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e Universit

de Printemps de lAudit Social

Audit social & renouvellement de la GRH


ACTES DITS AVEC LE CONCOURS DE ESSEC Business School - Paris-Singapore AVEC LE CONCOURS DE ESSEC Business School Fondation Hanns Seidel IAS Nationaux et des Associations Professionnelles RH Europennes et africaines

SIDI FREDJ (Algrie) Du 30 au 31 mai 2009


diteurs scientifiques Jean-Marie PERETTI Aline SCOUARNEC

Audit social & Renouvellement de la GRH


Cette 11me Universit de printemps de lAudit Social est nouveau une occasion exceptionnelle dchanger sur l'apport de l'audit social au renouvellement de la gestion des ressources humaines. LIAS a t cr en 1982 et a organis depuis cette date 36 universits de lAudit social avec les 26 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse, Bordeaux, Lille, Luxembourg, Marseille et Poitiers et les 10 universits de printemps dont la majorit se sont tenues au Maghreb. Cette universit printanire est donc la 37me universit consacre lAudit Social. Aprs les Universits de Printemps de Tanger (2008), Moscou (2007), Dakar (2006), Marrakech (2005), Tunis (2004), Corte (2003), Beyrouth (2002), Alger (2001), Marrakech (2000) et Hammamet (1999), luniversit de printemps de l'audit social se droule, pour la seconde fois, en Algrie. Cette dition 2009 est organise par lAASA (Association dAudit Social dAlgrie), et bnficie dun partenariat fort avec lESSEM et de lappui de la Fondation Hanss Seidell. Dans un contexte de mondialisation, les entreprises et les organisations doivent relever de nombreux dfis. Laudit social reprsente un axe de plus en plus stratgique permettant daider lensemble des parties prenantes dvelopper de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines et de responsabilit sociale. Pourquoi lAlgrie ? Aprs plusieurs universits de printemps au Maghreb, le nouveau choix de lAlgrie et de Sidi Fredj sexplique de plusieurs faons :

Un pays lactualit riche en termes de croissance et de renouvellement L'Algrie a connu un niveau lev de croissance ces dernires annes. Cest aujourdhui un vaste chantier. On construit partout et les sommes injectes sont colossales (160 milliards de dollars en quelques annes). L'autoroute Est- Ouest (900 kilomtres de travaux, 11 milliards de dollars) aura un impact considrable sur l'conomie algrienne quand elle sera acheve, en 2010. Mme chose pour le mtro d'Alger (8,5 km d'est en ouest) dont le chantier devrait tre achev en 2009. Mme chose pour le tramway de la capitale (long de 30 kilomtres) qui sera livr en 2011. Oran, l'ouest, et Constantine, l'est, auront aussi leur tramway dans les trois annes venir. Quant l'eau, avec la construction de barrages, les transferts d'une rgion une autre et les usines de dessalement, elle ne constitue plus le problme dramatique d'il y a dix ans. Cependant, la dpendance du pays vis--vis des exportations d'hydrocarbures demeure. L'Algrie est un important producteur de gaz naturel et de ptrole mais dispose aussi de rserves importantes de fer ainsi que d'or, d'uranium et de zinc. D'aprs la Banque Mondiale, le classement du revenu national annuel des pays africains positionne lAlgrie au deuxime rang.

Les 3 pays du Maghreb doivent relever des dfis dmographiques comparables avec des gnrations nombreuses entrant sur le march du travail avec un niveau de formation gnrale assez lev, mme si lanalphabtisme reste encore important, et un niveau de qualification professionnelle adapter aux besoins nouveaux de lconomie. Le Maghreb dispose dun potentiel en Ressources Humaines important qui constitue un atout dans un contexte de croissance. Les trois pays du Maghreb sont engags dans des rformes conomiques pour assurer leur dveloppement et faciliter leur insertion dans le processus de mondialisation et de globalisation de lconomie. Ces rformes privatisation des entreprises publiques, libralisation du commerce, garanties aux investisseurs nationaux et trangers, adhsion des conventions internationales, mise niveau ont des rpercutions sur les politiques nationales de Gestion des Ressources Humaines. Pourquoi laudit social et le renouvellement de la gestion des ressources humaines ? Le choix du thme de la 10me universit sest impos compte tenu du contexte de renouvellement des pratiques RH et de la demande croissante dAudit Social associe. Un contexte en besoin de renouvellement de ses pratiques de GRH Les pays du Maghreb sont rsolument engags, chacun leur rythme, sur le chemin de la modernit. Ils se trouvent tous dans une situation paradoxale. D'un ct, ils conduisent des changements profonds afin de matriser leur dmographie, de transformer leur vie politique, de renforcer leur scurit, de moderniser leur conomie. Le choix d'une conomie de march s'inscrit ici dans une volont de rorientation des politiques de dveloppement. Ces politiques largissent la coopration internationale et se traduisent notamment par la gnralisation d'oprations dites de "mise niveau" dans le cadre de programmes europens de type "Meda" ou "MAN (Mise Niveau des dispositifs nationaux)" par exemple. D'un autre ct, les institutions et les acteurs bnficiaires de ces programmes ou porteurs de projets de dveloppement continuent de moderniser leur systme de management indispensable la ralisation d'une performance conomique et sociale durable. Une attente lgard de laudit social et de laudit de la RSE Dans un contexte de mutation o les exigences de toutes les parties prenantes en matire de politiques et pratiques RH sont croissantes, o la professionnalisation de la fonction RH simpose, les attentes lgard de laudit social sont fortes. Lorsque les risques auxquelles les organisations sont confrontes saccroissent et se diversifie, la contribution de laudit social pour identifier et rduire ces risques est essentielle. Lorsque la ncessit damliorer le fonctionnement et la performance dune organisation est reconnue, laudit social, par la rigueur de sa dmarche, la pertinence de ses rfrentiels et la validit de ses constats permet de proposer des recommandations appropries et damliorer la performance globale de lorganisation. Laudit social accompagne le renouvellement des politiques et pratiques RH et en garantit le succs Un souhait de partage dexpriences entre praticiens et chercheurs

Dans le contexte 2009, quelles sont les pratiques de GRH aujourdhui au Maghreb en gnral et en Algrie en particulier ? Quelles sont les interrogations des chercheurs et praticiens quant aux outils, mthodes utiles une GRH performante ? Quelles sont les perspectives dvolution de la GRH de demain et ses principaux facteurs de contingence? Et surtout, comment lAudit Social peut-il contribuer ancrer une GRH approprie dans les pratiques des entreprises et participer ainsi au renouveau de la GRH ? Volont d'analyser le rel en faisant le lien entre la thorie et la pratique, souci de comprendre et d'interprter, propositions d'axes, voire de mesures concrtes de renouvellement, voil les ambitions de cette 11me Universit de Printemps de l'IAS Sidi Fredj. Une russite fruit de limplication de partenaires privilgis Cette 11me universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs, articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du renouvellement de la gestion des ressources humaines. Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de qualit. Elles reflte la diversit des travaux actuels sur le renouvellement de la GRH dans divers contextes et sur lapport de laudit social ce renouvellement..

Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Marc BONNET, de lADERSE, du RIODD, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont accept de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publier ces 40 textes. Merci Abderrahmane ABEDOU, Cread Alger, Alain AKANNI, Universit de Dakar, Olivier BACHELARD, ESC de Saint Etienne, Nicole BARTHE, Prsidente ADERSE, IAE de Nice, Elie BASBOUS, CLERH- IAS Liban, Beyrouth, Mohamed BAYAD, Universit de Nancy, IAE, Leila BENRAISS, Universit de Bordeaux, Chafik BENTALEB, Universit Cadi Ayyad, Marrakech, Mohamed Cherif BELMIHOUB, ENA Alger, Adnane BELOUT, Universit de Montral, Luis BENTO, Universit de Lisbonne, Charles Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, Luc BOYER, Universit Paris Dauphine, Xavier BOUZIAT, Ecole de Management Audencia, Nantes, Martine BRASSEUR, Universit Paris Descartes, Franoise De BRY, RIODD, Marc BONNET, Universit de Lyon III, ISEOR, Frank BOURNOIS, Universit de Paris II, CIFFOP, Alain BRIOLE, Universit de Montpellier, IAE, Didier CAZAL, IAE de Lille, , Jean-Luc CERDIN, ESSEC, Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, Eric DAVOINE, Universit de Fribourg, Christian DEFELIX, Universit de Grenoble, IAE, Simon DOLAN, ESADE, Barcelone, Jean-Yves DUYCK, Universit de la Rochelle, Nadia EL GHERS, Universit de Blida, Mohamed ENNACEUR, IAS Tunisie, Christophe ESTAY, Bordeaux Ecole de Management, Yacine FOUDAD, AASA, Algrie, Corinne FORASACCO, Caisse Nationale des Caisses dEpargne, Louis FORGET, IAS France, Mohand HAMOUMOU, Ecole de Management de Lyon, Roger-Pierre HERMONT, Universit Paris XII, Jacques IGALENS, IAE de Toulouse, Abdelilah JENNANE, IRH- Casablanca, Michel JORAS, IAS, France, Christian GOUX, IAS France, Hubert LANDIER, IAS, France, Michel LE BERRE, Universit de Grenoble, Abderrahmane LELLOU, AUF France, Pierre LOUART, Universit de Lille, IAE, Zeineb MAMLOUK, Universit de Tunis, Mohamed MATMATI, Ecole de Management de Grenoble,

Malik MEBARKI, Universit de Lille, Ramdane MOSTEFAOUI, Universit de Picardie, Alain MEIGNANT, IAS France, Samuel MERCIER, Universit de Bourgogne, IAE, Patrick MICHELETTI, Euromed Marseille, Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Evalde MUTABAZI, Ecole de Management de Lyon, Hadj NEKKA, Universit dAngers, Michel PARLIER, ANACT, Paris, Youri POPOV, Universit de Moscou, Jean-Marie PERETTI, IAE de Corse et ESSEC business school, Jean Michel PLANE, Universit de Montpellier III, Philippe ROBERT DEMONTROND, Universit Rennes 1, IAE, Alain ROGER, Universit de Lyon III, IAE, Josse ROUSSEL, European Business School, EBS, Paris, Henri SAVALL, Universit Lyon III, ISEOR, Aline SCOUARNEC, Universit de Caen, IAE, Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris, Khaled TAHARI, Universit dOran, Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux Ecole de Management, Maurice THEVENET, ESSEC Business School, Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen, IAE, Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, Zahir YANAT, Bordeaux Ecole de Management, Vronique ZARDET, Universit de Lyon III, ISEOR. Linvitation et la mobilisation de nos partenaires algriens a rendu possible lorganisation de cette manifestation. Que lAASA et son prsident, Yassine Foudad, que lESSEM et son directeur gnral El Hachimi Benali, la Fondation Hanss Seidell et son directeur rgional, soient ici remercis pour leur implication dans la russite de cette manifestation. Le bureau de lIAS, sest galement impliqu dans la prparation de cette manifestation. Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement louis FORGET, son secrtaire Gnral et Roger Pierre HERMONT, son trsorier. Merci aussi Catherine TARDIF, trsorier adjoint et Genevive BURKE (ESSEC Management Organisation) Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu un rle dterminant dans la publication de ce document et nous leur exprimons ici toute notre gratitude. Jean Marie PERETTI Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS Aline SCOUARNEC Professeur lUniversit de Caen, ESSEC Management Education Prsidente du comit scientifique de la 11me universit de printemps de laudit social Vice-prsidente de lIAS

SOMMAIRE
Introduction page 1

Les pratiques performantes de gestion des ressources humaines dans les entreprises au Sngal Alain AKANNI page 9 Pour une nouvelle perspective RH, examen du comportement des femmes dans leur volution professionnelle Ndeye Mariama ANGLE KANDE page 19 Une Approche dAudit de GRH dans le Service Public Exemple de la Gestion des Seniors la Scurit Sociale Sihem ANNE ESSAYAH & Sbastien DIN page 29 La gestion des ressources humaines dans la PME algrienne : Cas des PME de lagro-alimentaire dans la rgion de BEJAIA : Proposition de problmatique et rsultats prliminaires Mohamed ARABI page 41 Une conception du management de la sant et de la scurit au travail salutaire ncessite ladoption dune logique daudit social Stphanie CARPENTIER & Olivier BACHELARD page 51 Performance de la GRH : entre la thorie et la pratique Z. F. BELARIBI, H. HADJ SLIMANE & M. BELMOKADDEM. Rmunration des dirigeants en Tunisie. Fondements et pratiques Amira BELHAJ

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page 71

Enseignement et formation professionnelle dans la rgion mditerranenne : proposition mthodologique pour un audit de GTEC Rachid BENABOURA page 81 Rformes et transfert de savoir-faire organisationnels : Quels outils et critres pour une adoption russie des technologies et savoirs organiss ? Fatiha BEN YELLES page 97 Audit de la rmunration (salaire, variable, benefits): Evolution de la problmatique Luc BOYER page 103 Audit social et Changement Organisationnel : Le rle du cynisme Carolina SERRANO-ARCHIMI & Martine BRASSEUR La formation universitaire en Algrie : Quelques prconisations. Tarek CHANEGRIH

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page 121

Lapprentissage organisationnel et alliances stratgiques : Quels apports pour la gestion des ressources humaines de lentreprise algrienne. Amina NADJI page 263 Responsabilit Sociale et Performance des Entreprises : Quelle logique daction ? Jean-Franois NGOK EVINA page 273 GRH et Rmunrations Bouchra REZZOUK

page 287

Culture et Management en Algrie. Comment la culture des Algriens influence la gestion des ressources humaines Smal SEGHIR page 299 Epargne salariale et labels sociaux Vanessa SERRET

page 313

Cration dune communaut de pratiques en environnement hostile : application une communaut de commerants chinois au Sngal Dr Serge F. SIMEN page 325 Mobilit internationale : Les expatris dans les entreprises multinationales en Algrie Jean-Marie PERETTI & Yassine SLAMA page 339 Audit social et entrepreneuriat fminin au Sngal Fatou SOUMARE SAR Processus de mise niveau des entreprises et formation continue. Laradj TAHAR De renouveau en GRH, la gestion des motions au travail. Delphine VAN HOOREBEKE

page 345

page 371

page 379

Le travail a temps partag pour recruter en PME : Pratique contingente ou universelle ? Le cas de la France et du Maghreb Marc-Andr VILETTE page 393 Auteurs page 403

Les pratiques performantes de gestion des ressources humaines dans les entreprises au Sngal
Alain AKANNI Professeur Agrg de Sciences de Gestion, Facult des Sciences Economiques et de Gestion de lUniversit de Dakar, Centre Ouest Africain de Formation et dEtudes Bancaires (COFEB), Prsident Universit Catholique dAfrique de lOuest. Consultant en en Management et en GRH.
akanial@yahoo.fr

Les ressources humaines sont, de nos jours, une source de diffrenciation et de richesses pour les organisations (Akanni, 2008). Cela explique lintrt croissant que chercheurs et dirigeants dentreprise accordent aux pratiques mobilisatrices des Ressources Humaines dans les organisations. Limportance accorde la GRH se justifie par les volutions dconcertantes de la situation conomique, la clrit des changements technologiques, les mutations sociologiques rapides. Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les entreprises, la variable fondamentale devant tre scurise et fiabilise pour faire face aux incertitudes de lenvironnement. Les transformations environnementales, sociologiques, technologiques engendrent-elles un changement dans les pratiques de GRH ? Les changements appellent de nouvelles formes organisationnelles, de nouvelles pratiques qui ncessitent un besoin de renouvellement, dadaptation des outils traditionnels des ressources humaines (Pichault, 2000). Les pratiques utilises par les entreprises qui russissent sont trs recherches par les gestionnaires car pouvant servir de modles aux autres (Kochan, Osterman, 1994). Mais ces pratiques sont-elles transposables en ltat ? Ne sont-elles pas contingentes ? Cette communication part de lide selon laquelle les mutations conomiques, technologiques, sociologiques devraient se traduire par des mutations dans les pratiques de GRH, en Afrique notamment. Elle postule que les pratiques des entreprises qui russissent au Sngal sont en phase avec les volutions de la socit et mriteraient dtre connues par les autres entreprises. Quelles sont donc ses pratiques ? Quest-ce-qui les caractrisent ? Peuvent-elles tre amliores ? Cette recherche avant tout exploratoire rsulte dune conjonction de deux vnements. Dune part, une ide qui a merg progressivement au fil des entrevues, des discussions avec des responsables de RH1, des entreprises qui ont une place prpondrante dans lactivit conomique au Sngal, sur les modes dorganisation utiliss ; et dautre part, le thme retenu pour la 11e Universit de Printemps de lAudit social. Une fois, la dcision dcrire cette communication prise, nous avons systmatis ces entretiens avec quatre DRH de socits considres comme leaders dans leur domaine au Sngal (tlcommunications, assurances, industrie alimentaire, transport arien). Les avis de ces responsables ont t confronts par des entretiens avec quelques cadres de ces entreprises (huit au total). La dmarche est donc qualitative, mthode priori pertinente pour lobjet de la recherche (Eisenhardt, 1989).

