.strategique.biz
de nombreux
complments
pdagogiques
Stratgique.
la n de chaque
partie, des
commentaires
soulignent les liens
entre les concepts
tudis et les
interprtent selon
plusieurs
perspectives.
ST148-7089.book Page XIX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page XX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Introduction
Cette introduction explique :
Les concepts et lessentiel de
la terminologie ncessaires
la comprhension de la
stratgie et du management
stratgique.
La structure de louvrage, et
en particulier ce quil
convient dentendre par
diagnostic stratgique, choix
stratgiques et dploiement
stratgique, quels sont les
liens entre ces trois lments
et en quoi ils diffrent selon
le contexte organisationnel.
Les trois prismes
stratgiques : diffrentes
interprtations de la
manire dont les stratgies
se dveloppent dans les
organisations.
ST148-7089.book Page 1 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 2 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
objectif essentiel de ce premier chapitre est dexpliquer pourquoi il faut
tudier le management stratgique. tant donn que la stratgie constitue
un champ spcique parmi les disciplines de management, le chapitre 1
prsente galement lessentiel de la terminologie et des concepts qui seront utiliss
dans le reste de louvrage. Il expose notamment un cadre de rexion gnral qui
distingue dune part la comprhension du contexte stratgique (le diagnostic stra-
tgique), dautre part les critres de slection dune stratgie (les choix stratgi-
ques) et enn les lments de mise en uvre de la stratgie (le dploiement
stratgique). Ce chapitre montre ensuite quels aspects du management stratgique
prdominent selon le contexte organisationnel. Le cas des PME, par exemple, est
extrmement diffrent de celui des grandes multinationales. De mme, les organi-
sations du secteur public ou associatif appellent un traitement spcique.
Le chapitre 1, comme chacune des trois parties qui constituent louvrage, est
suivi par quelques pages de commentaires qui montrent que les processus strat-
giques peuvent tre interprts selon plusieurs points de vue. Pour cela, nous
introduisons dans le chapitre 1 la notion de prismes stratgiques. Ces prismes au
nombre de trois sont ensuite dtaills dans les commentaires. La vision ortho-
doxe du processus stratgique considre que la stratgie est dlibrment conue
par les dirigeants au travers danalyses rigoureuses et dune planication ordon-
ne : cest le prisme de la mthode. Or, on peut galement considrer que la strat-
gie volue de manire incrmentale en se fondant sur lapprentissage pass de
lorganisation et sur linterprtation des succs quelle a dj obtenus : cest le
prisme de lexprience, qui repose sur des approches culturelles, institutionnelles et
cognitives. Enn, selon une troisime interprtation, la stratgie rsulte dvo-
lutions complexes lies la diversit de lorganisation et de son environnement,
plutt que de la volont de planication des managers : cest le prisme de la com-
plexit, qui sappuie sur des modles volutionnistes et constructivistes.
Faire du management stratgique constitue un vritable d. Il faut en effet
tre capable dapprhender les problmes complexes auxquels les organisations
sont confrontes dans leur dveloppement long terme, tout en sinscrivant dans
leur fonctionnement quotidien et dans leur ralit effective. Le chapitre 1 et les
commentaires qui le suivent expliquent de quelle manire cet ouvrage peut aider
le lecteur relever ce d.
L
ST148-7089.book Page 3 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 4 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Chapitre 1
Introduction la stratgie
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
Dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dnir ce que lon
entend par stratgie et management stratgique.
Expliquer en quoi les priorits stratgiques diffrent selon que lon se place au
niveau de la direction gnrale, au niveau de chaque domaine dactivit ou au
niveau oprationnel.
Comprendre le vocabulaire de la stratgie.
Expliquer les composantes du modle de management stratgique dvelopp
dans cet ouvrage et comprendre quels lments de ce modle revtent le plus
dimportance selon le contexte.
la n 2003 Michael Dell, le fondateur de Dell Computers, annona que son
entreprise allait effectuer une vaste diversication vers llectronique grand
public. Depuis ses dbuts, vingt ans plus tt, lactivit de Dell avait principale-
ment consist vendre des ordinateurs aux entreprises. Il sagissait prsent
dtendre son fameux systme de vente directe des produits tels que des tlvi-
seurs et destination du grand public. De relles opportunits existaient du fait
que ces produits utilisaient de plus en plus des techniques numriques pour les-
quelles Dell bnciait dune considrable exprience. Pour autant, certains
observateurs doutaient de la capacit de Dell russir un tel bond stratgique.
Toutes les organisations doivent grer leur dveloppement stratgique. Certai-
nes le font lorsquelles sont en position de conqute, comme Dell, dautres y sont
contraintes lorsquelles traversent une crise. Cet ouvrage traite des raisons pour
lesquelles les organisations sont confrontes des dcisions stratgiques, com-
ment ces dcisions sont prises et quels outils et techniques les managers peuvent
utiliser pour les laborer. Ce premier chapitre constitue une introduction et un
approfondissement de ce thme. Il prcise ce que lon entend par stratgie et
management stratgique, en quoi les dcisions stratgiques sont importantes et en
quoi elles diffrent des autres tches et dcisions organisationnelles. Comme on
pourra le constater, le prsent ouvrage aborde le sujet dans sa globalit. Si le pre-
mier chapitre utilise le cas de Dell comme point de dpart pour la discussion,
dautres exemples illustratifs seront employs de manire semblable tout au long
de louvrage.
Un autre point doit tre prcis avant de procder plus avant. Lexpression stra-
tgie dentreprise
1
est utilise ici pour deux raisons principales. Tout dabord parce
ST148-7089.book Page 5 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
6 INTRODUCTION
que louvrage traite de la stratgie et du management stratgique dans tous les
types dorganisations, que ce soit dans les petites et les grandes entreprises ou
encore dans les services publics. Par convention, le mot entreprise les dsignera
toutes. Deuximement, parce que le terme stratgie dentreprise, tel quil est utilis
dans louvrage (pour plus de dtails, voir la section 1.1.2), dsigne le niveau le plus
gnral de la stratgie dans une organisation et dans ce sens inclut dautres
niveaux de dcision. Le lecteur rencontrera vraisemblablement dautres dnomi-
nations, telles que management stratgique, stratgie organisationnelle ou encore
politique gnrale, qui sont toutes utilises pour dsigner le mme concept.
111 1.. . . 111 1 Quest-ce que la stratgie ?
Pourquoi les problmes auxquels Dell devait faire face peuvent-ils tre qualis de
stratgiques ? Quels types de dcisions sont stratgiques et quest-ce qui les distin-
gue des autres dcisions au sein des entreprises ?
111 1... . 111 1... . 111 1 Les caractristiques des dcisions stratgiques
Les caractristiques gnralement associes au terme stratgique sont les sui-
vantes :
Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune
organisation. Faire de Dell, jusquici constructeur informatique pour les pro-
fessionnels, une marque de produits dlectronique grand public prendrait
certainement du temps. Pour autant, le processus tait dj entam : ds
2003, environ 20 % des ventes dordinateurs Dell taient effectues auprs
des particuliers.
Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit dune organisa-
tion : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine dactivit ou
doit-elle en avoir plusieurs ? Le problme du primtre est fondamental dans
les dcisions stratgiques, car il est li la manire dont les managers conoi-
vent les frontires de leur organisation, sa nature et son propos. La dnition
du primtre dactivit implique notamment celle de la gamme de produits et
celle de la couverture gographique. Llargissement du primtre dactivit
constituait lun des aspects fondamentaux de la stratgie mene par Dell.
Les dcisions stratgiques ont gnralement pour but lobtention dun avan-
tage concurrentiel. Du point de vue de Dell, les fabricants et les distributeurs
dlectronique grand public engrangeaient des prots trop levs, ce qui les
rendait vulnrables sa stratgie de vente directe. Dans dautres contextes, la
cration dun avantage peut revtir une signication diffrente. Dans la sphre
publique par exemple, un avantage stratgique peut tre atteint en fournissant
des services de meilleure qualit que les autres acteurs ou un meilleur prix
de manire obtenir le soutien et le nancement des autorits de tutelle.
Quoiquil en soit, la prennit de lavantage concurrentiel repose sur deux
conditions fondamentales. Tout dabord, il sagit de crer un surcrot de valeur
pour les clients, cest--dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront dis-
poss payer un prix suprieur aux cots (voir dans le chapitre 3 la notion de
chane de valeur). Pour les entreprises, cette cration de valeur au-del des
ST148-7089.book Page 6 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 7
cots est la condition indispensable la gnration de prot. Deuximement,
ce systme de cration de valeur ou modle conomique doit tre difcile-
ment imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage
durable, donc stratgique. Si une entreprise a la mme stratgie que ses concur-
rents, elle na pas de stratgie.
On peut considrer que la stratgie est dduite de lenvironnement concurrentiel
dans lequel lorganisation volue
2
. Cette adaptation aux conditions environne-
mentales peut ncessiter lacquisition ou la modication de certaines ressour-
ces : matrise de nouvelles technologies, construction dun nouveau rseau de
partenaires, rallocation de capacit de production, etc. Dans cette optique, il
convient de dnir correctement le positionnement de lorganisation, notam-
ment en termes de rponse des besoins identis. Pour une PME, ce position-
nement peut signier loccupation dune niche de march spcique. Dans le
cas dune multinationale, il peut sagir du rachat dentreprises dont le position-
nement sest dj rvl fructueux. En termes dadaptation, un des principaux
ds pour Dell consistait construire des marques apprcies par les particu-
liers, la rputation tant considre comme un facteur dterminant dans llec-
tronique grand public.
Cependant, on peut galement considrer que la stratgie est construite partir
des ressources et des comptences de lorganisation. Dans cette optique, la strat-
gie consiste non pas sadapter au march tel quil est, mais au contraire
exploiter la capacit stratgique de lorganisation an de construire de nouvelles
conditions de succs, voire dvelopper de nouveaux marchs
3
. Par exemple,
une grande multinationale peut se focaliser sur les activits o son portefeuille
de marques lui procurera le maximum davantages. De mme, une PME peut
chercher modier les rgles du jeu tablies sur son march an de mieux met-
tre en valeur ses propres capacits, comme ont tent de le faire de nombreuses
start-up Internet en pntrant sur des secteurs traditionnels. Dans le cas de Dell,
lexpertise accumule sur les technologies numriques tait considre comme
un levier essentiel de diversication.
Que lon cherche sadapter lenvironnement ou que lon exploite les capa-
cits distinctives de lorganisation, la stratgie implique ncessairement une
allocation de ressources : ressources nancires, humaines, physiques, techno-
logiques, commerciales ou relationnelles. An de dployer une stratgie, il
convient dallouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activi-
ts les plus prometteuses. Par exemple, une expansion internationale implique
gnralement de dvelopper une nouvelle base de clientle et de nouveaux
services de support. Dans le cas de Dell, llargissement considrable du pri-
mtre dactivit impliquait des arbitrages en termes dallocation de ressour-
ces : la diversication dans llectronique grand public nallait-elle pas
rorienter les priorits du groupe au dtriment des activits existantes ? La
stratgie ne doit pas seulement tre considre en termes dadquation entre
les ressources de lorganisation et les opportunits actuelles, mais galement
en termes dobtention et de contrle de nouvelles ressources, an de saisir ou
de dvelopper des opportunits futures. Il convient galement de souligner
que lallocation de ressources ne doit pas tre remise en cause de manire trop
frquente. Une entreprise qui modierait la conguration de ses ressources au
ST148-7089.book Page 7 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
8 INTRODUCTION
Illustration 1.1
Quels relais de croissance pour Dell ?
La stratgie requiert la prise en considration dun grand
nombre de facteurs qui voluent au cours du temps.
Dans un entretien au Financial Times en novembre 2003,
Kevin Rollins, le directeur gnral de Dell, expliqua com-
ment il allait engager lentreprise dans un vaste plan de
changement stratgique.
Le groupe amricain, clbre pour ses micro-ordinateurs,
prvoit une importante diversication dans llectronique
grand public. Si cette stratgie est un succs, Michael Dell
pourrait bien devenir le Henry Ford du XXI
e
sicle.
Pour ce constructeur dordinateurs personnels, fond
selon la lgende dans une chambre dtudiant de luni-
versit du Texas Austin au dbut des annes 1980, une
telle diversication peut sembler quelque peu incon-
grue. Cela dit, Dell sest toujours caractris par de gran-
des ambitions et un esprit dentreprise audacieux.
Llectronique grand public pourrait ainsi constituer un
test majeur pour son modle conomique, qui jusqu
prsent sest montr particulirement adaptable. Reste
que le Texan vend principalement aux entreprises : seu-
lement un cinquime de ses ventes aux tats-Unis sont
ralises auprs de particuliers et ce chiffre est encore
moindre dans le reste du monde.
Lide simple mais efcace qui a fond le succs de Dell
a consist vendre des produits informatiques assembls
partir de composants standardiss, directement aux
clients, au dpart par tlphone et dsormais le plus sou-
vent par Internet. Cette approche permet de limiter forte-
ment linvestissement en recherche et dveloppement
qui caractrise lindustrie informatique, tout en liminant
les distributeurs et les intermdiaires. Grce aux informa-
tions directement obtenues auprs des clients lorsquils
passent leurs commandes, Dell a tabli deux avantages
majeurs. Le premier est la capacit nassembler les pro-
duits qu partir du moment o ils sont commands par
les clients, ce qui rduit considrablement ses cots de
stockage : n 2004, on estimait que les stocks de Dell ne
reprsentaient que quatre jours de chiffre daffaires, pour
plus de quarante-deux jours chez son concurrent HP. Le
second est une approche marketing extrmement ef-
ciente, capable dadapter son message en temps rel, au
fur et mesure que les clients expriment leurs choix.
Grce ses cots moins levs, Dell peut aisment
roder les prots sur les marchs o il pntre et ainsi
dtruire les marges obtenues par les concurrents les
mieux tablis. Quand nous investissons un nouveau
march, nous rduisons la taille du gteau, mais nous
nous emparons de la plus grosse part , explique Kevin
Rollins. Les groupes dlectronique grand public, qui ra-
lisent souvent des marges brutes de plus de 30 %, consti-
tuent ainsi des cibles de choix. Nos marges brutes sont
dans la zone des 18 19%. Nous navons pas besoin de
40 %.
Ancien associ du cabinet de conseil Bain, Kevin Rol-
lins utilise les outils et le jargon des consultants en strat-
gie pour analyser la dmarche dexpansion de Dell : (1)
recherche des marchs o les opportunits sont les plus
attractives, (2) choix des cibles qui prsentent le plus de
similarits avec les marchs o Dell est dj prsent
an de limiter les risques de dispersion et (3) utilisation
des comptences fondamentales de lentreprise pour
semparer de ces nouveaux territoires. Il faut reconnatre
que pour ce qui est de lapplication rpte dune for-
mule gagnante, Dell constitue un vritable cas dcole.
Cette approche a t utilise pour passer de la vente de
PC aux entreprises la vente aux particuliers. Puis, Dell a
propos aux entreprises des serveurs et des quipe-
ments de sauvegarde. prsent, il sagit de proposer aux
particuliers dautres produits lectroniques. Loffensive a
commenc avec des offres relativement proches des PC,
comme des PDA, des lecteurs MP3 et des crans de tl-
vision LCD trs semblables aux moniteurs dordinateurs.
Pour autant, en croire ses concurrents, la capacit de
diversication de Dell serait surestime : son remarqua-
ble succs sur le march des PC aux tats-Unis aurait
masqu le fait que ses autres activits, tant en termes de
produits que de zones gographiques, prsentent des
rsultats nettement moins glorieux. Le succs de Dell
est reconstruit a posteriori , afrme Jeff Clarke, le res-
ponsable des oprations globales chez HP.
Selon Steve Milunovich, analyste spcialis dans les
technologies chez le courtier Merril Lynch, tous les mar-
chs ne se prtent pas aussi bien lapproche de Dell
que celui des PC. Cependant, il reconnat que lentreprise
a fait preuve dune grande discipline en nattaquant que
des marchs o ses forces lui procurent dincontestables
avantages conomiques et oprationnels.
ST148-7089.book Page 8 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 9
Or, il est clair que le passage de lanalogique au num-
rique dans llectronique grand public constitue une
opportunit pour Dell. En effet, le groupe est dj le pre-
mier acheteur mondial dcrans LCD et de disques durs,
composants amens jouer un rle croissant dans les
tlviseurs ou les enregistreurs vido. Lorsque les moni-
teurs d ordinateurs et les tlviseurs LCD auront
converg, nous allons craser les groupes dlectronique
grand public , annonce Mike George, directeur marke-
ting de Dell. Par ailleurs, Dell bncie galement du ph-
nomne de standardisation, qui abaisse le cot des
composants et retire lavantage des technologies pro-
pritaires autrefois dveloppes par certains construc-
teurs. Lorsque la plupart des fonctionnalits dun produit
proviennent de composants standardiss comme les
microprocesseurs et les disques durs , la diffrenciation
obtenue par linnovation disparat. Le contraste avec
certains concurrents est agrant. Le directeur gnral de
Sony, Nobuyuki Idei, a par exemple dclar que son
groupe allait dvelopper davantage de composants sp-
ciques, an de diffrencier ses produits. Depuis 1999,
70 % des investissements de Sony ont dailleurs concern
les semi-conducteurs.
Alors que la numrisation des produits lectroniques
a clairement bnci Dell, trois lments peuvent
cependant mettre son modle lpreuve. Tout dabord,
dans un premier temps, le Texan devra sapprovisionner
en tlviseurs ou enregistreurs vido auprs dautres
constructeurs, ce qui diminue dautant sa capacit
rduire les cots. Or, sur le march de llectronique
grand public, les produits ne sont pas congurs en
fonction des demandes de chaque client. Selon Jeff
Clarke, cela retire Dell lun de ses principaux avantages,
sa capacit personnaliser les produits. Lutilisation de
constructeurs externes implique galement que Dell
ne sera pas capable de rduire ses stocks dans les
mmes proportions que pour les PC souligne Charlie
Kim, consultant chez Bain. Les dirigeants de Dell soutien-
nent quune fois que les volumes auront atteint un
niveau sufsant, lentreprise pourra dmarrer sa propre
production. De plus, tant donn que dans llectroni-
que grand public les possibilits de rduire les cots rsi-
dent vraisemblablement moins dans les activits amont
(approvisionnements et production), la vritable oppor-
tunit pour Dell se situe au niveau des activits aval
(marketing et les ventes). On peut certainement capter
une grande quantit de prot au niveau de la distribu-
tion , suggre Steve Milunovich.
La capacit de Dell tirer parti de cette opportunit
constitue son deuxime grand d. Comme le souligne
Jeff Clarke, la distribution en magasin est particulire-
ment bien adapte llectronique grand public, car elle
touche immdiatement un march de masse et elle per-
met aux utilisateurs de juger sur pice de laspect et de la
performance des produits. Cest particulirement impor-
tant pour les tlviseurs, que les acheteurs veulent regar-
der, ou pour les appareils portables, quils veulent
pouvoir tenir entre leurs mains . Les dirigeants de Dell
afrment que des doutes analogues avaient t mis
propos des PC et ils sappuient sur le succs des ventes
de PDA pour remarquer que les clients habitus la qua-
lit et au style des PC Dell sont tout fait disposs ache-
ter distance dautres produits de la marque.
Le troisime test concernera ladaptation de la marque
Dell et de son approche marketing ces nouveaux mar-
chs. La forte notorit de la marque constitue bien
entendu un avantage, mais elle ne fait pas tout. Tout le
monde connat Dell, mais comme une marque de PC ,
remarque Charlie Kim. Pour une entreprise qui sappuie
toujours fortement sur sa clientle professionnelle, cela
pose un vritable problme. Nous avons bien cons-
cience du fait quil nexiste quasiment pas dautre entre-
prise dont la marque bncie de la mme aura auprs du
grand public et des professionnels , admet Mike George.
Il ajoute, cependant, que les attributs fondamentaux de la
marque Dell des connotations de qualit, de service et
de valeur peuvent tre utiliss sur les deux cibles.
Quoi quil en soit, la ncessit de surmonter ce type
dobstacles forcera Dell adapter son modle conomi-
que comme jamais auparavant.
Source : Richard Waters, Financial Times, 13 novembre 2003, p. 16.
Questions
1. En quoi peut-on qualier les questions auxquelles
Dell est confront de stratgiques ? Faites rfrence
au schma 1.1.
2. Identiez des exemples de questions qui correspon-
dent chacun des cercles du modle du schma 1.3.
ST148-7089.book Page 9 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
10 INTRODUCTION
moindre revirement de conjoncture ne pratiquerait certainement pas de la
stratgie mais se contenterait de tactiques. Le stratge doit sengager sur ses
dcisions. De fait, si lenvironnement est extrmement turbulent, il peut tre
impossible de concevoir une conguration stable des ressources, ce qui impli-
que que la dnition dune vritable stratgie devient quasiment impossible.
Heureusement, la situation o lenvironnement est la fois totalement impr-
visible (dans le cadre dune stratgie dduite du contexte) ou impossible
inuencer (dans loptique dune stratgie construite partir des capacits)
reste extrmement rare et toujours temporaire, limage de la bulle Internet
de la n des annes 1990.
La stratgie dune organisation est inuence non seulement par les forces de
son environnement et par sa capacit stratgique, mais galement par les atten-
tes des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur elle. Dans une certaine
mesure, la stratgie peut tre considre comme le reet des attitudes et des
croyances de ceux qui ont le plus dinuence sur lorganisation. Lentreprise
est-elle expansionniste ou cherche-t-elle plutt consolider ses positions exis-
tantes ? Quelles sont les frontires de son primtre dactivit ? La rponse ces
questions en dit beaucoup sur les valeurs et les attentes de ceux qui inuencent
sa stratgie, cest--dire tous les acteurs qui sont parties prenantes dans son vo-
lution. La vision personnelle de Michael Dell a ainsi considrablement orient
le dveloppement de lentreprise qui porte son nom. Cependant, la stratgie de
Dell tait galement inuence par de nombreuses parties prenantes : ses
actionnaires et ses banquiers, ses 44 000 salaris (quils soient ou non mana-
gers), ses fournisseurs, certains de ses principaux clients, de mme que les
membres des collectivits dans lesquelles lentreprise avait implant ses usines
ou ses centres de services. Chacune de ces parties prenantes, selon son pouvoir,
avait une plus ou moins grande inuence sur le dveloppement stratgique du
groupe.
Au total, si lon peut fondamentalement caractriser la stratgie comme lorien-
tation long terme dune organisation , les lments que nous avons prsents
permettent de proposer une dnition plus complte :
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention
dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie
consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long
terme en congurant son primtre dactivit.
Le schma 1.1 rsume les caractristiques des dcisions stratgiques. Cepen-
dant, certaines consquences dcoulent de cette dnition :
Les dcisions stratgiques sont intrinsquement complexes. Cette complexit
est en particulier vrie dans les organisations gographiquement tendues
comme les multinationales et dans celles qui se sont diversies dans de
multiples activits, comme Dell.
Les dcisions stratgiques sont gnralement labores en situation dincerti-
tude : elles consistent le plus souvent choisir des orientations en fonction
dune situation future par nature incertaine. Personne nest rellement capable
de prvoir quand et comment se concrtisera la convergence numrique entre
les ordinateurs et llectronique grand public revendique par Dell.
Avec pour objectifs
la rponse aux
attentes des parties
prenantes,
lobtention dun
avantage
concurrentiel et la
cration de valeur
pour les clients, la
stratgie consiste
en une allocation
de ressources qui
engage
lorganisation
dans le long terme
en congurant son
primtre
dactivit
ST148-7089.book Page 10 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 11
Les dcisions stratgiques peuvent inuencer les dcisions oprationnelles. Pour
Dell, la stratgie de diversication dans llectronique grand public a ainsi
ncessit toute une srie de dcisions au niveau oprationnel : tablissement de
relations avec de nouveaux fournisseurs, rallocation des budgets publicitai-
res, etc. Ce lien entre la stratgie et les aspects oprationnels est important
deux titres. Dune part, la plus intelligente des stratgies ne sert strictement
rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de lactivit quotidienne de
lorganisation. Dautre part, cest bien au niveau oprationnel que lavantage
stratgique peut tre effectivement obtenu. Ce sont en effet les comptences
dtenues dans certaines activits oprationnelles qui peuvent dterminer la
pertinence des orientations stratgiques. Le succs de la stratgie de Dell repo-
sait ainsi avant tout sur son expertise dans la vente en ligne.
Les dcisions stratgiques ncessitent galement une approche globale : la dif-
frence des problmes fonctionnels, les questions stratgiques ne peuvent pas
tre abordes au travers dun seul champ dexpertise ou selon une seule pers-
pective. Du point de vue du stratge, des expressions telles que stratgie
nancire , stratgie marketing ou encore gestion stratgique des res-
sources humaines sont sans fondement. Par essence, la stratgie concerne
lorganisation dans sa globalit. Si chacune des diffrentes fonctions de lorga-
nisation dnit sa propre stratgie, le rsultat risque fort de sapparenter au
mieux un consensus insipide et au pire une arne politique. Pour rsoudre
des problmes stratgiques, les managers sont par consquent obligs de
sextraire de leur spcialit fonctionnelle ou oprationnelle. Ils doivent gnra-
lement arbitrer avec dautres responsables, dont les intrts et les priorits sont
Schma 1.1 Les dcisions stratgiques
Les dcisions stratgiques concernent
Lorientation long terme de lorganisation
Le primtre dactivit de lorganisation
Lobtention dun avantage concurrentiel
La rponse aux volutions de lenvironnement
Lexploitation des ressources et comptences de lorganisation (sa capacit stratgique)
La prise en compte des attentes des parties prenantes
La cration de valeur au-del des cots, selon un modle conomique difcilement imitable
Elles prsentent donc les caractristiques suivantes
Elles sont complexes par nature
Elles sont labores en situation dincertitude
Elles affectent les dcisions oprationnelles
Elles requirent une approche globale (interne et externe lorganisation)
Elles impliquent dimportants changements
ST148-7089.book Page 11 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
12 INTRODUCTION
invitablement diffrents. La capacit de Dell russir sur le march grand
public tait ainsi fonction de la combinaison entre une gamme de produits
attractive et une approche marketing adapte. La dfaillance de lun de ces
aspects conduirait inluctablement lchec.
Les managers doivent galement grer et peut-tre modier leur rseau de
relations avec les acteurs extrieurs lorganisation, par exemple avec les four-
nisseurs, les distributeurs et les clients. La russite de Dell a notamment repos
sur la gestion de sa chane dapprovisionnement.
Les dcisions stratgiques peuvent galement impliquer des changements orga-
nisationnels et culturels. Or, non seulement il est problmatique de dcider et
de planier de tels changements, mais il est encore plus difcile de les mettre en
uvre, surtout si lorganisation a t accoutume fonctionner selon des rou-
tines qui ne sont plus en phase avec la stratgie souhaite. Ces contraintes
culturelles sont particulirement ardues dans le cas des fusions, lorsque deux
cultures diffrentes doivent se mler ou du moins se tolrer mutuellement. La
vaste majorit des fusions ne tient pas ses promesses de synergies et dcono-
mies dchelle, le plus souvent par incapacit surmonter ce type dobstacles
(voir le chapitre 7).
111 1... . 111 1... . 222 2 Les trois niveaux de stratgie
La stratgie intervient plusieurs niveaux dans une organisation. Les individus
peuvent dire quils ont une stratgie personnelle, par exemple en ce qui concerne
lvolution de leur carrire. Bien que cela soit vraisemblablement pertinent lors-
que lon sintresse linuence des individus sur la stratgie de lorganisation
dont ils font partie, les stratgies individuelles ne sont pas le sujet du prsent
ouvrage. Si lon considre lexemple de Dell, il est possible didentier au moins
trois niveaux distincts de stratgie organisationnelle.
Le premier niveau, celui de la stratgie dentreprise, concerne le dessein et le
primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la
valeur ses diffrentes activits. Cela inclut les choix de couverture gographique,
de diversit de loffre de produits et services et la manire dont les ressources sont
alloues entre les activits. Dans le cas de Dell, lincursion dans llectronique
grand public constituait une dcision stratgique qui affectait lentreprise dans
son ensemble. Gnralement, la stratgie dentreprise prend en compte les atten-
tes des propritaires, cest--dire les actionnaires, ltat ou les marchs boursiers.
Comprendre clairement ce niveau de stratgie est dterminant, car il constitue le
socle des autres dcisions stratgiques. Il peut parfois prendre la forme dune mis-
sion explicitement ou implicitement formule qui est le reet des orientations
gnrales.
Le deuxime niveau est celui des stratgies par domaine dactivit, qui consis-
tent identier les facteurs cls de succs sur un march particulier. Cela revient
gnralement dnir comment un avantage peut tre obtenu par rapport aux
concurrents et quels nouveaux marchs peuvent tre identis ou construits. Ces
diffrentes orientations doivent rpondre aux attentes du march tout en remplis-
sant les objectifs gnraux de lorganisation, comme la rentabilit long terme ou
la croissance des parts de march. Alors que la stratgie dentreprise implique des
choix qui engagent lorganisation dans sa globalit, ces dcisions sont pertinentes
La stratgie
dentreprise
concerne le dessein
et le primtre de
lorganisation
dans sa globalit et
la manire dont
elle ajoute de la
valeur ses
diffrentes
activits
La stratgie par
domaine
dactivit consiste
identier les
facteurs cls de
succs sur un
march particulier
ST148-7089.book Page 12 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 13
au niveau dun domaine dactivit stratgique. Un domaine dactivit stratgi-
que (DAS) ou strategic business unit (SBU)
4
est une sous partie de lorganisa-
tion laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire
indpendante et qui correspond une combinaison spcique de facteurs cls de
succs. Le dcoupage dune organisation en DAS auquel nous consacrerons la
section 5.2 du chapitre 5 est appel segmentation stratgique. La segmentation
dune organisation en DAS est un exercice difcile, ncessairement subjectif mais
pourtant indispensable, car il constitue le pralable tout diagnostic stratgique :
si lon na pas pralablement dlimit quelles sont les diffrentes activits de
lorganisation, il est impossible de leur affecter des objectifs ou de leur allouer des
ressources. Dans le cas de Dell, le dcoupage fondamental tait initialement go-
graphique, avec une distinction en trois grandes zones : Amriques, Europe/
Moyen-Orient/Afrique et Pacique. Cependant, ce dcoupage supposait que les
activits restaient homognes lintrieur de chacune de ces zones, ce qui allait
ncessairement tre remis en cause par la diversication dans llectronique grand
public. Le changement de stratgie de Dell impliquait donc une reconguration
de son dcoupage en DAS.
Il doit ncessairement exister un lien entre les stratgies par domaines dacti-
vit et la stratgie de lentreprise dans son ensemble, car la seconde alimente et
contraint les premires. Dans le cas de Dell, la gamme de produits et les mtho-
des de vente par Internet taient dnies globalement. En revanche, le marketing
et le service clientle taient rgionaliss. Lorsquon effectue une segmentation
stratgique, les confusions sont frquemment lies au fait que les divisions qui
composent les organisations ne sont pas ncessairement dnies en fonction des
DAS. Un domaine dactivit stratgique est une subdivision dune organisation
du point de vue de la prise de dcision stratgique, mais il ne constitue pas nces-
sairement une division structurelle. Cela explique en partie pourquoi les grands
groupes se rorganisent trs frquemment : ils ne font que suivre ou parfois
anticiper lvolution ncessairement mouvante de leurs activits.
Le troisime niveau de stratgie se situe la base de lorganisation. Cest l que
sont labores les stratgies oprationnelles qui dterminent comment les diff-
rentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des indi-
vidus) dploient effectivement les stratgies dnies au niveau global et au niveau
des DAS. Par exemple, Dell possdait six centres de production dans le monde,
qui devaient tre coordonns an dapprovisionner en temps et en heure et avec
des produits correspondant bien aux spcications locales ses trois grandes
zones gographiques. En fait, dans la plupart des entreprises, le succs des strat-
gies concurrentielles dpend trs largement des comportements adopts et des
dcisions prises au niveau oprationnel. La cohrence entre les dcisions opra-
tionnelles et la stratgie constitue donc un point dterminant.
111 1... . 111 1... . 333 3 Le vocabulaire de la stratgie
la n de la section 1.1.1, nous avons propos une dnition de la stratgie. Il est
toujours dangereux de donner une dnition, car cela peut entraner dintermi-
nables discussions smantiques, censes dterminer si la formulation est assez
prcise et acceptable par tous. En fait, la plupart des auteurs proposent des d-
nitions diffrentes
5
. Il existe galement une grande varit de termes utiliss en
Un domaine
dactivit
stratgique
(DAS) ou
strategic business
unit (SBU) est
une sous partie de
lorganisation
laquelle il est
possible dallouer
ou retirer des
ressources de
manire
indpendante et
qui correspond
une combinaison
spcique de
facteurs cls de
succs
Les stratgies
oprationnelles
dterminent
comment les
diffrentes
composantes de
lorganisation
(ressources,
processus,
savoir-faire des
individus)
dploient
effectivement les
stratgies dnies
au niveau global et
au niveau des DAS
ST148-7089.book Page 13 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
14 INTRODUCTION
rapport avec la stratgie et il est certainement utile de clarier certains dentre
eux. Le schma 1.2 et lillustration 1.2 emploient certains des termes que le lecteur
rencontrera dans cet ouvrage et dans dautres livres de stratgie. Le schma 1.2
explicite ces termes en les appliquant une stratgie personnelle que chacun peut
avoir suivie : une remise en forme. Lillustration 1.2 montre comment ces termes
peuvent sappliquer une organisation, en loccurrence LVMH.
Ces termes ne sont pas utiliss dans toutes les organisations ni dans tous les
livres de stratgie. Qui plus est, les missions, les buts, les objectifs, les strat-
gies, etc., peuvent quelquefois tre clairement explicits et dautres fois rester
implicites. Dans certaines organisations, cette rdaction est trs formalise, alors
que dans dautres elle nexiste mme pas. Une mission ou une stratgie peut
mme parfois tre plus nement comprise partir de limplicite, par lobservation
du comportement de lorganisation. Pour autant, les termes suivants sont le plus
souvent utiliss :
La mission ou dessein est lexpression du but gnral de lorganisation, qui ida-
lement est en phase avec les valeurs et les attentes des principales parties pre-
nantes. Elle dnit gnralement le primtre dactivit et les frontires de
lorganisation, en rponse la question apparemment simple mais pourtant
souvent ardue : Quel est notre mtier ?
La vision ou lintention stratgique est ltat futur souhait pour lorganisation,
ce que lon veut quelle devienne. Cest laspiration vers laquelle le stratge le
plus souvent le dirigeant cherche focaliser lattention et lnergie des mem-
bres de lorganisation.
Si le terme but est utilis, il se rfre une intention cohrente avec la mission,
gnralement de manire qualitative.
En revanche, un objectif est plus prcis et de fait le plus souvent quantitatif.
Cependant, dans cet ouvrage, le terme objectif pourra dsigner la fois des
ambitions quantiables ou purement qualitatives.
La capacit stratgique repose sur les ressources uniques et les comptences fon-
damentales qui distinguent lorganisation de ses concurrents en termes dacti-
vits, daptitudes et de savoir-faire, lui permettant dobtenir un avantage
stratgique en offrant un surcrot de valeur ses clients ou ses usagers.
Le concept de stratgie a dj t dni. Il sagit de lorientation long terme
dune organisation. On lexprime quelquefois au travers de dclarations assez
gnrales sur la direction que lorganisation doit prendre et le type daction
quelle doit raliser an datteindre ses objectifs, par exemple en termes de nou-
veaux marchs, de nouveaux produits ou services ou de nouveaux modes op-
ratoires.
Un modle conomique dcrit la combinaison de facteurs nanciers, commer-
ciaux, techniques et oprationnels qui sous-tend le fonctionnement dune
organisation et la valeur cre par celle-ci pour ses clients. Il sagit notamment
de caractriser les ux de produits, de services et dinformations qui circulent
entre les acteurs en prsence. Dans les entreprises industrielles, le modle co-
nomique traditionnel est un ux linaire qui relie les fournisseurs de compo-
sants, les producteurs, les distributeurs, les dtaillants et les consommateurs.
Cependant, des ux dinformation (publicit, tudes de march) peuvent lier
directement les fabricants aux clients naux.
ST148-7089.book Page 14 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 15
Il est enn important dexercer un certain degr de contrle stratgique, de
manire vrier dans quelle mesure les ralisations satisfont les objectifs et les
buts.
Il ne sagit ici que des dnitions pralables ltude de la stratgie. Au long de
louvrage, nous introduirons et dnirons de nombreux autres termes.
111 1... . 222 2 Le management stratgique
Quest-ce que le management stratgique ? Si on le limite llaboration des dci-
sions stratgiques, on risque fort domettre certains aspects dterminants de ce
qui constitue tout la fois le management effectif dune organisation et le propos
de cet ouvrage. Par nature, le management stratgique diffre des autres aspects
de la gestion. Un manager est le plus souvent accapar par des problmes opra-
tionnels, comme le maintien de lefcience de la production, le management de la
Schma 1.2 Le vocabulaire de la stratgie
Terme Dnition Un exemple personnel
Mission ou dessein Propos fondamental de lorganisation,
dcoulant des valeurs et des attentes des
parties prenantes
tre en forme
Vision ou intention
stratgique
tat futur souhait : laspiration de
lorganisation
Courir le marathon de Paris
But Dclaration gnrale dintention Perdre du poids et renforcer les muscles
Objectif Quantication (si possible) ou intention
plus prcise
Perdre 5 kilos dici au 1
er
septembre et
courir le marathon ds lan prochain
Capacit
stratgique
Ressources, activits et processus qui
permettent dobtenir un avantage
concurrentiel
La proximit dun centre de remise en
forme, le soutien de la famille et des amis,
lexprience russie dun rgime
Stratgies Orientation long terme Sentraner rgulirement, participer
des marathons locaux, respecter un
rgime appropri
Modle
conomique
Combinaisons de facteurs nanciers,
commerciaux, techniques et
oprationnels qui sous-tendent la
stratgie
Faire partie dun club de course de fond
Contrle valuation de lefcacit de la stratgie et
des ralisations
Modication de la stratgie et/ou des
ralisations si ncessaire
Contrler le poids, les distances
parcourues et les temps raliss. Si les
progrs sont satisfaisants, continuer,
sinon, envisager dautres stratgies
ST148-7089.book Page 15 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
16 INTRODUCTION
Illustration 1.2
LVMH et le vocabulaire de la stratgie
Les sites Internet, les rapports annuels et les dclarations
publiques des entreprises utilisent souvent le mme
vocabulaire que celui employ dans cet ouvrage.
Au milieu des annes 2000, LVMH Mot Hennessy Louis
Vuitton tait le leader mondial du luxe. Fort dun porte-
feuille de 50 marques prestigieuses, LVMH avait ralis en
2004 un chiffre daffaires de 12,6 milliards deuros avec
56 000 salaris travers le monde. Fond en 1987 par son
actuel prsident-directeur gnral Bernard Arnault, le
groupe connaissait depuis lors une croissance soutenue,
qui sappuyait essentiellement sur des oprations dacqui-
sition de marques dj connues ou prometteuses et sur
une intgration partielle de la distribution. La diffusion des
marques tait notamment assure par les 1 500 magasins
de distribution slective que comptait le groupe.
La stratgie de LVMH tait prsente sur son site
Internet.
Mission
La vocation du groupe LVMH est dtre lambassadeur de
lart de vivre occidental en ce quil a de plus rafn. LVMH
veut symboliser llgance et la crativit. Nous voulons
apporter du rve dans la vie par nos produits et par la
culture quils reprsentent, alliant tradition et modernit.
Valeurs
tre cratifs et innovants.
Rechercher lexcellence dans les produits.
Prserver passionnment limage de nos marques.
Avoir lesprit dentreprise.
tre anims de la volont dtre les meilleurs.
Domaines dactivit stratgique
Vins et Spiritueux (Mot & Chandon, Dom Prignon,
Chteau dYquem, Hennessy, etc.).
Mode et Maroquinerie (Louis Vuitton, Loewe, Celine,
Berluti, Kenzo, Givenchy, etc.).
Parfums et Cosmtiques (Parfums Christian Dior,
Guerlain, Parfums Givenchy, etc.).
Montres et Joaillerie (Tag Heuer, Zenith, Fred,
Chaumet, etc.).
Distribution slective (DFS, Sephora, La Samaritaine,
Le Bon March, etc.).
Autres activits (quotidien conomique La Tribune,
Radio Classique, journal Le Monde de la Musique, etc.).
Stratgie
LVMH continuera de se concentrer sur les gains de parts
de march de ses marques phares tout en soutenant les
progrs que ralisent ses toiles montantes , de taille
plus modeste mais dotes dun excellent potentiel de
russite.
Objectifs
Rtablissement de la rentabilit de lactivit Montres
et Joaillerie, qui connaissait des difcults depuis sa
cration la n des annes 1990. Ce redressement
passait notamment par la cession de certaines
marques (comme Ebel n 2003) et par lutilisation
dans cette activit des marques les plus rputes du
groupe : extension de la gamme de montres Dior et
cration dune collection de joaillerie Louis Vuitton.
Consolidation de lactivit distribution slective, avec
notamment le redressement de La Samaritaine,
grand magasin parisien rachet par LVMH en 2001.
Poursuite du dveloppement international,
notamment en Asie et en particulier en Chine. Aprs
avoir ouvert son premier magasin Pkin en 1992,
Louis Vuitton possdait n 2004 plus de dix magasins
en Chine. Hennessy y connaissait une forte
croissance, les marques de parfums et cosmtiques
du groupe y progressaient rapidement, notamment
au travers de DFS, le rseau de vente de produits hors
taxes dans les aroports.
Lancement rgulier de nouveaux produits
permettant de maintenir lavance des marques
phares : avaient ainsi t lancs au cours du second
semestre 2004 les parfums Pure Poison de Dior et
LInstant pour homme de Guerlain, ainsi quune
nouvelle collection de bagages chez Louis Vuitton.
Source : adapt du site Internet de lentreprise (www.lvmh.fr).
Question
Visitez les sites Internet dautres entreprises (y compris
des concurrents de LVMH) et comparez leur utilisation
du vocabulaire stratgique. Quelles conclusions tirez-
vous des similarits et des diffrences ?
ST148-7089.book Page 16 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 17
force de vente, le contrle de la performance nancire ou laccroissement du
niveau de service. Toutes ces tches sont extrmement importantes, mais elles
consistent essentiellement grer au mieux des ressources pralablement
dployes, le plus souvent dans une partie spcique de lorganisation et dans les
limites dnies par une stratgie prtablie. Ce pilotage oprationnel qui
absorbe lessentiel du temps des managers est indispensable au dploiement
effectif de la stratgie ; mais ce nest pas du management stratgique.
Le champ du management stratgique est plus large que celui de nimporte
laquelle des activits oprationnelles. Il a pour objet la gestion de la complexit
provoque par des situations ambigus et non routinires. Il aborde ces problmes
au niveau de lorganisation et non dans leurs implications spciques chacune
des fonctions oprationnelles. Il constitue donc un d majeur pour les managers,
qui sont plus habitus la gestion quotidienne des ressources places sous leur
contrle et qui pour la plupart ont tendance, du fait de leur exprience et de leur
formation, aborder les problmes en fonction de leurs propres comptences : les
comptables se focalisent sur les questions nancires, les informaticiens sur les
systmes dinformation, les commerciaux sur la vente, etc. Bien entendu, chacun
de ces aspects est important, mais aucun ne suft apprhender lensemble des
situations auxquelles une organisation est confronte. Le manager qui aspire
dnir ou du moins inuencer la stratgie doit tre capable de prendre du recul
an de sortir de son cadre de rfrence habituel.
Comme le management stratgique se caractrise par sa complexit, un effort
de conceptualisation constitue le pralable indispensable tout diagnostic et plus
encore toute prise de dcision. La formation des managers inclut gnralement
tout la fois des proccupations oprationnelles et des mthodologies de plani-
cation et danalyse. Le prsent ouvrage dtaille ces approches analytiques, mais il
nomet pas pour autant les actions et les pratiques qui caractrisent le manage-
ment stratgique. Il donne par ailleurs une importance particulire aux concepts
permettant de comprendre la complexit des problmes stratgiques.
Le management stratgique inclut en fait trois principales composantes qui
constituent larchitecture du prsent ouvrage. Le management stratgique com-
prend le diagnostic stratgique, grce auquel on dtermine la position stratgique
de lorganisation, les choix stratgiques, qui consistent formuler les options pos-
sibles et slectionner lune dentre elle, et enn le dploiement stratgique, qui
concerne la fois la mise en uvre de la stratgie retenue et la gestion des change-
ments que ce choix impose.
Les sections suivantes examinent chacune de ces composantes du management
stratgique. Le schma 1.3 rsume lensemble et dnit ainsi le propos gnral de
cet ouvrage. Il est important dexpliquer laspect de ce schma. Il aurait pu tre
prsent de manire linaire, le diagnostic stratgique prcdant les choix strat-
giques, eux-mmes suivis par le dploiement stratgique. En fait, bien des articles
et ouvrages consacrs la stratgie procdent de cette manire. Pourtant, dans la
pratique, les composantes du management stratgique ne suivent pas ce chemi-
nement linaire, mais sont au contraire interdpendantes : elles sinuencent
mutuellement. Une manire de mieux dnir une stratgie peut ainsi consister
la dployer ; les choix et le dploiement peuvent donc se chevaucher. De mme, le
diagnostic stratgique peut utiliser lexprience des stratgies dj dployes.
Le management
stratgique inclut
le diagnostic
stratgique, les
choix stratgiques
et le dploiement
stratgique
ST148-7089.book Page 17 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
18 INTRODUCTION
Si dans cet ouvrage le processus stratgique a t divis en sections distinctes, cest
uniquement pour des raisons de commodit structurelle et dimpact pdagogi-
que. Cela ne signie nullement que dans la ralit ce processus suit un itinraire
clairement ordonn et dni lavance. Dailleurs, la contingence et la complexit
inhrentes au management stratgique constituent le propos du chapitre 11.
Schma 1.3 Les composantes du management stratgique
ST148-7089.book Page 18 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 19
111 1... . 222 2... . 111 1 Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique consiste comprendre limpact stratgique de lenvi-
ronnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et
comptences) et des attentes et inuences des parties prenantes. Les questions que
soulve lanalyse de ces trois lments sont essentielles la dnition de la strat-
gie future et font lobjet de la partie 1 de louvrage.
Lenvironnement. Lorganisation volue dans un contexte la fois commercial,
conomique, politique, technologique, culturel et social qui peut tre plus ou
moins dynamique et plus ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte
affecte lorganisation implique la fois une analyse des vnements passs et
une estimation de lvolution future. Certaines de ces variables sont mme de
gnrer des opportunits pour lorganisation, alors que dautres reclent des
menaces. Dautres encore peuvent provoquer soit des opportunits, soit des
menaces, selon les ressources dtenues par lorganisation et la manire dont elle
saura les exploiter. Cependant, le nombre de ces variables est gnralement si
lev quon ne peut pas les analyser toutes. Cest pourquoi il est utile dextraire
de cette complexit une synthse des forces environnementales rellement
essentielles pour lorganisation. Le chapitre 2 montre comment une telle
dmarche est possible.
Les ressources et comptences de lorganisation lui permettent de construire sa
capacit stratgique. Une manire de dterminer quelle est la capacit stratgi-
que dune organisation consiste valuer ses forces et ses faiblesses, cest--dire
ce quelle peut mieux ou moins bien faire que ses concurrents, ce qui lui pro-
cure un avantage ou un dsavantage. Il sagit de dnir limpact des inuences
et des contraintes internes sur les dcisions stratgiques. Dans certains cas, une
ressource particulire par exemple un emplacement exceptionnel pour un
restaurant peut tre la source dun avantage concurrentiel. Cependant, les
comptences qui apportent un avantage concurrentiel dcisif dans cet
ouvrage, elles sont appeles comptences fondamentales sont gnralement
constitues de la combinaison de diffrents savoir-faire, aptitudes et comporte-
ments. Cest cette osmose que les concurrents ont le plus grand mal imiter. Le
chapitre 3 examine en dtail lanalyse de la capacit stratgique.
Le chapitre 4 prsente les rpercussions de la mission fondamentale assigne
lorganisation ( faire du prot , innover , conqurir des marchs , etc.).
La question du gouvernement dentreprise est particulirement cruciale : parmi
les diffrentes parties prenantes, lesquelles lorganisation devrait-elle servir en
priorit et comment les managers en seront-ils tenus pour responsables ? Les
attentes des diffrentes parties prenantes inuencent la mission de lorganisa-
tion et dterminent quelles sont les stratgies envisageables. Analyser le pouvoir
respectif des parties prenantes est donc essentiel pour comprendre les raisons
pour lesquelles une organisation suit une stratgie plutt quune autre. Les
inuences culturelles, quelles manent de lorganisation elle-mme ou de son
environnement, ont galement un impact sur la stratgie, car elles dterminent
les points de vue selon lesquels les informations disponibles sont interprtes.
Le chapitre 4 montre comment linuence de la culture sur la stratgie peut
tre analyse. Ces considrations soulvent des questions thiques sur ce que
Le diagnostic
stratgique
consiste
comprendre
limpact
stratgique de
lenvironnement
externe, de la
capacit
stratgique de
lorganisation (ses
ressources et
comptences) et
des attentes et
inuences des
parties prenantes
ST148-7089.book Page 19 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
20 INTRODUCTION
doivent faire les managers et les organisations, et pourquoi. Tout cela se mani-
feste au travers des dclarations dintention stratgique, qui seront galement
tudies dans le chapitre 4.
Ces questions ont t essentielles pour Dell. La dcision de se diversier dans
llectronique grand public a t inuence par une combinaison dopportunits
de march, dexpertise technologique dans le domaine du numrique et dattentes
des investisseurs, pour lesquels la valorisation de laction imposait la poursuite de
la trajectoire de croissance. Au total, le diagnostic stratgique a donc pour objectif
une cartographie des inuences qui dterminent le succs prsent et futur de
lorganisation. Il doit identier quelles sont les opportunits et menaces cres par
lenvironnement, quelle est la capacit stratgique de lorganisation et quelles sont
les attentes de ses parties prenantes.
111 1... . 222 2... . 222 2 Les choix stratgiques
Les choix stratgiques incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au
niveau des domaines dactivit stratgique ou celui de lentreprise dans son
ensemble, ainsi que lidentication des orientations et des modalits de dvelop-
pement stratgique. Ces questions font lobjet de la partie 2 de louvrage.
Il convient de faire des choix au niveau des domaines dactivit stratgique. Cela
implique lidentication des fondements de lavantage concurrentiel, que ce soit
en externe (facteurs cls de succs de lenvironnement) ou en interne (capacit
stratgique de lorganisation). Comme nous lavons soulign ci-dessus, sur le
nouveau DAS que constituait llectronique grand public, Dell esprait tirer
avantage de sa matrise des technologies numriques. Les stratgies au niveau
des domaines dactivit stratgique seront discutes dans le chapitre 5.
La stratgie au niveau de lentreprise concerne la dnition du primtre dacti-
vit global. Cela inclut les dcisions sur le portefeuille dactivits et ltendue
des marchs couverts. Pour beaucoup dorganisations, le dveloppement inter-
national constitue un lment cl de la stratgie densemble. La croissance de
Dell a ainsi consist accrotre progressivement son primtre dactivit, tant
sur le plan gographique quen termes de produits. La stratgie au niveau de
lentreprise concerne galement les relations entre les diffrentes divisions et la
manire dont la direction gnrale est susceptible dajouter de la valeur cha-
cune. Les dirigeants peuvent ainsi valoriser les units en dveloppant des syner-
gies, en allouant des ressources notamment nancires ou au travers de
comptences telles que la constitution dune marque commune. Cependant, la
direction gnrale risque parfois de ntre quun centre de cot pour les activi-
ts, najoutant aucune valeur, voire dtruisant celle qui est gnre sur le ter-
rain. Ce danger peut tre vit de plusieurs manires. Par exemple, Dell a choisi
que la gamme de produits et les mthodes de vente soient imposes toutes ses
divisions. linverse, certaines organisations laissent une plus grande autono-
mie leurs domaines dactivit stratgique. Ces questions sur le rle du centre
stratgique et sur la cration de valeur par les directions gnrales ou les mai-
sons mres seront examines dans le chapitre 6.
Les stratgies peuvent suivre plusieurs orientations. Dell a ainsi progressi-
vement diversi sa gamme de produits et sa clientle. linverse, dautres
Les choix
stratgiques
incluent la
slection des
stratgies futures,
que ce soit au
niveau de
lentreprise ou
celui des domaines
dactivit
stratgique, ainsi
que
lidentication des
orientations et des
modalits de
dveloppement
ST148-7089.book Page 20 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 21
entreprises refusent les diversications et prfrent se concentrer sur une seule
activit et une seule cible de clients, quelles vont ventuellement dcliner sur
une zone gographique de plus en plus large. Par ailleurs, la modalit de dve-
loppement de Dell a toujours t la croissance interne, alors que dautres orga-
nisations prfrent crotre par fusions et acquisitions ou par alliances et
partenariats. Ces choix essentiels dorientations et de modalits de dveloppe-
ment font lobjet du chapitre 7, qui traite galement des facteurs de russite
permettant de dterminer en quoi certains choix stratgiques peuvent se rv-
ler meilleurs que dautres.
111 1... . 222 2... . 333 3 Le dploiement stratgique
Le dploiement stratgique consiste mettre la stratgie en pratique. Une strat-
gie nest pas seulement une bonne ide, une dclaration dintention percutante ou
un plan mticuleux. Elle ne prend rellement son sens que lorsquelle est effective-
ment mise en uvre et traduite en actions oprationnelles. Ce dploiement
sappuie gnralement sur les trois volets suivants, qui sont traits dans la partie 3
de louvrage :
La nature de lorganisation doit permettre datteindre les objectifs attendus.
Cela implique des choix de structure, de processus et de coordination (ainsi
que des interactions entre ces trois lments). Ces questions sont examines
dans le chapitre 8. Comme nous lavons soulign plus haut, Dell tait structur
autour de trois grandes units gographiques et six centres de fabrication. Par
consquent, le succs de sa stratgie dpendait notamment de sa capacit
coordonner les activits de ces diverses units organisationnelles.
Plusieurs leviers stratgiques permettent de faciliter le succs des stratgies,
voire constituent le socle de ressources partir duquel les stratgies sont labo-
res. Le chapitre 9 examine cette double relation entre la stratgie et quatre
principaux domaines de ressources (les individus, linformation, la nance et la
technologie). Cest en jouant sur le levier stratgique de son infrastructure
logistique cest--dire une combinaison de technologie et dinformation
que Dell a t capable de transformer lindustrie informatique son avantage.
La stratgie implique le plus souvent la mise en uvre de processus de change-
ment. Cest pourquoi le chapitre 10 est consacr la gestion du changement.
Cela implique notamment de faire voluer les routines quotidiennes et certains
aspects culturels de lorganisation, mais galement de surmonter dventuels
blocages politiques. Lors de vastes oprations de diversications comme celle
entreprise par Dell, la capacit grer le changement dtermine bien souvent le
succs ou lchec.
111 1... . 222 2... . 444 4 Comprendre les processus stratgiques
La plupart des lecteurs de cet ouvrage sont dj des managers ou envisagent de le
devenir. Pour remplir correctement ce type de fonction, il est important de com-
prendre les concepts, les modles et les techniques tudies dans les parties 1, 2 et 3.
Cependant, il convient galement de prendre en compte les processus travers les-
quels les stratgies slaborent effectivement. Les processus stratgiques dcrivent
la manire dont les stratgies se dveloppent dans les organisations. Le chapitre 11,
Le dploiement
stratgique
consiste mettre
la stratgie en
pratique
Les processus
stratgiques
dcrivent la
manire dont les
stratgies se
dveloppent dans
les organisations
ST148-7089.book Page 21 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
22 INTRODUCTION
en tant que conclusion gnrale de louvrage, dtaille ces diffrents processus. Pour
cela, il prsente plusieurs interprtations du dveloppement de la stratgie, que lon
peut regrouper en deux grandes catgories. On distingue ainsi dune part les inter-
prtations qui considrent que la stratgie est dlibre cest--dire quelle rsulte
de choix intentionnels des stratges et dautre part celles qui estiment que la stra-
tgie est mergente cest--dire quelle rsulte naturellement des processus sociaux
et politiques qui traversent lorganisation. Pour autant, il est tout fait normal
quune stratgie se dveloppe au travers dune combinaison complexe de diffrents
processus.
111 1.. . . 333 3 La stratgie comme objet dtude
An de mieux comprendre la dmarche utilise dans cet ouvrage, il est utile de
prsenter un bref historique de la stratgie comme objet dtude. Ltude et
lenseignement de la stratgie rsultent en effet de plusieurs inuences majeures.
lorigine, la stratgie est un concept militaire. tymologiquement, le stratge
est celui qui commande larme dans la Grce antique. Si lon peut trouver de
trs nombreux crits sur la stratgie militaire, dans la quasi-totalit des civilisa-
tions humaines et toutes les priodes de lhistoire, deux auteurs sont le plus sou-
vent cits. Le premier est le Chinois Sun Tzu, avec son ouvrage Lart de la
guerre , crit en 480 avant Jsus Christ
6
. Sun Tzu dveloppe une vision de la stra-
tgie centre sur la surprise, lespionnage et la ruse, avec des maximes telles que :
Refusez de combattre tant que vous ntes pas assur de lemporter. Le second
auteur de rfrence est le gnral prussien Carl von Clausewitz (1780-1831),
adversaire mais admirateur de Napolon
7
. Dans son ouvrage De la guerre , il a
dni la stratgie comme la conjugaison de trois lments : (1) la concentration
des forces, (2) lconomie de moyens et (3) la libert daction. Partisan de la
guerre totale, il est galement lauteur du clbre aphorisme : La guerre est la
continuation de la politique par dautres moyens. De nos jours, limage du jeu
de go, lessentiel de la doctrine de la stratgie militaire repose sur la maximisation
de la libert daction, avec lutilisation de moyens mobiles tels que les groupes
aronavals ou les forces de projection rapide
8
.
Lintroduction de la notion de stratgie dans les entreprises remonte aux
annes 1960, avec la cration du cours de politique gnrale
9
luniversit de Har-
vard. Essentiellement concentre jusque l sur des questions dorganisation de la
production, la pratique de la direction des entreprises est devenue plus complexe
avec lmergence de la socit de consommation, qui impliquait un largissement
du spectre de la concurrence. Les cours de politique gnrale de lpoque taient
centrs autour dune sempiternelle question : Que feriez-vous si vous tiez
nomm dirigeant de cette entreprise ? Le directeur gnral tait considr
comme seul responsable de la stratgie, qui dcoulait du bon sens et de lexp-
rience des managers plutt que de modles ou de thories. Lenseignement consis-
tait essentiellement simuler des situations dentreprises relles au travers de
lutilisation systmatique dtudes de cas.
Paralllement, linuence des livres sur la planication stratgique
10
sest dve-
loppe au cours des annes 1960 et 1970. Lobjectif de ces ouvrages consistait
identier les diverses inuences sexerant sur lorganisation, en termes doppor-
ST148-7089.book Page 22 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 23
tunits et de menaces. La forme adopte tait celle dapproches planicatrices
hautement systmatises. Cette dmarche analytique a trs fortement inuenc le
champ de la stratgie. Elle suppose que les managers peuvent et doivent appr-
hender aussi prcisment que possible la situation de leur organisation, ce qui leur
permettra dlaborer des dcisions optimales. Au cours des annes 1970, dans de
trs nombreuses organisations prives et publiques, cette approche a entran la
cration de dpartements spcialiss en planication stratgique.
Dans les annes 1980, ces deux approches ont fait lobjet dintenses critiques
11
.
Sest alors dvelopp un champ de recherche visant rpondre aux nombreuses
questions que soulevait lvolution de la stratgie, la fois dans les entreprises et
dans les salles de cours. Selon certains chercheurs, il fallait tablir les preuves des
liens existant entre la performance nancire et les stratgies dployes par les
organisations, par exemple en termes de dveloppement de produits, dentre sur
de nouveaux marchs, de diversication ou de structures organisationnelles
12
. Les
managers taient supposs prendre de meilleures dcisions stratgiques grce aux
leons tires de ces recherches. Le prsuppos fondamental tait quau moyen de
laccumulation de preuves, les analyses et les valuations permettaient dlaborer
des dcisions optimales.
Dautres
13
parmi lesquels James Brian Quinn et Henry Mintzberg esti-
maient que le monde ntait pas rductible une dmarche danalyse. Sa com-
plexit et son incertitude impliquaient quil tait impossible dapprhender
lintgralit des situations et encore moins de prvoir le futur. La recherche de
solutions optimales apparaissait comme vaine. tant donn le dsordre inhrent
la vie dans les organisations, il fallait admettre que les dcisions des managers
rsultaient tout autant de lexprience individuelle et collective, des jeux politi-
ques et de la culture tablie que dune dmarche stratgique formalise. Pour
conforter leur point de vue, ces chercheurs soulignaient le caractre adaptatif des
processus stratgiques dans les organisations
14
. Ils afrmaient quil tait nces-
saire de comprendre les processus managriaux de prise de dcision en les repla-
ant dans le contexte de la ralit sociale, politique et culturelle des organisations.
Dans lacception classique, les contraintes sociales, politiques et culturelles qui
pesaient sur les managers entranaient de linertie, ce qui limitait la qualit des
dcisions et donc la performance.
En parallle, partir des annes 1980, les travaux de Michael Porter
15
sur la
dynamique concurrentielle, suivis dans les annes 1990 par les thories fondes
sur les ressources, popularises par Gary Hamel et C.K. Prahalad
16
, dbouchrent
sur de nouveaux modles conceptuels. Ces deux courants prenaient leur source
dans le champ de lconomie industrielle.
Plus rcemment, certains chercheurs ont contest cette reprsentation
17
. Ils sug-
grent que les organisations sont comparables des organismes vivants. Les tres
vivants ne font pas que planier et analyser, ils vivent, ils exprimentent, ils inter-
prtent. Leur diversit et leur capacit dadaptation sont telles quils sont capables
de changer et dinnover face aux volutions de leur environnement. Sest ainsi
dveloppe une posture selon laquelle les organisations et les managers sont mieux
apprhends si lon admet quils utilisent leurs aptitudes et leurs perceptions pour
voluer dans un monde complexe dinteractions sociales qui dpasse largement la
stylisation dun exercice analytique de planication. Cette interprtation explique
ST148-7089.book Page 23 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
24 INTRODUCTION
de manire plus convaincante comment les organisations font face des environ-
nements turbulents, comment des ides nouvelles et des innovations mergent et
donc comment les transformations stratgiques se produisent.
Cet ouvrage repose sur le principe quil est indispensable de sinspirer de tous
ces points de vue, mme si comme nous le verrons dans la section 1.5.3 ci-
dessous cela peut se rvler particulirement ardu.
111 1.. . . 444 4 Le management stratgique
dans diffrents contextes
18
La stratgie de diversication de Dell a t utilise tout au long de ce chapitre pour
illustrer diffrents aspects du management stratgique. Cependant, il est clair que
certains de ces lments nont pas la mme importance dans toutes les organisa-
tions. Comprendre lvolution rapide de certaines technologies, dvelopper de
nouveaux produits et explorer de nouvelles opportunits de march constituaient
des ds essentiels pour Dell au milieu des annes 2000. La situation serait trs
diffrente pour un producteur de biens intermdiaires indiffrencis dans une
industrie lourde et mature (verre, acier, etc.) ou encore pour un prestataire de ser-
vices rpondant au cahier des charges dni par une collectivit locale. De plus, au
sein dune mme entreprise, diffrents domaines dactivit stratgique peuvent
tre confronts des situations distinctes : par exemple les ordinateurs et llectro-
nique grand public chez Dell. Il serait donc faux dafrmer que tous les aspects du
management stratgique ont la mme importance, quel que soit le contexte. Cette
section explique en quoi certains aspects diffrent selon les circonstances.
Lillustration 1.4 prsente quelques exemples de priorits du management stra-
tgique dans ces diffrents contextes.
111 1... . 444 4... . 111 1 La petite et moyenne entreprise
19
Les PME interviennent gnralement sur un nombre limit de marchs voire sur
un seul le plus souvent avec une gamme rduite de produits ou services. La dter-
mination du primtre dactivit constitue par consquent un problme moins
crucial que dans les organisations plus grandes. Par ailleurs, les PME nont gnrale-
ment pas leur disposition un service interne susceptible de mener bien des ana-
lyses complexes et des tudes de march dtailles. Le plus souvent, ce sont les
managers les plus expriments voire le fondateur de lentreprise qui sen char-
gent, en sappuyant sur leur contact direct avec le march et en protant de leur
inuence interne. En fait, dans les petites entreprises, les valeurs et les attentes des
dirigeants qui dtiennent souvent une part du capital sont dterminantes.
Mme lorsque les managers en place ne sont pas les propritaires, il est plus que
vraisemblable que les valeurs et les attentes des fondateurs persistent. Il est gale-
ment trs probable que si lentreprise ne se focalise pas sur une niche de march, elle
sera soumise de fortes pressions concurrentielles. Par consquent, les problmes
de stratgie concurrentielle sont gnralement essentiels pour une PME. Cepen-
dant, l encore, les dcisions stratgiques sont fortement inuences par lexp-
rience des dirigeants. Les questions sur la nature de la concurrence discutes dans le
chapitre 2, de mme que les bases de la stratgie concurrentielle exposes dans le
ST148-7089.book Page 24 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 25
chapitre 5, restent donc trs pertinentes. Comme toutes les organisations, les PME
doivent trouver des opportunits de march qui permettent de mieux exploiter
leurs ressources et comptences. Par consquent, les questions relatives la capacit
stratgique, examines dans le chapitre 3, y sont galement importantes.
Trs souvent, les petites entreprises prouvent galement des difcults lever
des fonds propres. Cette sous capitalisation, quelle soit subie ou voulue (les pro-
pritaires souhaitant conserver le pouvoir de dcision), combine avec linuence
des fondateurs en termes de choix de marchs et de produits, limite fortement le
nombre doptions stratgiques envisageables. Aussi la PME conoit-elle gnrale-
ment sa stratgie comme une simple consolidation de ses positions acquises. Si au
contraire elle recherche la croissance, lobtention de ressources nancires,
notamment auprs des banques ou des socits de capital-risque, devient un pro-
blme stratgique majeur.
111 1... . 444 4... . 222 2 Lentreprise multinationale
20
Les problmes stratgiques auxquels une grande entreprise multinationale
comme Dell est confronte sont signicativement diffrents de ceux qui proccu-
pent une PME. Diversie en termes de produits et de zones gographiques, pou-
vant comporter de nombreuses divisions, la rme multinationale donne une
importance particulire au contrle et aux aspects structurels, notamment en ce
qui concerne la dtermination du type de relations entre la maison mre et les
liales. Au niveau de chacun des domaines dactivit stratgique, lessentiel des
proccupations stratgiques est comparable ce que lon peut rencontrer dans des
entreprises plus petites, sauf en ce qui concerne le niveau des ressources mobilisa-
bles. Dailleurs, une question rcurrente est celle de lallocation des ressources
entre les diffrents DAS, dont les besoins sont diffrents et souvent concurrents.
La coordination logistique entre plusieurs divisions et/ou plusieurs zones gogra-
phiques constitue galement un problme stratgique classique pour une multi-
nationale. Les constructeurs automobiles tels que DaimlerChrysler ou Renault
Nissan doivent ainsi dterminer la localisation la plus pertinente pour leurs usi-
nes : vaut-il mieux fabriquer et assembler chaque vhicule dans une usine ddie,
ou bien construire des usines de moteurs, de transmissions et de chssis commu-
nes toute la gamme, seul le site dassemblage restant spcique chaque
modle ? Les gigantesques problmes logistiques associs la coordination dune
telle organisation ncessitent des systmes de contrle sophistiqus et des comp-
tences de management trs loignes de celles dune PME.
111 1... . 444 4... . 333 3 Les producteurs de biens ou de services
Bien que des diffrences existent entre les producteurs de biens et les prestataires
de services, les similarits sont de plus en plus nombreuses. Dans loffre dune
entreprise de services par exemple une compagnie dassurance, un voyagiste ou
un cabinet de conseil il ny a pas de produit physique. Lavantage concurrentiel
est li la valeur que les clients associent des aspects essentiellement intangi-
bles, comme la pertinence des conseils donns, lattitude du personnel,
lambiance gnrale, la diligence du service, etc. Dans les entreprises industrielles
au contraire, le produit a longtemps t considr comme llment central de la
ST148-7089.book Page 25 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
26 INTRODUCTION
Illustration 1.3
La stratgie dans diffrents contextes
La stratgie peut prendre des formes trs diffrentes en
fonction du contexte organisationnel. Voici neuf exemples
de stratgies, qui montrent la diversit des situations.
Budweiser contre Budweiser : la guerre de 100 ans
des brasseurs
Voil plus dun sicle que dure la querelle autour du
breuvage qui fait la ert de la Bohme du sud : la bire
de Budweis. Dun ct, le petit brasseur tchque Budejo-
vicky budvar, qui produit lune des meilleures bires
tchques, selon des mthodes et recettes traditionnelles.
De lautre ct, le gant amricain Anheuser Busch, ins-
tall Saint-Louis o est brasse, depuis 1876, une des
bires les plus vendues dans le monde. Aux tats-Unis, le
brasseur tchque ne peut pas utiliser les noms Bud, Bud-
weis ou Budweiser. Dans le reste du monde, cest une
lutte sans merci que se livrent Tchques et Amricains
pour avoir le droit de porter le nom Budweiser et
conqurir les marchs. Depuis lentre de la Rpublique
tchque dans lUE, personne ne peut dposer la marque
Budweiser dans un des pays membres sans se heurter
la lgislation europenne sur les appellations dorigine
contrle. La bire amricaine est ainsi commercialise
en France sous la marque Bud. Cependant, dans les pays
comme lEspagne o le brasseur amricain possdait
dj la marque dpose, il peut continuer utiliser son
nom. Mme si la lutte du David tchque contre le Goliath
amricain est difcile, Jiri Bocek, le directeur gnral de
la brasserie tchque, veut rester optimiste: Nous
navons pas avoir peur pour lavenir de notre entre-
prise. Le plus important est davoir une bonne qualit de
produit et une situation nancire stable.
Source : Radio Prague, aot 2004.
Deutsche Telekom rabsorbe T-Online
Imitant la rintgration par France Telecom de sa liale
Wanadoo, Deutsche Telekom a, son tour, dcid de
reprendre le contrle total de sa liale Internet T-Online.
Loprateur allemand a lanc une offre dachat sur les
26 % du capital quil ne dtient pas dans T-Online Inter-
national. Cette opration saccompagne, en parallle,
dune nouvelle tape dans le processus de dsengage-
ment de ltat allemand dans le capital de Deutsche
Telekom. La banque publique de dveloppement alle-
mande KfW a vendu hier, lundi 11 octobre, auprs
dinvestisseurs institutionnels une partie de ses actions
Deutsche Telekom. Au total, ltat restera toujours
actionnaire de plus dun tiers du capital de loprateur.
Source : Le Journal du Net, octobre 2004.
Infosys annonce des prots records
Infosys Technologies, la deuxime entreprise de services
informatiques indienne, a annonc la plus importante
progression de son prot en trois ans, avec une augmen-
tation de prs de 50 %. Ces excellents rsultats sont lis
un accroissement des oprations de dlocalisation
depuis les tats-Unis, qui protent largement lentre-
prise, implante dans la rgion de Bangalore. Venue des
services nanciers, Infosys Technologies propose dsor-
mais des solutions informatiques pour lindustrie et la
distribution. Avec plus de 30 000 salaris, Infosys Tech-
nologies compte plus de 400 clients, parmi lesquels Dell
et la chane de grands magasins amricains JC Penney.
Lexternalisation emploie plus de 800 000 personnes en
Inde et a reprsent un chiffre daffaires total de 12,5 mil-
liards de dollars en 2003. Daprs lAssociation nationale
des entreprises de logiciels et de services, ce chiffre
devrait atteindre les 50 milliards en 2009.
Source : The Times of India, octobre 2004.
Stratgie 5 10 par jour
Les multiples recommandations nutritionnelles en
faveur des fruits et lgumes et la bonne image de ceux-
ci auprs du grand public ne sufsent pas changer les
comportements alimentaires. Pour modier rellement
le comportement alimentaire de nos concitoyens et les
inciter consommer davantage de fruits et lgumes, la
stratgie est double. Il sagit tout dabord de redonner
au consommateur un objectif fort : 10 par jour !
Lobjectif 10 par jour ! place le consommateur dans
une dynamique positive de changement. Il interpelle le
consommateur (avec un chiffre lev), le conduit
sinterroger sur son niveau de consommation person-
nelle, lui fait prendre conscience quil consomme insuf-
samment de fruits et lgumes et lincite ragir,
changer ses habitudes. Deuximement, il convient de
communiquer positivement. La Frache Attitude, ce
nest pas un rgime, cest un tat desprit , cette phrase
extraite des nouveaux lms de publicit rsume bien la
dmarche. Manger des fruits et lgumes frais ne doit
pas tre une contrainte mais devenir un mode de vie,
un instant de convivialit quotidien, une recherche du
bien-tre. Ce message est particulirement adapt la
population jeune, qui refuse les contraintes et coute
ses envies. Lobjectif commercial de ce message pour la
lire est clair : en dix ans, accrotre les quantits et lar-
gir la gamme des produits consomms. Tous les fruits et
lgumes ont leur place dans ce programme, mme les
petits !
Source : site Internet de lInterprofession des fruits et lgumes
frais (Interfel), octobre 2004.
ST148-7089.book Page 26 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 27
Orange retarde une nouvelle fois le lancement
de la 3G
Orange, la liale de tlphonie mobile de France Tele-
com, pourrait reporter 2005 le lancement commercial
de son service de tlphonie mobile de troisime gn-
ration, a dclar son directeur Sanjiv Ahuja. Orange, la
premire socit de tlphonie mobile en France et au
Royaume-Uni, espre toujours rsoudre les derniers pro-
blmes techniques temps pour lancer Nol les mod-
les fabriqus par le Sud-Coren LG Electronics et par
Sony Ericsson. Parmi ces problmes gure la surchauffe
des tlphones portables. Les experts se refusent pr-
dire la date laquelle ces services, qui devraient permet-
tre un accs Internet haut dbit partir des
tlphones portables, rencontreront le succs commer-
cial. Rappelons que ds 2000 au plus fort de la bulle
Internet le lancement de la 3G tait annonc pour
2001. Au total, lacquisition de licences 3G a cot plus
de 100 milliards deuros aux oprateurs tlphoniques,
jusqu prsent sans aucune retombe positive.
Source : Reuters, octobre 2004.
Rfrendum sur la Constitution Europenne :
Jassume dit Franois Hollande
Franois Hollande, Premier secrtaire du Parti socialiste fran-
ais, a martel samedi Paris, lissue du conseil national du
PS, un jassume catgorique, pour revendiquer tous les
traits europens, de Rome Nice, labors et signs avec
son parti. Je ne pense pas que tous les traits que nous
avons signs nous ont conduits dans une voie de garage .
Jassume lacte unique, jassume llargissement , a-t-il
lanc. Il sagit de reconnatre que ce quon a fait depuis
20 ans en matire europenne a t un plus pour la France
et pour lEurope , a-t-il insist. Le non na pas propos une
stratgie de rechange , a-t-il regrett. Si on dit non ce
texte, on dit non tous les textes de Rome Nice. Cest un
problme de crdibilit pour le PS et un problme de
consquences , a-t-il ajout, et donc un problme diden-
tit.
Source : AFP, octobre 2004.
Un nouveau prsident pour le PSG
Canal+, la chane de tlvision crypte actionnaire majori-
taire du club de football Paris Saint-Germain, a annonc
que Francis Graille tait nomm prsident du club :
Ancien prsident du Lille OSC, Francis Graille prendra
trs prochainement une participation qui pourrait attein-
dre 15 % de la IISE, socit holding du PSG, marquant ainsi
son engagement lgard du club. 48 ans, Francis
Graille sera le premier prsident depuis larrive de Canal+
dans le club ne pas tre un homme de lentreprise. Un
changement de stratgie qui vise repositionner Canal+
dans son rle dactionnaire, en donnant dans le mme
temps les rennes du pouvoir un homme de football,
reconnu dans le milieu et membre indpendant du
conseil dadministration de la Ligue de football.
Source : RTL, mars 2003.
La Chine va reprsenter 10% des ventes dAlstom
en 2004
loccasion de la visite dtat du prsident Jacques Chirac
en Chine, le groupe franais Alstom a remport un
contrat pour lextension du mtro de Shanghai (seize
rames supplmentaires). Lensemble des contrats conclus
en Chine en 2004 (quipements ferroviaires, centrales
hydrolectriques, turbine de centrale nuclaire, etc.)
reprsente pour Alstom 10 % de ses commandes annuel-
les, soit plus de 1,5 milliard deuros.
Source : France2.fr, octobre 2004.
Les autorits suisses luttent contre le crime organis
Il faut disposer dune stratgie globale. Dune stratgie qui
vise combattre la criminalit organise dans son ensem-
ble, y compris le blanchiment dargent ; dune stratgie
qui a recours tous les moyens disponibles, quil sagisse
de la prvention, de la rpression, de lentraide judiciaire
accorde dautres tats, de la coopration policire inter-
nationale et de linformation. Dune stratgie sans cesse
la recherche de voies nouvelles, de moyens innovateurs et
de mthodes indites ; le crime international ne connat
pas limmobilisme. Les banques, elles aussi, ont leur place
dans cette stratgie globale. Le Dpartement fdral de
justice et police apporte essentiellement sa contribution
dans trois domaines : laccroissement des moyens et des
mesures de rpression, le dveloppement des bases juri-
diques et la coopration internationale. Pour faire obstacle
efcacement et durablement au blanchiment dargent et
au crime organis, nos autorits de poursuite judiciaire
doivent tre dotes de moyens supplmentaires, donc de
moyens dont nous savons avoir besoin, mais qui nous font
encore dfaut, et de moyens indispensables pour mettre
en uvre ce que lon appelle le projet sur lefcacit que le
Parlement a approuv peu avant Nol, lan pass.
Source : expos de la Conseillre fdrale Ruth Metzler-Arnold
loccasion de la runion de lAssociation suisse des banquiers,
septembre 2000.
Questions
1. En rfrence la section 1.1.1, identiez en quoi les
situations dcrites ci-dessus peuvent tre qualies
de stratgiques.
2. En rfrence aux sections 1.4 et 1.5, peut-on afrmer
que ces situations sont caractristiques du contexte
dans lequel chacune de ces organisations intervient ?
ST148-7089.book Page 27 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
28 INTRODUCTION
comptitivit, les services tant relgus au rle de support (maintenance, garan-
tie, information, etc.). Les managers des entreprises de production de biens phy-
siques peuvent donc avoir limpression quils matrisent mieux les leviers du
succs stratgique que leurs homologues des entreprises de service. Pourtant,
lexemple de lindustrie informatique dmontre que lorsque loffre de produits
propose par les concurrents tend converger, ajouter plus de fonctionnalits
physiques (accrotre la mmoire ou la vitesse du processeur) ne constitue pas un
argument de vente convaincant. linverse, comme la montr Dell, le succs
rside dans la matrise des services : la vitesse dintroduction de nouveaux mod-
les, la simplicit du processus dachat et lefcacit du support client font la dif-
frence. Au total, il apparat que les clients ne diffrencient pas toujours les
caractristiques physiques des produits, mais quils donnent une importance
croissante des lments tels que limage de marque et le service associ. Ainsi, la
dcision dachat dune voiture dpend-elle souvent moins des ses qualits intrin-
sques que de lopinion que se fait le client de la marque, du service aprs-vente,
de laccueil des vendeurs, etc. Comme lafrment de nombreux observateurs :
Lavenir de lindustrie est dans les services. Reste bien entendu pour les entre-
prises industrielles tre capables dtablir une politique de tarication coh-
rente pour leurs services : trop dindustriels ont en effet tendance offrir des
services complmentaires pour continuer couler leurs produits. Il serait pour-
tant beaucoup plus pertinent de vendre les services, surtout sils reprsentent
effectivement lavenir de lindustrie.
111 1... . 444 4... . 444 4 La stratgie dans le secteur public
21
Le management stratgique est tout aussi important dans le secteur public que
dans les entreprises prives. Bien des organisations de service public par exemple
les services postaux font payer leurs prestations aux usagers, ce qui les rend large-
ment comparables aux entreprises prives. Cependant, limpact de lidologie sur
la stratgie est trs certainement plus important dans le secteur public que dans les
organisations prives. De mme, le contrle externe, direct ou indirect en parti-
culier de la part du gouvernement est gnralement prdominant. Lhorizon de
planication, laccs aux ressources nancires et surtout la capacit modier la
stratgie tablie risquent fort dtre dtermins par des considrations bien plus
politiques quindustrielles ou commerciales. Cest notamment pour ces raisons
que beaucoup dentreprises auparavant nationalises ont t privatises au cours
des vingt dernires annes, en particulier dans les tlcommunications, la sidrur-
gie, lnergie ou le transport.
Dautres organisations publiques par exemple les services de sant ou les
quipements grs par les collectivits locales nont gnralement pas accs des
nancements externes la sphre publique, ce qui peut restreindre ltendue de
leurs choix stratgiques. En particulier, elles nont pas la possibilit de se spciali-
ser sur leurs activits les plus performantes, voire de gnrer des surplus an
dinvestir dans leur dveloppement : elles doivent offrir un service universel. Dans
ce contexte, la notion de concurrence sapplique essentiellement la lutte pour
lobtention de ressources auprs des autorits de tutelle. Cest cette dimension
explicitement politique, avec laquelle les managers publics doivent composer, qui
caractrise ces organisations, quelles soient nationales ou locales. Cette inuence
ST148-7089.book Page 28 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 29
sexerce notamment sur lhorizon de dcision qui doit concider avec les chan-
ces politiques et sur le choix des options stratgiques, qui doivent adhrer
lidologie dominante. Dans la plupart des cas, la ncessit de dmontrer que les
ressources sont correctement utilises est devenue primordiale. Lessentiel des
pratiques de management mises en place dans le secteur public, comme la cra-
tion de centres de prot, la dnition dindicateurs de performance ou le recours
systmatique aux appels doffre, consiste introduire des lments de concur-
rence, an damliorer la rentabilit des investissements publics. Plus rcemment,
laccent a t mis sur la ncessit de coopration entre diffrents services et sur la
cration dagences transversales, seule solution permettant de faire face toute
une srie de problmes sociaux comme la drogue, le crime ou le chmage. Cela
suppose que la capacit construire et maintenir des alliances devienne une prio-
rit (voir le chapitre 7).
111 1... . 444 4... . 555 5 Les organisations but non lucratif
22
Dans les organisations fondes sur lengagement et le bnvolat, les valeurs parta-
ges et lidologie revtent une importance particulire. Les principes et les atten-
tes des parties prenantes jouent un rle dterminant dans le dveloppement de la
stratgie, en particulier lorsque la raison dtre de lorganisation se confond avec
les valeurs partages, comme cest souvent le cas pour les associations caritatives.
Dans ces associations comme dans les glises, les coles prives ou les fonda-
tions les sources de nancement sont diverses et les apporteurs de fonds ne sont
pas toujours les bnciaires du service offert. De plus, le nancement est effectu
trs en amont, par exemple au moyen de la rcolte de dons. Ces caractristiques
ont des consquences importantes. Tout dabord, les nanceurs sont mme
davoir une grande inuence sur la formulation de la stratgie, dautant que de
nombreuses organisations risquent dtre en comptition pour obtenir leurs
faveurs. De fait, on peut appliquer les principes de la stratgie concurrentielle
(voir le chapitre 5) la collecte de fonds. La diversit des sources de nancement
et de leurs attentes peut galement conduire une prdominance du lobbying
politique, une incapacit formuler clairement les objectifs stratgiques et une
tendance concentrer la prise de dcision et les responsabilits au sommet de
lorganisation, l o il sera possible de rpondre aux inuences externes, plutt
que de les dlguer aux niveaux oprationnels.
111 1... . 555 5 Les ds du management stratgique
Comme on peut le constater la lecture des sections qui prcdent, le manage-
ment stratgique concentre de multiples ds. Les stratgies doivent correspondre
au contexte spcique de lorganisation, mais ce contexte volue au cours du
temps. Une certaine hirarchisation des priorits est indispensable, mais elle
savre le plus souvent particulirement complexe raliser. Enn, faire de la stra-
tgie cest dmontrer une capacit rconcilier des pressions antagonistes entre
les forces luvre dans lenvironnement, lutilisation pertinente des capacits
distinctives de lorganisation et la satisfaction des attentes des parties prenantes.
En guise de conclusion de ce chapitre, cette dernire section prsente trois ds
ST148-7089.book Page 29 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
30 INTRODUCTION
auxquels les managers sont ncessairement confronts lorsquils envisagent la
stratgie de leur organisation :
viter une drive stratgique, cest--dire une situation dans laquelle les strat-
gies ne correspondent plus aux volutions de lenvironnement, ce qui conduit
ncessairement une dtrioration de la performance. Lhistoire montre que la
plupart des organisations connaissent des difcults par incapacit admettre
et combattre le risque de drive stratgique.
La ncessit de comprendre et de rsoudre les problmes contemporains aux-
quels les organisations sont confrontes. Nous discuterons successivement les
quatre principaux thmes actuels : la mondialisation, les technologies de
linformation, le rapprochement public / priv et le management de la connais-
sance.
La capacit interprter la stratgie selon plusieurs points de vue. Comme
nous allons le voir, il existe trois prismes dinterprtation de la stratgie : le
prisme de la mthode, le prisme de lexprience et le prisme de la complexit.
111 1... . 555 5... . 111 1 La drive stratgique
Comme lillustre le schma 1.4, des analyses historiques des processus de dvelop-
pement de la stratgie permettent dobserver (1) de longues priodes de relative
continuit pendant lesquelles la stratgie tablie demeure inchange ou volue de
manire incrmentale. Dans certaines organisations, cette trajectoire ge peut
durer un temps considrable. Une telle inertie tend gnralement dboucher sur
Schma 1.4 Le risque de drive stratgique
ST148-7089.book Page 30 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 31
une drive stratgique, dans laquelle la stratgie de lorganisation scarte pro-
gressivement de la ralit des conditions de lenvironnement. Mme les organisa-
tions qui connaissent les plus grands succs sont soumises ce type de drive. Le
chercheur canadien Danny Miller afrme ainsi que les entreprises dveloppent
une tendance naturelle quil appelle le paradoxe dIcare devenir les victimes
de leurs succs passs
23
. Le dveloppement de la stratgie peut galement conna-
tre (2) des priodes de uctuation, durant lesquelles les stratgies voluent, mais
sans quune direction particulire napparaisse clairement. Les vritables transfor-
mations, caractrises par des changements fondamentaux dans les orientations
stratgiques (3) et (5), restent trs rares. Elles restent cependant indispensables,
faute de quoi lorganisation risque de disparatre (4). En rfrence un modle
dvolution des espces utilis en histoire naturelle par les palontologues no-
darwiniens, cette tendance des stratgies se dvelopper de manire globalement
incrmentale, avec de loin en loin des pisodes de transformations brutales, est
connue sous le nom dquilibre ponctu
24
.
Il existe de fortes contraintes qui poussent les organisations voluer selon ce
schma. Nous avons soulign tout au long de ce chapitre la nature minemment
complexe et incertaine des problmes stratgiques. Or, an de rduire lambigut
et lincertitude auxquelles ils sont confronts, les managers utilisent gnralement
des explications familires, fondes sur leur exprience et cohrentes avec la culture
de lorganisation. On reproduit ainsi de manire automatique des solutions qui ont
fonctionn dans le pass : face une chute des ventes, on augmente les budgets
publicitaires ; lorsque les concurrents baissent leurs prix, on fait de mme, etc.
Nous analyserons plus loin dans louvrage linuence de la culture organisation-
nelle et de lexprience des individus sur les choix stratgiques (voir la section 4.5
du chapitre 4 et le chapitre 11). Cette raction peut cependant se rvler particuli-
rement problmatique. Lvolution de lenvironnement est parfois trop rapide
pour que lorganisation puisse sy adapter de manire uniquement incrmentale.
Lorganisation court alors le risque de ne plus tre en phase avec son environne-
ment, ce qui nit par imposer des transformations plus radicales. Cest la raison
pour laquelle les recongurations brutales sont gnralement dcrtes lorsque la
performance diminue de manire inquitante, signe dun dphasage entre la stra-
tgie et lenvironnement. Un autre danger de lapproche incrmentale est de se
contenter de ragir aux volutions de lenvironnement, sans chercher mettre en
cause ou inchir ces volutions, sans tenter de construire de nouvelles opportu-
nits en introduisant des innovations. Lorganisation qui ne sadapte que par incr-
ments tend perdre sa vigilance et sa crativit. Le premier d du management
stratgique consiste donc tre capable de sabstraire sufsamment de son exp-
rience personnelle et de la culture de son organisation pour pouvoir saisir la vrita-
ble nature des problmes auxquels on est confront. Cet ouvrage dtaille un certain
nombre de concepts et doutils qui permettent aux managers deffectuer cette dis-
tanciation, qui reste tout de mme dlicate. Le second d concerne la gestion du
changement. De nouvelles stratgies peuvent impliquer des orientations incompa-
tibles avec la culture existante. Les membres de lorganisation doivent alors tre
capables de modier leurs croyances fondamentales et leurs comportements. Or,
cette acceptation du changement, bien que souhaitable, est souvent difcile. Nous
dtaillerons ces questions dans le chapitre 10.
La drive
stratgique est
linadaptation
progressive de la
stratgie dune
organisation aux
forces luvre
dans son
environnement
Lquilibre
ponctu est la
tendance des
stratgies se
dvelopper de
manire
globalement
incrmentale, avec
de loin en loin des
pisodes de
transformations
brutales
ST148-7089.book Page 31 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
32 INTRODUCTION
111 1... . 555 5... . 222 2 Les problmes contemporains
qui inuencent la stratgie
Dans la section 1.4, nous avons vu que limportance relative des problmes strat-
giques peut varier selon le contexte organisationnel. Cependant, chaque poque,
il existe quelques thmes essentiels qui ont un impact sur la plupart des organisa-
tions. Cest le cas actuellement de la mondialisation, des technologies de linfor-
mation, du rapprochement public / priv et du management de la connaissance.
La mondialisation
La mondialisation est un phnomne multiforme qui affecte un grand nombre
dorganisations. Tout dabord, la mondialisation tend tout la fois la taille des
marchs et le nombre de concurrents (thmes qui sont abords dans le chapi-
tre 2), ce qui soulve galement le problme des relations avec des partenaires
potentiels ltranger (voir le chapitre 7). Les grandes multinationales comme
Dell, qui sapprovisionnent, fabriquent et vendent travers le monde et dont les
concurrents proviennent aussi bien du Japon, de Chine que dEurope ou des
tats-Unis, sont quotidiennement confrontes ce type de questions. Cependant,
mme les entreprises de taille plus petite sont de plus en plus globalises, limage
des socits de logiciels qui conoivent des applications pour les consoles de jeux
vido ou les tlphones mobiles (voir le chapitre 6). Les organisations du secteur
public doivent elles aussi faire face aux opportunits et aux ds de la mondialisa-
tion. Les services postaux nationaux sont ainsi en concurrence avec FedEx ou
UPS, les hpitaux accueillent un nombre croissant de personnels venus de pays
mergents et les forces de police doivent cooprer avec leurs homologues tran-
gers an de lutter contre la criminalit organise et le terrorisme international.
Par ailleurs, dans plusieurs pays dvelopps, les administrations ont commenc
externaliser certaines de leurs activits de support (dition de documents, centres
dappels tlphoniques, etc.) dans des pays o la main-duvre est moins co-
teuse.
La mondialisation exerce un autre impact dterminant sur la stratgie. Tradi-
tionnellement, il existe dune rgion du monde lautre des diffrences culturelles
et institutionnelles signicatives en ce qui concerne les objectifs fondamentaux
qui sont allous aux entreprises. Dans les pays anglo-saxons, la maximisation
immdiate du prot est incontestablement la raison dtre de la stratgie, alors
que dans la plupart des pays europens ou asiatiques, la survie long terme, la
contribution lintrt gnral ou la prservation de lemploi sont souvent incon-
tournables. Aux tats-Unis et au Royaume-Uni, les dirigeants qui scartent de
limpratif de satisfaction des actionnaires sont rapidement sanctionns par une
OPA hostile, ce qui reste nettement plus rare dans dautres rgions (voir le chapi-
tre 7). De mme comme nous le verrons dans les chapitres 6 et 8 le mode de
nancement des entreprises inuence certains choix stratgiques fondamentaux.
Il reste ainsi tout fait possible dadopter une structure de conglomrat diversi
dans les pays o les entreprises sont majoritairement nances par les banques,
alors que ce type de stratgie est svrement condamn par les analystes boursiers
dans les pays anglo-saxons. Pour autant, la mondialisation entrane un recentrage
de ces diffrences institutionnelles et culturelles vers le modle anglo-saxon. Du
fait de la prsence souvent prdominante des fonds dinvestissement anglo-saxons
ST148-7089.book Page 32 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 33
sur les grandes places boursires, les entreprises, quelle que soit leur origine go-
graphique, sont de plus en plus contraintes de faire de la maximisation du prot le
critre dterminant de leurs choix stratgiques.
Les technologies de linformation
Grce aux progrs des technologies de linformation, il est dsormais possible
danalyser et dchanger de considrables quantits de donnes pour un cot
modique. Mme si la plupart des managers ont bien pris conscience de cette vo-
lution, ses consquences restent pour lessentiel encore incertaines. An de
rduire cette incertitude, il est utile de raliser un diagnostic stratgique (voir les
trois chapitres de la partie 1). Ce diagnostic permet tout dabord de comprendre
de quelle manire lenvironnement concurrentiel est inuenc par les technologies
de linformation. Le pouvoir respectif des clients et des fournisseurs est fonda-
mentalement modi dans les transactions lectroniques, car les acheteurs peu-
vent comparer les offres beaucoup plus facilement. Il est galement essentiel de
sassurer que lorganisation dtient la capacit stratgique ncessaire pour se lancer
dans le commerce lectronique ou si au contraire elle ferait mieux damliorer sa
performance sur des canaux de distribution plus traditionnels. La posture des
parties prenantes est galement inuence par les technologies de linformation.
La stratgie de lorganisation, ds lors quelle est rendue publique sur Internet, est
ainsi beaucoup plus visible pour les employs, les actionnaires, les banquiers et la
collectivit au sens large.
De mme, les technologies de linformation ont un impact sur les choix strat-
giques (voir les trois chapitres de la partie 2). Le commerce lectronique permet
de cibler des segments troits de march ou au contraire de vastes zones gogra-
phiques, en particulier dans les entreprises de service. Par ailleurs, ds lors que
chaque division peut disposer son niveau de puissants outils de traitement de
linformation, le rle de la maison mre doit tre repens. Cela conduit parfois
une rduction trs signicative de la taille des services centraux.
Enn, le dploiement stratgique (voir les trois chapitres de la partie 3) doit
sadapter aux modles conomiques issus des technologies de linformation. Des
structures plus plates (voir le chapitre 8), une capacit accrue intgrer des res-
sources jusquici disperses (voir le chapitre 9) et la ncessit de grer presque
constamment le changement (voir le chapitre 10) sont des ds auxquels de nom-
breuses organisations doivent faire face.
Le rapprochement public / priv
Historiquement, il existait une distinction claire entre les objectifs des entreprises
prives et ceux des organisations du secteur public ou but non lucratif. Les pre-
mires travaillaient la maximisation du prot de leurs actionnaires alors que les
secondes se devaient de remplir une mission , lie gnralement lamliora-
tion de la qualit de vie dun groupe dindividus ou de la socit dans son ensem-
ble. Or, si cette distinction na jamais t aussi binaire, elle a tendance depuis
quelques annes se brouiller. Suite certains scandales retentissants comme
Enron, WorldCom ou Parmalat le secteur priv a connu dimportantes rformes
en termes de rglementation et de gouvernement dentreprise (voir la section 4.2
