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Prparation Chef de projet

La conduite de projet

Session 2008

Table des matires

Table des matires I - DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE


A. EXEMPLE DE NOTION DE PROJET : PAVILLON BALTARD.........................5
1. UN PEU D'HISTOIRE.............................................................................5 2. COMMENT BALTARD A-T-IL REUSSI SON PROJET ?..................................6 3. ET SI..................................................................................................6

3 5

B. DEFINITIONS DU PROJET ET TERMES ASSOCIES...................................7


1. DEFINITIONS DU PROJET......................................................................7 2. TERMES ASSOCIES..............................................................................8

C. DISTINCTION ENTRE PROJET ET OPERATION......................................10 D. TACHES, JALONS ET LIVRABLES D'UN PROJET....................................11


1. DEFINITION D'UNE TACHE..................................................................11 2. DEFINITION DES JALONS D'UN PROJET................................................12 3. DEFINITION D'UN LIVRABLE................................................................12

E. FACTEURS DE REUSSITE D'UN PROJET...............................................12


1. Le cadre mthodologique....................................................................13 2. Le phasage MDA................................................................................13

II - LA DEMARCHE PROJET
A. La dmarche SAPHIR.......................................................................15
1. 2. 3. 4. Articulation gnrale..........................................................................15 Activits du chef de projet...................................................................15 CMMI (Capability Maturity Model Integration)........................................16 ITIL et COBIT....................................................................................17

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B. PREPARATION.................................................................................17
1. QUALIFICATION DE LA DEMANDE........................................................18 2. ESTIMATION DU BUDGET : INTRODUCTION..........................................19 3. ESTIMATION DU BUDGET : RECOMMANDATIONS...................................19 4. ESTIMATION DU BUDGET : ANALYSE DE LA VALEUR..............................20 5. ANALYSE DES RISQUES......................................................................21 6. ORGANISATION HUMAINE ; MAITRISE D'OUVRAGE ET MAITRISE D'UVRE ............................................................................................................22 7. PLANIFICATION : ESTIMATION DES CHARGES, ENCHAINEMENT DES TACHES.................................................................................................23 8. ORGANISATION DU LANCEMENT .........................................................24 9. ORGANISATION DU LANCEMENT : LA FICHE PROJET..............................25

C. DEROULEMENT...............................................................................26
1. PILOTAGE OPERATIONNEL..................................................................26 2. ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT : COMMUNICATION, FORMATION, DOCUMENTATION...................................................................................27 3. QUALITE...........................................................................................28

D. TERMINAISON................................................................................29
1. RECEPTION.......................................................................................29 2. BILAN..............................................................................................29

DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE


I -

EXEMPLE DE NOTION DE PROJET : PAVILLON BALTARD DEFINITIONS DU PROJET ET TERMES ASSOCIES DISTINCTION ENTRE PROJET ET OPERATION TACHES, JALONS ET LIVRABLES D'UN PROJET FACTEURS DE REUSSITE D'UN PROJET

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A. EXEMPLE DE NOTION DE PROJET : PAVILLON BALTARD


1. UN PEU D'HISTOIRE
La notion de projet apparat comme trs gnrale, applicable bien des situations humaines, du monde priv ou conomique : btir une pyramide dans l'antiquit, mettre au point un vaccin, concevoir un nouvel avion, voil autant de projets du monde professionnel. Pour affiner notre perception, prenons un exemple, antrieur l'informatique, dans le domaine du btiment. Inspirons-nous, sans attacher trop d'importance la vrit historique, de la construction des Halles, Paris, au milieu du XIXe sicle. Approvisionner deux millions de parisiens Louis Napolon Bonaparte a pris le pouvoir et place l'urbanisme au cur de ses priorits. Visionnaire bien conseill, en particulier par Haussmann, Napolon III entreprend la rnovation de Paris. En effet, Paris a vu sa population doubler en un peu moins d'un demi sicle et d'ici vingt ans, elle doublera encore. Et au cur de la capitale, il convient de rgler le problme de l'approvisionnement quotidien en nourriture de ces millions de personnes, qui reste encore bien des gards moyengeux. Un projet est n L'empereur confie donc l'architecte Victor Baltard, la mission de rnover Le ventre de Paris. Le projet dmarre rapidement ; une planification rapide prvoit un remodelage complet du quartier, entre la rue Rambuteau et la rue Berger, et en 1851 la premire pierre de ce gigantesque chantier est pose. Les travaux sont confis des entreprises, qui ralisent la construction, Baltard restant le coordinateur et le vrificateur de leur bonne excution.

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L'architecte a organis son projet de faon rendre visible rapidement un premier pavillon qui est inaugur en 1853 par Napolon III. je veux du fer Quelques semaines plus tard, l'empereur ordonne qu'il soit ras. Il le trouve lourd et massif : Je veux du fer dit-il Baltard. Pendant un an, l'ensemble des travaux sera replanifi dans un style de construction plus moderne ; le pavillon de pierre est ras et trois ans plus tard un groupe de six pavillons charpente mtallique est n. L'ensemble des travaux sera achev en 1866 et nourrira Paris pendant un sicle, jusqu' une nouvelle refonte du quartier des Halles et la cration du March d'intrt National de Rungis.

2. COMMENT BALTARD A-T-IL REUSSI SON PROJET ?


Essayons de dgager quelques conclusions de cet exemple historique. Tout d'abord, il faut considrer les aspects politiques du projet : il y a un vrai besoin, voqu depuis 1811 par Napolon III et renforc par l'afflux dmographique sur Paris. Ce besoin s'est exprim au plus haut niveau, un responsable est nomm, des moyens lui sont donns : le projet est donc qualifi. Qualifi, oui sur ses grands objectifs, mais les choses tournent mal lors de la ralisation du premier pavillon. Celui-ci tient finalement lieu de prototype (ce qui bien entendu n'tait pas prvu au dpart), et permet de recadrer le projet dans ses objectifs stratgiques (en l'occurrence, je veux du fer). Mais Baltard sait tirer les enseignements de cet chec : la suite de son projet est soigneusement planifie : il s'attache dcouper ses travaux en plusieurs tranches dont il pourra mieux matriser la ralisation, et qui donneront plus rapidement satisfaction qu'un projet monolithique. Il s'organise en s'entourant (travaillant en particulier avec Haussmann), confie les travaux une entreprise sous-traitante, qui se charge de la construction, se rservant quant lui les aspects coordination et surveillance des travaux. L'histoire ne nous le dit pas, mais il est probable qu'aprs l'chec du premier pavillon, il se rserve un rle important de communication vis vis de son commanditaire. Bref, chacun connat son rle, sait ce qu'il a faire et pour quand. S'il traite des aspects politiques de son projet, notre architecte n'oublie pour autant pas ses destinataires commerants, clients, services logistiques. Un plan de circulation est soigneusement tabli, on s'assure que les flux pourront correctement circuler, la hauteur des toits donne une impression d'espace, la clart est assure par des verrires et 1200 becs de gaz. Baltard se proccupe des usagers et du changement que va constituer pour eux ce nouveau lieu de travail. L'exemple ne nous montre pas comment s'est organise l'entreprise gnrale charge de la construction des pavillons, mais on peut sans peine imaginer que s'agissant de techniques nouvelles (les constructions mtalliques n'taient pas encore rpandues), l'entrepreneur a d pour russir mettre en uvre un processus de construction rflchi et suivi comportant en particulier la mise en uvre de tous les moyens, techniques et outils ncessaires cette construction.