Nous animons les sminaires organiss par lAssociation National des Directeurs et Cadres du Personnel / Sngal (ANDCP Sngal) 1
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Un recours la littrature est dabord effectu pour exposer la relation entre les pratiques RH et la performance des entreprises puis, les pratiques RH dans les entreprises sont prsentes. Quelques recommandations servent de conclusion la recherche. 1. Les pratiques RH et la performance organisationnelle : un tat de lart Depuis quelques dcennies, toutes les entreprises pour survivre et se dvelopper font une qute de la performance (Gomez Mejia L.R, Balkan D.K, Cardy R. L, Dimick D.E (2000). Intuitivement et au travers de la littrature, il est possible dtablir une relation entre les pratiques RH et laccroissement de la performance dans les organisations. Pour ce faire, la fonction RH sera successivement prsente, la fonction RH, vue comme une source davantages stratgiques et, les pratiques performantes de GRH dans les entreprises. 1.1. La fonction RH : une source davantages concurrentiels et stratgiques durables Le contexte international contraint les entreprises rechercher des lments pouvant les diffrencier de leurs concurrents. Ces facteurs ou comptences qui permettent une entreprise dtre plus performante que ses concurrents constituent un avantage concurrentiel. Lavantage concurrentiel est durable sil ne peut tre remis en cause par le march ou la technologie dans le moyen terme (Tarondeau, 1998). Pour la thorie des ressources stratgiques (Ulrich, 1991 ; Barney, 1995), lavantage concurrentiel durable ne saurait tre copi dans le court ou moyen terme. Les sources traditionnelles davantages (capital, technologie et march) ne permettent plus dassurer un avantage concurrentiel durable (Pfeffer, 1994). Elles confrent des avantages temporaires et de court terme. Prsentement, les ressources financires et la technologie, mme la plus sophistique, sont accessibles toute entreprise bien organise. De mme, les barrires commerciales qui restreignent laccs au march des concurrents ont une efficacit de plus en plus limite. Le capital, la technologie et le march ntant plus une source davantages concurrentiels stables, lentreprise devra en rechercher dautres. Lorganisation sociale peut, par exemple, constituer une source davantages concurrentiels (Mc Maham, Vuick et Wright, 1999). Pour Ulrich (1991), lengagement organisationnel contribue amliorer la position concurrentielle de lentreprise. En somme, un actif de lorganisation conduit un avantage concurrentiel sil gnre de la valeur, sil est rare sur le march des facteurs et est difficilement imitable (Arcand M, Arcand G, Bayad M (2004). La fonction RH est un actif de lentreprise, qui possde les caractristiques prcites. Elle peut donc engendrer un avantage stratgique. La fonction RH par linfluence ou le contrle quelle exerce sur les ressources humaines, a un rle fondamental dans lapparition, le dveloppement et le maintien dun avantage concurrentiel (Barney et Wright, 1998). Llaboration de politiques RH visant motiver, impliquer, voire mobiliser les ressources humaines, permet lorganisation de se diffrencier des autres. Une autre justification thorique du rle mobilisateur et diffrenciateur de la fonction RH en termes davantages concurrentiels rside dans la thorie du capital humain (Becker, 1964 ; Schultz, 1976). Elle postule que lensemble des comptences, le niveau de professionnalisation, dhabilet des salaris constitue, linstar des autres actifs de lentreprise, une importante source de cration de richesses dans lorganisation (Ducharme, 1998). Ainsi, des pratiques RH incitatives la formation gnralise, les rmunrations attractives, les promotions quitables, la participation, la responsabilisation, etc.- pousseraient la croissance du capital humain de lentreprise et, in fine, sa performance (Mc Maham, Virick et Wright, 1999). La thorie de lAgence (Jensen M, Meckling W, 1976) conforte aussi le rle essentiel de la fonction RH dans lacquisition et le maintien davantages concurrentiels. Elle part du principe
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quil existe une divergence dintrt entre les buts poursuivis par les employs (les agents) et ceux de la direction (le principal). Chaque acteur de lorganisation a ses objectifs spcifiques pouvant tre en contradiction avec ceux des autres. La performance de lentreprise tant lie au degr de coopration entre ces diffrents acteurs, lentreprise est conduite rechercher des modes de coopration (contrats) qui satisfont la fois le principal et les agents. Daucuns pensent que la mise en place de pratiques de GRH permettant une meilleure rpartition des ressources, une augmentation de la participation, un dveloppement des comptences - aboutit terme une coopration plus fructueuse au sein de lentreprise (Famas et Jensen, 1983 ; Kandel et Lazear, 1992). Un meilleur agencement de lensemble des activits relatives la GRH, la fonction RH (Peretti, 2005) apparat ainsi comme une source davantages comptitifs. Les pratiques de GRH consolident la performance de lentreprise. 1.2. Les pratiques performantes de GRH De nombreuses tudes, dans des domaines varis, ont tent de montrer que les pratiques de GRH affectent la performance des entreprises. Ainsi, Niehoff, Moorman, Blakely et Fuller (2001) ont tabli que les pratiques managriales dempowerment ont un effet positif sur la loyaut des employs non touchs aprs une opration de downsizing. Ils deviennent plus productifs. Il est cependant difficile de trouver des tudes thoriques proposant un inventaire des pratiques RH, homognes conduisant la performance des organisations. Pfeffer (1994) a identifi 16 pratiques efficaces caractrisant les entreprises les plus performantes ; ce sont entre autres : la scurit de lemploi, les possibilits de promotion, les programmes de formation et de dveloppement des comptences, les mcanismes de participation et de responsabilisation, les systmes de rmunration incitative. Cette liste a t restreinte 11 pratiques dites mobilisatrices (Pfeffer, 1998). Dautres auteurs ont propos une liste encore plus restreinte. Ainsi, Osterman (1994) souligne que les cercles de qualit, les quipes de travail et les cotations de poste gnrent des gains de productivit grce leur impact sur lorganisation. Delery et Doty (1996) relvent que les pratiques RH stratgiques sont, thoriquement ou empiriquement, lies la performance de la firme dans son ensemble. Ils tablissent une liste de sept pratiques considres comme stratgiques savoir lexistence de plans de carrire, de parcours professionnels, la formation continue, lvaluation formalise des rsultats et comportements, le partage es profits, les mcanismes de participation et la scurit de lemploi. Les listes de pratiques prsentes dans la littrature managriale ne sont pas homognes mais il existe, cependant, quelques pratiques communes (Pfeffer et Viega, 1999). Dans une rtrospective remarquable de ces pratiques mobilisatrices de GRH (Arcand M et alii, 2004) retiennent sept pratiques ayant une porte gnrale et reconnues pour leurs capacits stratgiques. Ce sont : - la rmunration incitative, savoir des modes de partage des rsultats dgags qui poussent les salaris une meilleure productivit ; - la formation stratgique, cest--dire lensemble des mesures prises par lentreprise pour amliorer et dvelopper les comptences de son personnel ; - la dotation, qui consiste embaucher les salaris les aptes rpondre aux objectifs poursuivis par lentreprise les socialiser ; - les quipes de travail, encore appeles groupe de travail dont lobjectif est de rsoudre les problmes relatifs au processus de production, lamlioration de la qualit des produits ; - lorganisation du travail, notamment lenrichissement des tches et les meilleurs modes de mise en relation des diffrentes entits de lentreprise ;
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- le partage de linformation, qui consiste mettre la disposition des travailleurs les informations concernant lentreprise notamment relatives la situation financire, au march, la concurrence la production, etc. ; - et la scurit de lemploi, qui met en relief lengagement moral de la direction prserver les emplois. Selon ces auteurs, ces activits de GRH ne peuvent constituer un modle oprationnel et efficace que si elles sont regroupes en un ensemble cohrent, fini et non interchangeable. Le regroupement des pratiques de GRH en un systme cohrent permet aux salaris de mieux apprhender les attentes de la firme en adoptant les comportements dsirs mais aussi lentreprise davoir des bnfices induits ; notamment la fidlisation de ressources dont le capital humain se serait accru (Baron et Kreps, 1999). Que font les entreprises au Sngal pour accrotre leur capital humain ? Comme sorganisentelles pour mobiliser leurs ressources humaines ? Ce sont ces aspects qui sont maintenant abords. 2. Les pratiques RH dans les entreprises leaders au Sngal De bonnes pratiques RH bien enracines dans lentreprise permettent de crer, de maintenir et de dvelopper les comptences des salaris (Nekka H., Naschberger C., 2000). Les firmes leaders dans leur domaine dactivit au Sngal ne lignorent pas. Elles ont des modes daction spcifiques visant crer en leur sein un climat de travail convivial. Ces pratiques distinctives sont prsentes en deux temps. Dans un souci de clart, les mesures mises en uvre pour attirer et retenir les salaris sont dabord prsentes avant de souligner les pratiques directement lies lorganisation du travail. 2.1. Les pratiques dattraction et de rtention des salaris Les entreprises choisies fondent leur russite sur des pratiques innovantes bases la fois sur la proximit et lcoute des salaris ; lattention la clientle et au march. Sont exposes ici les pratiques relatives au recrutement, la rmunration et au partage du profit. 2.1.1. Les contours de la politique de recrutement La qualit du recrutement rsulte de ladquation existant entre la personne recrute et le besoin immdiat et futur de lentreprise (Peretti, 2005). Les entreprises leaders au Sngal sont caractrises par la manire dont elles attirent et retiennent leurs membres potentiels et leur capacit trouver les individus les plus adapts leur besoin et leur culture organisationnelle. Elles ont souvent, par mtier, des cellules charges de dtecter les meilleurs candidats. La procdure de recrutement, comme dans la plupart des entreprises, comporte les grandes tapes propres tout processus de recrutement. Elle est enclenche par lidentification, par la hirarchie de lentreprise, dun besoin pourvoir qui est signal au service des ressources humaines. Ces besoins, principalement pour les fonctions oprationnelles, sont dcels par un travail mticuleux fait sur la base dune comparaison de la description dtaille de lactivit laquelle est associe une programmation du personnel (plan de charges ou manire idale de raliser lactivit) et de la faon dont lactivit est prsentement ralise. Une fois le besoin mis en vidence, les informations ncessaires la bonne tenue du poste sont consignes dans une fiche de fonction qui est rgulirement mise jour. Cest la fiche de fonction qui sert la confection de lannonce dappel candidature pour le poste pourvoir. Les postulants sont dabord recherchs en interne et ce nest quen labsence de
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profils compatibles que lannonce est diffuse par voie de presse et via Internet ou sur tout autre support adquat. Les dossiers reus sont tris en fonction des critres retenus dans lannonce. Les personnes slectionnes passent diffrents tests en fonction des profils recherchs. Les tests sont suivis par des interviews. Les entretiens sont conduits par une commission qui est un lment fondamental du dispositif de recrutement dans les entreprises qui se dtachent au Sngal. La commission comprend la plupart du temps, trois (03) groupes de personnes : - Le (ou les) suprieur(s) hirarchique(s) du poste pourvoir ; - Le charg du recrutement la direction des ressources humaines, parfois le DRH lui-mme ; - Un (ou des) cadre(s) nappartenant pas directement au domaine dactivit du poste pourvoir. La prsence des membres du dernier groupe, permet davoir un avis neutre sur le candidat. Lavis porte essentiellement sur les aptitudes comportementales, les capacits managriales du postulant. La commission peut tre aussi toffe par lintgration dautres personnes ressources psychologue ou tout autre personne pouvant permettre de mieux cerner le candidat -. Les entretiens servent aussi constituer une base de donnes de candidatures haut potentiel pouvant tre, un jour, utiles lentreprise dans dautres domaines dactivits de lentreprise. Les membres de la commission sont, en effet, incits proposer un poste qui correspondrait le mieux au profil du candidat non retenu. De tels candidats entrent dans une sorte de ppinire de mme que les stagiaires qui ont fait montre de dynamisme et de capacits avres. Les candidats retenus sont ensuite intgrs dans le personnel. Durant la phase dintgration, la recrue est parraine par un collgue dsign par sa hirarchie pour laider dcouvrir lentreprise, se familiariser avec son activit. Lpanouissement de la recrue dans lentreprise dpend en partie de sa rmunration. 2.1.2. La rmunration et les avantages annexes. La rmunration constitue lune des principales rtributions que lentreprise apporte aux salaris (Bournois et Brabet, 1997). Elle est une source potentielle de conflit mais aussi un outil de mobilisation du personnel. La politique de rmunration doit tre quitable, comptitive par rapport au march du travail, motivante, souple et transparente. Les salaires dans les entreprises cibles dpendent essentiellement de quatre lments : - le diplme : les salaires varient en fonction du niveau des diplmes. La relation diplme travail est trs forte chez les femmes. Les diplmes de certaines coles, notamment les grandes coles franaises, canadiennes et amricaines, sont trs prises notamment chez les ingnieurs ; - la fonction occupe : plus la fonction est proche de la direction, plus la rmunration associe est leve ; - lanciennet : le salaire crot rgulirement avec lanciennet dans les entreprises ; - la convention collective rgissant la branche dactivit de lentreprise. Certains secteurs dactivit offrent dune manire gnrale, une rmunration plus attractive que dautres au Sngal. Il en est ainsi des Banques et Assurances, des Tlcommunications etc.. On constate que les entreprises de lchantillon offrent des rmunrations attractives qui sont les plus leves de leur secteur dactivit.
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Elles se distinguent galement par dautres types davantages et dintressements qui peuvent tre considrs comme une forme de rmunration, un supplment non ngligeable sur le salaire. Les avantages sont parfois rcurrents au domaine dactivit. Il en est ainsi de la politique doctroi de billets gratuits ou tarif rduit au personnel et aux familles, dans le transport arien, de la prime dassurances paye moiti prix par le personnel et la famille proche dans les compagnies dassurances. On peut aussi souligner, le versement en fin danne dune prime quivalent un mois de salaire, communment appele 13me mois dans le secteur des banques et assurances au Sngal. Une des entreprises cibles a offert, lanne dernire, un 14me mois de salaire. Au titre des avantages spcifiques, on peut noter linstauration dune couverture sant complmentaire pour une meilleure prise en charge des dpenses de sant de lagent et de ses ayants droit. La couverture peut aller jusqu 90% pour certains actes mdicaux, mais est de 80% en gnral. De mme, la retraite complmentaire qui vient sajouter au rgime gnral obligatoire. Cette retraite complmentaire est trs prise par les salaris de ces entreprises. Lagent cotise mensuellement durant sa vie active, une certaine somme laquelle lentreprise ajoute dans le meilleur des cas, le double ou un montant quivalent qui est plac auprs dune institution financire un taux constant. Cela permet, la survenue de la retraite, lagent davoir une indemnit de dpart non ngligeable pouvant lui permettre de dmarrer, parfois, une autre activit. Il est noter quune entreprise de lchantillon pratique lactionnariat salari. Ainsi 3% de son capital est dtenu par les salaris qui se sentent trs impliqus dans son dveloppement. Les firmes ont aussi une politique sociale qui favorise laccs des salaris la proprit foncire. Elles financent ainsi des coopratives dhabitat, font des crdits immobiliers des taux quasiment nuls. Certaines prennent en charge les frais de plerinage dun ou deux salaris tirs au sort chaque anne. Les entreprises choisies se distinguent aussi par leur mode dorganisation du travail. 2.2. Les pratiques relatives au mode dorganisation du travail La structuration retenue conduit prsenter dune part les grandes caractristiques de lorganisation du travail et, dautre part, des aspects relatifs la formation, la gestion des comptences, la carrire dans les entreprises. 2.2.1. Lorganisation du travail Les entreprises de lchantillon utilisent quasiment toutes la structuration en division. Le critre de division est soit limportance du rseau commercial, la diversification des activits, la complexification du processus de production. La division regroupe un ensemble intgr doprations, organis de manire fonctionnelle. La coordination est la fois horizontale et verticale et est base sur des procdures prcises contenues dans des manuels de procdures. Le travail est souvent organis en quipes, surtout dans les ateliers. Les membres les plus anciens des quipes assument de temps en temps la fonction de chef dquipe. Selon la hirarchie, cest une manire de les former devenir chef dquipe. La tendance serait de faire monter en termes de responsabilit, les hommes de terrain qui connaissent bien lentreprise. Cela cre une bonne ambiance de travail qui inciterait certains salaris y rester. La hirarchie est ainsi trs implique dans lanimation des quipes de travail. Les cadres dirigeants ont, presque tous, fait carrire dans les entreprises. Les entreprises retenues, depuis les annes 2000, se sont entirement informatises, ce qui a accru leur productivit. Cette automatisation et une politique demploi restrictive se traduisent par des dparts non remplacs et donc finalement par un largissement des tches de travail des
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employs. Cet largissement pousse les salaris la polyvalence. La polyvalence est entretenue au niveau des agents dencadrement par la rotation des postes. Selon les responsables des ressources humaines, les entreprises uvrent laccroissement du niveau des comptences, la responsabilisation et lautonomie des salaris. De mme, ils soulignent la volont affiche de faire participer les collaborateurs la prise de dcision, de recueillir leur avis. Pour certains salaris, linformatisation a abouti la formalisation voire la simplification des tches mais aussi au renforcement du clivage conception- excution. Les entreprises sont donc trs centralises. Lorganisation du travail dans les entreprises est donc de type Taylorien. Il faut noter, cependant, que la polyvalence na pas abouti un enrichissement des tches. Les entreprises sngalaises ont donc encore des marges en termes dimplication des salaris, de croissance de la productivit. Ce constat corrobore les travaux de Coutrot (2002) selon lesquels le dveloppement des NTIC na pas remis en cause le modle dOrganisation Scientifique du Travail. Lvaluation des salaris est aussi un lment qui distingue les entreprises. Cest un processus qui comporte des activits, par lesquelles les chefs hirarchiques portent, laide de procdures adaptes, un jugement sur les caractristiques, les comportements ou les rsultats de leurs subordonns (Dany et Livian, 2002). Lvaluation des salaris dans les entreprises choisies se fait sur la base dune fiche dapprciation individualise. Les apprciations sont faites, dune part, sur le travail actuel du salari et, dautre part, sur les possibilits dvolution. Lvaluation du travail actuel porte sur des lments comme la qualit du travail fourni, les connaissances professionnelles, lassiduit au travail et la manire dont le travail est excut. Les possibilits dvolution sont saisies par des critres comme la capacit dassimilation, laptitude perfectionner les mthodes, le sens et la propension prendre des responsabilits, la sociabilit et le degr dintgration dans lentreprise. Chaque lment de la grille dvaluation est dtaill laide dune chelle prcise permettant de situer de manire exacte le travail des salaris. Le souci est non seulement davoir une valuation la plus objective possible mais aussi de maintenir lactivit dvaluation dans un cadre strictement coopratif. La communication est aussi un lment fondamental dans les firmes prises comme modle. En interne, la communication remplit plusieurs fonctions : exposer (des rsultats, un bilan), transmettre (des informations, un savoir, un mtier), expliquer (une nouvelle orientation, le projet dentreprise), impliquer, motiver, prparer et accompagner le changement (Wesphalen M.H, 2004). Les entreprises ont toutes un service daudit interne dont lobjectif prioritaire est de renforcer la motivation des salaris en se fondant sur une bonne communication interne. Ce service veille la qualit, la disponibilit des informations au niveau de tous les agents. Vis--vis de lextrieur, les entreprises ont une identit visuelle marque. Elles font constamment de la publicit sur des supports varis : radio ; tlvision ; affichage ; presse ; cadeaux dentreprise. Elles participent aux salons professionnels, font des activits de mcnat notamment dans le domaine du dveloppement durable. Elles ont aussi des relations avec les coles et centres de formation (subvention de manifestations, journes portes ouvertes, accueil de stagiaires, parrainage de promotions sortantes). Les entreprises cibles se caractrisent aussi par leur engagement dans la formation des salaris. 2.2.2. La formation, le dveloppement des comptences et la carrire dans les entreprises. La formation est reconnue, de nos jours, comme un levier la disposition de lentreprise pour atteindre ses objectifs majeurs (Cohen, 1997). Elle tend devenir un atout stratgique (Meignant, 1986). La formation a plusieurs rles. Cest un moyen permettant dassurer la conversion des salaris affects par la remise en cause dune activit. Elle apporte de nouvelles comptences
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susceptibles de favoriser leur rinsertion professionnelle ventuelle. Elle fournit aussi ceux qui conservent leur emploi, les moyens de sadapter aux volutions technologiques ou organisationnelles introduites dans la firme. La formation occupe une place importante dans les firmes choisies. Elle est initie, gnralement un double niveau : - soit la demande du salari, - soit la demande de la hirarchie, pour un salari donn. Certains salaris demandent leur direction, la possibilit de suivre des cours pour parfaire leur formation. Ces demandes sont rarement refuses. Lacceptation est suivie dun ramnagement de lemploi du temps du salari qui descend bien souvent plus tt. Il peut mme avoir, parfois, des jours dabsence autorise dans la semaine. Lentreprise supporte parfois, dans ce cas, une partie du cot de la formation. La formation est par contre entirement prise en charge par lentreprise, lorsquelle est propose au salari. Une des entreprises demande aux jeunes salaris de signer un contrat stipulant quil rembourserait les frais de formation lors dun dpart volontaire moins de cinq ans aprs la formation. Dune manire gnrale, le budget consacr la formation, tout en tant faible dans toutes les entreprises cibles, est en nette augmentation sur les cinq dernires annes. On note mme lexistence, dans quelques firmes de plans de formation du personnel par catgorie de salaris. Les entreprises envoient aussi leurs salaris de nombreux stages de courte dure, des confrences et colloques. Ce que lon peut dplorer en matire de formation dans les entreprises choisies, cest labsence de procdure de pilotage des actions menes et dvaluation des incidences quelles induisent. Le dveloppement des comptences des salaris est aussi une priorit dans les entreprises. Cest une notion qui est centrale dans la carrire des salaris. La comptence est apprhende par la distinction entre savoir, savoir tre et savoir faire. Les entreprises mettent souvent laccent sur le savoir faire. Miles et Snow (2002) dans lanalyse de lvolution des formes organisationnelles, propose une vision largie de la comptence qui rsulte de linter- action de trois familles de savoirs. Dabord, les savoirs faire et connaissances (knowing how), les rseaux relationnels (knowing whom) et des savoirs identitaires (knowing why). Les savoirs faire et les connaissances des salaris sont entretenus et dvelopps par les actions de formation, les sminaires. Ils impactent sur la carrire dans les entreprises. Les rseaux relationnels ont un rle relativement important dans les carrires dans les entreprises. Ils comprennent des rseaux informels mais aussi dautres structures sociales comme les associations religieuses voire confrriques nombreuses au Sngal. Llment nouveau dans la saisie de la comptence, les savoirs identitaires, intervient lorsque lentreprise ne met pas un accent particulier sur la gestion des comptences en son sein. Pour Mile et Snow (2002), lindividu devra alors faire un travail sur lui-mme pour se dfinir, saffirmer, tablir son projet de vie. Il semble, cest un constat qui mriterait dtre approfondi, que cette dimension (savoir identitaire) devient de plus en plus prsente chez les jeunes cadres, dans les entreprises sngalaises. Les projets de vie ne semblent plus fortement lis la carrire, des trajectoires professionnelles. Conclusion A partir des rsultats de cette recherche et avec quelques rserves, il est possible de suggrer quelques pistes pour amliorer la performance des pratiques RH au Sngal.
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*Les firmes doivent svertuer mettre en place des pratiques innovantes fondes sur la proximit et lcoute des salaris. Elles doivent aussi crer les conditions pouvant favoriser lesprit de famille o lentraide et la solidarit prvalent. *La dmarche de recrutement doit tre claire et viser la dtection et la rtention des individus les plus adapts leur besoin et leur culture organisationnelle. Une bonne identification des besoins est imprieuse. Il serait aussi judicieux de mettre en place une commission de recrutement dont les membres sont indpendants de la direction et de bonne moralit. *Les rmunrations doivent tre attractives de prfrence figurer parmi les plus leves du secteur dactivit -. Il faudrait aussi penser adjoindre aux rmunrations des avantages annexes (accs au logement, couverture sant complmentaire, retraite complmentaire, actionnariat salari). *Lorganisation du travail doit tre base sur des procdures claires contenues dans des manuels de procdure. La constitution dquipes de travail est vivement souhaite de mme que limplication de la hirarchie dans lanimation de ces quipes. *Lvaluation des salaris doit se faire sur des rgles claires connues du personnel. Elle visera lobjectivit et se fera dans un cadre o la coopration est privilgie. * Les pratiques de RH seront galement axes sur lautonomie, la responsabilit et lvolution professionnelle des salaris. Les plans de carrire et la formation continue sont indispensables. * La politique de communication doit viser en interne la mise la disposition de tous les salaris des informations de qualit aussi bien sur lorganisation du travail que sur lvolution de la firme. En externe, elle doit permettre une meilleure visibilit de lentreprise. Des pratiques RH adquates et enracines dans les entreprises contribueraient, coup sr, lamlioration de la performance des entreprises sngalaises. Bibliographie Akanni A, Hanne S.S. (2008) : Le recrutement et la fidlisation des talents en Afrique : lexemple dAir Sngal International , in Tous Talentueux , sous la direction de Jean Marie Peretti, Editions dorganisation Arcand M, Arcand G, Bayad M., (2004) : Le regroupement stratgique des pratiques mobilisatrices de gestion des ressources humaines , Revue Gestion 2000, Juillet-Aot,pp121137. Barney et Wright (1998): On Becoming a Strategic Partner: The role of Human Ressource in Gaining Competitive Advantage, Human Ressource Management, vol37, n 1 pp31-46. Barney J.B (1995): Looking inside the Competitive Advantage, Academy of Management Executive, vol.9, n4, pp49-61. Baron J.N, Kreps D.M (1999): Consistent Human Resource Practices , California Management Review, Berkeley, vol 41, n3, pp29-53. Becker (1976): The Economic Approach to Human Behavior, University of Chicago Press, Chicago. Bournois F, Brabet J (1997) : Quest-ce que la Gestion des Ressources Humaines ? , in Encyclopdie de Gestion (2ed), sous la direction de Simon Y et Joffre P, Economica, pp 27322752. Cohen E (1997) : Gestion de la Formation , in Encyclopdie de Gestion (2ed), sous la direction de Simon Y et Joffre P, Economica, pp 1567-1579. Coutrot T (2002): Critique de lOrganisation du Travail, Paris, Editions La Dcouverte. Delery J.E, Doty D.H (1996) : Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management : Test of Universalistic, Contingency and Configurational Performance Predictions Academy of Management Journal, vol. 39, n4, pp802-835. Ducharme LM (1998): Introduction Main Theories and Concepts, in Measuring Intangible Investment, OCDE, Paris.
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Pour une nouvelle perspective RH, examen du comportement des femmes dans leur volution professionnelle
Ndeye Mariama ANGLE KANDE L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar, yamakande@yahoo.fr Introduction Le domaine dtude de cette recherche sapparente la gestion des carrires de la femme sngalaise. Il sagira dtudier les diffrents obstacles auxquels sont confrontes les femmes dans la conqute du pouvoir organisationnel et le comportement adopt pour les franchir. Il faut souligner que les recherches consacres ltude de la carrire de la femme ne sont pas nombreuses. Lanalyse du dveloppement vocationnel se faisait de manire globale sans tenir compte des diffrences de genre. La carrire reprsente la squence, chez une personne, des activits et des comportements relis au travail ainsi que des valeurs, attitudes et aspirations qui y sont associes tout au long de la vie chez une personne. (Gutteridge, 1987). Elle traduit ainsi le droulement des expriences au travail dune personne au cours de sa vie. Par contre le comportement au travail dun individu est sa faon dapprhender les vnements qui surviennent sur son lieu de travail, lintrt rsidant dans le bon droulement de ses expriences professionnelles passes. En fait, le comportement est lensemble des actions et ractions dun individu dans une situation donne. Aujourdhui les femmes sont plus nombreuses que les hommes et le taux dactivit des hommes au niveau mondial est entrain de baisser l o celui des femmes est en expansion. Au Sngal par exemple, la population fminine reprsente 52% de la population totale estime 11,650 millions en 2005, (Banque de France : rapport zone franc, 2005). Avec la crise conomique et la dvaluation de 1994, associes la hausse gnralise du niveau des prix, le pouvoir dachat des mnages sen est trouv rduit entranant des conditions de vie trs prcaires et induisant de nouveaux comportements chez ceux-ci. Les femmes dont le rle et le statut taient rduits aux tches mnagres, lducation des enfants, sloignent au fur et mesure de la sphre familiale et sintressent dsormais la vie active. Loin des prjugs culturels et bnficiant dun contexte socio-conomique et juridique favorable (explosion de la communication et de linformation, mondialisation culturelle, des lois levant les discriminations), elles sont aujourdhui de plus en plus engages et participent davantage la vie sociale, conomique et politique. Nous pouvons dire que cet engagement a beaucoup valoris la femme. Ici nous faisons allusion la lessentialisme des rles traditionnellement dvolus aux femmes. Car auparavant une bonne femme tait celle qui tait non instruite, soumise et dvoue son mari puis soccupait de sa famille et de la belle-famille, (rapport du Ministre de la Femme, 1993). De nos jours, elles ont pris conscience de leur situation. Lexemple de femmes ayant russi professionnellement remet en cause les rles traditionnels dvolus chacun dans la socit : le parallle fminin/famille et travail/masculin , (Aubert, 1982). Cet engagement a particip, laide du contexte, percer de nombreux mystres, briser des prjugs dfavorables, aides en cela par les textes juridiques. La femme peut dornavant se prsenter presque toutes les activits socioprofessionnelles. Leur participation dans la sphre professionnelle fait ressortir un aspect particulier de leur comportement dans les organisations.
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En dautres termes, les femmes ont compris limage dHenri Bergson1 que la seule chose permanente, cest le changement. Elles ont chang de comportement. Car les exigences de lorganisation de lentreprise ne les permettent plus dadopter un comportement professionnel conforme celui qui existait, (Faltermaier, 1992). Toutefois, la prsence des femmes dans lentreprise nest pas sans quivoque, malgr une volont politique constante. Elles se heurtent un modle masculin de gestion. Ainsi, avec les enjeux de mondialisation les comptences doivent tre valorises pour offrir lentreprise des chances de survie dans un environnement trs instables. Or, les femmes dhabitude sont confines des postes dont les responsabilits sont moindres, par prjugs, (Bastid, 2004). En plus des pressions professionnelles et socitales cumules des contraintes de maternit, nous nous demandons comment est-ce que les femmes se comportent pour asseoir une carrire ? En passant par un audit des comportements, nous essayons de voir comment et pourquoi une femme pouvait russir sa carrire et une autre pouvait chouer, dans une mme entreprise. En ralit, cet audit va nous permettre de relever les dysfonctionnements sociaux, de mettre en valeur les systmes dapprciation dans lentreprise ainsi que les diverses comptences. Ainsi, de par laudit, nous pouvons obtenir des garanties logiques vis--vis de ces objectifs, (Igalens dans lencyclopdie, 2006). Voil la touche nouvelle que nous souhaitons apporter la problmatique de la gestion de carrire des femmes. Nous souhaitons galement que ce travail qui dcoule de notre mmoire de recherche de D.E.A vient consolider le peu de recherches existantes sur la condition des femmes sngalaises. Dans un premier temps nous abordons le contexte sngalais en rappelant lhistorique des rles de la femme pour offrir aux lecteurs la possibilit de saisir les ralits du contexte sngalais en dclinant la procdure de recherche avant de prsenter les rsultats de ltude. 1. Analyse du contexte sngalais Le contexte sngalais est un contexte particulier. Il est partag entre les valeurs sociales nationales et la culture occidentale. Il est vrai que cest une socit en pleine mutation, mme si la place, le rle et le statut de la femme sont en volution. Il faut souligner que la femme nest pas tout fait libre. Elle est soumise des exigences sociales et religieuses, conomiques et politiques, (Ministre de la femme, 1993). Les textes juridiques viennent rguler la situation des femmes dans le but de les librer sous lemprise des pesanteurs sociales culturelles ou religieuses. Ce sont les philosophes, les sociologues, les littraires et les juristes qui se sont plus penchs sur la question des femmes, mais sous un angle bien diffrent de la gestion. Dans cette recherche nous ne pouvons pas faire fi de ces travaux, et nous faisons un bref survol de ces crits. Les traditions accordent une importance particulire au rle social de femme au foyer, qui doit se consacrer aux tches mnagres, la reproduction et l'ducation des enfants, ce qui n'exclut toutefois pas l'exercice d'une profession. La femme sngalaise a t pendant longtemps considre comme infrieure lhomme. Car le travail de la femme, un travail domestique est peu valoris et ardu compar celui de lhomme, un travail lucratif. En effet, Elles se contentent de la gestion des biens familiaux, elles sont au cur de la relation de ltre autrui. Elles se doivent de reproduire, de consommer et de faire circuler les valeurs sociales. La rpartition des rles entre les hommes et les femmes nest pas naturelle. En fait, au-del de la diffrence biologique, reprsente par laptitude de la femme mettre au monde, de