dans le chapitre 4). On a galement demand aux entreprises de prendre en
ST148-7089.book Page 33 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
34 INTRODUCTION
compte de manire beaucoup plus explicite les questions thiques et environne-
mentales (voir la section 4.4). Paradoxalement, dans le mme temps, la pression
exerce par les actionnaires sur les dirigeants dentreprise na jamais t aussi
forte.
Dans les organisations but non lucratif et dans le secteur public, puisque le
nancement mane des donateurs ou des autorits de tutelle et non des bn-
ciaires, il existe une tendance naturelle se proccuper avant tout de lefcience de
lutilisation des ressources, ventuellement au dtriment de lefcacit du service
offert (voir le chapitre 3). Cette volution a conduit donner ces organisations
des modalits de fonctionnement de plus en plus proches de celles des entreprises,
ce qui sest traduit par la monte en puissance des objectifs nanciers et des indi-
cateurs de performance (par exemple dans les hpitaux). Cette volution inue
ncessairement sur la stratgie. Il est ainsi de plus en plus ncessaire danalyser le
march (voir le chapitre 2), de dvelopper de nouvelles comptences, notam-
ment en gestion (voir le chapitre 3), de tisser des alliances et des partenariats (voir
le chapitre 7) ou de dcentraliser les structures (voir le chapitre 8).
Le management des connaissances et lapprentissage
De plus en plus dorganisations afrment que leur succs stratgique repose
avant tout sur leur capacit dinnovation, quelles cherchent donc stimuler. Or,
linnovation rsulte ncessairement de la capacit gnrer et intgrer des
connaissances que celles-ci proviennent de lorganisation elle-mme ou de son
environnement an de les transformer en offres nouvelles. Dans un monde en
volution rapide, lamlioration continue et la capacit de changement sont
essentielles la survie et au succs. Il est donc tout aussi vital dtre capable de
grer lapprentissage. Les entreprises qui interviennent dans les secteurs de haute
technologie et celles qui dpendent fortement de leur recherche et dveloppe-
ment, comme lindustrie pharmaceutique, connaissent depuis longtemps cet
impratif. Linnovation est souvent considre comme la capacit changer les
rgles du jeu. Le dveloppement rapide des technologies de linformation a
ouvert de nouvelles opportunits aux entreprises cherchant rinventer leur
industrie, comme nous lavons vu ci-dessus. Le succs de ces organisations inno-
vantes repose sur leur capacit contester les positions acquises et les schmas de
pense tablis (voir le chapitre 2), ce qui implique une ne comprhension des
comptences fondamentales susceptibles de crer de nouvelles opportunits
(voir le chapitre 3). La capacit comprendre et agir stratgiquement dans un
laps de temps trs limit constitue une autre qualit essentielle de lorganisation
innovante. Dans ce contexte, ce nest pas la formalisation des procdures organi-
sationnelles qui importe, mais la qualit des individus (voir le chapitre 9) et des
sources dinformation (voir le chapitre 3), et surtout lexistence dune culture
capable de faciliter le transfert de connaissances et dencourager la contestation
de lexistant (voir le chapitre 4). La capacit dinnovation est galement inuen-
ce par la manire dont les individus sont grs et dont ils interagissent (voir le
chapitre 8). Plutt quune division formelle des responsabilits, mieux vaut cher-
cher dvelopper de multiples occasions dinteraction.
La globalisation, les technologies de linformation, le rapprochement public /
priv et le management de la connaissance sont des thmes prsents tout au long
ST148-7089.book Page 34 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 35
de louvrage dans le texte comme dans les illustrations sur lesquels nous insis-
terons notamment dans les commentaires qui gurent la n de chacune des par-
ties. Pour autant, ce ne sont videmment pas les seuls lments qui inuencent les
stratgies. Ces ds sont vraisemblablement les plus importants lheure actuelle,
mais dautres thmes prendront leur place dans le futur. Les managers ne doivent
donc les considrer ni comme de simples modes passagres, ni au contraire
comme des obsessions dnitives.
111 1... . 555 5... . 333 3 Les prismes stratgiques
Dans la section 1.3 ci-dessus, nous avons soulign quil existe plusieurs points de
vue permettant dinterprter le dveloppement et le dploiement de la stratgie
dans les organisations. Chacun de ces points de vue a ses propres mrites. Les
outils danalyse, modles conceptuels, preuves scientiques et systmes de plani-
cation dvelopps par ceux qui cherchent concevoir mthodiquement les strat-
gies sont utiles. Ils permettent en effet au stratge de mieux rchir aux
problmes auxquels il est confront, ils mettent en cause les certitudes et ils cons-
tituent de fait des aides la dcision. Ce type dapproches a incontestablement
jou un rle majeur lorsque les responsables de Dell ont cherch valuer les
bnces et les inconvnients de la diversication dans llectronique grand
public. Le pass de consultant en stratgie de Kevin Rollin a trs vraisemblable-
ment contribu renforcer ces efforts danalyse. Cependant, il est tout aussi
important de comprendre comment lexprience des managers et la culture des
organisations conditionnent et contraignent les processus stratgiques, mais aussi
comment les diffrences entre les individus et les groupes peuvent tre surmon-
tes. De plus, en prenant en compte ces phnomnes, il est possible de mieux
grer le changement stratgique. Lexprience et la dimension culturelle sont par-
ticulirement cruciales dans des organisations comme Dell, dans lesquelles le fon-
dateur exerce toujours une inuence dominante sur la stratgie. Il est tout aussi
important de comprendre comment de nouvelles ides pouvaient merger de la
varit de points de vue et de comportements qui cohabitaient au sein dun
groupe aussi tendu que Dell. Il tait irraliste de croire quune telle complexit
pouvait tre matrise par la direction gnrale.
Au total, chacun des trois points de vue sur les processus stratgiques est utile.
Dans la suite de louvrage, nous qualierons ces interprtations de prismes stra-
tgiques :
Le prisme de la mthode est le point de vue selon lequel la stratgie dcoule dun
processus rationnel dans lequel les forces et les contraintes sexerant sur
lorganisation sont prcisment values au travers dapproches analytiques,
an dtablir une orientation stratgique claire dont le dploiement peut tre
rigoureusement plani. Il sagit trs certainement de la conception la plus lar-
gement partage du management stratgique, gnralement associe avec la
conviction que la stratgie relve spciquement de la responsabilit des diri-
geants, qui en sont les seuls concepteurs et orchestrateurs.
Le prisme de lexprience : ici, les stratgies futures sont censes dcouler dune
adaptation des stratgies passes, au travers de lexprience des individus, des
schmas de pense implicites et des routines encastres dans les processus
Les prismes
stratgiques sont
trois points de vue
au travers desquels
les processus
stratgiques
peuvent tre
interprts
ST148-7089.book Page 35 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
36 INTRODUCTION
culturels de lorganisation. Si diffrentes reprsentations et attentes coexistent
au sein de lorganisation, les mthodes analytiques et rationnelles ne sufront
pas les combiner. Leur cohabitation impliquera ncessairement des processus
de marchandage et de ngociation. Le prisme de lexprience considre que la
stratgie est avant tout la consquence et la continuation de ce qui a t fait par
le pass.
Le prisme de la complexit : aucun des deux prismes ci-dessus ne permet
dexpliquer les phnomnes dinnovation. Comment les ides nouvelles se
dveloppent-elles ? Le prisme de la complexit met laccent sur la varit et la
diversit en tant que gnrateurs potentiels dinnovations. Ici, les stratgies ne
rsultent pas de la volont dlibre des seuls dirigeants. Ce sont tous les mem-
bres de lorganisation voire de son entourage quotidiennement confronts
la complexit et lvolution de leur environnement qui font merger des
stratgies. La tche des dirigeants consiste alors instaurer le contexte dans
lequel ce type dmergence peut survenir et tre capables de reprer des orien-
tations stratgiques futures au sein de ce foisonnement. Lorsque de nouvelles
ides apparaissent, elles doivent combattre les pressions conservatrices et
linertie dcrites par le prisme de lexprience. Le prisme de la complexit expli-
que ce phnomne en sappuyant notamment sur des thories volutionnistes.
Interprter le management stratgique au travers dun seul de ces prismes
conduirait en ngliger une grande partie. Pour comprendre un phnomne
aussi complexe que la stratgie, il est indispensable de le considrer selon plusieurs
points de vue complmentaires, cest--dire de lobserver travers ces trois pri-
mes. Cette pluralit de points de vue nest pas aise acqurir et la tendance natu-
relle est de se contenter de lire la stratgie au travers du prisme avec lequel on se
sent le plus en conance. Les lecteurs qui souhaitent approfondir leur compr-
hension des trois prismes sont invits se rfrer aux commentaires qui concluent
cette partie introductive. Par ailleurs, nous utiliserons les prismes stratgiques
tout au long de louvrage en particulier dans les commentaires gurant la n
de chacune des parties an dencourager les lecteurs dvelopper leur esprit cri-
tique face aux questions stratgiques.
Lillustration 1.4 prsente un exemple dans lequel ces trois prismes peuvent
sappliquer une dcision individuelle.
ST148-7089.book Page 36 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 37
Illustration 1.4
Le choix dune nouvelle voiture
Les prismes stratgiques sappliquent galement aux
stratgies personnelles menes par les individus.
Un manager envisageait lachat dune nouvelle voiture. Il
tait client de Citron depuis longtemps. Cependant, il
pensait quil tait pertinent de considrer toutes les
offres concurrentes de manire systmatique (prisme de
la mthode). Il se fournit donc les brochures de toute une
srie de voitures de haut de gamme, identia les critres
qui taient les plus importants pour lui et les confronta
avec les performances de chacun des modles. Il dcida
mme dallouer un poids spcique aux critres qui
importaient le plus ses yeux. lissue de cette analyse
rigoureuse, le choix le plus pertinent tait une Audi ou
une Mercedes.
Il naimait pas beaucoup cette rponse, qui pour lui
tait une surprise. Il avait toujours conduit des Citron, y
tait habitu et avait le sentiment quelles avaient un
caractre typiquement franais correspondant bien sa
personnalit (prisme de lexprience). Il souhaitait cepen-
dant une voiture neuve. Il tait donc spontanment
enclin acheter le dernier modle de Citron.
Finalement, il acheta un cabriolet Mercedes. En effet,
son pouse lui t remarquer quil devait rajeunir son
image. De plus, elle-mme souhaitait conduire ce type
de voiture pendant les vacances (prisme de la complexit).
Cest avec une certaine rticence quil acheta la Merce-
des. Cependant, il savra que ctait une bonne dcision.
Lui et son pouse apprcirent beaucoup cette voiture,
qui se dprcia bien moins quune Citron sur le march
de loccasion.
Quelle est la morale de cette histoire ? La planication
et lanalyse taient bien l. Si elles ninuencrent pas
directement la dcision, elles le rent de manire indi-
recte. Lpouse justia lachat de la Mercedes en partie sur
la base de lanalyse comparative consciencieusement
ralise par son mari. Le manager pensait acheter une
autre Citron, dans la continuit de ce quoi il tait habi-
tu. Il avait nalement choisi ce qui pour lui constituait
une option innovante. Cela modia signicativement son
comportement lors des achats de voiture quil ralisa par
la suite. Bien entendu, si son pouse ntait pas interve-
nue, son inclination naturelle pour Citron, forte de son
exprience passe, laurait trs certainement emport.
Tout avait t fonction des circonstances. Certaines ides
staient imposes, dautres non, selon lattrait quelles
semblaient prsenter au moment du choix. Le poids de
lanalyse et des arguments rationnels avait pes, mais en
partie pour justier certaines dcisions dj partielle-
ment prises. Il est toujours important de se rassurer sur
ses choix en les parant de la rigueur dune dmarche
rationnelle.
Il en est de mme dans les organisations. Les trois
prismes sont toujours prsents. La nature et le contexte
de lorganisation dtermineront lequel des trois (la
mthode, lexprience ou la complexit) sera susceptible
de prvaloir, mais linterprtation rationnelle, mme si
elle nest pas lorigine du choix, sera presque toujours
utilise comme alibi.
Question
Dterminez dans quelle mesure les trois prismes ont
inuenc une dcision personnelle importante que vous
avez prise dans votre vie.
ST148-7089.book Page 37 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
38 INTRODUCTION
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention
dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie
consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long
terme en congurant son primtre dactivit.
Des dcisions stratgiques sont labores plusieurs niveaux dans lorganisa-
tion. La stratgie dentreprise concerne le choix des objectifs gnraux et la
dnition du primtre dactivit. La stratgie par domaine dactivit dter-
mine comment chacune des units qui composent lorganisation peut am-
liorer sa position concurrentielle. Les stratgies oprationnelles consistent
concevoir comment les ressources, les processus et les individus peuvent
effectivement permettre de dployer les stratgies retenues au niveau global et
celui de chaque domaine dactivit.
Le management stratgique peut tre subdivis en diagnostic stratgique, choix
stratgiques et dploiement stratgique. Le diagnostic stratgique consiste dter-
miner la position stratgique de lorganisation par rapport son environnement
externe, sa capacit stratgique interne et aux attentes et aux inuences de ses
parties prenantes. Les choix stratgiques impliquent la dtermination des
options envisageables au niveau de lentreprise et celui de chaque domaine
dactivit, mais aussi les orientations et modalits de dveloppement. Il convient
galement de dterminer quels choix sont susceptibles de mener au succs ou
lchec. Le dploiement stratgique concerne la traduction de la stratgie en
actes, au travers de la reconguration de la structure de lorganisation, de lutili-
sation de leviers stratgiques et de la gestion du changement.
Selon le contexte dans lequel elles voluent, les organisations ne privilgient
pas les mmes aspects du management stratgique. Pour certaines, le pro-
blme essentiel va consister dvelopper une stratgie concurrentielle. Pour
dautres, il sagira de concevoir une structure capable de coordonner des op-
rations complexes. Pour dautres encore, il conviendra avant tout didentier
leurs comptences et de se focaliser sur les plus protables dentre elles ou
bien de dvelopper une culture dinnovation. Les priorits stratgiques doi-
vent tre apprhendes en fonction du contexte organisationnel.
Faire du management stratgique implique la capacit relever plusieurs ds.
Tout dabord, il est ncessaire dviter la drive stratgique. Deuximement, il
convient de comprendre limpact des problmes contemporains qui affectent les
organisations un instant donn. lheure actuelle, il sagit essentiellement de
la mondialisation, des technologies de linformation, du rapprochement
public / priv et du management de la connaissance, mais ces thmes seront
invitablement remplacs par dautres dans le futur. Troisimement, il faut tre
capable dinterprter les processus stratgiques selon diffrents points de vue,
les prismes stratgiques. Selon le prisme de la mthode, la stratgie est planie
par les dirigeants. Le prisme de lexprience la prsente au contraire comme un
produit de lexprience des individus et de la culture de lorganisation. Enn, le
prisme de la complexit suppose que la stratgie merge des ides et comporte-
ments, quils soient internes ou externes lorganisation.
Rsum
ST148-7089.book Page 38 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 39
Lectures recommandes
Il est utile dapprofondir certains des aspects
fondamentaux voqus ici, en particulier en ce
qui concerne la manire dont les stratgies sont
gres en pratique et les leons quil est possible
den tirer :
Pour un tat de lart complet, louvrage coor-
donn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repen-
ser la stratgie, fondements et perspectives,
Vuibert, 1998, expose les diffrents fonde-
ments thoriques du champ stratgique. On
peut galement se rfrer J. Kay, Foundations
of Corporate Success : How business strategies
add value, Oxford University Press, 1993 et
R. Whittington, What is Strategy an Does it
Matter?, 2
e
dition, Routledge, 2001.
La meilleure source sur la recherche franco-
phone en management stratgique est indiscu-
tablement le site de lAssociation internationale
de management stratgique :
www.strategie-aims.com.
Le lecteur est invit actualiser rgulirement
sa connaissance des dveloppements stratgi-
ques par la lecture de journaux, magazines
conomiques et sites Internet.
Pour une discussion sur la stratgie dans diff-
rents types dorganisations, il est possible de se
reporter lanalyse coordonne par H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy
Process: Concepts, contexts and cases, 4
e
dition,
Prentice Hall, 2003.
Travaux pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc
1. En utilisant les lments tudis dans la sec-
tion 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organi-
sation qui vous est familire.
2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillus-
tration 1.2, relevez et expliquez des exemples
de vocabulaire stratgique utiliss dans le
rapport annuel dune entreprise de votre
choix.
3. En utilisant des rapports annuels, des arti-
cles de presse et des sites Internet, rdigez une
tude de cas (semblable celles portant sur
Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppe-
ment stratgique dune organisation.
4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez
les composantes du management stratgique
dans une organisation de votre choix.
5. En vous inspirant du schma 1.3, montrez
en quoi les composantes du management
stratgique diffrent dans :
a) Une PME.
b) Une grande multinationale.
c) Une organisation de service public.
ST148-7089.book Page 39 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
40 INTRODUCTION
Rfrences
1. En rfrence la terminologie anglo-saxonne cor-
porate strategy.
2. Dans les annes 1980, la plupart des crits et des
pratiques de management stratgique ont t
inuencs par des travaux dconomie industrielle
et dconomie des organisations. Louvrage le plus
inuent a indiscutablement t celui de Michael
Porter, Choix stratgiques et concurrence : techni-
ques danalyse des secteurs et de la concurrence dans
lindustrie, Economica, 1982. Ce livre prsente des
outils permettant danalyser la structure concur-
rentielle dune industrie, an que les managers
puissent slectionner les secteurs les plus intres-
sants et dnir pour leur organisation la stratgie
la plus adapte son environnement. Cette appro-
che, qui postule linuence dterminante de forces
structurant lenvironnement concurrentiel, et
donc la ncessit imprative de concevoir les stra-
tgies en fonction de lanalyse de ces forces, est
connue sous le nom de strategic t .
3. La notion de stratgie construite (stretch) est clai-
rement explique dans louvrage de G. Hamel et
C.K. Prahalad, La conqute du futur, InterEditions,
1995.
4. Le terme strategic business unit (SBU) et le
concept de segmentation stratgique remontent
au dbut des annes 1970, avec le dveloppement
de la planication stratgique chez General Elec-
tric aux tats-Unis. Pour une des premires pr-
sentations, voir W.K. Hall, SBUs: hot, new topic
in the management of diversication , Business
Horizons, vol. 21, no. 1 (1978), pp. 17-25.
5. Pour un recensement des dnitions de la strat-
gie, voir par exemple F. Frry, Propositions pour
une axiomatique de la stratgie , Actes de la
XIII
e
confrence de lAssociation internationale de
management stratgique (AIMS), Normandie Val-
le de Seine, juin 2004. Disponible sur le site Inter-
net de lAIMS ladresse www.strategie-aims.com.
6. S. Tzu, Lart de la guerre, Economica, 1999.
7. C. von Clausewitz, De la guerre, Perrin, 1999.
8. Sur lhistorique de la stratgie militaire, voir par
exemple G. Chaliand, Anthologie mondiale de la
stratgie, Bouquins, Robert Laffont, 4
e
dition,
2001. Sur la correspondance entre stratgie mili-
taire et stratgie dentreprise, voir G. Fievet, De la
stratgie militaire la stratgie dentreprise, Inter-
Editions, 1992 ; F. Le Roy, Stratgie militaire et
management stratgique des entreprises : une autre
approche de la concurrence, Economica, 1999.
9. Voir par exemple C. Christensen, K. Andrews et
J. Bower, Business Policy: Text and cases, 4
e
dition,
Irwin, 1978.
10. Voir par exemple J. Argenti, Systematic Corporate
Planning, Neslon, 1974 ou I. Ansoff, Stratgie du
dveloppement de lentreprise. Analyse dune politi-
que de croissance et dexpansion, ditions Hommes
et Techniques, 1970.
11. Voir C. Hofer et D. Schendel, Strategy Formula-
tion: Analytical Concepts, West, 1978.
12. Un des principaux livres qui ont marqu cette vo-
lution est celui de D. Schendler et C. Hofer, Strate-
gic Management: A new view of business policy and
planning, Little, Brown, 1979.
13. Voir C. Lindblom, The science of muddling
through , Public Administration Review, vol. 19
(printemps 1959), pp. 79-88 ; J.B. Quinn, Strate-
gies for Change, Irwin, 1980 ; A. Pettigrew, The
Awakening Giant, Blackwell, 1985 ; H. Mintzberg,
Stratgie et Artisanat , Harvard LExpansion,
hiver 1987-1988, pp. 94-104.
14. Voir J.B. Quinn, rfrence 11 ci-dessus.
15. M. Porter, Choix stratgiques et concurrence : tech-
niques danalyse des secteurs et de la concurrence
dans lindustrie, Economica, 1982 et Lavantage
concurrentiel : comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance, InterEditions, 1986
16. G. Hamel et C.K. Prahalad, The core compe-
tence of the corporation , Harvard Business
Review, vol. 68, no. 3 (1990), pp. 79-91 ; G. Hamel
et A. Heene (eds), Competence-based Competition,
Wiley, 1994.
17. Voir R.A. Thitart et B. Forgues, Chaos Theory
and Organization , Organization Science. vol. 6,
no. 1 (1995), pp. 19-31 ; R. Stacey, Managing Chaos:
Dynamic business strategies in an umpredictable
world, Kogan Page, 1992 ; S. Brown et K. Eisen-
hardt, Competing on the Edge: Strategy as structured
chaos, HBR Press, 1998.
18. Pour une prsentation dtaille de la stratgie dans
diffrents types dorganisations, voir H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal (eds), The Strategy
Process: Concepts, contexts and cases, 4
e
dition,
Prentice Hall, 2003.
19. Pour les questions de dveloppement stratgique
dans les PME, voir M. Berger et J. Boudeville, Mana-
gement stratgique des PME/PMI. Guide mthodologi-
que, Economica, 1991 ; C. Barrow, R. Brown et
L. Clarke, The Business Growth Handbook, Kogan
Page, 1995.
20. Beaucoup de livres traitent du management stratgi-
que dans les multinationales. Dans cet ouvrage, nous
nous rfrerons souvent ceux de C. Bartlett et
S. Ghoshal, Le management sans frontires, ditions
dOrganisation, 1991 et G. Yip, Total Global Strategy
II, Prentice Hall, 2003.
ST148-7089.book Page 40 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 41
21. A. Bartoli, Le management dans les organisations
publiques, Dunod, 1997 ; J.-M. Saussois, Les
outils de gestion du priv applicables aux collecti-
vits locales : prendre ou laisser , dans Le
maire entrepreneur, PUP, 1996 ; G. Johnson et
K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy,
FT/Prentice Hall, 2001, en particulier J. Alford,
The implications of publicness for strategic
management theory (chapitre 1) et N. Collier,
F. Finswick et G. Johnson, The processes of stra-
tegy development in the public sector (chapi-
tre 2) ; D. McKevitt et L. Wrigley, Managing Core
Public Services, Blackwell, 1998.
22. J.M. Bryson (ed), Strategic Planning for Public and
Voluntary Services: a reader, Pergamon, 1999.
23. Voir D. Miller, Le paradoxe dIcare, ESKA, 1993.
24. La notion dquilibre ponctu est emprunte
lhistoire naturelle : N. Eldredge et S.J. Gould,
Punctuated equilibria: an alternative to phyletic
gradualism , dans T.J.M. Schopf (ed.), Models in
Paleobiology, Freeman Cooper, 1972, pp. 82-115.
Pour son application au management stratgique,
voir E. Romanelli et M.L. Tushman, Organisa-
tional transformation as punctuated equilibrium:
An empirical test , Academy of Management Jour-
nal, vol. 37, no. 5 (1994), pp. 1141-61.
ST148-7089.book Page 41 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
42 INTRODUCTION
tude de cas
Electrolux
Au milieu des annes 2000, le groupe sudois Elec-
trolux tait le premier producteur mondial dappa-
reils usage domestique et professionnel pour la
cuisine, le lavage et les utilisations de plein air. Sa
gamme de produits incluait des cuisinires, des
aspirateurs, des machines laver, des rfrigrateurs,
des tondeuses gazon, des trononneuses, ainsi que
des outils pour lindustrie du btiment. Electrolux
employait plus de 80 000 personnes dans plus de
100 pays. En 2004, son chiffre daffaires avait atteint
120,6 milliards de couronnes sudoises (environ
13,5 milliards deuros) et ses prots 3,1 milliards
(soit 350 millions deuros). Lexpansion de lentre-
prise avait commenc dans les annes 1920, sous la
direction dAlex Wenner-Gren. La croissance repo-
sait alors sur une expertise reconnue en design
industriel dans le domaine de la rfrigration et des
aspirateurs. Ds le milieu des annes 1930, lentre-
prise avait implant des sites de production hors de
Sude, en Allemagne, en France, au Royaume-Uni,
en Australie et aux tats-Unis.
Aprs la Seconde Guerre mondiale, la demande
de produits lectromnagers connut une forte
croissance et Electrolux tendit sa gamme aux
machines laver et aux lave-vaisselle. En 1967, le
nouveau prsident, Hans Werthn, entreprit une
vaste srie dacquisitions qui provoqua une restruc-
turation de toute lindustrie de llectromnager en
Europe. Aux 59 acquisitions ralises dans les
annes 1970 succdrent dans les annes 1980 des
oprations majeures comme la prise de contrle de
Zanussi (Italie), de White Consolidated Products
(tats-Unis) et de Ganges (produits industriels). En
1990, 75 % des ventes dElectrolux taient ralises
hors de Sude. Cette internationalisation se pour-
suivit notamment en direction de lEurope de
lEst, de lAsie et de lAmrique du Sud sous la
prsidence de Leif Johansson. Celui-ci orchestra
galement la cession de la plupart des activits
industrielles qui ne prsentaient pas sufsamment
de synergies avec llectromnager. la n des
annes 1990, une nouvelle restructuration majeure
dnit le prol quavait le groupe au tournant des
annes 2000, avec 85 % de lactivit dans les pro-
duits grand public et 15 % dans des produits
professionnels proches (comme la rfrigration et
les quipements de blanchisserie).
En 2004, Electrolux tait une vaste organisa-
tion confronte de multiples ds stratgiques,
que le prsident-directeur gnral nouvellement
nomm, Hans Strberg, formulait comme suit.
Mission
La mission dElectrolux est de dgager un prot
en tant le leader mondial dans les produits
innovants et les solutions de service dont le but
est damliorer la vie personnelle et profession-
nelle de nos clients. Nous remplirons cette mis-
sion grce aux engagements suivants :
Management de la performance travers toute
lorganisation.
ST148-7089.book Page 42 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 43
Innovation et marketing dans les produits et
les marques.
Management optimal des talents.
Respect des valeurs Electrolux.
Cots et performance
Ma philosophie est trs claire : avant de pou-
voir crotre, une activit doit savoir matriser ses
cots. Elle doit tre efciente et protable et elle
doit crer de la valeur. Les cots qui ne contri-
buent pas la cration de valeur doivent tre
contenus, rduits, voire limins. Lefcience, la
simplicit et la protabilit sont toujours les
pierres angulaires qui permettent de construire
une affaire saine. Si de bonnes fondations ne
garantissent pas une maison solide, il nexiste pas
de maison solide sans de bonnes fondations. Par
consquent, je continuerai me ddier lef-
cience et aux restructurations.
Comprendre les consommateurs
Nous cherchons toujours rellement com-
prendre les besoins des consommateurs, notam-
ment les problmes lis leur foyer et leur
jardin. En comprenant mieux les consomma-
teurs, nous sommes capables de dvelopper de
nouveaux produits qui rpondent ces besoins
et qui rsolvent ces problmes. En tant les pre-
miers comprendre les consommateurs, nous
restons leur choix numro 1.
Les marques
Electrolux est notre marque matresse dans le
monde entier et elle le sera encore plus dans le
futur. Elle symbolise linnovation, des solutions de
conance pour une vie plus simple et plus agrable.
Pour le consommateur, la marque Electrolux est un
signe de qualit, de abilit et de leadership, ce qui
constitue pour lui une preuve de conance et une
assurance lorsquil investit dans nos produits.
Electrolux nest pas notre seule marque. Nous
avons dans notre famille dautres marques fortes,
telles que Husqvarna, AEG et Zanussi. Cepen-
dant, Electrolux est notre marque leader dans le
monde entier. Electrolux nest pas que le numro
un par la taille, ce sera aussi le numro un dans
lesprit des consommateurs.
Le dveloppement de produits
Chez Electrolux, le dveloppement de produits
est un processus fondamental dont linnovation
est la cl. Nous ninnoverons pas pour le plaisir
dinnover. Nous concevrons les produits et les ser-
vices innovants que les consommateurs dsirent
ST148-7089.book Page 43 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
44 INTRODUCTION
tude de cas
acheter, plutt que de nous contenter de vendre
nos produits actuels. Je veux quen voyant nos
produits, les consommateurs scrient Eh !
Comment Electrolux a su que je voulais a ! Cest
gnial ! Nous dvelopperons des produits et des
services incluant des fonctionnalits innovantes,
an de faciliter la vie des consommateurs.
Le management des talents
Construire une base de talents toujours plus
forte, positive et enthousiaste est une de nos
armes concurrentielles les plus efcaces. Il est
absolument vital que nous sachions attirer, dve-
lopper et conserver les meilleurs talents qui
sauront dvelopper Electrolux. Nous grons les
talents de la mme manire que nous grons les
autres actifs du groupe. Les carrires sont des
carrires Electrolux, jamais contraintes par les
frontires organisationnelles.
Nous, chez Electrolux, nous considrons quil
nest pas seulement naturel mais ncessaire
quune carrire volue entre les secteurs, les
fonctions et les rgions.
La responsabilit sociale
Nulle part dans le monde Electrolux nutilise
des CFC [gaz rfrigrants nuisibles la couche
dozone, employs dans les anciens rfrigra-
teurs]. Nous pouvons mme prendre cet enga-
gement pour nos usines rcemment acquises
lextrieur de nos marchs historiques dEurope
et dAmrique du Nord. Nous avons parcouru
un long chemin depuis que Greenpeace a bloqu
nos portes avec de vieux rfrigrateurs.
Le recyclage est pour nous un problme
majeur en Europe et dans beaucoup de rgions
des tats-Unis. La directive WEEE de lUnion
europenne sur les dchets lectriques et lectro-
niques tablit une responsabilit nancire des
fabricants en ce qui concerne le recyclage de nos
appareils. Nous acceptons cette responsabilit et
nous applaudissons lUE pour avoir choisi des
incitations qui encouragent les investissements
dans le design cologique des produits et dans
lefcience des systmes de recyclage. La respon-
sabilit sociale est au cur de la culture de Elec-
trolux et cette anne le groupe a adopt un Code
de conduite sur le lieu de travail. Ce code dnit
les standards de travail auxquels chaque salari
du groupe peut prtendre et conrme lenga-
gement du groupe Electrolux agir en tant
quemployeur et citoyen responsable.
Lorganisation
Un groupe aussi complexe ncessitait des struc-
tures et des processus grce auxquels la stratgie
et les activits oprationnelles pouvaient tre
gres. Electrolux tait divis en sept secteurs,
pour un total de vingt-huit lignes de produits. Il
existait galement cinq groupes de support.
Les divisions
Les responsables de secteurs taient pleinement
responsables de leurs rsultats nanciers et de
leur bilan. Chaque secteur disposait dun conseil
dadministration. La principale distinction au
sein du groupe sparait les produits grand public
et les produits professionnels, diviss chacun
entre produits dintrieur et produits de plein
air. Lactivit produits grand public tant bien
plus importante, elle tait elle-mme subdivise
entre les produits blancs (gros appareils de type
rfrigrateurs ou lave-linge) et petit lectrom-
nager. Les produits blancs taient leur tour
rpartis en trois zones gographiques (Europe,
Amrique du Nord, Reste du monde).
Les groupes de support
Il existait cinq fonctions centrales de support : tr-
sorerie, contrle de gestion, service juridique, dve-
loppement organisationnel et relations publiques.
Les priorits stratgiques
Par-del cette structure formelle, le groupe avait
dni six processus stratgiques fondamentaux
qui couvraient lensemble de ses activits : achats,
personnel, marques, dveloppement de produits,
gestion des ux et support logistique. En 2002, le
ST148-7089.book Page 44 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 45
prsident-directeur gnral et deux membres du
comit de direction formrent un groupe de tra-
vail spcial, charg des questions stratgiques et de
la coopration entre les secteurs.
Electrolux tait une organisation complexe,
confronte une multitude de ds. Il tait donc
essentiel que les dirigeants aient une vision claire
des priorits stratgiques. Les priorits de Hans
Strberg taient les suivantes :
La rentabilit ntait pas homogne lint-
rieur du groupe. Selon Hans Strberg, environ
50 % des oprations ntaient pas assez renta-
bles, du fait de cots de production trop levs
ou de produits insufsamment comptitifs.
linverse, les activits les plus protables bn-
ciaient la fois de parts de march leves, de
produits comptitifs et de marques fortes.
Par consquent, des restructurations taient
ncessaires an damliorer la performance
des activits les moins rentables (notamment
en Chine et aux tats-Unis). Les restructura-
tions taient censes accrotre la productivit
et ajuster les structures de cots.
Un audit stratgique des oprations en Amrique
du Nord avait dbouch sur une acclration du
dveloppement des produits, une utilisation
plus systmatique de la marque Electrolux et
certaines modications organisationnelles.
La part de march en Europe tait renforce par
laccroissement des ventes en Europe de lEst,
lamlioration de la productivit, une rationali-
sation des gammes et des marques et une opti-
misation de la chane dapprovisionnement.
Lorientation stratgique tait clarie et raf-
rme. La production grande chelle ne suf-
sait pas. Il fallait aussi devenir lun des trois
premiers fournisseurs de tous les principaux
distributeurs et tre peru comme une mar-
que leader par les consommateurs. Les marges
devaient tre stabilises 6 %.
Globalement, la stratgie tait rsume comme
suit par Hans Strberg :
La performance du groupe sest amliore signi-
cativement au cours des dernires annes, prin-
cipalement grce la rduction des cots et la
restructuration. Il est encore possible de rduire
les cots et damliorer la performance de nos
oprations. Cependant, dans le mme temps,
nous devons intensier nos efforts en ce qui con-
cerne le dveloppement de produits et la cons-
truction des marques, au travers dune meilleure
comprhension des consommateurs. Je suis con-
vaincu que cest en suivant cette trajectoire que
nous obtiendrons une rentabilit et une crois-
sance durables. Jai conance dans notre succs.
Source : site Internet de lentreprise (www.electrolux.com).
Questions
1. En utilisant la section 1.1, expliquez en quoi
les problmes de Electrolux relvent de la
stratgie. Essayez de trouver des exemples de
chacun des points cits dans la section.
2. En utilisant la section 1.1.2, quels niveaux de
stratgie pouvez-vous identier chez Electro-
lux ?
3. En utilisant la section 1.2.1, dressez la liste des
lments du diagnostic stratgique de Electro-
lux qui relvent respectivement de lenvironne-
ment, de la capacit stratgique et des attentes
des parties prenantes. votre avis, quels sont les
aspects les plus importants ?
4. En utilisant la section 1.2.2, identiez des
choix stratgiques effectus par Electrolux.
5. En utilisant la section 1.2.3, identiez les l-
ments de dploiement stratgique qui peuvent
dterminer le succs ou lchec de Electrolux.
6. Electrolux est une entreprise multinationale.
En quoi cela affecte-t-il son approche du
management stratgique ? Vous pouvez vous
aider de la section 1.4.2.
ST148-7089.book Page 45 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 46 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 47
Commentaires
sur lintroduction
Les prismes stratgiques
Introduction
Dans le chapitre 1, nous avons dni ce quest la stratgie. Nous avons galement
introduit les prismes stratgiques (voir la section 1.5.3). Chacun de ces prismes
dinterprtation des processus stratgiques utilise et sappuie sur des thories diff-
rentes. Nous allons les utiliser tout au long de louvrage dans les commentaires qui
concluent chacune des parties. Lobjet de ces premiers commentaires est de prsenter
les prismes plus en dtail partir des thories et des recherches qui les sous-tendent.
De manire gnrale, pour donner du sens aux situations complexes, on uti-
lise le plus souvent plusieurs points de vue. Dans les conversations quotidiennes,
il nest pas rare dentendre des arguments du type : Peut-tre, mais dun autre
point de vue Se limiter une seule interprtation dun phnomne peut
mener des conclusions partielles, voire biaises. Lorsquon cherche obtenir
une reprsentation plus complte, pouvant dboucher sur plusieurs options ou
solutions, il est ncessaire dobserver les situations selon plusieurs points de vue
ou en rfrence la terminologie que nous allons employer ici au travers de
plusieurs prismes. Nous allons montrer de quelle manire llaboration et le
management de la stratgie peuvent tre interprts au regard :
Du prisme de la mthode, selon lequel la stratgie est formule par les diri-
geants au travers dune analyse objective et dune dmarche de planication
rigoureuse, puis dploye travers lorganisation. Considrer la stratgie selon
ce point de vue permet danalyser prcisment chacune de ses composantes.
Du prisme de lexprience, qui sappuie sur lide que la stratgie rsulte de
lexprience des individus et de la culture de lorganisation. Considrer la stra-
tgie selon ce point de vue aide inuencer des dcisions dans un contexte
culturel donn et grer le changement.
Du prisme de la complexit, qui explique pourquoi certaines organisations sont
plus innovantes que dautres ou sont mieux capables dvoluer dans un envi-
ronnement turbulent. Considrer la stratgie selon ce point de vue permet de
mieux comprendre ce qui doit tre fait pour favoriser lmergence dinnova-
tions et de nouvelles ides dans les organisations.
Le prisme de la mthode
Le prisme de la mthode prsente llaboration de la stratgie comme un processus
analytique, structur et directif dbouchant sur un positionnement dlibr de
lorganisation. Il sappuie sur deux principes gnrateurs. Le premier est que les
managers sont ou devraient tre des dcideurs rationnels. Le second est quils
Le prisme de la
mthode prsente
llaboration de la
stratgie comme
un processus
analytique,
structur et
directif
dbouchant sur un
positionnement
dlibr de
lorganisation
ST148-7089.book Page 47 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
48 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
sont censs prendre des dcisions en vue doptimiser la performance conomique
de leur organisation. La plupart des managers sont certainement convaincus que
cest exactement ce quils font. Ils ont dailleurs tendance dfendre leur point de
vue ou contester les dcisions dautrui en mettant en avant laspect rationnel
de leurs choix ou la dfense des intrts conomiques de lorganisation. Dans une
large mesure, les postulats de lconomie et les recommandations issues des sciences
de la dcision, en sinscrivant dans cette dmarche rationnelle, laissent supposer que
le management stratgique est avant tout un exercice mthodique doptimisation.
Or, il existe plusieurs manires de dnir ce quest la rationalit. On appelle
ainsi rationalit substantive lide que la rationalit est bien une optimisation des
rsultats, en fonction des contraintes sous lesquelles lorganisation opre. Il sagit
de la vision classique des conomistes lorsquils qualient les individus dagents
rationnels , capables de maximiser leur utilit . La rationalit procdurale
dcrit quant elle les mthodes utilises pour prendre des dcisions, mthodes
qui ne sont pas ncessairement rationnelles au sens de la rationalit substantive.
Ces deux reprsentations de la rationalit sont souvent combines lorsquon
dcrit le comportement des managers dans les organisations. Par exemple, James
March
1
prsente la rationalit comme un ensemble spcique de procdures qui
permettent de faire des choix, ceux-ci tant implicitement censs optimiser les
rsultats conomiques. Il afrme que les choix rationnels sont fonds sur la prise
en compte des consquences, cest--dire sur lanticipation des effets futurs des
actions prsentes . Pour cela, les managers doivent suivre quatre tapes :
Dtermination de la liste de toutes les solutions envisageables.
Dtermination de toutes les consquences de chacune de ces solutions.
valuation de toutes ces consquences les unes par rapport aux autres, partir
dun systme de prfrences.
Choix de la solution la plus avantageuse, en fonction des critres de choix retenus.
March remarque que non seulement cette dmarche inuence les managers
lorsquils sont censs prendre des dcisions, mais que de plus elle dtermine la
manire dont les commentateurs, les chercheurs et tous ceux qui sont intresss
la performance conomique des rmes dissquent et analysent les stratgies et
jugent de la pertinence des dcisions.
Il existe ici de nombreux parallles avec la littrature orthodoxe sur le manage-
ment stratgique. Les professeurs de stratgie commencent gnralement leur
cours en demandant aux participants ce quils entendent par management stra-
tgique . Les rponses les plus frquentes sont : dnition dobjectifs , plani-
cation , analyse ou encore valuation doptions . Tout cela procde dune
vision mthodique de la stratgie
2
. De manire plus dveloppe, les hypothses
qui sous-tendent le prisme de la mthode tout dabord sur la manire dont les
dcisions stratgiques sont prises sont les suivantes :
Bien que la performance dune organisation rsulte de nombreux facteurs, ceux-
ci peuvent tre abords au moyen dune analyse rigoureuse, an didentier ceux
dont linuence sera la plus signicative. On peut ainsi tablir des prvisions et
construire des scnarios, de telle manire que les managers seront capables
danticiper les conditions dans lesquelles leur organisation voluera dans le
futur. Llaboration de la stratgie est donc considre comme un processus
ST148-7089.book Page 48 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 49
systmatique, rationnel et rchi. En fait, une grande partie de la littrature
stratgique des annes 1960 et 1970 partait de ce postulat, par exemple les
ouvrages de Igor Ansoff sur la planication stratgique
3
.
Ce processus danalyse permet dlaborer un diagnostic stratgique, cest--dire
de mettre en adquation les ressources et comptences de lorganisation avec
les volutions de son environnement, de manire en saisir les opportunits et
en esquiver les menaces. La stratgie dune organisation est donc le rsultat
des dcisions de positionnement (ou de repositionnement) par rapport au
march et plus largement aux forces qui affectent lenvironnement. Les crits
de Michael Porter dans les annes 1980
4
ont incontestablement t les plus
inuents cet gard.
Ce raisonnement analytique prcde et oriente laction. tant donn que les dci-
sions stratgiques concernent lorientation long terme de lorganisation, elles
sont gnralement supposes se traduire en plans trois ou cinq ans. La dter-
mination de la stratgie est galement considre comme un processus linaire,
cohrent avec la dmarche de rationalit procdurale. Une fois dni, le contenu
de la stratgie est ensuite dclin jusquaux niveaux oprationnels de lorganisa-
tion. La dnition et le dploiement de la stratgie sont donc spars, la fois
dans le temps et dans lespace.
Les objectifs sont clairs et gnralement explicites. Lanalyse des facteurs inter-
nes et externes susceptibles dinuer sur lenvironnement et donc de guider
les managers dans llaboration du positionnement de lorganisation est
exhaustive et mthodique. Les diffrentes options de dveloppement strat-
gique sont systmatiquement values au regard des objectifs et des forces
concurrentielles. Enn, tant donn ces diffrents paramtres, les dcisions
stratgiques sont considres comme optimales. Leur dploiement est plani
de manire garantir leur dclinaison entre les diffrentes fonctions et
niveaux hirarchiques de lorganisation.
Il existe des outils et des techniques qui permettent aux managers de compren-
dre la nature et limpact de lenvironnement, didentier les comptences de
lorganisation, dvaluer les jeux de pouvoir, de mesurer le rle de la culture
organisationnelle, de recenser les choix envisageables ou encore de planier la
mise en uvre des dcisions. Cet ouvrage prsente la plupart de ces outils et
examine leur utilit.
Le prisme de la mthode repose galement sur des hypothses sur la forme et la
nature des organisations :
Les organisations sont des hirarchies, avec des dirigeants qui prennent les dci-
sions importantes, des cadres intermdiaires qui les dclinent en objectifs quo-
tidiens et nalement des excutants qui les appliquent.
Les organisations sont des systmes rationnels, comparables des systmes
mcaniques. La complexit laquelle les organisations sont confrontes tant
suppose analysable, les conclusions logiques obtenues par les dirigeants seront
acceptes comme telles par les membres de lorganisation.
Les organisations sont des mcanismes qui permettent de mettre en uvre les
stratgies. La manire dont lorganisation est structure (voir le chapitre 8) doit
donc tre en phase avec la stratgie. Il doit galement exister des mcanismes
ST148-7089.book Page 49 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
50 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
internes permettant de sassurer que la stratgie est bien envisage de manire
rationnelle et dpassionne. Lintrt suscit par le gouvernement dentreprise
depuis le dbut des annes 2000 peut ainsi tre interprt comme une rponse
aux comportements rprhensibles des dirigeants de certaines organisations
(Enron, Tyco, etc.). Cela sest traduit par la mise en place de mesures structurelles
(rforme des conseils dadministration, cration de comits de surveillance,
modication de la rglementation, etc.). Dans tous les cas, lhypothse sous-
jacente est que les structures peuvent et doivent inuencer les comportements.
Le systme peut galement tre contrl de manire rationnelle. Diffrents systmes
de contrle tels que les budgets, les calculs dcarts ou le management par objectifs
permettent aux dirigeants de vrier que les membres de lorganisation se compor-
tent conformment la stratgie et obtiennent les objectifs qui leur ont t assigns.
Si ncessaire, les dirigeants peuvent ainsi prendre des mesures correctives.
Implications pour le management
La plupart des managers expliquent que dans leur organisation la stratgie rsulte
ou devrait rsulter des mcanismes qui caractrisent le prisme de la mthode.
Cette dmarche rationnelle est donc gnralement considre comme positive par
les managers eux-mmes, pour plusieurs raisons :
bien des gards, le prisme de la mthode reprsente le vocabulaire orthodoxe
de la stratgie. La xation dobjectifs, les systmes de planication et lutilisa-
tion doutils danalyse et dvaluation, qui sont autant de signes visibles du
prisme de la mthode, existent dans la plupart des organisations. Cependant, le
fait que ces systmes sont prsents nimplique pas ncessairement quils sont
effectivement utiliss pour laborer la stratgie (voir ci-aprs, ainsi que dans le
chapitre 11).
Le prisme de la mthode laisse supposer quil est possible grce des concepts,
des outils et des modles de grer la complexit de manire logique et structu-
re, ce qui peut rassurer beaucoup de managers.
Certaines parties prenantes inuentes peuvent anticiper et valoriser ce type
dapproche, notamment les banques, les analystes nanciers, les investisseurs,
voire les employs. Faire preuve dune dmarche mthodique constitue une
manire de gagner leur soutien et leur conance.
De manire tout fait comprhensible, les managers en particulier les diri-
geants ont besoin dprouver le sentiment quils contrlent les situations com-
plexes et les ds auxquels ils sont confronts. Les hypothses, outils et
techniques du prisme de la mthode leur procurent ce sentiment.
Dautres raisons poussent les managers trouver le prisme de la mthode par-
ticulirement sduisant :
La rationalit est solidement ancre dans nos modes de pense et dans nos sys-
tmes ducatifs. En ce sens, le prisme de la mthode est profondment encastr
dans le psychisme occidental. De fait, lorsque les managers constatent par
exemple que la stratgie de leur organisation nest pas labore selon un pro-
cessus rationnel, ils considrent cela comme une imperfection.
Nous vivons dans un monde qui parat minemment rationnel : linformatique,
la mdecine, les technologies de communication ou les systmes de transport
ST148-7089.book Page 50 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 51
semblent dmontrer que la dmarche scientique est capable dapporter des
solutions pertinentes nos problmes.
Le prisme de la mthode permet sans doute danalyser prcisment la stratgie
et de planier son dploiement. Reste dnir si cela constitue une vision perti-
nente et exhaustive du management stratgique. Notre point de vue est que cette
approche est utile mais insufsante. Le recours dautres interprtations encou-
rage une comprhension plus complte de la complexit inhrente au manage-
ment stratgique.
Le prisme de lexprience
La plupart des recherches effectues sur la manire dont les stratgies sont effective-
ment labores dans les organisations dressent un constat fort diffrent de celui
obtenu au travers du prisme de la mthode. Ds les annes 1950, Herbert Simon et
Charles Lindblom
5
ont montr que les modles rationnels de prise de dcision sont
irralistes. Il nest jamais possible dobtenir toute linformation ncessaire une
analyse exhaustive des situations. Il nest pas possible de prvoir un futur incertain.
Les recherches de solutions sont contraintes en termes de temps et de cot. Les orga-
nisations et leur environnement changent perptuellement, ce qui rend caduques
les analyses menes un instant donn. Il existe galement des limites psychologi-
ques qui empchent les managers de peser toutes les consquences de chaque option
ou de rester parfaitement objectifs vis--vis de leurs choix. Une interprtation plus
raliste des processus de dcision a t donne par Herbert Simon au travers de la
notion de rationalit limite , qui se caractrise par le fait que les individus trou-
vent des solutions satisfaisantes et non optimales : ils font de leur mieux tant donn
les limites de leur situation, de leurs connaissances et de leur exprience. partir de
ce constat, le prisme de lexprience postule que la stratgie dcoule de lexprience
individuelle et collective, au travers de schmas de pense implicites gnralement
encastrs dans la culture organisationnelle.
De nombreuses recherches suggrent que les stratgies se dveloppent gnra-
lement de manire volutive, en modiant progressivement les stratgies dj en
place. La stratgie est ainsi mieux comprise en termes de continuit ou
dinertie
6
: lorsquune organisation a adopt une certaine stratgie, elle tend la
conserver comme base de dveloppement plutt que de changer radicalement de
direction. De plus, ces recherches montrent que la stratgie nmane pas nces-
sairement du sommet de lorganisation, mais quelle merge parfois de sa base.
Comme nous le verrons plus en dtail dans le chapitre 11 qui concerne les pro-
cessus stratgiques une stratgie en apparence cohrente peut trs bien ne pas
avoir t planie de manire trs structure. Elle peut rsulter dune srie de
mouvements stratgiques, chacun ne prenant son sens qu la suite de ceux qui
lont prcd. Un lancement de produit ou une dcision dinvestissement peut
ainsi dnir une orientation stratgique susceptible de conditionner les dcisions
stratgiques qui la suivront, par exemple une acquisition. Non seulement cela
consolide lorientation pralable, mais au cours du temps lapproche stratgique
densemble de lorganisation semble ainsi de mieux en mieux tablie. Chaque
mouvement, inuenc par la conguration stratgique retenue, vient son tour
la renforcer.
Le prisme de
lexprience
postule que la
stratgie dcoule
de lexprience
individuelle et
collective, au
travers de schmas
de pense
implicites
ST148-7089.book Page 51 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
52 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
Le schma 11.3 prsente ce processus. Bien entendu, cela peut conduire une
volution non ngligeable de lorientation stratgique de dpart, mais de manire
incrmentale. bien des gards, un changement progressif de ce type est prfrable.
Aucune organisation ne pourrait fonctionner de manire efcace si elle devait fr-
quemment rorienter sa stratgie en profondeur. Dailleurs, mme si des change-
ments se produisent dans lenvironnement, il est trs peu probable quils aient une
ampleur telle que ce type de ruptures soit ncessaire. De manire positive, le change-
ment incrmental pourrait donc tre considr comme une adaptation aux oppor-
tunits qui apparaissent dans un environnement continuellement changeant.
Cependant, on peut aussi estimer quil est lourdement inuenc par lexprience.
Lexprience et les biais cognitifs
Lintelligence humaine ne provient pas uniquement de la capacit rsoudre des
problmes. Il est tout aussi important de savoir mobiliser lexprience et lappren-
tissage pour comprendre des situations nouvelles la lumire de situations pas-
ses. On peut dnir lexprience individuelle comme lensemble des modles
cognitifs constitus au cours du temps qui permettent de donner du sens au rel.
Les managers ne font pas exception : lorsquils sont confronts un problme, ils
labordent au moyen des modles mentaux qui rsultent de leur exprience. Ce
comportement prsente de nombreux avantages. Il permet notamment de mettre
en relation les situations nouvelles avec les situations passes et donc dtablir des
comparaisons, dinterprter un problme la lumire dun autre et donc de pren-
dre des dcisions fondes sur lexprience accumule. Si ces modles cognitifs
nexistaient pas, la prise de dcision serait un processus trs fastidieux : chaque
nouvelle situation devrait ncessiter une dmarche indite.
Pour autant, ce processus prsente des inconvnients. Les modles mentaux qui
rsultent de lexprience peuvent devenir des biais cognitifs. En donnant du sens
aux problmes nouveaux la lueur du pass, on peut tre tent dappliquer des
solutions dj utilises dans des situations juges semblables, alors quelles prsen-
tent de vritables diffrences. De plus, an de justier ce choix, on risque de foca-
liser son attention sur les lments qui renforcent la similarit avec le pass et
linverse de ngliger ce qui est diffrent. Certaines donnes seront ainsi consid-
res comme plus importantes que dautres, qui parfois ne seront mme pas prises
en compte. titre dexemple, une baisse de rentabilit peut tre explique de
manire fort diffrente selon lexprience des managers. Un responsable marke-
ting peut linterprter comme le rsultat dun regain dagressivit de la part des
concurrents ou comme une baisse de la demande, ce qui le poussera encourager
une augmentation des budgets promotionnels. Un ingnieur de production peut
estimer que le problme relve dune dgradation de la qualit ou de la producti-
vit, ncessitant lacquisition dquipements plus performants. Enn, un contr-
leur de gestion peut y voir une drive des dpenses et rclamer une refonte du
systme de contrle des cots. Ces biais ne rsultent pas uniquement de lapparte-
nance fonctionnelle des individus, mais peuvent provenir de nimporte quel type
dexprience organisationnelle ou individuelle. Au total, il convient de retenir les
points suivants :
Les biais cognitifs, au travers desquels les individus interprtent les vnements
et les problmes la lumire de leur exprience passe, sont invitables. Lide
Lexprience
individuelle
dsigne les
modles cognitifs
constitus au cours
du temps qui
permettent de
donner du sens au
rel
ST148-7089.book Page 52 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 53
selon laquelle les managers seraient capables daborder les situations stratgi-
ques de manire neutre et objective est une pure ction. Sil a t dmontr que
les managers ont plus tendance voir les menaces que les opportunits dans
leur environnement
7
, ils surestiment galement la probabilit de succs des
projets risqus
8
.
Puisque les biais cognitifs rsultent de lexprience, notamment en termes de ce
qui a russi dans le pass et au contraire de ce qui a chou, le futur sera gn-
ralement interprt la lumire du pass. Cest une des raisons pour lesquelles
les stratgies tendent se dvelopper de manire incrmentale partir de lexis-
tant.
tant donn que les interprtations divergent selon lexprience des individus,
des ngociations et marchandages sur la manire de prsenter les problmes et
sur les solutions apporter ne manqueront pas dapparatre. Cet aspect poli-
tique du dveloppement stratgique est prsent plus en dtail dans la sec-
tion 11.4.4 du chapitre 11.
De nombreuses recherches visent comprendre la stratgie en termes cognitifs.
On peut notamment se reporter aux travaux de Herv Laroche ou Gerard Hodg-
kinson et Paul Sparrow
9
.
Cependant, les managers ne sont gnralement pas des individus isols. Ils tra-
vaillent et interagissent avec dautres membres de lorganisation. On peut donc
supposer quil existe des tendances comparables au niveau collectif.
Lexprience collective et la culture organisationnelle
La culture organisationnelle peut tre dnie comme lensemble des croyances
et des convictions partages par les membres dune organisation, qui dterminent
inconsciemment et implicitement la reprsentation que lorganisation se fait
delle-mme et de son environnement
10
. La stratgie ne dcoule pas seulement
dexpriences individuelles. Elle est galement inuence par lapprentissage col-
lectif accumul au cours du temps, qui se rete dans :
Les schmas de pense implicites collectifs, ce que dans cet ouvrage nous appel-
lerons le paradigme
11
de lorganisation.
Les routines organisationnelles, la manire dont on fait a ici , qui au cours du
temps se sont encastres dans lorganisation jusqu devenir elles aussi implici-
tes.
Les reprsentations implicites peuvent aisment se transmettre au cours du
temps entre les membres dun groupe, que ce soit une fonction au sein dune
entreprise (comme le marketing ou la nance), une profession (comme les comp-
tables), une organisation dans son ensemble ou plus largement une industrie,
voire une nation entire. De nombreux lments implicites inuencent donc la
stratgie (nous y reviendrons dans la section 11.4.3 du chapitre 11). Gerry
Johnson
12
a ainsi montr comment la stratgie dune organisation tend tre
modele par sa culture. De mme, les thoriciens institutionnalistes
13
tels que
Royston Greenwood et Bob Hinings
14
afrment que les organisations qui inter-
viennent dans des environnements ou des industries comparables dveloppent
des similitudes en termes de normes culturelles et de stratgies.
La culture
organisationnelle
est lensemble des
croyances et des
convictions
partages par les
membres dune
organisation qui
dterminent
inconsciemment et
implicitement la
reprsentation que
lorganisation se
fait delle-mme et
de son
environnement
ST148-7089.book Page 53 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
54 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
Pour quune organisation fonctionne de manire efcace, elle a besoin dun
ensemble de convictions partages qui reprsentent lexprience collective sans
laquelle les individus devraient rinventer le monde chaque fois quils sont
confronts une nouvelle situation. De manire comparable ce qui existe au
niveau de chaque individu, le paradigme permet dutiliser lexprience collective
accumule au cours du temps an de donner du sens chaque circonstance parti-
culire, de dterminer les actions envisageables et dvaluer leurs chances de suc-
cs. Cela dtermine ce que les individus considrent comme important, ce quoi
ils ragissent et par consquent la manire dont les stratgies se dveloppent. Le
schma i.i explicite ces interactions.
Les forces qui structurent lenvironnement et les capacits dtenues par lorga-
nisation ne prennent sens quau travers de lexprience des managers et des
croyances collectives, runies au sein du paradigme. Cependant, si les forces exter-
nes et les capacits internes nont quune inuence indirecte sur la formulation de
la stratgie, elles ont un impact immdiat sur les performances de lorganisation.
Par exemple, de nombreux observateurs ont soulign que les problmes qui ont
submerg Marks & Spencer la n des annes 1990 rsultaient dune incapacit
des managers, obnubils par le paradigme tabli, percevoir et prendre au
srieux les volutions des attentes des consommateurs et les incursions des
Schma i.i Le rle du paradigme dans la formulation de la stratgie
ST148-7089.book Page 54 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 55
concurrents. Lcart entre les inuences relles qui sexercent sur une organisation
et la perception quen ont les managers peut dboucher sur des problmes parti-
culirement proccupants.
Implications pour le management
Les implications de lexprience collective sont loin dtre ngligeables :
La comprhension de la situation stratgique de lorganisation et la stratgie qui
en dcoule sont fortement inuence par lexprience collective. Les managers
doivent imprativement tre conscients du fait que leurs opinions tout
comme celles de leurs collgues sont invitablement biaises par leur exp-
rience. La capacit mettre en doute les reprsentations implicites est une des
cls de succs fondamentales du management stratgique.
Si cette capacit de contestation est absente, la probabilit de drive stratgique
(voir la section 1.5.1 dans le chapitre 1) est trs leve.
Puisque ces convictions sont implicites ou tacites elles ne sont gnrale-
ment pas identies comme des freins. Cependant, des problmes considra-
bles peuvent surgir si une volution signicative de lorganisation devient
ncessaire. Il serait vain de penser que la rdaction dune dclaration dinten-
tion ou la publication dun document expliquant que de nouvelles orientations
stratgiques sont ncessaires peut en elle-mme modier le paradigme. Les
argumentations raisonnes ne changent pas les convictions profondment
encastres dans lexprience collective. Ce phnomne est comparable la dif-
cult que lon peut rencontrer lorsquon tente de persuader rationnellement
autrui damender ses convictions religieuses, voire seulement son soutien un
club sportif.
Linnovation est susceptible de mettre en doute des ides reues, ce qui peut se
rvler trs inconfortable pour les innovateurs et trs menaant pour leurs
opposants. La capacit stimuler linnovation et construire une organi-
sation apprenante est donc stratgiquement dterminante. Cest une des
raisons pour lesquelles le prisme de la complexit, examin ci-aprs, doit
ncessairement tre pris en compte.
Le paradigme et les processus organisationnels qui lui sont associs peuvent
cependant tre la base de la plupart des forces (ou comptences) de lorganisa-
tion (voir la section 3.4) et donc constituer le socle de son avantage concurren-
tiel (voir la section 7.5.4). La dimension culturelle de lorganisation peut donc
tout la fois fonder et pnaliser llaboration de la stratgie.
En rsum, le prisme de lexprience considre les organisations comme des
cultures lintrieur desquelles les individus prennent des dcisions sur la base de
leurs modles cognitifs et en fonction des routines tablies. Ce prisme permet de
comprendre les phnomnes de changement incrmental et de drive stratgique.
Il est galement utile la comprhension du dveloppement stratgique et la
gestion du changement.
Le prisme de la complexit
Les deux prismes dcrits jusquici ne permettent pas dexpliquer les phnomnes
dinnovation et lapparition dides nouvelles. Mme si le prisme de lexprience
ST148-7089.book Page 55 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
56 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
propose une interprtation du changement, il sagit dvolutions fondes sur la stra-
tgie passe, les convictions existantes et les pratiques tablies. Si de nouvelles ides
ou pratiques apparaissent, cest gnralement par transplantation ou par mim-
tisme. Par exemple, lorsquun dirigeant venu du secteur priv est nomm la tte
dune organisation publique, il ou elle peut introduire toute une srie dides consi-
dres comme nouvelles , alors quelles ne sont que limportation de pratiques
courantes dans ses fonctions antrieures. De mme, une approche mthodique
pourrait thoriquement dboucher sur des innovations. Cependant, la dmarche
analytique a gnralement tendance accentuer les systmes de contrle, ce qui se
traduit par un conformisme prudent. Tout cela soulve un problme : comment
rendre compte des stratgies innovantes ? Comment Nokia, autrefois conglomrat
diversi, est-il devenu le leader mondial de la tlphonie mobile ? Comment des
produits innovants tels que les Post-it ou le Walkman sont-ils apparus ? Comment
des organisations confrontes des environnements turbulents ou des horizons de
dcision opaques, telles que celles qui voluent dans les industries de haute techno-
logie ou dans le commerce en ligne, peuvent-elles sadapter la vitesse dvolution
et la capacit dinnovation requises ? Les deux prismes prsents jusquici ne don-
nent pas de rponses satisfaisantes ces questions. Seul le prisme de la complexit
permet de comprendre comment les innovations apparaissent. Il conoit la stratgie
comme lmergence dordre et dinnovation partir de la varit et de la diversit
qui irriguent et entourent lorganisation.
De plus en plus dauteurs, tels que Richard Pascale
15
, afrment quil est dange-
reux de structurer les organisations de manire quelles assurent une croissance
soutenue, une efcience leve et un haut niveau de contrle. En effet, ces efforts
doptimisation caractristiques du prisme de la mthode dbouchent sur des
quilibres qui peuvent conduire lorganisation sa perte. Lvolution incrmen-
tale inhrente au prisme de lexprience mne dailleurs dlibrment ou non
aux mmes types de rsultats. Dans les deux cas, lorganisation est menace de
drive stratgique (voir la section 1.5.1 dans le chapitre 1).
Le prisme de la mthode considre les organisations comme des systmes ou des
machines, alors que le prisme de lexprience les reprsente comme des cultures.
Daprs Richard Pascale, il est ncessaire de concevoir les organisations et leur
management selon un troisime point de vue : au travers du prisme de la complexit,
qui considre les organisations comme des organismes voluant dans leur envi-
ronnement. Les concepts et les principes des thories de lvolution et de la com-
plexit toutes deux largement utilises en sciences naturelles deviennent ainsi de
plus en plus importants dans les sciences sociales et en thorie des organisations.
Limportance de la varit
La thorie de la complexit et la thorie de lvolution mettent laccent sur
limportance de la varit et de la diversit, lintrieur comme lextrieur de
lorganisation. En revanche, elles accordent peu dintrt aux approches mthodi-
ques et hirarchises. La thorie de lvolution explique comment tout systme
vivant ce qui inclut par exemple les organisations est soumis un processus de
slection naturelle qui sappuie sur la varit et la diversit
16
.
Quil sagisse des espces dans le milieu naturel, des individus dans la socit ou
des ides dans une organisation, luniformit nest pas la norme
17
: il existe de la
Le prisme de la
complexit
conoit la stratgie
comme
lmergence
dordre et
dinnovation
partir de la varit
et de la diversit
qui irriguent et
entourent
lorganisation
ST148-7089.book Page 56 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 57
varit. Si lenvironnement change trs peu comme dans la fort amazonienne
la stabilit est forte. Les oiseaux de la fort amazonienne ont ainsi trs peu volu
au cours des ges, alors que dautres espces par exemple les virus changent
beaucoup plus vite an de sadapter aux progrs constants de la mdecine. Il en
est de mme pour les organisations.
La varit existe potentiellement dans toutes les organisations : lenvironne-
ment nest jamais statique, les activits au sein de lorganisation sont toujours
multiples, diffrents groupes cohabitent au sein de chaque activit, et enn les
individus se distinguent par leurs expriences diverses et leurs mentalits parfois
opposes. Des dviances par rapport aux comportements tablis apparaissent
constamment.
La varit, en stimulant le changement de multiples niveaux, contribue son
propre renforcement. Cest par exemple le cas dans lindustrie informatique : la
vitesse dvolution de cette industrie a provoqu lapparition de multiples esp-
ces dintervenants, des constructeurs de matriel aux diteurs de logiciels en
passant par les socits de conseil. lintrieur de ces organisations se dvelop-
pent galement de nouvelles ides, au fur et mesure que les individus interpr-
tent diffremment les opportunits et leurs applications potentielles.
Les membres dune organisation peuvent dlibrment chercher gnrer de
la diversit. Cependant, la variation ne rsulte pas ncessairement dune plani-
cation intentionnelle. Dans le milieu naturel, la nouveaut rsulte dimperfections
dans les processus biologiques la mutation dun gne par exemple qui dbou-
chent sur lapparition dorganismes mieux adapts aux volutions de lenvi-
ronnement. Le processus est comparable dans les organisations : des ides
imparfaitement rpliques entre individus, entre groupes dindividus, voire
dune organisation lautre, peuvent parfois donner naissance des innovations
mieux adaptes au contexte. Lide dun chercheur en chimie du laboratoire de
R&D peut tre rcupre par un responsable marketing, qui linterprtera sa
faon. Une organisation peut chercher copier la stratgie dune autre, mais
nagira pas exactement de la mme manire. Certaines de ces rplications impar-
faites nauront aucun succs, alors que dautres seront mieux adaptes que lori-
ginal. Lexemple le plus fameux est le Post-it, qui tait lorigine une colle
imparfaite avant que lon comprenne tout le potentiel commercial que rece-
lait un semi-adhsif. La varit peut aussi dcouler de circonstances imprvues
dans lenvironnement, de points de vue inattendus introduits par de nouvelles
recrues ou des consquences surprenantes de certaines initiatives.
Bien entendu, mme si les organisations reclent un potentiel de varit consid-
rable, les ides nouvelles doivent affronter les forces du conformisme, quelles soient
intentionnelles ou non. La culture de lorganisation agit comme un ltre dides : les
processus formels de contrle, de planication et dvaluation slectionnent les ides
qui pourront tre appliques. De mme, par intrt personnel, les managers les plus
inuents peuvent bloquer les ides contraires leurs propres ambitions, voire celles
quils ne peuvent lgitimement sattribuer. La pression du conformisme peut donc
vincer la nouveaut tandis que les prsupposs qui forment le paradigme ont ten-
dance rcuser les ides qui pourraient les contester. Il a galement t prouv que
certaines stratgies par exemple un taux de diversication particulirement lev
peuvent rsulter dune faible capacit dinnovation
18
: les ressources et priorits
ST148-7089.book Page 57 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
58 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
organisationnelles sont alors canalises vers la poursuite dune stratgie binaire plu-
tt que vers linnovation.
Crer le contexte
Il nest pas possible de planier en dtail ni de contrler le niveau optimal de
diversit requise, le type de varit ncessaire et encore moins le rsultat. Les dif-
frences adviennent naturellement et de manire imprvisible. De plus, il a t
dmontr que linnovation ne se dveloppe gnralement pas au sommet, mais
plutt la base des organisations
19
. Le reprage de lenvironnement concerne en
effet tous les niveaux hirarchiques et pas seulement les dirigeants. Les individus
interprtent les problmes de diffrentes faons, en fonction de leur exprience, et
peuvent donc avoir des ides distinctes sur la manire de les rsoudre. Ces ides, le
plus souvent diverses, ne sont gnralement pas clairement formules ni argu-
mentes. Cependant, plus la varit dexprience est grande, plus la probabilit
dinnovation est leve. Du fait de la diversit des ides que lon peut rencontrer
dans une situation dynamique, les organisations situes dans des industries en
dveloppement ou fragmentes sont plus innovantes que celles qui voluent dans
des industries matures et concentres
20
. De mme, dans les grandes organisations,
les innovations proviennent gnralement de lextrieur, le plus souvent de petites
structures partenaires, concurrentes ou associes
21
. Cependant, certaines condi-
tions favorisent la diversit, la rplication imparfaite des ides, le changement et
donc linnovation. Les managers peuvent crer un contexte susceptible dencou-
rager cette mergence, tout dabord au niveau des frontires de lorganisation :
Plus les frontires entre lorganisation et son environnement sont permables, plus
linnovation a de chances dapparatre. Il est par exemple difcile de dterminer
avec prcision quelles sont les frontires de certaines entreprises de haute tech-
nologie. Ce sont bien plus des rseaux que des organisations clairement dlimi-
tes (voir la section 8.4.2 dans le chapitre 8). Ces organisations sont intimement
lies leur environnement : au fur et mesure que celui-ci volue, de nouvelles
ides mergent. titre dexemple on peut sintresser au milieu des courses de
Formule 1, dans lequel les quipes sont troitement lies lindustrie automo-
bile, diverses industries de haute technologie (matriaux, nergie, etc.), mais
galement les unes aux autres au travers dun rseau extrmement dense de
comptences, dindividus et de rites : toutes les ides nouvelles y sont copies (et
modies) extrmement rapidement.
De la mme manire, il est essentiel de dvelopper au sein des organisations des
interactions et des cooprations, an dencourager la varit et la diffusion des
ides. Cest ce que lon appelle la force des liens faibles
22
, qui postule que
cest la multiplicit des contacts informels plutt que la rigueur des systmes
dinformation ofciels qui permet aux ides nouvelles dmerger. Par exemple,
il nest pas rare dentendre des managers afrmer que le systme informel de
partage et dchanges dides quils ont mis en place grce leur messagerie
lectronique ou en participant divers clubs et associations leur est bien plus
utile que celui qui a t mthodiquement dploy par leur organisation.
Un environnement mouvant et imprvisible peut gnrer une diversit dides et
dinnovations car il exige des rponses rapides et changeantes de la part des
ST148-7089.book Page 58 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 59
organisations qui sy dploient. Une organisation qui sassure que son person-
nel est constamment confront au changement est mme de susciter une plus
grande diversit dides et plus dinnovation. linverse, une organisation qui
cherche sisoler de son environnement, par exemple en tentant de rsister aux
volutions de son march ou en sabritant derrire des convictions et des prati-
ques spciques ce que lon appelle parfois une forte culture gnrera
moins de varit et moins dinnovation.
La culture et les comportements sont tout aussi dterminants :
Le prisme de la mthode repose sur le postulat implicite que le consensus est
une bonne chose car il facilite laction collective et une comprhension univo-
que de la stratgie. linverse, le prisme de la complexit suggre que lenvi-
ronnement est trop mouvant et protiforme pour que cette unanimit soit
possible, voire dsirable. Mme si cela nest pas toujours confortable, labsence
de consensus et la diversit des points de vue peuvent tre protables. En effet,
non seulement linnovation ncessite ce type de varit, mais de plus elle senri-
chit des confrontations, des possibilits dexprimentation et des mises en
cause de lexistant. De fait, beaucoup dorganisations mettent en place des pro-
cessus permettant dinchir le consensus. Les grandes entreprises dplacent
ainsi frquemment leurs managers dune division lautre an dencourager
les ides nouvelles et de combattre le statu quo.
Lexprimentation est galement importante. Certaines organisations encoura-
gent lexprimentation au moyen de programmes formels. Dautres en ont fait
une des composantes de leur culture. Le groupe amricain 3M sest ainsi rendu
clbre par lofcialisation des innovations en perruque , cest--dire de la
propension de certains individus mobiliser les ressources qui sont mises leur
disposition sur leur lieu de travail pour exprimenter gnralement de manire
clandestine leurs propres ides dinnovations. Chez 3M, le personnel tait ainsi
autoris consacrer une partie de son temps de travail aux projets de son choix,
puis dvelopper les innovations qui en rsultaient jusqu en faire de nouveaux
produits. Cette approche originale reposait sur la conviction quune dmarche
mthodique et collective dinnovation tait incapable de faire merger sufsam-
ment dides nouvelles. Il tait donc indispensable de sappuyer sur des initiatives
individuelles, concurrentes et non planies. Les ides nouvelles sont plus
mme de simposer dans un contexte o on les autorise voire o on les encou-
rage rivaliser les unes contre les autres.
La tentation naturelle des managers est de clarier et dorienter, alors quen
fait lambigut peut favoriser linnovation en donnant aux individus la lati-
tude ncessaire lexprimentation. Les objectifs ne doivent donc pas tou-
jours tre clairs, prcis ni dtaills, les plans daction doivent laisser une
certaine place limprovisation et les processus ne doivent jamais tre parfai-
tement optimiss.
Dans un contexte dincertitude et de complexit, on donne trop peu de crdit
lintuition des individus
23
: ils ont pourtant la capacit de percevoir les vo-
lutions de lenvironnement et dy apporter des rponses appropries. Cette
intuition doit tre encourage car elle peut dboucher sur des ides utiles
llaboration de la stratgie.
ST148-7089.book Page 59 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
60 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
La stratgie participe galement ce contexte favorable linnovation :
tant donn que la vitesse dvolution est cruciale, certains auteurs
24
ont mis
laccent sur limportance du tempo dapparition des ides nouvelles dans les
organisations. Ils soulignent le fait que dans certaines organisations telles que
Intel, Sony ou Nokia qui introduisent trs frquemment de nouveaux pro-
duits, les innovations sont lances alors que les produits plus anciens ne sont
pas encore dpasss. linverse, le tempo de linnovation est rgl de telle
manire que les nouveaux produits se font connatre alors mme que les pro-
duits existants sont encore au fate de leur gloire.
Des explorations peu coteuses
25
, grce notamment des alliances et des parte-
nariats, peuvent permettre aux organisations de tester des dveloppements
stratgiques moindre risque. Elles contribuent donc lexprimentation.
La tension adaptative et les rgles simples
Un niveau de contrle lev et une hirarchie stricte risquent dencourager le
conformisme et de rduire la varit. Les innovations sont donc gnralement
moins frquentes dans les organisations bureaucratiques ou dans celles qui dve-
loppent des systmes de contrle particulirement labors. Dnir le bon niveau
de contrle savre par consquent crucial.
Certains thoriciens de la complexit afrment que linnovation et la crati-
vit mergent lorsquil y a sufsamment dordre pour permettre le dploiement
des ides, mais que le contrle nest pas assez rigide pour touffer la nouveaut.
Cest lide de la tension adaptative ou de la lisire du chaos
26
. Les innova-
tions sont facilites lorsque lorganisation ne se ge pas dans un tat dquilibre
stable et que la volatilit et la diversit sont sufsamment dveloppes (voir le
schma i.ii). En revanche, cette uidit ne doit pas parvenir un stade chaotique,
partir duquel tout fonctionnement devient impossible.
Schma i.ii Les conditions de la tension adaptative
ST148-7089.book Page 60 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 61
Les structures de comportement ordonnes ne dcoulent pas ncessairement
dun contrle strict et mticuleux. Elles peuvent aussi tre obtenues grce un
nombre limit de rgles de comportement. Par exemple, pour utiliser un exemple
issu des sciences naturelles, la structure ordonne dun vol doiseaux ne rsulte
pas dun plan dni par un leader et transmis par une hirarchie des excutants.
Elle peut tre simule sur un ordinateur laide de seulement trois rgles :
(1) maintenir une distance sufsante avec les autres oiseaux et avec les obstacles,
(2) maintenir une vitesse gale celle des autres oiseaux et (3) se dplacer vers le
centre du groupe
27
.
Richard Pascale donne un exemple organisationnel comparable dans lindus-
trie du ciment. Le cimentier mexicain Cemex ne distribue pas son ciment en
sappuyant sur une planication rigoureuse et prcise, car il a constat que les
projets de construction, qui sont ses clients, ne respectent gnralement pas les
dlais annoncs :
Cemex charge chaque matin sa otte de camions sans leur donner de destina-
tion prcise. Toute lastuce rside dans la manire dont les camions effectuent
leur tourne. Comme des fourmis parcourant un territoire, ils sont guids
vers les clients par des rgles simples. Les fourmis utilisent des messages chi-
miques (les phromones) an de transmettre leurs instructions. Cemex uti-
lise un algorithme fond sur lavidit (livrer le plus de ciment possible, aussi
vite que possible, au plus grand nombre de clients possible) et sur la rpulsion
(viter la duplication des efforts en restant le plus loin possible des autres
camions)
28
.
Dans un contexte organisationnel, ces rgles gnratrices dordre sont appeles
rgles simples . Lide est que des orientations stratgiques cohrentes peuvent
merger de lapplication de quelques rgles ou principes lmentaires. Des tra-
vaux de recherche notamment ceux de Kathy Eisenhardt commencent ta-
blir la nature de ces rgles
29
. Le schma i.iii rsume quelques-unes des rgles qui
ont t identies dans des organisations confrontes des environnements mou-
vants. Ces recherches suggrent que le nombre de rgles ne doit pas tre trop lev
si lon veut obtenir des structures de comportement cohrentes. Ce nombre sem-
ble devoir tre compris entre deux et sept. Il apparat par ailleurs que les organisa-
tions ges et mieux tablies ont besoin de moins de rgles que les organisations
jeunes et moins exprimentes.
Implications pour le management
Puisque le prisme de la complexit est fond sur les thories de la complexit et de
lvolution, appliques linnovation dans le contexte du management stratgi-
que, ses implications sont les suivantes :
Sensibilit lenvironnement. Il est impossible pour les dirigeants de connatre,
de comprendre ou de planier le futur. Le futur merge. Il est cependant
important que les managers soient conscients de lenvironnement et sensibles
ses volutions car il peut gnrer des ides nouvelles et des ds imprvus.
laborer le contexte plutt que des plans. Cette sensibilit ne pourra pas rsulter
de stratgies rigides et de systmes de contrle stricts. Il est prfrable de
ST148-7089.book Page 61 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
62 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
dployer une organisation et une culture qui encouragent la varit, la diversit
et les changes informels. Il convient donc de rduire limportance de la plani-
cation et des systmes, pour au contraire insister sur les aspects quotidiens de
la vie organisationnelle, sur les occasions dinteraction sociale entre les indivi-
dus et sur leur capacit dintuition vis--vis de ce qui les entoure.
Reconnatre des congurations. Les stimuli et les ides nouvelles ne provien-
nent gnralement pas des analyses formelles et objectives, mais plutt dune
capacit reconnatre des congurations, fonde sur lexprience et lintui-
tion.
Schma i.iii Les rgles simples
Pour saisir les opportunits dans les marchs turbulents, la exibilit stratgique est indispensable.
Il est possible de discipliner cette exibilit en saidant de quelques rgles simples.
Source : adapt de K.M. Eisenhardt et D.N. Sull, Strategy as simple rules , Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.
Type Rle Exemple
Rgles de dcision
Dnit la spcicit dun
processus : Quest-ce qui fait
que notre processus est
unique ?
Dell sorganise autour de segments de march
clairement dlimits. Une rgle simple consiste
tablir quune activit doit tre scinde en
deux lorsque son chiffre daffaires atteint
1 milliard de dollars.
Rgles de slection
Permet de choisir quelles
opportunits doivent tre saisies
Miramax a tabli une rgle simple pour choisir
quels lms produire : (1) chaque lm doit tre
centr sur un sentiment ; (2) un des
personnages principaux du lm doit tre
attachant mais prsenter un ou plusieurs
dfauts ; (3) les lms doivent avoir une
structure trs claire, avec un dbut, un milieu et
une n.
Rgles de
hirarchisation
Permet aux managers de
hirarchiser les opportunits
retenues
Intel utilise une rgle simple pour allouer sa
capacit de production : lallocation est
fonction de la marge brute du produit (voir le
cas qui conclut le chapitre 11).
Rgles de tempo
Synchronise les managers avec
le rythme dapparition de
nouvelles opportunits et avec
le reste de lorganisation
Chez Nortel, le temps de dveloppement des
produits doit tre infrieur 18 mois, ce qui
force Nortel saisir rapidement toutes les
opportunits.
Rgles dabandon
Aide les managers dnir
quel moment il convient
dabandonner des activits
existantes
Chez Oticon, le fabricant danois de prothses
auditives, si un membre clef dune quipe que
ce soit ou non un manager choisit de quitter
un projet pour travailler sur un autre au sein de
lentreprise, le projet est abandonn.
ST148-7089.book Page 62 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 63
Accepter les imperfections. Les imperfections et les anomalies jouent un rle
dterminant dans le dveloppement des ides nouvelles, qui rsultent bien sou-
vent de rplications imparfaites . Sils souhaitent encourager linnovation,
les managers doivent donc apprendre tolrer les imperfections et accepter
les erreurs.
Rgles simples et tension adaptative. Les managers doivent dnir un dessein,
une intention ou une vision (voir le chapitre 1) et dnir quelques rgles ou
principes de fonctionnement. Cependant, il convient de toujours garder
lesprit que lexcs dordre est dangereux et que lambigut peut tre un bon
moyen de provoquer la tension adaptative. Dans la mesure o les dirigeants
peuvent exercer un contrle, celui-ci doit tre limit au suivi de quelques indi-
cateurs cls lis la mission gnrale de lorganisation ou aux quelques rgles
de fonctionnement quils ont dnies.
Un rsum des prismes stratgiques
Le schma i.iv rassemble les points saillants de trois prismes stratgiques prsen-
ts ci-dessus. Le schma i.v les rsume de manire graphique. bien des gards, il
convient dadmettre que le prisme de la mthode en particulier en ce qui
concerne son insistance sur lanalyse et le contrle constitue lapproche ortho-
doxe de la stratgie, prsente dans la plupart des livres, enseigne dans la plupart
des coles et universits et exprime par les managers lorsquils dcrivent les pro-
cessus stratgiques dans leur organisation. Comme nous lavons expliqu dans le
chapitre 1, ce prisme permet galement de structurer cet ouvrage de manire
pdagogique. Les managers qui se reprsentent leur rle selon ce point de vue pr-
sentent gnralement de fortes capacits danalyse, mais ne sont pas particulire-
ment innovants. Les deux autres prismes soulvent des questions cruciales sur la
comprhension et la gestion des stratgies. Le prisme de lexprience sappuie sur
la constatation que les stratgies se dveloppent le plus souvent de manire incr-
mentale, partir de lexprience et de lhritage historique et culturel de lorgani-
sation. Il souligne que le changement stratgique est bien plus difcile raliser
que ne pourrait le laisser supposer le prisme de la mthode. Cependant, les orga-
nisations et les managers conditionns par leur pass sont gnralement peu
ouverts au changement et leur capacit dinnovation reste trs limite. Le prisme
de la complexit souligne quant lui le potentiel qui rsulte de la varit dides
qui circule dans une organisation et de quelle manire cela peut encourager
linnovation, condition que les mcanismes de contrle et le poids de lexp-
rience ne soient pas trop prsents. Il permet de comprendre comment apparais-
sent les stratgies innovantes et comment les organisations font face des
environnements dynamiques. Il permet galement de sinterroger sur le rle des
dirigeants dans la matrise des orientations stratgiques, tel quil est dcrit par le
prisme de la mthode.
Dans la suite de louvrage, les trois prismes sont utiliss dans les commentaires
qui concluent les parties 1, 2 et 3, an de porter un regard critique sur le contenu
de chacune.
ST148-7089.book Page 63 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
64 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
Schma i.iv Rsum des trois prismes stratgiques
Schma i.v Les trois prismes stratgiques
La stratgie vue au travers du :
Prisme
de la mthode
Prisme
de lexprience
Prisme de la
complexit
Principe/rsum
Positionnement dlibr
au travers de processus
rationnels, analytiques,
structurs et directifs
Dveloppement
incrmental rsultant de
lexprience individuelle
et collective et des
croyances implicites
mergence de lordre et
de linnovation partir de
la varit et de la diversit
internes et externes
lorganisation
Les organisations sont
supposes tre des
Structures mcaniques,
hirarchiques, logiques
Cultures fondes sur
lhistoire, la lgitimit et
les succs passs
Systmes organiques
complexes, varis et
diversis
Rle des dirigeants
Dcideurs stratgiques Metteurs en scne de
lexprience
Entraneurs, crateurs de
contextes et dtecteurs
de congurations
Thories sous-jacentes
conomie, sciences de la
dcision
Thorie institutionnelle,
ethnologie, psychologie
Thories volutionnistes,
thorie du chaos
ST148-7089.book Page 64 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 65
Rfrences
1. J.G. March, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Simon & Schuster, 1994,
chapitre 1, pp. 1-35. Sur la rationalit, voir galement la partie Organisation dans louvrage
dirig par A. Dayan, Manuel de gestion, volume 1, 2
e
dition, Ellipses / AUF, 2004.
2. Le prisme de la mthode est prsent dans la plupart des manuels de stratgie. Voir par
exemple F. Gouillart, Stratgie pour une entreprise comptitive, Economica, 1989 ;
A.J. Rowe, R.O. Mason et K.E. Dickel, Strategic Management: A methodological
approach, Addison-Wesley Publishing, 1987 ; R.M. Grant, Contemporary Strategy Ana-
lysis, 4
e
dition, Blackwell, 2002.
3. Voir H.I. Ansoff et E. McDonnel, Stratgie du dveloppement de l'entreprise, ditions
dOrganisation, 1989.
4. Voir M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence : techniques danalyse des secteurs et
de la concurrence dans lindustrie, Economica, 1982 et L'Avantage concurrentiel : com-
ment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions, 1986.
5. Voir H.A. Simon et J. Lesourne, Le nouveau management, la dcision par les ordinateurs,
Economica, 1980.
6. La notion dinertie stratgique ou strategic momentum est prsente plus en dtail
dans D. Miller et P. Friensen, Momentum and revolution in organisational adapta-
tion , Academy of Management Journal, vol. 23, no. 4 (1980), pp. 591-614.
7. Voir J.E. Dutton et S.E. Jackson, Categorizing strategic issues: links to organizational
action , Academy of Management Review, vol. 12 (1987), pp. 76-90.
8. Voir D. Lovallo et D. Kahneman, Delusions of success , Harvard Business Review,
vol. 81, no. 7 (2003), pp. 56-64.
9. Pour une explication dtaille du rle des processus psychologiques dans la stratgie,
voir H. Laroche, Les approches cognitives de la stratgie , dans louvrage coordonn
par A.C. Martinet et R.A. Thitart, Stratgies : actualit et futurs de la recherche, Vui-
bert, 2001. Voir galement G.P. Hodgkinson et P.R. Sparrow, The Competent Organiza-
tion, Open University Press, 2002.
10. Cette dnition est tire de E. Schein, Organisational Culture and Leadership, Jossey-
Bass, 1985, p. 6.
11. Le terme paradigme est utilis par de nombreux auteurs. Voir par exemple H. Laro-
che et J-P. Nioche, La fabrique de la stratgie : le cycle des paradigmes , dans
H. Laroche et J-P. Nioche, Repenser la stratgie : fondements et perspectives, Vuibert,
1998 ; J. Pfeffer, Management as symbolic action: the creation and maintenance of
organisational paradigms dans L.L. Cummings et B.M. Staw (eds), Research in Orga-
nisational Behaviour, JAI Press, 1981, vol. 3, pp. 1-15 ; G. Johnson, Strategic Change
and the Management Process, Blackwell, 1987.
12. Voir G. Johnson, Strategic Change and the Management Process, Blackwell, 1987.
13. Pour une bonne synthse de la thorie institutionnelle, voir W.R. Scott, Institutions and
Organizations, Sage, 1995.
14. Voir par exemple R. Greenwood et C.R. Hinings, Understanding strategic change: the
contribution of archetypes , Academy of Management Journal, vol. 36, no. 5 (1993),
pp. 1052-1081 et Understanding radical organizational change: bringing together the
old and the new institutionalism , Academy of Management Review, vol. 21, no. 4
(1996), pp. 1022-1054.
15. Voir R.T. Pascale, M. Millermann et L. Gioja, Surng the Edge of Chaos: The Laws of
Nature and the New Laws of Business, Texere, 2000.
16. Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur la thorie de lvolution, voir les livres de
S.J. Gould, par exemple Darwin et les grandes nigmes de la vie, Pygmalion, 1979, ou Le
pouce du Panda, Grasset, 1982.
17. Une excellente discussion sur le dveloppement des ides et sur le lien avec le rle et la
nature des organisations gure dans J. Weeks et C. Galunic, A theory of the cultural
ST148-7089.book Page 65 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
66 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
evolution of the rm: the intra-organizational ecology of memes , Organization Stu-
dies, vol. 24, no. 8 (2003), pp. 1309-1352..
18. Voir M.A. Hitt, R.E. Hoskisson et H. Kim, International diversication: effects of
innovation and rm performance in product-diversied rms , Academy of Manage-
ment Journal, vol. 40, no. 4 (1997), pp. 767-798.
19. Voir Everyday innovation/everyday strategy de G. Johnson et A.S. Huff dans Strate-
gic Flexibility Managing in a Turbulent Environment, G. Hamel, C.K. Prahalad et
D. ONeal (eds), Wiley, 1998, pp. 13-27. Patrick Regner montre galement comment de
nouvelles orientations stratgiques peuvent merger de la priphrie des organisations
par opposition au centre. Voir Strategy creation in the periphery: inductive versus
deductive strategy making , Journal of Management Studies, vol. 40, no. 1 (2003),
pp. 57-82.
20. Voir Z.J. Acs et D.B. Audretsch, Innovation in large and small rms an empirical
analysis , American Economic Review, vol. 78, (septembre 1988), pp. 678-690.
21. Voir E. von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford Uiversity Press, 1988.
22. Voir M.S. Granovetter, The strength of weak ties , American Journal of Sociology,
vol. 78, no. 6 (1973), pp. 1360-1380.
23. Pour une discussion de la thorie de la complexit, voir R.D. Stacey, Strategic Manage-
ment and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity, 3
e
dition, Pearson
Education, 2000.
24. Voir S.L. Brown et K.M. Eisenhardt, Competing on the Edge, Harvard Business School
Press, 1998.
25. Voir Brown et Eisenhardt, rfrence 24.
26. Voir Brown et Eisenhardt, rfrence 24.
27. C.W. Reynolds, Flocks, herds and schools: a distributed behaviour model , Actes de
SIGGRAPH 87, Computer Graphics, vol. 21, no. 4 (1987), pp. 25-34, cit par R.D. Sta-
cey, rfrence 17, p. 277.
28. Voir R.T. Pascale, M. Millermann et L. Gioja, rfrence 15 ci-dessus.
29. Cette discussion est fonde sur la recherche de K. Eisenhardt et D. Sull, Strategy as
simple rules , Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.
ST148-7089.book Page 66 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Partie 1
Le diagnostic stratgique
Cette introduction explique :
Limpact de
lenvironnement, des
comptences
organisationnelles et des
attentes des parties
prenantes sur la stratgie.
Comment valuer la
position dune organisation
par rapport son
environnement.
Quels sont les dterminants
de la capacit stratgique :
les ressources, les
comptences et les liens
entre les unes et les autres.
Quels facteurs dterminent
les objectifs dune
organisation : le
gouvernement dentreprise,
les attentes des parties
prenantes, lthique et le
contexte culturel.
ST148-7089.book Page 67 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 68 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Introduction la partie 1
ette premire partie de louvrage est consacre la comprhension des for-
ces qui inuencent llaboration de la stratgie et qui doivent tre prises en
compte dans les processus stratgiques. Certains auteurs prtendent que les
forces luvre dans une industrie ou sur un march sont les plus importantes :
les entreprises dont lenvironnement est plus favorable obtiendraient de meilleurs
rsultats, indpendamment de leur stratgie. Selon ce point de vue, la stratgie est
dduite : elle consiste identier les opportunits de lenvironnement, puis
adapter en consquence la capacit stratgique de lorganisation. Cette afrma-
tion est conteste par dautres chercheurs, qui avancent que ce sont les ressources
et comptences de lorganisation qui sont les plus importantes, car leur caractre
ventuellement inimitable explique les diffrences de performance. Ils postulent
que cest partir de la capacit stratgique de lorganisation que la stratgie doit
tre construite : il convient didentier voire de crer les marchs qui permet-
tront de mieux exploiter les ressources uniques et les comptences distinctives de
lorganisation.
Dautres considrations doivent galement tre prises en compte. Les organisa-
tions ont des parties prenantes diffrentes (actionnaires, clients, employs, parfois
mme la collectivit au sens large) qui du fait de leurs attentes spciques peuvent
exercer une inuence considrable sur la stratgie retenue. Les similarits cultu-
relles lintrieur dune mme industrie ou dune mme profession peuvent
galement avoir un impact sur la stratgie. Le management stratgique implique
la comprhension et la matrise des diffrentes forces qui affectent lorganisation.
Cette partie est consacre la prsentation de ces forces.
Le thme du chapitre 2 est la manire dont les managers peuvent donner du
sens lenvironnement complexe et incertain qui les entoure. Il sagit de pren-
dre en compte diffrentes strates, depuis les macro-inuences politiques, co-
nomiques, sociologiques, technologiques, cologiques ou lgales, jusquaux
lments spciques lenvironnement concurrentiel des diffrents domaines
dactivit stratgique de lorganisation. Cependant, la simple identication de
chacune de ces inuences est insufsante. Le d du stratge consiste com-
prendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur lorganisation.
Le chapitre 3 concerne la comprhension de la capacit stratgique dune orga-
nisation et la manire dont elle inue sur son avantage concurrentiel et sa capa-
cit gnrer de la valeur. Ce chapitre est compos de quatre sections : (1) la
dnition de la notion de capacit stratgique ; (2) la capacit stratgique
comme source davantage concurrentiel ; (3) comment analyser la capacit
stratgique et (4) comment grer et dvelopper cette capacit.
Le chapitre 4 dtaille la manire dont les attentes des parties prenantes condi-
tionnent les objectifs de lorganisation et ses stratgies. Ce chapitre aborde qua-
tre principaux thmes : (1) le gouvernement dentreprise, cest--dire quels
intrts lorganisation est cense servir ; (2) lanalyse des parties prenantes et de
C
ST148-7089.book Page 69 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
70 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
leur pouvoir respectif ; (3) lthique des affaires et quelle est la responsabi-
lit de lorganisation ; (4) lanalyse de la culture et la manire dont les parti-
cularismes nationaux, institutionnels et organisationnels inuent sur les
objectifs et la stratgie.
Bien que cette partie de louvrage soit divise en trois chapitres, il convient
de rappeler que ces diverses inuences sont trs fortement interdpendantes.
Ainsi, la rponse aux pressions environnementales est toujours contrainte par
les capacits disponibles, alors que la culture interne peut conduire des rsis-
tances au changement. De mme, la capacit stratgique ne saurait apporter
un avantage que si des opportunits peuvent tre identies ou construites
dans lenvironnement. Limportance relative de ces diffrentes forces volue au
cours du temps et peut diverger considrablement dune organisation
lautre. Cependant, la capacit dune organisation intgrer ces inuences de
manire crer de la valeur est capitale. Cette notion dintgration est conte-
nue dans le concept de systme stratgique, qui rsume la manire dont lorga-
nisation a russi combiner les forces et inuences qui sexercent sur sa
stratgie. Le schma I.i montre de manire synthtique que pour quune orga-
nisation connaisse le succs, son systme stratgique doit se dvelopper de telle
manire que les forces de lenvironnement, la capacit organisationnelle et les
attentes des parties prenantes se renforcent mutuellement. Dans le cas con-
traire, si ces trois lments ne sont pas conjugus dans un cercle vertueux, le
succs devient trs peu probable. Nous reviendrons sur le concept de systme
stratgique dans les commentaires gurant la n de la partie 1 an de souli-
gner le rle essentiel de lintgration et montrer comment les organisations
peuvent lobtenir.
Le systme stratgique est une notion dveloppe dans Scenarios: The art of strategic conversation,
par Kees van der Heidjen, J. Wiley, 2004.
ST148-7089.book Page 70 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 71
Schma 1.i Le systme stratgique