3. ET SI...
Jouons un peu avec l'histoire ; faisons quelques suppositions sur le projet Baltard et examinons quelles auraient pu en tre les consquences. Et si Baltard avait mieux qualifi le besoin ? Napolon III aurait pu, la demande de Baltard, cerner mieux les objectifs de son

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projet. Le fer serait alors apparu beaucoup plus tt. Baltard aurait pu construire le premier pavillon dans cette nouvelle architecture, et il n'aurait pas t ras. Et si l'on avait vu plus loin ? Les Halles sont construites pour une population de deux millions de personnes. Supposons que Haussmann, alors prfet de Paris, ait employ quelques statisticiens estimer le dveloppement dmographique de Paris jusqu'en l'an 2000. Sous rserve que les prdictions des experts aient t exactes, les Halles de Baltard auraient t conues avec une capacit double, et elles seraient encore en service aujourd'hui. Ou bien alors, les Halles n'auraient pas t termines en 1870 et la guerre aurait clat, laissant au cur de Paris un immense chantier. Et si Haussmann n'tait pas intervenu ? L'intervention d'Haussmann dans le projet est fondamentale, puisqu'en servant d'intermdiaire entre Napolon et Baltard, il a permis de faire exprimer le besoin, et a su convaincre l'architecte, qui tait traditionaliste, d'opter pour une architecture moderne. S'il n'avait pas t l, Baltard se serait peut-tre entt dans son ancien style. Napolon aurait arrt le projet. Les Halles n'auraient jamais vu le jour et Baltard serait tomb en disgrce. A travers cet exemple historique nous comprenons bien l'importance des enjeux d'un projet, et le fait que ceux-ci dpassent largement la ralisation du produit. Cette notion d'enjeu est toujours prsente, quelle que soit la nature du projet. Nous comprenons galement la complexit de l'activit du chef de projet, qui doit avoir la capacit fdrer plusieurs corps de mtier. Ceci est vrai quelle que soit la nature du projet, dans le btiment ou dans l'industrie automobile, mais pour les projets informatiques, quelques particularits peuvent tre observes. Tout d'abord, l'objet informatique produit est immatriel ; sa constitution est lente, et donne lieu peu de visibilit. Lorsque l'on a compris la complexit de l'univers des diffrents acteurs d'un projet, cette immatrialit se transforme vite en difficult de communication autour du produit. Le chef de projet informatique se trouve la croise de la technique et du mtier de son client. Bien souvent, issu de la technique, il ne dtient pas cette comptence fonctionnelle qui fait que l'architecte sait construire un btiment et l'ingnieur mcanicien un moteur : il connat l'informatique, mais ni la comptabilit, ni la gestion des stocks ou tout autre domaine applicatif sur lequel il va intervenir. Le mtier est encore rcent : les mthodes de travail ne sont pas encore parfaitement stabilises. Les techniques voluent rapidement, crant la fois un facteur de risque et une rapide obsolescence de la comptence des individus. Enfin, les clients et les utilisateurs, qui ont un rle fondamental jouer, dans la dfinition des objectifs et la spcification du produit, ne mesurent pas toujours l'importance de la tche qui est la leur.

B. DEFINITIONS DU PROJET ET TERMES ASSOCIES


1. DEFINITIONS DU PROJET
Un projet, ds qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d'actions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement. On distingue:

des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont, un logiciel),

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et des projets-produit (un nouveau modle de voiture, une nouvelle boisson) dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffus plus ou moins grande chelle. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine quatre aspects :

fonctionnel (rponse un besoin) technique (respect des spcifications) dlais (respect des chances)

cots (respect du budget). Le projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement matrisable. Le projet peut galement faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appel programme. Le programme recouvre l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au rsultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc. Les programmes COPERNIC, HELIOS et CHORUS au MINEFI matrialisent cette urbanisation ncessaire des projets. Dans le cadre de la mthodologie SAPHIR, coordonne par les travaux du GPEM/IC (Groupement Permanent d'Etudes des Marchs/Informatique et Communication), organisme rattach la Commission Centrale des Marchs (intgre dans la Direction des Affaires Juridiques du MINEFI) avec le concours du SYNTEC, regroupant des SSII franaises, le projet est la ralisation par une quipe, dans le respect de certaines contraintes, d'un produit voulu par un client et destin des usagers en vue d'un objectif prdfini. Pour l'ISO 10006 (2003) : le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, cots et ressources. Plus simplement, un projet recouvre une structure (comptences multiples issues souvent d'organisations diffrentes contribuant ensemble la ralisation d'une solution) temporaire (tout projet a un dbut et une fin. La fin arrive lorsque les objectifs de projet ont t atteints ou que le projet est abandonn) mise en uvre dans le but de crer une solution (la solution est la rponse une ou plusieurs demandes client . Elle comporte gnralement un produit (logiciel applicatif, maison, rforme, ...) qui traduit le besoin fonctionnel ; un cadre de rfrence (infrastructure technique, contrat vente et vrification de service rgulier, volution de textes, .. ) qui supporte cette solution ; des services associs (structure exploitation et support, fonctionnalits et usage, nouvelle organisation) ou un service unique (demande impliquant une action nouvelle par opposition des oprations rptitives).