Il est cit ici par Jean Yves Prax in Le Manuel du knowledge management, Dunod, Paris, 2003, p. 7.

lhomme fconder, elle est un construit socioculturel, le fait des Hommes. Les rles des femmes et des hommes et les relations entre eux sont prescrits par la socit, dtermins par des facteurs social, religieux, politique, conomique, et non seulement, par laspect biologique. En effet, la religion occupe une place trs importante dans nos socits en dveloppement et le statut de la femme nchappe pas ses Prescriptions. Donc, on ne saurait dfinir les rles et statuts de la femme de mme que la relation homme et femmes, sans se rfrer aux systmes religieux qui donnent forme et sens aux contextes sociaux dans lesquels ils se jouent. Par exemple, sur le plan conomique, les femmes reprsentent 39% de la population, 75% de la population rurale, supportent 90% des charges domestiques et effectuent 85% des travaux agricoles, (Sow-Sidib, 2000). Elles occupent 42,4% des emplois du secteur informel. De nos jours, les donnes ont largement volu Ainsi, elles se sont engages dans le dveloppement en simpliquant davantage dans les affaires sociales, politiques et conomiques du pays. Un engagement qui a particip a bris tous les strotypes et tous les prjugs sur les rles et les statuts de la femme sngalaise. Les femmes cet effet, peuvent exercer tous les mtiers qui leur plaisent mme ceux qui taient exclusivement rservs aux hommes. Daprs Fatou Sarr (1997), ces femmes aides par la logique de la solidarit traditionnelle sont devenues trs autonomes et de surcrot trs riches. Elles sorientent dornavant vers lentreprise moderne. Les difficults sont souvent lies ce secteur de lentreprise (organisation formalise) o elles connaissent notamment des problmes dinsertion ou de ralisme professionnel. Selon les rsultats dune enqute mene par lEESEC2, en 1991 le taux dactivit des femmes est de 39,3% contre 67,4% pour les hommes. Cet cart est rvlateur si lon retient que leffectif de la population fminine en ge de travailler reprsente 49,3% de la population totale. Encore que dans la proportion des 39,3%, il ya un effectif de 16,39% qui sont sans emploi ou nont jamais profess. En plus, elles supportent une forte pression dans le milieu du travail, subissent une discrimination salariale ou se confrontent une division sexue du travail pour naccder que rarement aux postes de dcision. Paralllement, aprs les indpendances, lEtat attribue aux femmes un statut et une protection juridique autres que ceux procurs par la religion ou les coutumes. Consquemment, le principe de lgalit des sexes est stipul dans le prambule de la constitution du Sngal. Daucun pensent mme que les dispositions prises en faveur des femmes sont contraires aux principes de lIslam et de la tradition et contribuent la dstabilisation des familles, (Ministre de la femme et de la famille, 1993). Larrive des femmes dans le march du travail date des annes 1970. Durant cette priode le Sngal a ratifi la convention des normes internationales du travail. Il se doit de les respecter et de se conformer au contrle international. Au Sngal, il existe plusieurs lois et rglements qui ont contribu au plein dveloppement et la promotion des femmes. Nous avons relev quelques lois en vigueur pour rguler la condition des femmes et nous en citons : La loi n99-05 du 19 janvier 1999, portant modification de certaines dispositions du code pnal, qui rprime lexcision, le harclement sexuel et les violences conjugales.

EESEC : lEnqute Emploi, Sous-emploi et Chmage a t mene dans la zone urbaine de Dakar en 1991 ; cest une tude recensant les activits des femmes
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La constitution adopte le 07 janvier 2001 qui raffirme les principes dquit et dgalit dans au moins 8 articles (1, 7, 8, 15, 17, 18, 19, 25). La loi sur la parit en novembre 2007 modifiant les articles 7, 63, 68, 71 et 82 de la Constitution qui donne lgal accs des hommes et des femmes aux fonctions. La mise en place du comit consultatif, cadre de concertation, dorientation et de suivi des projets et programme en faveur des femmes, regroupant des reprsentants de tous les ministres, de la socit civiles et des partenaires financiers et techniques En thorie, on peut dire que ces exigences sont respectes dans les entreprises dans la mesure o les agents sont rgis par des prescriptions fixant les qualifications requises pour lemploi ainsi que les salaires correspondants. En revanche, dans la pratique on passe outre mesure, surtout pour ce qui est des entreprises prives. En effet dans ces structures, les femmes sont payes la tche alors que les hommes sont pays au temps. Ce qui fait quau bout dun mois de labeur les hommes gagnent deux fois mieux que les femmes, (Ministre de la femme, 1993). Ces discriminations aussi criardes soient elles passent pour trs normales aux yeux des employeurs qui prennent les qualifications comme moyen de justification. Cest dans le secteur alimentaire que les femmes souffrent plus de cette discrimination et pourtant elles font les travaux les plus pnibles. Dautant plus que la constitution ne retient pas le sexe comme lment de discrimination en matire demploi, mais elle laisse entendre que la femme ne pouvait pas bnficier dabattement forfaitaire, pour personne charge au mme titre que son mari jusquen 1990. Il y a lieu de souligner que la nouvelle constitution sngalaise publie au Journal Officiel du 22 janvier 2001 renvoie spcifiquement la Convention sur l'limination de toutes formes de discriminations envers les femmes. La discrimination l'gard des femmes telle que dfinie par le CEDEF est une distinction, une exclusion, ou restriction fonde sur le sexe, qui empche les femmes d'exercer pleinement leurs droits et aussi d'assurer leurs devoirs. 2. Mthodologie de recherche et rsultats Procdure Nous avons effectu un stage dune priode de deux mois la Sngalaise des Eaux, une entreprise de distribution deau issue de la privatisation de la Socit Nationale dExploitation des Eaux du Sngal. Nous en avons profit pour discuter avec les employs recueillant leur propos sur certaines questions. Do le sens mme de lobservation participante qui consiste simmerger dans la vie sociale, de prendre un rle et de participer aux rites et institutions. Notre objectif ici cest dtudier les comportements, les moindres dtails et faits et gestes de tout un chacun dans le but de mieux cerner le mode de management, le comportement des femmes et de mieux approcher ceux et celles quon avait interviewer. Dans une logique de comprhension de la carrire des femmes, nous pensons que ce travail de recherche ncessite la mise en uvre dune dmarche qualitative. De nombreuses tudes ont largement insist sur le manque de carririsme des femmes. Selon ces tudes, les femmes possderaient moins de comptences que les hommes. Elles rencontrent des problmes davancement dus leurs personnalits, leurs motivations, leurs attitudes (leurs comportements en quelque sorte). Nous suivrons dans le cas qui nous concerne lapproche Genre Organisation Systme (GOS), dveloppe intgralement par Fagenson en 1990. Nous avons labor un guide dentretien pour recueillir le discours des femmes en intgrant les trois dimensions de Fagenson savoir le genre, le contexte institutionnel et social, lorganisation.

Ensuite nous avons procd une analyse de contenu des discours recueillis et nous les avons thmatiss. Nous avons travaill avec un effectif restreint de 20 personnes dont une majorit de femmes. Nous partons des postulats selon lesquels : Le contexte influence fortement les dcisions de carrire des femmes. Le cheminement professionnel des femmes est fortement influenc par des facteurs individuel, organisationnel et socital Le comportement des femmes dans lorganisation est le reflet de leur situation socitale Rsultats et analyse Nous prcisons que ces rsultats sont provisoires et constituent les premiers jalons de notre mmoire de recherche. Les comportements ne sont pas une variable facilement mesurable. Nous avons essay doprationnaliser le concept de carrire par rapport aux comportements en regroupant les thmes cits plus hauts en quatre catgories en loccurrence les facteurs individuel, organisationnel et socital. Nous obtenons de ce fait les catgories suivantes : le dveloppement personnel, linvestissement familial, les ralits organisationnelles et les drivs socitaux. Aprs avoir audit les comportements, nous passons la prsentation des rsultats de notre tude. Aprs la catgorisation des thmes, nous avons identifi et ressorti les difficults qui font que les femmes navancent pas dans leur cheminement de carrire.
Catgories Sous catgories - Comptences Thmes - Niveau dtude - La capacit assumer - Avoir travailler plus dur - La rigueur - La personnalit - Le relationnel - aspirations et objectifs de carrire - la volont davancer - La perception - La croyance en ses aptitudes - La confiance en soi - Le sens de la responsabilit - Nant Le nombre denfants La taille des mnages Temps (consacres pour le foyer) Les moyens financiers Le sexe Le mariage La maternit Bonne relation suprieurs Esprit dquipe Deuxime foyer Drives socitaux Strotype Reprsentation Nant Nant

Le dveloppement personnel Ambitions

Anciennet

Linvestissement familial -

Education des enfants

Contraintes familiaux

et

devoirs

Ralits organisationnelles -

Climat organisationnel Modle hirarchique Promotion Absentisme

avec

les

Commentaire et analyse des rsultats Le dveloppement personnel Le concept de carrire est apprciable laide de variables individuelles. Nous entendons par dveloppement personnel, les comportements adopts au plan individuel pour asseoir une carrire. Ceux sont lensemble des lments propres chaque travailleur et diffrent dun individu un autre. Les entretiens exploratoires ainsi que les changes avec les employs ont permis de relever deux dimensions relatives cette catgorie. Il sagit notamment des comptences, des ambitions et de lanciennet. Les travailleurs nont pas une perception commune de la carrire. Cette perception est changeante dun individu un autre. Suivant cette perception de carrire les travailleurs tracent leur objectif de carrire. Cet objectif est galement dpendant de lambition du travailleur, de ses aspirations et de ses qualifications ou comptences. Une femme cadre, elle est a t recrute comme responsable commerciale en 1988, aprs une anne de service elle a t nomme chef de division clientle. En 2006, elle est passe comme chef de service avec le statut de cadre, son objectif de carrire, cest de pouvoir prendre la retraite anticipe, je nai plus rien prouver, jai donn le meilleur de moi mme, je suis fatigue et jaimerai anticiper ma retraite et profiter de mon temps ou au plus rester ce poste . Pour les deux directrices, elles ont une grande ambition, elles ne comptent pas sarrter en si bon chemin. Leur rve, cest au moins que la tendance puisse changer. Mme si elles narrivent tre DG, mais un jour que le DG, la DRH ou le DCL soient des femmes. En outre, les hommes ont un niveau de diplme beaucoup plus lev que les femmes (bac +2 contre licence ou matrise). Mais la diffrence se joue sur un autre plan. En effet, le facteur anciennet est beaucoup plus dterminant dans lavancement professionnel. Lanciennet a t dterminant dans lavancement de beaucoup dentre nous. Plus on est ancien dans lentreprise, plus on a des chances doccuper des postes de responsabilit. , Pour ce qui est de la manire dtre et de la personnalit des travailleurs, laspect relationnel chez les femmes est souvent voqu. Linvestissement familial La deuxime catgorie principale renvoie aussi laspect individuel dans le cheminement de carrire tout en sappuyant sur une distinction selon le sexe. Elle regroupe les sous catgories suivantes : lducation des enfants et les contraintes et devoir familiaux. Lducation des enfants est souligne dans tous les entretiens avec les femmes. Elle est importante et pse sur les choix de carrire. Je dois moccuper de mes enfants, leur donner une ducation de base avant tout , ou encore ce sont les enfants avant le boulot ou mieux encore je ne peux pas accepter certaines missions ou promotions qui mloignent de ma famille, je ne parle pas de mon mari bien sur qui peut trs bien se dbrouiller A propos des contraintes et devoirs familiaux, le thme de sexe trouve toute son importance. En effet, les contraintes et devoirs familiaux sont plus ancrs pour le sexe fminin, (Cornet, Laufer, 2005). En effet le mariage implique pour la femme des devoirs conjugaux savoir la maternit, une certaine subordination vis--vis de son poux ou supporter la belle-famille. La femme doit soccuper du foyer, des travaux domestiques, le mari doit se charger dapporter les ressources financires, (Aubert, 1982). Cependant, il faut souligner que les femmes cadres sont beaucoup plus affranchies de ces contraintes que les femmes agents de matrise. Pour une femme non cadre :