ST148-7089.book Page 71 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 72 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Chapitre 2
Lenvironnement
Objectifs

Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :


Dcrire les forces du macro-environnement dune organisation en utilisant
notamment le modle PESTEL.


Construire des scnarios et expliquer leurs implications.


Utiliser le modle des 5(+1) forces de la concurrence an didentier la
dynamique concurrentielle laquelle est confront un domaine dactivit
stratgique.


Dnir les groupes stratgiques et les segments de march et expliquer en quoi
ils aident comprendre la concurrence.


Expliquer les diffrents types de crneaux stratgiques qui peuvent prsenter
des opportunits ou des menaces pour les organisations.


Identier les facteurs cls de succs et utiliser le modle SWOT.

222 2... . 111 1

Introduction

Le thme de ce chapitre est la manire dont les managers quils appartiennent au
secteur public ou au secteur priv

1

peuvent donner du sens au monde incertain
qui entoure leur organisation. Cela peut se rvler ardu pour plusieurs raisons.
Tout dabord lenvironnement recouvre une grande

diversit

dinuences quil
est difcile dinterprter. Le problme ne consiste pas recenser toutes les inuen-
ces environnementales, mais dresser une cartographie qui permette didentier et
de comprendre celles qui ont un rel impact sur lorganisation. La deuxime dif-
cult est celle de la

turbulence

. Mme si certains observateurs voient dans ce point
de vue un poncif sans rel fondement

2

, les managers afrment gnralement que le
rythme des innovations technologiques et la globalisation des changes provo-
quent des changements plus nombreux et plus rapides que jamais. Troisimement,
lorsquils sont confronts la

complexit

, les managers se comportent comme
nimporte quel individu : ils ont tendance simplier la situation en se focalisant
sur les aspects de lenvironnement qui ont peut-tre t importants historique-
ment ou qui conrment leurs a priori. Il ne sagit pas dun comportement patholo-
gique spcique aux managers, mais bien de lattitude normale dun tre humain
confront une situation complexe. Une des tches du stratge consiste donc
combattre la tendance la simplication excessive tout en russissant dvelopper

P1-CHP02-ST148.fm Page 73 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
74 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
une comprhension de lenvironnement qui soit la fois utilisable et tourne vers
le futur.
Dans ce chapitre, nous prsentons des outils permettant de comprendre lenvi-
ronnement dune organisation, avec pour objectifs lidentication des problmes
cls et la capacit apprhender la turbulence et la complexit. Ces outils sont
exposs dans une srie dtapes brivement introduites ici et rsumes dans le
schma 2.1.
La strate environnementale la plus gnrale est souvent appele le macro-envi-
ronnement. Il sagit des facteurs globaux qui dans une plus ou moins large
mesure ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modle
PESTEL peut aider dterminer quelles tendances politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques, cologiques et lgales peuvent affecter les organisa-
tions. partir de ces facteurs globaux, il est possible didentier les tendances
structurelles, cest--dire les caractristiques de lenvironnement gnral qui
peuvent diffrer dune zone gographique lautre et ainsi favoriser certaines
organisations ou en dfavoriser dautres. On peut galement construire des sc-
narios, an de dterminer de quelle manire la stratgie doit voluer en fonc-
tion des volutions probables de lenvironnement.
Au sein de cet environnement gnral, la strate suivante est constitue par ce
que lon appelle une industrie, cest--dire un ensemble dorganisations propo-
sant la mme offre de biens ou de services : par exemple lautomobile, la ban-
que, les tlcoms, le conseil, etc. Lanalyse des 5(+1) forces de la concurrence et le
concept des cycles de comptition permettent de comprendre lvolution de la
Schma 2.1 Les strates de lenvironnement
ST148-7089.book Page 74 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT

75

dynamique concurrentielle au sein dune industrie, au travers de lidentica-
tion et de la hirarchisation des facteurs cls de succs de lenvironnement.


La strate environnementale la plus proche de lorganisation est celle des
concurrents et des marchs. Au sein de la plupart des industries, on rencontre
des organisations prsentant des caractristiques distinctes qui leur permettent
de se concurrencer sur des bases diffrentes. Le concept de

groupes stratgiques

consiste tablir la cartographie des organisations prsentes dans une indus-
trie, rparties selon les similarits et les divergences de leur stratgie. De la
mme manire, les attentes des clients ne sont pas les mmes. Pour les identi-
er, on peut effectuer une

segmentation de march

.


Tous ces concepts peuvent aider rpondre des questions fondamentales : dans
quelle mesure lenvironnement est-il susceptible de favoriser ou de handicaper la
situation concurrentielle et la performance de lorganisation ? Quelles sont les
menaces ou opportunits qui peuvent apparatre dans le futur ? Quels sont les
facteurs cls de succs matriser ? Nous conclurons le chapitre sur ces questions.

222 2... . 222 2

Le macro-environnement

222 2.. . . 222 2... . 111 1

Lanalyse PESTEL

3

Lillustration 2.1 prsente quelques-unes des inuences du macro-environnement
qui psent sur les organisations. Il ne sagit pas ici de fournir une liste exhaustive,
mais de montrer au travers de quelques exemples comment les stratgies sont
inuences par ces volutions et comment les organisations peuvent chercher
matriser certains aspects de leur environnement

4

.
Le schma 2.2 dtaille le

modle PESTEL

, qui rpartit les inuences environ-
nementales en six grandes catgories : politiques, conomiques, sociologiques,
technologiques, cologiques et lgales. Il constitue une synthse des principales
tendances du macro-environnement. Comme nous lavons vu dans le chapitre 1,
ces facteurs sont interdpendants. Les volutions technologiques inuencent ainsi
les mthodes de travail, les styles de vie et les interactions sociales, tout comme la
pression cologique peut conduire remplacer certaines technologies de procd.
De fait, le modle PESTEL doit tre considr comme une liste de contrle, mais
peu importe que telle inuence soit ncessairement classe dans telle ou telle cat-
gorie. Il nest pas fondamental de se demander par exemple si le protection-
nisme est un facteur avant tout politique ou conomique, ou si les nergies
renouvelables doivent tre prises en compte sur un plan cologique ou sociologi-
que. Lessentiel est de noublier aucune inuence majeure, pas de classer mticu-
leusement chacune.
Chaque fois que lun de ces facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est
modi (voir la section 2.3 ci-dessous). La construction dun modle PESTEL
nest donc en gnral que le point de dpart de lanalyse de lenvironnement. Il
convient ensuite didentier les

tendances structurelles

et limpact spcique de
chacune des forces sur lindustrie, le march et lorganisation elle-mme. Nous
reviendrons sur ce point dans la section 2.2.2 ci-dessous. Les inuences peuvent
galement varier dune zone gographique lautre, comme nous le verrons dans
la section 2.2.3.
Le modle
PESTEL rpartit
les inuences
environnementales
en six grandes
catgories :
politiques,
conomiques,
sociologiques,
technologiques,
cologiques et
lgales

P1-CHP02-ST148.fm Page 75 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
76 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 2.1
Exemples dinuences environnementales
De nombreuses inuences environnementales peuvent affecter la stratgie et la performance des organisations.

ST148-7089.book Page 76 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 77
Microsoft Nissan Renault Youkos
ST148-7089.book Page 77 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
78 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Il est particulirement important de souligner que le modle PESTEL doit tre
utilis pour comprendre limpact futur des facteurs environnementaux, qui peut
tre signicativement diffrent de leur impact pass. Lorsque lincertitude est le-
ve, la construction de scnarios (voir la section 2.2.4 ci-aprs) peut se rvler
particulirement utile.
222 2... . 222 2... . 222 2 Les tendances structurelles
Les lments du schma 2.2 nont que peu dintrt si on les considre comme une
simple liste dinuences. Ce qui importe, cest de comprendre quelles sont relle-
ment leurs implications et donc de les situer dans une dynamique densemble. On
Schma 2.2 Le modle PESTEL
ST148-7089.book Page 78 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT

79

peut ainsi identier un certain nombre de

tendances structurelles

, cest--dire
des forces susceptibles daffecter signicativement la structure dune industrie ou
dun march. Cest l

effet combin

de

certaines

de ces tendances qui importe, non
limpact spcique de chacune. Un bon exemple est donn par les forces qui
poussent la globalisation de certaines activits (voir le schma 2.3)

5

.


On constate une

convergence croissante de la demande

, au niveau mondial,
pour toute une srie de raisons. Dans certains marchs, les besoins et les pr-
frences des clients deviennent semblables. La consommation tend par exem-
ple suniformiser en ce qui concerne les boissons gazeuses, llectronique
grand public ou les micro-ordinateurs. La prolifration des restaurants
McDonalds Moscou ou Pkin signale une tendance comparable en ce qui
concerne la restauration rapide. Les entreprises prsentes sur ces marchs
globaux deviennent elles-mmes globales, ce qui les oblige reprer des four-
nisseurs capables de les accompagner dans leur expansion. Les grandes entre-
prises multinationales demandent par exemple aux cabinets daudit et de
conseil de leur fournir des services identiques pour toutes leurs implantations.
Cette globalisation entrane galement une homognisation des politiques de
marketing : les marques, les modes de distribution et la communication peu-
vent tre dvelopps au niveau mondial, comme le montrent les exemples de
Microsoft, The Gap, Nokia ou LOral. Cela renforce luniformisation de la
clientle et permet aux rmes globales de rduire leurs frais de commercia-
lisation. Mme les services publics sont sujets cette tendance, comme le
montre linternationalisation croissante de laudience des grandes coles et
universits.


Lapproche globale permet de dgager dautres

avantages de cots

. Cest parti-
culirement vrai pour les industries telles que les composants lectroniques,
dans lesquelles la recherche d

conomies dchelle

implique la fabrication en trs
grande srie de produits standardiss. Dautres conomies peuvent tre obte-
nues par la

centralisation des achats

auprs des fournisseurs les plus comptitifs,
comme on peut le constater dans lindustrie automobile ou dans linformati-
que. La recherche davantages de cots lis la

localisation

comme lutilisa-
tion dune main-duvre trs bon march, des taux de change favorables ou
la disponibilit de ressources naturelles pousse les entreprises simplanter l
o les conditions sont les plus intressantes. Grce la abilit des tlcommu-
nications et la prsence dune main-duvre trs qualie mais peu coteuse,
un nombre croissant dentreprises europennes implantent leurs dpartements
de comptabilit ou de service la clientle en Inde. Un numro gratuit aux
Pays-Bas peut ainsi aboutir un centre dappel Bombay. Dautres entreprises,
qui doivent supporter des

cots de dveloppement

de produits particulirement
levs, cherchent oprer globalement an de rduire la largeur de leur
gamme. Cest notamment le cas dans la pharmacie ou dans lautomobile.


Lintervention des gouvernements a galement favoris la globalisation des
marchs. Avec leffondrement du modle sovitique, la quasi-totalit des
nations a adopt le modle de lconomie de march, ce qui a facilit la libra-
lisation des changes commerciaux dans le monde. Cette volution a t
encourage par la standardisation internationale dun grand nombre de pro-
duits, comme dans lindustrie aronautique, linformatique ou lautomobile.
Les tendances
structurelles sont
les forces
susceptibles
daffecter
signicativement
la structure dune
industrie ou dun
march

P1-CHP02-ST148.fm Page 79 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
80 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
La cration de larges zones de libre-change, comme lUnion europenne,
lALENA ou le Mercosur, a galement permis de mettre n un grand nombre
de rglementations locales. Il convient cependant de souligner que de nom-
breux standards nationaux subsistent encore, ce qui rduit la pertinence des
stratgies globales dans certaines industries de biens ou de services. En dpit
des efforts de Bruxelles, beaucoup de particularismes locaux continuent frei-
ner lharmonisation des standards dans lUnion europenne, par exemple dans
lagroalimentaire ou dans les assurances. Les gouvernements peuvent gale-
ment encourager la globalisation en cherchant attirer des investisseurs tran-
gers par des conditions scales et sociales particulirement avantageuses. Au
Royaume-Uni, les gouvernements conservateurs des annes 1980 et 1990 ont
ainsi utilis la baisse du niveau des salaires comme un argument permettant de
sduire les industriels amricains ou asiatiques. De mme, le gouvernement
franais a accord des avantages spciques Disney pour limplantation de
son parc dattraction Marne-la-Valle en 1987 ou Toyota pour la construc-
tion de son usine Valenciennes en 1998. Cependant, depuis le dbut des
annes 2000, les mouvements de contestation altermondialistes, qui dnoncent
limpact de la globalisation sur les pays mergents, ont gagn en audience,
notamment en manifestant lors des runions de lOrganisation mondiale du
commerce.
Plus les concurrents globaux sont nombreux, plus ceux qui ne le sont pas
encore sont pousss le devenir. Le dveloppement du commerce international
suit la thorie des dominos : si une entreprise devient globale, ses concurrents
sont tt ou tard obligs de la suivre an de proter des mmes avantages, en
particulier lorsque les clients sont eux-mmes globaux ou lorsque la demande
est homogne au niveau mondial. Il arrive frquemment quune entreprise
utilise ses implantations dans des pays main-duvre bon march pour sub-
ventionner ses oprations dans des pays plus riches et ainsi dominer la concur-
rence locale. Celle-ci na plus alors dautre choix que de dlocaliser son tour sa
production. Ce phnomne est particulirement agrant dans le textile, llec-
tronique grand public ou le jouet, industries dans lesquelles les concurrents
strictement locaux sont dsormais conns dans des stratgies de niche.
Le schma 2.3 prsente les tendances structurelles de lenvironnement qui
concernent plus particulirement une entreprise multinationale. Cependant, il
convient de souligner que limpact de ces forces sur chacune des activits de
lentreprise peut diffrer (comme le montre lillustration 2.2).
Le schma 2.3 nest quun exemple dutilisation des tendances structurelles, qui
varient ncessairement selon lindustrie ou lactivit. Le commerce de dtail est ainsi
avant tout concern par lvolution des gots et des comportements des consomma-
teurs locaux. linverse, un constructeur informatique sera particulirement sensi-
ble aux dveloppements technologiques qui peuvent acclrer lobsolescence de
certains produits. De mme, les managers du secteur public doivent rester attentifs
dautres types de tendances structurelles : orientations idologiques, politiques bud-
gtaires et volutions dmographiques. Le vieillissement de la population et la
rduction du taux de natalit ont ainsi une inuence majeure sur lactivit des servi-
ces publics, ce qui se traduit par plusieurs tendances structurelles : nancement de la
couverture sociale, quilibre du systme de retraites, stabilit politique, dveloppe-
ST148-7089.book Page 80 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT

81

ment conomique, etc. De mme, limpact du vieillissement de la population diffre
selon le service public considr : il entrane un accroissement relatif des dpenses
de sant mais une rduction des besoins ducatifs.

222 2.. . . 222 2... . 333 3

Le diamant de Porter

Dans la prcdente section, nous avons montr comment les tendances structurelles
peuvent tre identies au moyen dune analyse PESTEL et de quelle manire elles
inuent sur lenvironnement concurrentiel. Limportance relative de ces facteurs et
leur effet combin diffrent selon les zones gographiques. Un bon exemple de
linuence environnementale dans le contexte de la concurrence globale est fourni
par Michael Porter dans son ouvrage

Lavantage concurrentiel des nations

6

. Ce
modle, connu sous le nom de

diamant de Porter

, suggre quil existe des raisons
intrinsques au fait que certaines nations ou certaines industries au sein dune
mme nation sont plus comptitives que dautres (voir le schma 2.4). L encore,
il sagit de montrer que les tendances du macro-environnement peuvent tre envisa-
ges de manire stratgique.

Schma 2.3 Les facteurs de globalisation

Source :

adapt de G. Yip,

Total Global Strategy II

, Prentice Hall, 2003, chapitre 2.
Le diamant de
Porter suggre
quil existe des
raisons
intrinsques au
fait que certaines
nations ou
certaines
industries au sein
dune mme
nation sont plus
comptitives que
dautres

P1-CHP02-ST148.fm Page 81 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
82 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 2.2
Pilkington et la globalisation
Les activits dune mme entreprise peuvent tre plus ou
moins inuences par la globalisation.
Dans la continuit des volutions quelles ont traverses
au XX
e
sicle, les grandes entreprises industrielles locali-
ses dans les pays dvelopps ont d faire face de
srieux ds au dbut des annes 2000. Ctait particu-
lirement vrai pour les producteurs de matriaux de
base comme lacier, le ciment ou le verre, confronts
une concurrence intense et mondiale. Si la fondation du
verrier britannique Pilkington remonte 1826, lanne
charnire de son histoire fut 1959, avec lintroduction
dun nouveau procd de fabrication du verre, le verre
ott . Grce la vente de licences de ce procd, qui
rvolutionna toute lindustrie du verre en rduisant de
moiti les cots variables de fabrication des vitres,
lentreprise put mener une politique dinternationalisa-
tion massive au travers dacquisitions. Au milieu des
annes 2000, son chiffre daffaires dpassait les 4 mil-
liards deuros, avec des implantations industrielles dans
24 pays sur 5 continents.
Le verre plat cest--dire les vitres, par opposition au
verre creux utilis pour les bouteilles et acons avait
deux usages principaux : le btiment (fentres et portes
vitres) et lautomobile (pare-brise et fentres). La com-
ptition dans lindustrie du verre et dans ses industries
clientes provoquait une globalisation croissante de leur
activit. Certains de ces facteurs de globalisation avaient
un impact sur lensemble de lentreprise alors que
dautres inuaient diffremment sur le btiment et sur
lautomobile.
Inuence des tats
On trouvait dans cette catgorie dinuences une libra-
lisation gnrale du commerce international, les rgle-
mentations sur les normes disolation dans les btiments
ou les dmarches gouvernementales visant attirer des
investissements trangers par exemple limplantation
dusines automobiles. Les pays dEurope de lEst, dont les
marchs avaient t profondment rforms dans les
annes 1990, rejoignaient les uns aprs les autres lUnion
europenne.
Convergence des marchs
Mme si certaines spcicits locales perduraient, lindus-
trie automobile stait fortement globalise. Les princi-
paux constructeurs taient prsents dans la plupart des
rgions du monde. La standardisation de leurs gammes
de produits les conduisait favoriser des fournisseurs
capables de les approvisionner lchelle mondiale.
linverse, lindustrie du btiment tait trs fragmente,
avec des diffrences considrables de conceptions,
mthodes et exigences dun continent lautre. Les diff-
rences de climat avaient un impact dterminant sur lutili-
sation du verre par les architectes.
Avantages de cots
Le verre est un produit fragile, lourd et relativement peu
coteux. Transporter du verre sur de longues distances
est donc conomiquement peu pertinent. Par ailleurs,
lintensit capitalistique de lindustrie verrire tait parti-
culirement leve : une usine de verre ott cotait
entre 100 et 150 millions deuros et devait tourner au
minimum 70% de sa capacit pour atteindre son seuil
de rentabilit annuel de 200 000 tonnes.
Concurrence globale
Du fait de ces diffrentes inuences, la production de
verre tait une industrie de plus en plus concentre. Au
milieu des annes 2000, il ne restait plus que six princi-
paux concurrents, parmi lesquels seulement trois (Saint-
Gobain, Pilkington et Asahi) pouvaient prtendre avoir
une prsence signicative sur les principaux marchs
mondiaux, que ce soit avec leurs propres usines ou au
travers dalliances.
Source : pilkington.com
Questions
1. En utilisant le schma 2.3, construisez les diagram-
mes correspondant lactivit btiment et lactivit
automobile de Pilkington.
2. Expliquez en quoi cela devrait avoir une inuence sur
lorganisation de lentreprise.
ST148-7089.book Page 82 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 83
Porter suggre que lorigine nationale dune organisation joue un rle impor-
tant dans sa capacit dgager un avantage global. En effet, la localisation de
dpart procure ou ne procure pas un certain nombre de facteurs fondamen-
taux partir desquels les organisations sont capables de construire et de dvelop-
per leur comptitivit.
Il existe de nombreuses conditions spciques qui permettent dexpliquer les
fondements dun avantage au niveau dune nation, et qui constituent un
socle partir duquel il est possible dtablir des facteurs de performance.
Dans des pays comme le Japon ou la Sude, o le droit du travail et la culture
rendent les licenciements extrmement difciles, lautomatisation et la robo-
tisation se sont ainsi naturellement dveloppes dans lindustrie. De mme,
le multilinguisme des Suisses leur a donn un avantage signicatif dans la
banque.
Les caractristiques de la demande locale dune nation structurent les bases de
lavantage concurrentiel des organisations qui y sont implantes. Ainsi, le
niveau dexigence des consommateurs japonais en matire dquipement lec-
trique et lectronique a largement stimul les constructeurs locaux, comme
Matsushita ou Sony. Dans les pays scandinaves, le cot prohibitif de linstal-
lation de lignes tlphoniques a encourag le dveloppement du tlphone
Schma 2.4 Le diamant de Porter les dterminants de lavantage national
Source : M. Porter, Lavantage concurrentiel des nations, InterEditions, 1993.
ST148-7089.book Page 83 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

84

PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

mobile, ce qui a largement favoris le dveloppement des constructeurs locaux,
Nokia et Ericsson. De mme, lloignement entre les centrales lectriques et les
zones dhabitation tout comme la prsence dindustries consommatrices
dnergie telles que la sidrurgie et la papeterie a assur la prosprit des
fabricants dquipements de distribution lectrique haute tension (ABB).


Des industries peuvent se

stimuler mutuellement

. En Italie, lindustrie de la
chaussure en cuir, celle de la machine outil pour la cordonnerie et les bureaux
de design et de style ont ainsi connu un dveloppement synchrone. Au Dane-
mark, les succs dans lindustrie laitire, la bire et les enzymes industrielles
sont interdpendants. Singapour, les services portuaires et les chantiers
navals ont largement prot lun de lautre.


Les caractristiques de la

concurrence

, de la

stratgie

et de la

structure

des

entreprises

dans un pays donn permettent galement dexpliquer certains
avantages. En Allemagne, le niveau de abilit et de technicit de lindustrie
mcanique provient en grande partie du got national pour les processus sys-
tmatiques et pour les structures hirarchiques. Lexistence dune concur-
rence locale et la recherche dun avantage comptitif face des rivaux
nationaux peuvent aider les organisations dans leur dveloppement global.
La concentration des constructeurs automobiles amricains Dtroit ou la
proximit de Mercedes et de BMW en Allemagne en sont de bons exemples.
Selon Porter, lintensit de la concurrence locale est un dterminant fonda-
mental de lavantage concurrentiel global. Cest une des explications princi-
pales du succs des entreprises japonaises, fortement stimules par un
march local trs concurrentiel. Il en est de mme pour lindustrie chimique
allemande ou pour les entreprises pharmaceutiques suisses.
Le diamant de Porter a t utilis de diverses manires. Au niveau national, dif-
frents gouvernements lont employ an de dnir quelles politiques pourraient
permettre damliorer lavantage concurrentiel de leur industrie. tant donn que
largumentation repose essentiellement sur lide trs librale que la rivalit locale
est la source de la comptitivit globale, les gouvernements doivent encourager la
concurrence. On peut remarquer que cela va lencontre de la politique indus-
trielle franaise, qui a longtemps consist tablir un seul champion national par
industrie (Aerospatiale, Usinor, Alcatel, Thomson, Bull, etc.), puis le dfendre
par des mesures protectionnistes jusqu ce que chacun dentre eux soit nale-
ment incorpor dans un ensemble europen plus vaste. Il est galement possible
de stimuler les entreprises locales en xant des niveaux dexigence trs levs en
terme de performances, de scurit ou de protection de lenvironnement. Enn,
en encourageant la coopration verticale entre les fournisseurs et leurs clients, on
peut faciliter les innovations.
Les implications du diamant de Porter permettent galement dexpliquer les
diffrences de comptitivit entre les diffrentes

rgions

dun mme pays. Les col-
lectivits territoriales peuvent ainsi appuyer leur dveloppement conomique sur
lexistence et le soutien de districts industriels locaux

7

(le plastique en Haute-
Savoie, le parfum dans lOrlanais, la chaussure dans le Choletais, la coutellerie en
Aveyron, etc.). De mme, on peut chercher compenser des dsavantages struc-
turels (enclavement, exode rural, poids excessif dindustries en dclin, etc.) par
des politiques conomiques volontaristes.

P1-CHP02-ST148.fm Page 84 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT

85

Les organisations peuvent galement utiliser le diamant de Porter an de d-
nir dans quelle mesure il leur est possible de sappuyer sur leurs spcicits locales
pour tablir leur avantage global. Ainsi, Benetton a historiquement prot du
tissu industriel de la rgion de Trvise en Italie du Nord pour sous-traiter sa pro-
duction auprs de 450 PME locales, avant de construire un rseau mondial de
7 000 boutiques indpendantes

8

.

222 2.. . . 222 2... . 444 4

Les scnarios

9

Lorsque lvolution de lenvironnement est particulirement incertaine du fait
de la combinaison dune grande complexit et dune turbulence leve, il peut
se rvler impossible de construire une vision unique de linuence des tendan-
ces structurelles. Il convient alors dutiliser une autre approche. Un

scnario

est
une reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables, obte-
nue partir de la combinaison de tendances structurelles trs incertaines. Par
exemple, dans lindustrie ptrolire, du fait du poids des investissements, il est
ncessaire de construire une reprsentation de lenvironnement 20 ans. Mme
si de nombreuses inuences peuvent tre identies dans lenvironnement (pro-
grs technologiques, pressions cologiques, etc.), seules quelques-unes sont
rellement cruciales, au premier rang desquelles la disponibilit et le prix de la
matire premire ou le niveau de demande li la conjoncture conomique.
Bien entendu, il nest pas possible de prvoir lvolution de ces facteurs un
horizon de 20 ans, mais lanticipation est plus facile lorsquon dispose de diff-
rents scnarios. Dans dautres industries o le niveau dincertitude est trs lev
pour un horizon de temps bien plus court (micro-informatique, vente sur
Internet, etc.), les scnarios peuvent se rvler tout aussi utiles. La planication
par scnarios na pas pour objet de prvoir limprvisible mais denvisager de
multiples futurs plausibles. Les scnarios ne sappuient pas sur lintuition : cha-
cun doit possder sa logique propre et doit pouvoir tre considr indpendam-
ment des autres (voir lillustration 2.3).
Lexplicitation et la discussion de ces scnarios amliorent lapprentissage orga-
nisationnel en attirant lattention des managers sur la hirarchisation des forces
environnementales. La mthode des scnarios se droule gnralement en trois
tapes : (1) construction des scnarios partir des tendances structurelles ;
(2) laboration des stratgies dcoulant de chaque scnario ; (3) suivi des volu-
tions de lenvironnement et ajustements ventuels des stratgies. Il nest pas
impossible que plusieurs scnarios se droulent au cours du temps, ncessitant
des rorientations stratgiques successives.
Lillustration 2.3 montre comment ce processus peut tre men bien. Il est
essentiel de bien identier les hypothses sur les tendances structurelles de
lenvironnement. Il convient cependant de se limiter quelques hypothses fon-
damentales, car la complexit de la construction des scnarios crot exponen-
tiellement avec le nombre dhypothses retenues. Cette slection peut tre
effectue par exemple en se focalisant sur les forces qui (1) ont limpact poten-
tiel le plus lev et (2) dont lvolution est incertaine (comme cest le cas pour
les quatre facteurs retenus dans lillustration 2.2(a) pour ldition). Chaque
combinaison de ces facteurs peut conduire un futur diffrent. Si le nombre de
facteurs prendre en compte est trop important, les scnarios risquent de ne
Un scnario est
une reprsentation
plausible et
dtaille de
diffrents futurs
envisageables,
obtenue partir
de la combinaison
de tendances
structurelles trs
incertaines

P1-CHP02-ST148.fm Page 85 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
86 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 2.3
La construction de scnarios
Ldition et lnergie sont deux industries confrontes un environnement changeant, dont lvolution est difcile prvoir
partir de lexprience ou dune analyse historique.
(a) Ldition : des scnarios construits partir de congurations de facteurs
tape 1 : Identication des facteurs environnementaux dont limpact et lincertitude sont trs levs
tape 2 : Identication des futurs possibles pour
chaque facteur
A : (i) Changement rapide
(ii) Changement progressif
B : (i) Favorable
(ii) Dfavorable
C : (i) lev et en augmentation
(ii) Stable
D : (i) En faveur des livres
(ii) En faveur des supports lectroniques
tape 3 : Construction de scnarios partir de
congurations plausibles des facteurs
Scnario 1 : stabilit
La rglementation (D(i)) encourage les consommateurs
prfrer les livres aux substituts lectroniques (B(i)). Les
marchs lectroniques se dveloppent progressivement
(A(ii)) alors que le cot du papier et des autres matires
premires reste stable (C(ii)).
Scnario 2 : le chaos lectronique
Le dveloppement rapide du march des communica-
tions lectroniques (A(i)) est encourag par des subven-
tions et des rglementations gouvernementales (D(ii)).
De plus, les consommateurs prfrent les supports lec-
troniques aux livres (B(ii)) et le cot du papier et des
matires premires augmente (C(i)).
ST148-7089.book Page 86 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 87
Scnario 3 : La socit de linformation
La perception des livres par rapport aux supports lec-
troniques reste stable (B(ii)). Le march des communica-
tions lectroniques connat une croissance mesure
(A(ii)), alors que le gouvernement continue protger
lindustrie du livre (D(i)). Cependant, le prix du papier et
des matires premires augmente fortement (C(i)).
(b) Les scnarios thmatiques pour le secteur de
lnergie
An de dmontrer lutilit pratique de la construction de
scnarios, un groupe de travail a t constitu par LAsso-
ciation britannique de planication stratgique. Cest
dans ce cadre que trois scnarios dvolution du secteur
de lnergie ont t labors pour la priode 2005-2050.
Lnergie bon march
Dans ce scnario, de nouvelles technologies de stockage
et de transmission ont rduit la contrainte de gnration
et dconomie dnergie dans les pays consommateurs.
Laccent repose plutt sur la production la source dans
les pays producteurs, sur les importations dnergie et
sur le stockage local. Les gouvernements sont alors
avant tout attentifs leur politique nergtique ext-
rieure.
Le village vert
Dans ce scnario, de nouvelles formes de gnration
locale dnergie sont dveloppes, avec la volont per-
manente de maintenir la production une petite chelle.
Il sagit de mettre en uvre des nergies de substitution
respectueuses de lenvironnement. La gnration sur
site, les nergies renouvelables et le dveloppement
durable constituent les axes fondamentaux. Les gouver-
nements sont alors principalement attentifs aux ques-
tions sociales.
Le meilleur des mondes
Ce dernier scnario repose sur le dveloppement de
piles combustible de grande capacit, la quasi-dispari-
tion des missions polluantes et le recours de multiples
formes de gnration (nergies renouvelables, nuclaire,
hydrogne, etc.). La culture est entrepreneuriale, techno-
logiquement avance, focalise sur les consommateurs
et les attentes du march. Les gouvernements sont alors
relativement peu interventionnistes.
Mme si ces trois scnarios sont distincts, certains
thmes communs permettent de voir merger des ten-
dances structurelles. Dans les trois cas, il est prvu que
les prix de llectricit augmentent court terme, du fait
de la dpendance envers les importations de ptrole.
Limpact des nouvelles technologies de transmission et
de stockage, permettant une rduction des cots
dimportation et une moindre ncessit de la production
locale, est alors dterminant dans les trois cas. En effet,
les progrs de ces technologies devraient fortement
accrotre lintrt des nergies renouvelables et modier
en profondeur les rgles du jeu du march. Selon les trois
scnarios, si ces avances technologiques ne sont pas
ralises, laugmentation des cots nergtiques provo-
quera un repli sur des solutions locales. Quoi quil arrive,
les politiques menes par les gouvernements seront
dterminantes, tant en termes de soutien linnovation,
douverture la concurrence que de taxation.
Les diffrents points identis dans ces scnarios pr-
sentent toute une srie dimpacts sur les diffrentes par-
ties prenantes du secteur nergtique. Il resterait bien
entendu les tudier en dtail.
Source : A. Shaukat et G. Ringland, Imagine , Utility Week,
vol. 20, no. 11 (2003), pp. 20-21.
Question
Choisissez une industrie de biens ou de services qui
vous est familire et construisez deux ou trois scna-
rios dvolution, en utilisant lune ou lautre des
mthodes prsentes ici.
ST148-7089.book Page 87 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

88

PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

pas merger facilement. Il est alors prfrable de les runir par tonalits ou
orientations . On peut par exemple retenir (1) un futur optimiste et un futur
pessimiste ou (2) deux ou trois thmes dominants, comme dans lillustra-
tion 2.2(b). Dans un cas comme dans lautre, les partisans de la planication
par scnarios insistent sur le fait quil faut viter dattribuer une probabilit
chiffre chacun des facteurs, car cela donne la mthode une pseudo-rigueur
scientique qui peut se rvler trompeuse.
En rsum, les

scnarios

sont particulirement utiles lorsquune vision long
terme de la stratgie au minimum cinq ans est ncessaire et surtout lorsquil
existe un nombre limit de facteurs cls de succs dont linuence est trs incer-
taine.

222 2.. . . 333 3

Lindustrie

Dans la section prcdente, nous nous sommes concentrs sur la comprhension
des aspects globaux de lenvironnement. Cependant, limpact de ces inuences
gnrales transparat dans lenvironnement immdiat de lorganisation au travers
des volutions des forces concurrentielles qui faonnent l

industrie

. Une

industrie

galement quelquefois appele

secteur dactivit

peut tre dnie comme un
groupe dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services

10

ou plus
largement comme un groupe dentreprises proposant des offres troitement
substituables

11

. Le concept dindustrie peut tre tendu aux services publics : les
services sociaux, les services de sant ou lducation rassemblent galement de
nombreux prestataires au moins partiellement concurrents. Dun point de vue
stratgique, quelle que soit lindustrie, les managers doivent comprendre quelles
sont les forces concurrentielles luvre. Celles-ci dterminent en effet lattracti-
vit du secteur considr et conditionnent les leviers que les concurrents seront
susceptibles dutiliser. Cette comprhension est capitale pour les choix de pro-
duits et marchs, notamment en ce qui concerne la dcision de pntrer sur un
secteur ou de sen dsengager.
Il est essentiel de souligner que les frontires dune industrie peuvent voluer
au cours du temps, par exemple au travers de la

convergence

dactivits autrefois
spares comme linformatique et llectronique grand public (voir lillustra-
tion 1.1 dans le chapitre 1). La

convergence

correspond la situation dans
laquelle des industries pralablement distinctes commencent se chevaucher en
termes dactivits, de technologies, de produits et de clients

12

. Deux catgories de
forces peuvent provoquer une telle convergence. Tout dabord, la convergence
peut rsulter de loffre, lorsque les producteurs eux-mmes considrent quil
existe des liens entre des industries ou des secteurs distincts. Ce type dvolution
est particulirement frquent dans les services publics, o des secteurs semblent
constamment runis puis spars au sein de ministres continuellement rebapti-
ss (ministre de la Sant, ministre de la Sant et de la Protection sociale, minis-
tre de la Sant, de la Famille et des Personnes handicapes, ministre de la Sant
publique et de lAssurance maladie, ministre des Solidarits, de la Sant et de la
Famille, etc.). La convergence peut galement tre provoque par des facteurs
environnementaux, tels quune volution de la rglementation ou lapparition
dune nouvelle technologie.
Une industrie est
un groupe
dorganisations
proposant la
mme offre de
biens ou de
services
La convergence
correspond la
situation dans
laquelle des
industries
pralablement
distinctes
commencent se
chevaucher en
termes dactivits,
de technologies, de
produits et de
clients

P1-CHP02-ST148.fm Page 88 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT

89

Les frontires dune industrie peuvent galement tre dtruites par des forces
issues du macro-environnement. Par exemple, la vente sur Internet sattaque
aux frontires traditionnelles de la distribution en proposant aux industriels de
nouveaux canaux de diffusion ce quil est convenu dappeler de nouveaux

modles conomiques

13

tels que les sites de commerce en ligne ou les enchres
(voir la section 9.3). Cependant, ces changements ne prennent rellement leur
sens qu la condition que les clients se les approprient. La convergence peut
donc galement rsulter de la demande, lorsque les clients se comportent
comme si les industries avaient dj converg. Ils peuvent ainsi avoir tendance
remplacer un produit par un autre (par exemple les tlviseurs par les PC ou les
PDA par les tlphones). Les clients peuvent galement considrer quil existe
des liens entre des produits complmentaires, quils souhaitent alors obtenir
sous forme doffres jointes. Les forfaits de vacances, qui rassemblent le voyage,
lhbergement, la restauration et diffrentes excursions constituent un bon
exemple de ce type doffres, qui ont provoqu lapparition dun nouveau seg-
ment dans lindustrie du voyage (limportance des segments de march sera tu-
die plus en dtail dans la section 2.4.2 ci-dessous). Lillustration 2.4 montre
comment la convergence peut crer un nouveau secteur et quels ds stratgi-
ques peuvent en rsulter.
La suite de la prsente section dtaille les forces qui conditionnent la concur-
rence au sein dune industrie.