2. TERMES ASSOCIES
a) La MOA
MOA : c'est la matrise d'ouvrage, l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet atteindre. La MOA doit dcrire le besoin dans un document, souvent nomm CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) La MOA est aussi charge de prparer des cas de tests fonctionnels pour vrifier que les dveloppements/paramtrages effectus par la MOE fonctionnent. Le matre d'ouvrage est charg d'initialiser le projet ; ce titre, il doit :

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analyser les besoins des utilisateurs et formaliser ses besoins ; dfinir les tudes pralables qui permettront de connatre les principales caractristiques du futur projet ; faire excuter ces tudes ; en dduire les diffrentes solutions possibles en termes de caractristiques fonctionnelles, de cot et de dlais ;

expliquer ces solutions aux utilisateurs de faon que ceux-ci puissent prendre une dcision et engager les crdits ncessaires. Le matre d'ouvrage est charg de faire raliser l'ouvrage. Pour cela il doit :

lancer des appels d'offres auprs des matres d'uvre potentiels ; dpouiller ces appels d'offres et choisir le (ou les) matre(s) d'uvre ; rdiger les contrats correspondants ; suivre les ralisations ;

effectuer la recette de l'ouvrage, avec le transfert de proprit que cela implique. Le matre d'ouvrage est charg de la mise en exploitation de l'ouvrage auprs des utilisateurs, c'est--dire qu'il doit :

former les utilisateurs la mise en uvre oprationnelle du produit ; organiser l'assistance industrielle ; faire voluer l'ouvrage si cela s'avre ncessaire (ou est demand par les utilisateurs) ; assurer le retrait de service en fin de vie de l'ouvrage. i La MOE

MOE : c'est la matrise d'uvre, qui prend connaissance du besoin exprim et qui tche d'y rpondre informatiquement. Pour ce faire, elle rdige un dossier de rponse au besoin, nomm parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramtrage ou encore dossier de conception gnrale. La MOE se charge aussi de faire les dveloppements/paramtrages ncessaires. En principe, le matre d'uvre choisit les moyens pour rpondre aux besoins exprims par le matre d'ouvrage. A ce titre il a comme tche :

de choisir les produits qu'il juge les mieux adapts aux besoins exprims ; de dvelopper ou faire dvelopper les produits qui n'existent pas sur le march ; de s'assurer puis de prouver au matre d'ouvrage que tous ces produits, une fois intgrs ensemble, forment un produit global rpondant aux besoins ; d'organiser la production srie pour rpondre aux cadences demandes dans le contrat ; de respecter les prescriptions contractuelles concernant les livraisons, mise en service, formation des utilisateurs, assistance technique, garantie ;

d'assurer les prestations d'aprs vente pendant la dure d'utilisation du produit (rechanges, rparations, volutions, maintenance). Il faut cependant prendre en compte la grande varit de situations pouvant provenir de la nature du projet ou de la personnalit des acteurs en prsence : dlgation matrise d'ouvrage, matre d'uvre ensemblier ou intgrateur, sous traitant. On appelle gestion de projet (ventuellement conduite de projet ) l'organisation mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage

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ralis par le matre d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa fabrication . Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectif d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que responsable de projet soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes chef de projet utilisateur ou directeur de projet sont parfois galement employs. A l'INSEE, il existe un CPS (chef de projet statistiques) et un CPOI (chef de projet Organisation et Informatique). On commence percevoir l, la complexit du mtier de chef de projet, vritable chef d'orchestre qui va devoir tre tour tour : politique pour comprendre des exigences stratgiques dfinies par son client, gestionnaire pour respecter des contraintes de budget et de dlai, animateur pour entraner son quipe vers le succs, concepteur d'un produit, pdagogue et communicant pour que son produit soit accept, ingnieur mthode pour mettre en place son usine, juriste pour traiter avec ses fournisseurs. Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer la gestion du projet. Le terme management de projet intgre la notion de gestion de projet laquelle il ajoute une dimension supplmentaire concernant la dfinition des objectifs stratgiques et politiques de la direction (il intgre donc la Direction de Projet). Le choix d'une mthodologie (la mthode est la formalisation de l'exprience) pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet.

C. DISTINCTION ENTRE PROJET ET OPERATION

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DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE

Caractristiques Exemple Originalit Frquence Dcisions associes Variables influentes Perturbations

Opration Construction dune voiture en

Projet srie Elaboration dun nouveau modle de voiture Particulier Unique Irrversibles Nombreuses et exognes

Courante Rptitive Rversibles Rares et endognes

Identifiables et rectifiables Causes et effets indissociables Effets estims a priori et mesurs a et posteriori Effets imprvisibles et constats a posteriori Eleve surtout dans initiales Crativit ncessaire les phases

Impacts futurs

Effets prvisibles mesurables

Marge de libert

Faible Standardisation leve

Tableau : distinction entre projet et opration

D. TACHES, JALONS ET LIVRABLES D'UN PROJET


1. DEFINITION D'UNE TACHE
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat. Toutes ne sont pas prvisibles : maladie d'un membre de l'quipe, panne d'un matriel, retard de livraison d'un quipement mais il faut s'efforcer de les prvoir avec exhaustivit car elles consomment des ressources (exemple : congs des membres de l'quipe). Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours). Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance. A chaque tche dfinie, il faut associer :

Un objectif prcis et mesurable Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme la plupart du temps. Une dure ainsi qu'une date de dbut et une date de fin. La dure est le rsultat du rapport entre la charge et les ressources alloues. La dure est estime au dpart puis remplace par la dure relle permettant de recalculer la dure totale du projet.

2. DEFINITION DES JALONS D'UN PROJET


Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Les jalons d'un projet (en anglais "milestones") se dfinissent comme :

Des vnements cl d'un projet, montrant une certaine progression du projet Des dates importantes de ralisation d'un projet

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DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE

Une ralisation concrte (production de livrables)

3. DEFINITION D'UN LIVRABLE


Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte de l'achvement d'une partie de projet ou du projet. Exemples : un cahier des charges, la documentation utilisateur, les programmes, un plan d'assurance qualit et une tude de faisabilit sont des livrables.

E. FACTEURS DE REUSSITE D'UN PROJET

A minima, un projet russi est celui :

qui permet d'obtenir un bon produit, c'est--dire un produit performant qui rpond aux besoins du demandeur ou client et qui respecte les contraintes de cots et de dlais, pour lequel la matrise du triangle qualit, cots, dlais et donc la matrise du processus de production, a t respecte,

qui permet d'obtenir un produit bien utilis avec satisfaction dans toutes ses fonctions par tous ceux qui il est destin, Cela suppose la matrise de la diffusion, de l'appropriation par les personnes de l'organisation et donc la matrise du processus de changement (organisation, communication, formation). Un projet russi est ncessairement un projet bien conduit, bien pilot : un projet bien prpar : une dfinition prcise des objectifs, des livrables, une estimation fiable et la planification des tches raliser, une organisation humaine bien dimensionne, un droulement bien suivi : une dfinition du quoi suivre (indicateurs) et du comment suivre pour anticiper et corriger les drives ventuelles. Chaque jalon permet de vrifier que le chemin parcouru respecte les exigences de dpart (cots, dlais, conformit la commande initiale) et que les conditions ncessaires la poursuite du projet sont runies. Les contraintes de moyens tant financiers qu'humains et la mise en place de la LOLF demandent une gestion plus rationnelle des moyens : la variable cot prend de plus en plus d'importance. un travail bien termin : bilan du travail ralis par rapport aux objectifs initiaux et capitalisation de l'exprience acquise. On peut ajouter que l'engagement du dcideur tout au long du projet est une condition forte de russite tout comme la permanence des acteurs (matrise d'ouvrage et matrise d'uvre).