Mon mari est un fervent mouride et il a une renomme dans cette confrrie. Je dois me rendre Touba obligatoirement au moment des magal ou pour des visites de courtoisies quil fait son marabout rgulirement, mme si lon doit me renvoyer de mon travail. Pour une cadre : Moi je me suis marie il y a 3 ans de cela, il faut dfinir les angles la base. Je ne peux pas concevoir, arrive un stade de ma carrire que mon mari mimpose de faire ceci ou cela ou bien me contraigne daller des crmonies familiales ou des futilits qui pourraient compromettre mon travail. Certes cest trs dur, mais il faut quil comprenne, soit tolrant et soit comprhensif. A mes moments de libre ou de congs je moccupe de lui et des enfants ou de la belle famille. Ou encore : Nous pouvons penser faire carrire. Les mentalits ont volu et nous avons la chance aujourdhui de navoir pas cohabiter avec la belle famille et a devient plus facile pour nous dallier le travail et la famille qui est devenue restreinte. Pour les hommes de notre chantillon, le problme de conciliation cest laffaire des femmes, ils ne sen soucient pas. Les ralits organisationnelles Cette catgorie regroupe toutes les sous catgories relatives laspect organisationnel. Il sagit notamment du climat organisationnel, des promotions, de labsentisme et du modle hirarchique. Ces notions sont intgres dans le cheminement de carrire des travailleurs et reprsentent les ralits de lentreprise. Lambiance dans lorganisation, les bonnes relations de travail entre collgues ou entre patrons et employs contribuent lpanouissement de tout un chacun. Evoluer dans un bon climat fait que le stress diminue, la confiance rgne donc le sentiment dappartenance lentreprise augmente et lenvie de rester et de progresser dans la socit est permanente. De tels propos sont ressortis des entretiens. En outre, le modle hirarchique carte les femmes de certains postes de dcision. Selon le DRH : La prise en compte du genre dans nos politiques ressources humaines a conduit la nomination de femmes la tte de dimportantes directions Mais nous vitons de mettre dans certains postes jugs stratgiques, des femmes pour ne pas perturber le systme organisationnel Par rapport labsentisme (parfois prolong) des femmes au niveau de la SDE, elle est lorigine de la fermeture de lune de leur agence. Les drivs socitaux Cest notre dernire catgorie, elle englobe les sous catgories qui touchent le cot socital du dveloppement de carrire. Il sagit de lappui du conjoint, des reprsentations et des strotypes. Les femmes ont pu faire carrire que grce au soutien et lappui de leurs poux. Paralllement elles ont plus de chance dvoluer plus vite dans certains corps de mtiers plus que dans dautres. Si nous prenons par exemple la comptable qui est entre en mme temps que lune des femmes cadres commerciale et chef de division ; cette dernire a t promue plus de quatre fois alors que la comptable vient il ny a mme pas trois mois dobtenir sa premire promotion. En revanche, un certain niveau, elles se font des reprsentations qui ont un impact significatif sur le cheminement professionnel : La fminisation des postes nest pas une bonne chose pour lentreprise. Les femmes quand elles se marient, aprs deux ou trois maternit elles perdent de leur productivit. Ou bien

les grandes responsabilit, je pense que pour lpanouissement mme de la femme cest pas bon . Nous confirmons lhypothse de Belghiti-Mahut selon laquelle lavancement hirarchique est la combinaison de facteurs individuels, organisationnel et socital. Nos travaux nous ont permis de dceler lexistence dun quatrime facteur qui impacterait de manire indirecte sur les choix de carrire. Il sagit notamment de la religion qui sanctifie le rle de mre et valorise fortement le rle dpouse soumise. Nous pensons que cest ce qui explique que les femmes tiennent leurs devoirs conjugaux et surtout lducation des enfants, (Horizon 2015, 1993). Tharenou avait trouv que les enfants en nombre constituaient un obstacle la carrire, mais nous avons compris que le nombre en soi ntait pas important. Cest lducation mme de ces enfants et le temps leur consacrer qui jouaient dans les choix de carrire. Ces paramtres sont intgrs diffremment dans le choix de la carrire. On retiendra ainsi laspect de non linarit si lon sait que la carrire de la plupart des femmes est inter relie avec les autres sphres dactivit de leur vie (Spain et Hamel, 1994). Pour certaines ceux-ci psent lourdement et elles prfrent abandonner et viter le conflit familial et socital. Elles optent pour un choix de vie au lieu dun choix professionnel. Pour dautres plus dtermines, elles se donnent fond et se battent continuellement pour pouvoir concilier travail et famille. La comprhension du travail est fonde sur lexprience des hommes, elle nintgre pas lexprience des femmes elles-mmes. Donc, il est ncessaire dintgrer les plans, les projets et les buts dans ltude de la carrire des femmes, (Collin et Young, 2000). A ce sujet, au travers de la littrature et des prjugs sur les femmes, lvolution des besoins de ces dernires en est sa deuxime phase. Selon A. Maslow, les besoins humains sont hirarchiss en cinq niveaux : au bas de la pyramide sont placs les besoins physiologiques (faim, soif, sommeil, etc.) ; lorsque ces besoins sont satisfaits, dautres lignes de besoins peuvent merger : besoins de scurit (stabilit dans son cadre dexistence ou son travail par exemple), besoins sociaux dappartenance (affection, identification, solidarit, etc.), besoins destime (prestige social, amour-propre individuel...) et besoins de ralisation de soi (dvelopper son potentiel de faon efficace et la plus complte possible). Certaines femmes voulant combler leur besoin de scurit et dappartenance sattlent stabiliser leur cadre dexistence et leur travail. Cest dans cette logique que Cuerrier dit que les femmes ne sont pas intresses par le pouvoir et cherchent se perfectionner l o les hommes sont mus par le besoin de prestige et de ralisation de soi. Seul le pouvoir les intresserait. Elles voluent au sein des entreprises en dveloppant des rseaux de relations, (Hofstd, 1980 ; Spain et Hamel, 1996). Nous pensons que le comportement des femmes est guid par leur besoin le plus pressant, voire intense. Dans ce cadre la motivation nest pas seulement un processus de dclenchement ; elle aura pour rle, la rgulation continue des comportements, (Encyclopdie des Ressources Humaines, 2006). Conclusion Nous rappelons que les rsultats que nous prsentons dans le cadre de cette tude ne sont que provisoires. En effet, nous continuons nos travaux avec des chantillons plus reprsentatifs et les rsultats dfinitifs seront analyss dans notre mmoire de recherche pour lobtention du Diplme dtudes Approfondies. Les limites de cette recherche dcouleraient de son caractre exploratoire. Les rsultats de cette tude ne sont pas gnralisables, ils sont propres au secteur dentreprise que nous avons tudi, le domaine de leau dans notre cas. Nous relevons galement des limites relatives la mthodologie de recherche que nous avons adopte.

Aujourdhui, les femmes se dbarrassent progressivement des prjugs et des reprsentations les empchant dexercer leur droit professionnel. Elles rvlent leur comptence, leur srieux, leur dynamisme et leur ardeur au travail, au mme titre que les hommes. Nous pouvons affirmer qu'il n'existe plus de remparts indpassables pour le sexe fminin. Toutefois, nous notons que la conciliation des sphres dactivit pose plus de problme aux femmes agents de matrise. Les cadres contournent de plus en plus cette barrire. Aussi, certaines femmes cadres sont bien assises dans lentreprise mais elles choisissent de mettre leur vie professionnelle au ralenti pour des aspirations personnelles. Les femmes peuvent se raliser, exprimer leur savoir-faire dans les organisations. Il suffit juste dun dsir, dune volont et de la dtermination pour arriver au plus haut sommet de la hirarchie. Mais cela est possible dans un contexte de justice organisationnelle. Les Directeurs des Ressources Humaines nont pas besoin de dfinir des stratgies ou des pratiques RH pour les femmes. Cependant ils doivent veiller une meilleure justice dans lentreprise et profiter le maximum de la diversit des comptences, donnant par l des chances aux femmes. Il y va de la responsabilit sociale de lentreprise, puisque les femmes travaillent quelque fois par ncessit. Elle se rsume dans le principe que les entreprises sont amenes jouer un rle qui dpasse le cadre de leur activit conomique. Ainsi, elles doivent contribuer rduire la pauvret, promouvoir le dveloppement durable. En dfinitive Parler de la carrire des femmes au Sngal c'est, introduire les premiers crits sur la condition des femmes gestionnaires car jusque l, la littrature reste muette. Bibliographie Banque de France, (2005), rapport zone franc Belghiti-Mahut S. et Landrieux-Kartochian S. (2008), Les plafonds de verre, encore et toujours , in Annie Cornet ouvrage collectif, Ed. Vuibert Bloch Henriette et coll. (Editeurs) (1994), Grand Dictionnaire de la Psychologie , Larousse. Collin A. et Young R. A. (Eds.) (2000). The Future of Career. Cambridge, England: Cambridge University Press. Cuerrier C. (2004), projeter une carrire au fminin , Encyclopdie des Ressources Humaines, 2006. Fagenson E.A. (1990), Perceived Masculine and Feminine Attributes Examined as a Function of Individuals and Level in the Organizational Power Hierarchy: A Test of Four Theoretical Perspectives, Journal of Applied Psychology, vol. 75, n 2 Faltermaier T. (1992), Developmental Process of Young Women in a Caring Profession: A Qualitative Life-Event Study, in Richard A. Younget Audrey Collin (dir.), Interpreting Career:Hermeneutical Studies of Lives in Context. Wesport, Praeger, P. 48-62. Gutteridge T. G. (1987), Organizational Career Development Systems: The State of the Practice, dans D. T. Hall and Associates, Career Development in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, p. 50-94. Hofstd G. (1980), Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hill, Sage. Igalens J. (in encyclopdie des resources humaine deuxime edition, 2006), Audit social , p. 63. Ministre de la Femme, de lEnfant et de la Famille, (1993), Femmes Sngalaises lhorizon 2015, Dakar, Juillet. Sarr F. (1997), De la transformation des solidarits traditionnelles la production de lentreprise moderne: le cas des femmes entrepreneurs issues du secteur informel au Sngal , dans Penser le dveloppement, dit par Malick Ndiaye, Octobre, P. 135.
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Spain A. et Hamel S. (1996), Perspective relationnelle du dveloppement fminin , in Revue canadienne de counseling, Vol.30, n1, p. 9.

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Une Approche dAudit de GRH dans le Service Public Exemple de la Gestion des Seniors la Scurit Sociale
Sihem ANNE ESSAYAH Cadre la Scurit Sociale P.A.S.T. - IUT de Reims Universit de Champagne Ardenne sihem.anne@univ-reims.fr Sbastien DIN Matre de Confrences ETTOSS Universit Orlans-Tours sdine@bourges.univ-orleans.fr La priode de crise actuelle fait ressurgir a tentation de faire des seniors la variable dajustement de lemploi. En France, le taux demploi des personnes ges de 55 64 ans est lun des plus faibles dEurope (38%) alors que lobjectif europen du sommet de Lisbonne est de 50% pour 2010. A cet effet, lexemplarit de lEtat, pour lemploi et la gestion des seniors dans ses services, constitue un enjeu majeur. Laudit de la gestion des seniors dans une organisation telle que la scurit sociale trouve tout son sens au regard de ses missions, dont celle de la gestion du systme de retraite par rpartition. La prennit de ce systme ncessite lallongement de la dure dactivit, avec pour corollaire le maintien dans lemploi des seniors. Il est ncessaire de passer dune gestion par les ges une gestion des ges au sein de toute organisation. La logique de rduction des cots de fonctionnement par les effectifs, comme variable dajustement visant la cessation prcoce dactivit, trouve prsent ses limites. Nanmoins, une approche dfavorable quant la performance des salaris vieillissants prvaut en France (Loos-Bardoin, 2005). Lanalyse de la gestion des seniors au sein de la scurit sociale mne poser une question fondamentale : y retrouve-t-on une gestion des ges permettant par ses caractristiques une performance durable ? Ce service public est gestionnaire du systme dassurance obligatoire contre les alas de la vie, avec comme socle fondamental la solidarit. Il reprsente aussi un secteur dactivit employant plus de 160 000 salaris3, pour le rgime gnral concernant 85% de la population assure en France. LEtat ny est pas lemployeur direct mais de tutelle. Notre approche a pour objet didentifier et danalyser certains freins dans la gestion des seniors la scurit sociale, puis de faire ressortir des leviers daction mergents ou potentiels pour la ligne managriale, tout en mettant en avant les conditions ncessaires pour une performance durable. Loriginalit de notre mthode se distingue par le fait que lun des auteurs de cette communication est salarie de lorganisation que nous souhaitons tudier. Cette opportunit nous a permis de mettre en uvre une dmarche contextualiste que Husser (2005 : 66) dfinit comme un cadre particulier danalyse qui tente de comprendre [...] les processus
Source : Au 31.12.07 - www.ucanss.fr - site de lUnion des CAisses Nationales de Scurit Sociale - mme source pour les diffrentes donnes chiffres sur la scurit sociale, prsentes dans cet article.
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interactifs par lesquels un contenu [...] volue dans un contexte particulier, travers par un processus o prdominent les relations, interactions, jeux de pouvoirs entre acteurs influant la vie des organisations . Plusieurs formes dartefacts ont donc t sollicites et combines, de lentretien ltude documentaire, en passant par lobservation participante. 1. Des freins dans la gestion des seniors la scurit sociale Lorganisation administrative de la scurit sociale4 est complexe et ne peut tre intgre ce dveloppement. Nous retenons le rgime gnral en tant que secteur dactivit assurant la couverture sociale de 85% de la population en France. Le personnel y est employ dans le cadre dune convention collective nationale du travail, avec un statut diffrent de celui des agents de lEtat. La gestion globale des effectifs et de la masse salariale est exerce par la Direction de la Scurit Sociale en tant que Service de lEtat LUnion des Caisses Nationales de Scurit Sociale (UCANSS) est la fdration demployeurs du rgime gnral. Elle a pour mission la gestion sociale du personnel et exerce par dlgation le rle demployeur. Cependant, la gestion budgtaire des effectifs est sous la responsabilit des directeurs nationaux de branches, nomms par le Premier Ministre. 1.1. Gestion des seniors et performance Le terme senior ne fait lobjet daucune dfinition prcise (Bellini et al, 2005), avec toutefois la barre symbolique des 50 ans. Pour lINSEE, il sagit des salaris gs de 55 ans et plus. En France depuis les annes 80, suite au mouvement de restructurations de grandes entreprises et des dispositifs de prretraite, les seniors sont stigmatiss ds lge de 50 ans, confondant souvent ge et vieillissement au poste de travail (Moreau et Rey, 2005). Tel que lindique Loos-Bardoin (2005), il existe des strotypes fonds sur des problmes de sant, une moindre rapidit, une rsistance aux changements, des difficults dapprentissage et une moindre crativit . A la scurit sociale, ces reprsentations sont confortes par des besoins dconomies5. Des gains de productivit avaient fait suite la modernisation du systme dinformation, par les tltransmissions et lchange de donnes informatises. Ainsi, la priorit pour la tutelle est la rduction des effectifs, notamment pour la branche maladie employant environ 80 000 agents. Cela sintgre au schma de politique publique, prvoyant une rorganisation de la gouvernance au sein de cette branche partir de 2010. Il est attendu que la rduction deffectifs contribue lefficience de la branche. 1.1.1. Performance court et moyen termes et cadrage budgtaire La politique budgtaire mise en uvre simposant aux organismes de base privilgie dans ses projections le scnario des dparts lge de 60 ans. Cela est techniquement tenable vu les caractristiques des effectifs : au 31 dcembre 2007, lge moyen des salaris est de 45 ans, avec une proportion de 41,4 % ayant 50 ans et plus. Une Convention dObjectifs et de Gestion (COG) est tablie par lEtat pour chaque branche. Elle est dcline ensuite en Contrats tri-annuels de Gestion par les directions de branche auprs des caisses de base, privilgiant lefficience dans les critres de performance, par lamlioration continue du ratio rsultats/ressources. Dans la gestion des moyens, les ajustements par les effectifs sont oprs par les directions des entits territoriales, tout en effectuant les recrutements dencadrement autant que possible par mobilit interne.
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Prsente sur le site www.ucanss.fr Source : Rapport de la Cour des Comptes sur la Scurit Sociale (2004) Chap IV Stratgies de gestion et de pilotage

Par ce mode de gestion, la performance obtenue pour les priodes de rfrence conditionne les dotations budgtaires pour les priodes suivantes. A travers ce systme encadr et contraint, la gestion des seniors apparat comme secondaire. Concernant les organisations, sont rgulirement mis en avant les conflits entre les impratifs financiers et les exigences de RSE (Ros, 2006). Notre analyse mne au constat que les critres indiqus de performance budgtaire court ou moyen terme ne sont pas en cohrence avec lobjectif demploi des seniors. Lamlioration du rapport entre actifs et retraits travers les mesures vises, mrite dtre transpose pour des effectifs sous la tutelle de lEtat. Cela relve dune performance long terme, caractre plus durable et fait rfrence une dimension plutt qualitative, en matire de GRH. Calisti et Karolewicz (2005 : 21) mettent aussi en avant le fait que la notion de performance ne peut tre fondamentalement spare de celle de responsabilit . 1.1.2. Une transposition limite des mesures incitatives, la scurit sociale La reprsentation sur lemploi des seniors freine lvolution des pratiques. En effet, notre observation de ce secteur nous a permis de faire le constat de la mise en avant, par les RH ou les managers, de lutilit de formations proposes aux salaris avant 60 ans, dites de prparation la retraite . Il en va ainsi travers le mode daffichage des projections de dparts axes sur le droit la retraite 60 ans. Ainsi, lUCANSS prcise que dici 2012, 17% des effectifs sont susceptibles de faire valoir leurs droits la retraite, dans lhypothse dun dpart 60 ans . Il sagit l dune logique passive de flux, avec un risque de perte prmature de comptences et de la mmoire de lentreprise. Cela nest pas en congruance avec le plan gouvernemental 2006-2010 en faveur de lemploi des seniors qui vise inciter les employeurs agir dans ce sens. Sa mise en uvre nest pas pour le moment dcline dans les circulaires dorientation mises en ligne. De ce fait, il ny a pas de prparation des managers pour avoir dans leurs quipes des collaborateurs de plus de 60 ans. Ces derniers ne se projettent pas non plus dans cette situation, la culture dentreprise ne le favorisant pas. A travers ce processus, outre des cas isols, lorganisation ne prpare pas le changement culturel. Limpulsion et lexemplarit de lEtat pour la Sc. Sociale sont ncessaires pour ce volet. Gnralement, dans le secteur public, les actions affiches pour la diversit occultent le volet relatif aux seniors (Fargeot-Boll, 2007). 1.1.3. GRH et performance - une logique technicienne de lefficience La politique de GRH est la fois administrative - par application stricte du rglement en vigueur - et protectionniste pour les personnes, dans la mesure o les partenaires sociaux ont toujours dfendu le droit du salari, en loccurrence celui pour la retraite 60 ans. Les directions privilgient aussi ce schma, confortant les diffrentes parties concernes. Sur le plan des pratiques managriales, de la formation des techniciens de base celui des cadres suprieurs, une part importante est donne la valorisation de la technicit. Lvaluation des performances individuelles tient compte essentiellement, pour les techniciens et lencadrement de la matrise des processus de production, vu la certification ISO 9001 quasi gnralise et pour les niveaux de direction, des performances budgtaires. Par contre, des comptences comme le tutorat par des pairs ou les qualits relationnelles du manager ne sont pas autant valorises dans le dispositif davancement. Dans la culture de lentreprise, cest le rsultat obtenu qui prime sur les moyens mis en uvre. Ainsi, un systme de scoring classant les organismes selon les rsultats, aprs reporting ou remonte priodique dindicateurs, mne les directions dorganismes apprcier leurs