222 2.. . . 333 3... . 111 1

Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces

La notion de concurrence est inhrente celle de stratgie. Une organisation qui
na aucun concurrent na pas besoin de stratgie. De mme, la pertinence dune
stratgie ne se juge jamais dans labsolu, mais en termes relatifs. Or, les managers
sont gnralement obnubils par les concurrents immdiats, alors que bien
dautres forces peuvent inuencer la comptitivit dune organisation. Le

modle
des 5 forces de la concurrence

, dni par Michael Porter

14
, consiste identier les
fondements de la concurrence dans une industrie (voir le schma 2.5). Bien que
cet outil ait t conu au dpart pour les entreprises prives, il peut tre utile la
quasi-totalit des organisations, quelles soient industrielles ou de services, prives
ou publiques.
Le postulat de dpart de Porter est que lobjectif fondamental dune organisa-
tion est lobtention dun avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort
par sa capacit gnrer du prot (pour une entreprise) ou capter les ressour-
ces ncessaires son existence (pour une organisation publique). Dans cette
optique, le propos ultime de Renault Nissan nest pas de faire des voitures, mais
des bnces, que ceux-ci soient ensuite rinvestis, distribus aux actionnaires,
prlevs sous forme dimpts ou utiliss pour accrotre la masse salariale. Il
dcoule de ce postulat que la notion de concurrence doit tre largie : sera
considr comme concurrent tout ce qui peut rduire la capacit dune entre-
prise gnrer du prot et plus largement tout ce qui peut empcher une orga-
nisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degr de
libert stratgique. Porter a identi cinq types dintervenants qui ont cette
capacit. La dtermination de la structure concurrentielle dune industrie passe
donc par la mesure et la hirarchisation de ces cinq forces de la concurrence,
Le modle des
5 forces de la
concurrence
consiste
identier les
fondements de la
concurrence dans
une industrie
P1-CHP02-ST148.fm Page 89 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
90 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
chacune pouvant capter une partie du prot gnr globalement et dstabiliser
ainsi lquilibre du secteur son avantage.
Au premier rang de cette concurrence largie, on compte bien entendu les con-
currents au sens classique du terme, cest--dire toutes les organisations qui
proposent des biens troitement substituables ceux de lorganisation. Leur
objectif est bien daugmenter leur latitude stratgique an daccrotre leur pro-
pre avantage, ventuellement au dtriment de celui de lorganisation par
exemple en accaparant des parts de march. Lintensit concurrentielle constitue
donc la premire force de la concurrence.
Illustration 2.4
La bioinformatique
La convergence de certaines industries peut offrir de
nouvelles opportunits.
Au milieu des annes 2000, les interactions entre lindus-
trie de la sant, linformatique, la chimie ne, voire lagri-
culture, taient de plus en plus frquentes. Le dcodage
du gnome humain poussait les industriels coordon-
ner et capitaliser leurs connaissances sur les gnes et
les protines. Cette convergence tait particulirement
agrante avec linformatique, grce laquelle il tait
dsormais possible de stocker et de traiter des volumes
de donnes aussi gigantesques et complexes que celles
qui permettaient de dcrire le gnome humain. Cela per-
mettait damliorer signicativement la comprhension
des maladies au niveau molculaire (notamment les
maladies gntiques). Grce aux technologies informati-
ques dveloppes par les laboratoires pharmaceutiques
et les entreprises de biotechnologies, il tait galement
possible doptimiser les processus de dveloppement de
nouvelles molcules. Or, alors que prs de 900 millions
de dollars taient consacrs chaque anne au dvelop-
pement de nouveaux remdes, seulement 25 % de ces
dcouvertes atteignaient le stade nal de la commercia-
lisation. Le potentiel de rduction des cots et damlio-
ration des processus de dveloppement tait donc
considrable.
Cette convergence soulevait cependant des ques-
tions stratgiques majeures. On pouvait notamment
sinterroger sur le respect de la vie prive des patients
face des systmes de traitement des donnes parfois
inquisiteurs, ou sur la pertinence du dveloppement de
technologies si coteuses quelles driveraient ncessai-
rement vers une mdecine deux vitesses, entre les
quelques ceux qui pourraient se les offrir et la vaste
majorit qui en serait prive. Les politiques publiques
censes accompagner cette volution taient gale-
ment dnir, tout comme le type de convergence qui
en rsulterait : fallait-il crer de toutes pices des entre-
prises de bioinformatique ou au contraire encourager
des alliances et partenariats entre les acteurs dj en
place dans diffrentes industries ? On pouvait galement
identier les prmisses dun vaste mouvement de conso-
lidation, certains acteurs majeurs ayant dcid, coup
de fusions et acquisitions, dacqurir des comptences
en bioinformatique.
Les bnces de cette convergence ne prendraient
rellement leur sens qu partir du moment o ils
auraient un impact sur le vritable utilisateur de ces nou-
velles technologies : le secteur de la sant. Or, la vitesse
dvolution de ce secteur tait signicativement plus
lente que celle de lindustrie informatique, notamment
dans les pays o le systme de sant relevait dun mono-
pole public. Il sagissait donc dtablir des relations
prennes et fructueuses entre des cultures aussi diff-
rentes que celles des entreprises innovantes de la bioin-
formatique et celles des vastes administrations, souvent
bureaucratiques, qui graient les systmes de sant.
Source : adapt du site Internet de Ernst & Young, 2003.
Questions
1. Quelles sont les tendances structurelles qui poussent
la convergence vers la bioinformatique ?
2. votre avis, comment cette convergence va-t-elle se
raliser ?
3. quels risques serait confronte une entreprise dont
la stratgie consisterait devenir un des premiers lea-
ders de lindustrie bioinformatique ?
ST148-7089.book Page 90 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 91
Les clients et les distributeurs peuvent galement tre considrs comme des
concurrents, car leur objectif est dobtenir par lexercice de leur pouvoir de
ngociation le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faible
possible. Cela vient ncessairement rduire le prot gnr par lorganisation,
sauf si elle est capable de rpercuter ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si
le rapport de force est son avantage. Le pouvoir de ngociation des clients et des
distributeurs peut donc tre considr comme la deuxime force de la concur-
rence.
Schma 2.5 Le modle des 5 forces de la concurrence
Source : M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
ST148-7089.book Page 91 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
92 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
De manire symtrique, les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de ngo-
ciation an daccrotre leur prot, par exemple en rduisant la qualit de leur
offre ou en augmentant leurs prix. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est
donc la troisime force de la concurrence.
Le succs stratgique dune organisation et en particulier sa capacit gn-
rer du prot peut galement tre fortement altr par lapparition de produits
ou de services de substitution, qui viennent concurrencer ou rendre obsolte
son offre. La menace des substituts constitue ainsi la quatrime force.
Enn, certaines organisations qui ne sont pas encore prsentes dans
lindustrie peuvent ventuellement dcider dy intervenir. Lapparition de
ces entrants potentiels, qui peut provoquer des bouleversements considra-
bles comme une guerre de prix, une rupture technologique ou une recon-
guration de la distribution , entrane gnralement une dstabilisation
du secteur, qui se traduit par une diminution brutale des rsultats des orga-
nisations tablies. La menace des entrants potentiels est ainsi la cinquime
force de la concurrence.
Mme si Porter ne la pas incluse dans son modle original, une sixime force a
t ajoute ultrieurement ce schma : le rle de ltat. Par leur pouvoir de rgle-
mentation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capa-
bles de rduire ou daccrotre lavantage concurrentiel des organisations, en
particulier la capacit des entreprises gnrer du prot. Or, si cet ajout est parti-
culirement important dans des pays o le poids de la sphre tatique est dtermi-
nant comme la France , il est advenu alors que le modle de Porter avait dj
t largement popularis au niveau international sous le nom danalyse des CINQ
forces de la concurrence. De fait, mme si le modle peut inclure six forces, il est
toujours appel modle des cinq forces. An de se souvenir que les cinq forces sont
au nombre de six tout comme les hros des Trois Mousquetaires sont quatre on
peut utiliser lcrit la notation 5(+1) forces.
Plusieurs lments doivent tre souligns propos de ce modle :
Le modle des 5(+1) forces doit tre utilis au niveau dun domaine dactivit
stratgique ou DAS (tel quil est dni dans le chapitre 1 et prcis dans la sec-
tion 5.2 du chapitre 5) et non dans le cadre de lorganisation dans son ensem-
ble. En effet, les organisations incluent gnralement plusieurs activits. Une
compagnie arienne peut par exemple intervenir sur plusieurs marchs,
comme les long-courriers et les vols domestiques, en ciblant des clients dis-
tincts, tels que les touristes, les voyages daffaires ou le fret. Limpact des forces
de la concurrence diffre selon ces DAS. Il en dcoule que lorsquune organisa-
tion est prsente sur plusieurs DAS, lanalyse des 5(+1) forces doit tre mene
pour chacun dentre eux.
Les forces ne sont pas seulement soumises des volutions progressives. Elles
peuvent galement connatre des ruptures provoques par des changements
dans le macro-environnement. Comprendre les liens entre les forces de la con-
currence et les tendances structurelles est donc essentiel. Des volutions tech-
nologiques peuvent par exemple anantir lavantage concurrentiel et les
barrires lentre qui protgeaient une organisation. Dans les services publics,
un changement de gouvernement peut avoir le mme type dimpact.
ST148-7089.book Page 92 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 93
Les 5(+1) forces ne sont pas indpendantes les unes des autres. La modication
de lune dentre elle peut dclencher une raction de la part dune autre ou pro-
voquer des rpercussions sur une troisime. Par exemple, lincapacit
dentrants potentiels surmonter les barrires lentre peut les conduire
contourner les rseaux de distribution existants an de sadresser directement
aux clients naux. Internet encourage ce type dvolution.
La stratgie concurrentielle peut consister bouleverser ces forces plutt que de
sy conformer. Cette vision dynamique de la concurrence qui correspond la
stratgie construite, par opposition la stratgie dduite (voir le chapitre 1)
est examine en dtail dans la section 2.3.2.
Tout en gardant lesprit ces diffrents cueils et limites, le modle des
5(+1) forces constitue un point dentre particulirement utile la dnition des
facteurs cls de succs dans une industrie (voir la section 2.5.2 ci-aprs).
Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs
Ces deux forces peuvent tre prsentes simultanment, car elles sont intimement
lies. Toute organisation doit se procurer des ressources an de proposer des biens
ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et avec les distribu-
teurs ou les clients (en aval) peuvent rduire les marges de manuvre dune orga-
nisation, notamment par la diminution du degr de libert des choix stratgiques.
Plus spciquement, lanalyse consiste identier quel est le pouvoir de ngocia-
tion de lorganisation par rapport celui de ses fournisseurs et celui de ses
clients. Le long de cette chane dintervenants ou au sein de cette lire (sur le
concept de lire, voir la section 3.6.1 dans le chapitre 3) , ceux dont le pouvoir
est maximal seront le plus mme de capter la plus grande part du prot global
ou de constituer lavantage concurrentiel le plus dterminant.
Le pouvoir de ngociation des acheteurs que ce soit celui des clients naux ou
celui des distributeurs est particulirement lev lorsque :
Ils sont concentrs. Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de
ngociation de chacun dentre eux est fort. Cela sera dautant plus vrai que
leurs volumes dachat sont importants. Une bonne illustration de ce phno-
mne est donne par la grande distribution en France, o les grandes centra-
les dachat de Auchan, Carrefour, Casino, Cora, Intermarch et Leclerc
monopolisent 90 % du commerce alimentaire. Cela leur donne un pouvoir
de ngociation considrable, qui leur permet notamment dobtenir des
rductions de prix extrmement importantes sans compter de multiples
rabais ofcieux ou marges arrires , dobliger leurs fournisseurs tenir
les stocks et effectuer les livraisons la demande, voire parfois relier direc-
tement leur systme logistique aux caisses enregistreuses des magasins. Les
fournisseurs qui refusent de se soumettre ces conditions courent le risque
de ne plus tre rfrencs auprs des centrales dachat, ce qui implique leur
disparition immdiate des linaires des magasins aflis. tant donn le
poids de ces centrales dans le chiffre daffaires des fournisseurs, aucun dentre
eux ne peut risquer cette sanction.
Les fournisseurs sont nombreux et disperss, ce qui rduit leur pouvoir de
ngociation individuel.
ST148-7089.book Page 93 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
94 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Il existe des sources dapprovisionnement de substitution, ce qui permet de
mettre les fournisseurs en concurrence. La drglementation dans les services
publics a provoqu ce type de phnomne.
Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot complet des
clients. En effet, dans ce cas, toute volont de rduction de leurs dpenses va les
pousser exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs.
Le cot support par le client lorsquil change de fournisseur ce que lon
appelle le cot de transfert est faible et prvisible. Par exemple, en informati-
que, il est trs facile de changer de fournisseur de CD-Rom, mais au contraire
extrmement coteux de changer de fournisseur de systme dexploitation. Le
pouvoir de ngociation du client est donc logiquement plus lev vis--vis du
premier que du second.
Il existe une menace dintgration vers lamont de la part des clients, comme
dans le cas des marques lances par les chanes de grande distribution (produits
Carrefour, Auchan, Leclerc, etc.), qui viennent concurrencer celles de leurs
fournisseurs. De mme, le rachat du club de football Paris Saint-Germain par
Canal+ permet la chane de renforcer son pouvoir dans la ngociation des
droits de retransmission tlvise des matches.
Rciproquement, le pouvoir des fournisseurs est important lorsque :
Ils sont concentrs, voire en monopsone. Cest le cas dans certaines industries,
comme le diamant avec De Beers (qui na aucun mal imposer ses prix et ses
procdures de vente) ou comme les fabricants asiatiques de mmoires dordi-
nateurs, qui provoquent quelquefois des pnuries articielles an de faire
monter le cours du mgaoctet. Cette situation est galement celle de la plupart
des services publics, qui nont pas dautre source de nancement que le budget
de ltat.
Les cots de transfert sont levs, par exemple lorsque les procds de fabrica-
tion sont dpendants dune technologie ou dun composant spcique
(comme dans lindustrie aronautique) ou lorsque les produits sont trs diff-
rencis. Le cot de transfert peut tre constitu par le cot effectif de change-
ment de fournisseur, par exemple parce que des machines ou des systmes
devront tre remplacs, mais galement par le fait que le risque engendr par ce
changement est inacceptable, comme dans le cas dun composant peu coteux
mais absolument critique, pour lequel toute rupture dapprovisionnement
serait catastrophique.
Le fournisseur a russi se construire une image de marque particulirement
forte. Une marque puissante gnre des cots de transfert, car elle est rapide-
ment exige par les clients. Cest une des approches utilises par les fournis-
seurs de la grande distribution, qui cherchent populariser leur marque
auprs du grand public an dobliger les centrales dachat les rfrencer.
Cette volont de prendre son client direct en tenailles en simposant auprs
du client nal est galement lorigine des campagnes de publicit grand
public de Intel, DuPont ou TetraPak. Aucune de ces entreprises ne vend ses
produits aux clients naux, mais en simposant auprs deux comme des
marques incontournables, elles obligent leurs propres clients industriels les
adopter.
ST148-7089.book Page 94 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 95
Il existe des menaces dintgration vers laval. On peut citer lintrusion du fabri-
cant de composants lectroniques Samsung sur le march des ordinateurs ou
des tlphones portables.
Les clients sont nombreux et disperss, ce qui rduit leur propre pouvoir de
ngociation.
Certaines organisations utilisent des approvisionnements qui ne sont pas des
produits. Par exemple, pour les cabinets de conseil, les organismes de formation,
les orchestres ou les clubs de sport, la disponibilit de ressources humaines quali-
es est cruciale. Dans ce cas, les fournisseurs savoir les individus recherchs
bncient galement dun pouvoir de ngociation important, surtout sils sont
capables de se rassembler par exemple grce un syndicat. Ce pouvoir se traduit
gnralement par des salaires levs.
Lquilibre ou le contournement des diffrents pouvoirs de ngociation le long
de la chane dapprovisionnement constitue donc un problme dterminant lors
de llaboration dune stratgie :
Certains industriels notamment dans lautomobile ont ainsi exerc leur
pouvoir pour exiger de leurs fournisseurs des rductions de prix considrables,
ce qui sest traduit par la disparition de bon nombre dentre eux. Ceux qui ont
survcu y ont gagn des volumes de commande plus importants, mais ils ont
d se soumettre des critres de cot et de qualit extrmement stricts. Para-
doxalement, ce processus de slection quasiment darwinien a entran une
augmentation du pouvoir de ngociation des fournisseurs survivants, car cha-
cun reprsente dsormais une part signicative des achats des industriels.
Une organisation peut chercher intervenir sur des marchs o son pouvoir de
ngociation sera plus important que celui de ses fournisseurs ou de ses clients,
voire diffrencier son offre de manire accrotre les cots de transfert des
acheteurs.
Nanmoins, il est galement possible de construire des relations mutuellement
avantageuses avec ses fournisseurs et ses clients. On parle alors dimpartition
15
pour dsigner le partage des tches entre clients et fournisseurs.
La menace des substituts
La menace des biens ou services de substitution peut prendre plusieurs formes :
Il peut sagir de la substitution dun produit un autre. Le fax pour la lettre et
le courrier lectronique pour le fax constituent de bons exemples. On retrouve
ici la notion de convergence entre diffrents marchs.
Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsquun nouveau produit ou service
rend un autre produit ou service superu. Par exemple, les progrs de la micro-
informatique permettent aux individus de prendre en charge des tches prala-
blement obtenues auprs de prestataires spcialiss (du secrtariat limprime-
rie en passant par les transactions sur Internet).
Les substitutions dites gnriques correspondent au cas o diffrentes offres
correspondant des besoins diffrents sont pourtant en concurrence. Ainsi, les
fabricants et les distributeurs de meubles concurrencent les fournisseurs
dquipement mnager, de voitures ou de vacances dans le revenu des mnages.
P1-CHP02-ST148.fm Page 95 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
96 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Labandon pur et simple peut galement tre considr comme une substitu-
tion. Lindustrie du tabac est confronte ce type de phnomne, qui ne con-
cerne pas les produits ou services absolument indispensables (lnergie par
exemple).
Les substituts peuvent venir dindustries trs loignes, comme le train
grande vitesse pour le transport arien, le tunnel sous la Manche pour les com-
pagnies de ferries, les oprations chirurgicales de lil pour les lunettes et len-
tilles de contact ou encore Internet pour les encyclopdies. linverse, il existe
galement des substitutions internes une mme industrie, comme les appa-
reils photo jetables pour les appareils photo dentre de gamme, les rseaux de
micro-ordinateurs pour les mini-ordinateurs ou les 4 4 et les monospaces
pour les berlines dans lautomobile.
Lapparition dun substitut peut obliger une entreprise rduire le prix de ses
produits, acqurir les nouvelles comptences ncessaires, voire se retirer du
secteur si lcart de performance est trop important et la nouvelle technologie
trop diffrente. Le cas du remplacement de la rgle calcul par la calculette est un
bon exemple de cette situation extrme : aucun fabricant de rgle calcul ntait
capable de matriser ou dacqurir les comptences en lectronique devenues
indispensables.
Dans tous les cas, les questions essentielles se poser sur les substituts sont les
suivantes :
Le substitut menace-t-il les produits ou services existants dobsolescence,
notamment en amliorant trs signicativement le rapport qualit prix ? Cest
ainsi que le disque compact a pu facilement remplacer le disque vinyle, alors
que le vido disque, trop cher et incapable denregistrer, na pas russi mena-
cer le magntoscope jusqu lapparition du DVD.
Quel est le cot de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? Les
clients cherchent gnralement prserver leurs habitudes et scuriser leurs
investissements. De fait, ils se ment des innovations radicales qui risquent de
mettre en cause leurs acquis. Cette question revient gnralement considrer
la base installe du produit en place et la perturbation introduite par le substi-
tut. Plus le produit existant a bnci dune large diffusion et plus son usage a
gnr des habitudes et des investissements spciques, plus la substitution est
difcile. Celle-ci nest cependant pas impossible, comme la montr l encore le
disque compact : devant la qualit propose, les consommateurs nont pas
hsit reconstituer leur discothque. Cette tendance a t encourage par le
fait que les constructeurs ont eu lintelligence de ne pas perturber les clients
dans leurs habitudes : mmes magasins, mmes artistes, mme vocabulaire
(platine, disque, album, etc.), compatibilit avec les quipements existants
(amplicateurs, haut-parleurs, etc.). Une approche analogue a permis de facili-
ter dautres substitutions : le DVD par rapport au VHS (jaquettes identiques,
botes de mme taille, branchements semblables), la photo numrique par rap-
port la photo argentique (aspect des appareils identique, services de dvelop-
pement rapide) ou encore les supermarchs Internet par rapport aux
supermarchs rels (caddie virtuel, sites organiss en rayons, caisses la sor-
tie, etc.). Dans tous les cas, on a fait passer des ruptures pour des continuits
16
.
P1-CHP02-ST148.fm Page 96 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 97
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens nanciers
dassurer largement sa diffusion ? Provient-t-il dun secteur dactivit o les
prots sont levs ? Les fabricants franais de sucre de betterave ont ainsi t
extrmement inquiets lors de lapparition de laspartame, car ils supposaient
que lindustrie pharmaceutique nhsiterait pas investir lourdement pour son
lancement. De fait, ils ont eux-mmes nanc des campagnes de publicit sur
le sucre et labor des politiques marketing (modication des emballages, cra-
tion de gammes diversies, etc.) qui ont permis de maintenir la consomma-
tion.
Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place ? Peuvent-elles
empcher la substitution, soit en amliorant le rapport qualit prix de leur
offre gnralement par des services associs , soit en augmentant les cots
de transfert pour les clients, soit en dnigrant le substitut par une campagne
mdiatique ou une rumeur ? Beaucoup de nouvelles technologies (le four
micro-ondes, laspartame, le tlphone mobile, etc.) ont ainsi t accuses de
causer diverses maladies et traumatismes. Mme si ces accusations ne sont
pas fondes, elles peuvent sufre semer le doute dans lesprit dune partie
de la clientle. Au-del dvidentes questions thiques, cette technique nest
pas sans risque : la rumeur peut devenir incontrlable.
Lorsque la substitution est invitable, il convient de dterminer si les entrepri-
ses tablies peuvent faire le saut technologique leur permettant de proposer
elles aussi le nouveau produit ou service. Cependant, lexprience prouve que
cette rupture technologique est gnralement extrmement difcile accepter
pour les concurrents en place, qui ont fond leur succs et leur rputation sur
loffre prcdente.
La menace des entrants potentiels
La menace de survenue de nouveaux concurrents dpend essentiellement de
lexistence de barrires lentre, cest--dire de facteurs qui imposent aux nou-
veaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des
organisations dj en place. Les barrires lentre correspondent tout ce qui
peut faire que les entrants potentiels resteront potentiels. Il en existe trois grandes
catgories : les barrires nancires, les barrires commerciales et les barrires de
ressources et comptences.
1. Les barrires nancires :
Les conomies dchelle. Les conomies dchelle correspondent une rduc-
tion du cot unitaire des biens ou services, lie laugmentation du nombre
dunits produites. Elles rsultent dune meilleure rpartition des frais xes
lorsque le nombre dunits produites crot ( condition que les actifs nces-
saires soient identiques quel que soit le volume dactivit). Dans certaines
industries, les conomies dchelle peuvent tre extrmement importantes.
Cest par exemple le cas dans la production de composants lectroniques,
dans la distribution de boissons ou dans le marketing des biens de grande
consommation. Ds lors, les concurrents dj tablis, qui bncient dun
volume dactivit plus important que les nouveaux entrants, obtiennent des
cots unitaires moins levs. Cependant, du fait dinnovations techno-
logiques, le volume dactivit ncessaire pour couvrir les frais xes peut
Les barrires
lentre sont tous
les facteurs qui
imposent aux
nouveaux entrants
des cots
structurellement
et durablement
suprieurs ceux
des organisations
dj en place
ST148-7089.book Page 97 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
98 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
seffondrer dans certaines activits. On a ainsi estim quune banque sur
Internet peut tre rentable partir de 10 000 clients, condition de choisir
une niche particulirement rentable (gestion de patrimoine, optimisation s-
cale, banque prive).
Lintensit capitalistique. Lintensit capitalistique ou ticket dentre cor-
respond au capital quil est ncessaire dinvestir pour pntrer dans une
industrie. Elle se mesure gnralement en annes de chiffre daffaires. Elle
varie fortement en fonction des technologies utilises et de lchelle requise.
Le capital ncessaire pour lancer une start-up Internet est minimal par rap-
port ce quil faut investir pour entrer dans la ptrochimie, lnergie ou la
sidrurgie. De plus, il est gnralement impossible de fractionner linvestisse-
ment : une demi acirie nest daucune utilit. Par ailleurs, la globalisation
peut exposer certains concurrents de nouveaux entrants bnciant dun
cot du capital plus faible.
Les cots de transfert. Si les clients doivent supporter des cots levs lorsquils
changent de fournisseur, les concurrents en place sont naturellement protgs
de lintrusion dun nouvel entrant. Dans cette logique, chaque concurrent a
intrt tablir un standard propritaire qui enferme ses clients et les dissuade
de se tourner vers une source alternative dapprovisionnement. Nous revien-
drons sur les techniques de verrouillage de march dans la section 5.4.3 du cha-
pitre 5. Les fabricants de matriel et de logiciels informatiques ont longtemps
utilis ce principe. Il convient cependant de souligner quen enfermant ses
clients dans un standard spcique ce qui revient limiter leur pouvoir de
ngociation on dcourage les clients potentiels. titre dexemple, ce phno-
mne a t particulirement prjudiciable Apple : le Macintosh a conserv
une grande partie de ses clients historiques mais na pas attir les nouveaux uti-
lisateurs, persuads que la concurrence entre les constructeurs de PC ferait
baisser les prix des priphriques et des logiciels compatibles.
2. Les barrires commerciales
Laccs aux rseaux de distribution. Pendant des dizaines dannes, au Royaume-
Uni, en Allemagne et en France, les brasseurs de bire ont investi dans le nan-
cement de bars et de pubs, ce qui leur a permis dassurer la distribution de leurs
produits et dempcher leurs concurrents de pntrer sur leurs marchs. On
peut galement citer le cas des premires montres quartz japonaises, que les
horlogers europens ont refus de distribuer car leur technologie tait trop
loigne des mouvements mcaniques. De fait, les Japonais ont temporai-
rement t obligs de construire un rseau parallle (grands magasins, drug-
stores, bureaux de tabac, etc.). Dans certaines industries, cette barrire a t
contourne par des nouveaux entrants qui ont utilis Internet pour sadresser
directement aux clients naux sans passer par les rseaux de distribution ta-
blis (voir par exemple Dell ou Amazon).
La rputation. Sur certains marchs gnralement ceux o les clients ne peu-
vent juger de la qualit effective de loffre que longtemps aprs lachat la noto-
rit est essentielle. Cest notamment le cas dans lautomobile, la banque,
llectromnager, la formation ou lassurance. Par consquent, une entreprise
qui souhaite intervenir sur ce type de march devra gnralement effectuer des
ST148-7089.book Page 98 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 99
dpenses de communication extrmement importantes. On peut citer le cas de
lAmricain Whirlpool, qui a russi imposer sa marque en Europe aprs avoir
rachet la division lectromnager du Nerlandais Philips. En France, il lui a
fallu pour cela sponsoriser le lm du dimanche soir de la chane de tlvision
TF1 cest--dire le tarif le plus lev de la publicit franaise pendant quatre
annes conscutives.
3. Les barrires de ressources et comptences :
La technologie. Pour intervenir sur certains marchs, il est essentiel de matriser
certaines technologies, qui peuvent tre protges soit par des brevets, soit par
des procds tenus secrets. Ds lors, tout nouvel entrant devra mettre au point
une technologie susceptible de se substituer celle des concurrents tablis, ce
qui nest pas toujours possible. Cest notamment en conservant secret le pro-
cd de fabrication de ses rasoirs jetables que Bic a garanti sa position de leader
sur ce march. Il en est de mme pour 3M et les Post-it, pour Bel et lApricube
ou encore pour Michelin et les pneus.
Les ressources rares. Laccs certains marchs peut ncessiter la possession de
ressources rares quun nouvel entrant aura beaucoup de difcults acqurir.
Ces ressources peuvent tre une matire premire spcique ou un compo-
sant contrl par un fournisseur unique, comme certains matriaux de syn-
thse. Une main duvre extrmement spcialise peut galement constituer
un goulet dtranglement, comme les nez dans le parfum (cest--dire les
compositeurs de fragrances) ou certains traders sur les marchs nanciers.
De mme, certaines activits exigent la matrise demplacements spciques,
que ce soit les fast-foods, toujours implants dans des lieux extrmement
passants ou encore les radios FM dans les grandes agglomrations, gnrale-
ment plus nombreuses que les frquences disponibles. Enn, la raret de cer-
taines ressources provient du fait que leur accs est rglement, comme les
licences de taxi ou de dbits de boisson, les autorisations de mise sur le mar-
ch pour les produits pharmaceutiques ou encore les licences de tlphonie
mobile.
Lexprience. Il peut se rvler trs difcile dentrer sur un march si les
concurrents tablis en connaissent tous les ressorts, entretiennent depuis
longtemps dexcellentes relations avec les distributeurs et les fournisseurs,
ont construit une solide rputation auprs des clients et matrisent parfai-
tement tous les savoir-faire ncessaires. Ce phnomne, li la courbe dexp-
rience, est dtaill dans le chapitre 3 (section 3.3). On peut cependant
remarquer que la globalisation des marchs permet de rduire le cot
dentre sur un nouveau march pour des concurrents dj tablis ailleurs.
En effet, lexprience et la rputation acquises sur un march peuvent gnra-
lement tre transfres dautres. De plus, lexprience peut se rvler moins
intressante lorsque les cycles de vie des produits raccourcissent, voire perdre
toute valeur si lindustrie est frappe par une rupture majeure. Louverture
des services publics la concurrence montre comment lexprience accumu-
le dans la ngociation avec les apporteurs de fonds a t rapidement rode
par une trop faible comptence en termes de rponse aux attentes des usagers
devenus clients.
ST148-7089.book Page 99 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
100 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 2.5
Les barrires lentre
Les barrires lentre varient selon lindustrie et le
domaine dactivit stratgique considr.
Lindustrie pharmaceutique
Historiquement, la principale barrire lentre dans
lindustrie pharmaceutique est constitue par lintensit
capitalistique, en particulier du fait des investissements
en R&D (plus de 1 milliard de dollars sont ncessaires
pour lancer une nouvelle molcule) et du temps extr-
mement long de retour sur investissement (gnrale-
ment plus de dix ans). De plus, les standards cliniques et
les rglementations varient dun pays lautre, ce qui
accrot les cots de dveloppement en multipliant les
procdures dautorisation de mise sur le march.
Plus rcemment, les gouvernements ont entrepris de
rduire les dpenses de sant. Dsormais, les entreprises
pharmaceutiques doivent dmontrer que leurs produits
prsentent des avantages cliniquement et nanci-
rement quantiables, faute de quoi ils ne sont pas rf-
rencs sur les listes de mdicaments autoriss ou
rembourss.
Les voitures de luxe
quelques rares exceptions prs (comme Lexus, la divi-
sion haut de gamme de Toyota), il est trs difcile pour
les constructeurs automobiles de pntrer le march des
voitures de luxe. Le prestige de limage de marque est
une barrire lentre dterminante, mais ce nest pas la
seule. Les modles luxueux doivent tre trs clairement
diffrencis des voitures standardises et possder cha-
cun une personnalit propre. Cela explique en particulier
lchec rpt des versions haut de gamme des vhicu-
les Renault ou Peugeot, trop proches dans leur image (ne
serait-ce que dans leur nom) des modles courants.
Cet impratif de diffrenciation oblige constituer un
rseau de distribution spcique et tablir des rela-
tions avec les fournisseurs spcialiss dans les modles
de luxe, ce qui est la fois long et incertain, car ces qui-
pementiers peuvent parfois refuser de collaborer avec
une marque trop loigne de leur niveau de gamme. La
meilleure stratgie de pntration de ce march consiste
donc racheter des marques dj tablies, comme
Jaguar (acquis par Ford), Bentley (possd par Volkswa-
gen) ou Rolls Royce (proprit de BMW).
La grande distribution en France
La principale barrire lentre dans cette industrie a t
constitue par une rglementation restrictive (notam-
ment la loi Royer), qui a rduit le nombre de sites dispo-
nibles et donc exacerb la concurrence pour les
nouvelles implantations. De plus, linvestissement initial
est trs lev, notamment en ce qui concerne les syst-
mes logistiques.
Un nouvel entrant naurait pas immdiatement accs
aux conomies dchelle, qui sont considrables au
niveau des achats. De mme, lutilisation de marques de
distributeur (produits Carrefour, Auchan, etc.), trs lucra-
tive, est rserve aux concurrents tablis, qui peuvent
ngocier des volumes considrables avec les fournis-
seurs. Un nouvel entrant naurait pas le mme pouvoir de
ngociation.
La concurrence entre les distributeurs est intense, les
six plus gros reprsentant lessentiel du march. De fait,
le cot marketing dimplantation dun nouvel entrant
semble disproportionn. Cela explique en partie pour-
quoi lAmricain Wal-Mart a dcid de simplanter
dabord en Allemagne plutt quen France. On peut
cependant supposer que Wal-Mart nira par racheter
une des chanes de grande distribution franaise an de
contourner les barrires tablies.
Les clubs de football
Dans quasiment tous les pays europens, il est de plus en
plus difcile aux clubs de football professionnels de
second rang davoir accs la Ligue 1. Cela sexplique en
partie par le fait que le football est devenu une industrie
ncessitant des capitaux considrables, la fois pour
recruter les ressources rares que sont les meilleurs
joueurs internationaux et pour construire les quipe-
ments sportifs ncessaires une prsence au niveau
europen.
Questions
1. Identiez les barrires lentre dans une industrie de
biens ou de services de votre choix.
2. Comment les volutions de lenvironnement peu-
vent-elles modier les barrires lentre dans les
quatre exemples ci-dessus et dans celui que vous
avez propos en 1 ?
ST148-7089.book Page 100 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 101
On peut galement se protger des entrants potentiels en utilisant diverses tac-
tiques de dissuasion :
La rputation dagressivit. Si un entrant potentiel considre que les concur-
rents tablis riposteront violemment son intrusion par exemple en dclen-
chant une guerre des prix cela peut sufre le dissuader. Par exemple,
pntrer sur le march des crales pour le petit djeuner exige davoir labor
une stratgie permettant de contrer la capacit de riposte de Kelloggs. De
mme, le chimiste nerlandais Akzo na pas hsit mener une riposte extr-
mement violente lorsquun petit concurrent britannique, ECS, sest lanc dans
la fabrication de peroxyde de benzol, un produit utilis dans la fabrication de
matires plastiques. ECS y a perdu la moiti de son chiffre daffaires et Akzo y a
gagn une rputation dagressivit
17
. Sur les marchs globaliss, ces techniques
de dissuasion peuvent se concentrer sur certaines zones gographiques. Nous
reviendrons sur cette interaction dynamique entre concurrents et entrants
potentiels dans la section 2.3.2.
La diffrenciation. La notion de stratgie de diffrenciation sera dtaille dans le
chapitre 5. Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre signi-
cativement diffrente de celle des concurrents, soit plus labore et plus chre,
soit plus simple et meilleur march. Une diffrenciation russie, qui repose
gnralement sur une combinaison spcique de ressources et comptences,
peut protger les concurrents qui lutilisent de lintrusion de nouveaux
entrants. Cependant, cette barrire seffondre si les entrants potentiels russis-
sent imiter loffre propose par les concurrents. La rsistance limitation
constitue donc un point essentiel, comme nous le verrons dans les chapitres 3
et 5. De plus, les attentes des clients sont susceptibles dvoluer, obligeant les
concurrents trouver de nouvelles bases de diffrenciation. La abilit et la
vitesse de livraison peuvent ainsi devenir des critres de diffrenciation, au fur
et mesure que dautres caractristiques de loffre des concurrents se banali-
sent.
La prolifration. Multiplier trs fortement le nombre de rfrences dans une
gamme de produits oblige tout nouvel entrant proposer demble une gamme
tendue, car chaque produit reprsente un chiffre daffaires trop faible pour
amortir les frais de lancement. Les fabricants de crales pour le petit djeuner
utilisent largement cette tactique, tout comme les producteurs de lessives. On
peut aussi recourir la prolifration dans le temps en renouvelant trs frquem-
ment les produits, ce qui contraint les nouveaux entrants adopter le mme
rythme dobsolescence. Sony utilise cette approche sur la plupart de ses pro-
duits, notamment sur le Walkman, dont chaque gnration a une dure de vie
infrieure un an.
Le prix plancher. Une entreprise peut dcourager les entrants potentiels en leur
faisant croire que son activit est trs peu lucrative. Cette tactique nest applica-
ble que dans le cas o lvaluation des cots est trs difcile pour le nouvel
entrant, notamment lorsque les charges indirectes sont trs leves et les gam-
mes de produits trs larges (ptrochimie, sidrurgie, etc.).
Les barrires lentre varient selon les industries et les domaines dactivit
stratgique. Il est donc impossible dafrmer que certaines sont plus importantes
P1-CHP02-ST148.fm Page 101 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
102 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
que dautres (voir lillustration 2.5). Dans tous les cas, il faut nanmoins tablir :
(a) quelles sont les barrires en place ; (b) dans quelle mesure elles peuvent effec-
tivement prvenir la survenue dun nouvel entrant ; (c) quel est lobjectif de
lorganisation dont on labore la stratgie sagit-il dempcher lentre de nou-
veaux concurrents ou au contraire de pntrer sur le march protg ?
Lintensit concurrentielle
Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs
concurrents directs. Sur quels lments cette concurrence est-elle fonde ? Son
intensit est-elle mme de crotre ou de dcrotre ? Est-il possible den tirer
avantage ? Lintensit concurrentielle est particulirement vive lorsque le secteur
est soumis une forte pression, cest--dire lorsque les barrires lentre sont
faibles, la menace des substituts relle et le pouvoir des acheteurs et des fournis-
seurs lev. Cependant, dautres forces peuvent avoir un impact sur la rivalit
entre les concurrents :
Lquilibre des forces en prsence est dterminant. Lorsque tous les concurrents
sont approximativement de la mme taille, la concurrence est gnralement
pre, car il est trs probable que lun dentre eux cherche dominer les autres.
linverse, lintensit concurrentielle est moindre lorsque le secteur compte
quelques organisations dominantes, dont la position nest pas mise en cause
par les autres.
Le taux de croissance du march peut affecter la rivalit. La notion de cycle de
vie
18
suggre que la maturit du march inue sur le comportement concur-
rentiel des entreprises. En phase de croissance, une organisation peut esprer
assurer sa propre progression en sappuyant sur celle de son march, alors
quen phase de maturit, la croissance ne peut tre obtenue que par lacquisi-
tion des parts de march des concurrents. Le schma 2.6 rsume quelques-unes
des conditions que lon est mme dattendre chacun des stades du cycle de
vie.
Des cots xes levs, par exemple du fait dune forte intensit capitalistique ou
de la ncessit de stocks importants, peuvent pousser les concurrents rduire
leurs prix an datteindre le niveau de chiffre daffaires correspondant au seuil
de rentabilit. Cela peut dboucher sur une guerre des prix et donc sur des
marges extrmement faibles. La sidrurgie a longtemps souffert de ce phno-
mne. Cest pour cette raison que dans certaines industries les concurrents sont
tents de collaborer pour partager les frais xes
19
. Il est par exemple de lintrt
mutuel des compagnies ariennes de passer sufsamment de commandes
Boeing ou Airbus pour permettre de viabiliser la mise au point dun nouvel
appareil.
Si laddition de capacit supplmentaire ne peut se faire que par paliers dinves-
tissements importants, il est probable que le concurrent qui ralise une telle
expansion cre une surcapacit temporaire, ce qui accrotra la rivalit interne.
La construction dune nouvelle rafnerie de ptrole entrane gnralement ce
type de consquence.
La diffrenciation entre les offres de concurrents est galement dterminante.
Sur un march de produits de base, o les biens et services ne sont pas diffren-
P1-CHP02-ST148.fm Page 102 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 103
cis, les cots de transfert sont trs faibles pour les acheteurs et les concurrents
sont donc placs en position de forte rivalit.
La possibilit de croissance externe, lorsque les concurrents les plus forts rach-
tent les plus faibles, renforce la pression la fois sur les acqureurs, qui doivent
obtenir les capitaux ncessaires, et sur les cibles, qui cherchent accrotre leur
valeur dachat.
Lexistence de barrires la sortie provoque gnralement une surcapacit, ce
qui renforce lintensit concurrentielle. Les barrires la sortie, cest--dire
les facteurs qui limitent la possibilit pour un concurrent de se retirer de
lindustrie, peuvent rsulter de multiples facteurs : forte intensit capitalisti-
que, investissements non transfrables, cot ou interdiction des licencie-
ments, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit, obligation
de proposer un produit mme sil nest pas rentable an dtre crdible
sur un march donn, etc. Il est possible de croiser les barrires la sortie
avec les barrires lentre, an de dnir le niveau dintensit concurren-
tielle sur secteur. Il est clair que la pression sera particulirement leve lors-
que les barrires lentre sont fortes (il est ncessaire dinvestir massivement
pour devenir un concurrent) et les barrires la sortie tout autant (les inves-
tissements ne sont pas transfrables dautres domaines dactivit). Dans ce
cas, typique de la sidrurgie ou de la chimie lourde, lintensit concurren-
tielle est maximale.
Schma 2.6 Le modle du cycle de vie
ST148-7089.book Page 103 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
104 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Le rle de ltat
Mme si Porter na pas inclus cette sixime force dans son modle (essentielle-
ment pour des raisons idologiques lies sa vision librale de lconomie), elle y
a indiscutablement sa place. En effet, ltat et plus gnralement toutes les auto-
rits de rgulation, quelles soient locales ou supranationales a le pouvoir de
modier profondment la capacit des organisations gnrer du prot et plus
gnralement tenir leur rle dans le jeu concurrentiel. Le rle concurrentiel des
pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
Le pouvoir de rgulation, avec la xation des impts et des taxes, du droit du
travail, des lois sur la protection de lenvironnement, le contrle des changes, le
contrle des prix ou ltablissement de normes, quotas et tarifs douaniers. Il est
remarquer que ce nest pas tant le pouvoir de dnir une rglementation qui
importe que celui de limposer. De trs nombreux rglements ne sont pas
appliqus, faute dune volont ou de moyens sufsants de la part des autorits.
Le protectionnisme. Les gouvernements peuvent dresser des barrires lentre
lgales an de protger certaines industries de la concurrence trangre. Cela
passe par linstauration de quotas, comme pour les automobiles japonaises en
France ou en Italie jusquaux annes 1990, par des droits de douane, comme
pour les bananes amricaines en Europe, par lobligation dobtenir un agr-
ment administratif, comme pour les magntoscopes japonais en France dans
les annes 1980 ou encore par des rglementations trs spciques qui ncessi-
tent de coteuses modications, comme de nombreux produits occidentaux au
Japon.
Dans certaines industries, ltat est un client dominant voire unique soit
directement, soit au travers de services publics nationaliss. En France, cest par
exemple le cas pour larmement, la construction de matriel ferroviaire ou celle
de centrales lectriques. Rciproquement, ltat peut tre un fournisseur en
situation de quasi-monopole. Toujours en France, cest le cas en ce qui concerne
le courrier ou le transport ferroviaire.
Ltat peut galement tre un concurrent particulirement menaant pour les
entreprises prives. Le transport arien, les tlcommunications ou lenseigne-
ment sont des cas classiques.
Ltat peut jouer un rle de prescripteur et de rassembleur, en dcidant la rali-
sation de grands projets et en slectionnant les fournisseurs correspondants. Le
succs dAirbus et lchec de linformatique europenne sont de bons exemples
de cette volont.
Par le biais des subventions, crdits dimpts et exemptions de taxes, ltat joue
un rle de nanceur qui peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur
activit, de leur implantation ou de leur ge. Ces aides publiques sont frquem-
ment mises en cause par les instances de libralisation des changes, telles que
lOrganisation mondiale du commerce. Cependant, elles constituent une des
spcicits des conomies de lUnion europenne, o prs de 100 milliards
deuros sont annuellement distribus par les tats membres ou par la Commis-
sion europenne elle-mme.
Enn, le rle purement politique de ltat peut considrablement inuer sur la
capacit concurrentielle des organisations, notamment par ltablissement ou
ST148-7089.book Page 104 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 105
la rupture de relations diplomatiques, voire par linstauration de blocus com-
merciaux lencontre de certains pays. linverse, la cration de zones de libre
change, telles que le march unique europen, lALENA, lASEAN ou le Mer-
cosur, rsulte galement de volonts politiques.
Il est remarquer que les instances de rgulation ninterviennent gnralement
pas de leur propre initiative pour structurer, protger ou rglementer une indus-
trie. Le plus souvent, ce sont les concurrents eux-mmes qui rclament cette
ingrence, an de construire des barrires lentre vis--vis de concurrents
potentiels. Les arguments utiliss pour inciter ltat rguler une industrie sont
de plusieurs types :
Lintrt gnral. La protection du secteur bncie lconomie tout entire,
car cela protge lemploi, le commerce extrieur, la recherche, la dfense, etc.
Lindpendance nationale. La protection du secteur est motive par des consid-
rations de stratgie gopolitique : armement, ptrole, semi-conducteurs, aro-
nautique, etc.
Lexception culturelle ou agricole. Le secteur nest pas proprement parler une
industrie et il ne peut pas tre apprhend selon une vision purement cono-
mique : cinma, disque, tlvision, livre, etc. Les agriculteurs ct de leur
poids dans les lections locales et de leurs manifestations parfois violentes
utilisent des arguments extrmement proches pour justier les subventions et
le contrle des prix, afrmant que lexploitation de la terre ne peut pas tre
traite comme une quelconque industrie ou pour reprendre le titre de
louvrage du syndicaliste paysan Jos Bov que le monde nest pas une mar-
chandise .
La taille critique. Le secteur doit tre protg car les entreprises ne sont pas
encore assez grosses pour rsister la pression des concurrents trangers :
pharmacie, automobile, tlcommunications, etc. Lobjectif est datteindre une
certaine taille critique, gnralement indnie, qui permettra de faire partie
des cinq ou six concurrents globaux capables de survivre terme .
Lillustration 2.6 prsente une application du modle des 5 forces de la concur-
rence au cas de lindustrie du tlphone mobile en France.
Questions cls sur le modle des 5(+1) forces
Le modle des 5 forces peut tre utilis dans le cadre de llaboration de la strat-
gie, an de mieux comprendre quelles sont les forces luvre dans lenvironne-
ment concurrentiel dun domaine dactivit stratgique donn. Les questions
suivantes permettent de mieux cibler cette analyse.
Lobjectif du modle nest certainement pas la simple numration des
5(+1) forces, mais bien leur hirarchisation, an didentier quels sont les fac-
teurs cls de succs qui dterminent effectivement la capacit des organisations
en prsence constituer un avantage concurrentiel.
Cet accent sur lquilibre des forces en prsence et pas uniquement sur leur
identication est illustr par la reprsentation propose dans le schma 2.7,
lhexagone sectoriel. Sur ce diagramme, le poids de chacune des 5(+1) forces est
reprsent par un axe gradu de 1 10. Plus le poids de la force est important,
plus sa coordonne sur laxe correspondant est leve. Cette reprsentation
ST148-7089.book Page 105 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
106 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
graphique qui complte les travaux de Porter permet de visualiser aisment
les caractristiques concurrentielles dune industrie et donc de dduire quels
sont les facteurs cls de succs dont la matrise est essentielle lobtention dun
avantage concurrentiel. Les coordonnes sur chacun des axes sont relatives (par
hirarchisation des forces en prsence sur lindustrie concerne). Le schma 2.7
reprsente ainsi la dynamique concurrentielle du march des consoles de jeux
vido juste avant larrive de la Xbox de Microsoft en mars 2002. Lhexagone
sectoriel est un outil simple utiliser, qui permet de visualiser rapidement la
conguration concurrentielle dune industrie de biens ou de services. Il permet
galement de comparer plusieurs environnements sectoriels, que lon peut
ventuellement classier
20
.
Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-environnement qui dterminent
lquilibre concurrentiel ? Le cot de main-duvre des programmeurs infor-
matiques en Inde constitue par exemple la fois une opportunit et une
menace pour les entreprises de logiciels occidentales.
Illustration 2.6
Lindustrie du tlphone mobile en France
Le modle des 5 forces de la concurrence permet danalyser
la nature concurrentielle dune industrie.
Intensit concurrentielle
Depuis la surenchre promotionnelle et la guerre des
prix qui avait oppos les trois oprateurs (Orange, SFR et
Bouygues Telecom) au tout dbut des annes 2000, la
pression tait retombe, alors que le taux dquipement
de la population franaise dpassait les 65 % n 2004 (et
mme 85 % pour le cur de march, les 20-45 ans). Les
difcults nancires de France Telecom, maison mre
de Orange, ainsi que les turpitudes de Vivendi, maison
mre de SFR, avaient galement contribu calmer les
ardeurs concurrentielles. Cependant, le remplacement
des mobiles existants par des modles multimdia ainsi
que le lancement de la 3G en 2004 se traduisaient par
une relance des oprations de promotion, les relais de
croissance dans un march globalement satur passant
ncessairement par la capacit attirer les abonns des
concurrents, mais aussi par la prospection de segments
encore sous-quips (seniors, pr-adolescents, popula-
tions rurales, etc.).
Pouvoir de ngociation des clients
Les clients naux pouvaient aisment passer dun rseau
lautre, ce qui leur permettait de bncier des promo-
tions rserves aux nouveaux abonns (terminaux prix
rduits, services et communications offerts). Il tait
mme possible de conserver son numro en cas de
changement doprateur, ce qui rduisait fortement les
cots de transfert et rduisait dautant le taux de rten-
tion. Si les trois oprateurs avaient dvelopp leur pro-
pre rseau dagences, le pouvoir des distributeurs
(Carrefour, Auchan, FNAC, Darty, etc.) restait lev, car ils
pouvaient orienter les clients sur lun ou lautre des op-
rateurs, en fonction des primes dabonnement qui leur
taient offertes. Cependant, par le biais des agences
France Telecom, Orange disposait dun puissant rseau
de distribution.
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Mme si le design ou les fonctionnalits dun terminal
pouvaient constituer un critre dachat dterminant
pour le client nal, le pouvoir des fournisseurs restait
limit. En effet, malgr les mouvements de fusion et
dexternalisation de 2001-2002, les quipementiers
taient encore relativement nombreux, leur capacit de
production tait excdentaire, ils proposaient des termi-
naux substituables et ils taient eux-mmes en concur-
rence vive.
Menace des substituts
Il existait plusieurs substituts au tlphone mobile, mais
leur menace restait peu inquitante. Depuis 2000, le tl-
phone xe et les pagers ne constituaient plus des substi-
tuts crdibles. Il en tait de mme pour le tlphone par
satellite, comme lavait dmontr lchec retentissant du
programme Iridium de Motorola. La seule menace de
P1-CHP02-ST148.fm Page 106 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 107
Il est probable que les forces voluent au cours du temps. La plupart des labora-
toires pharmaceutiques ont ainsi tabli leur position concurrentielle grce
leur expertise dans le marketing de leurs produits auprs de prescripteurs trs
fragments les mdecins notamment par le recours aux visiteurs mdicaux.
Cependant, dans de nombreux pays, les gouvernements poussent lutilisation
de mdicaments gnriques, lintroduction de nouveaux protocoles, la
rforme des procdures dachat et la rduction des prix, ce qui oblige les labo-
ratoires revoir en profondeur leurs stratgies et reconsidrer les sources de
leur avantage. De mme, le schma 2.7 na certainement pas le mme aspect
selon que lon considre la situation avant ou aprs lintroduction de la Xbox
par Microsoft.
Comment les diffrents concurrents se comportent-ils par rapport aux
5(+1) forces ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses en ce qui concerne les
facteurs cls de succs identis ?
substitution venait de la convergence entre la tlpho-
nie mobile, Internet et les PDA (Palm, Pocket PC, Black-
Berry, etc.). Le lancement de la 3G (galement appele
UMTS) par SFR en novembre 2004, renforait encore
cette convergence. Restait cependant anticiper de
quelle manire le march ragirait ces nouvelles tech-
nologies. Si le succs des tlphones multimdias
notamment du i-mode de Bouygues Telecom ou des
photophones dmontrait que les clients pouvaient
sintresser aux avances technologiques, ils prfraient
gnralement des services simples tels que les SMS ou le
tlchargement de logos et sonneries. Cela laissait pla-
ner un certain doute sur la rentabilisation des infrastruc-
tures 3G, qui i mposai t une dpense par cl i ent
particulirement leve.
Menace des nouveaux entrants
La menace de nouveaux entrants ntait plus aussi ngli-
geable quau dbut des annes 2000. Dune part, Voda-
fone, dj actionnaire de SFR, avait clairement manifest
sa volont den prendre le contrle. Lirruption de ce lea-
der mondial aurait ncessairement des rpercussions sur
lquilibre des forces en France. Cependant, la maison
mre de SFR, Vivendi, rejetait pour linstant ces offres de
rachat. Par ailleurs, plusieurs petits oprateurs virtuels
(qui utilisaient les rseaux existants en achetant de la
bande passante aux oprateurs en place), avaient t
lancs depuis 2004. Sils sadressaient jusque l des
niches de march (la Bretagne pour Breizh, les jeunes
pour Debitel), lapparition dun oprateur virtuel plus
ambitieux limage de Virgin au Royaume-Uni ntait
pas totalement exclure. Les oprateurs cherchaient en
effet rentabiliser leurs gigantesques investissements
en infrastructure.
Rle de ltat
Ltat, par lintermdiaire de lAutorit de rgulation des
tlcommunications (ART), dlivrait les autorisations
sans lesquelles aucun oprateur ne pouvait simplanter.
Cest encore ltat qui imposait la concurrence entre plu-
sieurs oprateurs. De mme, lobtention des frquences,
ainsi que le cot de facturation de lutilisation du rseau
laire de France Telecom ses concurrents, faisaient
lobjet dune rglementation.
Questions
Du point de vue dun oprateur, tel que Orange, SFR ou
Bouygues Telecom :
1. Quelles sont selon vous les principales forces de la
concurrence (utilisez le schma 2.7) ?
2. Comment rduire limpact de ces forces ?
3. Rpondez aux questions 1 et 2 en prenant le point de
vue dun fabricant de tlphones mobiles comme
Nokia.
4. Quels sont les avantages et les limites de lanalyse des
5(+1) forces ?
ST148-7089.book Page 107 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
108 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Que peuvent faire les managers pour inuencer les forces de la concurrence
dans un DAS ? Peut-on riger des barrires, accrotre le pouvoir vis--vis des
fournisseurs ou des clients, amenuiser lintensit concurrentielle ? Ces ques-
tions de stratgie concurrentielle feront lobjet du chapitre 5.
Certaines industries sont-elles plus attractives que dautres ? Certaines indus-
tries peuvent tre intrinsquement plus protables du fait de barrires plus le-
ves, de clients moins concentrs ou dune intensit concurrentielle moindre.
Plus gnralement, sur le schma 2.7, on peut supposer que moins la surface de
lhexagone est importante, moins les forces sont intenses et plus lindustrie est
attractive. Rciproquement, un hexagone trs tendu laisse augurer dune
situation concurrentielle difcile.
Il est dangereux de supposer que la dynamique identie par lanalyse des
5(+1) forces dtermine strictement le succs des entreprises. Par exemple,
pourquoi les Corens ont-ils dcid dintervenir sur des marchs apparemment
aussi peu attractifs que la chimie lourde, les chantiers navals ou lautomobile ?
Pourquoi Canon sest-il lanc dans les photocopieurs, alors que la position de
Xerox y semblait inexpugnable ? Comment Dell est-il devenu le numro un
mondial de la micro-informatique alors que les forces en prsence semblaient
Schma 2.7 Lhexagone sectoriel : les consoles de jeux vido en 2002
Sony Nintendo
ST148-7089.book Page 108 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 109
plutt favoriser IBM ? La rponse rside certainement dans le fait que ces entre-
prises ont suppos que leur succs dpendrait bien plus de leur capacit strat-
gique que des caractristiques de lindustrie. Si le modle des 5(+1) forces
permet de dresser ltat des lieux de la dynamique concurrentielle, rien
nempche dimaginer quune stratgie originale, fonde sur des ressources et
comptences spciques, peut rompre lquilibre tabli. Aprs tout, les forces
en prsence rsultent le plus souvent de la stratgie des leaders et tenter de les
matriser ne permet au mieux que de devenir un suiveur. linverse, refuser les
rgles concurrentielles tablies peut permettre de construire un avantage uni-
que, en sappuyant sur ses propres spcicits stratgiques. Le chapitre 3
revient en dtail sur ce thme.
Schma 2.8 Les cycles de concurrence
Source : adapt de R.A. DAveni et R. Gunther, Hypercomptition, Vuibert, 1995.
ST148-7089.book Page 109 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
110 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
222 2... . 333 3... . 222 2 La dynamique de la concurrence
21
Dans la section prcdente, nous avons montr comment la concurrence peut tre
analyse. Il nous reste dnir comment elle est susceptible dvoluer au cours du
temps. Un avantage concurrentiel peut en effet sroder du fait dune modication
des forces en prsence. Ce processus drosion rsulte soit dune inexion du
macro-environnement : apparition de nouvelles technologies, globalisation, dr-
glementation, etc., soit des stratgies dployes par les forces en prsence : contour-
nement dune barrire lentre, dclenchement dune guerre des prix, fusion de
distributeurs, etc. Un avantage concurrentiel est donc toujours temporaire et
aucune stratgie ne saurait assurer un succs dnitif. Cependant, la persistance des
positions acquises varie selon les industries et les poques. En gnral, la rponse des
organisations lrosion de leur comptitivit entrane le dveloppement de cycles
de concurrence, comme le montrent le schma 2.8 et lillustration 2.7.
Illustration 2.7
Les cycles de concurrence
Les volutions de lenvironnement concurrentiel et les
manuvres des concurrents rodent lavantage de
certaines organisations qui ragissent par des contre-
offensives. La concurrence volue par cycles et tout
avantage concurrentiel est temporaire.
Dominant un march franais de biens de grande con-
sommation protg par de solides barrires lentre,
une entreprise protait dune forte rentabilit. Ce succs
attira lattention dun concurrent allemand qui souhaitait
stendre lchelle de lEurope (voir le schma 2.8).
La premire manuvre concurrentielle des Alle-
mands consista cibler un segment de clientle pour
lequel le volume de consommation et lattachement la
marque taient faibles. Jusque-l, les Franais avaient
limit leurs efforts marketing sur les clients gs de plus
de 25 ans. Les Allemands focalisrent donc leurs efforts
promotionnels sur les 18-25 ans, avec un certain succs.
Les Franais choisirent de ne pas ragir, tant donn que
cette intrusion navait pas dimpact sur leur propre base
de clients. Cest dans un deuxime temps, partir de
cette tte de pont, que les Allemands entreprirent datta-
quer le cur de cible des Franais. Ceux-ci ragirent en
lanant une vaste campagne publicitaire visant renfor-
cer la notorit de leur marque auprs de leurs clients
traditionnels.
Les Allemands ripostrent en lanant galement une
campagne de publicit, quils accompagnrent dune
rduction de prix. Cela provoqua une guerre des prix qui
t chuter la rentabilit des Franais. Par mesure de rtor-
sion, ceux-ci dcidrent alors dattaquer le march alle-
mand. Tout cela entrana un effondrement des positions
respectives et une convergence rapide des marchs fran-
ais et allemand.
Ce cycle de concurrence aurait pu se rpter sur un
march adjacent (par exemple le march belge). Cepen-
dant, les Allemands prfrrent sortir de cet engrenage
particulirement prjudiciable leur rentabilit et dci-
drent dadapter le produit la clientle professionnelle
des entreprises. Leurs comptences techniques leur per-
mirent de proposer une version rpondant aux besoins
des clients professionnels avant les Franais. Ils prot-
rent de cette avance pour riger des barrires lentre :
ils engagrent des commerciaux grands comptes et pro-
posrent des offres promotionnelles en cas de signature
de contrats dapprovisionnement sur trois ans.
Ce ef fut son tour attaqu par les Franais qui
dclenchrent un nouveau cycle de concurrence compa-
rable celui quavait connu le march grand public.
Cependant, les Allemands avaient eu le temps de consti-
tuer des ressources nancires sufsantes pour provo-
quer dlibrment une guerre des prix. Ils taient
disposs perdre plus dargent pendant plus longtemps
que les Franais. Aprs une ruineuse tentative, ces der-
niers nirent par abandonner le march professionnel.
Questions
1. Lentreprise franaise aurait-elle pu ralentir le cycle de
concurrence prsent dans le schma 2.8 ?
2. Comment lentreprise franaise aurait-elle pu emp-
cher son concurrent allemand de semparer du mar-
ch professionnel ?
P1-CHP02-ST148.fm Page 110 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 111
Pour de vastes organisations globalises, un autre aspect de la dynamique
concurrentielle doit tre pris en compte : les manuvres et contre-manuvres
stratgiques soprent gnralement sur des zones gographiques distinctes. Dans
lillustration 2.7, lirruption de lentreprise allemande sur le march franais na
pas dclench une raction en France mais en Allemagne. La dynamique concur-
rentielle entre ces deux organisations ne se rduit donc pas une seule dimension.
Daprs certaines recherches, cette situation de concurrence multipoint que lon
peut rencontrer par exemple dans le transport arien attnue lintensit concur-
rentielle. Le cot et le risque de chacune des manuvres et contre-manuvres
peuvent en effet rapidement devenir prohibitif
22
.
Il est important danticiper quelles sont la vitesse et lampleur de ces cycles de
concurrence. Un environnement caractris par une frquence de perturbation
leve est quali dhypercomptitif. Lhypercomptition caractrise un environ-
nement dans lequel la frquence, lamplitude et lagressivit des manuvres con-
currentielles gnrent une situation de dsquilibre permanent
23
. La manire
dont la concurrence est perue par les organisations inue fortement sur les stra-
tgies quelles dploient. Alors que dans un environnement stable la concurrence
consiste essentiellement construire et prserver un avantage concurrentiel
durable, un environnement hypercomptitif force les organisations anticiper le
fait que leur avantage sera toujours temporaire. La concurrence consiste alors
rompre le statu quo de manire quaucun concurrent ne soit capable dtablir une
position durable. Lavantage long terme rsulte alors dune succession davanta-
ges provisoires. Linuence des conditions de march sur les manuvres concur-
rentielles sera dtaille dans la section 5.5.
Schma 2.9 Indicateurs permettant de construire des groupes stratgiques
Il est utile de dterminer dans quelle mesure les organisations diffrent en termes de :
Sources : adapt de M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982 et de J. McGee et H. Thomas, Strategic groups:
theory, research and taxonomy , Strategic Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp. 141-60.
Primtre
Diversit des produits (ou des services)
Extension gographique
Nombre de marques dtenues
Nombre de segments de march couverts
Intgration verticale
Taille
Rseaux de distribution utiliss
Positionnement
Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente)
Qualit des produits ou des services
Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
Niveau de prix ou niveau de gamme
Lhyper-
comptition
caractrise un
environnement
dans lequel la
frquence,
lamplitude et
lagressivit des
manuvres
concurrentielles
gnrent une
situation de
dsquilibre
permanent
P1-CHP02-ST148.fm Page 111 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
112 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Il est noter que selon certaines recherches, la plupart des marchs ne devien-
nent pas hypercomptitifs
24
. Le concept reste cependant pertinent dans bon nom-
bre dindustries.
222 2.. . . 444 4 Les concurrents et les marchs
Un des problmes de lanalyse de la concurrence est la pertinence parfois limite
de la notion dindustrie. En effet, les frontires dune industrie sont parfois oues,
ce qui empche de dlimiter la concurrence avec prcision. Par exemple, Seiko et
Patek Philippe sont apparemment dans la mme industrie lhorlogerie mais
peut-on les considrer comme des concurrents ? Le premier est une puissante
multinationale diversie, qui commercialise plus de 3 000 modles de montres,
alors que le second, artisan suisse indpendant, se concentre sur des montres de
luxe plus de 10 000 euros. Dans une mme industrie de biens ou de services, il
peut y avoir de nombreuses entreprises qui prsentent des intrts diffrents et des
approches stratgiques distinctes. Il est donc ncessaire de dnir un niveau
danalyse concurrentielle intermdiaire entre lentreprise et lindustrie. Cest le
rle du concept de groupe stratgique. Par ailleurs, tout comme le positionnement
des concurrents, les attentes des consommateurs peuvent varier au sein dune
mme industrie. Il est donc utile didentier les segments de march et dtre capa-
ble de dterminer ce que les clients valorisent. Nous allons prsenter successive-
ment ces trois notions.
222 2... . 444 4... . 111 1 Les groupes stratgiques
25
Au sein dune industrie, la dtermination des groupes stratgiques consiste ru-
nir les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui
suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de
concurrence. De tels groupes peuvent tre gnralement identis en utilisant
deux ou parfois trois sries de caractristiques stratgiquement dterminantes.
Les facteurs qui permettent de rpartir les organisations en groupes stratgiques
sont multiples
26
. On peut ainsi distinguer les concurrents selon leur taille, la lar-
geur de leur gamme de produits, leur couverture gographique, leur niveau de
qualit ou de service ou leur dpenses de marketing. Le choix des indicateurs per-
tinents pour la dtermination des groupes stratgiques doit prendre en compte
lhistorique et le dveloppement de lindustrie considre, lidentication des for-
ces luvre dans lenvironnement ou encore les stratgies des organisations rete-
nues. Lobjectif consiste dterminer quelles caractristiques permettent de
constituer des groupes dorganisations la fois les plus homognes ( lintrieur
dun mme groupe) et les plus distincts (dun groupe lautre). Comme le mon-
tre le schma 2.8, on peut pour cela utiliser dune part des critres relevant du
primtre dactivit et dautre part des critres de positionnement de march.
Lillustration 2.8 (gure 1) prsente une carte des groupes stratgiques des pro-
grammes MBA aux Pays-Bas en 2004.
On peut remarquer que les indicateurs de dtermination des groupes stratgi-
ques peuvent ventuellement tre dtermins au moyen dune analyse en compo-
santes principales ou dune analyse factorielle des correspondances. condition
Au sein dune
industrie, les
groupes
stratgiques
runissent les
organisations dont
les caractristiques
stratgiques sont
semblables, qui
suivent des
stratgies
comparables ou
qui sappuient sur
les mmes facteurs
de concurrence
P1-CHP02-ST148.fm Page 112 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 113
Illustration 2.8
Les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas
La cartographie des groupes stratgiques permet de mieux comprendre la structure concurrentielle dune industrie ou dun
secteur ainsi que ses opportunits et contraintes.
Au milieu des annes 2000, il existait trois types dinstitu-
tions proposant des programmes de Master in Business
Administration (MBA) aux Pays-Bas : les universits, les co-
les de commerce prives et les instituts polytechniques.
Les universits offraient des diplmes dans un grand
nombre de disciplines, faisaient de la recherche et
attiraient des tudiants locaux et trangers. Leurs
programmes taient plus acadmiques que
professionnaliss. Un diplme universitaire tait
gnralement plus valoris que celui dun institut
polytechnique.
Les coles de commerce prives taient relativement
rcentes. Implantes dans les plus grandes villes, elles
ne proposaient que des MBA. Leur pdagogie tait
gnralement oriente vers lutilisation de
lexprience des participants, ce qui les rendait
attractives pour les managers en formation
permanente. La plupart de leurs tudiants avaient
dj un diplme dune universit ou dun institut
polytechnique. Plusieurs de ces coles taient
accrdites par le ministre de lducation nationale.
Les instituts polytechniques (HogeScholen) avaient
gnralement une implantation purement
rgionale. Leur pdagogie consistait plus mettre
les thories en pratique qu encourager la
conceptualisation. Certains de ces instituts
proposaient des MBA, parfois en coopration avec
des universits anglaises.
La gure 1 montre comment ces trois types dinstitu-
tions taient positionnes en termes de couverture go-
graphique et dorientations pdagogiques.
La gure 2 prsente les barrires qui empchaient les
organisations de passer dun groupe un autre. Une
cole de commerce prive souhaitant pntrer dans le
groupe des universits devait ainsi construire une rpu-
tation en recherche et en innovation. Or, la recherche
tait une activit coteuse et peu rentable sur le plan
nancier. linverse, il tait difcile pour une universit
de pntrer dans le groupe des coles de commerce pri-
ves car ses professeurs ntaient gnralement pas
habitus un public de managers en formation perma-
nente.
ST148-7089.book Page 113 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
114 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 2.8 suite
La gure 3 montre quels espaces stratgiques taient
susceptibles dapparatre. Ces espaces rsultaient dvolu-
tions dans le macro-environnement, notamment les tech-
nologies de linformation et la globalisation, permettant aux
institutions nerlandaises de sinternationaliser. Cependant,
lirruption de concurrents trangers constituait galement
une nouvelle menace. Grce aux technologies de linforma-
tion, les tudiants pouvaient envisager de mener leurs tu-
des depuis leur domicile ou leur lieu de travail, en
bnciant dun rseau international. Une universit amri-
caine ou une grande cole franaise pouvaient ainsi propo-
ser des contenus pdagogiques au travers dInternet et
assurer le suivi des tudiants grce un partenariat avec
une institution locale.
Source : J. Eppink et S. de Waal, Global inuences on the public
sector , dans G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring Public Sec-
tor Strategy, Prentice Hall, 2001, chapitre 3.
Question
En quoi cette analyse peut-elle inuencer la pro-
chaine manuvre stratgique de chacun des trois
types dinstitutions ?
ST148-7089.book Page 114 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 115
de disposer de sufsamment de chiffres ables sur les organisations concernes,
les critres de diffrenciation peuvent tre obtenus par le calcul des axes dinertie
du nuage de donnes. Si cette mthode de calcul donne quelquefois des rsultats
intressants, elle nest pas toujours probante. En effet, non seulement la disper-
sion des donnes ncessite souvent plus de deux ou trois axes pour tre interprte
de manire satisfaisante ce qui rduit trs fortement lintrt de lanalyse mais
de plus, sous les dehors rassurants dune approche scientique, elle ne fait que
dplacer la subjectivit et lempirisme, qui interviennent la fois plus en amont
dans la rcolte et surtout la slection des donnes retenues et plus en aval dans
linterprtation des rsultats. De fait, cette approche ne remplace nullement une
connaissance effective et une relle exprience de lindustrie.
Quelle que soit la mthode employe, la dtermination des groupes stratgi-
ques est utile plus dun titre :
Elle aide identier qui sont les concurrents directs, prciser en quoi les grou-
pes stratgiques diffrent et dnir sur quelles bases la concurrence est sus-
ceptible de se dvelopper lintrieur dun mme groupe. Par exemple, dans
lillustration 2.8, les universits saffrontent par la reconnaissance de leur
diplme et la qualit de leurs programmes de recherche.
Elle soulve la question de la possibilit pour une organisation de migrer dun
groupe stratgique un autre. La mobilit entre les groupes dpend bien
entendu de lexistence de barrires lentre. Dans lillustration 2.8, la gure 2
prsente les diffrentes sortes de barrires la mobilit entre les groupes. Ces
barrires peuvent parfois tre leves.
La dtermination des groupes stratgiques permet galement didentier des
opportunits. Par exemple, dans lillustration 2.8, la gure 3 suggre que les
volutions du macro-environnement en particulier les progrs des technolo-
gies de linformation et la globalisation des entreprises ouvrent de nouveaux
espaces stratgiques . Un institut polytechnique nerlandais peut ainsi envi-
sager de proposer ses tudiants, grce Internet, des contenus labors par
une universit amricaine ou une grande cole franaise.
222 2.. . . 444 4... . 222 2 Les segments de march
Le concept de groupe stratgique tudi ci-dessus aide comprendre les similari-
ts et les diffrences entre les concurrents actuels ou potentiels. Cependant, le suc-
cs ou lchec des organisations dpend galement de la comprhension des
besoins des clients et surtout de la capacit y rpondre. Il est donc essentiel de
bien assimiler les caractristiques des marchs. Dans la plupart des marchs, il
existe une grande diversit de besoins et de clients. La dtermination des seg-
ments de march
27
consiste identier les similarits et les diffrences entre des
groupes de clients ou dutilisateurs. Nous verrons dans le chapitre 3 que cette
comprhension des attentes des clients (ainsi que des autres parties prenantes) et
de la manire dont les concurrents sont mme dy rpondre constitue un l-
ment fondamental de la capacit stratgique. Comme nous le soulignerons dans
la section 5.2, la segmentation des marchs ne doit surtout pas tre confondue
avec la segmentation stratgique, qui consiste dcouper lorganisation en
domaines dactivit stratgique (DAS).
La dtermination
des segments de
march consiste
identier les
similarits et les
diffrences entre
des groupes de
clients ou
dutilisateurs
P1-CHP02-ST148.fm Page 115 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
116 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Lorsque lon souhaite segmenter un march, il convient de garder lesprit les
lments suivants :
Les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions, rsumes
dans le schma 2.10. Thoriquement, chacun de ces critres pourrait tre utilis
pour effectuer la segmentation. En pratique, il est ncessaire didentier quels
sont les facteurs dterminants pour le march considr. Dans les marchs
industriels, la segmentation sappuie ainsi le plus souvent sur lappartenance
sectorielle des clients par exemple : Nous vendons lindustrie ptrolire.
Cependant, cette classication nest pas toujours la plus approprie sur le plan
stratgique. La segmentation selon les comportements dachat (par exemple
achats en direct plutt que recours un intermdiaire) ou la nature des transac-
tions (achats ponctuels de grandes quantits plutt quapprovisionnement per-
manent) peut tre plus pertinente sur certains marchs. En fait, il est souvent
utile de prendre en compte plusieurs critres de segmentation pour un mme
march, an didentier sa dynamique et de proposer des opportunits de dve-
loppement. Lillustration 2.9 prsente trois exemples dans lesquels des entre-
prises se sont concentres sur un segment spcique an de construire une
position dominante.
Schma 2.10 Quelques critres de segmentation des marchs
Type de critre
Marchs de grande
consommation
Marchs industriels
Business to Business
Caractristiques des clients ge, sexe, race
Revenu
Nombre de personnes dans le foyer
Lieu dhabitation
Sensibilit la nouveaut
Style de vie
Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologies utilises
Rentabilit
Dirigeants
Achat, utilisation Volume dachat
Fidlit la marque
Type dutilisation
Comportement dachat
Critres de choix
Type dutilisation
Volume dachat
Frquence dachat
Procdures dachat
Critres de choix
Canal de distribution
Besoins des utilisateurs,
caractristiques recherches
Prfrences de prix
Prfrences de marques
Similarit des produits
Caractristiques souhaites
Qualit
Exigences de performance
Besoins de service
Prfrences de marques
Caractristiques souhaites
Qualit
ST148-7089.book Page 116 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 117
Illustration 2.9
Les critres de segmentation des marchs
Les marchs peuvent tre segments de plusieurs manires
mais la segmentation doit toujours tre fonde sur les
besoins des clients.
Les crans OnScreen
En novembre 2003, lentreprise amricaine New Mille-
nium Media International (NMMI) annona les dtails
dune segmentation de march effectue pour son
compte par le cabinet Principia Partner. Spcialise dans la
fabrication dcrans base de diodes LED, utiliss princi-
palement pour la publicit, NMMI venait dannoncer le
lancement dune nouvelle technologie appele OnScreen.
La segmentation identiait toute une srie de cibles dis-
tinctes, notamment lafchage, la signalisation dans les
magasins, le transport (tableaux dinformation dans les
gares et aroports), les salles de spectacle et les stades ou
encore la diffusion dinformations en continu, comme
Times Square New York. Tous ces segments taient des
sous-catgories du march gnral de la signalisation par
crans, dans lesquelles la technologie OnScreen serait par-
ticulirement valorise par les clients.
Saga
Fonde en 1951, lentreprise Saga se spcialisa au dpart
dans les sjours et vacances bon march pour les retrai-
ts britanniques, en proposant notamment des dparts
hors saison. Le succs de cette formule permit Saga de
devenir un tour-oprateur complet pour les plus de
50 ans, qui selon son slogan taient dge mur mais
jeunes desprit . La premire liale trangre fut implan-
te Boston aux tats-Unis en 1979.
Lentreprise tendit progressivement son porte-
feuille dactivits au fur et mesure de sa croissance et
de la disponibilit de ses ressources nancires, mais
toujours en ciblant la clientle des seniors. Au milieu
des annes 2000, Saga proposait ainsi, ct de ses
activits de voyage, une gamme dassurances, une
carte de crdit, du conseil en investissement et des
informations sur divers produits et services lis la
sant, notamment les complments alimentaires et les
assurances mdicales. Ils proposaient galement des
services tlphoniques, un accs Internet (il tait
mme possible dacheter des voitures sur leur site), un
magazine mensuel et une station de radio diffuse
dans plusieurs rgions du Royaume-Uni.
La Logan
En 2004, Renault lana la Logan, une berline de taille
moyenne fabrique par sa liale roumaine Dacia. Grce
une conception astucieuse, lutilisation de pices dj
amorties sur dautres modles et au faible cot de la
main duvre roumaine, la Logan tait vendue au prix
de seulement 5 000 euros, soit 3 900 euros de moins que
la moins chre des Renault (pourtant nettement plus
petite). Il sagissait dun modle avant tout destin aux
marchs des pays mergents : Europe de lEst, Asie, Am-
rique latine et Afrique du Nord.
Dans un premier temps, la direction de Renault
annona que la Logan ne serait pas commercialise en
Europe occidentale, notamment an de ne pas perturber
le march de loccasion : la plupart des Renault docca-
sion taient en effet plus chres lachat quune Logan
neuve. Les vhicules neufs risquaient galement de souf-
frir dune concurrence si bon march : une voiture occi-
dentale neuve de la taille de la Logan (par exemple une
Ford Focus, une Volkswagen Golf, une Toyota Corolla ou
une Renault Mgane), tait vendue au minimum
15 000 euros.
Pourtant, Renault changea davis et annona que la
Logan serait nalement commercialise en Europe occi-
dentale en juin 2005 au prix de 7 500 euros, la diffrence
tant justie par lajout dquipements dont la version
roumaine tait dpourvue (direction assiste, airbag
passager, etc.). Daprs les responsables de Renault, la
Logan permettrait de toucher une clientle pour laquelle
le prix des voitures tait rdhibitoire. Quoi quil en soit,
les objectifs de diffusion mondiaux de la Logan taient
trs ambitieux : plus de un million dunits annuelles
lhorizon 2010, soit une fois et demie le volume de ventes
de la totalit de la gamme Renault sur le march franais.
Sources : Business Wire, 12 novembre 2003 ; saga.co.uk ;
daciagroup.com.
Questions
1. Quels ont t les critres de segmentation utiliss
dans ces trois exemples et en quoi ont-ils t utiles ?
2. Quels taient les risques lis chacune de ces trois
approches ?
ST148-7089.book Page 117 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
118 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
La part de march relative (par rapport celle des concurrents) lintrieur de
chaque segment de march est un lment dterminant. En effet, la perfor-
mance des organisations commerciales est gnralement corrle leur poids
en termes de part de march. Cet effet nest pas uniquement li aux conomies
dchelle, mais galement la courbe dexprience, que nous examinerons plus
en dtail dans le chapitre suivant (voir la section 3.3). Lorganisation qui accu-
mule le plus dexprience au sein dun segment de march spcique non seu-
lement rduit ses cots, mais construit galement des liens quun concurrent
aura bien du mal rompre.
La manire didentier et de rpondre aux attentes des segments de march est
inuence par toute une srie de tendances que nous avons dj prsentes
dans ce chapitre. La capacit traiter de considrables quantits de donnes sur
les clients, associe une plus grande exibilit oprationnelle dans la plupart
des entreprises, permet ainsi deffectuer des micro-segmentations, qui peuvent
aller jusqu lindividualisation de loffre
28
. Cest gnralement cette approche
qui est utilise dans la vente en ligne sur Internet, les pages tant rorganises
dynamiquement en fonction de lhistorique dachat des clients. Par ailleurs,
lmergence dune clientle plus aise et plus mobile implique que la segmenta-
tion gographique devient moins pertinente que la segmentation fonde sur les
styles de vie.
222 2... . 444 4... . 333 3 Lidentication des clients stratgiques
Loffre de biens ou services implique gnralement toute une srie dacteurs qui
jouent chacun un rle diffrent. Nous reviendrons sur ce point dans le chapi-
tre 3, au travers de la notion de lire. La plupart des consommateurs achtent
ainsi des produits manufacturs par lintermdiaire de distributeurs. Les indus-
triels doivent donc considrer quils ont deux types de clients : le consommateur
nal, mais aussi les distributeurs. Mme si ces deux clients peuvent inuencer la
demande, lun sera gnralement plus inuent que lautre. On le qualie alors de
client stratgique. Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale
de la stratgie, car il a la plus forte inuence sur la manire dont loffre est ache-
te. Si lon nidentie pas le client stratgique, on risque de se mprendre sur le
march rel voire de ne pas pouvoir y accder , ce qui rend inutile tout effort
de segmentation. La capacit comprendre ce que valorise le client stratgique
constitue donc un point de dpart toute rexion stratgique. Cela ne signie
pas que les attentes des autres clients sont ngligeables : elles doivent galement
tre prises en compte. Cependant, lidentication des attentes du client stratgi-
que est fondamentale. Pour beaucoup de biens de consommation courante, le
client stratgique des industriels est en fait le rseau de distribution, car la
manire dont les distributeurs vont disposer, promouvoir et soutenir les produits
aura un impact dterminant sur les prfrences du consommateur nal. On peut
remarquer que la vente en ligne sur Internet modie cette hirarchie, le consom-
mateur nal devenant lui-mme client stratgique.
Dans beaucoup de cas, le client stratgique nest pas lutilisateur du produit ou
du service. Cest particulirement vrai dans les entreprises, o les managers ach-
tent des quipements industriels, des logiciels ou des usines entires pour le
compte de ceux qui les utiliseront. Ces managers sont des clients stratgiques,
Le client
stratgique est
celui qui constitue
la cible
primordiale de la
stratgie, car il a la
plus forte
inuence sur la
manire dont
loffre est achete
P1-CHP02-ST148.fm Page 118 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 119
mais pas des utilisateurs. De mme, dans le secteur public, le client stratgique est
trs souvent lautorit de tutelle qui contrle lutilisation des fonds, plutt que
lusager. Les clients stratgiques des laboratoires pharmaceutiques sont les mde-
cins, pas les patients.
222 2.. . . 444 4... . 444 4 Lanalyse de la valeur perue par les clients
Mme si la segmentation de march est un concept utile, les managers risquent de
ne pas construire une reprsentation raliste des segments et donc de ne pas antici-
per les consquences stratgiques adquates. Nous verrons dans le prochain cha-
pitre que pour construire la capacit stratgique dune organisation il est crucial de
comprendre quels sont les besoins des clients et en quoi ils diffrent dun segment
lautre. La valeur perue par les clients est cependant un concept multidimen-
sionnel, comme le montre le schma 2.11
29
, qui concerne le segment spcique des
acheteurs industriels de matriel lectrotechnique :
Sur ce segment de march, plusieurs critres taient valoriss par les acheteurs,
la plupart de manire implicite (par exemple le fait que le produit corresponde
effectivement son utilisation). Il sagissait de spcications indispensables que
tout fournisseur se devait de remplir.
Les facteurs prsents dans le schma 2.11 (rputation du fabricant, service
aprs-vente, abilit des livraisons, possibilit de tests et qualit technique)
taient considrs comme dterminants. Il sagissait des critres utiliss pour
Schma 2.11 La valeur perue par les clients dans lindustrie lectrotechnique
P1-CHP02-ST148.fm Page 119 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
120 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
slectionner le fournisseur retenu parmi tous ceux qui taient capables de
rpondre aux spcications indispensables dnies la premire tape. La
rputation, le service aprs-vente et la abilit des livraisons taient particuli-
rement valoriss par la clientle. Du point de vue des fournisseurs, ces critres
constituaient des facteurs cls de succs (voir la section 2.5.2 ci-aprs).
Il tait alors possible dtablir le prol des diffrents concurrents selon les
dimensions pralablement retenues. Il tait clair par exemple que les points
forts des produits proposs par lentreprise A ne correspondaient pas ce que
les clients valorisaient le plus. linverse, le positionnement de lentreprise B
semblait beaucoup plus pertinent.
Cette analyse est lie la dtermination de la capacit stratgique que nous pr-
senterons dans le chapitre 3. Ici, lentreprise A devait envisager soit de rallouer
ses ressources an de renforcer son service aprs-vente et sa capacit de livrai-
son, soit de changer la perception quavaient ses clients de son service, soit
encore de les persuader par exemple que la qualit technique tait plus
importante quils ne le pensaient, soit enn de se concentrer sur une niche de
march dans laquelle les clients avaient dj cette opinion.
La principale leon quil convient de tirer de cet exemple est quil est essentiel
de considrer la valeur du point de vue des clients (ou des parties prenantes).
Mme si cela parat trivial, plusieurs facteurs empchent dadopter cette perspec-
tive :
Les organisations peuvent se rvler incapables de donner du sens la com-
plexit et la diversit des comportements auxquelles elles sont confrontes.
Elles collectent bien souvent de considrables quantits de donnes sur les atti-
tudes, les prfrences et les attentes de leurs clients, mais elles ont ensuite bien
du mal structurer ces donnes an den tirer des enseignements, des tendan-
ces ou des segmentations. La capacit mobiliser des systmes dinformations
permettant de mieux comprendre les besoins des clients peut donc constituer
une source majeure davantage concurrentiel dans de nombreux secteurs
(comme nous le verrons dans la section 9.3).
Si certaines entreprises nidentient pas clairement qui est leur client stratgi-
que (voir la section 2.4.3 ci-dessus), linverse beaucoup de fabricants sont
spars de lutilisateur nal par plusieurs niveaux dintermdiaires, notamment
des assembleurs ou des distributeurs. Bien quil soit important de prendre en
compte le rle stratgique des intermdiaires (en tant que clients stratgiques),
ceux-ci ont gnralement tendance ltrer et interprter la dnition de la
valeur pour le client nal. En dautres termes, beaucoup de fabricants nont pas
de prise directe avec la ralit de leur march. Cependant, il ne sert rien de
comprendre les besoins du client nal si ceux du client direct sont ignors.
La valeur dun produit ou dun service est quelquefois conue en interne par un
groupe de spcialistes (designers, ingnieurs, analystes, juristes, etc.), sans tre
teste auprs de clients ou dutilisateurs. Cest une des principales critiques
adresses aux organisations de service public. Cela peut dboucher sur une
vision fausse de ce qui est rellement valoris par les clients (ou les parties pre-
nantes) et donc sur une mauvaise reprsentation des comptences fondamen-
tales que lorganisation se doit de matriser.
ST148-7089.book Page 120 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 121
Pour le client, le concept de valeur volue au cours du temps. Cela peut tre li
lexprience acquise en tant que consommateur ou lapparition doffres nou-
velles plus intressantes, qui modient la perception de la valeur. Le concept de
cycle de vie du produit (voir le schma 2.6) suggre galement que les compor-
tements des consommateurs voluent au cours du temps. La valeur est une
mesure relative et subjective, certainement pas un indicateur dnitif et absolu.
222 2... . 555 5 Les menaces et opportunits
Les concepts et mthodes examins ci-dessus permettent de mieux comprendre
quels lments du macro-environnement, de lindustrie et du march sont sus-
ceptibles davoir un impact sur lorganisation. Cependant, il est gnralement
ncessaire de dtailler de quelle manire chacun de ces facteurs ou leurs diff-
rentes combinaisons peut entraner le succs ou lchec dune stratgie, cest--
dire en quoi ils constituent des opportunits ou des menaces. Cela peut tre fait de
plusieurs manires. Dans tous les cas, lidentication des menaces et opportunits
constitue un pralable fondamental aux choix stratgiques (voir les chapitres 5, 6
et 7).
On peut souligner avant toute chose que les managers ont souvent tendance
se focaliser sur les menaces et ne pas reprer les opportunits
30
. Ce phnomne
est essentiellement li au fait que les forces externes pouvant avoir un impact
potentiel dterminant sur lorganisation mais quelle ne matrise pas sont
spontanment considres comme des menaces. Mme un outil danalyse aussi
rpandu que le modle des 5(+1) forces de la concurrence de Porter part du pos-
tulat implicite que lenvironnement est hostile (on y parle de menaces et de pou-
voirs antagonistes) et non quil constitue une source de dveloppement. Les
managers deviennent ainsi particulirement sensibles aux informations qui con-
rment et renforcent leur inquitude et rejettent plus ou moins inconsciemment
les autres. De fait, lorganisation risque de ne pas exploiter des volutions de
lenvironnement, car celles-ci sont considres comme trop menaantes. Ce type
de focalisation doit tre combattu par lchange de points de vues et le refus du
conformisme.
222 2.. . . 555 5... . 111 1 Les crneaux stratgiques
Si les organisations se contentent dune rivalit frontale avec leurs concurrents
immdiats, le risque est grand de voir toutes les offres converger, les prix baisser et
les marges seffondrer. Il est donc ncessaire de rechercher de nouveaux crneaux
stratgiques
31
. Un crneau stratgique est une opportunit de march insufsam-
ment exploite par les concurrents. En utilisant certains des modles prsents
dans ce chapitre, les managers peuvent tenter didentier et/ou de crer ces nou-
veaux espaces de march an dobtenir un avantage concurrentiel.
Investir les industries de substitution
Les organisations ne sont pas seulement confrontes leurs concurrents directs.
Comme nous lavons expliqu dans la section 2.3.2, elles doivent galement
affronter des substituts venus dautres industries. Rciproquement, les industries
Un crneau
stratgique est
une opportunit
de march
insufsamment
exploite par les
concurrents
P1-CHP02-ST148.fm Page 121 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
122 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
qui proposent ces substituts offrent donc des opportunits. Or, ce crneau est le
plus souvent sous-estim, du fait que les manuvres des concurrents directs
monopolisent bien plus lattention que les substituts potentiels. De plus, les
managers ont plus tendance se mer des substituts qu y voir des opportunits
de dveloppement.
On peut par exemple sintresser aux encyclopdies sur Internet qui se substi-
tuent aux versions papier. An dvaluer la menace que constitue cette substitu-
tion, il convient de comparer les mrites respectifs des deux offres du point de vue
de lutilisateur. Il apparat ainsi que la version papier prsente plus davantages
quon pourrait limaginer premire vue : aucun ordinateur nest ncessaire (do
une meilleure portabilit) et il est bien plus ais de feuilleter un livre quun logi-
ciel. Les diteurs dencyclopdies lectroniques doivent donc dvelopper des fonc-
tions permettant de contrecarrer les qualits des versions papier, notamment des
fonctions de recherche, daccs et dergonomie avances. Bien entendu, avec les
progrs des terminaux portables (livres lectroniques, assistants numriques per-
sonnels, etc.), lavenir des versions papier devra tre rvalu.
Reprer les nouveaux groupes stratgiques
Il est galement possible didentier de nouveaux crneaux stratgiques en
sinspirant des groupes stratgiques, en particulier lorsque les volutions du
macro-environnement font que certains espaces jusque l dlaisss deviennent
conomiquement viables. La drglementation des marchs (par exemple en ce
qui concerne la gnration et la distribution de llectricit) ou les progrs des
technologies de linformation (notamment au regard de lenseignement dis-
tance) peuvent ouvrir de nouveaux marchs. Dans le premier exemple, la pro-
duction locale dlectricit petite chelle est devenue viable (notamment par
couplage avec des usines dincinration ou par lutilisation doliennes ou de
photopiles). Dans le second exemple, la distance nest plus un obstacle aux pro-
grammes denseignement, qui peuvent traverser les continents grce Internet
et aux tlconfrences ( condition toutefois de conserver un suivi local des par-
ticipants). De nouveaux groupes stratgiques ont ainsi merg dans ces deux
industries.
Dissquer les lires dachat
Dans les sections 2.4.3 et 2.4.4 ci-dessus, nous avons soulign quil est capital pour
une entreprise de bien dnir qui est son client stratgique. Nous avons galement
rappel que cette identication nest pas aise, car plusieurs personnes peuvent
tre impliques dans le processus dachat. Les acheteurs peuvent notamment tre
distincts des utilisateurs, des prescripteurs et des nanceurs. Or, chacun de ces
groupes dindividus peut valoriser un aspect diffrent de loffre. Cette distinction
est particulirement courante dans les transactions entre des entreprises, par
exemple pour une dcision dinvestissement. Le dpartement achats cherche
avant tout les prix les plus bas et la stabilit nancire des fournisseurs. Les utilisa-
teurs du dpartement production sont attirs par les fonctionnalits techniques,
alors que certains prescripteurs par exemple le dpartement marketing sint-
ressent limpact de linvestissement sur leur propre activit comme la rduc-
tion des dlais de livraison. Un fournisseur peut ainsi avoir intrt modier son
ST148-7089.book Page 122 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 123
approche du march pour concentrer ses efforts de promotion sur lacteur cl
dans le processus dachat
Enrichir les offres complmentaires
Lorganisation doit galement prendre en compte la valeur des produits et services
complmentaires. Un ordinateur nest rien sans logiciel, tout comme une console
de jeux vido sans jeux. De mme, les libraires savent que leur mtier ne se limite
pas la mise disposition des livres. Il est tout aussi important de susciter une
ambiance propice la nerie (amnagement daires de lecture, caf, etc.), dten-
dre les horaires douverture an de toujours retenir le client de passage et de
veiller lexpertise du personnel, qui doit tre capable de rpondre aux demandes
les plus pointues et de faire partager ses impressions de lecture.
Renverser les valeurs tablies
On peut galement ouvrir de nouveaux crneaux stratgiques en prenant
contre-pied lattrait traditionnel du produit ou du service tabli. Dans le cas
dune industrie fonde sur le luxe, lmotion et limage, un positionnement
innovant peut ainsi consister proposer une offre fonctionnelle et bon march
capable dattirer une nouvelle clientle. On peut tout aussi bien imaginer
linverse : transcender un produit simple en le nimbant dune exprience mo-
tionnelle indite.
La chane de cafs Starbucks (voir lillustration 4.5 dans le chapitre 4) a ainsi
connu un succs retentissant aux tats-Unis en transformant ce qui jusque l
constituait une activit purement fonctionnelle dun point de vue nord-amricain
boire un caf en une pratique sociale et sensitive indite. Rciproquement,
The Body Shop a investi le march hautement ritualis des cosmtiques en propo-
sant des produits purement fonctionnels dans des emballages quelconques et sans
publicit attrayante. Les clientes qui recherchaient des produits simples et peu
coteux ont t attires par ce nouvel espace de march.
Anticiper les volutions
Lorsquon cherche prvoir limpact des volutions du macro-environnement ou
de lindustrie, il est essentiel de bien comprendre en quoi elles vont affecter les
clients. Cela peut permettre dtre le pionnier sur un nouveau crneau stratgi-
que. Cisco a ainsi ralis avant tous ses concurrents quel serait le besoin pour des
changes de donnes grande vitesse, ce qui la convaincu de dvelopper les tech-
nologies permettant spciquement dy rpondre. Aucun autre quipementier na
autant cru dans lmergence dInternet, ce qui a permis Cisco de se constituer un
avantage concurrentiel consquent.
222 2... . 555 5... . 222 2 Les facteurs cls de succs (FCS)
Grce la comprhension des menaces et opportunits existant sur un march,
on peut identier les facteurs dont la matrise permet dobtenir un avantage con-
currentiel, ce quil est convenu dappeler les facteurs cls de succs (FCS) de lenvi-
ronnement. Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques quune
organisation doit matriser an de surpasser la concurrence.
Les facteurs cls
de succs sont les
lments
stratgiques
quune
organisation doit
matriser an de
surpasser la
concurrence
ST148-7089.book Page 123 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
124 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les
5(+1) forces de la concurrence. Comme nous lavons vu dans la section 2.3.2,
le pouvoir de ngociation des acheteurs peut par exemple tre limit en crant
une marque valorise par le client nal, en tablissant un cot de transfert, en
multipliant les rseaux de distribution ou en entamant une intgration vers
laval. De mme, pour limiter le pouvoir de ngociation des fournisseurs, on
peut chercher multiplier les sources dapprovisionnement, refuser les stan-
dards propritaires et les actifs spciques ou entamer une intgration vers
lamont. La menace des substituts peut tre contrecarre en accroissant le rap-
port qualit/prix de loffre existante, en provoquant une rupture technologi-
que, en lanant une rumeur ou en sassurant de la dlisation des clients. La
Schma 2.12 La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS
Chaque force de la concurrence peut tre contrecarre par une srie dlments,
qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prpondrante
Force de la concurrence lments permettant de la contrecarrer
Pouvoir de ngociation des acheteurs Cration dune marque valorise par le client nal
tablissement de cots de transfert
Multiplication des rseaux de distribution
Intgration vers laval
Pouvoir de ngociation des fournisseurs Multiplication des sources dapprovisionnement
Utilisation de technologies et composants gnriques
Intgration vers lamont
Menace des substituts Amlioration du rapport qualit / prix
Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert (technologie spcique)
Cration dune rupture technologique
Lancement dune campagne de dstabilisation du substitut
Possibilit de proposer soi mme le substitut
Menace des entrants potentiels Fixation dun niveau de prix non rentable pour les entrants
Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives
Intensit concurrentielle Capacit dinnovation
Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives
Rduction des cots xes
Pouvoir de ltat Capacit de lobbying
ST148-7089.book Page 124 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 125
menace des entrants potentiels dpend de la capacit de construction ou duti-
lisation de barrires lentre nancires, commerciales ou de ressources et
comptences. Lintensit concurrentielle est fonction de la croissance du
march, de lexistence de barrires la sortie et de la capacit conclure des
alliances, mais on peut y rsister par la capacit dinnovation, le contrle de
ressources rares et de comptences distinctives ou la rduction des cots xes.
Enn, le pouvoir de ltat peut constituer une menace ou une opportunit
selon la capacit de lobbying de lorganisation. Le schma 2.12 rsume les l-
ments permettant de contrecarrer chacune des 5(+1) forces. Selon la dyna-
mique des forces concurrentielles qui caractrise lenvironnement, chacun de
ces lments peut constituer un FCS. On peut ainsi considrer que les FCS
rsultent explicitement de la hirarchie des 5(+1) forces de lenvironnement
concurrentiel.
Par ailleurs, tant donn quils rsument les conditions de cration dun avan-
tage concurrentiel, les FCS sont ncessairement lis la cration de valeur du
point de vue des clients. Or, la perception de la valeur varie dun domaine dacti-
vit stratgique lautre : certains clients sont avant tout intresss par les prix,
dautres par la abilit, dautres par limage, dautres encore par les dlais de
livraison, etc. Chaque DAS se caractrise donc par une combinaison spcique de
FCS (voir la section 6.3 du chapitre 6).
Dans les services publics, le concept de FCS est tout aussi valide : il sagit l
encore des lments permettant de surpasser des organisations qui peuvent attirer
les mmes usagers et les mmes nancements ou obtenir la prfrence politique
des autorits de tutelle. Comme pour les entreprises, la hirarchie des 5(+1) forces
de la concurrence visualise par lhexagone sectoriel (voir le schma 2.7) per-
met didentier ces lments.
222 2.. . . 555 5... . 333 3 Le SWOT
32
Lanalyse SWOT rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenviron-
nement (prsente dans ce chapitre) et de lanalyse de la capacit stratgique
de lorganisation (introduite dans le chapitre suivant). La dnomination
SWOT est lacronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats, soit for-
ces, faiblesses (de lorganisation), opportunits et menaces (de lenvironne-
ment). Le schma 2.12 rsume cette approche et lillustration 3.8 (dans le
chapitre 3) en donne un exemple.
Lanalyse SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et des fai-
blesses de lorganisation est mme de faire face aux volutions de lenvironne-
ment (ce que dans le premier chapitre nous avons appel la stratgie dduite) ou
sil est possible didentier ou de crer dventuelles opportunits qui permet-
traient de mieux tirer prot des ressources uniques ou des comptences distincti-
ves de lorganisation (ce qui correspond la stratgie construite). Dans les deux
cas, on cherche tablir une adquation entre dune part la capacit stratgique
de lorganisation et dautre part les facteurs cls de succs de lenvironnement, soit
en modiant lune (par acquisition de nouvelles ressources et comptences), soit
en modiant les autres (en sadressant un nouveau march ou en cherchant
transformer les pratiques tablies sur le march existant).
Lanalyse SWOT
rsume les
conclusions
essentielles de
lanalyse de
lenvironnement
et de la capacit
stratgique dune
organisation
P1-CHP02-ST148.fm Page 125 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
126 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Plutt que de se contenter dtablir une liste qui ne ferait que transcrire les
perceptions des managers , il convient de mener une analyse plus structure an
de dboucher sur des rsultats utiles la formulation de la stratgie. Pour cela, on
peut suivre le cheminement suivant :
Identier les volutions essentielles de lenvironnement de lorganisation, grce
aux mthodes prsentes tout au long de ce chapitre. Il est important que la
liste des changements retenus ne dpasse pas 5 ou 6 lments, an de se con-
centrer sur les points rellement dterminants.
Le mme processus doit tre suivi en ce qui concerne le prol de ressources et
comptences de lorganisation, partir des outils introduits dans le chapitre 3,
an de dboucher sur une liste des forces et faiblesses. L encore, la liste ne doit
pas dpasser 5 ou 6 entres et ne comporter que des points rellement spci-
ques. Comme nous le verrons dans le prochain chapitre, il faut absolument vi-
ter des gnralits du type mauvaise gestion , qui peuvent tre interprtes
de multiples faons, moins que cela ne signie effectivement que les diri-
geants se sont montrs incapables, au cours du temps, de grer les volutions de
lorganisation.
Une fois acheve, lanalyse SWOT doit permettre de dterminer si lorganisa-
tion possde dores et dj la capacit stratgique lui permettant de rpondre aux
volutions de son environnement, si elle doit chercher acqurir ou dvelopper
de nouvelles ressources et comptences ou bien si elle doit plutt se rorienter vers
dautres marchs.
Il convient de remarquer que certaines caractristiques de lenvironnement
peuvent tre considres soit comme des menaces, soit comme des opportunits,
Schma 2.13 Lanalyse SWOT
ST148-7089.book Page 126 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 127
selon la capacit de lorganisation capitaliser sur ses forces ou compenser ses
faiblesses. Ainsi, une innovation radicale de procd comme lintroduction
dInternet dans les services bancaires est une menace pour une organisation peu
capable de mettre en cause ses routines et ses infrastructures, mais une opportu-
nit pour celle qui souhaite tendre sa part de march en sappuyant sur cette
nouvelle technologie. De mme, le poids des forces et des faiblesses varie en fonc-
tion de la stratgie envisage et des volutions de lenvironnement pressenties.
Toujours dans lindustrie bancaire, labsence dun rseau de succursales tendu
constitue une faiblesse si la banque distance ne se dveloppe que marginale-
ment ; cest en revanche une force dans le cas o la clientle se tournerait massive-
ment vers Internet, car cela vite de supporter le cot colossal de la reconversion
du personnel des agences. Ainsi, il apparat que les diffrentes composantes de
lanalyse SWOT, loin dtre autonomes, sont le plus souvent interdpendantes. La
classication des forces, faiblesses, opportunits et menaces doit donc tre effec-
tue avec la plus grande attention, mais sans dogmatisme.
On peut estimer que les inuences environnementales se rpartissent en strates
autour de lorganisation. La strate la plus gnrale est celle du macro-environne-
ment, dans lequel la comprhension des inuences politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques, cologiques et lgales (analyse PESTEL) peut se
rvler particulirement utile. Cela permet galement didentier les inuences
dterminantes ou tendances structurelles et destimer leur impact sur diverses
industries et sur les organisations qui y interviennent.
Lorsque lhorizon stratgique est lointain et quil existe une forte incertitude
sur lvolution dun petit nombre de forces environnementales dterminan-
tes, les scnarios permettent de comprendre limpact de ces forces sur la stra-
tgie tout en mettant en cause les reprsentations implicites. Lorganisation
peut ainsi se prparer affronter plusieurs situations futures.
Au sein de lenvironnement gnral se trouvent les industries, qui rassemblent
des organisations concurrentes. Cependant, les frontires des industries sont
imprcises et voluent au cours du temps, par exemple loccasion de mouve-
ment de convergence.
Le modle des 5(+1) forces de la concurrence permet danalyser la dynamique
concurrentielle au sein dune industrie. En hirarchisant la menace des
entrants potentiels, le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients,
la menace des substituts, linteraction concurrentielle et le rle de ltat, ce
modle met en lumire les facteurs cls de succs qui dterminent la capacit
de lorganisation gnrer un avantage long terme.
Au sein dune industrie, la concurrence est dynamique. Les rgles du jeu vo-
luent au cours du temps, parfois de manire trs rapide, selon des cycles de
concurrence. Pour les grandes organisations globalises la concurrence se
Rsum
ST148-7089.book Page 127 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
128 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
droule simultanment sur plusieurs zones gographiques et des manuvres
sur une zone donne peuvent dclencher des ripostes sur une autre. Certai-
nes industries sont caractrises par une vitesse dvolution leve qui fait
que les sources de lavantage concurrentiel ne sont pas durables. On parle
alors dhypercomptition. Lorsque lavantage est transitoire et srode rapide-
ment, il est essentiel de rechercher en permanence de nouvelles sources de
concurrence plutt que de se concentrer sur la protection des positions
acquises. Lavantage long terme rsulte alors dune succession davantages
temporaires.
Au sein dune industrie, lidentication des groupes stratgiques peut se rvler
utile. Elle consiste rassembler les organisations qui prsentent des approches
stratgiques comparables et permet didentier dventuels crneaux inoccu-
ps. Le succs ou lchec des organisations dpend galement de la manire
dont elles assimilent les besoins des clients et sont capables dy rpondre. Il est
donc essentiel de bien comprendre les marchs. Pour cela, on peut sappuyer
sur le concept de segment de march an de dterminer les similarits et les
diffrences entre des groupes de consommateurs ou dutilisateurs.
Les opportunits et les menaces surgissent dans lenvironnement pour de
multiples raisons. Les outils et concepts prsents dans ce chapitre peuvent
aider construire une reprsentation de la situation concurrentielle dune
organisation et de son volution dans le futur. Les facteurs cls de succs sont
les lments de lenvironnement dont la matrise permet de surpasser la
concurrence. On peut les identier par la hirarchie des 5(+1) forces de
la concurrence.
An de rsumer la capacit dune organisation matriser les facteurs cls de
succs de son environnement ou inuer sur celle-ci on peut utiliser le
modle SWOT, qui permet de synthtiser ladquation entre les forces et fai-
blesses de lorganisation et les menaces et opportunits de son environne-
ment.
ST148-7089.book Page 128 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 129
Dbat Quel est limpact de lindustrie ?
Un bon pralable stratgique consiste choisir une
industrie protable. Cependant, le choix de lindustrie
importe-t-il plus que la possession des bonnes ressources et
comptences ?
Dans ce chapitre, nous avons soulign le rle de lenviron-
nement dans la construction de la stratgie, en nous focali-
sant en particulier sur la structure de lindustrie, que ce soit
pour les activits de biens ou de services. Cependant, ces
dernires annes, limpact de lindustrie sur la performance
a t contest par plusieurs recherches. Cela a conduit un
dbat sur la posture adopter : vaut-il mieux laborer la
stratgie en partant de lexterne (stratgie dduite de
lenvironnement) ou en partant de linterne (stratgie
construite partir des ressources et comptences)
1
?
Les managers qui favorisent la premire approche
focalisent leur attention sur des lments externes : ils
cherchent par exemple accrotre leur part de march au
travers doprations de fusions et acquisitions ou par des
campagnes marketing volontaristes. Ceux qui linverse
privilgient lapproche interne cherchent dvelopper le
savoir-faire de leurs employs ou mettre au point de
nouvelles technologies. tant donn que le temps des
managers est limit, il est trs difcile dquilibrer les deux
postures et une forme darbitrage doit tre trouve.
Le principal partisan de lapproche externe est Michael
Porter, professeur la Harvard Business School. La strat-
gie construite partir des ressources est quant elle
dfendue notamment par Richard Rumelt, professeur
luniversit de Californie Los Angeles. Porter, Rumelt et
quelques autres ont men des sries dtudes empiriques
an de dterminer dans quelle mesure limpact de lindus-
trie peut expliquer la performance des entreprises.
En gnral, partir dun large chantillon dentreprises,
ces tudes cherchent dterminer si la performance varie
plutt en fonction de lindustrie ou en fonction de chaque
rme (en prenant en compte dautres effets tels que la
taille). Si les rmes appartenant la mme industrie ten-
dent prsenter des niveaux de performance compara-
bles, cest bien que lindustrie explique lessentiel de la
performance et dans ce cas la stratgie dduite est la
bonne posture. Si linverse des rmes appartenant la
mme industrie prsentent des niveaux de performance
trs varis, ce sont les ressources et comptences spci-
ques de chacune qui importent le plus et cest la stratgie
construite qui est la plus approprie.
Les deux plus importantes tudes de ce type dmon-
trent en fait que les carts de performance sont plutt
dus aux entreprises qu lindustrie : les entreprises expli-
quent 47 % de cet cart dans ltude de Rumelt sur les
industries de produits, alors que lindustrie nen explique
que 7 %
1
. Cependant, en incluant dans leur chantillon
des industries de services (en plus dindustries de pro-
duits), McGahan et Porter ont trouv un impact nette-
ment plus lev de lindustrie (19 %)
2
.
Il ressort de ces travaux que les facteurs spciques
la rme inuencent plus la rentabilit que les facteurs
lis lindustrie. Les entreprises doivent donc accorder
une grande attention leurs propres ressources et com-
ptences. Cependant, limpact plus fort de lindustrie
dmontr par McGahan et Por ter suggre que
linuence de lindustrie varie fortement dune industrie
lautre : les facteurs externes peuvent tre bien plus
importants dans certaines industries.
Sources :
1. E.H. Bowman et C.E. Helfat, Does corporate strategy mat-
ter? , Strategic Management Journal, vol. 22, no. 1 (2001), pp. 1-14.
2. R.P. Rumelt, How much does industry matter? , Strategic
Management Journal, vol. 12, no. 2 (1991), pp. 167-185.
3. M.E. Porter et A.M. McGahan, How much does industry
matter really? , Strategic Management Journal, vol. 18, numro
spcial dt (1997), pp. 15-30 ; M.E. Porter et A.M. McGahan,
The emergence and sustainability of abnormal prots , Strate-
gic Organization, vol. 1, no. 1 (2003), pp. 79-108.
Question
Ltude mene par McGahan et Porter suggre que
certaines industries inuencent plus la rentabilit des
entreprises que dautres. En dautres termes, dans ces
industries, les performances des entreprises sont
comparables. Pourquoi certaines industries auraient-
elles un impact plus fort sur la rentabilit des entre-
prises qui y interviennent ?
ST148-7089.book Page 129 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
130 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Lectures recommandes
Sur le management international et la globalisa-
tion, voir louvrage de J.-P. Lemaire, G. Petit et
G. Desgardins, Stratgies d'internationalisation,
Dunod, 2003, mais aussi celui de C. Hill, Interna-
tional Business: Competing in the global market-
place, 3
e
dition, McGraw-Hill, 2000 ; A. Rugman
et R. Hodgetts, International Business, 3
e
dition,
Prentice Hall, 2003. Pour le dtail des forces qui
poussent la globalisation dune industrie, on
peut se reporter G. Yip, Total Global Strategy II,
Prentice Hall, 2003, chapitre 2.
Pour comprendre les scnarios en dtail, voir