1. Le cadre mthodologique
Il est vident que la conduite de projet n'est pas une science exacte, ni un ensemble de procdures qu'il suffirait d'appliquer la lettre pour que tout fonctionne. Toutefois, il convient, sans faire de la mthode pour de la mthode, de fournir un cadre mthodologique. Tout comme la mthode SAPHIR ou celle mise en uvre pour les projets d'administration lectronique, les Directions du MINEFI se sont employs dfinir

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DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE

un cadre pour la conduite de projet comme MDA (Maintenance et Dveloppement d'Applications) l'INSEE ou ITEOR la DGCP pour les nouveaux projets d'architecture web ou le cadre mthodologique COPERNIC. Le cycle propre MDA est fourni ci-aprs Toutes ces mthodes, qui formalisent l'exprience, mettent l'accent sur l'aspect chronologique des proccupations pour les trois phases du projet : le lancement (la prparation) ; le rgime de croisire (le droulement) et la fin du projet (la terminaison). On considre que le passage de l'ide (dans la tte du commanditaire) la formalisation par une note d'intention du projet se situe en amont du projet proprement dit (phase de maeutique ) ; tout comme la mise en exploitation appartient l'application livre et marque la fin du projet.

2. Le phasage MDA

Image 1 : De la dclaration au bilan Phasage

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LA DEMARCHE PROJET
II -

II
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La dmarche SAPHIR PREPARATION DEROULEMENT TERMINAISON

A. La dmarche SAPHIR
1. Articulation gnrale
Bien entendu, les choses ne sont aussi schmatiques, car la pense de l'homme est complexe et le chef de projet fera sans doute des aller-retours dans le temps. Les vnements du projet l'obligeront agir diffremment, revenir en arrire sur des actions dj menes.

2. Activits du chef de projet

Cette dmarche SAPHIR prend le parti de ne pas couvrir directement les proccupations des phases essentielles de conception et de ralisation des applications qui absorbent plus de 90% de la charge d'un projet, considrant que

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LA DEMARCHE PROJET

les mthodes en vigueur (Merise mais surtout UML) et les AGL associs, nombreux et performants, sont correctement matriss par les ressources humaines. A l'inverse, les mesures d'accompagnement au sens large, qu'il est possible d'valuer 10% de la charge, dcrites au travers des 7 activits, sont indispensables pour faciliter la russite du projet. La prsentation de la dmarche qui suit s'inspire des enseignements de SAPHIR mais complte son approche par les bonnes pratiques mises en vidence par les diffrentes mthodes mises en uvre dans les Directions du MINEFI. Elle pourrait tre enrichie des enseignements de mthodologies du march comme COBIT, CMMI et ITIL.

3. CMMI (Capability Maturity Model Integration)


Ce Modle intgr du niveau de maturit , est une extension de la spcification CMM premire, cre pour le ministre de la Dfense amricain en 1989 afin de dterminer si un projet interne ou tiers serait termin dans les temps, selon le budget et les spcifications. CMMI tend CMM en y intgrant les avances d'autres spcifications proches, et tablies entre-temps pour pallier les manques de CMM. CMMI est donc avant tout un rfrentiel d'valuation de la capacit grer et terminer un projet correctement, proposant nombre de bonnes pratiques lies la gestion, au dveloppement et la maintenance d'applications et de systmes. Ces bonnes pratiques sont regroupes en 24 processus, eux-mmes regroups en 4 types (Process Management, Project Management, Engineering et Support) et 5 niveaux de maturit. Niveau 1 : Initial Le niveau le plus bas montre que l'organisation n'est pas prte, et le projet pas stable. Ce dernier dpend d'une poigne de personnes, qui ne font pas appel des processus prouvs. Il se peut cependant que le projet aboutisse, mais en dpassant certainement le budget et le temps allous. Le projet ne se construit pas sur les succs passs. Niveau 2 : Reproductible Le projet construit sur ce qui a t appris prcdemment, en faisant appel une certaine discipline et une gestion de projet basique. De fait, le projet est gr selon les plans, avec tapes-clefs et vrification des cots et des fonctionnalits. Niveau 3 : Dfini Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble de l'organisation, de manire cohrente. Tous les projets s'en trouvent amliors. Niveau 4 : Matris Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrle sans effort du dveloppement, avec capacit d'ajuster et adapter des projets prcis sans troubler les autres. Les performances des processus sont prvisibles en quantit comme en qualit. Niveau 5 : optimisation Les processus sont constamment amliors de manire incrmentale et innovante. Les objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du march. Les volutions sont anticipes et gres de bout en bout. Idalement, un projet est suppos monter de niveau au fur et mesure du temps. Plus le niveau est grand, moins il y a de risques et meilleure est la performance du projet. L'influence premire de CMMI a t d'instaurer, dans les organisations et les projets, l'importance de disposer de spcifications clairement tablies et dfinies, mme si elles peuvent tre rvises en cours de route.