collaborateurs en fonction de ce schma. Cela ne fait pas exception par rapport au secteur concurrentiel, mais sagit-il de missions comparables ? 1.2. La politique de GPEC Tenant compte du schma prsent ci-dessus, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences vise adapter les qualifications des effectifs aux exigences et aux orientations nationales de branche, selon les besoins de la clientle de chaque entit. 1.2.1. Une approche passive des projections de dparts en retraite A partir des projections de dparts bases sur lge de 60 ans calcules par les organismes et communiques lors de prsentations budgtaires, il est naturel que lentit de base tablisse et affiche ses prvisions sur ce modle. Il sensuit une politique anticipatrice de recrutement prparant en interne les recrues potentielles dencadrement, ce qui stigmatise indirectement les seniors. Cette politique de GRH permet aussi de fidliser ceux estims les meilleurs mais ne peut favoriser un brassage de la culture dentreprise. Ne pas recruter aussi ponctuellement en externe des moins jeunes, au profil atypique ou non linaire, ne mne-t-il pas un risque de syndrome de clonage selon lexpression de Calisti et Karolewicz (2005 : 88) ? Par ailleurs, afin de bnficier dune retraite taux plein, voire dune surcote, des salaris plus nombreux de ce secteur devront ou feront le choix de travailler au-del de 60 ans, sachant quils ne reprsentaient fin 2007 que 2,10% de leffectif total. Les DRH et le management auront alors des collaborateurs en moyenne plus gs, pour lesquels il faudra avoir des modes de gestion adapts. Il en ressort la ncessit de dvelopper les conditions suscitant lenvie de poursuivre son activit au-del de 60 ans, surtout par une conduite du changement auprs du management et une politique de formation favorisant la mutation culturelle. 1.2.2. Des dispositifs limits concernant les secondes parties de carrire Depuis la loi du 4 mai 2004, sur la formation professionnelle tout au long de la vie et le dialogue social , un accord de branche a t conclu en juin 2005. Le dispositif de professionnalisation propos, partir de lge de 45 ans ou aprs 20 ans dactivit, a t mis en avant ainsi que celui du tutorat valorisant lexprience acquise. Toutefois, la mise en uvre reste limite, sans bilan sur les avances effectives, ni de ngociations sur des parcours de mobilit transversaux pour les cadres et techniciens en seconde partie de carrire. Par ailleurs, en matire de GPEC, une politique de mobilit favorisant lemployabilit des plus gs nest pas cible. Cela laisse au second plan la question des parcours professionnels pour la tranche dge 5060 ans, ne favorisant pas ainsi la poursuite dactivit au-del de cet ge. Ainsi, les conditions daccs sur concours la catgorie des cadres suprieurs nont pas intgr de passerelles travers le dispositif de professionnalisation indiqu ou celui de la Validation des Acquis de lExprience visant viter le vieillissement au poste de travail. Lvolution par ces deux voies demeure exceptionnelle, alors que 28% des cadres suprieurs auront 60 ans dici 2012. Mais tous les dparts ne seront pas remplacs, do un risque de plafonnement et de dsinvestissement dans le travail des cadres intermdiaires. Pour lenjeu de lexemplarit, il est utile de faire le rapprochement avec la notion de responsabilit en gestion des personnes, chre Thvenet (2001 : 265), visant favoriser limplication des collaborateurs. Cela est dautant plus souhaitable quen France, on devient senior en entreprise souvent ds 45 ans, ge devant reprsenter pourtant la mi-carrire.

La perspective de dpart prcoce de la vie active favorise en amont la baisse dimplication et la dmotivation, ce qui entrane en aval un cot dopportunit en termes de performance. La place des quinquas en entreprise et dans la socit, avec une esprance de vie moyenne de 30 ans, constitue un enjeu majeur, comme le confirme lEurogip dans une note de 20086. A partir des composantes de la RSE (Capron & Quairel-Lanoizele, 2004), des voies de changement sont dvelopper afin de faire voluer le regard lgard des seniors au travail et au sein de la scurit sociale. Cette premire partie a permis didentifier et danalyser les principaux freins une gestion des seniors au sein de la Scurit Sociale. La seconde partie vise faire ressortir les leviers dvelopper et les conditions de mise en uvre dune gestion des ges favorisant une performance durable. 2. Des leviers la scurit sociale pour la gestion des seniors Il y a lieu de prendre conscience de la ncessit de mettre en place un management adapt aux quinquas et leurs attentes (Gurin & Fourrier, 2004). Les seniors reprsentent un patrimoine de comptences, fonction du mode de management, des conditions de travail et de la prvention en sant au travail. Le maintien en activit au-del de 60 ans pourrait favoriser une performance durable. Calisti et Karolewicz (2005 : 14) soulignent limportance pour un dveloppement des ressources humaines durable ou DRHD de dvelopper les comptences dans la dure, tout en valorisant le potentiel humain en tant que capital immatriel. Ce dveloppement prne la responsabilit individuelle comme base de la responsabilit collective . Thvenet (2001 : 238) prcise qu il y a toujours une composante du changement ou des volutions quon oublie de mentionner, tellement on est focalis sur les rsultats et leur attribution aux personnes : ce sont les ressources qui ont permis de les atteindre . A tout moment, les rsultats acquis lont t pour une grande part par les plus anciens. Cest cette vision quil est ncessaire de dvelopper auprs du management tous les niveaux, tout en sassurant du leadership ncessaire pour porter de telles valeurs. 2.1. Voies de dveloppement travers le management de la diversit Les seniors reprsentent une ressource organisationnelle si les qualifications et les talents sont valoriss tout au long de la carrire. 2.1.1. Diversit et exemplarit dans le management de la diffrence Les travaux de Bellini et al. (2005) ont abouti au constat que lviction des seniors constitue un risque pour lentreprise, alors que la valorisation de leur apport est facteur de progrs. En effet, laudit de la Scurit Sociale mne tablir que (Bellini et al., 2005) : les savoirs sont une richesse et leur transmission en prserve la mmoire A la scurit sociale, une culture altruiste sest dveloppe de longue date, travers des missions construites sur des valeurs de solidarit et dquit sociale. Les agents en seconde partie de carrire en sont imprgns, ce qui apporte une dimension forte au sens du travail. Un transfert de savoirs auprs de nouvelles recrues doit inclure ce savoir-faire comme facteur denrichissement du mtier. ce sont les caractristiques du travail qui sont les dterminants essentiels des diffrences defficacit productive et non lge chronologique Dans les organisations, les phnomnes dusure au travail sont fortement lis au caractre rptitif et au vieillissement au poste de travail.
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Source : www.eurogip.fr - Lemploi et la sant au travail des seniors en Europe , - septembre 2008, Eurogip-32/F

A la scurit sociale, lge moyen de dpart en retraite est plus prcoce pour les techniciens, par leffet (de carrires longues), que pour lencadrement. 49% de leffectif est un niveau dexcution, avec une anciennet moyenne de 20 ans. Ainsi, rduire cette proportion devrait tre un objectif stratgique. la connaissance du potentiel dune personne conduit utiliser des indicateurs lis laptitude pour de nouvelles situations Cest travers la mobilit professionnelle que le potentiel dun agent peut tre stimul. De nouvelles situations de travail, par rotation ou enrichissement de poste, permettraient dlargir le champ dactivit. Le management marquerait par ce processus sa confiance envers le collaborateur, ce qui est un facteur de motivation. Les indicateurs de performance seront adapts aux nouvelles situations. Un mode de management privilgiant lquit, valeur prne par Peretti (2004) peut tre source de progrs. Lquit couvre a fortiori le champ du management intergnrationnel. Pour le personnel en seconde partie de carrire, ce mode de management est dvelopper. 2.1.2. Professionnalisation ncessaire du management de la diversit Tel que le prconise Barth (2007), il importe de dvelopper chez les DRH une prise de conscience que la diversit est prsente par le caractre intergnrationnel des quipes et quil ny a pas lieu de la rechercher ncessairement travers des oprations de recrutement forte visibilit. Cela fait rfrence la politique de communication de grandes entreprises, tel que le met en avant Point et Singh (2005). Tel que le dfinit Barth (2007), en tant que phnomne plbiscit, le discours sur le management de la diversit joue un rle important dans le processus managrial. Les organisations publiques sont galement confrontes aux phnomnes de mode et leur pouvoir sur les actes et les reprsentations cognitives (Barth et Falcoz, 2007). Le management de la diversit peut tre dvelopp travers une gestion des seniors prsents dans lentreprise, en agissant progressivement sur les reprsentations par la formation et la promotion de lexemplarit. Des parcours professionnels favorisant le dveloppement de potentiel sont privilgier, par exemple lors dentretiens de seconde partie de carrire. La vision de lapport de la diversit par les ges passe par lacceptation, construire, par lensemble des parties prenantes. La diversit a aussi des avantages quand elle est en cohrence avec la ralit sociale qui entoure lorganisation. Avoir faire des clients gs peut rendre plus aise la comprhension des attentes quand linterlocuteur est un collaborateur senior. Le Groupe la Poste visant la diversit culturelle avait formul ainsi son message en 2007 : la clientle est tellement diversifie que chaque client se retrouve en nous . Ce raisonnement est transposable la scurit sociale, vu la proportion croissante de clients ou usagers seniors. La politique de lEtat comme employeur direct ou de tutelle cible des actions pour la diversit en faveur de catgories relativement discrimines, comme les personnes handicapes, les femmes ou celles issues de limmigration7. Il est urgent dy intgrer les seniors. Cela viterait aussi par l mme de mettre prcocement la charge de la collectivit des effectifs grandissants de retraits. 2.2. La sant au travail, une voie de GRH durable Pour sinscrire dans la dure, la performance inclut ncessairement des composantes qualitatives dans le mode de management : Veiller aux effets de lusure au travail
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Dossier Des actions pour la diversit - Revue Service Public, juin 2007, p 16-23

Le vieillissement des salaris, li au recul de lge de dpart en retraite, ncessitera des mesures de prvention de pathologies lies lge ou lusure au travail. Une gestion anticipatrice de ce risque pour les salaris vieillissants est ncessaire, dans une logique systmique. Cela revient dfinir en amont des parcours de mobilit et optimiser des dispositifs de formation, favorisant lemployabilit et la plus-value des plus gs. Par ailleurs, suite au rapport de Nasse et Legeron (2008), une rforme en cours des services de sant au travail vise dvelopper le rle des mdecins du travail dans la prvention et pour le maintien dans lemploi face au risque dinaptitude. Les seniors y sont plus exposs en raison des phnomnes dusure. Ces praticiens peuvent jouer un rle actif et adapt aux situations. Ainsi, en concertation avec les DRH, ils peuvent dfinir des adaptations apporter aux postes de travail. A la scurit sociale, ces critres mritent dtre valoriss dans la politique de GRH, travers le systme dvaluation du management, sinscrivant ainsi dans la dmarche rformatrice. Etre attentif aux signes du stress au travail Un autre facteur de risque est li aux manifestions du stress pouvant apparatre dans le cadre de toute activit. Les plus gs y sont plus exposs face aux volutions incessantes, si leur parcours professionnel na pas stimul en eux toutes leurs facults dapprentissage ni de dfi relever permettant de dvelopper des capacits dadaptation permanente. Selon la plupart des modles danalyse de ce phnomne, de fortes sollicitations conjugues une latitude faible en (auto) contrle et un contexte de mauvaise gestion du changement, constituent des situations risque pour la sant de lindividu (Nasse et Legeron, 2008 : 12). A la scurit sociale, il importe de sensibiliser le management aux manifestations du stress et leurs consquences possibles. Ainsi, la prise de conscience en amont de ces facteurs de risque et de lenjeu de la sant au travail pour les performances attendues doit se traduire par des actions conjugues entre le management, les services RH et les services de sant au travail - construire par exemple des parcours de rintgration personnaliss pour des salaris au retour dabsence de longue dure pour raison de sant. Ces mesures prventives peuvent optimiser le maintien dans lemploi des seniors. 2.3. La gestion des seniors, levier commun pour le dialogue social et le management Certains organismes ont dj entrepris des actions significatives mais encore peu nombreuses. Les enjeux relatifs aux seniors la scurit sociale ncessitent leur prise en compte dans les ngociations nationales. Menes par la fdration demployeurs quest lUCANSS, elles devraient viser un accord national inter branches. 2.3.1. Des expriences prometteuses la scurit sociale - La branche vieillesse est concerne un double titre par la gestion des seniors : comme gestionnaire de lassurance retraite de base et comme employeur. Les organismes de cette branche sont la fois confronts au vieillissement de leurs salaris et un surcrot de travail d aux dparts massifs en retraite des assurs du rgime gnral. La rduction deffectifs ny est pas souhaitable. Ainsi, la CNAV, Caisse Nationale dAssurance Vieillesse, a eu comme objectif fix par lEtat depuis 2005 de favoriser lintgration des seniors. Pour la priode 2009-2012, lobjectif est plus cibl pour une embauche de 5% de personnes de plus de 45 ans, parmi les recrutements. Cela est dvelopper au sein des autres branches de la scurit sociale.

Certains organismes ont mis en uvre une conduite du changement, par la mise en place du tltravail. Cette alternative la prsence en entreprise peut favoriser de nouvelles formes dorganisation et de management, plus attractives pour les seniors. La Caisse Nationale dAssurance Maladie et la Caisse, locale, du Haut-Rhin lont mis en place pour les situations dloignement gographique et dans lobjectif de concilier vies familiale et professionnelle, notamment en seconde partie de carrire. Cela contribue lisser toute diffrentiation lie lge par une mutation des attentes de la hirarchie travers ladaptation des conditions de travail. 2.3.2. Voies innovantes dvelopper la scurit sociale Des formes de contrats la carte pour les seniors peuvent tre ngocis A linstar des retraites progressives ou les contrats de mission, des formules incitatives par leur souplesse permettraient de favoriser lallongement de la dure dactivit et de satisfaire des besoins ponctuels de mission. Ceux-ci relevant de la gestion de projet correspondent souvent des profils recherchs de seniors confirms, comme pour la fonction de conseil. Cela ncessite le dveloppement de structures matricielles ou en rseau, mises en avant par Morin et Delavalle (2003), au dtriment de structures bureaucratiques, prdominantes dans le secteur public. Des critres de recrutement adapts sont dfinir pour des salaris seniors Le recrutement pour un poste donn fait rfrence un diplme pour tout candidat. Or pour un senior, une comptence dtenue peut compenser la non dtention du diplme. Aussi, un dispositif visant attirer, ne serait-ce que ponctuellement, des candidats seniors permettrait de lisser le critre de diplme et en amont de promouvoir celui de la VAE, favorisant lemployabilit du senior auprs des secteurs viss. Le mcnat de comptences peut trouver sa place en gestion des seniors Cela consiste mettre la disposition dorganismes but non lucratif, ponctuellement ou temps partag, des agents volontaires et attirs par le volet social ou humanitaire, notamment en seconde partie de carrire. Des initiatives dorganismes de la branche maladie ont t entreprises auprs et la demande dorganismes similaires dans des pays dAfrique ou du Maghreb8. Des partenariats plus durables pourraient tre conclus en France auprs dorganisations humanitaires ou caractre social, permettant des agents de la scurit sociale, ayant les comptences recherches, de les valoriser dans un nouveau contexte tout en portant les valeurs de solidarit de lorganisation. Une fois de tels dispositifs mis en uvre, il y aura lieu dintgrer des critres qualitatifs dans lvaluation du management des seniors et/ou de managers seniors. Le schma ainsi prsent sinscrit dans un management pluri gnrationnel, en congruance avec les caractristiques de notre socit o la scurit sociale est un acteur majeur. 2.4. Lapprenance, un levier aux effets durables Pour un dveloppement optimal des ressources humaines au sein des organisations, les dispositifs dapprentissage sont les dterminants essentiels tant sur le plan collectif pour la capacit dinnovation et de comptitivit, quau niveau individuel comme facteur dimplication et de motivation. En tant quoutil de management, lapprenance reprsente la propension apprendre et transformer les savoirs en comptences. Cest le management qui est mme dactiver, au profit de lorganisation, le potentiel du collaborateur.
Dans le cadre de louverture linternational, la C.P.A.M des Bouches du Rhne a men en 2005, une mission dassistance technique en Tanzanie, visant la mise sur pied dun systme dAssurance Maladie. Par ailleurs, depuis 2007, une coopration similaire est mene par la C.N.A.M prs du Maroc.
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Une dclinaison de ce processus par le tutorat et la transmission du savoir permet den dmultiplier les effets, dans la mesure o un tuteur senior et un apprenant dveloppent simultanment leurs comptences respectives, ce qui permet de cristalliser les savoirs. Par ailleurs, pour les seniors la capitalisation peut tre plus fructueuse si le processus dapprenance est stimul travers des systmes dvaluation des comptences. Cela revient mettre les diffrents dispositifs dapprentissage, dont la formation professionnelle, au service de la gestion de carrire de chacun, sans que cela soit lapanage de la catgorie des cadres suprieurs. Ainsi, ce nest plus lge mais la comptence qui est au cur des parcours professionnels9. A la scurit sociale, compte tenu du niveau moyen de dpense pour la formation professionnelle atteignant prs de 5% de la masse salariale et bnficiant galement aux plus de 45 ans, on peut considrer que le potentiel dapprenance pour les seniors est prsent. Il importe alors de runir les conditions ncessaires pour que le processus dapprentissage de tout salari, quelque soit son niveau dans la hirarchie, soit au service dun projet professionnel, tenant compte de ses aspirations, de son potentiel et des besoins de lorganisation. Conclusion Le renouvellement ou la rforme de la GRH de toute organisation passe par sa capacit faire voluer ses collaborateurs tout au long de la vie professionnelle. Il appartient ainsi la scurit sociale de viser une performance durable, intgrant la fois la dimension socio-conomique de ses missions et celle qualitative du dveloppement de ses ressources humaines, par une gestion des ges et celle des seniors. Il serait utile que lEtat intgre des critres lis la gestion des seniors, dans le dispositif dallocation de ressources aux organismes sociaux, pour lapprciation des performances. La rflexion de Rassoloto-Distler (2008) est utile, dans le sens dune vision largie du systme de pilotage des performances, intgrant des critres de RSE. Cela reviendrait inclure progressivement ces critres au systme de scoring ou de notation. Ainsi, par une vision davenir caractre durable, certaines mesures coercitives comme la discrimination positive par quota de seniors, pourraient tre vites. Une volution de la culture dentreprise peut tre favorise par les cadres suprieurs travers le sens du contrat social interne et celui quincarne ce service public. Notre tude a donn lieu lanalyse de la gestion des seniors la scurit sociale sous langle dune typologie daudit appliqu, dans une perspective rformatrice de la GRH au sein de lorganisation. Le schma prconis pourrait tre tendu une enqute terrain, partir dun panel reprsentatif des diffrentes parties prenantes, ce qui permettrait de mieux apprhender les rsultats de lanalyse. Par ailleurs, dans une logique de modernisation du management, lexploration pourrait tre largie la plus-value des seniors au sein des organisations par rfrence un indicateur de bien-tre conomique et un patrimoine social10. La recherche de cette plus-value peut trouver toute sa place dans le contexte de rcession qui se confirme et qui aura des retombes sur le niveau gnral de lemploi, plus particulirement celui des seniors. En effet, en raison de la crise conomique, alors que la
Source : Site de lANACT - www.gestiondesages.anact.fr - portail plate-forme GDA Propositions de la mission parlementaire sur la pnibilit au travail 10 Prconisation de Corinne Lepage, ancien ministre de lenvironnement et prsidente de Cap21, en ouverture dune runion annuelle sur le dveloppement durable de la scurit sociale, en octobre 2008.
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Loi de Financement de la Scurit Sociale 200911 prvoyait une pnalit en 2010, pour les entreprises qui ne mettraient pas en place un plan en faveur de lemploi des seniors, le gouvernement a dcid de surseoir la parution des dcrets dapplication12. Bibliographie Barth, I. (2007). Le management de la diversit : axe stratgique urgent et important ou nouveau pari de Pascal pour les organisations contemporaines ? XVIme Confrence de lAIMS, Montral, 6-9 juin. Barth, I. et Falcoz, C. (2007). Le Management de la diversit : enjeux, fondements et pratiques, LHarmattan. Bellini, S., Duyck, J.-Y., Laval, F., Renaud, E. et Vauclin, S. (2005). Une typologie des pratiques de gestion des seniors, Actes du XVIe Congrs de lAGRH. Paris, 15-16 septembre. Calisti, B., Karolewicz, F. (2005). Ressources Humaines et Dveloppement Durable, Une Autre Vision de la Performance, les Editions dOrganisation. Capron, M., Quairel-Lanoizele, F. (2004). Mythes et Ralits de lEntreprise Responsable, Editions La Dcouverte. Fargeot-Boll, C. (2007). Des actions pour la diversit. Revue Service Public, Juin, 16-23. Gurin S., Fourrier, J. (2004). Manager les quinquas, Editions dOrganisation. Husser, J. (2005). Contextualisme et recueil de donnes. In Roussel, P., Wacheux, A., Management des ressources humaines. Mthodes de recherche en sciences humaines et sociales, Bruxelles, De Boeck, 65-99. Loos-Baroin, J. (2005), De la gestion des seniors la gestion des ges : les enseignements de travaux de recherches comparatifs. Journe dtude du groupe de lAGRH Gestion des ges et des temps , CEREGE, Poitiers, Mai. Moreau I., Rey, F. (2005). Plombs 45 ans ! Liaisons Sociales. Morin, P., Delavalle, E. (2003). Le Manager lcoute du sociologue, Editions dOrganisation. Nasse, P., Legeron, P. (2008). Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, mars. Peretti, J.M. (2004). Les Cls de lEquit dans lEntreprise, Editions dOrganisation. Point, S., Singh, V. (2005). Promouvoir la gestion de la diversit : radioscopie des sites Internet des grands groupes europens, Revue de Gestion des Ressources Humaines, octobre, 14-30. Rassoloto-Distler, F. (2008). Conception dun systme de pilotage intgrant la responsabilit sociale de lentreprise, Entreprise Ethique, n 28, 115-134. Ros, J.-J. (ss. dir.). (2006). Responsabilit Sociale dEntreprise, Editions de Boeck Universit. Thvenet, M. (2001). Le Plaisir de Travailler, Paris, les Editions dOrganisation.
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Source : www.legifrance.gouv.fr Source : journal les Echos du 6 avril 2009.