K. van der Heijden, R. Bradeld, G. Burt,
G. Cairns et G. Wright, The Sixth Sense: Acce-
lerating organisational learning with scena-
rios, John Wiley, 2002.
Le grand classique de M.E. Porter, Choix stra-
tgiques et concurrence : techniques danalyse
des secteurs et de la concurrence dans lindus-
trie, Economica, 1982, est une rfrence essen-
tielle pour ceux qui souhaitent analyser
lenvironnement concurrentiel dune organi-
sation.
Sur la dynamique de la concurrence et lhyper-
comptition, voir R. DAveni et R. Gunther,
Hypercomptition, Vuibert, 1995.
Pour une analyse de limpact de lenvironne-
ment sur les organisations, voir H. Dumez et
A. Jeunematre, La concurrence en Europe. De
nouvelles rgles du jeu pour les entreprises,
Seuil, 1991, et L. Fahey et V.K. Narayanan,
Macro-environmental Analyses for Strategic
Management, West, 1986. On peut galement
consulter le livre 1 de louvrage coordonn par
A. Dayan, Manuel de gestion, Ellipse / AUF,
2
e
dition, 2004.
La plupart des manuels de marketing com-
prennent au moins un chapitre sur la seg-
mentation de march. Voir par exemple
P. Kotler, B. Dubois et D. Manceau, Marke-
ting management, 11
e
dition, Pearson Edu-
cation, 2004.
Travaux pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc
Dans les travaux pratiques suivants, lanalyse
dune industrie de biens ou de services est sou-
vent ncessaire. Vous pouvez utiliser pour cela
lindustrie informatique (voir lillustration 1.1
sur Dell), lindustrie du jouet prsente dans le
cas Jurassic Toys la n de ce chapitre ou toute
autre industrie de votre choix (assurance, auto-
mobile, parfum, aronautique, banque, mdias,
tlcommunications, etc.)
1. En vous inspirant de lillustration 2.1 et du
schma 2.2, effectuez lanalyse du macro-
environnement dune industrie. Quelles sont
les inuences environnementales fondamen-
tales de cette industrie ? Quelles sont les ten-
dances structurelles ?
2. Identiez les principales volutions prvisi-
bles dans une industrie. En suivant les ins-
tructions donnes dans la section 2.2.4 et en
vous inspirant de lillustration 2.3, tablissez
les scnarios dvolution de cette industrie.
3. Vous venez dtre nomm(e) assistant(e) du
directeur gnral dun grand groupe pharma-
ceutique. Il vous demande de prparer un
bref rapport synthtisant lintrt de la plani-
cation par scnarios pour son entreprise.
4. En utilisant la section 2.3, effectuez lana-
lyse des 5(+1) forces de la concurrence dans
deux industries de votre choix. Quelles sont
les forces concurrentielles dterminantes ?
Quels sont les changements susceptibles
daffecter signicativement les conditions de
la concurrence dans ces industries ? Lenvi-
ronnement concurrentiel est-il plus favorable
dans une industrie que dans lautre ?
5. Comparez deux industries en termes
dinuences environnementales dterminan-
ST148-7089.book Page 130 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 131
tes et de forces de la concurrence. Dterminez
et comparez les barrires lentre et valuez
le niveau de lintensit concurrentielle.
6. En vous inspirant de la section 2.4.1 et de
lillustration 2.8 :
a) Identiez les caractristiques stratgiques
qui permettent de mieux distinguer les
organisations dans une industrie. tablissez
la cartographie des groupes stratgiques
partir de ces caractristiques (une ou plu-
sieurs cartes peuvent tre ncessaires).
b) Dterminez dans quelle mesure la mobilit
entre les groupes stratgiques est possible.
Si vous avez construit plus dune carte
pour la mme industrie, les barrires la
mobilit sont-elles diffrentes dune carte
lautre ? Quest-ce que cela signie ?
c) Identiez les espaces vierges au sein de cette
cartographie. Correspondent-ils des posi-
tionnements stratgiques viables ? Quelles
caractristiques une organisation qui inter-
viendrait dans ces espaces devrait-elle pr-
senter ?
7. partir de la lecture des sections 2.4.2
2.4.4, pour une industrie de votre choix,
identiez un ou plusieurs segments de mar-
ch dans lesquels des produits ou services
sont proposs. Identiez ensuite les clients
stratgiques dans chaque segment. Quelles
sont les offres qui rpondent le mieux leurs
attentes ?
8. Dans quelle mesure les modles prsents
dans ce chapitre sont-ils appropris lana-
lyse de lenvironnement dune organisation
publique ou dune organisation but non
lucratif ? Donnez des exemples.
9. partir de la section 2.5.1, identiez des cr-
neaux stratgiques dans lenvironnement
dune organisation qui vous est familire.
10. En utilisant les outils danalyse de ce chapi-
tre, rdigez un rapport sur une organisation
de votre choix qui value son environnement
et sa position concurrentielle au sein de cet
environnement.
Exercices de synthse
11. Pour une industrie de votre choix, montrez de
quelle manire les facteurs prsents dans le
schma 2.3 peuvent encourager la globalisa-
tion. En quoi cela doit-il conduire modier
la stratgie internationale (voir le chapitre 6)
et la structure (voir le chapitre 8) ?
12. Les organisations de service public doivent de
plus en plus se proccuper de leurs clients
et de leurs march . Expliquez de quelle
manire ces volutions de leur contexte envi-
ronnemental peuvent avoir un impact sur les
modalits de dveloppement stratgique (voir
le chapitre 7) et sur la manire dont lorgani-
sation est dirige, en insistant sur larbitrage
entre centralisation et autonomie (voir le cha-
pitre 8).
ST148-7089.book Page 131 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
132 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Rfrences
1. Pour une discussion sur la manire dont les forces
environnementales notamment la globalisa-
tion inuencent le secteur public, voir J. Eppink
et S. de Waal, Global inuences on the public
sector , dans G. Johnson et K. Scholes (eds),
Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall,
2001, chapitre 3.
2. Henry Mintzberg afrme que la turbulence envi-
ronnementale nest pas plus leve aujourdhui
que par le pass. Voir Grandeur et dcadence de la
planication stratgique, Dunod, 1994, chapitre 4.
3. Cette analyse existe galement sous la version sim-
plie de modle PEST. Lajout des facteurs colo-
giques et lgaux correspond mieux aux tendances
structurelles actuelles. J.-P. Lemaire et P.-B. Ruf-
ni, Vers lEurope bancaire, Dunod, 1993, propo-
sent une autre version, le modle PREST (Politico-
Rglementaire, conomique et Social, Technologi-
que).
4. Parmi les ouvrages qui recensent les inuences
environnementales, on peut conseiller celui de
I. Worthington et C. Britton, The Business Envi-
ronment, Prentice Hall, 2003.
5. Voir G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall,
2003, chapitre 2. Sur la globalisation des entre-
prises, on peut galement consulter louvrage de
J.-P. Lemaire, G. Petit et B. Desgardins, Stratgies
d'internationalisation, Dunod, 2003, mais aussi
celui de C. Hill, International Business: Competing
in the global marketplace, 3
e
dition, McGraw-Hill,
2000 ou celui de A. Rugman et R. Hodgetts, Inter-
national Business, 3
e
dition, Prentice Hall, 2003.
6. Voir M.E. Porter, Lavantage concurrentiel des
nations, InterEditions, 1993.
7. Sur les districts industriels locaux ou clusters en
anglais , voir notamment B. Ganne, Les appro-
ches du local et des systmes industriels locaux ,
Sociologie du travail, no. 4 (1991), pp. 545-576. ;
M. Porter, Clusters and the new economics of
competitiveness , Harvard Business Review, vol. 76,
no. 6 (1998), pp. 77-90. Le rle des districts indus-
triels a cependant t contest, notamment par
R. Martin et P. Sunley, Deconstructing clusters:
chaotic concept or policy panacea , Journal of Eco-
nomic Geography, vol. 3, no. 1 (2003), pp. 5-35.
8. Voir F. Frry, Benetton ou lentreprise virtuelle,
2
e
dition, Vuibert, 2003.
9. Voir R. Bradeld, G. Burt, G. Cairns et G. Wright,
The Sixth Sense: Accelerating organisational learning
with scenarios, John Wiley, 2002; P. Schwartz, The
Art of the Long View: Planning the future in an uncer-
tain world, Currency Doubleday, 1996 ; G. Ringland,
Scenario Planning, Wiley, 1998 ; P. Shoemaker, Prof-
iting from Uncertainty: Strategies for succeeding no
matter what the future brings, Free Press, 2002. Voir
galement le chapitre de G. Price, The why and
how of scenario planning dans louvrage coor-
donn par V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes,
Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in
Strategic Management, Prentice Hall, 1998.
10. D. Rutherford, Routledge Dictionary of Economics,
2
e
dition, Routledge, 1995.
11. Voir M.E. Porter, Choix stratgiques et concur-
rence : techniques danalyse des secteurs et de la con-
currence dans lindustrie, Economica, 1982.
12. Voir L. Van den Berghe et K. Verweire, Conver-
gence in the nancial service industry , Geneva
Papers on Risk and Insurance, vol. 25, no. 2 (2000),
pp. 22-272, ainsi que A. Malhotra et A. Gupta,
An investigation of rms responses to industry
convergence , Academy of Management Proceed-
ings, 2001, pp. G1-6.
13. Dans la littrature de stratgie, le terme modle
conomique , ou business model a tradition-
nellement t utilis pour dcrire lapproche strat-
gique gnrale dune entreprise au travers de sa
chane de valeur (voir la section 3.6.1 dans le cha-
pitre 3). Sur une application de la notion de
modle conomique une industrie particulire
(en loccurrence lindustrie de lassurance), voir
D. Cordier et F. Frry, Les 7 familles de lassurance,
Vuibert, 2003. Dans le cadre dInternet, cette des-
cription dsigne plus prcisment les relations et
les ux dinformations au sein dune industrie ou
dun secteur. Nous reviendrons sur cette diffrence
dans la section 9.3 et le lecteur peut se rfrer aux
sources qui seront donnes cette occasion.
14. Voir M. Porter, rfrence 11 ci-dessus, chapitre 1.
Pour une critique intressante et une actualisation
des travaux de Porter, voir C. Christensen, The past
and future of competitive advantage , Sloan Mana-
gement Review, vol. 42, no. 2 (2001), pp. 105-109.
15. Voir P.-Y. Barreyre, Limpartition, politique pour
une entreprise comptitive, Hachette, 1968.
16. Voir F. Frry, Le management des ruptures tech-
nologiques , Les chos, no. 18372 (28 mars 2001),
pp. 4-5.
17. Cet exemple est tir de H. Dumez et A. Jeunema-
tre, La concurrence en Europe. De nouvelles rgles
du jeu pour les entreprises, Seuil, 1991.
18. Sur la pertinence du modle du cycle de vie, voir le
chapitre de F. Frry, Les produits ternellement
ST148-7089.book Page 132 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 133
mergents : lexemple de la voiture lectrique , dans
louvrage coordonn par A. Bloch et D. Manceau, De
lide au march, Vuibert, 2000. Voir galement
A. McGahan, How industries evolve , Business
Strategy Review, vol. 11, no. 3 (2000), pp. 1-16.
19. Voir A. Brandenburger et B. Nalebuff, The right
game : use game theory to shape strategy , Harvard
Business Review, vol. 73, no. 4 (1995), pp. 57-71.
20. Sur lhexagone sectoriel, voir V. Lerville-Anger,
F. Frry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le
diagnostic global dune unit industrielle, ditions
dOrganisation, Paris, 2001.
21. Pour une prsentation dtaille de la notion
dhypercomptition, voir R. DAveni et R. Gun-
ther, Hypercomptition, Vuibert, 1995.
22. J. Gimeno et C. Woo, Hypercompetition in a
multi-market environment: the role of strategic
similarity and multi-market contract on competi-
tion de-escalation , Organisation Science, vol. 7,
no. 3 (1996), pp. 323-341.
23. Cette dnition est reprise de DAveni (voir rf-
rence 21 ci-dessus). Un ouvrage plus rcent de
R. DAveni, Strategic Supremacy: How industry lea-
ders create spheres of inuence, Simon and Schus-
ter, 2002, donne des exemples de stratgies qui
permettent de dfendre une position tablie dans
un environnement hypercomptitif.
24. G. McNamara, P. Vaaler et C. Devers, Same as
ever it was: the search for evidence of increasing
hypercomptition , Strategic Management Jour-
nal, vol. 24 (2003), pp. 261-278.
25. Sur les premiers travaux sur les groupes stratgi-
ques, voir J. McGee et H. Thomas, Strategic
groups, theory, research and taxonomy , Strategic
Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp. 141-
160. Pour une description des recherches sur les
groupes stratgiques, voir J. McGee, H. Thomas et
M. Pruett, Strategic groups and the analysis of
market structure and industry dynamics , British
Journal of Management, vol. 6, no. 4 (1995),
pp. 257-270. Pour un exemple dutilisation des
groupes stratgiques, voir F. Flavian, A. Haberberg
et Y. Polo, Subtle strategic insights from strategic
group analysis , Journal of Strategic Marketing,
vol. 7, no. 2 (1999), pp. 89-106. Sur les fonde-
ments thoriques des groupes stratgiques, voir
H. Thomas et T. Pollock, Fom I-O economics
SCP paradigm through strategic groups to compe-
tence based competition , Journal of Manage-
ment, vol. 10, no. 2 (1999), pp. 127-140.
26. Les caractristiques prsentes dans le schma 2.8.
sont celles proposes par Porter (voir rfrence 11) et
par J. McGee et H. Thomas ainsi que F. Flavian,
A. Haberberg et Y. Polo (voir rfrence 25 ci-dessus).
27. La notion de segmentation en relation avec le mana-
gement stratgique est examine par M.E. Porter
dans L'Avantage concurrentiel : comment devancer ses
concurrents et maintenir son avance, InterEditions,
1986, chapitre 7. Voir galement la discussion sur la
segmentation et marchs dans P. Kotler, B. Dubois et
D. Manceau, Marketing management, 11
e
dition,
Pearson Education, 2004. Pour une prsentation
dtaille des mthodes de segmentation, voir
M. Wedel et W. Kamakura, Market Segmentation:
Conceptual and methodological foundations, 2 di-
tion, Kluwer Academic, 1999.
28. M. Wedel, Is segmentation history? , Marketing
Research, vol.13, no. 4 (2001), pp. 26-29.
29. Cette approche ainsi que lexemple du schma 2.11
sont prsents plus en profondeur dans le chapitre
de G. Johnson, C. Bowman et P. Rudd, Competi-
tor analysis , dans louvrage coordonn par
V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes, Exploring
Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Prentice Hall, 1998. On peut trouver
une approche analogue, sous le nom de canevas
stratgique, dans C. Kim et R. Mauborgne, Char-
ting your companys future , Harvard Business
Review, vol. 80, no. 6 (2002), pp. 76-82.
30. Voir J.E. Dutton et S.E. Jackson, Categorizing
strategic issues: links to organizational action ,
Academy of Management Review, vol. 12, no. 1
(1987), pp. 76-90.
31. Voir W. Kim et R. Mauborgne, Creating new
market space , Harvard Business Review, vol. 77,
no. 1 (1999), pp. 83-93.
32. Lide dutiliser le SWOT comme liste rcapitula-
tive est ancienne. Voir par exemple S. Tilles,
Making strategy explicit , dans I. Ansoff (ed.),
Business Strategy, Penguin, 1968. Voir galement le
chapitre de T. Jacobs, J. Shepherd et G. Johnson
sur lanalyse SWOT dans V. Ambrosini, G. John-
son et K. Scholes (voir rfrence 29 ci-dessus). On
peut galement consulter E. Valentin, SWOT
analysis from a resource-based view , Journal of
Marketing Theory and Practice, vol. 9, no. 2
(2001), pp. 54-59. Nous reviendrons sur le modle
SWOT dans la section 3.6.4 et dans lillustra-
tion 3.7.
ST148-7089.book Page 133 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
134 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
tude de cas
Jurassic Toys
Lindustrie mondiale du jouet
Dbut 2005, le march mondial du jouet tait
estim prs de 50 milliards deuros. Produits en
grande majorit en Asie, les jouets taient conus
pour la plupart aux tats-Unis et destins prin-
cipalement aux 130 millions denfants occidentaux.
Le march europen connaissait une croissance
annuelle de 10 % alors que rien quen France, le
budget moyen annuel en jouets dpassait les
250 euros par enfant. Les jouets taient des produits
trs internationaux, car les gots des enfants, nive-
ls par de vastes campagnes publicitaires relayes
par des lms gros budget (Star Wars, Harry
Potter, Le seigneur des anneaux, productions
Disney, etc.) et des sries tlvises amricaines et
japonaises (Pokmon, etc.), variaient trs peu dun
pays lautre. LAmrique du Nord, lEurope de
lOuest et lAsie du Sud-Est absorbaient chacune
environ un tiers du march mondial.
Les dix premiers fabricants mondiaux contr-
laient 70 % du march total, avec leur tte les
Amricains Mattel (5 milliards de dollars de chif-
fre daffaires en 2003) et Hasbro (3,1 milliards),
et le Japonais Bandai (1,8 milliard). Le seul Euro-
pen prsent dans ce palmars tait le groupe
familial danois LEGO (1,1 milliard deuros de
chiffre daffaires), qui connaissait cependant de
graves difcults : devant le recul de ses ventes
(en baisse de 30 % entre 2002 et 2004) et des per-
tes qui slevaient prs dun quart de son chiffre
daffaires, son prsident et propritaire avait
dmissionn n 2004.
La main duvre reprsentait en moyenne
60 % du cot dun jouet, voire 70 % pour les
peluches ou les poupes. Ctait la raison pour
laquelle ni Mattel ni Hasbro, qui ralisaient les
deux tiers de leurs ventes linternational (sur-
tout en Europe), ne possdaient pas la moindre
usine aux tats-Unis. Par exemple, les poupes
Barbie (Mattel) taient conues Los Angeles,
vendues raison de une toutes les deux secondes
dans le monde entier (dont plus de trois millions
dexemplaires en France chaque anne), mais
taient toutes fabriques en Asie (o dailleurs
une copie en tait fabrique toutes les trois
secondes). linverse, grce lutilisation de
procds dinjection plastique trs perfectionns
et une marque universellement reconnue, 90 %
de la production de LEGO tait ralise en
Europe et aux tats-Unis.
Le poids de la Chine
Avec plus de 1 200 rmes de jouets recenses,
Hongkong ntait plus, comme par le pass, un
centre de production, mais plutt une plate-
forme de rexportation darticles en provenance
de Chine continentale, pour un volume reprsen-
tant un quart du march mondial, soit prs de
10 fois la production franaise. Les usines chinoi-
ses (il y en avait ofciellement plus de 2 000)
ST148-7089.book Page 134 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 135
exportaient galement sans passer par Hongkong
(les groupes amricains y possdaient leurs pro-
pres implantations). Au total, un jouet sur deux
dans le monde tait fabriqu en Chine, par des
ouvrires ges ofciellement l-encore de
plus de 17 ans, et payes environ 60 euros net par
mois, pour des semaines de 54 heures. On esti-
mait ainsi prs de 1 million le nombre de per-
sonnes employes par lindustrie du jouet en
Chine. Au cours des annes 1990, les usines
avaient quitt Hongkong et la rgion de Shen-
zhen, o les salaires des ouvriers dpassaient
dsormais les 150 euros mensuels, pour sinstaller
dans la province de Guangdong, o lon trouvait
une main-duvre moins de 0,25 euro de
lheure. Par ailleurs, la Chine tait une ppinire
de nouveaux concurrents : danciens sous-trai-
tants hongkongais des multinationales amri-
caines, comme V Tech (jouets lectroniques),
Playmates (jouets sous licences du type Star
Wars) ou Manley (peluches, petites voitures),
avaient pris leur indpendance et produisaient
dsormais pour leur propre compte, avec un
niveau de qualit comparable celui des Occi-
dentaux (ils guraient tous les trois dans les
10 premires marques mondiales). Dautres pro-
ducteurs chinois allaient vraisemblablement les
imiter dans leur mancipation.
La distribution
En France, la grande distribution contrlait 60
70 % du march des jouets (mme si cela ne
reprsentait que 1 2 % de son chiffre daffaires).
Soucieux doptimiser la rentabilit de leurs linai-
res, les hypermarchs cherchaient limiter le
nombre de rfrences en rayon : ils ralisaient 50
70 % de leurs ventes avec seulement 150
200 produits. Pour tre rfrenc dans les centra-
les dachat, il fallait donc tre connu, ce qui pas-
sait ncessairement par la publicit la tlvision,
dont limpact sur les ventes tait norme : la tl-
vision devait reprsenter au moins 10 % du chif-
fre daffaires dune marque. Le Franais Smoby
avait ainsi consacr 600 000 euros au parrainage
de la populaire mission Le Juste Prix sur la
chane TF1. Cependant, ce ntait quune goutte
deau par rapport au budget publicitaire de Has-
bro en France, qui dpassait 22 millions deuros
(dont 95 % la tlvision) ou celui de Mattel,
qui atteignait les 15 millions (dont 90 % en spots
tlviss). Ds 1995, le budget publicitaire mon-
dial de Hasbro stait dailleurs lev 380 mil-
lions deuros. Il atteignait dsormais plus de 15 %
de ses ventes, soit 7 euros par enfant et par an ou
encore lquivalent du chiffre daffaires cumul
des cinq premires entreprises franaises du sec-
teur. Une telle boulimie publicitaire imposait une
assise nancire de plus en plus vaste, ce qui
entranait une concentration croissante. Pour
exister sur le march mondial, on estimait quun
fabricant de jouet gnraliste devait dpasser les
300 millions deuros de chiffre daffaires. Mattel,
aprs avoir vainement tent dacheter Hasbro en
1996 pour plus de 4,8 milliards deuros, avait
ainsi acquis le numro trois amricain, Tyco (voi-
tures miniatures Matchbox), ainsi que Fisher
Price. De son ct, Hasbro avait rachet Plays-
kool, Atari, Microprose et Kenner Parker. Cette
concentration tait dailleurs encourage par la
concurrence de plus en plus froce avec les fabri-
cants de consoles de jeux vido (Microsoft, Sony,
Nintendo), qui tentaient de dtourner les enfants
des jouets classiques en utilisant des moyens
publicitaires tout aussi colossaux. Face cette
menace, certains fabricants de jouets classiques
dveloppaient dailleurs des jeux vido (jeux
Barbie chez Mattel, jeux de simulation chez
LEGO, etc.).
En dehors de la grande distribution gnra-
liste, de quelques magasins de quartier en perte
de vitesse et de la vente par correspondance
(classique ou sur Internet), les jouets taient dif-
fuss par la chane amricaine Toys R Us, qui
possdait prs de 1 000 magasins dans le monde,
dont une trentaine en France. Ouvert en 1992
avec 6 700 mtres carrs et plus de 18 000 rf-
rences, le magasin de La Dfense, prs de Paris,
tait alors le plus grand du monde. Toys R Us,
ST148-7089.book Page 135 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
136 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
tude de cas
qui dtenait n 2000 plus de 30 % de la distri-
bution de jouets aux tats-Unis et comptait
atteindre rapidement ce taux de pntration en
Europe, poussait ses fournisseurs dvelopper la
publicit tlvise, non pour rduire ses rfren-
ces (la profusion faisait partie de sa stratgie),
mais pour limiter le nombre de vendeurs et le
service sa jeune clientle, dj largement condi-
tionne par les campagnes publicitaires. Cepen-
dant, depuis 2001, Toys R Us tait en perte de
vitesse, notamment du fait de la concurrence du
distributeur gnraliste Wal-Mart sur le march
amricain. Contraint de vendre une partie de ses
magasins, il avait laiss la place des concurrents
tels que la chane La Grande Rcr en France. Fin
2004, Toys R Us avait annonc la mise en vente
de la totalit de son activit jouets pour se recen-
trer sur sa division de meubles et vtements pour
enfant, Babies R Us, en forte croissance.
Une industrie europenne sinistre
la demande des fabricants espagnols et por-
tugais, lUnion europenne avait tabli ds 1994
des quotas dimportation sur certains jouets en
provenance de Chine (peluches notamment).
Cependant, les industriels europens ne prsen-
taient pas un front uni, puisque les Britanniques
et les Nerlandais qui avaient dj fait le choix
de sous-traiter en Asie taient opposs aux quo-
tas. Au total, la moiti des entreprises franaises
du secteur avait disparu entre 1985 et 2000 : en
2004, plus de 80 % des jouets taient imports
(ctait 66 % en 1990), dont 60 % en provenance
dAsie. Depuis que le groupe franais Idal Loisir
avait t rachet par le Hongkongais Playmates,
les deux principales entreprises qui produisaient
effectivement en France (Smoby et Berchet)
taient implantes dans le Jura, autour de la petite
ville de Moirans-en-Montagne (2 200 habitants).
Le Jura assurait ainsi 55% de la production fran-
aise de jouets. Le cot de la main duvre y tait
40 50 fois plus lev quen Chine et les deux
entreprises ralisaient 70 80 % de leur chiffre
daffaires sur le dernier trimestre de lanne, avec
des uctuations mensuelles qui pouvaient attein-
dre 600 % : Nous expdions une quarantaine de
camions en dcembre et seulement cinq en jan-
vier rappelait le directeur industriel de Berchet.
Quelle stratgie pour les Jurassiens ?
Pour rsister aux Asiatiques, les Jurassiens misaient
sur la ractivit et linnovation : Nous sommes
capables de livrer en 15 jours un produit complexe
que nous navons pas en stock. Les pays asiatiques,
eux, ne peuvent rpondre que sur des commandes
prvues de longue date, car ils sont obligs dutili-
ser le fret maritime, plutt quarien, pour ne pas
annuler les bnces de leurs cots de produc-
tion , soulignait le directeur industriel de Berchet
(par bateau, le transport revenait environ 20 %
du cot total, et durait quatre semaines). La survie
passait galement par le renouvellement continu
des gammes : Pour sduire le consommateur,
nous devons changer chaque anne 25 % 35 %
de notre gamme. Cest toujours un peu casse-cou,
car cela implique parfois le lancement simultan
de 350 nouveauts , expliquait le prsident de
Smoby. En effet, lorsquun nouveau modle appa-
raissait sur le march, il tait copi en quelques
mois par les fabricants asiatiques. Plus gnrale-
ment, les Franais se retranchaient dans des gam-
mes de produits troites, peu intressantes pour les
Chinois : Nous avons tous le mme problme.
Les articles de petit format ou fort taux de main-
duvre nous sont interdits , rsumait le P-DG de
Clairbois, une des liales de Berchet. Ainsi, les
Jurassiens se spcialisaient dans les vhicules por-
teurs en plastique (chevaux, voitures), les gros
jouets dveil et de plein air ou encore les parcs
pour bbs, qui tous taient des articles dont le
rapport encombrement/prix les empchait dtre
imports de Chine par conteneurs des tarifs int-
ressants. De mme, grce lutilisation doutils
industriels automatiss, principalement de plas-
turgie (injection, soufage, extrusion, rotomou-
lage), les frais de personnel ne reprsentaient en
moyenne que 25 % du chiffre daffaires des fabri-
cants jurassiens (soit 150 000 euros de C.A. par
ST148-7089.book Page 136 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 137
employ), alors que leurs investissements indus-
triels taient de plus en plus levs (une unit de
rotomoulage revenait plus de 3 millions deuros)
et quils taient certis ISO. Ces comptences
technologiques et ce niveau de qualit taient
dailleurs identiques ce qui tait requis dans
dautres industries beaucoup moins soumises la
concurrence bas prix et la saisonnalit des ven-
tes, comme lemballage (fabrication de bidons,
rservoirs et jerricans en plastique). Smoby avait
dailleurs fait le choix de se diversier dans la fabri-
cation de ce type de produits sous la marque Mob.
Les fabricants jurassiens ne staient cependant
pas rsigns subir la concurrence amricaine et
asiatique. Mme si leurs moyens nanciers ne leur
permettaient pas dobtenir les licences de lms ou
de sries TV les plus coteuses, ils nhsitaient pas
investir sur certaines oprations ponctuelles.
Smoby avait ainsi lanc avec succs une gamme de
jouets sous licence de lmission de varits Star
Academy, alors que Berchet utilisait limage de la
chanteuse pour pradolescentes Priscilla. Par
ailleurs, en 2003, Smoby avait rachet lentreprise
allemande de produits bureautiques Triumph
Adler le fabricant de petites voitures Majorette,
pour 25 millions deuros. Ce rachat lui avait per-
mis datteindre une part de march de 7 % en
France et de gurer, avec ses onze liales, son chif-
fre daffaires de 300 millions deuros et sa prsence
dans 100 pays, parmi les dix premiers groupes
mondiaux de lindustrie du jouet. En 2001, le
prcdent propritaire de Majorette avait dloca-
lis la totalit de la production depuis le site his-
torique de Rillieux-la-Pape, prs de Lyon, vers la
Thalande, o une usine employait 600 personnes.
Cette implantation asiatique constituait certaine-
ment un nouvel atout pour le dveloppement de
Smoby. loccasion du rachat, son prsident du
directoire avait dailleurs annonc : Il y aura des
synergies en Asie, en termes de sourcing comme de
dynamique commerciale. Pour autant, ds la n
2003, Smoby avait annonc quune nouvelle usine
de rotomoulage serait construite Moirans-en-
Montagne (les deux tiers de la production du
groupe restant ainsi localiss dans le Jura). Parall-
lement, suite un investissement de 320 000 euros,
Smoby avait mis au point en 2004 une nouvelle
technique dinjection plastique par eau et non plus
par gaz, ce qui permettait un gain de 50% sur le
dlai de production de certaines pices.
Sources : sites Internet des fabricants et distributeurs ; Les Echos,
18 juin 2003.
Questions
1. En utilisant le modle PESTEL, identiez les
inuences structurelles qui affectent lindus-
trie mondiale du jouet.
2. Effectuez une analyse des 5(+1) forces de la
concurrence de lindustrie du jouet. Quels
facteurs cls de succs en dduisez-vous ?
3. Identiez les groupes stratgiques en pr-
sence dans lindustrie mondiale du jouet.
4. En vous appuyant sur les analyses menes lors
des trois questions prcdentes, proposez une
srie de stratgies possibles pour les fabri-
cants jurassiens.
ST148-7089.book Page 137 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 138 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Chapitre 3
La capacit stratgique
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de comprendre :
Ce quest la capacit stratgique et en quoi elle contribue lavantage
concurrentiel.
Le rle stratgique des ressources, des comptences et le concept de
comptences fondamentales.
Pourquoi la rduction des cots est le plus souvent un leurre.
Comment il est possible dobtenir un avantage concurrentiel durable partir de
la capacit stratgique, en jouant notamment sur la raret, la robustesse et la
non-substituabilit.
Les liens entre la capacit stratgique et lapprentissage organisationnel.
Les outils permettant de diagnostiquer la capacit stratgique, notamment
lanalyse des lires et de la chane de valeur, la cartographie des activits et le
rle de ltalonnage (benchmarking).
Comment les points cls du diagnostic stratgique peuvent tre rsums grce
une analyse SWOT.
333 3... . 111 1 Introduction
Dans le chapitre 2, nous avons montr que lenvironnement peut inuencer la
stratgie de lorganisation en suscitant la fois des menaces et des opportunits.
Cependant, le succs dpend galement de la capacit stratgique de lorganisation
matriser ou construire les sources de lavantage concurrentiel. Selon la
perspective de la stratgie dduite (voir le chapitre 1), lanalyse de la capacit stra-
tgique permet de dterminer si lorganisation est capable de sadapter lenvi-
ronnement dans lequel elle volue, notamment en termes de menaces et
dopportunits. La modication de la capacit stratgique, an de mieux corres-
pondre un environnement changeant, constitue lun des problmes stratgiques
les plus rcurrents. La plupart des grands bouleversements industriels des annes
1990 ont t provoqus par ce type dajustement, notamment en termes dacqui-
sitions de nouvelles technologies et de gains de productivit. De mme, que ce soit
dans lindustrie, le commerce ou les services publics, le dbut du XXI
e
sicle est
marqu par la ncessit imprieuse de matriser les technologies de linformation,
ne serait-ce que pour maintenir sa position concurrentielle.
ST148-7089.book Page 139 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
140 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Cependant, lanalyse de la capacit stratgique de lorganisation peut galement
tre apprhende selon la perspective de la stratgie construite. Selon ce point de
vue, le succs peut rsulter dune meilleure utilisation de la capacit stratgique de
lorganisation au sein de lenvironnement existant, dune manire que les concur-
rents auront beaucoup de mal imiter, voire de la cration ex nihilo de nouveaux
marchs. Cest notamment ce qui a caractris lambition de la plupart des start-up
Internet au tout dbut des annes 2000 : concurrencer certaines entreprises ta-
blies, voire ouvrir de nouveaux champs dactivit conomique. Bien entendu, cette
posture est nettement plus risque, puisquil sagit de faonner lenvironnement en
fonction de la capacit de lorganisation. Cependant, lorsquelle russit, cest une
approche extrmement protable et dautant plus difcile imiter quelle est fon-
de sur des capacits distinctives.
Quoiquil en soit, dans un cas comme dans lautre, que lon se place dans une
posture de stratgie dduite ou de stratgie construite, il apparat que lobtention
dun avantage concurrentiel passe ncessairement par la possession dune capacit
stratgique que les concurrents ne dtiennent pas et auront des difcults imiter.
Cette capacit peut reposer sur des ressources que dtient lorganisation. Il peut
sagir galement de la manire dont ces ressources sont utilises ou dployes, ce
qui correspond aux comptences de lorganisation. Cette explication de lavantage
concurrentiel en termes de capacit stratgique est gnralement appele approche
par les ressources
1
. Selon cette interprtation, les diffrences de performance entre
les organisations y compris au sein dune mme industrie sexpliquent par le
fait quelles dtiennent ou non les capacits adquates. Certaines organisations,
grce leurs capacits distinctives, peuvent ainsi obtenir plus faible cot la
mme offre que leurs concurrents ou rciproquement proposer une valeur sup-
rieure pour un cot quivalent
2
.
Ce chapitre est consacr aux capacits stratgiques : comment les dnir, les
analyser et les grer. Pour cela, nous distinguerons successivement cinq sections :
La section 3.2 prsente les fondements de la capacit stratgique. Il sagit notam-
ment de distinguer les ressources tangibles et intangibles et dexpliquer la
notion de comptence. Il est alors possible de dnir la notion de capacit seuil,
tant en termes de ressources que de comptences et dintroduire les concepts de
ressources uniques et de comptences fondamentales, qui permettent de com-
prendre sur quoi repose lavantage concurrentiel.
La section 3.3 est consacre lune des capacits stratgiques les plus largement
utilises dans les organisations lheure actuelle et le plus souvent tort la
rduction des cots.
La section 3.4 considre les types de capacits qui peuvent permettre dobte-
nir un avantage concurrentiel durable, ce qui conduit revenir sur la notion
de cration de valeur pour les clients. La raret des ressources et compten-
ces est galement aborde, de mme que la robustesse et la rsistance limi-
tation, ce qui permet de prsenter plus en dtail la notion de comptence
fondamentale. Cette section aborde galement la notion de non-substituabi-
lit de la capacit stratgique par les concurrents. Puis, nous verrons de
quelle manire lapproche par les ressources peut convenir aux organisations
qui voluent dans un environnement turbulent, en insistant sur lide que
dans les situations de ce type laccent doit tre mis sur les capacits dynami-
ST148-7089.book Page 140 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 141
ques, qui permettent lorganisation dapprendre et de sadapter continuel-
lement aux volutions.
La section 3.5 examine la manire dont les concepts dapprentissage organisa-
tionnel et de management des connaissances interagissent avec la capacit stra-
tgique an de gnrer un avantage concurrentiel.
La section 3.6 prsente les outils danalyse de la capacit stratgique. Pour cela,
nous introduirons les concepts de chane de valeur et de lire, qui permettent
de comprendre quelles activits ajoutent de la valeur. Puis nous prsenterons la
notion de cartographie des activits et la manire dont la capacit stratgique
peut tre value et compare au moyen de ltalonnage (ou benchmarking).
Enn, nous reviendrons sur le modle SWOT (voir la section 2.5.3 du chapi-
tre 2) an de rsumer lensemble de notre propos sur le diagnostic stratgique,
tant externe quinterne.
Ce chapitre se termine par la section 3.7, dans laquelle nous verrons comment
les managers peuvent dvelopper la capacit stratgique de leur organisation au
travers notamment de la gestion des ressources humaines et de la construction
de capacits dynamiques.
333 3... . 222 2 Les fondements de la capacit stratgique
Ce chapitre utilise des concepts importants quil convient tout dabord de dnir,
non seulement an de faciliter la comprhension de ce qui va suivre, mais gale-
ment parce que de nombreux auteurs, consultants et managers nemploient pas
les mmes termes et les mmes notions pour expliquer en quoi consiste la capacit
stratgique. Il est donc essentiel de clarier notre terminologie. De manire gn-
rale, on peut dnir la capacit stratgique dune organisation comme laptitude
de ses ressources et comptences lui permettre de survivre et de prosprer. Le
schma 3.1 prsente les termes qui seront utiliss tout au long du chapitre an
dexpliciter le concept de capacit stratgique.
Schma 3.1 La capacit stratgique et lavantage concurrentiel
La capacit
stratgique dune
organisation
rsulte de
laptitude de ses
ressources et
comptences lui
permettre de
survivre et de
prosprer
Ressources Comptences
Capacit ncessaire pour intervenir sur
un march (capacit seuil)
Ressources requises
Tangibles
Intangibles
Comptences ncessaires
Capacit ncessaire pour obtenir
un avantage concurrentiel
Ressources uniques
Tangibles
Intangibles
Comptences fondamentales
ST148-7089.book Page 141 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
142 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
333 3... . 222 2... . 111 1 Les ressources et comptences
Le concept le plus lmentaire est celui de ressources. Les ressources tangibles
sont les actifs physiques dune organisation, comme ses ressources humaines, ses
ressources nancires ou ses quipements. Les ressources intangibles
3
sont les
actifs immatriels comme linformation, la rputation et les connaissances. Le
plus souvent, les ressources sont classes en quatre catgories :
Les ressources physiques, telles que les quipements, les btiments ou la capacit
de production. La nature de ces ressources, leur ge, leur condition, leur locali-
sation ou leur potentiel dterminent largement leur utilit en termes davan-
tage concurrentiel.
Les ressources nancires, qui incluent toutes les sources de liquidits, cest--
dire les augmentations de capital, la gestion de trsorerie, la gestion des dettes
et des crances et la qualit des relations avec les apporteurs de fonds (action-
naires, banquiers, subventions, etc.).
Les ressources humaines, notamment le nombre et le prol dmographique des
personnes employes dans lorganisation. Il est galement ncessaire de pren-
dre en compte la ressource intangible constitue par les diffrents savoirs et
savoir-faire disponibles, ladaptabilit du personnel ou sa capacit dinno-
vation. Cela sapplique non seulement aux employs mais galement aux indi-
vidus qui appartiennent aux rseaux externes de lorganisation. Dans les
conomies fondes sur les connaissances, les individus sont gnralement pr-
sents comme lactif le plus prcieux.
Le capital intellectuel constitue lessentiel des ressources intangibles dune orga-
nisation. Il inclut les brevets, les marques, les systmes de gestion, les bases de
donnes clients ou encore les relations avec les partenaires. Une erreur frquente
consiste sous-estimer limportance des ressources intangibles. Ces ressources
ont pourtant une valeur relle, qui se manifeste par exemple lors de la cession
dune entreprise par le paiement dune survaleur ou goodwill, cest--dire dun
supplment de prix. Dans une conomie fonde sur les connaissances, comme
dans les cabinets de conseil, les produits de luxe, la recherche ou encore la haute
cuisine
4
, le capital intellectuel constitue lactif cl de beaucoup dorganisations.
Le portefeuille de ressources dtenu par une organisation est trs certainement
important, mais la manire dont elle les utilise et les dploie importe au moins
tout autant. On peut trs bien possder des quipements dernier cri, du personnel
quali ou une marque rpute et ne pas savoir les utiliser bon escient. Lefca-
cit et lefcience des ressources physiques ou nancires ne dpendent pas seule-
ment de leur existence mais aussi de la manire dont on les gre, de la coopration
entre les individus, de leur adaptabilit, de leur capacit dinnovation, des rela-
tions avec les clients et les fournisseurs, et de lexprience et de lapprentissage sur
ce quil convient de faire et ce quil est prfrable dviter. Les comptences sont
les activits et les processus au travers desquels une organisation dploie ses res-
sources. Lorsquon cherche comprendre la capacit stratgique, il est indispen-
sable de prendre en compte non seulement les ressources prsentes, mais aussi la
manire dont elles sont mises en uvre.
Dans le cadre de ces diffrentes dnitions, dautres termes communment uti-
liss doivent tre galement prciss. Pour cela, il peut tre utile de se rfrer aux
Les ressources
tangibles sont les
actifs physiques
dont dispose une
organisation,
comme ses
ressources
humaines, ses
ressources
nancires ou ses
quipements
Les ressources
intangibles sont
les actifs
immatriels dont
dispose une
organisation,
Les comptences
sont les activits et
les processus au
travers desquels
une organisation
dploie ses
ressources
ST148-7089.book Page 142 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 143
deux exemples prsents dans le schma 3.2 : lun relve du domaine des entrepri-
ses et lautre est emprunt au sport.
333 3... . 222 2... . 222 2 Les capacits seuil
La notion de capacit stratgique prend rellement son sens dans le cadre de
lobtention dun avantage concurrentiel. Il est donc important de distinguer entre
les capacits (et donc les ressources et comptences) qui ne constituent quun
niveau minimal ncessaire pour intervenir sur un march et celles qui au contraire
permettent lorganisation dobtenir un avantage concurrentiel. Les capacits
seuil sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un march
donn. En leur absence, une organisation serait incapable de survivre sur ce mar-
ch. Cela soulve deux questions essentielles :
Quelles sont les ressources requises pour soutenir une stratgie donne ? Si
lorganisation ne possde pas ces ressources, elle sera incapable de rpondre
aux attentes minimales des clients et par consquent elle ne pourra pas conti-
nuer son activit. Les chanes de grande distribution exigent ainsi de leurs
Schma 3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique
Terme Dnition Exemple (athltisme)
Capacit stratgique
Capacit faire ce qui est ncessaire
pour survivre et prosprer, grce aux
ressources et comptences de
lorganisation
Capacit physique correspondant
lpreuve dathltisme choisie
Ressources requises
Ressources ncessaires pour rpondre
aux exigences minimales des clients et
donc pour pouvoir poursuivre son
activit
Un physique athltique
Suivi mdical
Infrastructures dentranement
Nourriture et complments
alimentaires
Comptences ncessaires
Activits et processus qui permettent
de rpondre aux exigences minimales
des clients et donc de pouvoir
poursuivre son activit
Entranement individuel
Rgime alimentaire
Physiothrapie
Ressources uniques
Ressources qui permettent dobtenir
un avantage concurrentiel et qui sont
difciles obtenir ou imiter
Un cur et des poumons
exceptionnels
Une certaine taille ou un certain poids
Un entraneur de premier plan
mondial
Comptences fondamentales
Activits qui permettent dobtenir un
avantage concurrentiel et qui sont
difciles obtenir ou imiter
Une combinaison de tnacit,
dentranement et dambition
Les capacits
seuil sont
indispensables
pour pouvoir
intervenir sur un
march donn
ST148-7089.book Page 143 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
144 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
fournisseurs des quipements informatiques et logistiques de plus en plus per-
fectionns, en labsence desquels il nest plus possible dtre rfrenc par leur
centrale dachat.
De la mme manire, quelles sont les comptences ncessaires au dploiement
des ressources ? Pour reprendre le mme exemple, un distributeur nexige pas
seulement que ses fournisseurs squipent dune infrastructure informatique, il
leur impose galement de savoir la matriser de manire garantir un certain
niveau de service.
Il dcoule de tout cela diffrentes remarques :
Le niveau seuil de capacit tend augmenter au cours du temps, en fonction de
lvolution des facteurs cls de succs (voir la section 2.5.2 dans le chapitre 2),
notamment du fait de la pression de la concurrence, de linuence des nouveaux
entrants et des progrs technologiques. Il est donc indispensable damliorer
continuellement les ressources et comptences, ne serait-ce que pour pouvoir se
maintenir sur le march. Certaines industries ont ainsi vu disparatre progressive-
ment bon nombre de concurrents, lorsque la matrise des ressources ncessaires
est peu peu devenue une barrire insurmontable pour la plupart dentre eux.
Dans certaines industries, de nombreux acteurs ont t limins par la hausse trs
signicative du niveau de ressources requises. Cest notamment le cas dans le foot-
ball professionnel europen, dans lequel une vritable fracture est apparue au
cours des annes 1990 entre les clubs capables de dpenser les sommes considra-
bles ncessaires au recrutement des meilleurs joueurs et la construction dinstal-
lations de premier plan parfois au prix dun niveau dendettement extrmement
proccupant et tous les autres, relgus dans les divisions infrieures (voir le cas
sur le Manchester United la n du chapitre 4).
tant donn que le niveau seuil de capacit peut tre diffrent selon le type de
clients viss, les organisations doivent souvent faire des compromis. Beaucoup
dentreprises ont ainsi constat quil est difcile dintervenir simultanment sur
des segments qui ncessitent de larges volumes de produits standardiss et sur
des segments qui exigent des produits hautement spcialiss. Les premiers
impliquent des capacits de production leves, des processus rapides et indif-
frencis et de la main-duvre peu coteuse, alors que les seconds reposent
sur une main-duvre qualie, des quipements exibles et une plus grande
capacit dinnovation. Lorganisation doit donc choisir entre ces deux position-
nements, faute de quoi elle risque de dtre incapable datteindre les capacits
seuil de chacun.
Les organisations tablies sont souvent exposes au problme de lobsolescence
de leurs capacits, la plupart du temps du fait dune volution de leur environ-
nement concurrentiel. Il est gnralement impossible de cder ces ressources et
comptences obsoltes bon prix, ce qui empche de se doter des nouvelles
capacits ncessaires un cot acceptable. Les banques traditionnelles conti-
nuent ainsi entretenir de vastes rseaux dagences, ce qui lve trs signicati-
vement leurs cots de fonctionnement, alors que leurs nouveaux concurrents
utilisent avant tout des centres dappel tlphonique et des sites Internet.
Il convient de souligner que les capacits seuil impliquent que les niveaux de
ressources et de comptences soient complmentaires. Rien ne sert de possder
ST148-7089.book Page 144 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 145
les ressources requises si lon ne dtient pas les comptences ncessaires. Il est
par exemple peu utile de disposer dune ressource intangible aussi intressante
quune marque historiquement tablie si lon na pas les comptences marke-
ting permettant de lexploiter.
Identier les niveaux minima de ressources et comptences est donc crucial. Si
elle ne dtient pas ces capacits seuil, une organisation peut rapidement tre
exclue du jeu concurrentiel.
333 3... . 222 2... . 333 3 Les ressources uniques
et les comptences fondamentales
Mme si les capacits seuil sont extrmement importantes, elles ne gnrent pas
par elles-mmes un avantage concurrentiel. Lavantage concurrentiel provient du
fait que lorganisation dtient et maintient des capacits distinctives ou uniques
que les concurrents ne peuvent pas imiter. Les ressources uniques sont celles qui
sous-tendent lavantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter
ni obtenir. Cependant, il est rare que des ressources soient vritablement uniques.
Cest pourquoi lavantage concurrentiel repose plus gnralement sur des comp-
tences distinctives, galement appeles comptences fondamentales. Le concept de
comptences fondamentales a t dvelopp dans les annes 1990, notamment
par Gary Hamel et C.K. Prahalad. Mme si plusieurs dnitions existent, dans cet
ouvrage, nous qualierons de comptences fondamentales
5
les activits et les
processus au travers desquels les ressources sont dployes de manire obtenir
un avantage concurrentiel difcilement imitable. Lavantage concurrentiel dun
fournisseur de la grande distribution peut ainsi reposer sur une ressource unique
telle quune marque particulirement apprcie des consommateurs, mais aussi
sur une comptence fondamentale telle que la construction de relations troites
avec les distributeurs, dune manire que ses concurrents auront du mal imiter.
La section 3.4 de ce chapitre est consacre au rle jou par les ressources uniques
et les comptences fondamentales dans la construction dun avantage concurren-
tiel long terme.
Au total, il apparat que pour survivre et prosprer, une organisation doit
affronter les ds soulevs par son environnement, tels que nous les avons prsen-
ts dans le chapitre 2. Elle doit en particulier se montrer capable de matriser les
facteurs cls de succs qui caractrisent son industrie (voir la section 2.5.2 dans le
chapitre 2). La capacit stratgique matriser ces facteurs cls de succs de lenvi-
ronnement dpend des ressources et comptences dtenues par lorganisation.
Elles doivent atteindre un certain niveau seuil pour permettre lorganisation de
survivre. Cependant, pour construire un avantage concurrentiel (notion sur
laquelle nous reviendrons dans le chapitre 5), il est ncessaire de dtenir des capa-
cits stratgiques que les concurrents ne pourront pas galer. Cela peut reposer
sur des ressources uniques ou sur des comptences fondamentales.
333 3... . 333 3 La rduction des cots
Toute organisation doit rester attentive son niveau defcience, cest--dire au
rapport entre ses rsultats et les moyens quelle met en uvre pour les atteindre.
Les ressources
uniques sont celles
qui sous-tendent
lavantage
concurrentiel et
que les concurrents
ne peuvent ni
imiter ni obtenir
Les comptences
fondamentales
sont les activits et
les processus au
travers desquels les
ressources sont
dployes de
manire obtenir
un avantage
concurrentiel
difcilement
imitable
Lefcience est le
rapport entre les
rsultats atteints et
les moyens utiliss
ST148-7089.book Page 145 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
146 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Cest particulirement vrai pour les entreprises, dans lesquelles la gnration de
prot repose ncessairement sur lobtention de rsultats suprieurs aux cots,
donc sur la recherche de lefcience. Par essence, les entreprises peuvent tre d-
nies comme des organisations efcientes. Si les organisations de service public se
caractrisent plutt par la recherche de lefcacit
6
, cest--dire le rapport entre
leurs rsultats et les objectifs qui leur ont t assigns (gnralement par leur
autorit de tutelle), cela ne doit videmment pas dboucher sur des gaspillages.
Elles sont donc elles aussi et de plus en plus concernes par le contrle de leur
niveau de cots, ne serait-ce que pour limiter la croissance des dpenses publi-
ques. Comme nous le verrons dans les sections 3.4.1 et 3.4.2, dans certaines orga-
nisations, le niveau de cots peut devenir une source davantage concurrentiel.
Cela dit, la matrise des cots est devenue une capacit stratgique seuil dans de
nombreuses industries, pour deux raisons :
Tout dabord parce que les clients ne sont pas prts valoriser une offre
nimporte quel prix. Si le prix devient trop lev, ils peuvent tre tents de sacri-
er une partie de la valeur pour prfrer une offre moins labore mais moins
coteuse. La prennit de toute organisation et en particulier des entreprises
repose donc sur la capacit crer de la valeur au-del des cots, un prix qui reste
acceptable pour les clients viss. Cela implique que les cots ne se justient que
dans la mesure o ils contribuent crer de la valeur, cest--dire lgitimer un
prix de vente aux yeux des clients. Si la valeur nest pas fonde (nous reviendrons
sur les lments qui contribuent la valeur dans la section 3.6) ou si le prix de
vente est trop lev, le risque de perdre les clients est considrable. De mme, si
les cots sont suprieurs la valeur quils ont permis de crer, lefcience devient
impossible et la survie de lorganisation est menace.
Deuximement, la concurrence pousse naturellement la rduction des cots,
car dans toute industrie on trouve toujours au moins un concurrent qui cher-
che accrotre sa part de march en rduisant ses prix, ce qui dclenche nces-
sairement des spirales dationnistes. De fait, la rduction des cots nest
jamais une comptence fondamentale, car elle ne procure aucun avantage
concurrentiel durable. Dans de nombreuses industries, on la considre plutt
comme une capacit seuil, un effort ncessaire dont la matrise est considre
comme indispensable la survie.
Or, la particularit intrinsque de la quasi-totalit des techniques de rduction
de cots (voir le schma 3.3) est leur caractre peu prenne, notamment du fait
quelles sont aisment imitables par les concurrents :
Les conomies dchelle permettent souvent de bncier dimportants avan-
tages de cot dans les organisations industrielles (automobile, sidrurgie,
composants lectroniques, etc.), en imputant les frais xes des investis-
sements productifs sur un volume de production lev. Le cot unitaire de
chaque produit est ainsi infrieur celui obtenu par les concurrents qui pro-
duisent des volumes moindres. Ce gain sur la capacit de production est ga-
lement vri dans des activits de service comme lassurance, la grande
distribution ou le transport arien. Dans dautres industries comme lagro
alimentaire, des conomies comparables (rduction du cot xe unitaire par
augmentation du volume) sont ralises sur les cots de distribution ou de
Lefcacit est le
rapport entre les
rsultats atteints et
les objectifs
assigns
ST148-7089.book Page 146 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 147
commercialisation. Certaines organisations fondent ainsi leur avantage
concurrentiel sur une capacit stratgique qui utilise les conomies dchelle :
capacit mobiliser des fonds pour des investissements massifs, comptence
dans la publicit grand public (an dassurer le volume des ventes), capacit
dvelopper et maintenir un rseau global de partenaires et de distribu-
teurs. Lutilisation optimale de la capacit de production et la pertinence des
systmes de planication dterminent galement le montant des conomies
dchelle. Cependant, au travers de la croissance interne, doprations de
fusions acquisitions ou simplement par la constitution dalliances (comme
les centrales dachat dans la grande distribution), les conomies dchelle
sont accessibles la majorit des concurrents, ce qui rduit dautant leur
caractre distinctif. De plus, force daugmenter la taille dune organisation,
on nit par provoquer des desconomies dchelle (cots de contrle et de ges-
tion excessifs, inertie croissante, moindre capacit dinnovation, etc.) qui
viennent contrebalancer les gains obtenus. Enn, dans certains secteurs
comme le textile, le conseil ou les produits de luxe, les effets dchelle sont
extrmement limits
7
.
Les cots dapprovisionnement inuencent fortement la rentabilit globale de
nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprs des
sources dapprovisionnement en matire premire ou en nergie a longtemps
permis de substantielles conomies, notamment dans lacier, laluminium ou le
Schma 3.3 Les sources de lefcience
ST148-7089.book Page 147 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
148 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
verre. La capacit renforcer les liens avec les fournisseurs sest rvle cruciale,
jusqu conduire dans certains cas leur rachat pur et simple. Par ailleurs, les
cots dapprovisionnement sont particulirement dterminants pour les inter-
mdiaires qui napportent pas de vritable valeur ajoute dans leur lire mais
se contentent dacheter pour revendre. Ainsi, lavantage concurrentiel des
socits de courtage provient gnralement de leur capacit grer leurs achats.
La matrise des relations avec les fournisseurs peut donc revtir une impor-
tance capitale. De mme, dans le commerce des matires premires ou des
devises, la ressource cl est gnralement linformation. Lavantage concurren-
tiel est fond sur des ressources et comptences qui permettent de bncier
dun niveau et dune vitesse dinformation suprieurs ceux des concurrents.
Traditionnellement, cette capacit reposait sur la constitution de rseaux
dinformateurs et sur la qualit des contacts personnels, ce qui tait particuli-
rement difcile imiter. Or, de nos jours, tous les courtiers ont accs aux
mmes systmes dinformation, ce qui entrane une rosion de leurs avantages
tablis et les oblige se montrer perptuellement innovants dans lutilisation
des technologies. Les comptences fondamentales rsident moins dans les sys-
tmes que dans les comptences qui permettent de les utiliser.
Les innovations de produit et surtout de procd peuvent galement avoir un
impact sur lefcience. De nombreuses organisations ont tudi la rentabilit
de leurs processus de production en suivant sur plusieurs annes lvolution de
la productivit de la main duvre, du rendement des matires premires, de
loptimisation de la capacit et de lutilisation du capital circulant. Lobjectif est
de dterminer lesquels de ces facteurs sous-tendent les comptences fon-
damentales de lorganisation. Par exemple, loptimisation de la capacit est
devenue un problme concurrentiel dterminant dans beaucoup dactivits de
service (transports, htellerie, parcs dattraction, etc.) sous le nom de yield
management, expression qui rassemble un ensemble de techniques (analyse des
taux de remplissage, modulation des tarifs selon le moment de rservation,
etc.) qui permettent de maximiser le prot. Une place non occupe dans un
avion, un train ou une salle de spectacle ne peut pas tre stocke pour plus tard.
Il est donc essentiel de lui trouver un acheteur, sans pour autant dgrader le
niveau de valeur gnral. Cette approche sous-tend notamment lextrme com-
plexit de la tarication pratique par les compagnies ariennes. linverse,
bien moins dattention a t porte la manire dont le design dun produit
peut inuer sur la rentabilit globale dune entreprise. Lorsque ce point est
abord, cest gnralement du point de vue de loptimisation des processus de
production. Pourtant, le design des produits peut galement avoir un impact
sur dautres tapes de la chane de valeur, par exemple sur la distribution ou sur
le service aprs-vente. Le lancement des lessives micro, qui en utilisant moins
de place dans les linaires des hypermarchs permettent de rduire les cots de
rfrencement auprs des centrales dachat de la grande distribution, illustre ce
type dapproche. Dans le mme ordre dide, la mise au point des brouettes
empilables par le fabricant franais Hmmerlin lui a permis de rduire consi-
drablement ses cots de transport et de distribution. Cependant, ces cas res-
tent relativement rares, car ils impliquent une forte capacit de coordination
tout au long de la lire.
ST148-7089.book Page 148 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 149
Lexprience
8
est une source essentielle defcience. De nombreuses analyses
ont mis en lumire le lien entre lexprience cumule par une organisation et la
dcroissance de ses cots unitaires, reprsent par une courbe dexprience. Ce
phnomne est prsent dans le schma 3.4. La courbe dexprience montre la
diminution des cots unitaires dune organisation avec laugmentation de son
volume de production cumul. Le principe de la courbe dexprience suggre
quune organisation apprend grer son activit de manire plus efciente au
cours du temps. partir de son exprience, elle dveloppe des comptences qui
lui permettent de constituer un avantage de cots. tant donn que les entre-
prises qui bncient dune plus forte part de march ont un volume dactivit
suprieur, elles accumulent de lexprience plus rapidement que les autres.
Dans cette optique, il est donc essentiel de conqurir et de conserver des parts
de march, tout en gardant lesprit que cest la part de march relative sur une
activit donne qui importe (cest--dire le rapport entre les ventes de lentre-
prise et celles de ses concurrents). Il existe plusieurs implications dterminan-
tes de la courbe dexprience, que toute organisation doit prendre en compte
an dlaborer sa position stratgique :
Dans beaucoup dactivits, la croissance est obligatoire. Si une organisation
choisit de crotre moins vite que ses concurrents, elle risque de voir sa renta-
bilit se dtriorer progressivement par rapport la leur, du fait dune moin-
dre accumulation dexprience.
Les organisations doivent anticiper une diminution de leurs cots unitaires au
fur et mesure de laugmentation de leur production cumule. Dans les
Schma 3.4 La courbe dexprience
La courbe
dexprience
montre la
diminution des
cots unitaires
dune
organisation avec
laugmentation de
son volume de
production
cumul
ST148-7089.book Page 149 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
150 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
industries de biens ou de services forte croissance, ce phnomne peut tre
trs rapide, avec des baisses de cots parfois suprieures 30 % par an. Bien
quelle soit beaucoup moins prononce, la rduction est galement percep-
tible dans les industries matures. Les organisations qui narrivent pas tirer
avantage de cette dcroissance de cot de manire innovante voient gnrale-
ment leur position concurrentielle se dtriorer.
Il est en gnral intressant dtre le premier entrant sur une nouvelle indus-
trie. En effet, en obtenant ce quil est convenu dappeler un avantage au pre-
mier entrant, on peut ainsi descendre plus vite sur la courbe dexprience et
donc bncier dun avantage de cots. Cependant, la notion davantage au
premier entrant est conteste par certains auteurs
9
, qui soutiennent notam-
ment que les cots de cration du march, supports par le premier entrant,
font plus que contrebalancer ses gains dexprience.
Il est possible de rduire les cots en externalisant certaines activits auprs de
prestataires plus expriments (voir la section 3.6.1). Historiquement, une des
principales critiques adresses aux services publics tait leur situation de quasi-
monopole. Libres de toute pression concurrentielle qui les aurait conduits
rduire leurs cots, ils ont eu tendance conserver en interne de nombreuses
fonctions pour lesquelles leur exprience tait pourtant trs limite.
Il ne faut pas confondre lexprience et la taille. Dans les industries trs frag-
mentes, comme la restauration ou la mdecine de ville, il est tout fait possi-
ble dobtenir un bon niveau de rentabilit en accumulant plus dexprience que
les concurrents sans pour autant dominer le march. Lexprience permet en
effet de limiter les erreurs, dacclrer les processus, de bncier dune rputa-
tion auprs des clients et de ngocier au mieux avec les fournisseurs.
Cependant, il est trs peu probable dobtenir un avantage concurrentiel durable au
travers de leffet dexprience. En effet, non seulement le gain de parts de march peut
tre trop coteux par rapport aux conomies attendues ou simplement impossible
(notamment dans les industries trs matures), mais de plus lexprience accumule est
extrmement sensible aux ruptures technologiques, qui peuvent brusquement rduire
nant des annes daccumulation dexpertise sur un modle conomique donn,
dtruisant de fait lavantage concurrentiel des leaders tablis.
Au total, il apparat que la rduction des cots est une approche quil est dif-
cile de qualier de stratgique, dans la mesure o sauf exceptions rarissimes
elle se rvle incapable de procurer un avantage concurrentiel durable, ni mme
un rel accroissement des prots. On peut dailleurs aisment le vrier en cons-
tatant que dans les nombreuses industries o depuis des dcennies des efforts
considrables ont t consentis en termes de rduction des cots (automobile,
sidrurgie, informatique, etc.), souvent au prix de trs nombreux licenciements et
parfois aux dpens de la qualit, les prots des entreprises nont pas augment : ce
sont les prix qui ont baiss. Or, dans bien des industries dont les marchs sont en
grande partie saturs, la baisse des prix ne suft plus assurer une augmentation
des volumes, surtout lorsque les consommateurs, par ailleurs salaris, voient leurs
rmunrations stagner du fait dune pression sur les cots dans leur propre entre-
prise. La rduction des cots est donc un leurre collectif, qui provoque un appau-
vrissement gnralis l o la cration de valeur pourrait permettre de dgager de
nouvelles richesses
10
. Nous reviendrons sur ce point capital dans le chapitre 5.
ST148-7089.book Page 150 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 151
333 3... . 444 4 Les capacits stratgiques
et lavantage concurrentiel
Tous les facteurs prsents dans la section 3.2 sont importants. Si la capacit stra-
tgique dune organisation ne lui permet pas de rpondre aux attentes minimales
de ses clients ou de ses principales parties prenantes, il lui est impossible de survi-
vre. Si elle se rvle incapable de contenir la drive de ses cots par rapport la
valeur quelle gnre, elle sera en position dinfriorit par rapport ses concur-
rents qui y parviennent. Cependant, si lon cherche obtenir un avantage concur-
rentiel, tout cela reste insufsant. Il convient en effet de dterminer quelles
ressources et comptences sont susceptibles de gnrer un surplus de performance
durable. Dans cette optique, la capacit stratgique doit rpondre dautres crit-
res que nous allons dtailler prsent
11
.
333 3... . 444 4... . 111 1 La valeur des capacits stratgiques
Toute organisation qui cherche construire un avantage concurrentiel doit imp-
rativement rpondre aux attentes de ses clients et de ses parties prenantes principa-
les. La cration de valeur pour les clients peut sembler un point vident, mais dans
la pratique on le nglige trop souvent pour se proccuper avant tout defcience
oprationnelle, de rduction des cots ou de rentabilit pour les actionnaires. Les
managers sont parfois tents dafrmer que certaines capacits distinctives de leur
organisation prsentent une valeur du simple fait quelles sont sans quivalent dans
la concurrence. Cest une erreur : dtenir des ressources et comptences diffrentes
de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel. Il est
inutile de possder des capacits qui sont sans valeur aux yeux des clients. Pour tre
rellement qualie de stratgique, une capacit doit permettre dobtenir ce que les
clients valorisent en termes de produits ou services. An de mieux comprendre ce
point, il peut tre utile de revenir la discussion de la section 2.4.4 du chapitre 2.
Au-del de cet aspect fondamental une capacit stratgique doit tre gnratrice
de valeur , on peut distinguer dautres critres permettant de maintenir un avan-
tage concurrentiel.
333 3... . 444 4... . 222 2 La raret des capacits stratgiques
Il est clair quune organisation ne saurait construire un avantage concurrentiel sur
les mmes capacits stratgiques que ses concurrents. Pour pouvoir procurer un
avantage concurrentiel, une capacit stratgique doit tre rare, voire sans quiva-
lent dans la concurrence. Cette raret peut prendre la forme de ressources uniques.
Certaines bibliothques disposent ainsi douvrages uniques qui renferment des
connaissances disponibles nulle part ailleurs. De mme, les distributeurs qui
bncient dune localisation privilgie, comme les stations service situes sur les
aires dautoroutes, peuvent pratiquer des prix suprieurs la moyenne. Lillustra-
tion 3.1 montre comment lInstitut gographique britannique a t capable de
construire un avantage partir de son capital intellectuel. Cependant, construire
un avantage concurrentiel durable sur des ressources uniques peut se rvler aussi
coteux que difcile. Certaines organisations disposent ainsi de produits ou de
procds brevets, ce qui peut leur procurer un rel avantage mais les oblige
ST148-7089.book Page 151 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
152 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
attaquer systmatiquement les contrefaons. Pour les entreprises minires, la pos-
session de gisements de minerais constitue une ressource unique qui malheureu-
sement spuise au fur et mesure quelle est utilise. Enn, dans les organisations
de service, les ressources uniques peuvent prendre la forme dindividus particuli-
rement talentueux (chirurgiens, professeurs, avocats, etc.) que les concurrents
tenteront ncessairement dattirer et quil faudra donc retenir au prix fort.
Lavantage concurrentiel peut galement reposer sur des comptences rares, comme
des annes dexprience dans la gestion dune marque ou dans la construction de
Illustration 3.1
LInstitut gographique britannique
Certaines organisations possdent des ressources uniques
dans leur capital intellectuel. Encore faut-il savoir les
exploiter.
LOrdnance Survey (OS), lagence nationale britannique
de cartographie, a t fond il y a plus de 200 ans. Ses
missions traditionnelles consistaient produire, mainte-
nir et vendre des cartes. Ces produits taient utiliss pour
les loisirs, lducation et divers objectifs administratifs.
Les activits de lOS ont t progressivement privatises
au cours des annes 1990, au moment o lactivit
sorientait de plus en plus vers la constitution et lexploi-
tation de bases de donnes gographiques informati-
ses. En 1999, le gouvernement britannique modia le
statut de lOS pour en faire un organisme autonome, res-
ponsable de son nancement, avec un objectif de renta-
bilit de 9 % sur capitaux investis. LOS devait gnrer du
chiffre daffaires grce la vente de produits et services,
en particulier des licences dutilisation de ses donnes.
En 2000, lOS ralisa ainsi un prot de 19,3 millions
deuros pour un chiffre daffaires de 151,8 millions.
Mme si aux yeux du public lOS tait avant tout un
fabricant de cartes, il avait su maintenir son avance en
utilisant des technologies informatiques qui permet-
taient de rviser les cartes plus frquemment et de
manire plus able. Grce aux systmes dinformation
gographiques, il tait possible de synthtiser rapide-
ment une grande varit de donnes. On obtenait ainsi
des cartes plus interactives et plus adaptes aux deman-
des des clients. Lavantage concurrentiel de lOS reposait
sur sa capacit cder des licences dutilisation de ses
donnes. Il travaillait avec plusieurs partenaires privs
qui incorporaient ses relevs topographiques dans leurs
propres logiciels.
Par-del cette cession de licences, lOS avait conu
des offres de services compltes au travers de son Centre
de solutions, qui fonctionnait comme un cabinet de
conseil. Grce ses bases de donnes informatises et
son exprience dans le relev dinformations gographi-
ques, lOS proposait ses services de nombreuses orga-
nisations publiques et prives. Cela incluait notamment
laide la police pour la cartographie des crimes, le rep-
rage des terrains abandonns pour le dveloppement
local, le ciblage des efforts marketing pour les entrepri-
ses, le calcul des risques dassurance lis aux inondations
ou encore la gestion des portefeuilles immobiliers. LOS
ralisait galement des versions numriques de ses car-
tes, utilisables partir des tlphones mobiles et des
assistants numriques personnels, depuis les sites Inter-
net et dans les systmes de navigation embarqus pour
les automobiles.
LOS avait consolid sa position de leader grce ses
investissements technologiques. Quelques 3000 modi-
cations taient quotidiennement effectues sur sa base
de donnes, garantissant prcision et pertinence. La
Base topographique nationale, qui incorporait plus de
2 millions de relevs sur le territoire britannique, tait un
produit phare. Conscient de la richesse de cette res-
source, lOS protgeait jalousement ses droits de pro-
prit. En mars 2001, une association de constructeurs
automobiles avait ainsi t condamne payer une
amende de 30 millions deuros pour violation de droits
dauteur.
Sources : adapt du Financial Times, 19 aot 2000, 3 octobre
2000 et 22 dcembre 2000 ; Computer Weekly, 5 octobre 2000.
Questions
1. Quelles sont les ressources uniques que possde lOS ?
2. Quelles sont les comptences ncessaires pour exploi-
ter ces ressources ?
3. Comment un concurrent comme lInstitut gographi-
que national franais pourrait-il contourner lavan-
tage obtenu par lOS grce ces ressources ?
ST148-7089.book Page 152 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 153
relations avec certains clients cls, ou encore dans la manire dont les diffrentes divi-
sions dune entreprise globale ont appris travailler harmonieusement ensemble
Dautres exemples permettent de comprendre de quelle manire la raret peut contri-
buer lavantage concurrentiel :
La raret peut dpendre de qui possde effectivement les comptences et de la
facilit avec laquelle on peut les transfrer. Dans des organisations telles que les
cabinets davocats, les banques daffaires, les centres de recherche, les univer-
sits ou les cliniques, ce sont certains individus et non lorganisation elle-
mme qui dtiennent les comptences cls. Il est clair quen cas de dpart de
ces individus, lorganisation peut se trouver dans une position extrmement
vulnrable, limage de Gucci aprs le dpart de son crateur vedette Tom Ford
en 2003. Des comptences fondamentales peuvent cependant exister dans des
activits telles que le recrutement, la formation et la motivation de ces indivi-
dus prcieux, de manire sassurer quils ne rejoignent pas les concurrents.
Une culture spcique capable dattirer les talents les plus rares peut galement
constituer une comptence fondamentale.
Une organisation peut quelquefois bncier dun accs protg ses clients ou
ses fournisseurs, par exemple au travers dun processus daccrditation, dun
appel doffre ou dune attribution de licence (comme dans le cas des chanes de
tlvision ou des oprateurs de tlphonie mobile). Cette situation peut se
rvler particulirement avantageuse lorsque laccs protg ne peut tre
obtenu sans une exprience dmontre ou sans le recours des programmes de
dveloppement svrement contrls (comme lautorisation de mise sur le
march pour les produits pharmaceutiques). Tout cela limite trs fortement le
risque dimitation de la part des concurrents non tablis.
Certaines comptences ne sont pas transfrables du fait quelles sont contingen-
tes : elles nont de valeur que dans le cadre dune organisation donne. Cest par
exemple le cas des systmes permettant de grer certains quipements indus-
triels, qui nont aucun intrt pour les organisations qui utilisent dautres
actifs. Il peut aussi arriver que le cot de transfert des comptences dune orga-
nisation une autre soit trop lev. Cest un problme auquel sont souvent
confrontes les multinationales lorsquelles cherchent gnraliser les meilleu-
res pratiques de certaines de leurs liales.
Quelquefois, les organisations tablies dtiennent un avantage par le simple fait
que certains de leurs investissements sont dj amortis, ce qui leur permet
dabaisser fortement leurs cots. De nouveaux concurrents devront supporter
des cots beaucoup plus levs pour se doter de moyens quivalents. Cepen-
dant, il est toujours possible quun nouvel entrant sappuie sur une nouvelle
technologie, construite partir de ressources et comptences diffrentes. Cest
ce qui explique que des entreprises industrielles tablies de longue date sont
parfois surpasses en quelques annes par de nouveaux concurrents.
Si la raret des capacits stratgiques peut contribuer lavantage concurrentiel,
elle risque cependant de dboucher sur de dangereuses drives. Au cours du
temps, notamment lorsquelles ont effectivement contribu au succs de lorgani-
sation, les capacits rares peuvent devenir des rigidits ou des points de blocages
12
.
Les managers peuvent tre tellement convaincus de limportance stratgique de
ST148-7089.book Page 153 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
154 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
ces capacits rares, tellement rassurs par le fait quelles sous-tendent la perfor-
mance et le succs, quils sont parfois tents de les considrer comme des qualits
indfectibles, au point de surestimer leur intrt rel pour les clients et de refuser
dadmettre leur obsolescence. Cest ainsi que pendant des annes les managers de
Marks & Spencer sont rests convaincus que leurs clients valorisaient toujours les
produits et services sur lesquels lentreprise avait construit son succs et que les
seules raisons de son dclin la n des annes 1990 taient lies des facteurs
environnementaux quils ne pouvaient contrler. Ce type daveuglement est une
des causes du phnomne de drive stratgique que nous avons introduit dans le
chapitre 1 (voir la section 1.5.1).
333 3... . 444 4... . 333 3 La robustesse des capacits stratgiques
La recherche de capacits stratgiques permettant dobtenir un avantage concur-
rentiel est loin dtre triviale. Elle implique lidentication de capacits durables,
que les concurrents auront des difcults obtenir ou imiter. En fait, on appelle
robustesse des capacits leur caractre non imitable
13
.
Il est trs peu probable que lavantage concurrentiel repose sur une diffrence
de dotation en ressources tangibles, car celles-ci peuvent le plus souvent tre ais-
ment reproduites ou acquises. Le succs est avant tout dtermin par la manire
dont les ressources sont dployes an de crer des comptences au sein de cha-
cune des fonctions de lorganisation. Par exemple, un systme dinformation
namliore pas par lui-mme la performance de lorganisation qui sen quipe :
cest la manire dont elle lutilise qui importe, notamment lorsquelle sen sert
pour imbriquer les besoins de ses clients avec ses propres processus internes et
externes. On peut ainsi tendre la dnition propose dans la section 3.2.3 et dire
que les comptences fondamentales correspondent aux liens entre les activits et
les processus au travers desquels les ressources sont dployes de manire obte-
nir un avantage concurrentiel. Ces liens entre activits crent et maintiennent la
capacit matriser les facteurs cls de succs de lenvironnement, mieux que ne le
font les concurrents et dune manire quils auront du mal imiter. An de sous-
tendre un tel avantage, les comptences fondamentales doivent donc rpondre
aux critres suivants :
Elles doivent tre lies une activit ou un processus qui dtermine la valeur de
loffre du point de vue du client ou des autres parties prenantes. Cest le critre
de valeur.
Les comptences doivent conduire des niveaux de performance signicative-
ment suprieurs ceux des concurrents (ou dans le secteur public la per-
formance dorganisations comparables).
Les comptences doivent tre robustes, cest--dire difciles imiter.
Ces conditions peuvent tre remplies de plusieurs manires, comme nous
allons le voir prsent et comme le prsente le schma 3.5. Lillustration 3.2 en
propose un exemple.
La complexit
14
Il est peu probable que les comptences fondamentales dune organisation repo-
sent sur un seul lment clairement discernable. Elles rsultent plutt dactivits
ST148-7089.book Page 154 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 155
et de processus dont la combinaison gnre de la valeur pour les clients. Ces com-
binaisons peuvent concerner des activits internes lorganisation ou des liens
entre lorganisation, ses clients, ses fournisseurs et ses principales parties prenan-
tes. Les managers dsignent gnralement ces combinaisons dactivits par des
raccourcis imprcis. Les managers de Plasco (voir lillustration 3.2) voquaient
ainsi leur exibilit et leur capacit dinnovation . Cependant, cette exi-
bilit et cette innovation rsultaient elles-mmes de toute une combinaison de
facteurs, comme le montre lillustration 3.2. La section 3.6.2 et le schma 3.8
montrent comment il est possible de cartographier ces combinaisons dactivits,
de manire mieux les comprendre. Pour autant, mme si un concurrent obtenait
une telle cartographie qui prsente en dtail et sous forme graphique de quelle
manire une organisation assure sa exibilit , il est trs peu probable quil soit
capable de reproduire le niveau de complexit que cela implique. Dailleurs, dans
lorganisation dcrite dans lillustration 3.2, les dirigeants de Plasco eux-mmes
ne comprenaient pas exactement quelles taient les sources de leur avantage
concurrentiel.
Linterconnexion externe des comptences est tout aussi importante. Les entre-
prises peuvent protger les sources de leur avantage concurrentiel en les dvelop-
pant conjointement avec leurs clients. De cette manire, elles peuvent tablir des
relations intimement imbriques avec les processus internes de leurs clients. Ce
type dinterconnexion est parfois appele de la co-spcialisation. Le principe gn-
ral est que limplication dans les processus des clients constitue une source
davantage concurrentiel particulirement robuste. Un fabricant de lubriants
industriels peut ainsi avoir intrt passer de la simple vente de ses produits la
Schma 3.5 Les quatre sources de la robustesse de la capacit stratgique
ST148-7089.book Page 155 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
156 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 3.2
La capacit stratgique de Plasco
La capacit stratgique qui sous-tend lavantage
concurrentiel peut rsulter de relations complexes issues de
lhistoire et de la culture dune organisation.
Plasco tait un fabricant de produits en plastique qui
avait emport plusieurs marchs auprs de la grande dis-
tribution aux dpens de ses concurrents. Les managers
de Plasco souhaitaient analyser les bases de ces succs
de manire mieux identier leurs capacits stratgi-
ques. Pour cela, ils commencrent par une analyse de la
valeur cre pour les clients (voir la section 2.4.4 du cha-
pitre 2). Cette premire tape leur permit didentier que
les distributeurs auprs desquels Plasco tait rfrenc
valorisaient avant tout des marques reconnues, la lar-
geur de la gamme de produits, un bon niveau de service
et la abilit des livraisons. Or, Plasco surpassait notoire-
ment ses concurrents en termes de livraisons, de service
et de gamme de produits.
Les managers effecturent ensuite une cartographie
des activits (voir la section 3.6.2 et le schma 3.8), ce qui
leur permit de raliser quils navaient jusque-l pas cons-
cience de certaines des vritables causes de leur succs.
Lanalyse des fondements de la abilit des livraisons
nexpliquait pas pourquoi Plasco surpassait ses concur-
rents. Son systme logistique ntait pas signicative-
ment distinctif. En fait, les distributeurs auraient refus
de s approvi si onner auprs de fourni sseurs qui
nauraient pas t dots de ce type doutil. Il sagissait
dune capacit seuil, fonde sur des ressources ncessai-
res et des comptences requises, mais elle navait rien
dunique.
Cependant, lorsquils se penchrent sur les activits
qui sous-tendaient leur niveau de service, les managers
trouvrent dautres explications. Ils comprenaient que
leur succs provenait en grande partie de leur niveau de
exibilit, notoirement suprieur celui de leurs concur-
rents, dont le principal tait une grande multinationale
amricaine. Cependant, les causes de cette exibilit
ntaient pas claires. Elle se manifestait notamment par
une rponse rapide aux attentes des clients, mais gale-
ment par la capacit anticiper et rsoudre les probl-
mes des acheteurs (erreurs de commande, quantits
inadaptes, etc.). Il tait beaucoup moins vident diden-
tier les activits qui sous-tendaient cette exibilit. La
cartographie permit notamment de mettre en lumire
les points suivants :
Les managers oprationnels nhsitaient pas
contourner les rgles, par exemple en reprenant des
marchandises livres par erreur certains clients,
alors que le systme de livraison et les procdures de
gestion ne lautorisaient normalement pas.
Il existait dans lentreprise des ressources
excdentaires, telles que des capacits de production
inutilises (que les dirigeants tentaient en fait
dliminer par souci doptimisation), ce qui
permettait de rpondre dventuelles commandes
imprvues. Les managers oprationnels nhsitaient
pas contourner les procdures ofcielles pour
maintenir ces capacits excdentaires, car ils avaient
conscience que leur disparition aurait
signicativement rduit leur exibilit et les aurait
donc empchs de maintenir le niveau de service
exig par les clients.
Une bonne partie de tout cela reposait donc sur les
connaissances tacites des managers oprationnels, des
commerciaux et du personnel des usines, qui jouaient
avec les rgles et travaillaient ensemble rpondre aux
demandes des acheteurs. Il ne sagissait pas de procdu-
res et de systmes formaliss, mais bien de comporte-
ments acquis au cours du temps. Il en rsultait une
excellente qualit de la relation entre les commerciaux et
leurs clients, qui les encourageaient demander
limpossible lentreprise en cas de problme. Une
logistique efcace et la qualit des produits taient bien
entendu indispensables, mais la comptence fondamen-
tale qui sous-tendait rellement le succs de Plasco tait
limbrication de multiples activits et comportements, si
profondment encastrs dans lactivit oprationnelle
quotidienne de lorganisation que les concurrents mais
aussi les managers eux-mmes prouvaient le plus
grand mal les identier.
Questions
1. Pourquoi serait-il difcile une grande entreprise
dote de systmes de gestion optimiss et de proces-
sus automatiss dtablir avec ses distributeurs des
relations comparables celles construites par Plasco ?
2. Comment les dirigeants de Plasco devraient-ils ragir
aux rsultats de cette analyse de la capacit stratgi-
que ?
ST148-7089.book Page 156 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 157
gestion complte des applications de ses lubriants voire de ceux de ses concur-
rents directement sur les sites de production de ses clients, avec des objectifs
prdnis de cots et de qualit. Dans ce cas, plus lutilisation des lubriants sera
efciente, plus les deux parties en bncieront
15
. De la mme manire, les entre-
prises de logiciel peuvent obtenir un avantage concurrentiel en dveloppant des
programmes spciquement ddis aux besoins de leurs clients. Si les clients sont
satisfaits de ces produits sur mesure, ils en deviendront rapidement dpendants et
il est trs peu probable quils sadressent un autre fournisseur. Au total, il appa-
rat que la robustesse des comptences peut dcouler de leur complexit. Des
comptences simples sont plus aisment imitables.
La culture et lhistoire
Dans la plupart des organisations, les comptences sont encastres dans la culture.
De fait, les managers eux-mmes ne sont pas toujours capables de les expliciter. La
coordination entre les diffrentes fonctions de lorganisation se droule de manire
apparemment naturelle car les individus connaissent leur rle au sein de
lensemble et il existe des schmas de pense implicites sur ce quil convient de faire
ou dviter. Dans lexemple dcrit dans lillustration 3.2, la capacit modier
rapidement les plannings de production et les liens troits entre les commerciaux,
lusine et la logistique ntaient ni planis ni formaliss : tout cela rsultait de
comportements acquis depuis des annes.
Lencastrement culturel est gnralement li au fait que les comptences se
sont dveloppes dune certaine manire au cours du temps. Cette trajectoire
historique au travers de laquelle les comptences sont apparues dans lorganisa-
tion est en elle-mme particulirement difcile discerner et imiter. La notion
selon laquelle le dveloppement est conditionn par le sillon des volutions pas-
ses est connue sous le nom de contrainte de sentier
16
. Il serait simpliste de sup-
poser que si les comptences dune organisation ont mis des dcennies se
dvelopper, un concurrent pourra les imiter rapidement et aisment. Un excep-
tionnel niveau de service, une remarquable capacit dinnovation ou une excel-
lente matrise des cots sont des comptences qui peuvent sembler dun point
de vue extrieur relativement simples. Cependant, si tout cela a t patiem-
ment instill dans la culture de lorganisation au cours des annes, limitation
en sera particulirement difcile. Pour autant, comme nous lavons dj souli-
gn, il existe un risque que des comptences encastres dans la culture devien-
nent tellement indissociables de lorganisation quil sera quasiment impossible
de les modier. Elles peuvent alors devenir des points de blocage et entraner
des drives stratgiques.
Lambigut causale
17
La robustesse des comptences peut galement rsulter de la difcult diff-
rencier les raisons et les effets qui sous-tendent lavantage concurrentiel de lorga-
nisation. Lincapacit distinguer ce qui est cause du succs de ce qui en est la
consquence est appele lambigut causale. Face une telle complexit, les
concurrents peuvent se rvler incapables dimiter une stratgie gagnante car ils ne
pourront pas comprendre quel est lenchanement logique entre ses diffrentes
composantes. Cette incertitude peut rsider dans nimporte lequel des aspects de la
ST148-7089.book Page 157 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
158 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
capacit stratgique que nous avons prsents au long de ce chapitre. Lambigut
peut ainsi revtir deux formes diffrentes
18
:
Lambigut sur les caractristiques, lorsque les causes du succs sont elles-
mmes difciles discerner et saisir, par exemple du fait quelles reposent sur
des connaissances tacites ou encastres dans la culture de lorganisation. Cest
par exemple le cas du jeu avec les rgles qui fondait le succs de Plasco dans
lillustration 3.2, qui serait vraisemblablement considr comme inacceptable
et donc rcus par le concurrent amricain.
Lambigut sur les liens, lorsque les managers eux-mmes et plus encore les
concurrents sont incapables dexpliquer quels liens et quelles combinaisons
entre activits et processus sont lorigine des comptences qui fondent lavan-
tage concurrentiel.
Les concurrents peuvent trs bien admettre que lorganisation les surpasse en
termes de qualit de service. Ils peuvent galement identier toutes les activits
qui contribuent ce niveau de service : la manire dont on accueille les clients au
tlphone ou lorsquun problme survient, le comportement des commerciaux, la
exibilit du systme de livraison ou la politique de retours de produits. La liste
peut tre longue, mais dans tous les cas, les concurrents risquent de ne pas com-
prendre quel point ces activits sont encastres dans la culture et lhritage de
lorganisation, notamment dans ses politiques de recrutement ou de formation.
Cest la principale raison pour laquelle les concurrents de Dell (voir lillustra-
tion 1.1 dans le chapitre 1) prouvent les plus vives difcults imiter son modle
conomique de vente directe, pourtant relativement simple en thorie. Comme le
rapportait le Financial Times (13 novembre 2003) :
Interrogez nimporte quel dirigeant de Dell et immanquablement il nira par
vous parler de focalisation maniaque : une attention obsessionnelle est don-
ne chaque dtail du modle conomique, perptuellement test et valid. Si
lon en croit les managers de Dell, lacclration des processus et la rduction des
cots feront perptuellement lobjet dajustements. Lapproche de Dell na rien de
secret, mais des annes de focalisation maniaque ont permis doptimiser le sys-
tme avec une telle prcision que les concurrents sont incapables de limiter.
Lide essentielle est que les concurrents sont incapables de comprendre comment
tout cela fonctionne. De plus, mme sils y parvenaient, ils prouveraient les plus vives
difcults le reproduire au sein de leur propre organisation et de leur propre culture.
333 3... . 444 4... . 444 4 La non-substituabilit
19
Lobtention dun avantage concurrentiel implique galement dviter le risque de
substitution. Apporter de la valeur aux clients et possder des comptences com-
plexes, culturellement encastres et causalement ambigus peuvent rendre limi-
tation particulirement difcile. Cependant, lorganisation peut toujours tre
expose une substitution, qui peut prendre plusieurs formes :
Il peut sagir du type de substitution dont nous avons dj discut dans le chapi-
tre 2 lorsque nous avons prsent le modle des 5(+1) forces de la concurrence.
ST148-7089.book Page 158 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 159
Dans ce cas, cest loffre elle-mme qui peut tre lobjet dune substitution. Le
courrier lectronique et les systmes de messagerie instantane se substituent
ainsi au courrier classique. Dans ce cas, quels que soient la complexit et lencas-
trement culturel des comptences de ladministration postale, elle ne peut pas
chapper la substitution.
Cependant, la substitution peut galement survenir non pas au niveau de
loffre elle-mme, mais celui des comptences. Il se peut ainsi que le succs
dune entreprise repose sur la personnalit dun leader charismatique et sur son
style personnel de management. Or, il est toujours envisageable de remplacer
cette approche par des systmes plus impersonnels. De la mme manire, de
nombreuses industries qui fondaient leurs comptences sur lexpertise rare et
reconnue de certains individus ont souffert de la substitution quont permis
lautomatisation et les systmes experts
20
.
Les managers doivent donc rester conscients du fait que les comptences peu-
vent se rvler vulnrables diverses formes de substitution.
En rsum, du point de vue de lapproche par les ressources, lavantage concur-
rentiel durable repose sur des capacits stratgiques qui sont la fois (a) valorises
par les clients ou les principales parties prenantes, (b) rares, (c) robustes et
(d) non substituables.
333 3... . 444 4... . 555 5 Les capacits dynamiques
Une bonne partie de labondante littrature acadmique consacre lapproche
par les ressources considre implicitement que le dveloppement de capacits
stratgiques permet dobtenir un avantage concurrentiel long terme. Cela impli-
que que les capacits stratgiques, les comptences distinctives et les ressources
uniques sont censes tre durables. Pour autant, les managers se plaignent sou-
vent de la gnralisation des conditions hypercomptitives dcrites dans la
section 2.3.2 du chapitre 2. Selon ce point de vue largement partag mais gale-
ment quelquefois contest, comme nous lavons soulign , lenvironnement vo-
lue de plus en plus vite, les technologies dbouchent sur des innovations de plus
en plus frquentes, acclrent lobsolescence des offres et facilitent les substitu-
tions. Les clients ont un choix de plus en plus large doffres de qualit et les chan-
ces dtablir un avantage concurrentiel durable partir dune combinaison de
comptences prennes sont de plus en plus tnues. Pour autant, mme dans ce
type de contexte, certaines entreprises continuent bncier dun avantage
concurrentiel. Pour cela, face un environnement en volution rapide, elles met-
tent avant tout laccent sur leur aptitude au changement, linnovation, la exi-
bilit et lapprentissage.
Plusieurs auteurs dont David Teece ont tudi la capacit de certaines orga-
nisations obtenir un avantage concurrentiel dans de telles circonstances
21
. Le
terme le plus souvent utilis pour dcrire les capacits stratgiques qui fondent
lavantage concurrentiel dans un environnement turbulent est celui de capacits
dynamiques. Les capacits dynamiques caractrisent laptitude dune organisation
dvelopper et modier ses comptences an de rpondre aux exigences dun
environnement en volution rapide
22
. Ces capacits peuvent tre relativement for-
malises, comme des systmes organisationnels permettant le dveloppement de
Les capacits
dynamiques
caractrisent
laptitude dune
organisation
dvelopper et
changer ses
comptences an
de rpondre aux
exigences dun
environnement en
volution rapide
ST148-7089.book Page 159 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
160 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
nouveaux produits ou des procdures standardises dallocation de ressources.
Elles peuvent aussi se manifester par des manuvres stratgiques majeures,
comme des acquisitions ou des alliances, grce auxquelles lorganisation peut obte-
nir de nouveaux savoir-faire. Elles peuvent galement revtir un caractre trs
informel, comme la manire spcique de prendre certaines dcisions, notamment
en situation durgence. Enn, les capacits dynamiques peuvent prendre la forme
de connaissances organisationnelles encastres dans les routines quotidiennes
(voir la section 3.5 ci-dessous), utilises par exemple dans certaines circonstances
dj rencontres dans le pass. En fait, il est probable que les capacits dynamiques
prsentent des caractristiques simultanment formelles et informelles, visibles et
invisibles, implicites et explicites. Kathy Eisenhardt
23
a ainsi montr que, du point
de vue de lapprentissage organisationnel, la russite des oprations dacquisition
dpend fortement de la qualit des processus formels dintgration des connais-
sances qui prcdent et qui suivent lacquisition proprement dite, de manire
dvelopper des synergies et capturer des savoir-faire. Cependant, ct de ces
processus formaliss, on trouve galement des pratiques beaucoup plus infor-
melles, fondes sur les relations interpersonnelles entre les membres des deux
organisations.
Au total, il apparat que si dans des conditions relativement stables il est pos-
sible de construire un avantage concurrentiel partir de comptences fonda-
mentales durables, face un contexte plus turbulent il est indispensable de
mettre laccent sur la capacit changer, voluer et apprendre, cest--dire
sur lobtention de capacits dynamiques. Plus les capacits dynamiques gagnent
de limportance dans la construction de lavantage concurrentiel, plus le
concept dapprentissage organisationnel, tudi dans la prochaine section, est
fondamental.
333 3.. . . 555 5 Les connaissances organisationnelles
24
Au niveau individuel, les connaissances peuvent tre dnies comme la cons-
cience et la familiarit acquises au travers de lexprience ou de lapprentissage.
Cependant, dans le contexte des organisations, ce nest pas seulement les connais-
sances individuelles qui importent, mais les connaissances collectives. Les con-
naissances organisationnelles sont lexprience collective partage, accumule
au travers des systmes, des routines et des activits de lorganisation.
Plusieurs auteurs au premier rang desquels Peter Drucker
25
ont soulign
lmergence de ce quil est convenu dappeler lconomie de la connaissance .
Plusieurs raisons justient ce rle croissant des connaissances organisationnelles.
Tout dabord, au fur et mesure que la taille et la complexit des organisations aug-
mentent, le besoin de mettre en commun ce que savent les individus devient de
plus en plus difcile. Il est cependant possible de lenvisager grce lutilisation de
systmes dinformation toujours plus perfectionns. De plus, il est dsormais tabli
que les diffrents points que nous avons dj vus dans ce chapitre sont avrs : dans
la trs vaste majorit des cas, lavantage organisationnel dune organisation dpend
moins de ses ressources physiques que de ses comptences et de son exprience
accumule. Par consquent, les connaissances qui rsultent de cette exprience et
qui encapsulent ces comptences revtent une importance cruciale.
Les connaissances
organisationnelles
sont lexprience
collective partage,
accumule au
travers des
systmes, des
routines et des
activits de
lorganisation
ST148-7089.book Page 160 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 161
Les connaissances organisationnelles peuvent contribuer fonder la capacit
stratgique. Certaines ressources sous-tendent les connaissances. Par exemple,
lacquisition et le dveloppement de systmes informatiques constituent une
capacit seuil pour de nombreuses organisations. Certaines connaissances peu-
vent galement devenir des ressources rares, limage des brevets dtenus par
lorganisation ou du talent exceptionnel de certains individus quelle emploie. Les
connaissances peuvent tre captures par des systmes organisationnels, des pro-
cessus (tels que les tudes de march ou les procdures dachat) et les activits
quotidiennes issues de lexprience des individus. Les capacits lies aux connais-
sances sont donc complexes, causalement ambigus et constitues de combi-
naisons de comptences. De mme, les capacits dynamiques de lorganisation
reposent sur sa facult dapprentissage face un contexte mouvant.
Lorsque lon cherche expliciter les capacits stratgiques, les concepts
dapprentissage organisationnel, de ressources intangibles, de comptences et de
capacits dynamiques sont donc extrmement proches. Cela permet de souligner
certains points utiles :
Le partage des connaissances et de lexprience est un processus essentiellement
social qui repose sur des communauts de pratique
26
, cest--dire des groupes
dindividus qui voient un intrt mutuel dans le dveloppement et lchange
dinformations. Cela peut prendre la forme de systmes formels conus par
exemple partir dInternet, mais aussi de contacts informels et de relations de
conance. La connaissance organisationnelle met donc laccent sur les aspects
sociaux et culturels de la capacit stratgique.
Lchange de connaissances est largement facilit par une culture de conance,
libre de frontires hirarchiques ou fonctionnelles trop pesantes. linverse, les
systmes formels, rigides et compartiments handicapent le partage dinforma-
tions. On peut lillustrer sur un plan personnel : avec qui seriez-vous le plus
dispos(e) partager vos expriences et dans quelles circonstances ?
Les connaissances peuvent prendre diffrentes formes. Ikujiro Nonaka et Hiro-
taka Takeuchi
27
distinguent ainsi deux types de connaissances. La connaissance
explicite est objective, codie, transmise par des moyens formels (par exemple
des systmes dinformation ou des notes de service). linverse, la connaissance
tacite est personnelle, contingente, difcile formaliser et communiquer.
Comme pour les individus, les comptences organisationnelles ncessitent
gnralement ces deux types de connaissances. Par exemple, un moniteur
dauto-cole conduit sa voiture grce ses connaissances tacites, mais il doit
recourir aux connaissances explicites pour former les candidats au permis.
Tout nouveau conducteur reoit ainsi des connaissances explicites, mais doit
ensuite dvelopper ses propres connaissances implicites grce la formation
et surtout lexprience pour tre rellement capable de conduire.
Bien entendu, les organisations ont tent damliorer le partage des connais-
sances par la mise en place de systmes dinformation. Certains de ces systmes
de management des connaissances ont t largement populariss par des cabi-
nets de conseil. lorigine, il sagissait essentiellement de systmes informati-
ques de rcolte et darchivage de donnes. Cependant, il est rapidement apparu
que si certaines connaissances peuvent tre codies et stockes dans les bases
de donnes runies au sein dun intranet, il est beaucoup plus difcile de
ST148-7089.book Page 161 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
162 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
rendre compte des connaissances reposant sur les interactions sociales et les
relations de conance entre les individus, limage de celles qui sont dcrites
dans lillustration 3.3. Certaines organisations ont ainsi ralis que les indivi-
dus qui partagent un intrt commun contournent bien souvent les systmes
formels mis leur disposition an dtablir leurs propres rseaux dchange
dexprience et dinformation. Selon certains auteurs
28
, la trop forte formalisa-
tion des systmes de management des connaissances peut se rvler nfaste, car
elle limite les aspects sociaux du partage dexprience. Il est clair que ces sys-
tmes ne sont pertinents que dans la mesure o ils facilitent le partage des
connaissances. Leur formalisme ne doit donc pas lemporter sur leur fonction.
Illustration 3.3
La rfection des routes et le management
des connaissances organisationnelles
Les systmes formaliss de management des
connaissances peuvent tre utiles lorsquils favorisent
lchange dexprience et de savoir-faire, mais ils peuvent
aussi se rvler nfastes.
Le service de voirie dune collectivit locale utilisait
depuis des annes un systme manuel dattribution des
tches. En thorie, tous les matins, les cantonniers rece-
vaient une feuille sur laquelle un chantier tait attribu
chaque quipe. Dans la pratique, les cantonniers avaient
adopt une mthode quelque peu diffrente : tous les
matins, aprs avoir rcupr leur feuille, ils prenaient
tous ensemble leur petit djeuner dans un caf o ils
rallouaient les tches en fonction de leur exprience
personnelle. Ils ajoutaient galement dautres tches
ponctuelles, en fonction de ce quils avaient repr sur le
terrain les jours prcdents ou simplement en venant de
chez eux le matin mme. Au total, lorsquils quittaient le
caf, la rpartition et mme le descriptif des tches
accomplir dans la journe ne correspondaient plus ce
qui avait t formellement plani.
Les responsables du service de voirie taient au cou-
rant de ces pratiques, mais ils avaient ni par les accepter.
Cependant, une pression croissante sur la rduction des
cots dentretien des routes poussa reconsidrer la
situation. Persuads que la rallocation informelle des
tches tait une source dinefcience, les responsables
chargrent un cabinet de conseil de rorganiser le sys-
tme. Les consultants recommandrent lutilisation dun
systme informatis dallocation des tches. Ce systme
permettait notamment de rpertorier les besoins,
dinformer les services du planning et de la logistique sur
les travaux effectuer et de contrler lavance de cha-
que chantier. Les consultants soulignrent galement
que le temps pass chaque matin dans le caf tait un
coteux gaspillage. Aprs des ngociations houleuses
avec le syndicat, cette pratique fut donc abandonne et
le nouveau systme mis en place.
Au bout de quelques mois, les responsables furent
cependant forcs de constater que la productivit du
service avait en fait dclin avec lintroduction du sys-
tme informatis. Ils navaient pas ralis quel point la
rallocation informelle des tches dans le caf permet-
tait en fait dchanger les connaissances trs spciques
des cantonniers dune manire la fois efcace et ef-
ciente. Pour autant, ces connaissances avaient t per-
dues en grande partie, mais pas en totalit. En effet, le
partage informel persistait toujours. Mme si les petits
djeuners dans le caf avaient cess, les cantonniers eux-
mmes avaient instaur un systme informatique paral-
lle : ils tlphonaient au caf tout au long de la journe
pour signaler des tches non planies, qui taient enre-
gistres sur un vieil ordinateur portable. Ce systme tait
cependant imparfait, car les quipes ne pouvaient pas
prendre connaissance des tches supplmentaires avant
de se rendre sur leurs chantiers ofciels, ce qui emp-
chait de les traiter toutes. De fait, les cantonniers regret-
taient leur ancienne mthode, selon eux beaucoup plus
pratique.
Questions
1. De quelle autre manire les responsables auraient-ils
pu essayer damliorer lefcience ?
2. Pensez une situation dans laquelle vous partagez
des connaissances avec dautres individus. Identiez
quels lments de ces connaissances pourraient tre
systmatiquement codis et rciproquement les-
quels seraient perdus en cas de recours un systme
formalis.
ST148-7089.book Page 162 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 163
Par ailleurs, plus les systmes de management des connaissances sont formaliss,
plus les connaissances risquent de devenir visibles par les concurrents et donc
plus aisment imitables. Si les connaissances peuvent tre codies, elles peu-
vent plus facilement tre copies, ce qui leur retire tout intrt en termes davan-
tage concurrentiel. Le vritable avantage concurrentiel repose donc plus sur les
connaissances tacites que sur les connaissances explicites, ce qui signie quil
faut utiliser avec prudence certaines technologies de linformation notamment
lintelligence articielle et les systmes experts car elles peuvent aider codier
les connaissances implicites, ce qui rend accessibles tous les concurrents des
comptences autrefois distinctives.
333 3... . 666 6 Le diagnostic de la capacit stratgique
Jusquici dans ce chapitre, nous avons expliqu ce quest la capacit stratgique et
les concepts qui lui sont associs. Cependant, les stratges doivent aller au-del de
ces concepts an de comprendre plus spciquement comment les capacits stra-
tgiques qui sous-tendent lavantage concurrentiel peuvent tre analyses. Cest ce
que nous allons voir dans cette section.
333 3... . 666 6... . 111 1 La chane de valeur et la lire
Si les organisations cherchent obtenir un avantage concurrentiel en proposant
une valeur leurs clients, elles doivent comprendre comment cette valeur est cre
ou perdue. Dans cette optique, les concepts de chane de valeur et de lire sont
fondamentaux.
La chane de valeur
La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes permettant une organisation de
gnrer de la valeur pour ses clients. Cest le cot de ces diffrentes activits et la
valeur quelles crent qui dterminent lavantage concurrentiel de lorganisation.
Dans cette optique, lobjectif de toute entreprise consiste dnir une chane
dactivits lui permettant de crer de la valeur au-del de ses cots. Le concept de
chane de valeur a t dvelopp par Michael Porter
29
dans le cadre des stratgies
concurrentielles.
Le schma 3.6 prsente la chane de valeur dune organisation. Les fonctions pri-
maires, qui assurent loffre de produits ou de services, sont directement impliques
dans la cration de valeur. Elles peuvent tre rparties en cinq catgories : les appro-
visionnements, la production, la logistique, la commercialisation et les services.
Les approvisionnements
30
concernent les processus dacquisition des ressources
qui permettent de produire loffre de biens ou de services. ce niveau, la cra-
tion de valeur repose avant tout sur la slection de matriaux, composants ou
sous-ensembles qui seront valoriss par le client nal.
La production utilise ces matires premires et ces composants an dobtenir le
produit ou service : transformation, assemblage, emballage, vrication, etc.
Elle ajoute de la valeur au travers de la qualit perue par le client.
La logistique
31
regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la
livraison, etc. Dans le cas de services, la logistique consiste assurer la rencontre
La chane de
valeur dcrit les
diffrentes tapes
qui dterminent la
capacit dune
organisation
obtenir un
avantage
concurrentiel en
proposant une
offre valorise par
ses clients
Les fonctions
primaires
assurent loffre de
produits ou de
services et sont
donc directement
impliques dans la
cration de valeur
ST148-7089.book Page 163 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
164 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
entre le client et loffre. La logistique contribue lajout de valeur notamment en
rduisant les dlais de rponse aux commandes.
La commercialisation assure les moyens par lesquels les produits ou services
sont proposs aux clients ou aux usagers. Cela inclut la vente et le marketing.
Dans les services publics, les rseaux de communication qui permettent aux
usagers daccder aux services proposs sont gnralement dterminants. Le
marketing ajoute de la valeur notamment au travers de la construction de
limage ou de la rputation, alors que la vente doit tre capable de convaincre
les clients des avantages de loffre.
Les services incluent les activits qui accroissent ou maintiennent la valeur dun
bien ou dun service, comme linstallation, la rparation, la formation et la
fourniture de pices dtaches.
Les fonctions primaires bncient du support des fonctions de soutien. Les
fonctions de soutien amliorent lefcacit ou lefcience des fonctions pri-
maires. Elles peuvent tre regroupes en trois catgories.
Le dveloppement technologique. Toutes les organisations utilisent une technolo-
gie, mme sil sagit dun savoir-faire immatriel (ngociation, communication,
etc.). Les technologies dterminantes sont celles qui sont directement lies la
conception et au dveloppement des produits, des procds ou dune ressource
particulire (par exemple lamlioration dune matire premire). Cette fonction
est essentielle au maintien de la capacit dinnovation dune organisation.
Schma 3.6 La chane de valeur
Source : adapt de M.E. Porter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
Les fonctions de
soutien
amliorent
lefcacit ou
lefcience des
activits primaires
ST148-7089.book Page 164 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 165
La gestion des ressources humaines. Il sagit dune activit particulirement
importante, qui inue sur toutes les fonctions primaires. Elle comprend le
recrutement, la formation, le dveloppement et la motivation des individus.
Linfrastructure. Les systmes de nancement, de planication, de contrle
qualit, dinformation, etc. ont un impact dterminant sur les fonctions pri-
maires. Linfrastructure inclut galement les routines et les processus qui sous-
tendent la culture organisationnelle (voir la section 4.5.3 du chapitre 4).
Cette description des diffrentes fonctions peut tre considre selon deux
points de vue lorsquon cherche dterminer la position concurrentielle dune
organisation.
Tout dabord, on peut la considrer comme une cartographie des diffrentes
activits ou plus vraisemblablement des diffrentes combinaisons dactivits
susceptibles de crer de la valeur pour les clients. Une organisation peut ainsi tre
particulirement performante dans la gestion des liens entre sa logistique, sa com-
mercialisation et son dveloppement technologique, mais moins comptente en
terme dapprovisionnements et de production. Il convient alors de se demander
sur quelles fonctions il serait prfrable de se concentrer et rciproquement ce
quelle devrait ventuellement externaliser. La catgorisation des fonctions pousse
galement les managers rchir au rle jou par chacune. Faut-il considrer
que la capacit stratgique dun petit restaurant de quartier repose sur sa pro-
duction ou sur sa commercialisation , sachant que sa rputation et son attrac-
tivit se fondent avant tout sur les relations amicales existant entre les clients et le
personnel ? La rponse na rien dvident a priori.
La chane de valeur peut galement tre utilise paralllement une chane de
cots, mme si confondre les deux notions relve du contresens absolu. Bien
entendu, il est difcile de quantier prcisment la contribution de chacune des
fonctions la valeur totale perue par le client, surtout que celle-ci savre large-
ment subjective : tel client valorisera plus limage du produit, alors que tel autre
sattachera avant tout la qualit de service. Quoi quil en soit, en comparant la
contribution de chaque fonction au total des cots de lorganisation, on peut
estimer lesquelles sont lgitimes et linverse lesquelles ne gnrent manifeste-
ment pas de valeur au-del de leurs cots. Lillustration 3.4 se penche sur le cas
de la chane de sandwicheries britannique Prt Manger pour montrer que
lidentication parallle des activits de cration de cots et de la part de chacune
dans le portefeuille dactifs permet aux managers de hirarchiser leurs dcisions
stratgiques.
La lire
Dans la plupart des industries, il est rare quune seule organisation prenne en
charge lintgralit des fonctions de cration de valeur, de la conception de loffre
jusquau service aprs-vente pour le client nal. On constate plutt une spciali-
sation de plusieurs organisations au sein de la lire
32
qui rassemble les chanes
de valeur de chacune. Une lire est lensemble des liens inter organisationnels
et des activits qui sont ncessaires la cration dun produit ou dun service,
depuis la conception et les matires premires jusquau service aprs-vente (voir
le schma 3.7). Cest gnralement ce processus de spcialisation au long de la
lire qui permet la cration dune offre particulirement valorise par les
Une lire est
lensemble des
liens inter
organisationnels
et des activits qui
sont ncessaires
la cration dun
produit ou dun
service
ST148-7089.book Page 165 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
166 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 3.4
La chane de valeur de Prt Manger
En parallle avec une analyse des cots, lanalyse de la chane de valeur peut aider les managers hirarchiser leurs priorits
stratgiques.
Ces deux schmas ne reprsentent pas la chane de
valeur de la chane de sandwicheries britannique Prt
Manger, mais ils la traduisent en termes (a) de cots et
(b) dactifs investis.
Du point de vue des cots de fonctionnement (a), il
est clair que les approvisionnements jouent un rle
essentiel, au mme titre que le volume de production. En
effet, si la prvision des ventes est 10 % trop optimiste,
alors la production consomme 10 % de produits au-del
de ce qui serait ncessaire, ce qui se traduit par un gas-
pillage quivalant 4,5 % des ventes, donc par une perte
de plus de 60 % du prot journalier.
Il est galement trs instructif de considrer la chane
de valeur en termes dactifs investis. Il y a ainsi un con-
traste agrant entre la production et la commercialisa-
tion, qui peut sexpliquer par un dsquilibre dans le rle
dvolu lespace, mme si la supercie dune sandwi-
cherie Prt Manger est gnralement galement rpar-
tie entre la cuisine et la salle. Une simple rpartition
comptable aurait allou le cot immobilier de manire
gale, mais lanalyse de la chane de valeur permet daller
plus loin : pourquoi le cot immobilier est-il si lev ? Cet
espace est-il avant tout ncessaire pour des consi-
drations de production ou de commercialisation ? La
rponse est que les sandwichs pourraient tre fabriqus
dans un site de production bas prix, mais que la com-
mercialisation exige des emplacements de premier
choix.
La part de la commercialisation dans les actifs investis
est leve car les restaurants sont situs dans des empla-
cements particulirement coteux. Laspect le plus fon-
damental de la stratgie de Prt Manger consiste
certainement sassurer que le cot de ces implanta-
tions est effectivement valoris par la clientle. Prt
Manger vend des sandwichs, ce qui loblige slection-
ner ses emplacements avec la plus grande attention
(rues commerantes, proximit des salles de spectacle
ou des immeubles de bureau, etc.). Si un restaurant
natteint que la moiti du niveau de ventes prvu, cela ne
change pas grand chose au cot des actifs : le niveau de
liquidits est minime et lessentiel des cots damnage-
ment nest pas transfrable un autre site.
Source : adapt de A. Shepeherd, Understanding and using
value chain analysis , dans V. Amborosini (ed.), Exploring Corpo-
rate Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Manage-
ment, Prentice Hall, 1998, pp. 20-44.
Questions
1. En quoi la comprhension de la chane de valeur de Prt
Manger permet dorienter ses dcisions stratgiques ?
2. Construisez la chane de valeur dune autre organisa-
tion qui vous est familire.
3. Estimez la contribution de chacune des activits la
cration de cots et au total des actifs investis.
4. Quelles sont les implications stratgiques de cette
analyse ?
Infrastructure de la rme 4 % Infrastructure de la rme 3 %
Gestion des ressources humaines 3 % Gestion des ressources humaines 1 %
Dveloppement technologique 3 % Dveloppement technologique 3 %
(Liquidits 3 %) (Liquidits 1 %)
Approvision-
nements
45 %
Production
65 %
Marketing
et vente
14 %
Marge
7 % Approvision-
nements
8 %
Production
18 %
Marketing
et vente
62 %
Remarque : la logistique et les services reprsentent moins de 1 %
des cots
Remarque : la logistique et les services reprsentent moins de 1 %
des actifs
Figure 1 Rpartition des cots
de fonctionnement de Prt Manger
Figure 2 Rpartition des actifs
de Prt Manger
ST148-7089.book Page 166 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 167
clients. Lorganisation doit notamment dterminer ce quelle doit effectuer en
interne et ce quelle peut sous-traiter. Cependant, tant donn quune part signi-
cative de la valeur et des cots provient des chanes dapprovisionnement et de
distribution, les managers doivent comprendre ce processus densemble et
lorienter de telle manire quil puisse constituer un avantage concurrentiel. Par
exemple, la qualit dune automobile, au moment o elle est propose au client
nal, nest pas seulement inuence par laction du constructeur lui-mme. Elle
est galement dtermine par la qualit des composants fabriqus par les quipe-
mentiers et par la comptence commerciale du distributeur, quil soit conces-
sionnaire ou agent.
Il est donc essentiel quune organisation comprenne les fondements de ses
capacits stratgiques en relation avec sa lire. Les questions quil convient de se
poser sont ainsi les suivantes :
Quelles sont les activits rellement dterminantes au regard de la capacit
stratgique ? Une entreprise peut ainsi dcider de conserver en interne les fonc-
tions sur lesquelles sont censes reposer ses comptences fondamentales.
linverse, une autre organisation, confronte un environnement particulire-
ment concurrentiel, peut chercher abaisser brutalement ses cots en externa-
lisant une grande partie de son activit auprs de sous-traitants bas prix.
Lillustration 3.5 montre comment Alcatel a utilis cette seconde approche.
Au long de la lire, o sont crs les cots et la valeur ? Peut-on identier des
gisements de valeur
33
? Un gisement de valeur est une zone de la lire dans
Schma 3.7 La lire