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LA DEMARCHE PROJET

CMMI a galement tabli l'intrt de la relecture par un pair (peer review), qui est aujourd'hui l'un des points fondamentaux de l'Extreme Programming, ainsi que du contrle de version, galement trs rpandu aujourd'hui. CMMI et ISO 15504 alias SPICE CMMI, utilis en mode continu, est un des modles de processus accept par la norme ISO 15504

4. ITIL et COBIT
Il existe plusieurs modles de gouvernance informatique solidement implants. Le plus populaire est l'IT Infrastructure Library (ITIL), labor par l'autorit gouvernementale des technologies de l'information et des tlcommunications du gouvernement britannique, la CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency). Ce modle s'est rpandu en Europe, et commence galement gagner l'Amrique du nord. Il dfinit un ensemble de meilleures pratiques en matire de gestion de l'infrastructure et des technologies de l'information. C'est un standard de fait, devenu une norme pour les individus (ISO20000) et un label pour les logiciels (Pink Verify). Les domaines couverts sont varis : fourniture de services informatiques, assistance oprationnelle, relations fournisseurs, mise en production, maintenance, scurit, stratgie de services. L'OGC (www.ogc.gov.uk) est un bureau du Trsor britannique. Il dtient les droits de proprit intellectuelle de l'ITIL et supervise son dveloppement. L'itSMF (www.itsmf.com) est un organisme but non lucratif dont l'objectif est de soutenir et influencer le dveloppement de l'ITIL. Le COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) est un autre exemple de gouvernance informatique bien tablie. Il a t cr pour aligner les ressources et les mthodes informatiques avec les objectifs commerciaux, les standards de qualit, les contrles de cot et les impratifs de scurit. De nombreuses organisations ont adopt les procdures ITIL et COBIT et ont obtenu des rsultats quantifiables. Procter & Gamble a choisi le modle ITIL en 1997 qui, affirme-t-il, lui a permis d'conomiser plus de 500 millions de dollars en quatre ans. Une tude des conomies ralises dans les services financiers et comptables de l'entreprise a mis en valeur une baisse de 6 8 % des cots de fonctionnement, et une rduction des quipes du secteur technologique situe entre 15 et 20%. Le gouvernement de l'Ontario a galement adopt la procdure ITIL. La province canadienne avait besoin d'amliorer des services concernant 25 000 utilisateurs rpartis dans 1000 secteurs. En adoptant le modle ITIL, le gouvernement a cr un bureau de service virtuel qui a amlior la ractivit et diminu les problmes techniques. Et il a fait baisser les cots de maintenance de 40%.

Image 2 : Pour ce qui suit, les points suivants seront prsents partir d'une approche chronologique des proccupations :

B. PREPARATION

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LA DEMARCHE PROJET

On parle parfois pour cette phase d'avant projet (ITEOR) ou de phase exploratoire (MDA).

1. QUALIFICATION DE LA DEMANDE
Objectifs Analyser la demande et son contexte afin de disposer de toutes les informations pour construire puis mener un projet Identifier les justifications du projet : crer de la valeur, procurer un gain en image, rduire les cots, faire des gains de productivit, rduire les risques, mieux matriser les dcisions, respecter une contrainte externe (directive, ordonnance, loi, dcret, Refrentiel Gnral d'Interoprabilit (RGI), ...) Rsultats

Une note de comprhension (reformulation) de la demande et de son contexte, identifiant les zones de flou Pralables

une demande formule, par crit si possible une lettre de mission pour le chef de projet

des documents complmentaires Outils

Fiches formulaires : Demande, Documents, Projet

Fiche information : Liste de risques Tches raliser

Rencontrer le ou les demandeurs Reformuler la demande dans une note de comprhension Collecter les informations complmentaires (documents, entretiens...) Faire une valuation des enjeux et des risques

Conseil
Le chef de projet doit s'approprier le projet, en connatre les enjeux (gains, obligation lgislative, rglementaire,...) et les risques (problmes techniques, relationnels,...). Ne pas hsiter faire valider la note de comprhension comprenant :

Origines et objectifs du projet, Enjeux dclars, Budget maximum et dlai imposs Contraintes connues

Remarque
Attention, tout problme non soulev ou sans solution pourra, par la suite, tre reproch au chef de projet Le chef de projet, peut ainsi s'assurer de sa bonne interprtation et donc de sa bonne vision du projet.

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2. ESTIMATION DU BUDGET : INTRODUCTION


Objectifs Construire le projet permettant d'atteindre les objectifs fixs Dfinir la dmarche de production du produit, spcifier les ressources ncessaires Rsultats
Plan projet Pralables

Fiche demande du client ; Note de comprhension du projet labore par le chef de projet lors de la qualification initiale ;

Tous documents concernant le projet. Outils

Fiches formulaires ; Documentation ;

Projet. Tches raliser Spcifier la dmarche de dveloppement du projet : tapes/phases, livrables associs, Estimer les moyens ncessaires l'atteinte des objectifs du projet (ressources humaines et comptences, ressources matrielles et logistiques), Prciser ventuellement l'environnement technique de dveloppement.

3. ESTIMATION DU BUDGET : RECOMMANDATIONS


Consacrer le temps ncessaire la prparation du projet. La spcification de la dmarche de dveloppement doit s'appuyer sur la dmarche standard dfinie par chaque direction (exemples MDA pour l'INSEE et rfrentiel mthodologique pour la DGCP). Ne pas oublier de lister pour chaque tape/phase les livrables (documents...) et les points de contrle et de validation. Mutualiser les bonnes pratiques. Ainsi MDA dfinit une premire phase exploratoire pour faire mrir l'intention du projet et proposer des solutions possibles. L'tape 1 d'expression des besoins dfinit le quoi jusqu'aux cots de dveloppement et de fonctionnement. Des structures non spcifiques au projet interviennent : le comit des investissements et le comit de direction. Le comit des investissements met un avis sur l'opportunit et la faisabilit de tous les investissements envisags. Il claire le comit de direction sur la dcision de lancer, poursuivre ou arrter le projet au vu de la dclaration d'intention du projet. Aprs tude en runion de tableau de bord, l'ouverture d'un poste de CPS la prochaine campagne de mobilit est permise. L'tape 2 d'tude pralable prsente les moyens d'atteindre les objectifs stratgiques en prcisant les scenarii envisags. Le sminaire de lancement de projet permet de constituer une quipe projet et de se mettre d'accord sur les rgles du jeu communes. Le comit des investissements intervient nouveau et le projet retenu devient confirm aprs que les moyens informatiques soient allous au tableau de bord (notamment poste ouvert de CPOI).