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La gestion des ressources humaines dans la PME algrienne : Cas des PME de lagro-alimentaire dans la rgion de BEJAIA
Proposition de problmatique et rsultats prliminaires
Mohamed ARABI Matre assistant charg de cours Universit A/Mira. Bjaia Facult de Droit et des Sciences Economiques arabmoh@yahoo.fr Introduction En crise larve depuis le milieu des annes 1980, lconomie algrienne na cess de connatre des transformations et des fluctuations (stagnation, reprise de la croissance) tantt affecte par des donnes exognes (cours du ptrole et du Dollar), tantt par les cycles des rformes conomiques inities depuis 1988. Un des faits notables des vingt dernires annes est sans conteste lmergence dun secteur priv (qui nest qu ses premiers balbutiements faut-il le souligner), constitu dans son crasante majorit par des TPE (trs petites entreprises) et des PME (petites et moyennes entreprises). Les agrgats conomiques pris dans loptique hors hydrocarbures place le secteur priv dans une position dominante, aussi bien du point de vue de la cration des richesses (V.A) que du point de vue du volume de lemploi. Au-del de lintrt actuel accord au secteur stratgique des hydrocarbures, le discours ambiant (pouvoirs publics et acteurs conomiques) considre que le secteur priv, constitu par des dizaines de milliers de PME, constitue un vritable gisement pour la croissance, voire pour le dveloppement de lconomie algrienne. Cest par rapport ce constat que nous considrons que lconomie algrienne est la croise des chemins, dans le sens o les pouvoirs publics sont amens arrter des choix qui reclent des enjeux de grande importance lendroit du secteur de la PME. En effet, et linstar des autres conomies, y compris des pays industrialiss, qui considrent la PME comme une relle opportunit et un vritable levier de cration de richesses et demplois, participant ainsi la comptitivit et la performance densemble de lconomie, la PME algrienne est appele jouer un rle de premier plan. Notons un fait indniable : depuis 1994, la PME connat une croissance sans prcdent dans lhistoire conomique de lAlgrie. Lcrasante majorit des PME existantes ont t cres partir de cette date (A. Bouyacoub, 2004)1. Ceci pour souligner que les rformes structurelles de lconomie algrienne, amorces au dbut de la dcennie 1990, ont eu un impact et traduisent lintrt quaccordent les pouvoirs publics ce secteur. Nous pouvons dcrire brivement ce contexte partir de faits notables : Ldification dun cadre institutionnel travers, dune part la promulgation de la loi n01-18 du 12 dcembre 2001 portant loi dorientation sur la promotion de la petite et moyenne entreprise (PME), et dautre part linstallation de lAgence Nationale de Dveloppement de la PME (AND-PME) par dcret excutif. Introduction de mesures incitatives et de soutien travers le programme dit de mise niveau MEDA PME, ED PME, ngoci avec la commission europenne dans le cadre de laccord dassociation et en perspective dadhsion lOMC. Ce programme a dbut fin 2002 et sera cltur fin 2007. Le nombre de PME ayant bnfici des dites mesures slve prs de 450, dont lcrasante majorit relve du secteur priv. Un des principaux objectifs

: A. BOUYACOUB, la PME en Algrie, quelles ralits , in entrepreneur et PME, approche algrofranaise , dition lHarmattan, 2004, pp 75-94.

poursuivis dans le cadre de ce programme visait faire voluer et moderniser les pratiques de gestion, entre autre par le renforcement des ressources humaines. Les chiffres relatifs au parc PME en Algrie (rapport des services du ministre de la PME et de lartisanat sur ltat des lieux du secteur de la PME/PMI, dcembre 2006), la fin de lanne 2006, font tat de lexistence de 269806 entreprises prives et 739 entreprises publiques. Ajoutant ces chiffres 106222 entreprises caractre artisanal. Leffectif des PME prives dclares la CNAS (caisse nationale dassurances sociales2 slve 977942 personnes (y compris chef dentreprise). Du cot des pouvoirs publics, les mesures inities visent prparer et adapter les PME aux dfis du nouveau contexte, celles-ci sont appeles amliorer leur comptitivit. Il faut noter une volution qualitative dans les politiques de dveloppement car les PME sont considres dsormais comme lun des gisements de cration de richesses et demplois et des plus porteurs despoir pour la concrtisation des aspiration conomiques et sociales de lAlgrie 3. Parmi les exigences auxquelles les PME se doivent de rpondre, les concepteurs des mesures de soutien insistent beaucoup sur celles relatives au dveloppement des ressources humaines. Au-del des lments du contexte, il nous faut noter un constat qui est vident : les performances des PME algriennes sont loin dgaler celles des pays dvelopps ou des pays dits mergents. La diffrence est criarde quand nous savons que la quasi-totalit des PME algriennes nest pas dote de stratgie de croissance, encore moins de stratgie dinternationalisation. Un des facteurs explicatifs de ces contre performances rside dans la faiblesse des pratiques managriales des dirigeants de PME. Cest le diagnostic qui a t tabli par des experts dans le cadre de lopration dite de mise niveau de quelques centaines de PME algriennes. Nous serons daccord avec les experts et les consultants : pour relever le dfi de la comptitivit, la performance, la capacit dadaptation, linnovation (etc.), il y a besoin et ncessit de faire voluer les pratiques managriales des dirigeants et staff de la PME algrienne. Il nous faut noter, cependant, que les rapports des experts nvoquent pas la nature de la faiblesse des pratiques, se contentant seulement de les relever par simple constat de manque ou dabsence de recours des techniques ou outils de gestion modernes. Dans le cadre de notre travail de recherche nous voulons axer nos interrogations sur laspect relatif au facteur humain des pratiques de gestion au niveau des PME, que nous nommons, par convention, les pratiques de gestion des ressources humaines. Il sagit l de notre objet de recherche. Nanmoins, nous ne pouvons aborder les problmes, la nature, les caractristiques et les facteurs qui influencent les pratiques de GRH au sein de la PME algrienne sans en rfrer un cadre conceptuel qui permettrait de dgager les concepts, notions et modle de reprsentation de la ralit des pratiques de GRH au sein de la PME algrienne. 1. Cadre thorique de la recherche Nous commencerons la prsentation du cadre conceptuel auquel il est fait rfrence en notant de prime abord les particularits de la recherche en gestion en PME. En dpit du regain

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: Bulletin du Ministre de la PME et de lartisanat, n 2, 2006. : Allocution du Ministre de la PME et de lArtisanat loccasion de louverture du colloque national sur le thme : une stratgie pour les PME : enjeux et perspectives pour un dveloppement durable , htel AgadirAlger 08 et 09 Mai 2006

dintrt des chercheurs, depuis le dbut des annes 1980 jusqu nos jours, on peut constater aisment le peu de travaux de recherche compars ceux ayant pour objet la Grande Entreprise. Il sagit vraisemblablement de difficult daccs aux terrains de recherche. Citons un des spcialistes (H.M. De Boislandelle, 1993)4, de la question des pratiques de GRH en milieu PME justifiant cette difficult : paradoxalement il existe assez peu de publications, ce nest peut-tre pas par manque dintrt de la communaut scientifique pour cet objet dtude, mais peut-tre en raison des difficults dapprhension dune part et de la complexit du reprage de la GRH en PME dautre part. Parmi les quelques caractristiques susceptibles daider comprendre [ce constat] citons : les dpendances de la PME, le faible formalisme des pratique, la confusion entre les niveaux de GRH, le phnomne de grossissement des actions en PME et le manque de rfrence un modle global de reprage . Ajoutant ces justifications une autre complexit, celle relative lhtrognit du monde de la PME. Nous noterons donc un fait majeur : la spcificit de la PME par rapport la grande entreprise. Cette constatation, au demeurant, releve par la quasi-totalit des chercheurs, aboutit la ncessit de mettre en lumire la spcificit des problmatiques de recherche en GRH dans les PME. 1.1.Les spcificits de la PME La PME nest pas un modle rduit de la GE (grande entreprise) .Les ralits de la PME ne correspondent pas aux reprsentations de gestion telles que dfinies partir du cadre des GE. La pratique de transfert des outils de gestion (de GRH en loccurrence) est inoprante et rencontre beaucoup de difficults. Toute recherche ayant pour objet la PME devrait intgrer cette dimension (contingentielle). Ceci pour souligner que lapprciation de la GRH en PME qui sopre suivant un mode (simple) de transposition des problmatiques des GE est infructueuse. Ce mode de transposition des problmatiques se contente dapprhender la ralit des pratiques de GRH dans les PME en termes ngatifs ou de manques. Nous souscrivons totalement la remarque formule par certains chercheurs (D.Nebenhaus, P. Sarnin, 1993)5 qui prcise que le cur de toute problmatique de recherche sur la GRH dans les PME sest donc dplac : il ne sagit plus dobserver dventuels manques, mais dessayer dexpliquer comment certaines dentre elles sy prennent. Linsuffisance, voire labsence doutils de gestion dans les PME ne semblant pas rdhibitoire lobtention de performance et leur prennit, ce paradoxe de la GRH dans les PME nous parat mriter quelques attention . Les mmes auteurs formulent six paramtres qui permettent de diffrencier les problmatiques de GRH dans les PME (par rapport la GE). Sur les six paramtres, cinq sont considrs comme pertinents pour oprer une diffrenciation GE/PME ; quant au sixime, relatif aux frontires de la firme, il lest beaucoup moins. Nous prsentons ces paramtres comme suit : les cooprations entre acteurs, les partenaires de lentreprise et son environnement, les frontires de la GRH, la pertinence des outils de GRH, et la dimension de la GRH en PME. 1) les cooprations entre acteurs sont plus faciles dans la PME par rapport la GE. La diffusion des outils de gestion et des objectifs est en effet facilite par le contact direct avec le dcideur-dirigeant (lgitimit de lentrepreneur).

: MH De Boislandelle, spcificits et enjeux de la GRH en PME , congrs AGRH, 1993, JOUY-EN-JOSAS, symposium n6. 5 : D. Nebnhaus et P Sarnin, problmatique et spcificits des recherches de GRH dans les PME , congrs AGRH, 1993, symposium n6.
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2) les partenaires de lentreprise et son environnement sont une variable qui concerne la qualit du rseau que lentrepreneur entretient sur son bassin demploi, avec dautres chefs dentreprises, mais aussi avec des partenaires diffrents. 3) les frontires de la GRH ne sont pas cantonnes un service qui en a la responsabilit. Le plus souvent la GRH est en effet assure dans ses dimensions stratgique et oprationnelle par le dirigeant. Les pratiques de ce dernier nous renvoient alors la question de pertinence des outils de GRH qui peut-tre considre comme tant paradoxale. 4) une absence doutils formaliss (outil de suivi de labsentisme) peut saccompagner dun fonctionnement efficace. Les diffrents champs de la GRH (recrutement, formation, rmunration) nont pas fait lobjet dun investissement de forme ; une GRH informelle, mais efficace, peut fort bien exister dans la PME 5) en labsence de DRH, le chef dentreprise place demble la GRH un niveau stratgique. La dlimitation des problmatiques de recherche en maintenant, dune part de fixer quelques critres, par fondamentaux afin de construire une grille de lecture et de GRH dans la PME algrienne, et dautre part arrter rfrence. PME tant faite il est ncessaire, la dfinition de quelques concepts danalyse de la ralit des pratiques le choix dun modle conceptuel de

1.2. Dfinition de quelques concepts de base La PME : Il nexiste pas de dfinition universelle applicable la PME. Quasiment, il y a autant de dfinition que de pays. Il y a des dfinitions juridique/institutionnelle (comme cest le cas en Algrie) et des dfinitions par convenance intgres dans les objectifs de recherche que donnent certains auteurs. Nous adoptons la dfinition prsente P A Julien. Pour le critre de la taille nous retiendrons la dfinition quen donnent les textes juridiques en Algrie (Ministre de la PME et de lartisanat 2001). Cette dfinition retient une typologie constitue de 03 catgorie dentreprises : la micro-entreprise (artisanale), allant de 01 09 employs ; la petite entreprise, allant de 10 49 employs ; et la moyenne entreprise, allant de 50 249 employs. Nous ajouterons pour cerner avec prcision la dfinition de la PME les six (06) caractristiques qui la diffrencient de la G.E6: une taille organisationnelle rduite ; une forte centralisation autour du propritaire dirigeant ; une vision entrepreneuriale commune ; un trs faible degr de formalisation des activits de gestion et de production ; une flexibilit accrue face aux changements ; et enfin, une implacable vulnrabilit face la concurrence tous les niveaux. Formalisation : concept cl pour tudier les pratiques de GRH au sein des PME. La formalisation se traduit par un ensemble dengagement stricts envers des pratiques, normes, rgles, formulaires et spcifications formellement tablis dans une organisation (D.J.GARAND 1991). Le processus de formalisation saccompagne dune structuration et une sophistication qui aboutit au transfert (dlgation) dune partie importante des responsabilits de gestion en matire de RH du dirigeant vers un responsable hirarchique. Dirigeant et vision entrepreneuriale : En contexte PME le dirigeant occupe une place centrale en matire de G.R.H. Il sagit ici de mettre en exergue le fait que cest le dirigeant (propritaire/entrepreneur), par sa vision et son profil, qui va dterminer la faon dont le problme humain va tre pos (et pris en charge) dans son entreprise. Il construit son propre systme de relation avec les RH (H.M. De Boislandelle, 1988).

: PA Julien, les PME : bilan et perspectives , 2em dition Economica, 1997, Paris

La vision entrepreneuriale, qui peut-tre dfinie comme un ensemble dides que lentrepreneur dsire voir se raliser, un tat de fait, une situation laquelle il aspire. Comme le suggre D.J.GARAND (1991) cette vision conditionne en grande partie la nature, la complexit, la diversit et le niveau de formalisation des pratiques de GRH dans la PME . Les pratiques de GRH : sans nous attarder sur des considrations pistmologiques et scientifiques relatives cette discipline, nous retiendrons la dfinition, la plus gnralement admise par les chercheurs et les auteurs de manuels, qui prsente la GRH comme un ensemble dactivits visant permettre lentreprise lacquisition, le dveloppement et la rtention des ressources humaines. Ainsi, il serait possible didentifier un certain nombre de pratiques de GRH qui vont constituer un canevas mme de faciliter le travail denqute au niveau empirique (questionnaire et enqute de terrain). Nous prsentons les intituls de ces pratiques comme suit : Au titre de lacquisition des RH : activits de recrutement ; analyse des postes ; intgration. Au titre de dveloppement des RH : planification des ressources humaines ou gestion prvisionnelle ; la formation ; lvaluation du personnel Au titre de la rtention des RH : la gestion de la rmunration ; la gestion de la carrire ; amlioration des conditions de travail, scurit et hygine. 1.3. Le cadre conceptuel de notre recherche : le modle contingentiel Nous avons dj not la spcificit de la PME et la diversit des pratiques de GRH en contexte PME. Cet tat de fait illustre limpossibilit de raisonner dans le cadre dun modle gnral (universel) explicatif de ltat des pratiques de GRH au sein des PME. Le problme auquel nous sommes confront est relatif lidentification des facteurs qui influencent, ou ont une incidence, sur les pratiques de GRH au sein des PME, en termes de mise en uvre, de dveloppement et de formalisation de ces pratiques. Plusieurs travaux ont eu vrifier, dans le cadre dapproches spcifiques linfluence de tel ou tel facteur. Il a t, ainsi, dmontr linfluence dterminante de la taille de lorganisation, lappartenance un secteur dactivit, le degr de technicit de lentreprise, le profil du dirigeant, lexistence ou non dune stratgie de croissance, ltat de lenvironnement, etc. Ainsi, tous ces travaux ont abouti la conclusion notant lexistence de facteurs de contingence qui ont un impact sur les pratiques de GRH (H.M.DE BOISLANDELLE 1988, 1990 ; GREPME 1994 ; M.BAYAD et D.NEBENHAUS 1994 ; B.FABI et D.J.GARAND 1991). Il sagit du modle de contingence de la GRH en PME qui formule un principe de base selon lequel lintroduction (mise en uvre), le dveloppement et le degr de formalisation des pratiques de GRH au sein des PME sont influencs (dtermins) par une multiplicit de facteurs (variables indpendantes). Ces derniers exercent une influence variable (linaire ou dynamique), suivant limportance du facteur considr et sa nature. Les facteurs de contingence sont prsents en deux grandes catgories : Les facteurs internes et les facteurs externes. Les premiers cits renvoient dune part aux facteurs humains (profil du propritaire dirigeant ; profil et structure des ressources humaines), et dautre part aux facteurs organisationnels (identit de lentreprise ; sa structure ; sa stratgie). Quant aux second cits ils se scindent en deux sous catgories, dune part les facteurs commerciaux (conomie, march, et technologie) et dautre part les facteurs socitaux (politico-lgal, socioculturel, environnemental). Lavantage principal quoffre ce modle consiste dans la possibilit dintgrer lensemble des facteurs susceptibles dexercer une influence dans lintroduction et la formalisation des pratiques de G.R.H. Cependant il nous faut noter deux remarques importantes : la premire, est relative au fait que le modle que nous venons dexposer na