Source : M.E. Porter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
Un gisement de
valeur est une
zone de la lire
dans laquelle les
prots sont
particulirement
levs
ST148-7089.book Page 167 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
168 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 3.5
Alcatel, lentreprise sans usines
Lexternalisation peut tre une solution de sauvetage pour
une entreprise menace.
Avec une prsence dans plus de 130 pays, lactivit de
lquipementier tlcoms Alcatel consistait proposer des
solutions permettant aux oprateurs tlcoms, aux four-
nisseurs daccs Internet et aux entreprises de disposer de
moyens de communication voix, donnes et vido. Alcatel
tait notamment le numro un mondial des quipements
de communications xes. Si les perspectives pour 2004
taient positives, avec une progression de prs de 10 % du
chiffre daffaires (notamment grce la trs forte crois-
sance de lADSL), Alcatel venait de traverser les trois
annes les plus difciles de son histoire.
Entre 2000 et 2003, le chiffre daffaires de Alcatel tait
ainsi pass de 31,4 milliards deuros (avec un bnce de
1,3 milliard) seulement 12,5 milliards (avec une perte de
1,9 milliard), alors que plus de la moiti des effectifs du
groupe tait supprime (de 130 000 personnes 54 000).
Cet effondrement considrable sexpliquait avant tout par
lexplosion de la bulle Internet en 2000, qui avait prcipit
tous les quipementiers tlcoms dans la tourmente.
LAmricain Lucent, le Canadien Nortel et le Sudois Erics-
son avaient connu des chutes comparables. Confronts
aux annulations de commandes des oprateurs, plongs
dans une surcapacit hallucinante (n 2002, on estimait
que la capacit des rseaux installs rien qu Londres
tait quatre fois suprieure aux besoins cumuls des
40 principales villes europennes), impliqus dans le
nancement des gigantesques infrastructures rseau de
leurs clients (qui staient collectivement endetts pour
prs de 1 250 milliards deuros entre 1999 et 2001), parfois
trop dpendants dun seul march ou au contraire trop
disperss, tous avaient pris des mesures drastiques an de
se recentrer sur leur cur de mtier. Cependant, cest cer-
tainement Alcatel qui avait men la restructuration la plus
impressionnante.
Nous allons devenir une entreprise sans usines avait
dclar en juin 2001 le Prsident Directeur Gnral de Alca-
tel, Serge Tchuruk, an de rsumer ce virage stratgique.
Cela se traduisait par la suppression de 14 000 emplois, le
non-renouvellement de contrat de 4 000 intrimaires ou
prestataires et surtout la cession dune cinquantaine dusi-
nes, soit la moiti de la capacit industrielle du groupe. Ces
usines avaient t lialises puis revendues des spcialis-
tes de la sous-traitance, comme le Singapourien Flextro-
nics ou lAmricain Sanmina-SCI. Au total, 13 500 salaris
avaient t concerns par cette externalisation. Pour lgiti-
mer cette dcision, Serge Tchuruk mettait en avant des
gains de productivit ( Il y a quatre ans, il fallait 19 person-
nes pour produire 100 stations de base de communi-
cations mobiles. Aujourdhui il en faut 4 ) et la migration
de la valeur au sein de la lire ( Il y a quelques annes, le
corps soci al d Al catel tai t consti tu d ouvri ers.
Aujourdhui, le modle social de la socit, cest un
ingnieur devant son PC ). Pour autant, la principale
motivation consistait plutt rduire les frais xes du
groupe cest--dire essentiellement ses frais de person-
nel an dabaisser son seuil de rentabilit. Entre 2001 et
2004, le point mort trimestriel tait ainsi pass de 5,5 mil-
liards deuros seulement 3 milliards.
Cette violente cure damaigrissement avait permis de
redresser quelque peu le cours de laction, qui entre son
plus haut 93,75 euros en aot 2000 et son plus bas
2,3 euros en septembre 2002 tait remont plus de
10 euros n 2004. Cependant, on pouvait sinterroger sur
la perte de ressources et comptences provoque par
une externalisation aussi massive. Comme lavait dclar
un responsable syndical : On a commenc par faire fon-
dre la graisse, puis on a enlev la viande et maintenant
on est en train de ronger los .
Alcatel navait pas t le seul recourir lexternalisa-
tion pour tenter de rtablir sa rentabilit. De fait, entre 2000
et 2003, le chiffre daffaires des principaux spcialistes
mondiaux de la sous-traitance lectronique (Flextronics,
Solectron, Celestica, Sanmina-SCI) avait plus que doubl.
De la console de jeux Microsoft Xbox aux imprimantes HP
en passant par les PC de IBM et les ordinateurs de poche
Palm, un nombre croissant de produits grand public
taient dsormais fabriqus par ces groupes trs interna-
tionaliss. Pour autant, ils devaient leur tour supporter les
frais xes et le risque conomique lis aux uctuations des
marchs. Mme sils nhsitaient pas dlocaliser les usines
quils rachetaient aux industriels occidentaux vers des pays
bas cot de main-duvre, ils taient eux-mmes
contraints de temps autre dannoncer des vagues de
licenciements, mettant parfois en danger la abilit de
certains approvisionnements. Si certaines entreprises pou-
vaient se prtendre sans usines, ce ntait videmment pas
le cas de la lire dans son ensemble.
Sources : Alcatel.fr ; La Tribune, 20 aot 2001 ; LExpansion, 31 jan-
vier 2001 et 29 juillet 2004.
Questions
1. Quels sont les principaux avantages et inconvnients de
lexternalisation en termes de capacit stratgique ?
2. Pensez-vous quune entreprise puisse fonder son
avantage concurrentiel sur des ressources et comp-
tences externalises ?
ST148-7089.book Page 168 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 169
laquelle les prots sont particulirement levs. Faut-il dplacer la chane de
valeur de lorganisation le long de sa lire, pour se rapprocher de ces zones de
cration de valeur ou pour viter des zones de cot ? On a pu ainsi constater que
dans certaines industries comme linformatique ou lautomobile, la valeur qui
tait auparavant localise au cur de la lire (fabrication dordinateurs ou de
voitures) a migr vers ses extrmits amont (composants, sous-ensembles) ou
aval (services). Ce phnomne de migration de la valeur
34
oblige les organisa-
tions reconsidrer leur position an de ne pas voir leur avantage concurrentiel
sroder au cours du temps. Si certaines zones de la lire sont intrinsquement
plus protables que dautres (du fait de diffrences signicatives dans le niveau
dintensit concurrentielle) et que ces zones se dplacent effectivement au cours
du temps (l encore du fait dune volution de la pression concurrentielle), cela
ne signie pas ncessairement que les entreprises sont capables de suivre ce
mouvement. En effet, elles ne peuvent pas toujours construire la capacit strat-
gique ncessaire.
Vaut-il mieux faire ou faire faire une activit spcique de la lire ? Cette dci-
sion concerne les politiques dexternalisation, qui reviennent dcider quelle
paisseur de lire lorganisation doit intgrer au sein de sa propre chane
de valeur. Plus une organisation externalise sa chane de valeur, plus sa capacit
inuencer la performance de celles qui la suivent ou la prcdent dans la
lire peut constituer une comptence dterminante, qui joue un rle crucial
dans la construction de lavantage concurrentiel
Qui sont les meilleurs partenaires chaque tape de la lire et quelle sorte de
relations faut-il dvelopper avec chaque partenaire (par exemple une relation
client / fournisseur simple, un partenariat, une fusion) ? Certaines organisa-
tions ont ainsi ralis quil tait prfrable dtablir des relations prennes,
gnralement beaucoup plus gnratrices de conance, plutt que de recourir
des fournisseurs ponctuels en fonction de leurs besoins immdiats.
333 3... . 666 6... . 222 2 La cartographie des activits
Comme nous lavons soulign ci-dessus, les managers prouvent gnralement
des difcults identier clairement la capacit stratgique de leur organisation.
Trop souvent, ils mettent en avant des capacits qui ne sont pas rellement valori-
ses par les clients ou les principales parties prenantes, mais qui sont considres
en interne comme importantes, notamment parce quelles ont t lorigine de
succs dans le pass. Les managers ont galement tendance confondre la capacit
stratgique avec les facteurs cls de succs (par exemple un service de qualit
ou un systme de livraison able ). Or, les capacits stratgiques dsignent les
ressources, les comptences et les activits qui permettent de matriser les FCS,
non les FCS eux-mmes. Il est aussi frquent que lon en reste un niveau
dobservation trop gnral, ce qui est d au fait que la capacit stratgique est le
plus souvent encastre dans une combinaison complexe et causalement ambigu
de diverses activits (voir la section 3.4.2). Cependant, comme nous lavons dj
soulign, le fait que les managers eux-mmes ne soient pas capables dexpliciter
clairement les capacits stratgiques de leur organisation peut parfois devenir une
qualit puisque des ressources et comptences aussi peu identiables seront
dautant plus difciles imiter par les concurrents.
ST148-7089.book Page 169 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
170 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Il existe cependant une mthode permettant didentier la capacit strat-
gique : la cartographie des activits. Cette mthode a pour objectif de montrer
comment les diffrentes activits dune organisation sont combines. Dans lillus-
tration 3.2, nous avons prsent le rsultat de cette mthode dans le cas dun
fabricant de produits en plastique, Plasco. Si des logiciels informatiques permet-
tent de raliser cet exercice
35
, il est galement possible de tracer la main le dia-
gramme correspondant, comme le montre le schma 3.8
36
. Cette cartographie a
Schma 3.8 Une cartographie des activits
ST148-7089.book Page 170 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 171
t construite par un groupe de managers de Plasco, qui avec laide dun facilita-
teur ont reprsent les activits de leur entreprise en disposant des tiquettes auto-
collantes sur un tableau blanc
37
.
Ils ont commenc par mener une analyse concurrentielle comparable celle que
nous avons dcrite dans la section 2.4.4 du chapitre 2, an didentier quels taient
les facteurs cls de succs dans leur industrie et parmi ceux-ci, lesquels Plasco ma-
trisait mieux que ses concurrents. Les FCS sur ce domaine dactivit stratgique
taient la marque, la qualit de service, la abilit des livraisons, la largeur de
gamme et linnovation. Par rapport ses concurrents, Plasco tait considre
comme particulirement performante sur son niveau de service et la abilit de ses
livraisons. Cette performance tait principalement lie la exibilit et la rponse
rapide aux attentes des clients. Cependant, les fondements de lavantage concurren-
tiel de Plasco ne pouvaient tre mis en lumire qu partir du moment o les res-
sources et comptences qui sous-tendaient ces diffrents lments taient elles-
mmes identies. Pour cela, le facilitateur a encourag les managers sinterroger
sur toutes les activits qui contribuaient la cration de valeur pour les clients. Le
schma 3.8 ne prsente quune partie de ces activits, car la totalit reprsentait des
centaines dtiquettes qui recouvraient tout un mur. Les comptences dcrites dans
lillustration 3.2 et rsumes dans le schma 3.8 ont merg de ce processus.
Les enseignements gnraux quil est possible de retirer dune cartographie de
ce type sont les suivants :
La cohrence. La plupart des diffrentes activits qui gnrent de la valeur sont
cohrentes les unes avec les autres. Elles sont convergentes et non antagonistes.
Le renforcement. Les diffrentes activits se renforcent mutuellement (ctait
le cas chez Plasco entre le style de management peu formel et la capacit
contourner les rgles).
La difcult dimitation. Il est plus difcile pour un concurrent dimiter une
combinaison dactivits que den imiter une seule. De fait, ces combinaisons
sont robustes car elles sont complexes, encastres dans la culture et causale-
ment ambigus (voir la section 3.4.3). Il serait particulirement difcile pour la
grande multinationale concurrente de Plasco de limiter sur les mmes bases,
car elle ne bncie pas dune exprience comparable.
Les compromis. Mme si limitation tait possible, elle resterait problmatique
pour les concurrents. En voulant imiter Plasco, la multinationale amricaine
risquerait de mettre en pril sa position auprs de ses clients actuels, qui valori-
saient vraisemblablement sa capacit de production standardise.
Ce type de cartographie peut galement aider les managers comprendre ce
quils doivent faire pour prserver et dvelopper la capacit stratgique. Nous
reviendrons sur ce point dans la section 3.7.
333 3... . 666 6... . 333 3 Ltalonnage
38
La capacit stratgique dune organisation est toujours une question relative
puisquelle consiste rejoindre et dpasser la performance des concurrents. En
matire de stratgie, il nexiste pas de russite absolue ni dnitive puisque par
essence le succs se mesure toujours par rapport aux performances des autres.
Cela implique que les managers doivent identier des standards de performance,
ST148-7089.book Page 171 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
172 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
cest--dire ce que lon peut qualier de succs, dchec ou de normalit. Dans la
section 2.4 du chapitre 2, nous avons dj montr limportance de lanalyse
concurrentielle, en insistant sur le fait que les caractristiques stratgiques dune
organisation doivent toujours tre compares celles de ses concurrents. An
daller plus loin dans cet exercice de comparaison, on peut utiliser ltalonnage.
Ltalonnage ou benchmarking (de langlais benchmark, point de rfrence)
consiste comparer la performance dune organisation avec diffrentes pratiques
de rfrence, internes ou externes son industrie.
Les types dtalonnage
Il existe quatre niveaux dtalonnage :
Ltalonnage historique. Les organisations doivent perptuellement amliorer
leur performance, faute de quoi elles risquent de perdre leur avantage concur-
rentiel, voire dtre exclues de leur march lorsque les attentes des clients vo-
luent et que la performance des concurrents augmente. Il est donc utile de
dnir dans quelle mesure une organisation samliore au cours du temps.
Pour cela, il est ncessaire de bien choisir les critres partir desquels lvolu-
tion historique sera analyse. Le plus souvent, on observe la variation de ratios
nanciers tels que chiffre daffaires sur capitaux propres ou chiffre daffaires sur
nombre demploys, ainsi que celle de la rpartition des ressources entre cha-
cune des activits de lorganisation. Tout cela permet de rvler des tendances
qui ont trs bien pu passer inaperues. Cependant, se limiter une compa-
raison historique reste insufsant : non seulement cela peut conduire une
certaine myopie, mais de plus, ce qui importe rellement, cest le degr dam-
lioration par rapport aux concurrents.
Ltalonnage interne. Il peut tre intressant de comparer la performance de
plusieurs units, divisions ou domaines dactivit stratgique lintrieur
dune mme organisation, an de pouvoir tendre certaines bonnes pratiques
locales lensemble de la structure. Cest ainsi que les grands groupes indus-
triels comparent la performance de leurs divers sites industriels ou que les ban-
ques peuvent talonner leurs agences par rapport aux rsultats de certains de
leurs sites pilotes. Tout le problme consiste cependant sassurer que lon
compare bien des entits comparables et que lon ne cre pas des frustrations
injusties dans les units qui seront considres comme les moins performan-
tes. Par ailleurs, on peut tre confront au refus le plus souvent implicite,
voire inconscient que manifestent certaines units lorsquon les oblige
appliquer des pratiques qui leur paraissent trop loignes de leurs propres sp-
cicits. Bien des managers se plaignent ainsi de se voir imposer des mthodes
quils jugent inadaptes leur contexte organisationnel ou environnemental,
dont le particularisme est bien souvent surestim. Enn, ltalonnage interne
prsente les mmes limites que ltalonnage historique : ce nest quen se com-
parant dautres que lon prend rellement la mesure de sa propre valeur.
Ltalonnage avec les concurrents. Il est gnralement trs utile de complter
lanalyse historique par une comparaison avec des entreprises concurrentes ou
des services publics analogues. Les normes sectorielles comparent la perfor-
mance des organisations dune mme industrie ou dun mme secteur par
rapport un jeu dindicateurs prdnis. Lillustration 3.6 montre que ces
Ltalonnage ou
benchmarking
consiste
comparer la
performance
dune
organisation avec
diffrentes
pratiques de
rfrence, internes
ou externes son
industrie
ST148-7089.book Page 172 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 173
Illustration 3.6
Ltalonnage des hpitaux
La performance dorganisations semblables peut tre
compare en utilisant une srie de critres et dindices
dtalonnage concernant soit des ressources soit des
rsultats.
En mai 2004, le magazine Le Point a publi un classement
des hpitaux franais en utilisant des questionnaires
envoys tous les tablissements ainsi que la base de
donnes du PMSI (Programme mdicalis des systmes
dinformation), manant du ministre de la Sant et de la
Protection sociale et comprenant 10 millions de dossiers
de patients. On comptait alors 750 tablissements en
France, pour lesquels 25 disciplines mdicales et chirur-
gicales ont t values. Voici quelques commentaires
sur certains des indicateurs utiliss.
La notorit
Elle se mesure par le pourcentage de malades hospitali-
ss dans un hpital mais domicilis dans un autre dpar-
tement. Plus ce pourcentage est lev, plus lhpital est
attractif. Pour la chirurgie sophagienne et stomacale,
sur les 50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu
82 % et le cinquantime 4 %.
Lindice de gravit
Il sagit de la capacit dun tablissement prendre en
charge les cas difciles. Pour la chirurgie colorectale, sur
les 50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu un
indice de 4856 et le cinquantime un indice de 2304.
La dure de sjour
Lorsque la dure moyenne de sjour est brve, cela
signale que lorganisation du service est bonne et que le
personnel est sufsamment nombreux et entran. Plus la
dure de sjour est longue, plus la probabilit de
contracter une infection lors de lhospitalisation (infec-
tions nosocomiales) est leve. Pour la chirurgie sopha-
gienne et stomacale, sur les 50 meilleurs tablissements,
le premier avait une dure de 7 jours et le cinquantime
de 23,4 jours.
Lactivit
Il sagit du nombre dactes raliss dans lanne. Plus il
est lev, plus les quipes sont entranes. Pour la pneu-
mologie, sur les 50 meilleurs tablissements, le premier a
ralis 5946 actes et le cinquantime 1035.
La technicit
Ce critre consiste mesurer la proportion des actes ra-
liss avec une technique rcente par rapport aux mmes
actes raliss avec une technique ancienne. Plus ce pour-
centage est lev, plus le service est entran aux techni-
ques de pointe. Pour la chirurgie colorectale, sur les
50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu 67 % et
le cinquantime 1 %.
Lambulatoire
Certaines interventions lgres peuvent tre ralises en
une journe, le patient rentrant chez lui le soir mme.
Plus le pourcentage dinterventions ralises en ambula-
toire est lev, meilleure est lorganisation du service.
Pour la pneumologie, sur les 50 meilleurs tablisse-
ments, le premier a obtenu 49 % et le cinquantime 7 %.
Lindice de mortalit
Il sagit de la proportion de patients qui meurent pendant
ou peu de temps aprs lhospitalisation, en tenant compte
de lge des patients. Cette information a t obtenue pour
une seule des disciplines expertises : la prise en charge
des infarctus du myocarde. Au-dessous de 1, la mortalit
observe est plus faible que prvu. Au-dessus de 1, il existe
une surmortalit par rapport la moyenne nationale. Sur
les 50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu un
indice de 0,54 et le cinquantime un indice de 1,70.
Linformation du public
Les tablissements qui ont accept de rpondre au ques-
tionnaire sur les 750 interrogs se distinguent par leur
transparence et leur capacit prendre en compte les
demandes dinformation du public. Une pnalit a t
attribue aux tablissements qui ont refus de rpondre. Il
est noter que parmi les 50 tablissements les mieux clas-
ss, tous ont rpondu.
Source : Le Point, no. 1652, 13 mai 2004.
Questions
1. Si vous tiez le directeur dun hpital, que pourriez-
vous faire pour amliorer votre classement ?
2. Que pensez-vous des avantages et des inconvnients
des exercices dtalonnage de ce type ? Argumentez
en utilisant dautres classements.
3. Pourrait-on envisager dtalonner les hpitaux par
rapport aux meilleures pratiques, tous secteurs
confondus ? Selon quelles bases de comparaison ?
ST148-7089.book Page 173 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
174 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
comparaisons (en particulier dans les services) prennent souvent la forme de
classements. Ces comparaisons doivent tre ralises pour chacune des activits
de lorganisation et mesurer sa performance globale. Bien utilise, cette appro-
che aide mettre en perspective les ressources et la performance dune organi-
sation, tout en insistant sur le fait que cest bien la position relative qui importe
lorsquon souhaite valuer sa capacit stratgique. Au cours des annes 1990,
dans certains services publics comme les hpitaux, les autorits de tutelle ont
mis en place des procdures systmatiques de comparaison permettant de
dnir des normes de progrs. Cependant, un des risques des normes sectoriel-
les que ce soit dans le secteur priv ou dans le secteur public rside dans le
fait que lindustrie dans son ensemble peut souffrir dun niveau de perfor-
mance trs insufsant, au point dtre svrement concurrence par des pro-
duits ou services de substitution qui rpondent mieux aux attentes des clients.
En ce cas, la comparaison avec les concurrents directs noffre que peu dintrt.
Cest pourquoi il est galement ncessaire de mesurer lutilisation des ressour-
ces et comptences par rapport des substituts, voire par rapport dautres
industries, comme nous le verrons ci-aprs. Un autre danger dun talonnage
purement sectoriel est que les frontires des industries peuvent sestomper du
fait de la concurrence ou de la convergence. Les chanes de grande distribution
concurrencent ainsi peu peu les banques en proposant des prts, des cartes de
paiement et des livrets dpargne. Distributeurs et banquiers doivent donc
incorporer cette nouvelle concurrence dans leurs normes sectorielles.
Ltalonnage avec les meilleures pratiques. Les insufsances de lanalyse des nor-
mes sectorielles ont pouss les organisations rechercher des comparaisons
plus larges, de manire reprer les meilleures pratiques, par-del les frontires
de leur industrie. Par exemple, HP a compar son service de crdit par tl-
phone celui dune grande banque, lhpital Karolinska en Sude a nettement
amlior la vitesse de prise en charge et de traitement des patients en analysant
les processus dune usine automobile, et British Airways a rduit le temps
descale de ses avions en sinspirant des arrts aux stands lors des grands prix
de Formule 1
39
. Rciproquement, la division daciers pour emballage de Arce-
lor a transpos les procdures de rponse aux clients utilises par British
Airways. Lintrt de ltalonnage ne rside pas seulement dans des comparai-
sons inter sectorielles, mais plutt dans la contestation des schmas de pense
tablis. Beaucoup de managers estiment que les amliorations de performance
sont incrmentales, du fait dune volution progressive des ressources et com-
ptences. Or, certaines organisations peuvent tre menaces par des concur-
rents qui obtiennent de profondes ruptures dans leur niveau de performance,
que ce soit dans une fonction donne ou dans leur capacit intgrer plu-
sieurs activits. Ltalonnage par rapport ces meilleures pratiques peut donc
permettre de dmontrer que certains carts de performance dpassent large-
ment le cadre dune amlioration graduelle. Cependant, ltalonnage se limite
souvent cette prise de conscience de la ncessit de dcupler la capacit stra-
tgique. Il est ensuite indispensable de comprendre comment la situation peut
tre amliore.
Pour les organisations de service, un problme crucial tient dans le fait que
lamlioration des performances dans un secteur quelconque en particulier en
ST148-7089.book Page 174 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 175
ce qui concerne la vitesse et la abilit rehausse le niveau dattente des clients
pour tous les services auxquels ils ont recours : si les banques mettent en place
une consultation des comptes par Internet ou par serveur vocal, les assurances,
les organismes de crdit, voire la scurit sociale ou les centres des impts sont
tt ou tard contraints de faire de mme. Un talonnage sur les meilleures pra-
tiques permet ainsi de contester les standards de performance tablis. Bien
entendu, les organisations peuvent considrer ces comparaisons de manire
positive et non comme des menaces. Ltalonnage peut tre utilis pour reprer
des opportunits permettant de surpasser largement les concurrents tablis en
sappuyant sur certaines activits ou certains processus identis comme dis-
tinctifs. On retrouve ici la notion de stratgie construite partir des capacits,
examine prcdemment.
Lintrt de ltalonnage
Lintrt de ltalonnage ne rside pas dans le dtail mcanique des comparaisons
mais dans limpact quelles peuvent avoir sur les comportements. On peut le
considrer comme un processus permettant de vaincre les inerties et les certitu-
des, mais il recle galement des dangers :
Une des plus svres critiques adresses ltalonnage est quil conduit une
situation dans laquelle on obtient ce que lon mesure
40
. Laspect mcani-
que du processus peut prendre le dessus, voire dboucher sur des comporte-
ments contraires lobjectif recherch. Le classement des universits ou des
hpitaux peut ainsi conduire de srieux problmes. Les coles de commerce
et les facults de gestion sont ainsi frquemment compares par la presse co-
nomique, parfois sur le plan international, partir de facteurs comme la qua-
lit de lenseignement, les publications de recherche, la notorit auprs des
employeurs ou le succs des diplms en termes de salaires lembauche. Cela
contraint les chercheurs publier leurs articles dans certaines revues (celles
qui sont prises en compte dans le classement) et les responsables de pro-
gramme slectionner des tudiants dont on peut prvoir (tant donn
notamment leur niveau social dorigine) quils auront moins de mal attein-
dre les standards de salaire. Tout cela a bien peu de rapport avec la qualit de
lenseignement dispens. De mme, depuis que la dure dattente laccueil
est devenue un indicateur de performance des hpitaux au Royaume-Uni, les
dirigeants hospitaliers ont modi les processus dadmission an de reporter
lattente aprs le premier examen. Il apparat ainsi que lorsque les fondements
de ltalonnage sont corrompus, il peut conduire une rorientation des
stratgies dans une direction dvoye, qui ne mne pas une performance
suprieure. Du fait du poids des classements dans certains marchs, les res-
ponsables peuvent tre tents voire contraints de grer en priorit les indi-
cateurs et seulement accessoirement leur organisation. De plus, si toutes les
organisations allouent leurs ressources de manire optimiser leur classe-
ment, il en rsulte une standardisation de loffre prjudiciable toute forme
dinnovation.
tant donn que ltalonnage compare les ressources et les rsultats et non
les comptences , il ne permet pas didentier les vritables raisons du succs
ou de lchec des organisations. Un talonnage peut ainsi dmontrer quune
ST148-7089.book Page 175 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
176 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
organisation est moins performante en matire de service clientle quune
autre, mais il nexpliquera pas pourquoi. Cependant, sil est bien orient, lta-
lonnage peut encourager les managers rechercher eux-mmes ces raisons et
donc comprendre comment leurs comptences pourraient tre amliores.
Pour cela, il est ncessaire dobserver et de comprendre comment les organisa-
tions qui obtiennent les meilleurs rsultats se comportent, si ces pratiques
peuvent tre imites, voire amliores.
333 3... . 666 6... . 444 4 Les forces et faiblesses
Les points que nous avons abords tout au long de ce chapitre permettent de
mieux comprendre la capacit stratgique dune organisation. Les messages cls
issus de lanalyse des facteurs cls de lenvironnement (voir le chapitre 2) et de
lanalyse des comptences fondamentales de lorganisation (introduite dans ce
chapitre) peuvent tre rsums au moyen dune analyse SWOT (voir la sec-
tion 2.5.3 et le schma 2.12). Cette analyse peut galement se rvler utile pour
gnrer des options stratgiques (voir la section 7.2.5 dans le chapitre 7) et valuer
les choix (voir la section 7.4 dans le chapitre 7).
Lillustration 3.7 montre que Renault, avant sa prise de contrle de Nissan,
possdait dj une bonne capacit dinnovation et une gamme de produits
convaincante, comprenant notamment plusieurs modles de monospaces. De
plus, son image et son dveloppement technologique bnciaient largement de
son implication en Formule 1. Cependant, lentreprise prsentait galement des
faiblesses vis--vis des facteurs cls de succs de son environnement. Elle tait
trop petite par rapport ses principaux concurrents (ce qui limitait sa capacit
de ngociation auprs des fournisseurs), pas assez prsente dans le haut de
gamme (pourtant gnrateur dimage et dexprience) et trop centre sur le
march europen, sur lequel la surcapacit, lintensit concurrentielle, les imp-
ratifs cologiques et la pression scale constituaient autant de menaces. Ces
contraintes taient moins prsentes sur les marchs mergents dEurope de
lEst, dAsie ou dAmrique latine, ce qui en faisait des opportunits de dvelop-
pement tout fait prometteuses, ct de lapparition de nouveaux types de
vhicules susceptibles de se substituer aux berlines classiques (monospaces en
Europe, 4 4 en Amrique du Nord, etc.). Au total, avant 1998, la capacit stra-
tgique de Renault ne lui permettait pas de matriser les facteurs cls de son
environnement. Certains choix passs semblaient particulirement contesta-
bles, comme la cession de la division amricaine pourtant propritaire de
Jeep au dbut des annes 1990 ou le maintien de la majorit du capital entre
les mains du gouvernement franais, qui avait largement provoqu lchec de la
fusion avec Volvo. Cependant, avec les prises de contrle successives de Nissan,
Samsung et Dacia, la capacit stratgique de Renault a fortement volu, lui
donnant de bien meilleurs atouts dans la matrise des volutions de son envi-
ronnement : prsence mondiale, taille beaucoup plus importante, portefeuille
de marques permettant de couvrir tout un ventail de segments de march, trs
bonne implantation sur le march des 4 4, etc. Si sur le plan nancier ces op-
rations de fusions acquisitions ont t risques, sur le plan stratgique elles
constituaient des orientations tout fait pertinentes, typiques dune approche
de stratgie dduite partir des conditions environnementales.
ST148-7089.book Page 176 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 177
Illustration 3.7
Lanalyse SWOT de Renault
Lanalyse SWOT permet de rsumer les relations entre les
principales inuences environnementales et la capacit
stratgique de lorganisation.
Le tableau ci-dessous prsente lanalyse SWOT du cons-
tructeur automobile Renault la n de 1998 (hors vhi-
cules utilitaires). Aprs avoir frl la faillite au milieu des
annes 1980 (plus de 1,6 milliards deuros de pertes en
1985), Renault a russi rtablir une bonne image de
marque en Europe, grce la mise en place dune politi-
que de qualit totale, de nombreuses victoires en For-
mule 1 et une gamme de produits attractive et
innovante (Espace, Twingo, Scnic, Kangoo, Modus, etc.).
La sant nancire de lentreprise a t rtablie ds
1994, malgr lchec de lalliance avec le Sudois Volvo,
pour atteindre un bnce net de 1,6 milliards deuros
en 1998. La Rgie nationale des automobiles Renault a
t privatise en 1996, pour devenir Renault Socit
Anonyme. Cependant, en 1998, seulement 16 % des ven-
tes taient ralises hors dEurope et le succs tait uni-
quement d des voitures dentre et de milieu de
gamme. la diffrence de la quasi-totalit des autres
groupes automobiles, Renault ne disposait que dune
seule marque, cense rpondre aussi bien aux attentes
des acheteurs dune Twingo 8 000 euros qu ceux
dune Vel Satis 45 000 euros. Dailleurs, les vhicules de
prestige de la marque ne connaissaient quune diffusion
condentielle. Enn, la taille limite de lentreprise ne lui
permettait pas de raliser des conomies dchelle com-
parables celles de ses plus gros concurrents, General
Motors, Ford, Toyota, Volkswagen ou DaimlerChrysler.
En 1999, Renault acquit 38,5 % du capital du construc-
teur japonais Nissan, formant ainsi le quatrime groupe
automobile mondial en volume. Nissan tait fortement
prsent en Asie et en Amrique du Nord, avec notamment
une marque de prestige (Innity) et une solide rputation
dans les 4x4. Renault prit ensuite le contrle de lactivit
automobile de Samsung en Core du Nord, puis du cons-
tructeur roumain Dacia. Ces diffrentes acquisitions bien
quinitialement contestables en termes de cot nancier
furent couronnes de succs.
En 2004, Renault ralisa un bnce de 3,5 milliards
deuros pour un chiffre daffaires de 40,7 milliards notam-
ment grce Nissan , alors que le lancement de la Dacia
Logan 5 000 euros (voir lillustration 2.9 dans le chapitre 2)
laissait esprer une considrable croissance en volume.
Questions
1. Peut-on dduire du tableau ci-dessous que les lments
qui atteignent les plus hauts scores dans les deux colon-
nes de droite (tant en positif quen ngatif) constituent
les principales forces et faiblesses de lentreprise ?
2. Que peut-on dduire des scores gurant sur les deux der-
nires lignes en ce qui concerne la capacit de lentre-
prise rpondre aux volutions de son environnement ?
3. Parmi les volutions cls de lenvironnement, peut-on
clairement identier quelles sont les opportunits et
quelles sont les menaces ?
4. Peut-on dire quen 1998 la capacit stratgique de
Renault lui permettait de matriser les facteurs cls de
succs de son environnement ?
5. Construisez le SWOT du groupe Renault Nissan en
2005. En quoi diffre-t-il de celui de Renault en 1998 ?
volutions cls de lenvironnement
Forces et Faiblesses
Saturation
des marchs
dvelopps
Pression
cologique
et scale
croissante
en Europe
Potentiel
des marchs
mergents (Asie,
Amrique latine)
Substitution
des berlines
par les monospaces
et vhicules
de loisir
+
Principales forces
Gamme de produits
Capacit dinnovation
Image en Formule 1
+
+ +
+
+ +
+
+
+ +
+
5
4
2
Principales faiblesses
Ventes trs concentres en Europe
Taille par rapport aux principaux
concurrents
chec dans le haut de gamme
(marque unique)
+