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4. ESTIMATION DU BUDGET : ANALYSE DE LA VALEUR


L'ADAE, puis la DGME ont renforc l'analyse de la valeur du projet par la mthode MAREVA (Mthode d'Analyse et de Remonte de la Valeur). Souvent, la mesure de la valeur se limite aux bnfices quantitatifs pour l'administration et la description succincte de bnfices qualitatifs. Mais il manque une approche structure pour dtailler et justifier cette rentabilit et valuer les lments non quantitatifs. Audel de la justification conomique, l'approche MAREVA couvre l'alignement stratgique, l'ajustement au risque et le suivi des rsultats attendus. Cinq composants complmentaires permettent d'tablir un radar de la valeur du projet :

Rentabilit pour la sphre tatique : quel est le retour sur investissement pour l'Etat ? (cots et gains quantifiables pour les ministres et les reprsentations dconcentres ; dpenses d'investissement vites grce au projet). Matrise du risque : quel est le niveau de risque du projet ? (risques concernant le droulement du projet, risques techniques pour le dveloppement du service, risques en termes de dploiement, risques juridiques). Externalits pour les particuliers : quels sont les bnfices pour l'usager particulier, association ou entreprise ? (gain de temps, conomie d'argent, accs simplifi, promotion de la socit de l'information). Internalits pour la sphre publique : quels sont les bnfices du projet pour les agents et pour les services publics ? (valorisation des agents, efficacit des services publics, rentabilit qualifiable pour la sphre publique totale). Ncessit du projet : le projet a-t-il un caractre obligatoire ? (ncessaire la mise en uvre du programme ADELE, obligation rglementaire ou engagement politique, rationalisation de l'action publique).

Image 3 : Voici pour quelques projets ADELE, l'analyse de la valeur effectue : VAN : Le ROI se mesure comme une Valeur Actualise des gains quantifis dans le temps, Nette des cots du projet. DR : Le Dlai de Retour indique partir de quel moment les gains raliss ont permis de rembourser les cots du projet. TRI : Le Taux de rendement interne peut tre interprt comme le taux de rendement de l'investissement initial. GR : Le Gain Rcurrent est l'conomie maximale annuelle dgage par la nouvelle application ou infrastructure

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Image 4 : Gain, cot, flux

5. ANALYSE DES RISQUES


Le risque peut se dfinir comme un danger ventuel plus ou moins prvisible qui peut affecter l'issue du projet. Il n'est pas possible de tous les liminer mais la prvention est indispensable et s'attache les rduire. Pour cela, il convient :

d'tablir l'inventaire des risques : types de risques potentiels (financiers, organisationnels, techniques, humains) ; de valoriser les risques : gravit (criticit de chaque risque en terme d'impact) et probabilit ; dfinir les parades : liminer le risque (le cot peut tre dterminant) ; limiter les effets (la gestion des ressources peut proposer des solutions) ; rviser le projet ( tudier au cas par cas) ; identifier les points critiques : lieux et moments o la probabilit et la gravit sont les plus importants ;

rviser la table des risques. La mthode Mehari est dvelopp, depuis 1996, par le Club de la Scurit de l'Information Franais (CLUSIF) pour aider les dcideurs (responsables de la scurit, gestionnaires de risques ou dirigeants) grer la scurit de l'information et minimiser les risques associs. Rduire les risques impose de connatre les enjeux et les processus majeurs pour l'organisation afin d'appliquer les mesures organisationnelles et techniques de manire optimiser les investissements. Cette dmarche implique donc d'utiliser les pratiques et solutions la hauteur des enjeux et des types de menaces pesant sur l'information, sous toutes ses formes, et les processus comme les lments qui la grent et la traitent. Mehari, conu dans le respect de l'ISO 13335 pour grer les risques, peut ainsi s'insrer dans une dmarche de type Sommet Mondial de la Socit de l'Information (SMSI) actuellement promue par l'ISO 27001, en fournissant des indications prcises sur les plans btir (P) partir des points de contrle des vulnrabilits (C) et dans une approche cyclique de pilotage (A). Ainsi Mehari apporte une aide efficace pour scuriser l'information de toute sorte d'organisation. Mehari fournit un cadre mthodologique, des outils et des bases de connaissance pour :

analyser les enjeux majeurs, ce qui implique l'identification des dysfonctionnements potentiels pouvant tre causs ou favoriss par un dfaut de scurit, et l'valuation de la gravit de ces dysfonctionnements. Il s'agit d'une analyse totalement focalise sur les objectifs et attentes des " mtiers " de l'entreprise, et, de ce fait prenne. Elle met contribution les dcideurs et le haut management de l'entreprise ou de l'entit dans laquelle elle est mene. tudier les vulnrabilits, L'analyse des vulnrabilits revient identifier les

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faiblesses et les dfauts des mesures de scurit. En pratique, il s'agit d'une valuation quantitative de la qualit de mesures de scurit. Les mesures de scurit values sont, en fait, des services de scurit, dcrits et documents dans une base de connaissance dveloppe et maintenue par le CLUSIF. Cette analyse des vulnrabilits vise, le plus souvent, vrifier l'absence de points faibles inacceptables : elle peut alors donner lieu des plans d'action immdiats, valuer l'efficacit des mesures mises en place et garantir leur efficience (il est alors ncessaire de disposer d'une base de connaissance " experte "), se comparer l'tat de l'art ou aux normes en usage (l'aspect " normatif " est alors plus important que l'expertise de la base de connaissance support).

rduire la gravit des risques, ce qui couvre l'identification des situations susceptibles de remettre en cause un des rsultats attendus de l'entreprise ou de l'organisme ou d'une entit en son sein, l'valuation de la probabilit de telles situations, de leurs consquences possibles, de leur caractre acceptable ou non et la mise en vidence des mesures susceptibles de ramener chaque risque un niveau acceptable piloter la scurit de l'information ce qui suppose un cadre structurant pour dfinir les objectifs annuels ou les tapes de plans d'action, des indicateurs permettant de comparer les rsultats obtenus aux objectifs en termes qualitatifs et quantitatifs, en termes de dlais et des rfrences externes permettant un " benchmarking ".

6. ORGANISATION HUMAINE ; MAITRISE D'OUVRAGE ET MAITRISE D'UVRE


Objectifs Organiser le fonctionnement des acteurs du projet Rsultats Plan projet ou plan de dveloppement du projet (organigramme des structures de l'organisme impliques dans le projet, organisation humaine du projet...) Pralables

Fiche demande du client

Note de comprhension du projet Outils

Fiche projet Tches raliser


Estimer les moyens ncessaires l'atteinte des objectifs du projet (ressources humaines et comptences) Prparer l'organisation humaine du projet : structures, procdures de communication, runions internes et externes moyens et

Conseil
Le rle et les responsabilits de chaque personne au sein du projet doivent tre dfinis et connus de tous : le chef de projet doit organiser son quipe et si une organisation type est propose comme modle par son organisme, il doit pouvoir l'adapter. Le chef de projet (le matre d'uvre) doit galement s'assurer que le client (le matre d'ouvrage) a, lui aussi, mis en place une organisation qui lui permettra d'avoir les interlocuteurs qu'il faut au moment o il le faut.