quune valeur heuristique, dans le sens ou il offre une grille de lecture ou un cadre adquat pour apprhender ltat des pratiques de GRH au sein de la PME. Sa validit na pas t dmontre par des tudes empiriques tablissant (valuant) le lien entre les facteurs explicatifs (variables dpendantes) et les pratique de GRH (variables dpendantes). La deuxime remarque dcoule de la diversit et de la complexit des variables explicatives. Nous devons pour les besoins de lexploration empirique opter pour un chois slectif de quelques variables qui ont un impact significatif (relev dans les travaux de plusieurs chercheurs) sur les pratiques de GRH. Parmi les facteurs externes nous avons identifi lenvironnement conomique, technologique et politi-colgal. Quant aux facteurs internes, nous privilgions les facteurs humains (la vision entrepreneuriale, le profil sociodmographique du propritaire dirigeant et des employs, la prsence syndicale) et les facteurs organisationnels (la taille de lentreprise, le domaine dactivit, le systme de production, disponibilit de ressources financires et matrielles). Problmatique de recherche A notre connaissance il nexiste pas de travaux autour de la thmatique relative aux pratiques de GRH en PME algriennes. Il faut dire que la PME, en tant que champ de recherche, nest devenue un thme prioritaire qu partir du dbut des annes 2000. Ceci sexplique dune part, par la croissance indite du secteur de la PME (priode 1995-2005), et dautre part, la multiplication des mesures incitatives et de soutien, de la part des pouvoirs publics, lendroit de ce secteur. Nous pouvons signaler ce propos lorganisation de deux colloques internationaux consacrs la thmatique (Mai 2003 et juin 2006). En dpit de cela, la production scientifique et le travail de terrain au sujet de la GRH au sein des PME algriennes sont trs rares. Et cest juste titre que A. Bouyacoub (1996) notait que prsenter les caractristiques de la GRH dans les PME dans une conomie en pleine transformation comme celle de lAlgrie relve dune gageure car le fonctionnement des PME, en gnral, est encore trs mal connu, car peu tudi . Apprhender la question des pratiques de GRH au sein des PME algriennes et laborer une problmatique de recherche pour ce vaste champ vierge et inexplor devient, nous en sommes conscients, une opration dlicate. Pour avancer nous formulons la principale interrogation qui sous-tend la problmatique de notre recherche : quels sont les facteurs dterminant la mise en uvre et le dveloppement des pratiques de GRH dans la PME algrienne ? Quelques questions subsidiaires compltent notre questionnement et guident notre rflexion : a) Quelles sont les pratiques de GRH, dominantes, en uvre dans la PME algrienne ? b) Quelle importance (ou rle) accordent les dirigeant des PME ces pratiques ? c) Prsentent-elles un (ou des) enjeu (x), du point de vue des dirigeants, dans le fonctionnement, la survie et la russite de la PME ? d) Quelle est la nature de ces pratiques ? Se dploient-elles dans le cadre dune vision du dirigeant ? Peut-on parler de politique labore dans ce domaine ? O est-ce que les dirigeants se contentent dagir spontanment-empiriquement ? e) Enfin, quel est le niveau dorganisation de ces pratiques : existence dentits-structures appropries, affectation de responsables-spcialistes des RH ainsi que le degr de formalisation des pratiques, etc. Les quelques rares travaux de recherche recenss (A. Bouyacoub, 1996 ; K. Boucherf et A. Abedou, 2004) nabordent gure la question de faon spcifique et napportent pas de rponses aux questions que nous posons. Notant tout de mme que le contenu de leur analyse semble intressant pour notre recherche. Ils soutiennent lide, fort intressante, que les annes 1988-90, correspondant lamorce des rformes structurelles de lconomie

algriennes, constituent une date charnire dans lvolution de la PME en Algrie. Cette date trace une ligne de dmarcation qui permet de distinguer deux grandes phases dans lhistoire de la PME algrienne. Une premire phase (avant 1988) o on peut constater que la gestion interne tait base sur la confiance ; les pratiques de gestion taient empreintes du caractre patriarcal et lallure de cheikh que devait revtir le propritaire dentreprise pour fructifier ses affaires . Dans cette optique, la GRH sapparente une gestion familiale . La deuxime phase ( partir de 1990) est caractrise par lapparition de nouveaux dirigeants entrepreneurs, qui se distinguent par un profil moderne (ce mot est tendancieux, il est dfinir avec prcision) et des pratiques rationnelles de gestion, promoteurs de pratiques de GRH plus labores. Nous voulons formuler deux objections, lendroit de cette analyse, qui aideront clarifier notre problmatique. Dans la premire nous noterons labsence darguments quant lexplication du passage dun mode de gestion dit traditionnel-patriarcal un mode dit moderne. Quels sont les facteurs dterminants qui ont prsid cette mutation ; est-ce le nouveau contexte institutionnel ? Estce une donne socioculturelle ? La deuxime objection, plus fondamentale nos yeux concerne la thse fort, contestables, dfendue par les auteurs et qui consiste dans lide suivante : pour que les pratiques de GRH se dveloppent au sein de la PME algrienne, il faut que celle-ci suive une trajectoire qui la mne directement au modle de la Grande Entreprise. Bouyacoub A., 1995 soutient que la GRH prend une nouvelle dimension et les techniques utilises sapparentent celles des grandes entreprises modernes ; quant Boucherf K. et Abedou A., ceux-ci concluent que cet instrument (lorganigramme) de gestion montre que les PME qui mettent en place des procdures de coordination de la gestion sorientent vers des pratiques de management qui se rapprocheraient en grande partie des pratiques et usages des grandes organisations . La faiblesse de cette analyse rside dans le fait quelle sappuie sur la croyance que le salut des PME se trouve sur la voie trace par la Grande Entreprise ; elle est fondamentalement sous-tendue par les problmatiques qui renient toute spcificit la PME. Nous nous inscrivons aux antipodes de cette problmatique et nous soutenons lide dune GRH propre la PME. Ceci nempche pas, parfois, que ces dernires se mettent importer des outils de GRH propre la grande entreprise. La conclusion des trois auteurs est sous tendue par une lhypothse de mutation (qui, soit dit en passant, na jamais t soutenue par les spcialistes de la PME). Ceci dit lhypothse de la dnaturation est soutenable (cas de la soustraitance, de la franchise et certification) mais elle ne remet pas en cause de double constat de la spcificit et de diversit de la PME ; do limpossibilit de raisonner en rfrence un cadre conceptuel universel. Notre recherche consiste identifier les facteurs qui dterminent la mise en uvre et le dveloppement des pratiques de GRH au sein de la PME algrienne. Ces facteurs participent donner une forme et un contenu aux dites pratiques ; en sommes ils dfinissent la nature des pratiques. Ainsi, nous pouvons dcliner lobjet de notre recherche en prcisant que nous avons opt pour une tude descriptive et exploratoire dun certain nombre dactivits de GRH ; nous analyserons ces activits en relation troites avec les caractristiques internes et externes de lentreprise. Ceci afin de rendre compte de la nature, de la place et du rle de la GRH au sein de la PME algrienne. Ainsi formule, notre problmatique de recherche sappuie sur un certain nombre dhypothses ; celles-ci, confirmes ou infirmes, permettront de fonder les rponses que nous apporterons aux questions poses. Nous les dclinons comme suit :

1/ Il existe, en dpit des apparences , des pratiques de gestion des ressources humaines au niveau des PME algriennes ; mais celles-ci ne sont pas toutes visibles , car non formalises. 2/ Lapparition (la mise en uvre) et le dveloppement des pratiques de GRH au sein des PME sont fortement dtermins par des facteurs internes (caractristiques organisationnelles) et les facteurs externes (tat de lenvironnement sur les plans juridique, institutionnel, concurrentiel, conomique et social). 3/ La taille de la PME explique, en grande partie, lhtrognit constate concernant lexistence ou la mise en uvre, le niveau de dveloppement ainsi que le degr de formalisation des pratiques de GRH au sein de la PME. 4/ le profil et la vision de lentrepreneur dirigeant affectent fortement lintgration des pratiques de GRH dans la structure organisationnelle de la PME. 5/Les pratiques de GRH des PME lies par des contrats de franchise et de sous-traitance dune part et celles qui ont introduit des processus de certification qualit dautre part, ont tendance changer de nature et se rapprocher de celles de la grande entreprise. Notre problmatique de recherche ainsi cerne, nous pouvons maintenant fixer les objectifs poursuivis dans le cadre du prsent travail ; ils sont au nombre de trois : 1/ Dgager un tableau de ltat des pratiques de GRH au sein de la PME algrienne, qui permettrait dtablir un portait de ces activits. 2/ Identifier les facteurs pouvant influencer et expliquer les caractristiques (nature et niveau de dveloppement) de la GRH au sein de la PME algrienne. 3/ au-del de ces objectifs, nous pensons que mieux connatre la ralit de la GRH dans les PME, les problmes poss et les besoins exprims par la direction des entreprises dans ce domaine peuvent servir organiser et mieux cibler lintervention des pouvoirs publics, dans le cadre des politiques de soutien la PME. Mthodologie Pour les besoins de notre recherche, nous nous appuierons sur une dmarche mthodologique qui sarticule autour de deux axes. Le premier, consiste en une exploration thorique du thme de la GRH en milieux PME. Nous essaierons, travers une revue de la littrature, dtablir un tat des savoirs Il sagit proprement parler de visiter les concepts, les notions et autres constructions thoriques ; den vrifier la pertinence et la validit, et comme objectif ultime llaboration dune grille de lecture, mme de rendre efficace la tche dapprhension des pratiques relles Le deuxime axe, consiste en une tude empirique, mene auprs dun chantillon dune vingtaine (20) de PME du secteur de lagroalimentaire de la rgion de Bjaia, dont leffectif varie entre 50-250 agents7. Ici, il nous faut prciser que notre travail empirique ne renvoie pas uniquement aux mthodes hypothticodductives. Nous prsenterons donc un questionnaire constitu de 16 axes. Les quatre premiers axes visent cerner lidentit, le profil stratgique et lenvironnement de lorganisation dune part, et les profils de la main duvre et des responsables des ressources humaines dautre part. Le cinquime axe traite de la perception et de lintrt accord la ressource humaine. Les autres axes (onze) portent sur lvaluation des onze pratiques de GRH, relatives lacquisition, au dveloppement et la rtention des RH ainsi quau degr de formalisation. Le questionnaire

: Car moins de 50 agents, il est difficile de faire un reprage des pratiques

est compos de questions fermes et semi ouvertes. Certaines rponses sont values sur une chelle de Likert. En complment la mthode dductive, nous avons choisi la technique dadministration directe qui suppose un dialogue entre le chercheur et le rpondant et qui permet un complment de rponses. 2. Rsultats prliminaires Les rsultats dont nous disposons pour le moment confirment le constat gnral relatif au poids de la RH dans les entreprises de lagro-alimentaire en gnrale et dans les Pme en particuliers, celle-ci occupe une place relativement importante. Elle nest pas hisse au rang des activits de hautes technologies. Mais elle est au dessus, en termes dexigences de qualification, des activits traditionnelles. En somme, ces activits requirent un certain niveau de qualifications et de comptences sur les plans techniques et managriales. A titre indicatif et relativement au profil de la main duvre, nous avons relev que la majorit des Pme sont dotes dun effectif de niveau universitaire (licence, ingnieur et DEUA etc.) qui atteint une moyenne qui varie entre 15% et 20 %. Quant au profil des responsables des RH, ce sont souvent des responsables ayant exercs dans les fonctions dadministration gnrale, comptabilit. On relve aussi dans certains cas le recrutement des responsables RH ayant exerc la mme fonction dans une entreprise prive ou publique, qui le propritaire-dirigeant (le grant) confie la mission de structuration du service. La plupart des entreprises disposent dj dun noyau organisationnel, souvent un service avec un responsable des RH, dont leffectif est valu autour dune moyenne de deux agents. Ces services ont t mis en place durant ces deux dernires annes. Ceci traduit le souci des dirigeants propritaires de rpondre la complexit des tches relatives lencadrement du personnel induite par laccroissement de la taille de lentreprise. Il est indniable que la perception des RH a nettement volu8 ; les acteurs (propritairedirigeants, lencadrement) ont conscience de lenjeu et de lintrt quelles prsentent dans le dveloppement de leur organisation. Ce serait une erreur, notre avis, de considrer que cette volution est strictement et exclusivement lie la personnalit du propritaire-dirigeant. Plusieurs facteurs influencent et de faon combine le dveloppement des RH dans les PME de lagro-alimentaire. Il y a ce quon peut nommer la contrainte externe (lenvironnement). Deux lments sont mettre en exergue : la contrainte lgale, et le jeu de la concurrence. La contrainte lgale gnre un comportement de la PME qui la mne se conformer des obligations. Celles-ci ont trait : La dclaration des effectifs (entrants et sortants et rpartition par catgorie socioprofessionnelle) faite chaque trois mois. Le passage par un bureau de main duvre territorialement comptent pour toute opration de recrutement. La mise en place dun comit dhygine et de scurit au travail (CHST) pour toute entreprise dont leffectif dpasse le seuil dune vingtaine dagents. La dclaration priodique (chaque trois mois) des salaires aux organismes fiscaux et sociaux.

8 : K. ARABI MEGHERBI, M ARABI et H KHELFAOUI, les pratiques dinnovation et leurs implications socio-organisationnelles : cas des PME de la rgion de Bjaia , in lintgration de la science au dveloppement , ADEES PUBLISUD, 2006, pp 63-87.

Quant lintensit de la concurrence, nettement leve, dans le secteur de lagro-alimentaire, celle-ci induit la ncessit dintgrer les exigences relatives au dveloppement du profil (comptences) du personnel existant et la recherche dune main qualifie. Cet effort touche essentiellement le personnel situ linterface du march (force de vente, responsables commerciaux, reprsentants commerciaux) dont lactivit a un impact direct sur les rsultats de lentreprise. Ce sont l quelques conclusions prliminaires (lenqute est en cours) qui confirment une volution positive dans la prise en charge de la RH dans la PME de lagro-alimentaire ; il nest pas exagr de parler dun dbut de structuration et de professionnalisation dentits organisationnelles ddies la GRH (service). Il nous reste affiner notre analyse par lvaluation du poids et de linfluence des facteurs internes et externes (intensit de la concurrence, profil stratgique, profil de la main duvre, contrainte lgale etc.) dans lexplication du niveau de dveloppement et du degr de formalisation des pratiques de GRH dans les PME de lagro-alimentaire. Bibliographie Bouyacoub A., la PME en Algrie, quelles ralits , in entrepreneur et PME, approche algro-franaise , dition lHarmattan, 2004, pp 75-94. Fabi B., Garand D.J., et Peterssen N., acquisition et conservation des RH en PME : diagnostic dans le domaine du gnie conseil , in revue internationale de la PME, volume 11, n 2-3, 1998, pp 49-74. Nebnhaus D., & Sarnin P, problmatique et spcificits des recherches de GRH dans les PME , congrs AGRH, 1993, symposium n6. Arabi M., .Megherbi K., Arabi M., et Khelfaoui H., les pratiques dinnovation et leurs implications socio-organisationnelles : cas des PME de la rgion de Bjaia , in lintgration de la science au dveloppement , ADEES PUBLISUD, 2006, pp 63-87. De Boislandelle M.H., spcificits et enjeux de la GRH en PME , congrs AGRH, 1993, JOUY-EN-JOSAS, symposium n6. De Boislandelle M.H.; reprage de la fonction RH en PME , in revue internationale de la PME, volume 3, n 1, 1990, pp 27-37. Julien P.A., les PME : bilan et perspectives , 2em dition, Economica, 1997, Paris Bulletin du Ministre de la PME et de lartisanat, n 2, 2006.

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Une conception du management de la sant et de la scurit au travail salutaire ncessite ladoption dune logique daudit social
Stphanie CARPENTIER Docteur Sciences de Gestion, Enseignant-chercheur en Management des Ressources Humaines, ESC Saint-Etienne stephanie_carpentier@esc-saint-etienne.fr Olivier BACHELARD Docteur HDR Sciences de Gestion, Directeur de la Formation Continue EN3S olivier.bachelard@en3s.fr Le thme de lhyper comptitivit est si prsent dans les mentalits des dirigeants dentreprises que les matres-mots de productivit, ractivit, flexibilit et qualit sont privilgis dans leurs rflexions au dtriment de la question du management de la sant et de la scurit au travail (SST). Certes la problmatique du management de la SST revient en force dans les mentalits quand les questions de suicides au travail (des salaris mais de plus en plus de chefs dentreprises) sont au devant de lactualit. Pour autant il serait faux de considrer quun manque de visibilit permanent de ce thme signifie son absence dans les proccupations managriales des dirigeants dentreprises. En effet, ce sujet du management de la SST est de plus en plus prsent de faon sous-jacente dans dautres questionnements managriaux tels ceux de la Responsabilit Sociale des Entreprises ou le Dveloppement Durable. En outre, un manque de formalisation dinstruments de gestion en matire de management de la SST ne signifie pas que cette problmatique nest absolument pas prise en considration par les dirigeants ou les managers. Par exemple dans les PME, une absence doutil formalis concernant ce sujet managrial peut saccompagner dun fonctionnement efficace et labsence de suivi dindicateurs comme labsentisme peut trs bien saccompagner dun taux effectivement trs faible (si nous venions le calculer). Par contre dans les grandes entreprises les diffrents champs de la GRH et du management de la sant scurit doivent faire lobjet dun investissement de forme : du fait mme de la multiplicit des acteurs concerns et de labsence de rgulations directes, ces grandes organisations doivent tre en mesure dafficher des instruments et/ou des dispositifs de gestion. Or en matire de management de la sant et de la scurit au travail elles se retrouvent parfois dpourvues. Aussi, forts dune exprience notamment concrtise au sein dune Chaire spcialise sur le management de la SST, nous poursuivons lobjectif de faire voluer la prise en main de cette problmatique par les dirigeants et les managers de toute organisation, quelques soient leurs tailles ou leurs secteurs dactivit (bien que les mdias le stigmatise souvent, le secteur automobile nest pas le seul secteur concern par des cas tragiques) car les pratiques de GRH et du management de la sant et scurit au travail ne sont pas cantonnes un service qui en a la responsabilit : en plus des fonctionnels (Responsable Ressources Humaines, Responsable Scurit) il revient en effet aux dirigeants de piloter les politiques de GRH et de scurit de leurs entreprises en matire stratgique et de sassurer que le pilotage oprationnel et la mise en uvre par les diffrents acteurs de lentreprise (CHSCT, managers, salaris) seront conformes la stratgie quils auront dfinie au pralable.
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Par consquent, nous proposerons tout dabord ces diffrents dirigeants davoir une meilleure prise de conscience des diffrents enjeux managriaux que la SST reprsente en leur prsentant notre conception du management de la SST. Puis nous inviterons les dirigeants et managers (actuels ou futurs) rflchir lappropriation de cette question notamment au travers de la dmarche daudit social qui porte en elle-mme la question de la sant, de la scurit et du bien tre au travail (Peretti, 2007) 1. Une conception du management de la sant et scurit au travail salutaire La prise de conscience de la ncessit que les dirigeants avaient se proccuper du management de la sant et scurit au travail dans leurs entreprises sest considrablement dveloppe avec le renforcement du cadre juridique et la prise en considration de limpact conomique que reprsentait la non prvention. 1.1. Une prise de conscience accentue ncessaire Depuis le dcret du 5/11/2001 et surtout la circulaire du 18/04/2002 obligeant toute entreprise (y compris les PME) consigner les rsultats de lvaluation des risques pour la scurit et la sant des travailleurs dans un document unique, les dirigeants ont davantage pris conscience des enjeux de la prvention (Bachelard, 2008)1. Dailleurs nest-ce pas ce que rappelle A.P. Koningsveld (2005) quand il affirme les indicateurs conomiques sont de plus en plus importants pour llaboration des stratgies politiques tout autant que pour la politique des entreprises. Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scurit et de la sant au travail dun point de vue moral : maintenant, des considrations conomiques ont pris leur place en premire ligne ? Ainsi cette obligation lgale peut devenir une opportunit que saisit le dirigeant pour peser sur les membres de lencadrement, afin de parvenir formaliser par crit ce qui jusqualors tait de tradition orale. Le travail sur ce document unique peut mme, in fine, tre loccasion pour le dirigeant de dvelopper un projet cohrent, intgr et de longue haleine sur ce domaine de la sant et de la scurit au travail. Toutefois, les dirigeants (en particulier en PME) manquent de temps (Abord de Chatillon et Bachelard (Cds), 2005). Cet investissement sera dautant plus faible que limportance de lenjeu est faible leurs yeux (trs souvent pour les dirigeants les cots directs des accidents du travail napparaissent pas grables en tant que tels). Pour autant, nous ne voulons pas dire que ces mmes dirigeants se dsintressent de cette question, bien au contraire2 : ce qui peut tre peu important leurs yeux, ce ne sont pas les hommes mais la construction et le suivi des indicateurs de cot de non prvention en matire de SST. En ce sens, il devient alors non seulement ncessaire de sensibiliser ces mmes dirigeants la ncessaire cration et utilisation doutils de gestion en matire de sant et scurit au travail mais il convient galement de leur faire prendre conscience que ces instruments de gestion sont loccasion pour ces dirigeants de prendre en considration les construits sociaux quils
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Cf. galement Abord de Chatillon et Bachelard, 2005. Nous avons souvent rencontr des dirigeants de TPE trs sensibiliss au problme des conditions de travail et du risque de sant au travail, car pour eux chaque salari est un homme cl dans le processus de production de bien ou du service. A titre dexemple, un restaurateur qui perd temporairement son cuisinier parce quil sest bless en cuisine subit une perte indirecte forte. Par contre le cot de la non prvention SST nest pas mobilisateur car le taux de cotisation AT/MP est mutualis pour les entreprises de petite taille (moins de 20 salaris) et le cot indirect nest pas formalis, il nest quintuitif. 2