4
6

0
2

4
3

3
1
7
3
2
ST148-7089.book Page 177 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
178 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Au total, lanalyse SWOT peut tre utilise pour dterminer les choix stratgi-
ques et leur pertinence par rapport ladquation entre la capacit stratgique et
les facteurs cls de succs. Cependant, pour tirer le maximum dinformations de
ce modle, il peut tre intressant dtablir en fait plusieurs SWOT :
On peut construire un SWOT avant certaines dcisions stratgiques et un
SWOT aprs quelles ont t prises (ventuellement sous forme prvisionnelle),
an de dterminer si ladquation entre la capacit stratgique et les facteurs
cls de succs sest amliore ou dgrade. Cela permet de juger de la perti-
nence stratgique de ces dcisions.
Dautre part un SWOT de lentreprise et un SWOT de ses principaux concur-
rents, an de comparer leur matrise respective des facteurs cls de succs de
lenvironnement. On rejoint ici la notion dtalonnage vue dans la section pr-
cdente.
333 3.. . . 777 7 Le management de la capacit stratgique
Dans la prcdente section, nous avons montr comment il est possible de dia-
gnostiquer la capacit stratgique. Cette section expose ce que les managers
devraient faire pour grer et si possible amliorer cette capacit, soit lorsque le
niveau seuil nest pas atteint, soit lorsque de nouvelles sources davantage concur-
rentiel ont t identies. Nous examinerons successivement (a) les limites du
management de la capacit stratgique, (b) lexploitation et le renforcement des
capacits, (c) la gestion des ressources humaines dans le cadre du dveloppement
de capacits et (d) la construction de capacits dynamiques.
333 3... . 777 7... . 111 1 Les limites du management de la capacit stratgique
Une des leons qui mergent de la comprhension des capacits stratgiques est
que la plupart du temps les sources les plus prcieuses davantage concurrentiel
rsident dans des aspects de lorganisation quil est trs difcile de discerner et
dexpliciter. Cela soulve des questions particulirement ardues pour les mana-
gers. Comment est-il possible de grer quelque chose dimprcis ? Dans lillustra-
tion 3.2, une grande partie des capacits de Plasco provenait dactivits que les
dirigeants ne graient pas directement. Devraient-ils chercher le faire ou
devraient-il prserver la situation actuelle ? Des recherches
41
ont tudi cette
question en relation avec la notion dambigut causale (voir la section 3.4.2),
dont il ressort quen fonction de ce quils comprennent et de ce quils valorisent,
les managers doivent tre capables de dterminer leur degr dintervention. Trois
situations peuvent ainsi se prsenter :
Les comptences sont valorises mais incomprises. Les managers peuvent savoir
que certains processus et certaines activits de leur organisation ont un impact
positif, sans pour autant comprendre la nature exacte de cet impact. La cra-
tion de valeur peut ainsi dpendre de savoir-faire locaux trs spcialiss ou
dune combinaison complexe de comportements routiniers. Dans ce cas, les
managers doivent veiller ne pas perturber les fondements de la capacit stra-
tgique en voulant trop bien les analyser. Pour autant, ils doivent constamment
sassurer que le systme gnre toujours une valeur pour les clients.
ST148-7089.book Page 178 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 179
Les comptences ne sont pas valorises. Dans cette situation, les managers
connaissent les activits et les processus de leur organisation, mais ils ne rali-
sent pas leur impact positif en termes de cration de valeur. Il existe alors un
risque quils prennent des dcisions prjudiciables, comme supprimer des
fonctions, des postes ou des services qui taient pourtant lorigine de lavan-
tage concurrentiel, actuel ou potentiel. Cela arrive frquemment dans des orga-
nisations dont les dirigeants souffrent de myopie court-termiste. Obnubils par
la rduction des cots, ils en viennent ngliger la cration de valeur. Or, il
nest justiable de rduire un cot que dans la mesure o cela ninue pas sur la
valeur, ce qui est dailleurs extrmement rare.
Les comptences sont reconnues et valorises. Cela correspond la situation
dcrite dans lillustration 3.2 propos de Plasco. Dans ce cas, les managers peu-
vent nourrir et dvelopper les comptences fondamentales, par exemple en
sassurant que lorientation gnrale de lorganisation les soutient et les ren-
force. Le danger est alors que les dirigeants cherchent prserver ces capacits
tout prix, ce qui peut dboucher sur un excs de formalisation et de codica-
tion. Devenues incontestables, graves dans la pierre, elles risquent alors de
provoquer une drive stratgique.
333 3... . 777 7... . 222 2 Lexploitation et le renforcement des capacits
Certaines dcisions peuvent permettre de dvelopper les capacits stratgiques,
la fois en interne et par rapport lenvironnement :
Lextension des meilleures pratiques. Il est possible que les managers identi-
ent des capacits stratgiques locales, qui bncient une division ou un
domaine dactivit stratgique donn, mais pas lensemble de lorganisa-
tion. Ils peuvent alors tenter dtendre ces meilleures pratiques toute la
structure. Alors que cela peut sembler simple, des recherches
42
ont montr
que ce nest pas le cas. Les capacits dveloppes par une partie de lorganisa-
tion peuvent en effet se rvler particulirement difciles transfrer
dautres, essentiellement du fait de problmes lis la gestion du changement
(voir le chapitre 10).
Lajout et lvolution dactivits. Serait-il possible dajouter des activits ou de
faire voluer celles qui existent an de renforcer leur impact sur la matrise des
facteurs cls de succs ? Pour reprendre lillustration 3.2, pourrait-on dter-
miner chez Plasco des manires de rpondre encore plus vite aux besoins des
clients ?
Lexploitation des comptences. Une comptence fondamentale peut tre utili-
se pour crer de nouveaux marchs en changeant les rgles du jeu tablies.
On peut voquer lexemple de Canon, qui dans les annes 1970 sest appuy
sur ses comptences en miniaturisation et en commercialisation auprs du
grand public an de rednir le march du photocopieur, jusque l domin
par les machines complexes mais coteuses et encombrantes proposes
par Xerox. Lavantage de cette approche est quen cas de russite linnovateur
va recongurer le march en fonction de sa capacit stratgique, qui sera dif-
cilement imitable par les concurrents. On voit ici apparatre une ide essen-
tielle du dbat entre stratgie dduite et stratgie construite, dj voqu dans
ST148-7089.book Page 179 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
180 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
le chapitre 1 : lenvironnement nest pas une donne incontestable mais plu-
tt le rsultat des stratgies dj dployes par les leaders tablis. Si lon se
contente de sadapter au march tel quil est, on risque de jouer le jeu des
concurrents les plus puissants, a priori avec moins dexprience et donc
moins de talent. On peut au mieux russir les imiter, mais cela implique des
investissements considrables sur des ressources et comptences quils ma-
trisent dj. En revanche, en changeant les rgles du jeu, en perturbant les
repres tablis, en contestant les positions acquises, une organisation peut
reformater lenvironnement et rorienter la perception de la valeur partir
de sa propre capacit stratgique, construisant ainsi un avantage concurren-
tiel que les leaders en place, handicaps par la certitude de leur succs pass,
auront bien du mal galer. La construction de nouvelles activits partir
des comptences est galement un des fondements de la diversication (voir
la section 6 du chapitre 6)
43
.
Construire sur des faiblesses apparentes. Des recherches
44
ont montr que
lorsquelles sont incapables dgaler la capacit stratgique de leurs concur-
rents, les rmes peuvent dvelopper un avantage concurrentiel partir de ce
qui tait historiquement considr comme des ressources ou des activits sans
valeur, par exemple des quipes peu productives, des divisions peu performan-
tes ou des relations clientles difciles. Pour parvenir ce rsultat, il convient
didentier le bnce potentiel de ces activits en relation avec certaines
opportunits de march, puis de les dvelopper au travers dexprimentations,
de prfrence lextrieur des structures principales de lorganisation. Bien
entendu, une telle approche suppose une culture apte soutenir ce type dini-
tiatives.
Larrt dactivits
45
. Parmi les activits actuelles, celles qui ne sont pas centrales
dans la cration de valeur pourraient-elles tre restructures, externalises
46
,
voire abandonnes ? Cela peut parfois se rvler judicieux, en permettant de
concentrer le personnel de lorganisation sur les activits vritablement gnra-
trices de valeur.
La scission dactivits. Il peut arriver qu lintrieur dun mme domaine
dactivit stratgique, ce ne soient pas les mmes capacits qui permettent de
rpondre aux exigences de segments de clients distincts. De fait, il peut se rv-
ler ncessaire de scinder un domaine dactivit stratgique autour de lidenti-
cation de capacits stratgiques diffremment valorises par la clientle.
Le dveloppement externe de capacits. Il peut galement tre possible de dve-
lopper des capacits en externe. Les managers peuvent par exemple chercher
dvelopper des capacits en construisant des relations avec dautres organisa-
tions. Une des principales raisons qui poussent les entreprises conclure des
alliances (voir la section 7.3.3 dans le chapitre 7) ou mener des oprations
dacquisition (voir la section 7.3.2 dans le chapitre 7) est la volont dacqurir
de nouvelles capacits stratgiques.
333 3... . 777 7... . 333 3 Grer les ressources humaines
pour le dveloppement des capacits
Une des leons retenir de ce chapitre est que la capacit stratgique repose
souvent sur les activits quotidiennes des individus au sein de lorganisation.
ST148-7089.book Page 180 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 181
Par consquent, il est important de dvelopper laptitude des individus recon-
natre le rle de leurs tches en termes de construction des capacits stratgi-
ques.
Il peut tre possible de centrer la politique de formation du personnel sur le
dveloppement des capacits stratgiques. Souvent les entreprises conoivent
des programmes de formation trop gnraux, alors quil peut tre plus perti-
nent de focaliser la formation du personnel sur le dveloppement des comp-
tences qui sous-tendent lavantage concurrentiel. Une socit dingnierie, tout
en reconnaissant lincontestable expertise technique de son personnel, avait
ainsi constat que ses concurrents disposaient de comptences tout fait com-
parables et quen revanche, il tait indispensable de dvelopper la capacit
dinnovation du personnel en termes de services valeur ajoute pour les
clients. Ils dcidrent donc de modier leurs programmes de formation en
consquence.
Les politiques de recrutement et de promotion peuvent tre utilises an de
dvelopper certaines comptences. Dans les annes 1990, le cabinet daudit
KPMG a ainsi ralis que ses futurs associs devraient tre plus comptents en
termes de management gnral. Pour cela, ils modirent leurs politiques de
recrutement et de promotion an de favoriser les individus dtenant ce type de
comptences. De mme, une compagnie ptrolire qui cherchait tablir son
avantage concurrentiel partir de relations troites avec ses principaux clients
industriels sassura que ctaient bien les managers qui correspondaient ce
prol qui taient promus et nomms dans les diffrentes liales qui en avaient
le plus besoin.
Plus gnralement, il peut tre important de faire prendre conscience aux indivi-
dus de limpact stratgique de leurs tches et de leurs dcisions. Dans beaucoup
dorganisations, de nombreux individus se plaignent du fait que personne ne
reconnat la valeur de leurs actes. Pourtant, mme si ce que font les membres
dune organisation au jour le jour nest gnralement pas quali de stratgi-
que , cest bien ce niveau que se construisent et se renforcent les capacits qui
fondent lavantage concurrentiel. Aider les individus comprendre en quoi
leur travail est li la stratgie peut la fois renforcer leur implication et per-
mettre de sassurer quils continueront contribuer positivement la construc-
tion du succs collectif.
333 3... . 777 7... . 444 4 La construction des capacits dynamiques
Lorsque les conditions concurrentielles voluent rapidement, les entreprises doi-
vent tre capables de construire des capacits dynamiques (voir la section 3.4.4),
an de rajuster continuellement leurs comptences. Plus prcisment, leur capa-
cit stratgique repose alors sur leur aptitude apprendre. Dans un tel contexte,
les caractristiques de ce quil est convenu dappeler une organisation appre-
nante sont les suivantes :
La reconnaissance du rle de lintuition des membres de lorganisation.
Lacceptation et lencouragement dides diffrentes, voire contradictoires.
Lide que lexprimentation est la norme et un des fondements du processus
dapprentissage.
ST148-7089.book Page 181 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
182 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Les managers doivent chercher protger et favoriser ces comportements. Il
est en effet probable quau sein de lorganisation, les individus qui prsentent les
meilleures aptitudes en termes dapprentissage soient ceux qui dtiennent le
moins de pouvoir, du fait de leur jeune ge dans la hirarchie. Les dirigeants doi-
vent donc les soutenir et les encourager.
Les managers doivent galement envisager quelles activits additionnelles
pourraient aider lapprentissage, repenser la manire dont lorganisation est
structure (voir le chapitre 8) et quelles stratgies pourraient permettre de renfor-
cer les capacits dynamiques. Lorganisation peut ainsi constituer des quipes pro-
jets ou tablir des units autonomes an de dlimiter un territoire propice
lpanouissement de ses membres les plus innovants.
Dans un tel contexte, les leons tires du management des connaissances orga-
nisationnelles peuvent se rvler utiles. Nous avons soulign prcdemment dans
ce chapitre que les systmes formaliss ne font que capturer les connaissances les
plus explicites, ce qui est largement insufsant lorsquon cherche construire des
capacits stratgiques dans des conditions dynamiques. Par-del les systmes
informatiss, les intranets et les bases de connaissances, il est donc fondamental
dtablir une culture et une structure qui encouragent le partage et lapprentis-
sage. Dailleurs, plus on met laccent sur les systmes formels, plus les capacits
dynamiques seront inhibes ou contraintes.
partir de cet argument, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi
47
afrment que
les organisations rellement innovantes sont celles qui sont capables de modier et
daccrotre les connaissances des individus an de crer une spirale dinteractions
entre les connaissances tacites et les connaissances explicites, grce aux quatre pro-
cessus prsents dans le schma 3.9 :
La socialisation consiste organiser le partage dexprience entre les individus,
ce qui leur permet dacqurir les connaissances tacites des autres sans recourir
un systme formel ou une verbalisation. Le systme de lapprentissage dans
lartisanat est un bon exemple de ce processus. Les connaissances se transmet-
tent par imprgnation permanente et non par lexistence de cours, de confren-
ces ou de manuels.
Lextriorisation consiste traduire les connaissances tacites en concepts expli-
cites. Cest un processus extrmement difcile mettre en uvre, qui ncessite
le recours de multiples mthodes telles que la construction de modles, luti-
lisation de mtaphores ou danalogies.
La combinaison consiste rassembler systmatiquement les concepts dans un
systme de connaissances , par exemple en reliant des corpus distincts de
connaissances explicites. Les individus peuvent construire un tel systme
laide de runions, par la ralisation de documents communs ou grce lutili-
sation de logiciels de travail en groupe.
Lintriorisation consiste transformer les connaissances explicites en connais-
sances tacites et en routines organisationnelles. Elle correspond largement la
notion dapprentissage par laction.
Par-del ces diffrentes considrations, les managers doivent sinterroger sur les
ventuels inconvnients de leur capacit actuelle obtenir un avantage concurren-
tiel. Les activits qui fondent le succs risquent ainsi de devenir trop profondment
ST148-7089.book Page 182 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 183
encastres dans les routines de lorganisation, jusqu se transformer comme nous
lavons soulign dans la section 3.4.2 en points de blocage.
Schma 3.9 Les processus de cration des connaissances
ST148-7089.book Page 183 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
184 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
La capacit stratgique est le niveau de ressources et de comptences qui per-
met une organisation de survivre et de prosprer. Lavantage concurrentiel
est obtenu par les organisations qui sont capables de dvelopper des capacits
stratgiques plus apprcies par les clients et les principales parties prenantes,
dune manire difcile imiter par les concurrents.
Les capacits stratgiques rassemblent des ressources (tangibles et intangi-
bles) et des comptences (qui correspondent la manire dont les ressources
sont utilises et dployes). Les organisations doivent disposer dun niveau
seuil de ressources et comptences pour pouvoir intervenir sur un march. Si
elles entendent obtenir un avantage concurrentiel, elles doivent dtenir des
ressources et comptences qui sont la fois valorises par les clients et les
principales parties prenantes et difciles imiter par les concurrents. Les
comptences qui satisfont ces deux critres sont appeles des comptences
fondamentales.
La rduction des cots ne saurait constituer une stratgie elle seule, car elle
entrane plutt des rductions de prix que des augmentations de prot. Si les
gaspillages de ressources doivent tre vits, la rduction des cots ne doit
jamais se faire au dtriment de la cration de valeur.
La prennit de lavantage concurrentiel repose avant tout sur les capacits
stratgiques valorises, rares, robustes (cest--dire difciles imiter) et non
substituables.
Dans des conditions changeantes, il est peu probable que les capacits strat-
giques restent stables. Il est alors ncessaire de sappuyer sur des capacits
dynamiques, cest--dire sur laptitude faire continuellement voluer les
capacits stratgiques.
Lanalyse de la chane de valeur et de la lire aide comprendre comment la
valeur est gnre et comment elle peut tre dveloppe.
Les activits qui fondent les capacits stratgiques dune organisation peuvent
tre comprises grce une cartographie des activits.
Ltalonnage peut tre utile pour comprendre la performance relative des
organisations et pour contester les certitudes des managers propos de leurs
niveaux de rsultats.
Une analyse SWOT permet de synthtiser la comprhension des forces et fai-
blesses de lorganisation par rapport aux menaces et opportunits de lenvi-
ronnement.
Les managers doivent comprendre en quoi consiste le management des capaci-
ts stratgiques de leur organisation, en termes dexploitation des capacits, de
gestion des ressources humaines et de construction de capacits dynamiques.
Rsum
ST148-7089.book Page 184 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 185
Dbat Lapproche par les ressources est-elle inutile ?
Certaines recherches ont mis en doute lintrt du rle de la
capacit stratgique dans lobtention dun avantage
concurrentiel.
La critique
Depuis le dbut des annes 1990, lapproche par les res-
sources connat un grand succs, la fois dans les milieux
acadmiques (o de trs nombreuses recherches lui sont
consacres) et dans les entreprises (o de plus en plus de
managers afrment que leur avantage concurrentiel repose
sur la construction de comptences fondamentales).
Cependant, deux chercheurs amricains, Richard Priem et
John Butler ont mis en doute lintrt de cette approche
1
:
Le risque de tautologie. Le fondement de lapproche
par les ressources est que ce sont les capacits
valorisables et rares qui conduisent lavantage
concurrentiel. Cependant, lavantage concurrentiel
est lui aussi dni en termes de valeur et de raret. Il
apparat donc que lavantage concurrentiel est dni
par lui-mme. De plus, dire quune organisation
surpasse les autres du fait quelle dispose de
meilleures ressources ou de meilleures comptences
peut sembler quelque peu trivial. Cela na dintrt
que si lon est capable de dterminer quelles
capacits sont importantes et pourquoi.
Le manque de prcision. Par ailleurs, lapproche par les
ressources reste gnralement vague sur ce que sont
rellement les capacits stratgiques. Cest
notamment le cas lorsque les managers parlent de
leurs ressources et comptences : quils voquent
lexpertise en management, linnovation ou encore la
culture organisationnelle pour expliquer le succs de
leur organisation, les vritables activits et processus
qui fondent ce succs ne sont pas explicits. Cette
remarque vaut particulirement pour le concept de
connaissance tacite, qui est certainement correct sur
le plan descriptif, mais particulirement difcile
utiliser par les praticiens : comment peut-on grer ce
qui par essence est insaisissable ? Nous avons soulev
ce point au dbut de la section 3.6.2.
De fait, selon Priem et Butler, se contenter de conseiller
aux managers dobtenir des ressources rares, valorisables,
difciles imiter et non substituables an de possder un
avantage concurrentiel ne les aide pas vritablement dans
la pratique.
La rponse
Jay Barney, lun des principaux partisans de lapproche
par les ressources, reconnat que cette critique est utile
2
.
Il accepte par exemple largument selon lequel il est
ncessaire de mieux comprendre comment les ressour-
ces sont utilises ou de quelle manire les individus
contribuent lavantage concurrentiel. Cependant, il est
convaincu de la pertinence de lapproche par les ressour-
ces, car elle pousse les managers identier et dve-
lopper des capacits stratgiques.
Dautres chercheurs sont plus explicites. Anne Marie
Knott a ainsi tudi de quelle manire les capacits peu-
vent tre gres et transfres entre des organisations,
au travers de lexemple de la franchise
3
. Elle montre que
les comptences dun franchiseur (processus et activits)
peuvent tre transfres ses franchiss sans pour
autant tre imites par ses concurrents. Elle en conclut
que lavantage concurrentiel rside dans la capacit du
franchiseur transmettre ses comptences aux franchi-
ss. Priem et Butler pourraient rpondre que cette obser-
vation est certainement correcte, mais que les processus,
les activits, les comptences et les capacits impliques
ne sont toujours pas explicites.
De tout cela, on peut reconnatre que sil est effective-
ment difcile didentier prcisment les capacits stratgi-
ques ce qui peut dailleurs tre une erreur, car comme
nous lavons vu on facilite alors leur imitation par les concur-
rents , on ne peut contester que certaines entreprises (par
exemple Nike, JCDecaux, Canon, Sony ou Free) ont tabli
leur supriorit non pas du fait dune meilleure matrise des
conditions environnementales, mais bien grce une
meilleure exploitation de leurs spcicits internes. La
notion de stratgie construite est incontestable.
Sources :
1. R. Priem et J.E. Butler, Is the resource-based view a useful
perspective for strategic management research? , Academy
of Management Review, vol. 26, no. 1 (2001), pp. 22-40.
2. J. Barney, Is the resources-based view a useful perspec-
tive for strategic management ? , Academy of Management
Review, vol. 26, no. 1 (2001), pp. 41-56.
3. A.M. Knott, The organisational routines factor market para-
dox , Strategic Management Journal, vol. 24, numro spcial
(2003), pp. 929-943.
4. F. Frry et H. Laroche, Stratgie : sadapter ou construire ,
dans Lart du management (collectif ), Village Mondial, 1997.
Questions
1. Pour pouvoir grer des capacits stratgiques de
manire obtenir un avantage concurrentiel, dans
quelle mesure est-il ncessaire de les expliciter ?
2. Sil tait possible didentier spciquement la capa-
cit stratgique dune entreprise, cela faciliterait-il
plutt son renforcement en interne ou son imitation
par les concurrents ? Donnez un exemple.
ST148-7089.book Page 185 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
186 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Lectures recommandes
Pour une comprhension de lapproche par les
ressources, voir J. Barney, Firm resources and
sustained competitive advantage , Journal of
Management, vol. 17 (1991), pp. 99-120.
D.J. Teece, G. Pisano et A. Shuen, Dynamic
capabilities and strategic management , Strate-
gic Management Journal, vol. 18, no. 7 (1997),
pp. 509-534, proposent un bon rsum de cette
approche et abordent galement la notion de
capacits dynamiques.
Pour une vision moins acadmique du concept
de comptences, voir G. Hamel et C.K. Praha-
lad, La conqute du futur, InterEditions, 1995.
Une prsentation dtaille du concept de
chane de valeur et de ses applications gure
dans M. Porter, Lavantage concurrentiel, Inter-
Editions, 1986. Porter a galement prsent
le concept de systmes dactivits proche
de la cartographie des activits dans son
article Plaidoyer pour un retour de la strat-
gie , LExpansion Management Review, no. 84
(1997).
J. Kay, Foundations of Corporate Success, Oxford
University Press, 1993, prsente de nombreux
aspects des liens entre la capacit stratgique et la
performance concurrentielle.
Travaux pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc
1. Utilisez les schmas 3.1 et 3.2 pour identier
les ressources et comptences dune organisa-
tion qui vous est familire.
2. Effectuez une analyse de la capacit stratgi-
que dune organisation qui vous est familire.
Identiez les capacits qui satisfont ventuel-
lement aux critres de (a) valorisation, (b)
raret, (c) robustesse et (d) non-substituabi-
lit (voir la section 3.4).
3. Expliquez pourquoi lorganisation que vous
avez tudie dans lexercice 3.2 ci-dessus
obtient ou nobtient pas un avantage con-
currentiel. Cet ventuel avantage (ou son
absence) est-il fond sur des capacits spci-
ques ou sur une combinaison dactivits (si
vous navez pas ralis une cartographie des
activits en 3.2, faites-le ici) ?
4. En vous rfrant aux schmas 3.6 et 3.7, iden-
tiez les activits gnratrices de valeur dune
organisation qui vous est familire, la fois
en interne et en relation avec la lire dans
laquelle elle opre.
5. Montrez comment les comptences fonda-
mentales au sein dune industrie ou dun ser-
vice public de votre choix ont volu au cours
du temps. Quelles ont t les causes de ces
volutions ? Comment la position relative des
diffrents concurrents a-t-elle t modie
dans le mme temps ? Pourquoi ?
6. partir dun exemple dtalonnage auquel
vous pouvez avoir accs (par exemple un clas-
sement dcoles ou duniversits), ralisez
une analyse critique des avantages et des dan-
gers de lapproche qui a t retenue.
7. En vous inspirant de lillustration 3.7, effec-
tuez une analyse SWOT pour une organisa-
tion de votre choix. Justiez la liste des
indicateurs que vous avez retenus, notam-
ment par rapport aux autres analyses que
vous avez pu raliser dans les chapitres 2 et 3.
quelles conclusions parvenez-vous ?
Exercices de synthse
8. De quelle manire le concept de connais-
sances organisationnelles est-il li (a) la
capacit stratgique (voir le chapitre 3),
(b) les stratgies concurrentielles (voir le
chapitre 5) et (c) la culture (voir les chapi-
tres 4 et 11) ?
ST148-7089.book Page 186 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 187
9. quels enjeux une organisation classique est-
elle confronte lorsquelle cherche dvelop-
per une activit sur Internet ? Quel est
limpact sur le dveloppement de la capacit
stratgique (voir les chapitres 3 et 9) et sur la
gestion du changement (voir le chapitre 11) ?
Rfrences
1. Le concept de stratgie fonde sur les ressources a
t introduit par B. Wernerfelt, A resource-based
view of the rm , Strategic Management Journal,
vol. 5, no. 2 (1984), pp. 171-180. Lide de cons-
truire le dveloppement stratgique dune organi-
sation partir des ressources est prsente dans
G. Hamel et C.K. Prahalad, La stratgie effet de
levier , Harvard LExpansion, t 1993, pp. 43-54.
Voir galement D.J. Teece, G. Pisano et A. Shuen,
Dynamic capabilities and strategic manage-
ment , Strategic Management Journal, vol. 18,
no. 7 (1997), pp. 509-534, ainsi que larticle intro-
ductif de D. Hoopes, T. Madsen et G. Walker dans
le numro spcial du Strategic Management Jour-
nal, Why is there a resource based view ? ,
vol. 24, no. 10 (2003), pp. 889-902).
2. Les prots exceptionnels tels quils sont dnis ici
sont gnralement dsigns par les conomistes sous
le terme de rente. Voir D. Ricardo, Des principes de
lconomie politique et de limpt, 3
e
dition anglaise
de 1821, Guillaumin, 1847, rdition Flammarion
1977 ; A. Marshall, Principes dconomie politique,
Giard et Brire, 1906. Pour une explication lie la
stratgie, voir R. Perman et J. Scoular, Business Eco-
nomics, Oxford University Press, 1999, pp. 67-73.
3. Limportance stratgique des ressources intangi-
bles est de plus en plus reconnue. Voir T. Clarke et
S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation
of management knowledge for the 21st century, Har-
per Collins, 2000, p. 342 (il sagit dune reprise de
la classication des ressources intangibles tablie
par le cabinet Andersen) ; R. Hall, The strategic
analysis of intangible resources , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 13, no.2 (1992), pp. 135-44 et
A framework linking intangible resources and
capabilities to sustainable competitive advan-
tage , Strategic Management Journal, vol. 14, no. 8
(1993), pp. 607-18.
4. Voir K. Balazs, Some Like it Haute: Leadership
Lessons from Frances Great Chefs , Organizatio-
nal Dynamics, vol. 30, no. 2, 2001.
5. Un grand nombre darticles et douvrages sont con-
sacrs limportance de lanalyse et de la compr-
hension des comptences fondamentales : G. Hamel
et C.K. Prahalad, The core competence of the cor-
poration , Harvard Business Review, vol. 68, no. 3
(1990), pp. 79-91 ; G. Hamel et A. Heene (eds),
Competence-based Competition, Wiley, 1994 ; le
chapitre de M. Tampoe, Getting to know your
organizations core competences dans V. Ambro-
sini, G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring
Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Prentice Hall, 1998.
6. Sur la diffrence entre efcience et efcacit, voir
P.L. Bescos, P. Dobler et C. Mendoza Martinez, Con-
trle de gestion et management, Montchrestien, 1995.
7. Perman et Scoular prsentent les conomies
dchelle et leur impact sur diffrentes industries
dans les pages 91 100 de leur ouvrage (rfrence
2 ci-dessus).
8. P. Conley, Experience Curves as a Planning Tool,
brochure disponible auprs du Boston Consulting
Group. Voir galement A.C. Hax et N.S. Majluf
dans R.G. Dyson (ed.), Strategic Planning: Models
and analytical techniques, Wiley, 1990.
9. Voir notamment louvrage coordonn par A. Bloch
et D. Manceau, De lide au march, Vuibert, 2000.
Sur la critique de lavantage pionnier, on peut gale-
ment se rfrer P. Golder et G. Tellis, Pioneer
advantage: Marketing logic or marketing legend ? ,
Journal of Marketing Research, vol. 30, no. 2 (1993),
pp. 158-170.
10. Sur la critique de la rduction des cots, voir par
exemple F. Frry, Achetons cher et dpensons
beaucoup ! , La Tribune, 25 fvrier 2004, p. 22.
11. Les critres prsents ici sont comparables mais
pas identiques ceux qui sont utiliss dans la
plupart des publications acadmiques qui rel-
vent de lapproche par les ressources. Ces critres
sont gnralement dsigns sous lacronyme
VRIN, pour Valeur, Rare, difcile Imiter (ce que
nous qualions de robustesse) et Non substituable.
Le VRIN a t utilis pour la premire fois par
J. Barney, Firm Resources and Sustained Com-
petitive Advantage , Journal of Management,
vol. 17 (1991), pp. 99-120.
12. D. Leonard-Barton, Core capabilities and core
rigidities: a paradox in managing new product
development , Strategic Management Journal,
vol. 13 (t 1992), pp. 111-125.
ST148-7089.book Page 187 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
188 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
13. Voir la rfrence 11 ci-dessus.
14. Nous utilisons le terme complexit alors que
dautres auteurs prfrent parler dintercon-
nexion. Voir par exemple K. Cool, L.A. Costa et
I. Dierickx Constructing competitive advan-
tage , dans louvrage dirig par A. Pettigrew,
H. Thomas et R. Whittington, The Handbook of
Strategy and Management, Sage, 2002, pp. 55-71.
15. J. Rifkin, Lge de laccs, La Dcouverte, 2000,
donne plusieurs exemples de ce type dimbrication
entre fournisseurs et clients.
16. Pour une discussion dtaille du concept de con-
trainte de sentier, voir Teece, Pisano et Shuen
(rfrence 1).
17. Voir S. Lippman et R. Rumelt, Uncertain imitabi-
lity: an analysis of interrm differences in efciency
under competition , Bell Journal of Economics,
vol. 13 (1982), pp. 418-438.
18. La distinction entre lambigut des caractristi-
ques et lambigut des liens est explique en dtail
par A.W. King et C.P. Zeithami, Competencies
and rm performance: examining the causal
ambiguity paradox , Strategic Management Jour-
nal, vol. 22 (2001), pp. 75-99.
19. Limportance de la non substituabilit et lidenti-
cation des bases de substitution on t exami-
nes par M.A. Peteraf et M.E. Bergen, Scanning
dynamic competitive landscapes: a market and
resource-based framework , Strategic Manage-
ment Journal, vol. 24, no. 10 (2003), pp. 1027-
1042.
20. Sur les systmes experts, voir A. Hatchuel et
B. Weil, LExpert et le systme, Economica, 1992.
21. David Teece a crit sur les capacits dynamiques
dans larticle cit dans la rfrence 1 ci-dessus. Plu-
sieurs autres auteurs ont prsent des vues diffren-
tes sur la notion de capacits dynamiques, mais ils
ont gnralement tendance mettre laccent sur les
processus organisationnels relativement formels,
comme le dveloppement de produits, les alliances
et les systmes de prise de dcision. Voir par exem-
ple K. Eisenhardt et J. Martin, Dynamic capabili-
ties: what are they ? , Strategic Management
Journal, vol. 21 (2000), pp. 1105-1121 ; M. Zollo et
S. Winter, Deliberate learning and the evolution
of dynamic capabilities , Organization Science,
vol. 13, no. 3 (2002), pp. 339-351. Selon une autre
interprtation, les capacits dynamiques sont lies
lapprentissage organisationnel (voir les commen-
taires lintroduction), la manire dont elle est
gre au quotidien et au fait que sa culture tolre,
voire encourage, lapprentissage et ladaptation.
22. Cette dnition est reprise de Teece, Pisano et
Shuan (rfrence 1).
23. Voir K. Eisenhardt et J. Martin (rfrence 21 ci-
dessus).
24. Limportance de lanalyse et de la comprhension
des connaissances organisationnelles est examine
dans I. Nonaka, H. Takeuchi et M. Ingham, La
connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise
apprenante, De Boeck, 1997 ; V. von Kroch, K. Ichijo
et I. Nonaka, Enabling Knowledge Creation: How to
unlock the mystery of tacit knowledge and release the
power of innovation, Oxford University Press, 2000.
Il existe galement des recueils darticles sur les
connaissances organisationnelles, notamment un
numro spcial du Strategic Management Journal
dirig par R. Grant et J.-C. Spender, vol. 17 (1996)
ou la Harvard Review on Knowledge Management,
HBR Press, 1998.
25. Voir P. Drucker, Lavenir du management selon
Drucker, Village Mondial, 1999.
26. Voir E. Vaast, Les communauts de pratique sont-
elles pertinentes ? , Actes de la XI
e
confrence de
lAIMS, juin 2002, disponible sur www.strategie-
aims.com. Voir galement E.C. Wenger, Communi-
ties of Practice: Learning, Meaning and Identity,
Cambridge University Press, 1999.
27. Voir I. Nonaka, H. Takeuchi et M. Ingham (rf-
rence 24 ci-dessus).
28. Linuence nfaste des systmes de management
des connaissances trop formaliss sur les aspects
sociaux du partage dexprience est prsente par
S. Newell, H. Scarbrough et J. Swan, From global
knowledge management to internal electronic fen-
ces: contradictory outcomes of intranet develop-
ment , British Journal of Management, vol. 12
(2001), pp. 97-111.
29. Une prsentation dtaille du concept de chane
de valeur et de ses applications gure dans M. Por-
ter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
30. Porter prsente les approvisionnements comme
une fonction de support et non comme une fonction
primaire. Or, les achats peuvent rellement contri-
buer, au mme titre que la logistique, la cration
de valeur, notamment en incorporant des compo-
sants et matriaux valoriss par les clients. Consid-
rer les achats comme une fonction de support, cest
les ramener le plus souvent une simple fonction
de rduction des cots dapprovisionnement, ce qui
ne saurait procder (comme nous lavons soulign
dans la section 2.3.1 du chapitre 2) dun raisonne-
ment prenne, donc stratgique.
31. Porter distingue la logistique amont (lie aux
approvisionnements) et la logistique aval (lie aux
produits nis) que lon peut inclure dans la com-
mercialisation, mais cela najoute rien de fonda-
mental au modle.
ST148-7089.book Page 188 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 189
32. P. Timmers, Electronic Commerce, John Wiley, 2000,
pp. 182-193 montre comment les lires sont
inuences par les technologies de linformation.
33. La notion de gisement de valeur est examine par
O. Gadiesh et J.L. Gilbert, Prot pools: a fresh
look at strategy , Harvard Business Review, mai-
juin 1998, pp. 139-147.
34. Sur la notion de migration de la valeur, voir
A. Slywotzky, La migration de la valeur, Village
Mondial, 1998.
35. Un bon exemple de ce type de logiciels permettant
danalyser les capacits organisationnelles est
prsent par C. Eden et F. Ackerman, Mapping
distinctive competencies: a systemic approach ,
Journal of the Operational Society, vol. 51 (2000),
pp. 12-20.
36. Pour une prsentation dtaille de lutilisation de
cette mthode, voir V. Ambrosini, Tacit and Ambi-
guous Resources as Sources of Competitive Advan-
tage, Palgrave Macmillan, 2003.
37. Les problmes de cette mthode sont prsents par
P. Johnson et G. Johnson, Facilitating cognitive
mapping of core competencies , dans louvrage
dirig par A. Huff et M. Jenkins, Mapping Strategic
Knowledge, Sage, 2002.
38. Ltalonnage est couramment utilis dans les
entreprises et dans les services publics. S. Codling,
Benchmarking Basics, Gower, 1998 est un bon
guide des pratiques dtalonnage. Voir galement
J. Halloway, Identifying Best Practices in Bench-
marking, Chartered Institute of Management
Accountants, Londres, 1999. Pour une prsenta-
tion de lutilisation de ltalonnage dans le secteur
public, voir M. Wisniewski, Measuring up to the
best : a managers guide to benchmarking dans
G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring Public
Sector Strategy, Prentice Hall, 2001, chapitre 5.
39. A. Murdoch, Lateral benchmarking, or what
Formula One Taught an airline , Management
Today, novembre 1997, pp. 64-7.
40. On appelle ce phnomne la loi de Goodhart, du
nom de lancien conomiste en chef de la Banque
dAngleterre de 1997 2000, qui avait dclar
(dans le cadre des indicateurs conomiques dun
pays) : Quand une mesure devient une cible, elle
cesse dtre une bonne mesure .
41. Voir la rfrence 36 ci-dessus.
42. Voir C.A Maritan et T.H. Brush, Heterogeneity
and transferring practices: implementing ow
practices in multiple plants , Strategic Manage-
ment Journal, vol. 24, no. 10 (2003), pp. 945-960.
43. Dans leur article de 1990, Hamel et Prahalad (rf-
rence 5) ont examin la possibilit dexploiter les
competences dans le cadre de diversications lies.
44. Voir D. Miller, An asymmetry-based view of
advantage: towards an attainable sustainability ,
Strategic Management Journal, vol. 24, no. 10
(2003), pp. 961-977.
45. Voir D. Miller (rfrence 44).
46. Sur lintrt de lexternalisation, voir J. Barth-
lmy, Stratgies dexternalisation, Dunod, 2004.
47. Voir I. Nonaka, H. Takeuchi et M. Ingham, La
connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise
apprenante, De Boeck, 1997.
ST148-7089.book Page 189 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
190 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
tude de cas
eBay lcoute
Au moins 30 millions de personnes ont achet
et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur
eBay en 2003, soit un montant suprieur au pro-
duit national brut de 70 pays dans le monde.
Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la tota-
lit de leur activit sur eBay en y vendant des
produits aussi diffrents que des pilules pour
maigrir, des sacs main de grande marque, des
BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles.
Rien que pour les automobiles, il sen vend plus
sur eBay que dans le plus vaste rseau de distri-
bution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au
total, eBay est une nouvelle manire de faire du
commerce. Nous sommes en train de crer quel-
que chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu,
mais au fur et mesure que les utilisateurs se
sont lancs dans llectronique grand public, les
voitures ou les quipements industriels, eBay a
suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories
de produits sur eBay, dont huit dpassent cha-
cune un milliard de dollars de chiffre daffaires.
Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsident-
directeur gnral de eBay.
Le modle conomique de eBay
Le principe de eBay consistait fournir une place
de march Internet lchelle mondiale et pr-
lever une taxe sur chacune des transactions. Le
modle conomique sappuyait avant tout sur les
clients, qui se chargeaient la fois du dveloppe-
ment de produits, de la force de vente, du marke-
ting, de la publicit et mme de la scurit.
Lorganisation avait t fonde en 1995, par
un Franais vivant en Californie, Pierre Omi-
dyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa col-
lection de distributeurs de bonbons Pez. Pour
cela, il cra un premier site, relativement basique,
baptis Auction Web. Cependant, lambition de
Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait
donner aux consommateurs la possibilit de faire
du commerce sans passer par lintermdiaire de
puissantes entreprises. Il voulait que les utilisa-
teurs prennent en charge la vie de leur commu-
naut et dcident eux-mmes de la manire de
faire voluer le site Internet qui en tait le sup-
port. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses
nuits modier le site en fonction des sug-
gestions que les acheteurs et les vendeurs lui
faisaient parvenir par courrier lectronique : cor-
rection derreurs dans le programme, mais aussi
ajout de nouvelles catgories de produits. En
2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs
taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il
sagissait avant tout dastuces permettant de
mieux utiliser le site, de signalement de probl-
mes techniques ou de campagnes de lobbying
visant obtenir certaines volutions. Le directeur
de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi :
Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veu-
lent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d
constamment changer nos manires de faire.
Nous sommes partis du principe que sil y a du
ST148-7089.book Page 190 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 191
bruit, mieux vaut lcouter. La technologie per-
mettait ainsi de suivre la trace le comportement
de chaque utilisateur potentiel sur le site, ce qui
fournissait de prcieuses informations.
Structurellement, eBay employait environ
5 000 personnes, dont la moiti soccupait du
service clients et un cinquime du dveloppe-
ment technologique. Un rle essentiel tait celui
de category manager, un concept que Meg Whit-
man avait import eBay depuis son exprience
passe chez Procter & Gamble, Disney et Hasbro.
Les category managers graient 23 catgories
principales de produits et 35 000 sous catgories,
qui allaient des antiquits aux vtements et des
bijoux aux jets privs.
Si les entreprises classiques dpensaient des
sommes considrables pour obtenir des informa-
tions sur leurs clients et les convaincre de rpon-
dre leurs diverses enqutes de satisfaction, les
utilisateurs de eBay ragissaient gratuitement ses
initiatives, le plus souvent sans mme quil soit
ncessaire de les solliciter. Pour autant, an de
toujours rester lcoute, eBay recourait gale-
ment dautres techniques, qui nutilisaient pas
Internet. Il sagissait par exemple des oprations
Voix du Client , qui consistaient inviter plu-
sieurs fois par an une dizaine dacheteurs et de
vendeurs au sige de San Jose en Californie, an
de discuter en dtail de lentreprise. De mme, des
tlconfrences taient organises pour dbattre
des nouvelles fonctionnalits du site et des volu-
tions du rglement, mme si elles nimpliquaient
que des changements mineurs. Enn, des sessions
dateliers et de cours permettaient dapprendre
aux clients mieux utiliser le site. Aprs avoir suivi
une de ces sessions gratuites des Universits
eBay , qui enseignaient la fois comment acheter
et comment vendre, les utilisateurs avaient ten-
dance doubler leur activit sur le site.
Lentreprise tait dirige la fois de lint-
rieur et de lextrieur. Les acheteurs et les ven-
deurs se notaient les uns les autres chaque
transaction, ce qui gnrait des rgles et des
normes et assurait mcaniquement un auto-
contrle du systme. Chaque utilisateur cons-
truisait ainsi sa rputation, ce qui encourageait
les comportements positifs et condamnait les
drives. Lorsque cela ne sufsait pas, eBay dis-
posait dun service dinvestigation qui parcou-
rait les listes doffres la recherche dventuelles
fraudes et nhsitait pas exclure leurs auteurs.
Ce service, qui comprenait plusieurs centaines
demploys, travaillait avec les forces de police
du monde entier an de reprer et apprhender
les escrocs. eBay avait galement dvelopp un
logiciel qui reconnaissait automatiquement des
prols caractristiques de fraudes. Ce systme
avait par exemple permis de mettre hors dtat
de nuire une bande de traquants roumains qui
avaient tent dcouler de grandes quantits
dobjets de valeur.
Le management chez eBay
Le style et lexprience de Meg Whitman inuen-
aient fortement le management de eBay.
Lorsquelle lavait rejointe en 1998, lentreprise
ntait quun groupe dinformaticiens barbus,
tous personnellement choisis par Pierre Omi-
dyar. Ce dernier avait tout fait conscience de
laspect sympathique mais pas ncessairement
professionnel de son quipe. Cest une des rai-
sons qui lavait pouss recruter Meg Whitman,
ancienne consultante, la fois en tant que prsi-
dent-directeur gnral, responsable des opra-
tions aux tats-Unis, responsable des oprations
internationales et vice-prsidente du marketing.
Le rsultat navait pas tard se faire sentir : eBay
tait devenu une entreprise focalise sur les
mesures et les donnes. On ne peut pas contr-
ler ce quon ne peut pas mesurer , afrmait
Meg. Si dans les premiers temps il tait possible
de ressentir intuitivement comment fonctionnait
lentreprise, sa taille imposait dsormais une
approche plus mthodique. Au sein de leur pro-
pre champ de responsabilits, les category mana-
gers taient censs passer leurs journes
mesurer lactivit et prendre des dcisions en
fonction de ces mesures.
ST148-7089.book Page 191 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
192 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
tude de cas
Certaines mesures taient relativement habi-
tuelles dans le commerce en ligne, comme le
nombre de visiteurs sur le site, le nombre dutili-
sateurs inscrits, la dure de chaque visite, le
temps de chargement des pages, etc. Dautres
taient spciques lactivit de eBay. Une
mesure que Meg Whitman apprciait tout parti-
culirement tait le taux de prise , cest--dire
le ratio de chiffre daffaires par rapport la
valeur des biens vendus sur le site. Elle mesurait
quels taient les jours o lactivit tait la plus
forte, an de dcider quel moment il tait
pertinent doffrir des inscriptions gratuites de
produits an de stimuler loffre denchres.
Lambiance de la communaut tait continuelle-
ment mesure au travers des messages publis
sur les groupes de discussion, an de la situer sur
une chelle de 1 10, entre (1) nous vous sou-
tenons et (10) nous sommes prts vous
tuer . La note habituelle tait de 3.
la diffrence de leurs homologues de chez
Procter & Gamble, les category managers de eBay
ne contrlaient leurs produits que de manire trs
indirecte. Ils ne pouvaient pas puiser dans des
stocks pour se rapprovisionner en dentifrice ou
en lessive lorsque leurs rayons taient vides. En
revanche, ils pouvaient amliorer les outils mis
disposition des utilisateurs an quils puissent
mieux acheter et mieux vendre. Ce quils peu-
vent faire, cest continuellement essayer dobtenir
de petits progrs dans leur catgorie, disons une
lgre augmentation du tonnage de ferraille
industrielle propos la vente ou linscription de
quelques nouveaux acheteurs dalbums de bandes
dessines. Pour y arriver, ils utilisent des schmas
de marketing qui consistent par exemple aider
les utilisateurs mieux prsenter leurs produits ou
leur donner des outils leur permettant de mieux
acheter ou de mieux vendre , soulignait Meg
Whitman.
Selon le tmoignage danciens employs,
lambiance de travail chez eBay pouvait tre dure
et ultra comptitive. Les changements survenaient
le plus souvent aprs avoir t valids par de nom-
breux changes de prsentations PowerPoint entre
responsables oprationnels, qui taient ensuite
soumis aux niveaux hirarchiques suprieurs et
approuvs par une procdure qui impliquait tous
les dpartements. Il avait ainsi fallu dix mois pour
mettre en uvre une amlioration de la manire
dont les chaussures taient classes sur le site.
Consciente du fait que trop danalyses paraly-
sent , Meg Whitman utilisait bien entendu
des consultants pour talonner le dlai avec lequel
les changements avaient effectivement lieu. Il res-
sortait de cet talonnage que eBay tait dans la
moyenne des entreprises compares.
Au cours du temps, eBay stait assur dune
relative indpendance face aux alas technologi-
ques. Jusqu la n des annes 1990, le site avait
rgulirement subi diverses avaries informati-
ques, dont la plus grave, en 1999, avait provoqu
une fermeture pendant 22 heures, du fait dune
panne de systme et de labsence de solutions de
sauvegarde. Lancien directeur informatique du
constructeur de micro-ordinateurs Gateway,
Maynard Webb, avait alors t recrut par eBay
en tant que prsident du dpartement technolo-
gies, an de remdier ce type de situations. En
2004, le site navait plus t arrt en moyenne
que 42 minutes par mois, en dpit dun trac
beaucoup plus important.
Meg Whitman ntait pas seulement le prsident
de eBay, elle en tait galement un fervent utilisa-
teur. Elle avait ainsi vendu pour 35 000 dollars la
dcoration intrieure de son chalet du Colorado,
an de comprendre rellement comment fonction-
nait le site, ce qui faisait delle un des premiers ven-
deurs parmi les membres du personnel. Cette
exprience lui avait galement permis de gagner en
crdibilit auprs des managers oprationnels et
des autres dirigeants : elle savait vraiment de quoi
elle parlait lorsquelle voquait le comportement
des utilisateurs. Elle tait galement connue pour
couter attentivement tous les employs de eBay et
elle attendait de ses managers quils fassent de
mme. Toute fausse manuvre oprationnelle ou
maladresse stratgique pouvait causer de vritables
ST148-7089.book Page 192 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 193
rvoltes lintrieur de la communaut qutait
devenu eBay, ce qui rendait lentreprise extrme-
ment dpendante vis--vis de ses clients.
Le personnel de eBay faisait son possible pour
rester attentif et exible. Presque toutes les nou-
velles catgories qui connaissaient la plus forte
croissance avaient merg doffres publies par
les utilisateurs, quil avait fallu ensuite promou-
voir au bon moment. Cest ainsi quaprs avoir
remarqu quelques ventes de voitures, eBay avait
cr en 1999 un site distinct nomm eBay
Motors, qui incluait des fonctions spciques
telles que la rvision des vhicules et la livraison.
Quatre ans plus tard, eBay hbergeait pour un
milliard de dollars de vente de voitures et de pi-
ces dtaches, la plupart proposes par des distri-
buteurs professionnels.
Le fonctionnement dmocratique de eBay,
mme sil tait largement plbiscit par les utilisa-
teurs, pouvait imposer un certain dlai dappren-
tissage. Les nouveaux managers avaient parfois
besoin de six mois pour bien simprgner de la
culture. Certains des termes que vous apprenez
dans les coles de commerce leadership, implica-
tion, pouvoir ne sappliquent pas , remarquait
lancien responsable de PepsiCo William Cobb,
dsormais vice-prsident en charge des oprations
internationales de eBay. Ici, nous coutons, nous
nous adaptons, nous facilitons.
Sources : ebay.com ; R.D. Hot, The Peoples Company , Business
Week, 3 dcembre 2001, pp. 11-17 et The eBay economy , Busi-
ness Week, 25 aot 2003, pp. 87-90 ; A. Lashinsky, Meg and
Machine , Fortune, 9 janvier 2003, pp. 48-55.
Questions
1. Selon vous, comment Meg Whitman dcri-
rait-elle les capacits stratgiques de eBay ?
2. Analysez vous-mme les capacits stratgiques
de eBay, par exemple au moyen dune carto-
graphie des activits (voir la section 3.6.2).
3. Donnez votre propre explication des capaci-
ts stratgiques de eBay en insistant particu-
lirement sur :
a) Lidentication des combinaisons dacti-
vits ;
b) Lidentication des comptences fonda-
mentales.
Comment est-ce que eBay gre le dveloppe-
ment de ses futures capacits stratgiques ?
ST148-7089.book Page 193 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page 194 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Chapitre 4
Attentes et intentions
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de comprendre :
Limportance du gouvernement dentreprise, la chane de gouvernement et les
structures correspondantes dans diffrents pays.
Le rle des parties prenantes dune organisation et la manire dont leurs
attentes inuent sur la stratgie.
La cartographie des parties prenantes, leur pouvoir et leur intrt.
Les questions thiques et leur impact sur la stratgie.
Comment la culture peut tre un moteur ou un frein la stratgie.
Le tissu culturel et comment il peut tre utilis pour diagnostiquer une culture.
Comment les intentions stratgiques peuvent tre communiques.
444 4... . 111 1 Introduction
Dans les deux prcdents chapitres, nous avons vu comment lenvironnement
(lexterne) et les ressources (linterne) inuencent la position stratgique dune
organisation. Cependant, ces deux sries danalyses ne prennent pas en compte
une troisime dimension, tout aussi cruciale : le rle complexe des individus. La
stratgie dpend en effet de ce que les individus attendent de lorganisation et de
leur capacit inuencer ses objectifs. Le schma 4.1 montre quil existe quatre
principaux types dattentes qui forgent chacun leur niveau les intentions col-
lectives :
La question fondamentale consiste dnir au service de qui lorganisation
devrait agir et comment ses buts et orientations devraient tre dtermins. Ce
dbat relve de ce quil est convenu dappeler le gouvernement dentreprise et
le cadre rglementaire dans lequel lorganisation volue. Le gouvernement
dentreprise ne consiste pas seulement identier quels groupes dintrt ont
le pouvoir dinuer sur les objectifs, mais galement dterminer quels pro-
cessus permettent de superviser les dcisions et les actions des managers, et
quel est le partage des responsabilits. Il sagit donc des attentes formelles de
lorganisation. Comme nous allons le voir, les rponses ces questions diff-
rent signicativement dun pays lautre. Les scandales qui ont marqu le
dbut des annes 2000 que ce soit Enron, WorldCom ou Parmalat ont
ST148-7089.book Page 195 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
196 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
donn une importance toute particulire aux questions de gouvernement
dentreprise.
Le deuxime point important consiste identier au service de qui lorganisa-
tion agit effectivement. Cela mne dnir la notion de parties prenantes, va-
luer limplication de chacune dentre elles et dterminer dans quelle mesure
elles sont mme dinuer sur les objectifs de lorganisation. En effet, les atten-
tes des individus et des groupes les plus puissants auront plus dimpact sur les
objectifs organisationnels que celles des acteurs moins inuents. Les parties
prenantes sont les individus et les groupes qui dpendent de lorganisation
pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement.
Comprendre linuence des parties prenantes ncessite une analyse du pouvoir
et des intrts de chacune.
La dnition des objectifs quune organisation devrait poursuivre est inuen-
ce par des considrations thiques. Quelles sont les attentes de la collectivit
lgard de lorganisation ? Ces questions thiques, qui rsultent des valeurs de la
socit au sens large, affectent ncessairement le gouvernement dentreprise, en
particulier en ce qui concerne la responsabilit des organisations. La position
Schma 4.1 Attentes et intentions