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Conseil
Mettre en vidence les obligations du client : valider, dcider Frquemment, sont associs au projet :

un comit de pilotage (ou comit directeur), en charge des dcisions. Ce comit, sa composition (niveau dcisionnel des services concerns), la frquence de ses runions dpendent du projet concern, de son impact sur les services, de la place tenue par les technologies et architectures nouvelles. Il doit clairer les choix du matre d'ouvrage, respecter les objectifs du projet en termes de fonctionnalits, performance, cots et dlais, de l'avancement et de la conformit des ouvrages, de la coordination des sous-projets et de la cohrence avec les autres projets. Chaque runion doit se terminer par un relev de dcisions et il faut viter des comits consensuels (exemple : si le primtre du projet est la somme des demandes des utilisateurs, le drapage sur les dlais et une complexit inutile sont invitables). un comit de suivi, structure oprationnelle qui fait trs rgulirement le point sur l'avancement (budget, dlais, reste faire), met en uvre les dcisions du comit de pilotage, rend compte et prpare les dcisions venir. Des groupes de travail qui sont sollicits par le comit de suivi pour des travaux particuliers ou des tudes mener (impacts juridiques, marchs, architecture, ..) Des groupes de recette, forms d'utilisateurs, qui peuvent valider le recueil des besoins, des maquettes, participer aux tests fonctionnels, la recette, aux formations, ...Il est essentiel que des reprsentants des utilisateurs soient associs ds le dmarrage du projet.

7. PLANIFICATION : ESTIMATION DES CHARGES, ENCHAINEMENT DES TACHES


Objectifs Construire le plan projet et le faire valider par le client Rsultats

Plan projet Pralables Plan projet Rsultats Fiche planning


Plan type d'un plan projet Tches raliser

Dcouper le projet en tches en fonction du cycle de dveloppement choisi (cycle en V, prototypage itratif) Estimer les charges de chaque tche puis du projet sans oublier les tches d'encadrement du chef de projet Planifier l'enchanement des tches et les situer sur un calendrier en spcifiant la date de fin du projet. Mettre en vidence le chemin critique (outils PERT et GANTT et produit de type MSProject ou OPX2)

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Conseil
L'estimation des charges est une tche difficile pour laquelle il n'existe pas de mthode standard. Le chef de projet s'appuie sur son exprience pour estimer la charge de chacune des tches. Certaines mthodes peuvent l'aider : Constructive Cos + Model (COCOMO), points de fonctions (Albrecht) mais aucune n'est compltement rationnelle et la qualit des comptences associes est un paramtre important (si l'quipe s'appuie sur des AGL de conception et de ralisation, l'exprience antrieure jouera) La planification faire lors du montage du projet est une planification globale de l'ensemble du projet (permet de dterminer la date de fin du projet) et une planification dtaille de la premire tape (permet de dfinir la rfrence pour le suivi de l'avancement du projet).

8. ORGANISATION DU LANCEMENT
Objectifs

Prparer le dmarrage effectif du projet

Officialiser le lancement du projet Rsultats Note de lancement Un cadre de suivi (tableaux de bord)

Runions de lancement Pralables


Le plan projet, approuv par le client Outils

Fiche animation de runions

Fiche conduite d'entretien Tches raliser

Organiser l'quipe projet (runion de lancement interne...) Etablir le plan de travail dtaill de chaque personne du projet et dfinir les objectifs de chacun Etablir les procdures de suivi de projet Rdiger une note de lancement ( soumettre l'approbation du client ) pour officialiser le lancement et informer les diffrents participants ou bnficiaires du projet Organiser une runion de lancement avec les principaux partenaires (instance de dcision et direction utilisatrice en particulier)

Conseil
Pour tablir les plannings individuels, ne pas oublier que les personnes ne sont pas disponibles plein temps pour le projet. La runion de lancement interne doit tre la plus conviviale possible. Elle permet :

aux membres de l'quipe de faire connaissance, de connatre les rles et objectifs de chacun, de motiver tout le monde la russite du projet.

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9. ORGANISATION DU LANCEMENT : LA FICHE PROJET


A l'issue de la phase de prparation, le chef de projet doit tre mme de rdiger la fiche projet. Cette fiche est la fiche d'identit du projet ; elle est l'unit de communication minimale d'un projet et de son responsable, le chef de projet, avec le ou les clients , avec les membres du projet. Cette fiche est initialise par le chef de projet lors de la phase de qualification initiale puis complte pendant toutes les tches de la phase de prparation.. Contexte (Pourquoi ?) A partir de la demande et des contacts que vous avez pu avoir avec le client :

reprendre les grands lments de contexte sur lesquels le client a insist (le problme tel qu'il le voit) ; existant, besoins, enjeux.

indiquer les points qui vous ont frapp et sur lesquels vous entendez appuyer votre dmarche (le problme tel qu'il se pose). impacts sur d'autres projets en cours et rciproquement. Objectifs (Quoi ?)

formaliser le plus clairement possible les objectifs du projet tels qu'ils vous ont t signifis par le client ; analyse de la valeur. prciser les limites de l'tude en portant l'accent sur les points flous susceptibles de remettre en cause l'valuation des charges (primtre) signaler, pour mmoire, les points en attente de dcision en prcisant quelles dates ces dcisions sont attendues

analyser les risques : facteurs d'chec et de succs ; niveau de matrise. Dmarche (Comment et combien?) prsenter la dmarche retenue pour atteindre ces objectifs, d'abord dans les grandes lignes, puis sous la forme de principes prsenter la dmarche dtaille en grandes phases/tapes valuer le cot du projet et le retour sur investissement (gains esprs)

prciser pour chaque phase/tape : les tches raliser par l'quipe projet (rdiger, interviewer, analyser, prsenter, programmer...) les conditions ncessaires la ralisation des travaux : personnes interviewer, matriel disponible, informations disponibles les produits finis les points et modes de validation Structure d'quipe et calendrier

A partir d'une estimation du nombre de jours/hommes passer pour chaque tape/phase : prsenter une structure d'quipe cohrente avec les comptences mettre en uvre prsenter la mthode d'estimation des charges

produire un planning prcisant les dates de sortie des principaux produits finis et les principales tapes de validation Conditions d'intervention

Prciser vos conditions d'intervention Identifier les personnes qu'il est ncessaire de mobiliser chez le matre d'ouvrage pour mener bien l'tude ou le projet ainsi que le niveau de

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disponibilit requis

Identifier les structures de projet mettre en place ou mobiliser ainsi que leur composition (comit de pilotage, comit de suivi...) Identifier les dpenses induites par le projet Evaluer le cot global

C. DEROULEMENT
1. PILOTAGE OPERATIONNEL
Objectifs

Anticiper l'arrive d'vnements (internes ou extrieurs) ayant un impact sur le projet Assurer que le projet garde le bon cap et donc reprer les carts par rapports aux prvisions

Alerter au plus tt le client , le demandeur, en cas de retard ou de dpassement prvisible des charges et du budget Rsultats

Le planning mis jour Le journal de bord

Des dcisions d'actions pour rattraper les carts ou viter de les amplifier Pralables

le planning labor pendant la phase de planification les relevs d'activit de chaque membre du projet, la semaine ou au mois selon la taille et les risques du projet suivi organis : facteurs de risques (qualit, cot, dlai) suivre et mode de suivi Fiche planning Fiche suivi d'actions

Outils

Fiche pilotage Tches raliser Mesurer les carts entre les tches ralises et celles prvues la date de la vrification Analyser les carts pour trouver des causes et donc des solutions Surveiller les demandes de modifications faites par le client en cours de projet Vrifier que tous les moyens prvus initialement sont bien disponibles

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Il est trs important d'anticiper et de voir venir les problmes afin de trouver au plus tt les modifications apporter aussi bien l'organisation du projet (ressources humaines) qu'aux moyens matriels. Le point d'avancement avec les membres de l'quipe doit tre fait chaque semaine, la runion peut tre trs courte si elle est bien prpare et bien mene. Le point d'avancement avec le comit de pilotage est fait, en gnral, tous les mois voire les trimestres (selon le projet) et en cas de problme ncessitant une dcision.

2. ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT : COMMUNICATION, FORMATION, DOCUMENTATION


Objectifs Aider le client prparer les changements lis au projet Rsultats

Plan de communication Plan de formation

Documentation : Manuel de procdures, dossiers techniques, ................ Pralables

Spcifications du nouveau systme

Prconisations en matire d'organisation Tches raliser

Dfinir et mettre en place l'organisation Elaborer et mettre en uvre le plan de communication Elaborer et mettre en uvre le plan de formation Elaborer la documentation

Conseil
Avant de dmarrer, bien formaliser les responsabilits respectives du client , du chef de projet ; peu importe le partage des tches, l'important est que tout soit fait. Rechercher les avantages qu'apporte le projet pour l'organisme, les mettre en valeur pour limiter les rticences. Le plan de communication doit prvoir des actions tout au long du projet ; les partenaires doivent tre associs trs tt au processus (tat d'avancement, impacts ventuels sur les modes de fonctionnement). Ne pas oublier les populations cibles dans la prparation des modules de formation ou d'informations.

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3. QUALITE
La qualit peut se dfinir comme la capacit atteindre les objectifs oprationnels viss. La norme ISO 8402-94 dfinit la qualit comme suit : ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites . La norme ISO 9000 : 2000 la dfinit comme l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Elle se dcline sous deux formes :

la qualit externe correspondant la satisfaction des utilisateurs. Il faut prendre en compte les besoins exprims par l'coute des utilisateurs mais galement les besoins implicites, non exprims.

la qualit interne, correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'organisation. Elle met en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Une dmarche participative est souhaitable pour l'amliorer. On dit frquemment qu'en matire de qualit, il faut prvoir ce que l'on fait, faire comme on a prvu et prouver qu'on a bien fait comme cela tait prvu. Il y a dans la qualit une notion d'amlioration permanente. La qualit devient un projet sans fin dans le but de prendre en considration le plus en amont possible les dysfonctionnements. Elle peut tre reprsente par un cycle d'actions correctives et prventives appel roue de Deming et modle PDCA pour dsigner les quatre temps forts :

Plan (planifier) : dfinir les objectifs atteindre et planifier la mise en uvre d'actions ; Do (mettre en place) : mise en uvre des actions correctives ; Check (contrler) : vrification de l'atteinte des objectifs fixs ;

Act (agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente, mise en place des mesures prventives. La dmarche qualit est ncessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de diffrents outils de normalisation des mthodes de travail et de vrification/validation. Elle doit faciliter une meilleure matrise des cots et de la dure du projet. Elle s'intgre toutes les phases du projet :

Etude pralable et dfinition fonctionnelle des besoins : la qualit se caractrise par la capacit des tudes produites adresser les vritables objectifs du projet et de compltement satisfaire les attentes associes. Elle s'assure du bon fonctionnement du cycle de validation Ralisation : le contrle de la qualit porte sur la vrification de la mthodologie mise en uvre et sur des revues de code permettant de garantir les performances et la maintenabilit de l'application. Test : vrification du bon fonctionnement de l'application, adquation entre les fonctions ralises par ces applicatifs et les fonctions spcifies dans les dossiers de dfinition des besoins.

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D. TERMINAISON
1. RECEPTION
Objectifs

Vrifier que le projet rpond aux exigences spcifies par le client dans sa demande

Dcider la mise en pratique du projet Rsultats

Application oprationnelle Documentation valide et archive

Procs-verbal de rception du projet Pralables Projet test par l'quipe projet Tches raliser Dfinir les tches de vrification et validation ; Organiser les activits en cohrence avec les engagements initiaux du clientutilisateur ; Mettre au point les procdures de corrections et de suivi ; Mettre en uvre le plan de test ; Prendre ou faire prendre la dcision de mise en uvre du projet ; Livrer le projet.

Conseil
Aucune tche ne doit tre reue sous conditions de travaux ultrieurs . Relire tous les documents (lecture croise au sein de l'quipe). Ils doivent tre cohrents et comprhensibles par d'autres personnes que leurs auteurs.

2. BILAN
Objectifs

Mmoriser l'exprience pour la faire partager

Btir au sein de chaque organisme une base de connaissances sur : la dmarche, l'estimation des charges, les outils utiliss, l'organisation des projets, les mthodes, les normes Rsultats

Bilan de projet Pralables Journal de bord Tableaux de bord de suivi

Outils
Fiche formulaire bilan Tches raliser

Evaluer les techniques et outils utiliss et leur adquation au contexte du

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LA DEMARCHE PROJET

projet ;

Evaluer la satisfaction des utilisateurs, des hirarchies ; Rsumer les points forts et les points faibles du projet ; Rdiger le bilan de projet.

Conseil
Ne pas oublier de planifier cette activit, sinon elle ne sera pas faite. Rdiger le bilan en pensant un collgue chef de projet et en essayant de lui expliquer comment russir au mieux son projet, quelles prcautions prendre, quels problmes viter et comment. Le bilan de projet est l'occasion, pour celui qui le rdige, de prendre un peu de recul et d'en retirer pour lui-mme une exprience directement rutilisable.

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