ST148-7089.book Page 196 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 197
thique concerne en particulier le rle social de lorganisation vis--vis de cha-
cune des parties prenantes, notamment celles qui dtiennent le moins de pou-
voir formel. Le comportement des individus lintrieur de lorganisation doit
galement tre pris en compte dans cette analyse.
Les objectifs que lorganisation poursuit en ralit sont essentiellement lis
son contexte culturel. En effet, les attentes sont galement inuences par lhis-
toire et lexprience encastres dans la culture organisationnelle. An danaly-
ser la culture dune organisation et comprendre comment elle peut inuencer
les objectifs diffrents niveaux, nous utiliserons le concept de tissu culturel.
Cela inclut notamment la question plus large de la culture nationale et le rle
des sous-cultures lintrieur de lorganisation, par exemple celle de chaque
fonction.
444 4... . 222 2 Le gouvernement dentreprise
1
Le gouvernement dentreprise dsigne lensemble des pratiques, des structures et
des procdures qui dnissent le partage du pouvoir, la rpartition des responsa-
bilits et les modes de contrle entre les diffrentes parties prenantes dune orga-
nisation. Alors que ces proccupations sont dj anciennes au Royaume-Uni et
aux tats-Unis, elles font lobjet dun intrt croissant en Europe continentale
depuis le dbut des annes 1990 et notamment en France, du fait du dclin de
lactionnariat public au prot des fonds de pension et des OPCVM (sicavs et
fonds communs de placement). Remarquons que lexpression gouvernement
dentreprise
2
ne concerne pas uniquement le pilotage et la prise de dcision au sein
dune entreprise, comme pourrait le laisser supposer le terme gouvernement, qui
par rfrence aux sciences politiques fait implicitement rfrence un pouvoir
uniquement excutif. Le gouvernement dentreprise englobe galement le lgisla-
tif (dnition des rgles) et le judiciaire (contrle).
Le point de dpart de lanalyse des buts dune organisation consiste dterminer
la structure de gouvernement dans laquelle elle opre. La structure de gouverne-
ment tablit quels intrts lorganisation devrait servir et comment ses objectifs et
ses priorits devraient tre choisis. Elle concerne la fois le fonctionnement de
lorganisation et le partage du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes.
Comme nous allons le voir, tant donn que les rponses ces questions sont
fortement lies la culture et aux traditions de chaque pays, il existe des diffren-
ces notables en termes de structures et de pratiques
3
. Dans beaucoup de pays, la
structure de gouvernement tend tre plus implicite quexplicite, ce qui fait que
lappareil lgal et rglementaire ne dtermine quen partie les comportements et
les habitudes.
444 4... . 222 2... . 111 1 La chane de gouvernement
La question du gouvernement dentreprise est apparue pour deux raisons. Tout
dabord, la ncessit pratique de sparer la possession de la gestion des organisations
constitue dsormais la norme sauf dans les petites PME. Il en rsulte dans la
plupart des cas une hirarchie ou chane de gouvernement, qui identie tous les
groupes dintrt ayant une inuence lgitime sur les buts de lorganisation. Bien
Le gouvernement
dentreprise
dsigne lensemble
des pratiques, des
structures et des
procdures qui
dnissent le
partage du pouvoir,
la rpartition des
responsabilits et les
modes de contrle
entre les diffrentes
parties prenantes
dune organisation
La structure de
gouvernement
tablit quels
intrts
lorganisation
devrait servir et
comment ses
objectifs et ses
priorits devraient
tre choisis
ST148-7089.book Page 197 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
198 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
que les dtails de cette chane varient dune organisation lautre, le schma 4.2
prsente le cas gnral pour une grande entreprise cote en Bourse. La deuxime
cause de dveloppement de la notion de gouvernement dentreprise est la volont
damliorer la visibilit des rsultats des organisations, non seulement pour leurs
propritaires par exemple les actionnaires mais galement pour les autres par-
ties prenantes, y compris la socit au sens large. Nous prsenterons les droits et
linuence de ces autres parties prenantes plus loin dans cette section et dans la
section 4.3.
La chane de gouvernement permet de comprendre quels acteurs sont mme
dinuer sur les objectifs de lorganisation et sa stratgie. La thorie de lagence et
plus particulirement le modle principal-agent
4
peut tre utilise pour expliquer
comment fonctionnent les relations au sein de cette chane. Ce modle sapplique
dans toutes les situations dans lesquelles un ou plusieurs acteurs (le principal)
mandatent dautres acteurs (lagent) pour agir en leur nom et dans leur intrt.
Dans les chanes de gouvernement les plus simples (par exemple dans une petite
entreprise familiale), les administrateurs sont les agents directs des actionnaires
(le principal). La plupart du temps, certains membres de la famille sont lus
administrateurs et en tant que tels sont chargs de diriger lentreprise. Les autres
actionnaires, qui ne sont pas impliqus dans la gestion, supervisent les dcisions
des administrateurs an de sassurer quelles vont bien dans le sens de leurs int-
rts. Dans des organisations de plus grande taille, la situation est plus complique
car il est ncessaire de recourir des managers salaris qui ne sont ni actionnaires
ni administrateurs. Dans ce cas qui est celui du schma 4.2 les managers sont
les agents des administrateurs, qui sont leur tour un principal. Il existe de mme,
la plupart du temps, plusieurs niveaux de managers, chacun tant le principal de
ses subordonns et lagent de ses suprieurs. Dans les grandes entreprises cotes
en Bourse, on distingue galement dautres strates au niveau des actionnaires, qui
peuvent tre des centaines de milliers dindividus, dont la plupart nont pas investi
directement dans le capital de lentreprise, mais dans des fonds dinvestissement
ou des fonds de pension. Ces fonds sont contrls par leur propre conseil dadmi-
nistration et grs par des investisseurs professionnels, qui sont la fois les agents
des investisseurs et les principaux des administrateurs des entreprises dans les-
quelles ils placent leurs fonds. Par consquent, beaucoup dinvestisseurs ignorent
ou ngligent le dtail des entreprises dans lesquelles leur argent est investi et ont
trs peu de pouvoir direct sur leur stratgie. Dans cette chane complexe, il est trs
important de souligner que les salaris sont bien souvent au travers de lint-
ressement, de leurs plans dpargne ou de retraite et de leurs propres investisse-
ments galement les bnciaires de la performance du systme conomique. La
chane de gouvernement est donc en fait un cercle, qui commence et nit avec les
millions dindividus qui sont la fois employs, clients, actionnaires et assurs
sociaux. Cette relation systmique est galement vrie pour les fonctionnaires,
dont les traitements proviennent des taxes prleves sur lactivit des entreprises
et notamment sur les prots quelles dgagent. Dans une socit moderne, nous
sommes donc tous principaux et agents les uns des autres, ce qui implique que la
dialectique classique, dans laquelle on distingue dune part une seule classe de
principaux (les capitalistes ) et dautre part une seule classe dagents (les pro-
ltaires ) est caricaturale. Il serait outrancier de se reprsenter les actionnaires
ST148-7089.book Page 198 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 199
Schma 4.2 La chane de gouvernement
Source : David Pitt-Watson, Braxton Associates.
ST148-7089.book Page 199 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
200 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
comme de richissimes rentiers : la plupart dentre eux sont de petits retraits dont
la pension parfois maigre est prleve sur les bnces des entreprises cotes.
De plus, bien des salaris qui se plaignent du poids excessif des actionnaires
dtiennent eux-mmes au moins quelques actions et tous ceux qui fustigent lavi-
dit des investisseurs sont toujours prts protester si lon rduit la rmunration
de leur livret dpargne. La lutte des classes ne prend plus gure la forme de
conits sociaux : elle est au mieux une schizophrnie qui oppose en chacun de
nous les intrts multiples et contradictoires de nos statuts simultans de salaris,
clients, citoyens et futurs retraits.
La thorie de lagence suppose quil existe une incitation pour chacun des
agents agir au mieux des intrts de son principal. Cependant, on peut constater
dans le schma 4.2 que les managers qui dploient effectivement la stratgie dune
organisation peuvent tre trs loigns des bnciaires ultimes de sa perfor-
mance. Il est donc ncessaire de contrler les actions de chaque agent an de pr-
server les intrts des principaux. Le schma prsente les informations dont
dispose gnralement chaque acteur pour juger de la performance de ses agents.
tant donn que la performance de chaque acteur est inuence par son accs
linformation, la transparence est devenue une exigence croissante (voir ci-aprs).
En effet, les agents chaque niveau de la chane peuvent tre tents dagir dans
leur propre intrt : les managers cherchent obtenir des promotions, les diri-
geants provoquent des rapprochements dentreprises an daccrotre leur pou-
voir, les gestionnaires de fonds veulent augmenter leurs primes, etc. Tout cela peut
dboucher sur des dcisions qui ne vont pas ncessairement dans le sens des int-
rts du bnciaire nal.
Au total, la chane de gouvernement permet de mieux comprendre les attentes
et intentions des organisations :
Il existe souvent de multiples conits dintrts, que ce soit entre les parties pre-
nantes ou entre les managers qui sefforcent de concilier des attentes divergen-
tes. Il sagit dun problme typique au sein des conseils dadministration, de
nombreux dirigeants ayant t accuss dagir dans leur propre intrt et aux
dpens des actionnaires. Ce type de conit particulirement visible locca-
sion des oprations de fusions acquisitions a suscit des rexions approfon-
dies tant sur le rle de ces conseils que sur la diffusion des informations qui
sont en leur possession.
La question de la responsabilit des dirigeants est fondamentale. Dans les gran-
des entreprises cotes en Bourse, il est crucial de dnir si les dirigeants et les
managers doivent se considrer uniquement comme responsables devant les
actionnaires, et si oui lesquels ? (les actionnaires individuels, les institutionnels,
les analystes qui conseillent les actionnaires), ou sils dtiennent une responsa-
bilit plus large, en tant quadministrateurs des actifs de lorganisation, vis--
vis de lensemble des parties prenantes
5
. Nous reviendrons sur cette question
dans la section 4.4 lorsque nous parlerons de la position thique des organisa-
tions.
De mme, la responsabilit vis--vis des parties prenantes inuence fortement
les processus au travers desquels les stratgies sont labores. Dans les organisa-
tions du secteur public, lorsque les intrts dun grand nombre de parties pre-
nantes doivent tre explicitement pris en compte, llaboration de la stratgie
ST148-7089.book Page 200 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 201
implique gnralement des consultations grande chelle, ce qui allonge
ncessairement les dlais de prise de dcision. linverse, lorsque lactionnariat
est dispers et que les investisseurs interviennent uniquement au travers de
leurs dcisions dachat ou de vente des actions, les managers ont tendance
dnir eux-mmes les stratgies : cest le march boursier qui est le juge de
leurs actions au travers de lvolution du cours. Pour autant, lillustration 4.1
montre que les actionnaires sont de plus en plus impliqus dans les dcisions
stratgiques, ce qui oblige les conseils dadministration tre plus ouvertement
rceptifs leurs opinions. Cet activisme des actionnaires
6
se manifeste notam-
ment par des rsolutions lors des assembles gnrales, ce qui peut l encore
freiner certaines dcisions stratgiques. Les dirigeants doivent donc veiller
impliquer les actionnaires (ou au moins les tenir informs), faute de quoi ils
peuvent tre exposs une contestation de leurs orientations stratgiques.
La thorie de lagence permet galement de dterminer de quelle manire les
objectifs, les budgets et les rtributions sont affects, ce qui inuence ncessai-
rement les comportements des membres de lorganisation et donc dtermine
dans quelle mesure les intrts des actionnaires seront ou non respects. La
plupart des rformes rcentes des systmes de gouvernement dentreprise ont
t centres sur ces questions (voir ci-aprs).
Globalement, le concept de chane de gouvernement dmontre que les mana-
gers et les dirigeants ne sont pas ncessairement conscients des attentes des
actionnaires, quils nagissent pas ncessairement dans leur intrt et quils ne les
tiennent pas ncessairement informs de leurs dcisions. La thorie de lagence
souligne que les agents ont tendance privilgier leur propre intrt et quil
convient donc de les inciter travailler dans lintrt des principaux. Pour cela, on
peut utiliser deux principales approches. La premire consiste contractualiser
certains rsultats (comme la performance nancire) et utiliser des systmes de
rtribution indexs sur leur obtention (par exemple des plans de stocks-options).
On fait alors implicitement conance aux agents, du moment que ce quon leur a
demand est obtenu. La seconde solution est plus dirigiste : elle repose sur diver-
ses rglementations et mcanismes qui permettent dassurer un contrle rigou-
reux du comportement des agents. Comme nous allons le voir prsent, cest
cette deuxime approche qui est de plus en plus utilise.
444 4... . 222 2... . 222 2 La rforme des systmes de gouvernement dentreprise
La chane de gouvernement fonctionne le plus souvent de manire imparfaite,
car chaque agent peut chercher poursuivre son propre intrt en protant
dune rpartition disproportionne du pouvoir entre les diffrents acteurs. Ce
constat est encore aggrav par le fait que laccs linformation reste trs ingal.
Ces dernires annes, ces faiblesses ont fait lobjet de critiques de plus en plus
svres, du fait de la multiplication des oprations de privatisation, du pouvoir
croissant des fonds dinvestissement et dune succession daffaires retentissantes
telles que Enron
7
, WorldCom, Tyco ou Parmalat. De nombreux pays ont ainsi
tent de rformer leurs systmes de gouvernement dentreprise. Cela sest traduit
notamment par la nomination de comits dexperts chargs de proposer des pis-
tes de rforme. Initialement, la rexion sest concentre sur les mcanismes de
ST148-7089.book Page 201 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
202 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 4.1
Les actionnaires prennent le pouvoir
Les dirigeants dentreprises ont t accuss de poursuivre
leurs propres intrts plutt que celui des actionnaires.
Cependant, dans certaines entreprises, les actionnaires ont
dcid de ragir.
La fronde chez Eurotunnel
En avril 2004, lissue dune assemble gnrale particu-
lirement houleuse laquelle participrent 5 000 action-
naires (2 000 selon la police), une coalition de petits
actionnaires de Eurotunnel prit le pouvoir en vinant la
direction existante. Furieux davoir vu le cours de laction
seffondrer de 90 % en dix ans, les petits porteurs vot-
rent massivement pour un trio quelque peu htroclite,
compos de lhomme daffaires controvers Nicolas
Miguet, de Jacques Maillot (lancien dirigeant du tour-
oprateur Nouvelles Frontires) et de Joseph Gouranton,
le reprsentant de lADACTE (association de dfense des
petits actionnaires dEurotunnel). Ctait la premire fois
en France que des actionnaires individuels renversaient
la direction dune grande entreprise cote sans le sou-
tien de puissants investisseurs institutionnels. Cepen-
dant, en dpit dun plan drastique de rduction des
cots, la rentabilit de Eurotunnel restait plus que fragile
et au bout de quelques mois, des conits clatrent au
sein de la nouvelle quipe dirigeante.
La rmunration des dirigeants de GSK
En mai 2003, le conseil dadministration du laboratoire
pharmaceutique GlaxoSmithKline (GSK) fut mis en mino-
rit lors de lassemble gnrale des actionnaires, qui
rejeta les recommandations du comit des rmunra-
tions. La rvolte fut dclenche par des investisseurs ins-
titutionnels, qui sopposaient plusieurs aspects de la
rmunration des dirigeants, notamment le parachute
dor vers au directeur gnral, Jean-Pierre Garnier.
Laccord prvoyait en effet quil recevrait son dpart
une prime de 30 millions deuros, y compris dans le cas
o il serait contraint la dmission du fait de performan-
ces insufsantes. Le prsident de GSK, sir Christopher
Hogg, accepta de recourir un avis indpendant et ext-
rieur an de vrier si les rmunrations demandes
taient ou non en phase avec les pratiques commun-
ment admises dans lindustrie.
Le renvoi de Carly Fiorina
En fvrier 2005, lors dune runion extraordinaire du
conseil dadministration de HP, Carly Fiorina, prsident-
directeur gnral du groupe depuis 1999, fut contrainte
la dmission. Les actionnaires lui reprochaient de ne
pas avoir su tirer avantage de la fusion avec Compaq,
annonce en 2001. Si dans lintervalle le groupe avait
quasiment doubl (pour atteindre 79,9 milliards de dol-
lars de chiffre daffaires en 2004), son rsultat net tait
rest inchang 3,5 milliards et le cours de laction avait
perdu 10 %, alors que dans le mme temps le cours de
laction de Dell avait augment de 90 %. De plus, en
dpit de la forte diversication de HP, lessentiel de ses
prots provenait de sa division imprimantes. Les analys-
tes nanciers navaient jamais t convaincus par lint-
rt de la fusion avec Compaq, interprte comme une
opration purement dfensive, voire comme un substi-
tut une vritable rexion stratgique.
Les investisseurs semparent de Vivarte
En janvier 2003, Georges Plassat, le prsident du groupe
Vivarte (chaussures Andr, La Halle, Caroll, Kooka, Minelli,
Orcade, Creeks, Liberto, etc.) fut contraint la dmission
par le Britannique Nathaniel Rothschild, son principal
actionnaire. Ce dernier, dont le fonds dinvestissement NR
Atticus possdait 30 % du capital du groupe, accusait
Georges Plassat davoir dlibrment maintenu laction
Vivarte un prix trop bas (notamment en versant de fai-
bles dividendes) an de prparer une opration de rachat
de lentreprise par les salaris. Aprs cette prise de pou-
voir, encourage par les autres principaux actionnaires,
Nathaniel Rothschild t modier la structure de direction,
qui passa dun systme simple conseil dadministration
un systme double avec directoire et conseil de sur-
veillance. Il nomma lancien directeur nancier de Vivarte
prsident du directoire et devint lui-mme prsident du
conseil de surveillance, avec la ferme intention de faire
fructier son investissement. Dailleurs, un an plus tard,
lentreprise fut revendue au fonds dinvestissement fran-
ais PAI Partners.
Questions
1. En vous rfrant au schma 4.2, pour chacun de ces
quatre exemples, dterminez du point de vue de cha-
cun des acteurs de la chane de gouvernement :
(a) Les avantages et inconvnients de la situation.
(b) Quels rsultats leur auraient t plus favorables.
2. Quelle est votre propre opinion sur les avantages et
les dangers du pouvoir des actionnaires ?
ST148-7089.book Page 202 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 203
contrle nancier internes et sur la diffusion de linformation. Par la suite, ces
comits ont recommand lextension des systmes de contrle au-del des consi-
drations purement nancires et ont mis en cause le rle et lefcacit des
conseils dadministration
8
. Paralllement, en Europe, llargissement de lUnion
a entran une rexion sur les mcanismes de contrle des dpenses publiques,
sur le rle de ltat en tant quactionnaire et sur louverture de certains marchs
(nergie, transports, courrier, etc.)
9
. Toutes ces volutions ont profondment
modi le gouvernement dentreprise.
Pour autant, certaines de ces rformes ont fait lobjet de critiques, notamment
du fait quelles ont t menes en raction des crises trs mdiatises, ce qui les a
parfois pousses se concentrer sur de mauvaises questions ou sur de mauvaises
solutions
10
. Par exemple, mme si des modications de la structure des conseils
dadministration taient certainement les bienvenues, le vritable problme est
celui du comportement des administrateurs. Les rformateurs devraient donc
adopter un point de vue plus stratgique et moins directement technique, en
sassurant de lobjectif fondamental : quau long de la chane de gouvernement,
chaque agent se comporte effectivement dans lintrt de son principal, mme si
celui-ci est un actionnaire minoritaire
11
.
Les managers et les dirigeants doivent bien entendu rester attentifs ces rfor-
mes, mais eux aussi devraient faire en sorte que leurs stratgies soient cohrentes
avec lintrt de ceux qui les ont mandats. Or, cela nest pas toujours le cas. Bien
des managers et des dirigeants sont encore trop souvent obnubils par la cons-
truction de vastes organisations, par leur progression hirarchique et par laug-
mentation de leur rtribution personnelle, y compris au dtriment des autres
parties prenantes. Nous allons prsent nous concentrer sur cette question.
444 4... . 222 2... . 333 3 Le rle des instances de gouvernement dentreprise
La responsabilit essentielle des instances de gouvernement dentreprise consiste
garantir que lorganisation rpond effectivement aux demandes et aux objectifs des
propritaires. Dans le secteur priv, cest le rle du conseil dadministration, qui
agit au nom des actionnaires. Dans le secteur public, linstance de gouvernement
doit tre responsable devant la tutelle politique, par exemple par lintermdiaire
dune agence. Il existe dimportantes diffrences entre les pays en ce qui concerne le
rle, la composition et le fonctionnement des conseils dadministration
12
. Ces dif-
frences ont elles-mmes une considrable inuence sur llaboration des objectifs
et des stratgies des organisations.
Les diffrentes structures de possession
Dans les pays anglo-saxons (tats-Unis, Royaume-Uni, Australie, etc.), la dilution
de lactionnariat tend limiter le pouvoir de chaque actionnaire et accrotre celui
des intermdiaires, tels que les gestionnaires de fonds de pension. En revanche,
dans certains pays europens et notamment en France, en Belgique ou aux Pays-
Bas , lactionnariat est souvent plus concentr, jusqu constituer des minorits de
blocage, dtenues par exemple par la famille fondatrice ou par des investisseurs
institutionnels. Ces noyaux durs agissent de manire concerte et mettent en place
des mcanismes de protection tels que des actions droit prfrentiel. Le conseil
dadministration est alors fortement contrl par ces puissants actionnaires de
ST148-7089.book Page 203 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
204 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
rfrence et dfend avant tout leurs intrts. Cette situation est cependant en rapide
volution. Lun des premiers exemples de cette remise en cause a t en 1997 le
remplacement la prsidence du Club Mditerrane de Serge Trigano le propre
ls du cofondateur par Philippe Bourguignon, un manager choisi par les action-
naires. De mme, la prise de pouvoir des petits actionnaires de Eurotunnel en 2004
(voir lillustration 4.1) peut tre interprte comme une contestation du pouvoir
des actionnaires de rfrence. Au Japon, on considre que le conseil dadministra-
tion nest quun des multiples niveaux de prise de dcision au sein de lentreprise ;
il est donc gnralement domin par les cadres suprieurs. Par ailleurs, les banques
japonaises investissent dans les entreprises plutt que de se contenter de leur prter
des fonds. Enn, il existe des rseaux complexes de participations croises entre les
entreprises dun mme groupe ou keiretsu. Ces deux derniers points tendent
rduire lexigence de rsultats court terme au prot de performances durables,
contrairement ce que lon constate dans les pays anglo-saxons
13
.
Ces diffrences doivent ncessairement tre prises en compte lorsquon labore
la stratgie internationale dune organisation. Elles soulvent en effet plusieurs
questions :
Le systme de gouvernement va-t-il faciliter ou contraindre les investissements
ncessaires la poursuite de la stratgie ? Cela peut notamment inuencer les
dcisions dimplantation gographiques de certaines entreprises. Il semble par
exemple que si beaucoup de groupes non europens dcident de simplanter au
Royaume-Uni plutt que dans un autre pays de lUnion, cest notamment du
fait dun systme de gouvernement local plus favorable aux actionnaires.
Comment le systme de gouvernement va-t-il affecter la vitesse laquelle les
dveloppements sont possibles ? Ce point est souvent cit comme une barrire
linvestissement au Japon, o les processus de dcision peuvent se rvler
extrmement longs.
Quelles sont les relations qui vont tre cruciales pour lacceptation de nouvelles
stratgies ? En Europe continentale, il sera indispensable de convaincre les
quelques actionnaires de rfrence qui concentrent bien souvent lessentiel du
pouvoir.
Quel est le dlai attendu de retour sur investissement ? Alors quau Japon on
cherche une rentabilit long terme, dans les pays anglo-saxons, cest la renta-
bilit immdiate qui prime. Cela peut videmment inuencer non seulement la
stratgie, mais galement un grand nombre de dcisions oprationnelles. De
plus, le court termisme est gnralement renforc par le mode de rtribution
des dirigeants (en particulier les plans de stock-options ou les attributions
dactions gratuites).
Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement
Ces traditions distinctes entranent naturellement des diffrences dans la struc-
ture et la composition des conseils dadministration. Dans les pays anglo-saxons,
le conseil ne comprend quune seule instance, qui inclut gnralement la fois
des cadres dirigeants de lentreprise et des administrateurs extrieurs (reprsen-
tants des actionnaires, dirigeants dautres socits, personnalits, experts, etc.).
Le conseil supervise les activits et les performances des managers de manire
plus ou moins directe. De nombreuses organisations ont adopt une structure en
ST148-7089.book Page 204 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 205
sous-comits, qui permet au conseil de suivre plus en dtail les diffrentes activi-
ts des managers.
Dans beaucoup de pays nord europens, notamment en Allemagne, en Suisse
et aux Pays-Bas, le conseil dadministration comprend deux instances distinctes :
le conseil de surveillance et le directoire. Le directoire est en charge du pilotage de
lorganisation, mais son activit est supervise et contrle par le conseil de sur-
veillance. De plus, en Allemagne, le conseil de surveillance est construit sur le
principe de la codtermination : la moiti de ses membres dont le prsident
sont lus par les actionnaires et lautre moiti par les salaris. Les actionnaires
conservent cependant le dernier mot car la voix du prsident est prpondrante.
Le principal avantage potentiel du gouvernement par un directoire et un conseil
de surveillance est la possibilit de contrebalancer le pouvoir des managers, qui
ont souvent tendance privilgier des stratgies dexpansion, an de raliser leurs
propres ambitions de grandeur et de conqute. Il a t dmontr que dans bien
des cas des stratgies de diversication ou dacquisition, dcides par des conseils
dadministration dans lesquels les managers taient majoritaires, se sont rvles
non seulement infructueuses, mais surtout prjudiciables pour les intrts des
actionnaires. Un dbat sest ouvert sur lopportunit dimposer un quilibre du
pouvoir par des moyens rglementaires.
En France, la structure dominante reste le conseil dadministration unique,
sous la direction dun prsident directeur gnral qui cumule les fonctions de
prsident du conseil dadministration et de directeur gnral de lentreprise, res-
ponsable devant les administrateurs : il est donc juge et partie. La structure en
directoire et conseil de surveillance, galement autorise par la loi, a cependant t
choisie par un certain nombre de grandes entreprises, telles que Accor, Air
Liquide, Areva, AXA, Carrefour ou Safran.
Au Japon, la composition du conseil dadministration donne largement la
majorit aux managers. Cependant, tant donn que le statut dadministrateur est
considr comme le niveau ultime dans la hirarchie, le prsident demande le plus
souvent un avis extrieur, par exemple auprs des banquiers, avant de promouvoir
un cadre dirigeant au sein du conseil. Dans la culture dentreprise japonaise, un
bon administrateur doit avant tout se montrer capable de promouvoir les intrts
des employs. Ainsi, contrairement ce qui se passe en Allemagne, le pouvoir des
salaris repose sur des normes sociales (la conance et les devoirs implicites des
administrateurs), plutt que sur une structure lgale de gouvernement.
Le rle du conseil dadministration dans les entreprises publiques est en tho-
rie trs semblable celui des entreprises prives, la diffrence que lutilisation
des capitaux et les demandes demprunts sont directement contrles par lauto-
rit de tutelle. En ralit, le pouvoir du conseil dadministration est souvent
entrav par des priorits politiques et par limplication directe des cabinets minis-
triels dans les dcisions de gestion (par exemple les niveaux de prix, les rmun-
rations ou les fermetures de sites). La volont de mettre n ce conit entre
lopportunisme politique et le besoin dorientation stratgique long terme a for-
tement lgitim les programmes de privatisation massifs mens dans de nom-
breux pays au cours des annes 1980 et 1990. Les services publics prsentent une
large varit de structures de gouvernement, mais on peut cependant souligner
que dans beaucoup de pays, il existe une tendance accrotre la proportion de
ST148-7089.book Page 205 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
206 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
membres indpendants ou rputs tels au sein des instances de gouvernement.
Ces membres indpendants sont lquivalent des administrateurs extrieurs dans
le secteur priv. La plupart du temps, les structures de gouvernement restent
cependant des lieux daffrontement entre factions et reprsentants dintrts
divergents, notamment lorsque les employs et les syndicats sont confronts aux
responsables politiques.
L encore, il est important que les dirigeants et les managers comprennent
limpact de ces diffrences sur les processus de dcision stratgique au sein de leur
organisation :
Le succs dune stratgie dpend du contexte. Des stratgies peuvent trs bien
fonctionner dans un pays mais pas dans un autre, ce qui peut se rvler particu-
lirement problmatique pour des organisations ou des alliances multinatio-
nales. Cest ainsi quau sein du groupe sidrurgique anglo-nerlandais Corus,
le conseil de surveillance nerlandais sest oppos en 2002 la vente de lactivit
aluminium, qui devait compenser les pertes accumules par les usines sidrur-
giques britanniques.
Du fait de la globalisation des marchs de capitaux et des oprations de fusions
acquisitions internationales, les modles de gouvernance rhnans et japonais
sont contraints dvoluer
14
.
Le cumul de fonction de prsident et de directeur gnral est commun en
France, comme nous lavons vu, mais est galement frquent aux tats-Unis. Il
est en revanche inhabituel au Royaume-Uni et interdit dans la plupart des pays
scandinaves, sous prtexte que la tche principale du prsident devrait consis-
ter reprsenter les intrts des actionnaires en surveillant les activits des diri-
geants. Si le mme individu est la fois prsident et directeur gnral ou si les
directeurs gnraux sont systmatiquement promus prsidents les collusions
sont difcilement vitables, les drives sont plus frquentes et le contrle reste
trs perfectible.
Les diffrentes traditions de gouvernement dentreprise dbouchent sur des
comportements et des priorits distinctes, comme le montre le schma 4.3.
Linuence des instances de gouvernement sur la stratgie
Comme nous lavons expliqu ci-dessus, les instances de gouvernement (princi-
palement le conseil dadministration) sont responsables en dernier ressort du suc-
cs ou de lchec de la stratgie et notamment de la dfense des intrts des
propritaires. Le conseil dadministration doit donc tre impliqu dans la dni-
tion de la stratgie de lorganisation. Pour cela, deux postures sont envisageables :
Le management stratgique peut tre intgralement dlgu aux managers et
le conseil dadministration se contente alors dapprouver les plans et les
dcisions. Dans cette situation, la tche principale des administrateurs
consiste sassurer que les objectifs et les stratgies ne sont pas dtourns
par les managers aux dpens des autres parties prenantes, en particulier des
propritaires.
Le conseil dadministration peut galement participer llaboration de la stra-
tgie, mais cela soulve de nombreux problmes pratiques lis la vitesse de
dcision et au niveau dinformation ou de qualication des administrateurs.
ST148-7089.book Page 206 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 207
Dans le chapitre 6 (voir la section 6.5) et dans le chapitre 8 (voir la sec-
tion 8.4.2), nous reviendrons sur ces styles de direction.
Ce sont principalement les scandales de Enron et de WorldCom au dbut
des annes 2000 qui ont pouss les conseils dadministration simpliquer plus
directement dans la stratgie. En France, le dlai avec lequel les administrateurs
de Vivendi Universal sont intervenus avant de dsavouer les drives de Jean-
Marie Messier en juillet 2002 a soulev des questions comparables : peut-on
rellement considrer que le conseil dadministration est une instance ind-
pendante de la direction, qui supervise les activits de lorganisation au nom
des actionnaires ? Pour sen assurer, de nombreux pays ont fait voluer leur
rglementation sur les systmes de gouvernement, limage de la loi sur les
Schma 4.3 Forces et faiblesses des systmes de gouvernement dentreprise
Source : partiellement adapt de T. Clarke et S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the
21
st
century, HarperCollins Business, 2000, tableau 6.5, p. 324.
Modle anglo-saxon (tats-Unis, Royaume-Uni, etc.)
Forces
Dynamisme li aux pressions du march
Fluidit du capital
Possibilit dinternationalisation
Faiblesses
Instabilit et volatilit
Court termisme
Structures de gouvernement insufsantes
Modle rhnan (Allemagne, Suisse, Autriche, Pays-Bas)
Forces
Stratgie industrielle long terme
Grande stabilit du capital
Procdures de gouvernement rigoureuses
Faiblesses
Difcults dinternationalisation
Vulnrabilit face aux marchs globaux
Modle latin (France, Italie, Espagne)
Forces
Stratgie industrielle long terme, oriente par ltat
Stabilit du capital (secteur public, investisseurs
institutionnels, participations croises)
Cohrence entre le politique, lconomique et
ladministration
Faiblesses
Poids de ltat (conits entre les objectifs
conomiques et les contingences politiques)
Sous-capitalisation
Risque de collusions entre dirigeants,
administrateurs, responsables politiques et hauts
fonctionnaires
Modle japonais
Forces
Stratgie industrielle long terme
Grande stabilit du capital
Investissements internationaux
Faiblesses
Dresponsabilisation
Ncessit dintervention des investisseurs
institutionnels
Poids de la spculation nancire
Procdures opaques et parfois corrompues
ST148-7089.book Page 207 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
208 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Nouvelles Rgulations conomiques (NRE) en France ou du Sarbanes-Oxley
Act aux tats-Unis. Mme sil existe des diffrences entre les pays, ces nouvelles
dispositions dtaillent pour la plupart la manire dont les administrateurs
simpliquent dans la stratgie :
Les administrateurs doivent tre indpendants des managers de lorganisation.
Le rle des administrateurs extrieurs (dirigeants dautres socits, personnali-
ts, experts, etc.) est donc soulign.
Les administrateurs doivent tre sufsamment comptents pour pouvoir super-
viser les activits des managers. Lexprience collective du conseil dadministra-
tion, sa formation et linformation dont il dispose sont donc essentielles.
Les administrateurs doivent avoir le temps daccomplir leur tche. Cela impli-
que de limiter le nombre de conseils dadministration auxquels un individu
peut tre autoris siger.
Ce sont cependant les aspects les moins formels qui distinguent les conseils
dadministration les plus efcaces
15
et qui dterminent dans une large mesure
le succs ou lchec des stratgies. Cela concerne notamment le respect, la
conance et les frictions fcondes entre les administrateurs, la uidit des
rles, la responsabilit individuelle et collective ou lvaluation intgre et rigou-
reuse des performances de chacun.
Cependant, il est important de rappeler dans le cadre de la thorie de lagence
que le conseil dadministration peut lui-mme tre considr comme un agent et
qu ce titre, il risque de privilgier ses propres intrts aux dpens de ceux de ses
principaux, les actionnaires. Cest une des raisons pour lesquelles les rglementa-
tions concernant les systmes de gouvernement dentreprise sont de plus en plus
strictes (voir la section 4.2.2 ci-dessus).
444 4... . 222 2... . 444 4 Les droits des cranciers et des prteurs
Les diffrences dapproche et de pratiques en termes de nance dentreprise
constituent trs certainement lune des raisons pour lesquelles les structures de
gouvernement varient tellement dun pays lautre. Il existe diverses traditions
en ce qui concerne par exemple le niveau normal du ratio dettes sur fonds pro-
pres ou encore la nature des relations partenariales ou simplement contrac-
tuelles qui doivent tre tablies avec les banquiers. un extrme, dans les
pays anglo-saxons, le nancement long terme seffectue avant tout par aug-
mentation de capital et par le recours aux marchs boursiers. Les relations avec
les banques, considres comme des prteurs, sont strictement contractuelles.
linverse, au Japon (et dans une moindre mesure en Allemagne), les banques
dtiennent gnralement une partie du capital de lentreprise et elles peuvent
faire partie du mme groupe quelle. Les entreprises se nancent plus volon-
tiers au travers des banques quauprs des marchs. Bien entendu, ces appro-
ches opposes se traduisent par de fortes diffrences en ce qui concerne le
pouvoir des cranciers et la manire dont ils lexercent. Dans les pays anglo-
saxons, les banques pratiquent gnralement une approche binaire, en mena-
ant de rcuprer leurs fonds en cas de suspension des remboursements, mme
si cela implique la liquidation de lentreprise. Les banques japonaises cherchent
plutt orienter la stratgie long terme de lorganisation et utiliser leur
ST148-7089.book Page 208 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 209
pouvoir pour intervenir lors des dcisions majeures. Ces diffrences de posture
inuent ncessairement sur les objectifs et sur la stratgie des organisations.
Aux tats-unis et au Royaume-Uni, ce sont les entreprises qui supportent le
risque nancier, ce qui limite le taux dendettement considr comme prudent
et impose que les dveloppements stratgiques soient nancs par augmenta-
tion de capital. Dans ce systme, les entreprises bncient donc dune plus
forte indpendance vis--vis des banques, mais sont plus directement soumises
aux attentes de leurs actionnaires. Bien entendu, si la stratgie est un chec, les
banques reprennent une place prpondrante parmi les parties prenantes,
comme cest souvent le cas dans les petites entreprises familiales o les aug-
mentations de fonds propres sont ncessairement limites.
Parmi les diffrentes catgories de cranciers, les fournisseurs sont les parties
prenantes les moins bien protges et peu de choses dans les diffrentes structures
de gouvernement dentreprise sont prvues pour y remdier. Il est donc absolu-
ment indispensable que les fournisseurs sassurent par eux-mmes de la solvabi-
lit de leurs clients avant de leur consentir un crdit. Cela explique pourquoi de
nombreux pays ont mis en place des services dvaluation et de couverture de ris-
que pour leurs exportateurs.
444 4... . 222 2... . 555 5 Les relations avec les clients et les usagers
Dans beaucoup de pays, le droit consacre traditionnellement le principe selon
lequel cest au client de vrier lui-mme la qualit de ce quil achte. Les recours
pour vice cach ou tromperie sur la marchandise sont quelquefois extrmement
limits. Cependant, cette situation est en volution depuis les annes 1960. Des
lois destines protger les intrts des consommateurs ont t promulgues.
Dans les situations de monopole (service postal, lectricit, transport ferroviaire,
etc.), un certain nombre de pays ont cr des instances de surveillance, charges
de reprsenter les intrts des clients. Dans le cas des services publics privatiss, ce
principe fait partie intgrante des responsabilits des agences de rgulation
(comme en France lAutorit de rgulation des tlcommunications, le Conseil
suprieur de laudiovisuel, etc.), car leur pouvoir de dcision leur permet de se
substituer au march en exerant un contrle sur les prix et les services. Bien
entendu, cette situation inue fortement sur la manire dont les entreprises
concernes (oprateurs de tlphonie, chanes de tlvision, etc.) laborent leur
stratgie.
En dehors du recours un arsenal juridique, on tente parfois de donner plus de
poids et de droits aux consommateurs et aux usagers par la dnition dobliga-
tions auxquelles les prestataires acceptent de se plier. Les chartes signes par les
services publics constituent un bon exemple de cette approche. Dans la plupart
des pays occidentaux, un nombre croissant de services publics dveloppent et
publient des textes qui afrment les droits de leurs usagers et les standards de per-
formance quils sont en droit dattendre (voir lillustration 4.2). En dtaillant leurs
obligations vis--vis de leurs clients , ces chartes ont accru la visibilit de la per-
formance des services publics, ce qui a dbouch sur une forme de pression gn-
ralement rserve aux marchs concurrentiels. La publication de ces chartes sest
gnralement accompagne dune dmarche dtalonnage des performances des
services publics (voir la section 3.6.3).
ST148-7089.book Page 209 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
210 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 4.2
La charte du malade hospitalis
On cherche de plus en plus faire valoir les droits et les
attentes des consommateurs et des usagers. Cest dans ce
but quun nombre croissant de services publics dnissent
une charte dterminant leurs obligations vis--vis des
usagers.
Dans les annes 1990, devant limminence de leur priva-
tisation ou de leur mise en concurrence, beaucoup de
services publics europens ont tenu mieux prendre en
compte les intrts de leurs diffrentes parties prenan-
tes. Les attentes des usagers ont t particulirement
mises en valeur au travers de plusieurs initiatives, dont la
publication de chartes dnissant leurs droits et les stan-
dards de prestation quils peuvent exiger.
Dans le cas des hpitaux et cliniques en France, le
ministre de la Sant a rdig en 1995 (et rvis en 2004)
une circulaire relative aux droits des patients hospitali-
ss. Cette charte en dix points dtaillait les droits du
patient sans cependant dnir de rels standards de per-
formance. Tous les tablissements hospitaliers taient
tenus de respecter ce texte et de le diffuser auprs des
patients. Certains ont mme choisi de le publier sur leur
site Internet. Dans beaucoup dhpitaux et de cliniques,
la promulgation de cette charte sest trouve en phase
avec le dploiement dune dmarche qualit.
De laccs au service hospitalier
Le service public hospitalier est accessible tous et en
particulier aux plus dmunis. Il est adapt aux personnes
handicapes.
Soins
Les tablissements de sant garantissent la qualit des
soins, des traitements et de laccueil. Ils sont attentifs au
soulagement de la douleur.
Information du patient et des proches
Le patient a droit une information mdicale et sociale
simple, accessible, intelligible et loyale lui permettant
notamment de participer aux choix thrapeutiques qui
le concernent.
Information des mineurs
Les mineurs sont informs en fonction de leur ge et de
leurs facults de comprhension des actes mdicaux et
des examens quils subissent. Il en est de mme pour les
majeurs protgs. La famille et les proches doivent pou-
voir dialoguer avec les mdecins responsables.
Consentement du malade
Un acte mdical ne peut tre pratiqu quavec le consen-
tement libre et clair du patient. Ce consentement doit
tre renouvel pour tout acte mdical ultrieur. Un
consentement spcique est prvu notamment pour les
patients participant une recherche biomdicale, pour
le don et lutilisation dorganes et pour les actes de
dpistage.
Libert individuelle, respect de la personne
et de la vie prive
Le patient peut tout moment quitter ltablissement de
sant, sauf exceptions prvues par la loi, aprs avoir t
inform des risques ventuels quil encourt. La personne
hospitalise est traite avec gards. Ses croyances reli-
gieuses, philosophiques et politiques sont respectes.
Respect de la vie prive
Lintimit de la personne hospitalise doit tre prserve
ainsi que sa tranquillit. Tout patient hospitalis a droit
au respect de sa vie prive ainsi qu la condentialit
des informations personnelles, mdicales et sociales qui
le concernent.
Accs aux informations
Depuis avril 2002, le patient a accs directement aux
informations contenues dans son dossier. Des amnage-
ments ce droit peuvent intervenir dans certaines situa-
tions. Pour les personnes immigres, le recours des
interprtes ou des associations spcialises dans
laccompagnement des personnes immigres est possi-
ble, notamment en cas de difcults linguistiques.
Droit dexpression et de recours
Le patient hospitalis exprime ses observations sur les
soins et laccueil et dispose du droit de demander rpa-
ration des prjudices quil estimerait avoir subis.
Source : site Internet vosdroits.service-public.fr, annexe la cir-
culaire ministrielle 95.22 du 6 mai 1995 relative aux droits des
patients hospitaliss, rvise en aot 2004.
Questions
1. Selon vous, cette charte permet-elle daccrotre le
pouvoir du patient ? Que peut-il se passer si un des
droits afchs nest pas respect ?
2. Comment pourrait-on amliorer cette charte an de
mieux atteindre les objectifs annoncs ?
ST148-7089.book Page 210 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 211
444 4... . 222 2... . 666 6 Les structures de possession
La structure de possession de lorganisation peut avoir un impact dterminant sur
ses objectifs et sa stratgie. Dans certains cas, on peut galement se demander si la
structure de possession adopte est cohrente avec les stratgies poursuivies.
Dans le cycle de vie de beaucoup dentreprises, une dcision stratgique dter-
minante consiste dnir si une introduction en Bourse est pertinente. Cette
dcision est gnralement lie la ncessit de mobiliser les capitaux ncessai-
res la croissance de lactivit. Cependant, les propritaires doivent accepter
une volution profonde de leur rle et de leur pouvoir. Aprs lintroduction en
Bourse, ils devront rendre des comptes un nombre beaucoup plus vaste
dactionnaires, ventuellement reprsents par des intermdiaires tels que les
gestionnaires de fonds. Dailleurs, comme le montre lillustration 4.3, il peut
arriver que les dirigeants dune entreprise cote dcident de se retirer de la
Bourse an dchapper ces contraintes.
Les dirigeants dune entreprise doivent assurer leurs actionnaires un retour
raisonnable sur leur investissement. Il savre parfois que la solution la plus
rentable consiste changer la structure de possession. Une entreprise familiale
peut ainsi tre vendue de nouveaux actionnaires, ce qui permettra aux hri-
tiers de raliser leur actif. De mme, une socit indpendante peut avoir int-
rt tre absorbe par un groupe qui lui apportera la capacit stratgique
ncessaire son expansion.
Le conseil dadministration dune entreprise peut estimer quune offre publi-
que dachat lance par un concurrent offre une meilleure rentabilit que celle
qui dcoulerait de lactivit elle-mme. De mme, les dirigeants peuvent consi-
drer que la fusion avec une autre entreprise engendrera des synergies et donc
des niveaux de performance suprieurs. Les types de structures de gouverne-
ment qui conduisent ces dcisions de fusions et acquisitions sont dtailles
dans la section 4.2.7 suivante.
Certains secteurs ont une tradition mutualiste, notamment dans lassurance ou
la distribution. Les socitaires ou les adhrents des mutuelles tiennent le rle
dactionnaires et dsignent des administrateurs et des dirigeants. Cette struc-
ture de gouvernement inue sur les stratgies et les dcisions oprationnelles,
notamment en termes de tarifs pratiqus pour les membres, de degr de libert
pour les managers ou de ressources disponibles pour lorganisation.
Historiquement, les organisations du secteur public ont t strictement
contrles par leurs propritaires , que ce soient les gouvernements ou les
collectivits locales. Cette situation a fortement volu au fur et mesure
quune grande partie de ces organisations a t privatise
16
. Les gouverne-
ments ont gnralement appuy leurs dcisions de privatisation sur des
considrations idologiques (exposer les organisations publiques la concur-
rence et amliorer le service aux clients, dsengager ltat de certains pans de
la vie conomique) ou plus simplement techniques (permettre aux entrepri-
ses nationalises de lever des capitaux supplmentaires, amliorer les nances
publiques grce aux introductions en Bourse). La plupart du temps, les
managers des entreprises privatises ont gagn en indpendance stratgique :
capacit de diversication, capacit lever des fonds, etc. Pour autant, la
ST148-7089.book Page 211 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
212 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Illustration 4.3
Brioche Pasquier se retire de la Bourse
Certaines entreprises cotes peuvent tre tentes de se
retirer de la Bourse lorsquelles anticipent de mauvais
rsultats.
En septembre 2003, le groupe familial de viennoiserie
industrielle Brioche Pasquier annona son retrait du
second march de la Bourse de Paris, o il tait cot
depuis 1985. Lentreprise proposa de racheter la quasi-
totalit de son capital ottant, soit 1,7 million dactions
au prix de 55 euros. Ce prix reprsentait une prime de
12 % par rapport la moyenne des cours sur les six der-
niers mois et 27,5 fois la mise de dpart lors de lintroduc-
tion en Bourse de 1985. Les 93,5 millions deuros
ncessaires ce rachat furent prlevs pour 40 % sur
labondante trsorerie du groupe et nancs 60 % par
emprunt.
Brioche Pasquier justiait ce retrait par un environne-
ment difcile, qui laissait entrevoir un trs mauvais exer-
cice 2003. Alors que le titre avait gagn 80 % en 2001
pour monter jusqu 90 euros et que le chiffre daffaires
avait doubl entre 1998 et 2002, le recul de 1,5 % du mar-
ch de la viennoiserie en France (alors quil croissait jus-
que-l de 8 10 % par an) et la sous-estimation du cot
du dveloppement du groupe en Espagne et en Italie
laissaient prvoir une chute de 43 % du rsultat net sur
2003. An dviter un effondrement du cours de Bourse,
le groupe, encore contrl 57,03 % par la famille Pas-
quier (74,15 % des droits de vote) et 8,9 % par le per-
sonnel, dcida donc de se retirer de la cote. Si une part
minime du capital restait en Bourse, ce ntait pas pour
envisager un retour immdiat. En effet, le prsident-
directeur gnral Serge Pasquier souligna que Nous
navons pas lintention de faire appel au march pour
nancer des croissances externes ventuelles .
Brioche Pasquier ntait pas le premier groupe franais
se retirer de la Bourse. Il avait t prcd en 2002 et
2003 par les entreprises textiles Zannier, Naf Naf, Aigle
et Brice. Dans la plupart des cas, ces retraits avaient t
effectus loccasion de la revente de lentreprise soit
ses managers (dans le cadre dun rachat dentreprise par
les salaris), soit des investisseurs. Les arguments utiliss
pour justier ces mouvements taient la trop grande fai-
blesse des cours, le manque de liquidit, lincapacit
trouver des moyens nanciers sur le march ou encore la
multiplication des contraintes rglementaires.
Par ailleurs, certains grands groupes nhsitaient pas
racheter leurs propres actions, gnralement pour
inuencer mcaniquement leur ratio de rentabilit des
fonds propres (effet dit de relution ) ou tout simple-
ment pour maintenir leur cours. Ces rachats pouvaient
galement servir alimenter des plans de stock-options,
dont le montant cumul aux tats-unis reprsentait 10 %
du capital des entreprises cotes en 2003. De fait, lattri-
bution de stock-options des dirigeants augmentait
immdiatement le principal ratio de performance de
lentreprise le retour sur capitaux investis non pas en
amliorant le retour, mais bien en diminuant les capitaux
investis. Au passage, cet accroissement articiel de la
performance pouvait ironiquement permettre de justi-
er mais a posteriori lattribution de stock options. Le
groupe ptrolier Total avait ainsi successivement rachet
pour 4 milliards deuros de ses propres titres en 2003 et
pour 3,55 milliards en 2004, ce que son prsident, Thierry
Desmarest, justiait en afrmant que les rachats
daction ont un impact positif pour lactionnaire . De
mme, entre 1994 et 2004, le conglomrat amricain
General Electric avait rachet un total de 75 milliards de
dollars de ses propres actions et prvoyait un nouveau
plan de rachat de 15 milliards entre 2005 et 2008 (pour
une capitalisation boursire de lordre de 380 milliards).
Des analystes soulignaient que depuis 1985, les
entreprises avaient rachet plus de capital sur les mar-
chs boursiers quelles nen avaient mis. Rien quen
2001, la diffrence avait atteint 330 milliards de dollars.
On tait donc en droit dafrmer que la Bourse ne servait
plus avant tout nancer lconomie, mais bien inuer
sur le cours des actions. Par ailleurs, il tait lgitime de
sinterroger sur la pertinence conomique de dcisions
qui conduisaient des entreprises utiliser leur prot
pour racheter leur propre capital, soit une dmarche
exactement inverse au principe fondamental du capita-
lisme, qui consiste a priori lever du capital an de dga-
ger du prot.
Sources : Les Echos, 11, 12 et 13 septembre 2001 ; Capital,
no. 157, octobre 2004 ; P. Artus, Le pouvoir des actionnaires ,
Problmes conomiques, no. 2756 (2002), pp. 27-30 ; La Vie
Financire, 10 dcembre 2004.
Questions
1. Quels sont selon vous les arguments qui permettent
de justier un retrait de la Bourse ? Ces arguments
vous paraissent-ils lgitimes ?
2. Mme question pour le rachat de ses propres actions
par une entreprise cote.
3. Quelles sont selon vous les consquences long
terme de la situation dcrite dans les deux derniers
paragraphes ?
ST148-7089.book Page 212 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 213
pression des actionnaires privs peut se rvler au moins aussi pesante que
celle des tutelles publiques.
Une entreprise peut galement tre revendue en totalit ou en partie son per-
sonnel, loccasion dune opration de Rachat dentreprise par les salaris
(RES). Cela peut notamment se produire lorsquun groupe dcide de fermer
une de ses liales. Le personnel et notamment les managers peut alors avoir
sufsamment de foi dans lavenir de lentreprise pour lever les fonds ncessai-
res son rachat. Cette situation peut galement se prsenter dans le secteur
public loccasion doprations de privatisation. Certaines parties des chemins
de fer britanniques ont ainsi t acquises par leur personnel dans les annes
1990. De mme, plus de 80 % des salaris de France Telecom ont achet des
actions lors de sa privatisation.
Mme lorsquelles nont pas t privatises, les organisations du secteur public
ont t soumises des inuences telles que la drglementation, la disparition
de leur monopole ou la cration de quasi-marchs, ce qui a gnralement pro-
voqu des volutions de leur structure de gouvernement.
444 4... . 222 2... . 777 7 Les fusions et acquisitions
Limpact des systmes de gouvernement dentreprise sur la stratgie et les diff-
rences entre les approches anglo-saxonne, germanique, latine ou japonaise appa-
raissent clairement lors des offres publiques dachat (et en particulier les OPA
hostiles). Dans les pays anglo-saxons, le fait que les managers soient exposs la
menace dOPA qui pourraient leur faire perdre leur poste est considr comme un
moyen naturel dassurer la bonne performance des organisations. linverse, en
Allemagne, on estime que la performance doit tre avant tout contrle par des
mcanismes institutionnels tels que la possession dune partie du capital par les
banques, lexistence dun directoire et dun conseil de surveillance ou le principe
de codtermination entre actionnaires et salaris (voir la section 4.2.3 ci-dessus).
Par consquent, la rexion sur les problmes de gouvernement dentreprise
lis aux OPA (notamment hostiles) est essentiellement limite aux pays qui ont
adopt lapproche anglo-saxonne, fonde sur des mcanismes de march plutt
que sur des structures de contrle. Il existe notamment un dbat sur la limitation
ou lencadrement des OPA par des mesures juridiques ou des codes de bonne
conduite, ce qui dboucherait sur un march semi-rgul des actions. Beaucoup
dattention a galement t porte aux conits dintrts qui mergent lors dune
OPA et lencadrement des mesures dfensives que la direction gnrale est sus-
ceptible de prendre. Trs souvent, les membres du conseil dadministration et en
particulier les managers considrent quune OPA est hostile car elle peut mettre
en pril leur propre situation, alors que le changement de propritaire peut en fait
se rvler bnque long terme, tant pour les actionnaires que pour les salaris
ou les clients.
Dans les services publics, des questions analogues ont t souleves propos du
rle des managers et des administrateurs lors des privatisations, du dmantle-
ment des monopoles ou de la scission en plusieurs organisations (comme dans le
cas de la cration du Rseau ferr de France). En effet, les dirigeants des entrepri-
ses publiques peuvent avoir le sentiment quune privatisation ou la cession dune
partie de leur activit peut constituer un frein leur carrire, alors mme quils
ST148-7089.book Page 213 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
214 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
sont chargs de la mettre en uvre. Cela soulve dimportants problmes thi-
ques, comme nous le verrons ci-aprs (voir la section 4.4.3).
444 4... . 222 2... . 888 8 La diffusion de linformation
tant donn le contexte minemment politique dans lequel voluent les instances
dirigeantes des organisations, linformation constitue une source cl de pouvoir. Il
est donc important que le gouvernement dentreprise tablisse une structure et
des pratiques en ce qui concerne la diffusion de linformation auprs des diffren-
tes parties prenantes. Bien entendu, cela doit tre modr par le respect de la
condentialit essentielle au bon fonctionnement de certains aspects commer-
ciaux et stratgiques de lorganisation.
La plupart des instances de rgulation des marchs boursiers, comme lAutorit
des marchs nanciers en France ou la Securities and Exchange Commission aux
tats-Unis, imposent des normes prcises sur la abilit, la pertinence et la nature
des informations nancires rendues publiques par les entreprises, en particulier
dans leurs rapports annuels. Ces normes sont galement imposes par les lgisla-
tions commerciales de nombreux pays ou encore par les codes de dontologie des
commissaires aux comptes. Ne pas les respecter expose lentreprise des sanctions
qui peuvent aller jusqu son exclusion des cotations. Cependant, cela ne concerne
que les entreprises cotes en Bourse. Pour les autres, bien que la transmission du
bilan et du compte de rsultat aux greffes des tribunaux de commerce soit obliga-
toire du moins en France elles choisissent parfois de payer une amende plutt
que de les publier. Dans bien des entreprises, notamment les PME, le montant du
chiffre daffaires ou de lendettement relve encore du secret. De plus, comme la
montr la faillite de Enron, les entreprises et leurs conseillers nanciers recourent
parfois des pratiques de comptabilit crative an de dissimuler plus ou
moins lgalement la ralit de leur situation nancire.
Linformation qui suscite gnralement le plus dattention de la part des parties
prenantes car cest lune de celles o la notion de conit dintrts est la plus
agrante est le niveau de rmunration des dirigeants. En France, la loi sur les
Nouvelles Rgulations conomiques (NRE), promulgue en mai 2001, oblige les
socits cotes publier la rmunration de leurs mandataires sociaux, sans pour
autant prvoir de relles sanctions si cette obligation nest pas respecte. Si dans la
plupart des pays latins la rmunration des dirigeants reste une donne sensible,
les pays anglo-saxons ou de tradition protestante sont plus ouverts sur ce point.
Avant denvisager une introduction en Bourse, une entreprise ne doit pas ngliger
le fait que les impratifs de diffusion dinformation peuvent se rvler coteux
respecter et particulirement dlicats grer.
444 4.. . . 333 3 Les attentes des parties prenantes
17
La structure de gouvernement dentreprise xe les obligations formelles et les
frontires lintrieur desquelles les stratgies peuvent tre dployes. Elle
concerne les relations et les responsabilits lintrieur de la chane de gouver-
nement prsente dans le schma 4.2. Cependant, il est tout aussi important de
comprendre en dtail quelles sont les attentes des parties prenantes qui nappar-
tiennent pas la chane de gouvernement, telles que les fournisseurs, les clients
ST148-7089.book Page 214 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 215
ou la socit au sens large. Il est important de dnir dans quelle mesure chacun
de ces groupes dacteurs sera tent de simpliquer dans la formulation de la stra-
tgie ou dans le choix des objectifs.
Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dpendent de
lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend
galement. Parmi les parties prenantes externes, on compte gnralement les ins-
titutions nancires, les clients, les fournisseurs, les actionnaires et les syndicats.
lintrieur de lorganisation, peu dindividus dtiennent assez de pouvoir pour
dterminer la stratgie de manire unilatrale. Cependant, chacun partage le plus
souvent un certain nombre dattentes avec dautres acteurs. Par consquent, les
individus ont intrt sidentier avec les buts et les priorits dune ou plusieurs
des parties prenantes : fonctions, dpartements, niveaux hirarchiques, etc.
Les parties prenantes externes se rpartissent en trois catgories, selon la nature
de leurs relations avec lorganisation, qui dtermine la faon dont elles inuent
sur le succs ou lchec des stratgies :
Les parties prenantes issues de lenvironnement de march telles que les four-
nisseurs, les concurrents, les distributeurs, les actionnaires peuvent tre ana-
lyses grce au modle des 5(+1) forces (voir la section 2.3.1 du chapitre 2) et
la chane de gouvernement (voir le schma 4.2 ci-dessus). Ces parties prenantes
entretiennent une relation conomique avec lorganisation et inuencent les
processus de cration de valeur en tant que membres de la lire (voir la sec-
tion 3.6.1 du chapitre 3).
Les parties prenantes issues de lenvironnement politique et social, comme les
pouvoirs publics, les rgulateurs ou les agences gouvernementales, qui dtermi-
nent la lgitimit sociale de la stratgie.
Les parties prenantes issues de lenvironnement technologique, comme les
clients innovateurs, les comits de standardisation ou les dtenteurs de brevets,
qui vont inuencer la diffusion de nouvelles technologies et ladoption de nou-
veaux standards (voir la section 9.5 du chapitre 9).
Ces trois groupes de parties prenantes externes ont rarement la mme impor-
tance. Par exemple, le groupe technologique est crucial pour les stratgies
dintroduction de nouveaux produits, alors que le groupe politique et social
est gnralement trs inuent dans la sphre publique.
Certaines de ces parties prenantes externes peuvent chercher inuencer la
stratgie en jouant sur leurs liens privilgis avec des parties prenantes internes.
Les clients peuvent ainsi pousser les commerciaux reprsenter leurs intrts au
sein de lentreprise et les actionnaires comptent sur les administrateurs pour faire
valoir leurs droits. Mme lorsque les parties prenantes externes restent passives,
elles peuvent constituer des contraintes non ngligeables pour le dveloppement
de nouvelles stratgies, du simple fait de leur manque dimplication.
Selon les intrts en jeu, les individus ont tendance appartenir lun ou
lautre des groupes dinuence. La composition des parties prenantes et leurs
divergences dopinion peuvent donc varier en fonction des objectifs stratgiques
et des dcisions envisages. Les responsables du marketing et de la production
peuvent ainsi saccorder sur une proposition visant abandonner certains pro-
duits anciens, mais sopposer sur le fait de sous-traiter une partie de la nouvelle
Les parties
prenantes sont les
individus ou les
groupes qui
dpendent de
lorganisation
pour atteindre
leurs propres buts
et dont
lorganisation
dpend galement
ST148-7089.book Page 215 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
216 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
gamme. Lanalyse des parties prenantes est donc particulirement utile lorsquelle
est mise en parallle avec lvaluation des diffrentes options stratgiques, comme
lintroduction dun nouveau produit ou lextension vers une nouvelle zone go-
graphique (voir le chapitre 7).
tant donn que les attentes des parties prenantes diffrent, il est normal que
des conits mergent propos de limportance ou de lopportunit de beaucoup
daspects de la stratgie. Dans la plupart des situations, il est donc ncessaire
dobtenir des compromis entre des objectifs contradictoires.
Le schma 4.4 prsente quelques-unes des attentes typiques des diffrentes par-
ties prenantes et en quoi elles peuvent sopposer. Cela inclut notamment les
conits entre la croissance et la rentabilit, entre le contrle et lautonomie, entre
lefcience et lemploi, entre la production de masse et la spcialisation de qualit,
ainsi que tous les problmes de sous-optimisation dans lesquels la performance
dune partie de lorganisation risque de se dvelopper aux dpens dune autre. Le
court termisme correspond gnralement aux ambitions de carrire des managers,
qui esprent faire valoir de bons rsultats immdiats pour briguer de meilleurs
postes, mais il implique des pratiques telles que la limitation des investissements
ou la rduction des dpenses de R&D, qui obrent le plus souvent la sant long
terme de lorganisation.
Dans les grandes organisations multinationales, la probabilit de conit est
encore plus leve. Les liales peuvent ainsi dvelopper des attentes et des objec-
tifs distincts de ceux de la maison mre. De plus, elles voluent dans un contexte
Schma 4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires
Pour privilgier la croissance, on peut choisir de sacrier la rentabilit court terme, la marge brute
dautonancement et les salaires.
Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrire des managers, mais il soppose aux investissements
dans des projets long terme.
Quand une affaire de famille crot, les propritaires peuvent perdre le contrle sils doivent recourir des
managers professionnels.
De nouveaux dveloppements peuvent ncessiter des fonds supplmentaires, au travers dmission dactions
ou demprunts. Dans les deux cas, lindpendance nancire est sacrie.
Lintroduction en Bourse de lentreprise oblige les managers plus douverture et de responsabilit.
La recherche de lefcience par lautomatisation peut menacer lemploi.
Le lancement dune production en grande srie peut entraner une rduction du niveau de qualit.
Dans les services publics, il peut y avoir un conit entre la production de masse et les services spcialiss (par
exemple le choix entre la dentisterie prventive et les transplantations cardiaques).
Toujours dans les services publics, les conomies dgages sur certains postes (par exemple la rduction des
aides aux plus dmunis) peuvent entraner lination dautres budgets (par exemple la dgradation de la sant
publique).
Dans les grandes multinationales, les conits peuvent rsulter du fait que les divisions dpendent de deux
niveaux de responsabilit : les liales locales et la direction centrale.
ST148-7089.book Page 216 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 217
local qui peut tre politiquement et idologiquement trs loign de celui du
sige, jusqu crer des incompatibilits de comportement
18
. Dans beaucoup de
pays, les restaurants McDonalds ont ainsi t la cible de la contestation altermon-
dialiste. Ces manifestations parfois violentes nont pas toujours t comprises par
la maison mre, qui attend de ses diffrentes liales quelles se conforment sa
politique densemble, alors que cela peut se rvler contradictoire avec leurs
contraintes locales.
444 4... . 333 3... . 111 1 La cartographie des parties prenantes
19
La cartographie des parties prenantes identie les attentes et le pouvoir de cha-
que groupe dintrt et permet dtablir les priorits politiques. Elle consiste
rpondre deux interrogations :
Quel est lintrt de chacune des parties prenantes dans linuence des choix
stratgiques de lorganisation ?
Quelles sont les parties prenantes qui dtiennent effectivement les moyens
dinchir les choix stratgiques ? Pour rpondre cette question, il convient
dvaluer leur pouvoir (voir la section 4.3.3 ci-aprs).
La matrice pouvoir/intrt
La matrice pouvoir/intrt prsente dans le schma 4.5 cherche dcrire le
contexte politique dans lequel chaque stratgie est labore, choisie et dploye.
Cette matrice consiste rpartir les parties prenantes en fonction du pouvoir
quelles sont susceptibles dexercer et de lintrt positif ou ngatif quelles
portent aux diffrentes stratgies de lorganisation. En tant quoutil analytique
permettant danticiper les ractions aux diffrents changements stratgiques,
cette matrice indique le type de relations que lorganisation doit tablir avec
chacune de ses parties prenantes. Mme sil ne sagit que dune reprsentation
synthtique des jeux politiques, insufsante pour transposer toutes leurs subti-
lits (on ne saurait confondre la carte et le territoire), cette matrice permet
damorcer la rexion sur le comportement tenir vis--vis de chacune des par-
ties prenantes.
De manire vidente, la raction des acteurs cls (case D) doit tre une proccu-
pation essentielle lors de la formulation et lvaluation de nouvelles stratgies.
Cest souvent avec les parties prenantes de la case C que les relations sont les plus
difciles planier (les investisseurs institutionnels gurent notamment dans
cette catgorie). Bien que ces acteurs restent la plupart du temps passifs, ils peu-
vent parfois basculer dans la case D, auquel cas la sous-valuation de leur niveau
dintrt peut dboucher sur des situations dsastreuses, en particulier sur laban-
don prcipit de certaines stratgies. Pour viter ces imprvus, il est de la respon-
sabilit des stratges et des managers de chercher impliquer les parties prenantes
les plus puissantes (telles que les investisseurs institutionnels), an de sassurer
quelles rempliront bien leur rle dans les instances de gouvernement. Cela passe
notamment par lassistance aux administrateurs extrieurs, au travers de la diffu-
sion dinformation et de runions prparatoires.
De la mme manire, les besoins des parties prenantes gurant dans la case B
(par exemple la collectivit) doivent tre correctement estims. Les managers
La cartographie
des parties
prenantes
identie les
attentes et le
pouvoir de chaque
groupe dintrt et
permet dtablir
les priorits
politiques
ST148-7089.book Page 217 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
218 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
doivent absolument veiller informer ces parties prenantes, car elles peuvent
constituer des allis dterminants lorsquil est ncessaire dinuencer lattitude
dacteurs importants, par exemple au moyen du lobbying. Lopinion publique
peut parfois contraindre une entreprise adopter ou abandonner certains choix
stratgiques.
Au total, la cartographie des parties prenantes permet de rpondre aux ques-
tions suivantes :
Le niveau dintrt et de pouvoir des parties prenantes rete-t-il correctement
la structure de gouvernement de lentreprise ?
Quelles sont les parties prenantes qui sopposent ou facilitent le changement et
comment faire voluer leur position, par exemple en termes dinformation ou
de persuasion ?
Peut-on envisager de repositionner certaines parties prenantes dans la matrice ?
Cela peut permettre de rduire linuence dun acteur cl ou de sassurer que la
stratgie sera dfendue par un nombre sufsant de partisans. Ce point est sou-
vent dterminant dans le secteur public.
Dans quelle mesure faut-il aider ou encourager les parties prenantes an
quelles maintiennent leur niveau dintrt ou de pouvoir, ce qui peut per-
mettre dassurer le dploiement des stratgies ? Le soutien public de la part de
Schma 4.5 La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intrt
Source : adapt de A. Mendelow, Actes de la Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1991.
ST148-7089.book Page 218 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 219
fournisseurs ou de clients inuents peut ainsi se rvler dterminant pour le
succs dune stratgie. De la mme manire, il peut tre ncessaire de dcoura-
ger certaines parties prenantes de se repositionner sur la matrice. Cest ce que
signient garder satisfaits dans la cellule C et dans une moindre mesure
garder informs dans la cellule B. Pour garantir lacceptation de nouvelles
stratgies, il est souvent essentiel de veiller ce que chacune des parties prenan-
tes reoive une forme de rtribution
20
, que ce soit sous forme nancire, statu-
taire, matrielle ou symbolique. On peut ainsi envisager de conclure une forme
de march avec un autre dpartement : nous soutiendrons leur stratgie sils ne
sopposent pas la ntre.
Ces questions soulvent cependant des questions thiques particulirement pi-
neuses quant au rle que doivent jouer les managers dans les dbats politiques qui
entourent le changement stratgique. Les managers sont-ils impartiaux dans
larbitrage entre les conits dintrts des parties prenantes ou sont-ils au contraire
au service dune seule dentre elles gnralement les actionnaires avec pour
mission de faire accepter les stratgies par les autres ? On peut galement consi-
drer comme le font de nombreux auteurs que les managers constituent le seul
vritable pouvoir au sein de lorganisation, quils conoivent des stratgies qui ser-
vent leurs propres intrts et quils orientent les attentes des parties prenantes de
manire faire entriner leurs propres choix.
Par ailleurs, dans certains cas extrmes, les parties prenantes les plus inuentes
peuvent russir maintenir durablement en activit une organisation alors quelle
natteint plus ses objectifs. Il existe ainsi des cas dentreprises dcitaires sur de trs
longues priodes par exemple dans les transports ou la sidrurgie et de services
publics dont la taille et les budgets sont sans commune mesure avec leur mission
explicite, voire dont la raison dtre a tout simplement disparu, et qui pourtant
perdurent. Ltat italien publie ainsi de temps autre une liste de ses services inuti-
les, limage de lagence charge dadministrer les pensions verses aux veuves des
soldats tus lors de la guerre dindpendance de 1861. Ces situations, profond-
ment contradictoires avec les postulats de base de lconomie, qui veulent que seu-
les les organisations efcientes ou efcaces puissent survivre, sont expliques par la
thorie de lchec permanent
21
. Cette thorie repose sur lide que les parties pre-
nantes qui dtiennent un pouvoir lev et des intrts importants cest--dire les
acteurs cls dans le schma 4.5 peuvent considrer, pour des raisons symboliques
ou purement personnelles, que lexistence mme de lorganisation est plus impor-
tante que ses rsultats et russir par lexercice de leur inuence la maintenir en
activit malgr sa dfaillance.
Il est important de ne pas ngliger ces diffrents points, auxquels le gouverne-
ment dentreprise ne rpond qu un niveau trs gnral. Ce nest que la toile de
fond de la rsolution des conits dintrts entre les diffrentes parties prenantes,
qui est en fait dtermine par les positions thiques de chacun. Cet aspect sera
examin ci-aprs dans la section 4.4 ci-aprs.
Lillustration 4.4(a) montre comment la cartographie des parties prenantes peut
aider identier les priorits politiques lies la poursuite dune nouvelle stratgie.
Il sagit du cas dune banque allemande qui propose des services de nancement
pour les entreprises, la fois depuis son sige de Francfort (Allemagne) et depuis
son bureau rgional de Toulouse (France). La direction de la banque envisage de
ST148-7089.book Page 219 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
220 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
fermer le bureau de Toulouse et de rapatrier lintgralit de lactivit Francfort.
Cet exemple permet de souligner plusieurs points :
Il peut tre ncessaire de subdiviser certaines des parties prenantes en sous-
groupes qui prsentent des diffrences importantes en termes dattentes ou
de pouvoir. Dans lexemple, les clients ont t rpartis en trois catgories :
(1) le client X, qui est fortement en faveur de la stratgie de rapatriement ;
(2) le client Y, qui est activement hostile ; (3) le client Z, qui est indiffrent.
Comme on le voit, il est indispensable dviter les gnralisations htives du
type les clients pensent que , qui risquent de masquer des lments
Illustration 4.4 (a)
La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH
La cartographie des parties prenantes peut aider
dterminer les priorits politiques lors dvolutions
stratgiques spciques.
Tallman GmbH tait une banque allemande qui partageait
ses activits entre un rseau grand public classique et des
services nanciers aux entreprises. Elle tait prsente en
Allemagne, au Benelux et en France. Devant la rduction
de sa part de march dans les services aux entreprises, qui
taient proposs par deux centres Francfort (pour lAlle-
magne et le Benelux) et Toulouse (pour la France) Tall-
man envisageait de fermer le bureau de Toulouse, de
rapatrier lensemble de cette activit Francfort et dinves-
tir dans un nouveau systme informatique. Cela entranait
de nombreuses suppressions de postes Toulouse, mais
un certain nombre demploys pouvaient tre transfrs
Francfort.
Des matrices pouvoir/intrt ont t construites par
les managers an danticiper les ractions des parties
prenantes la fermeture du bureau de Toulouse. La
matrice A prsente la situation prvisible et la matrice B
la situation souhaite, cest--dire celle dans laquelle le
soutien des parties prenantes serait sufsant pour
dployer la stratgie.
partir de la matrice A, on peut constater qu lexcep-
tion du client X et du fournisseur informatique A, les par-
ties prenantes de la case B taient opposes la
fermeture du bureau de Toulouse. Si Tallman voulait avoir
la moindre chance de convaincre ces parties prenantes
de revoir leur position en faveur de la fermeture, il tait
ncessaire de rpondre leurs questions et lorsque
ctait possible de rduire leurs craintes. Ces individus
deviendraient alors des allis importants susceptibles
dinuencer les parties prenantes les plus puissantes des
cases C et D. Lattitude favorable du client X, une multina-
tionale prsente dans toute lEurope, pouvait tre utile-
ment exploite dans ce but. Ce client tait mcontent du
traitement ingal quil avait reu jusquici, selon que
Francfort ou Toulouse traitait ses dossiers.
Les relations quentretenait Tallman avec les parties
prenantes de la case C taient les plus difciles grer,
car bien quelles se soient montres largement passives,
du fait de leur indiffrence lgard de la stratgie pro-
pose, il pouvait se rvler dsastreux de sous-estimer
leur niveau dintrt. Par exemple, si la ministre alle-
mande tait remplace, son successeur pouvait trs bien
se repositionner dans la case D en sopposant active-
ment la fermeture du bureau de Toulouse.
Lacceptation de la stratgie par les acteurs gurant
dans la case D constituait un lment cl. Cela concernait
notamment le client Y, un gros industriel franais prsent
uniquement dans lhexagone et reprsentant 20 % de
lactivit de services nanciers du bureau de Toulouse.
Ce client tait trs fermement oppos la fermeture de
ce bureau et dtenait assez de pouvoir pour lempcher,
notamment en menaant de priver Tallman de sa clien-
tle. Cette situation devait tre gre avec la plus grande
attention.
En comparant les matrices A et B, Tallman labora une
srie de tactiques permettant soit dobtenir lappui de
certaines parties prenantes, soit de renforcer le pouvoir
de celles qui sont dj favorables. On pouvait ainsi
encourager le client X soutenir encore plus ouverte-
ment la stratgie de fermeture du bureau de Toulouse en
lui proposant de participer une campagne de presse
commune. On pouvait galement chercher convaincre
le client Y des bnces quil pourrait retirer de la nou-
velle situation.
ST148-7089.book Page 220 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 221
cruciaux. Pour autant, un nombre excessif de subdivisions peut rendre la
cartographie confuse et difcile interprter.
Si la plupart des parties prenantes, constitues dun grand nombre dindividus
(par exemple les clients ou les actionnaires) peuvent tre analyses sans prendre
en considration le dtail des attentes de chacun, en revanche, dautres parties
prenantes ne comprennent quun petit nombre de personnes, voire un individu
unique (par exemple le prsident du directoire ou les ministres).
Il est indispensable de dnir dans quelle mesure les rles sont dpendants de la
personne qui les occupe et en particulier de dterminer si un nouvel individu
nomm au mme poste pourrait adopter une position diffrente. Une des
Tallman pouvait galement tenter de dissuader cer-
taines parties prenantes particulirement puissantes de
sopposer au projet. Par exemple, moins dagir directe-
ment son niveau, la ministre allemande pouvait tre
sensible au lobbying exerc par son collgue franais.
Pour viter cela, il tait ncessaire dexpliquer en dtail
les avantages de la stratgie propose au ministre fran-
ais et au client Y, an dessayer de les convaincre de ne
plus sy opposer, voire de la soutenir.
Questions
An de vrier que vous avez compris comment mener
une cartographie des parties prenantes, ralisez votre
propre analyse dans le cas o Tallman GmbH envisage-
rait une stratgie radicalement diffrente : transfrer
toute lactivit de services nanciers aux entreprises
Toulouse. Vous devrez raliser les tapes suivantes :
1. Construisez la carte des positions prvisibles (matrice A)
en rvaluant lintrt et le pouvoir de chacune des par-
ties prenantes vis--vis de cette nouvelle stratgie.
2. Construisez la carte des positions souhaites (matrice B).
3. Identiez les diffrences et tablissez les priorits
politiques. Noubliez pas que cela inclut ventuelle-
ment le maintien de la position de certaines parties
prenantes.
4. tablissez la liste des actions quil vous parat oppor-
tun de mener et donnez votre avis sur le degr de ris-
que politique de cette nouvelle stratgie.
ST148-7089.book Page 221 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
222 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
erreurs classiques de cette analyse consiste dailleurs confondre lindividu et
sa fonction. Dans lexemple, la ministre allemande a t positionne dans le
segment C, du fait de son indiffrence la nouvelle stratgie, qui ninterfre pas
avec ses propres priorits. Cependant, un changement de ministre peut renver-
ser cette situation du jour au lendemain. Bien quil soit impossible de lever
totalement ce type dincertitude, leurs implications politiques doivent tre
anticipes. Il est par exemple important de veiller la satisfaction des hauts
fonctionnaires qui entourent la ministre, car leur position ne sera gnrale-
ment pas remise en cause en cas de remaniement. Ils assurent une certaine
continuit qui peut rduire lincertitude. Il est galement possible que limpli-
cation de la ministre allemande soit accrue du fait de lintervention de son
homologue franais, ce qui implique que la banque soit particulirement atten-
tive la manire dont elle gre la situation en France.
La cartographie des parties prenantes peut permettre didentier des quilibres
politiques prennes pour chaque organisation
22
. Si cest le cas, les managers peu-
vent utiliser leur exprience et celle de leurs prdcesseurs pour anticiper les rac-
tions chacune des stratgies envisages.
444 4... . 333 3... . 222 2 Le pouvoir
23
Dans la section prcdente, nous avons soulign le besoin dvaluer le pouvoir de
chacune des parties prenantes, car cela dtermine dans quelle mesure leurs attentes
sont capables dinuer sur les stratgies. Dans la plupart des organisations, le pou-
voir est ingalement partag entre les diffrentes parties prenantes. Dans le cadre du
management stratgique, le pouvoir dnit dans quelle mesure des individus ou des
groupes sont capables de persuader, dinciter ou de forcer les autres modier leur
comportement. Cest le mcanisme par lequel certaines attentes vont dominer le
dveloppement de la stratgie ou tablir des compromis avec les autres.
Les sources de pouvoir sont nombreuses et varies. Il convient en particulier de
bien distinguer dune part le pouvoir que les individus ou les groupes retirent de
leur position ofcielle dans lorganisation au travers de la structure formelle de
gouvernement et dautre part le pouvoir quils dtiennent par dautres moyens,
gnralement moins apparents, comme le montre le schma 4.6. Ce schma peut
tre utilis pour dterminer quelle est la capacit