induisent (Carpentier et Bachelard, 2007) car linstrument de gestion reprsente tout moyen, conceptuel ou matriel, dot de proprits structurantes par lequel un gestionnaire poursuivant certains buts organisationnels, dans un contexte donn, met en uvre une technique de gestion (Gilbert, 1998). Lintroduction dinstrument de gestion centr sur la SST peut en effet tre loccasion pour le gestionnaire de revisiter ses pratiques managriales en matire de prvention de la sant au travail mais galement et surtout de revoir lensemble de son management des ressources humaines de son entreprise. 1.2. Une articulation GRH/SST salutaire pour les dirigeants. Ds 1946, dans le prambule sa constitution, lorganisation mondiale de la sant (OMS) nous permet de comprendre davantage le rle de la prvention et du management de la SST au cur de la GRH : la sant est un tat complet de bien tre physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit . Cette dfinition de lOMS nous indique que la sant ne relve pas seulement de la dimension biologique, mais aussi de lordre psychique et de lordre social. La sant est donc un tat, un idal qui rsulte dun quilibre, dun sentiment dharmonie multidimensionnel instable. C. Dejours (1995) illustre bien cette dynamique en introduisant la notion de normalit qui correspond un tat o les maladies sont stabilises et les souffrances compenses : les maladies ne demanderaient qu sexprimer dans le corps et le fonctionnement psychique, ds lors que la lutte et les dfenses saffaiblissent ou deviennent inefficaces face un changement de lenvironnement . La mise en uvre de dfenses contre lexpression de la maladie du corps ou du psychisme est donc selon C. Dejours une dmarche active. Ainsi, tout dirigeant peut construire une politique de management de la sant scurit au travail articul avec sa politique de GRH favorisant cet quilibre ou au contraire imposer un mode dorganisation du travail pathogne. Lvolution du champ de la SST sest traduite par la structuration progressive dune responsabilit des modes de gestion dans lapparition des accidents et des maladies professionnelles (Fombonne, 2001). Le phnomne du renforcement du cadre juridique a dailleurs contribu structurer la fonction ressources humaines : citons par exemples, le droit de retrait affirm ds 1982 pour les salaris se retrouvant confronts des situations dangereuses, lobligation de rsultat en matire de prvention stipule ds 2001 par lexistence obligatoire du document unique sans oublier le rle accru du mdecin du travail qui, ds 1976, a la possibilit de proposer un amnagement de poste ou de prononcer une inaptitude pour raison mdicale. Il est donc plus que jamais ncessaire pour les responsables RH de rflchir la mise en uvre dorganisation et donc de pratiques RH inoffensives pour la sant de leurs salaris, dautant plus que la responsabilit sociale des entreprises les y incite. 1.2.1. Le respect de la loi Depuis les annes 2000, le lgislateur sempare de plus en plus de cette problmatique de la sant au travail. Ses actions peuvent exister sur une impulsion nationale (comme par exemples avec le dcret du 5/11/2001 et surtout la circulaire du 18/04/2002 raffirmant le ncessaire document unique ou la loi du 17/01/2002 sur la modernisation sociale qui statut sur le harclement moral et la sant mentale) et/ou suite une action de la Communaut Europenne (citons notamment lActe unique europen de 1986 ayant pour objet lharmonisation des pratiques de SST dans les 15 pays concerns et lAccord europen du 8 octobre 2004 traitant du sujet du stress). Les rapports rcents se multiplient, que ce soit sur la rforme de la mdecine du travail (citons par exemple les rapports Gosselin de janvier 2007 et celui du Conseil Economique et Social de fvrier 2008), la dfinition de laptitude et linaptitude au

travail (rapport Poisson de mai 2008) ou sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psycho-sociaux (Rapport Nasse Lgeron de mars 2008). Par ailleurs, au-del des accidents du travail, lentreprise doit faire face des risques psychosociaux (et en particulier le stress), susceptibles de remettre en question lorganisation actuelle du travail. La progression de ces risques psychosociaux gnralement imputables plusieurs facteurs, amne repenser les champs de responsabilit de lentreprise, en matire de sant, ct des autres acteurs conomiques (sous-traitants, fournisseurs,), des autorits publiques mais aussi des individus eux-mmes. Ainsi par cette proccupation juridique, de nouvelles questions deviennent de plus en plus prgnantes pour les dirigeants : par exemple, quelles nouvelles pratiques managriales permettraient de rduire ces risques induits par les conditions de travail ? Comment favoriser la concertation et la construction d'une approche collective sur la sant au travail, associant l'ensemble des acteurs impliqus (mdecins du travail, GRH, CHSCT,...) ? 1.2.2. La baisse des cots directs et indirects Le gestionnaire est sensible la productivit, la rentabilit et lefficacit. Il convient donc de pouvoir fournir au dirigeant des instruments didentification et de mesure des cots de non prise en compte de la prvention. Lune des cls de cette dmarche de sensibilisation passe par la pluridisciplinarit. En effet pour aborder le phnomne de la SST et de la GRH, une analyse globale simpose. Lapproche par les cots cachs (Savall et Zardet, 1995) ou par le rapport cot / bnfice des actions correspond bien cet enjeu. Nous prconisons donc daborder lvaluation conomique de la prvention. Nous pensons ncessaire de dmonter aux managers le bien fond conomique de la diminuer les risques, de construire une dmarche intgre de prvention pour rduire les consquences de la non prise en compte du management de la SST (absentisme, turn over, baisse de la productivit, retard de livraison,). 1.2.3. Linscription dans une logique de responsabilit sociale La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) est un concept qui dsigne la volont que les entreprises ont intgrer des proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Commission Europenne, 2001 ; Igalens et Peretti, 2007). Autrement dit (Carpentier et Saint-Lger, 2009), la RSE peut tre dfinie comme consistant dans un engagement des entreprises dvoluer dans un cadre thique pour participer au progrs conomique et contribuer lamlioration de la qualit de vie de leurs salaris, de lenvironnement local et de la socit dans son ensemble (World Business Council for Sustainable Development, 19973). La problmatique du management de la sant et de la scurit au travail intgre donc bien ce champ conceptuel. Si le terme de RSE apparat pour la premire fois en 1953 dans louvrage Social Responsabilities of the businessman de lconomiste amricain H. Bowen, ce domaine de recherche est dsormais souvent trait en parallle de celui du Dveloppement Durable 4, tout comme cela a pu tre le cas par le pass avec dautres concepts tels lthique des affaires, la performance socitale ou la thorie des parties prenantes pour ne prendre que ces exemples. Cette accumulation de concepts relatifs RSE permettent ainsi J.P. Gond et J. Igalens daffirmer que la RSE apparat aujourdhui encore dans une large mesure comme une notion en cours de dfinition, dont la thorisation seffectue par vagues successives, avec
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www.wbcsd.org Comme le rappelle J. Igalens (2008). 4

lintroduction de nouveaux concepts (Gond et Igalens, 2008, p. 35). Ainsi cette notion trs protiforme est bien difficile saisir, tant les pratiques mergentes des entreprises relevant de la RSE sont htrognes. En effet, ce courant de gestion na pour linstant pas valeur de norme et pose le problme de la validation des pratiques caches derrire des discours, des politiques, des reprsentations plus ou moins implicites de lentreprise. Ce sont dailleurs selon I. Rodi (2007) les diffrences concernant les systmes institutionnels, lhistoire conomique et sociale, les systmes de valeurs ainsi que les mentalits qui permettent dexpliquer les diffrentes dfinitions de la RSE et cette impossibilit obtenir une dfinition universelle de ce concept5. Quoi quil en soit, retenons que la RSE est avant tout une construction des objectifs socioconomiques des entreprises selon des normes sociales prescrites par un systme socioculturel ; ce contexte dfinissant un cadre des actions responsables des entreprises (Johnson, 1971). Ds lors, la Responsabilit Sociale des Entreprises peut tre investie trs diffremment par les dirigeants dentreprises. Elle peut tre un lment de vision, de communication publique, commerciale, industrielle, financire ou sociale. Cette RSE peut galement tre un outil de dcision stratgique, de pilotage de la performance, de motivation des salaris. Toutefois lenjeu semble global car les dirigeants peuvent en attendre un retour diffrents niveaux : financier, en matire de performance (plus de productivit, de qualit, ), humain (plus dinvestissement de la part des salaris), commercial (plus de part de marchs), sans oublier en matire dimage (meilleure rputation). Paralllement cela, des nombreuses parties prenantes sont affectes ou peuvent affecter lentreprise quand elle labore sa stratgie et mne ses actions pour atteindre ses objectifs : salaris, direction, actionnaires mais aussi nombre dinstitutions, dassociations qui sont souvent trs mal connues ( leur corps dfendant) et ne rentrent donc pas dans un cercle vertueux gagnant-gagnant avec lentreprise pour le bien mme des salaris ou des personnes environnantes. Par consquent, aborder la Responsabilit Sociale des Entreprises par langle du management de la Sant et Scurit au Travail est srement un point dentre forte valeur tant il peut placer lHomme au cur des proccupations pour aussi permettre un dveloppement durable de lentreprise (management des risques, scurit, performance, motivation, ). J.P. Neveu (2003) attire dailleurs en particulier notre attention sur la problmatique de lpuisement professionnel : Cest ainsi que la rponse du gestionnaire aux problmes de sant mentale au travail doit obligatoirement transcender lexprience individuelle pour adresser le champ dune ingnierie globale de la performance . Ds lors, mme si cest une problmatique difficile aborder, lorganisation du travail doit tre interroge sous ses diffrents aspects (horaire, charge de travail, dfinition des tches, rle de lencadrement) de manire remettre en cause les pratiques pour aller dans le sens dune employabilit durable des salaris. En ce sens, nous ne pouvons que souscrire aux propos des chercheurs canadiens D. Beaupr, J. Cloutier, C. Gendron, A. Jimnez et D. Morin (2008). 1.2.4. La fidlisation des Ressources Humaines Le dernier enjeu, pour un dirigeant concerne la fidlisation des salaris. En effet le dveloppement des comptences passe par la fidlisation des salaris. Ceci est dautant plus vrai, quen cette priode de dpart en retraite de la gnration du baby boom, de pnurie de main duvre sur les mtiers en tension, la comptition pour les ressources entre entreprises est exacerbe.
D. Matten et J. Moon (2008) vont de leur ct dvelopper une rflexion similaire pour comprendre les diffrences de conceptualisation de la RSE qui existent entre les Etats-Unis et lEurope. 5
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Les sciences de gestion analysent cette problmatique de la fidlisation au travers des thories de deux approches conceptuelles complmentaires, centres sur la satisfaction et limplication des salaris, principales variables explicatives de la fidlit lgard de lentreprise. J.P. Neveu (1996) nous montre que la fidlisation dpasse les thories de la motivation car cette dernire ne suit pas un schma simple du type stimulus rponse ; elle est relie au sens que le salari donne sa conduite. De ce fait, il est trs difficile de relier la motivation au travail et la performance des salaris. Les thories de la fidlisation reposent par consquent principalement sur la satisfaction du salari comme un tat motionnel positif qui rsulte de lvaluation faite de son emploi (tches, relations avec les autres salaris, la hirarchie, rmunration). La psychosociologie (limportance des relations humaines) et la reprsentation qua le salari de son rle au travail sont donc des contributions importantes pour cette approche. Avec la satisfaction, la fidlit repose sur des critres physiques. Les salaris sont fidles car ils sont satisfaits des conditions matrielles, y compris en ce concerne leurs conditions de travail et de scurit au travail Les thories de limplication dveloppes en France par M. Thvenet (2006)6 privilgient ltude des rapports entre les salaris et lorganisation sous trois forme complmentaires : dans une perspective psychologique didentification, dans une perspective comportementale ou attitudinale. Lapproche comportementale dcrite par J.P. Neveu renvoie davantage aux actes effectus par les salaris (processus dexternalisation) plus facilement apprhendables par le dirigeant quand il est responsable dune entit de petite taille. Avec limplication, la fidlit prsente plutt une signification culturelle ; ils sont fidles car ils adhrent aux objectifs et valeurs de lentreprise. Ainsi pour un dirigeant dentreprise, la capacit de fidliser les salaris (au mme titre que les clients) est un levier indispensable la prennit de lentreprise : les thories de la fidlisation confirment donc limportance pour le dirigeant dentreprise dintgrer SST et RH, plus forte raison quand il sagit dune PME : sa proximit avec les salaris, la qualit des conditions de travail et du management, lquilibre contribution/rtribution sont autant datouts quil peut matriser au service de la fidlisation de ses salaris. En synthse, tout dirigeant peut se sentir concern par cette ncessaire prise en compte de la problmatique du management de la sant et scurit au travail articule aux pratiques managriales existantes : que ce soit ses soucis court terme de se conformer aux exigences de la loi en matire de prvention de la sant au travail mais galement de baisser les cots directs et indirects affrents une non relle prise en compte de cette problmatique ou ceux plus long terme de sinscrire dans une logique dentreprise socialement responsable recherchant la fidlisation de ses ressources humaines. Quoi quil en soit, se sentir concern par le management de la SST ne signifie pas que le dirigeant sache comment sy prendre : engager une dmarche daudit social peut alors lui apporter une solution immdiate et satisfaisante long terme. 2. La ncessit dadopter une logique daudit social pour mettre en uvre un management de la SST salutaire 2.1. Quelques rappels sur laudit social Si le concept daudit social mrite dtre prcis car il recouvre des pratiques trs diffrentes (J. Igalens (2003) affirme dailleurs que lexpression sduit tellement quelle englobe aujourdhui des pratiques diverses : bilan, tude, volution, consultance, diagnostic social,
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Cf. galement Thvenet, Dejoux, Marbot et Bender (2007). 6

etc.) il peut cependant tre dfini comme une dmarche spcifique dexamen et dvaluation des activits dune organisation fonde sur un rfrentiel et dont les conclusions peuvent comporter des propositions damlioration touchant la rgularit et ou la performance (Igalens, 2003 ; cf. galement Peretti et Vachette, 1985 et Igalens et Peretti, 2007). Ainsi, sil convient de ne pas oublier les origines franaises de laudit social (ds 1966, la loi prcise en effet le rle des commissaires aux comptes lors de laudit financier dont la finalit est la certification des comptes), laudit social nen demeure pas moins trs diffrent de laudit financier ou de laudit des modes opratoires des principales chanes dopration de la gestion des ressources humaines (paye, formation, recrutement, promotion, licenciement, fonctionnement des Institutions Reprsentatives du Personnel, etc., chacun de ces thmes se caractrisant par des textes permettant dtablir une liste de rgles la vue desquelles lentit sera audite ou par un rfrentiel normatif) (Igalens, 2003, Combemale et Igalens, 2005). Laudit social peut en effet avoir une dfinition largie sil intgre le fonctionnement des salaris dans lorganisation, devenant ainsi ce quil dnomme un audit des ressources humaines (Igalens, 2000). Les objectifs que laudit social poursuit peuvent alors se rsumer en cinq vrifications (Igalens, 2000) : - linformation sociale produite par lorganisation est-elle exacte, de qualit et conforme la ralit ? - lorganisation utilise telle au mieux ses moyens, conserve telle son autonomie et son patrimoine (lanalyse de lefficience des systmes de GRH est ici retrouve) ?, - lorganisation est-elle capable de raliser ce quelle dit vouloir faire (les outils et les politiques de GRH sont analyss au niveau de leur pertinence et de leur efficacit) - les rgles de lart et le droit (quelles quen soit les sources) mais aussi les rgles internes sont-elles respectes par lorganisation ? - lorganisation est-elle capable non seulement de connatre et dvaluer les risques quelle court et mais galement danticiper sur lvnement pour matriser les changements ? Ds lors, pour raliser un audit social sur ses trois dimensions (stratgique, oprationnel et de conformit) (Igalens, 2000 ; Combemale et Igalens, 2005), lauditeur social va sappuyer sur une dmarche gnralement constitue de trois tapes (Bachelard, 2007) : - Un pr diagnostic ou enqute pralable qui va lui permettre de runir des informations sur lentit tudie, son contexte, sa dynamique, - Une investigation avec les acteurs concernes afin danalyser et dinterprter les donnes du champ concern, - Une laboration et une restitution des prconisations de manire pouvoir faire voluer les pratiques. Nous retrouvons donc les propos de P. Louart (1993) qui largit lintervention en GRH tout ce qui permet de redfinir le champ de laction et favorise de nouvelles exprimentations : Intervenir sur le systme de GRH, cest agir la fois sur ces structures matrielles (organisations, modes de gestion), sur ces aspects socio-cognitifs (reprsentations, logiques dactions, intrts) et sur ses dterminants socitaux (cadres de socialisation, systmes technologiques, institutions, rapports de production) .

Cest exactement dans la continuit de ces diffrentes logiques que sinscrit la mise en uvre dune politique de management de la sant et de la scurit. 2.2. Le management de la SST ncessite une dmarche daudit social Comme laffirme J.M. Peretti (2007), la scurit, la sant et le bien-tre au travail ncessitent quune politique de prvention des risques soit mene, en sappuyant notamment sur lutilisation dun audit de scurit mais galement sur celui des conditions de vie au travail. En ce sens, cela renvoie aux propos suivants : laudit des risques sociaux est toujours sousjacent toute mission daudit social, lobjectif de lauditeur tant de mettre en vidence non seulement les facteurs de risques, mais aussi les consquences qui peuvent advenir si le risque dtect nest pas couvert (Combemale et Igalens, 2005, p. 20). Ainsi en matire de mise en uvre dune politique de management de la SST, tout instrument daudit social utilis, tel le Diagnostic RH (Carpentier et Bachelard, 2007), peut ainsi par lintermdiaire de son rapport permettre la cration dune dynamique de progrs en favorisant la prise de conscience des audits de certaines faiblesses, ces derniers profitant de la prsence des auditeurs pour chercher et proposer des amliorations (Combemale et Igalens, 2005, p. 33). Cet instrument de gestion part entire se met en effet au service de lvolution de lentreprise car en aidant les membres de la direction en leur fournissant des analyses, des apprciations, des recommandations et des commentaires sur la pertinence et lefficacit de lensemble des procdures couvrant le champ social de lentreprise (Peretti et Vachette, 1985, p. 28), laudit externe ainsi ralis permet aux acteurs de lentreprise de sapproprier les rsultats de la mission daudit qui sont la base des dcisions et des actions entreprendre (Combemale et Igalens, 2005, p. 34) et utiliss en vue du dveloppement des entreprises concernes. Noublions pas toutefois que laudit social [doit] poursuivre les deux objectifs de contrle et de pilotage de la fonction sociale de lentreprise, au service de la direction du personnel et de la direction gnrale (Peretti et Vachette, 1985, p. 22) car la pratique de laudit social repose sur la qualit de lappropriation des recommandations de lauditeur de manire ce que les pratiques de GRH dveloppes puissent voluer : la qualit du travail effectu par lauditeur ne dbouche sur une pleine russite de la mission que lorsque la direction gnrale apporte son appui et quun suivi des actions entreprises dans le prolongement du rapport est organis (Peretti et Vachette, 1985, p. 229). Par consquent un rapport daudit social a un caractre constructif sil dbouche sur des recommandations et met laccent sur les divers amliorations prconises, tout en tant actuel, directement en prise sur la ralit, mme de faire lobjet dune application immdiate (Combemale et Igalens, 2005, p. 35). Cest dautant plus vrai en ce qui concerne toute politique de management de la SST quun dirigeant dentreprise veut mettre en uvre. Conclusion En rsum, la gestion de la sant et de la scurit au travail a fortement volu ces dernires annes, le cadre rglementaire sest structur, les acteurs sociaux sont de plus en plus sensibles cette dimension centrale de lquilibre contribution/rtribution structurant la relation de travail. La comprhension des ralits de la bonne ou de la moins bonne sant des salaris sappuie aujourdhui sur une analyse plurielle qui interroge tout autant les individus que les collectifs, les conditions matrielles que les modalits organisationnelles Ce point de vue est dautant plus dactualit que lon est face aux nouvelles pathologies (Troubles Musculo-Squelettiques, stress). Or, parmi la multiplicit des facteurs qui ont des impacts sur la sant des salaris, les modalits organisationnelles apparaissent de plus en plus

incontournables. Louvrage de lANACT (2006) concernant les TMS confirme cette volution en mettant en avant le rle des diffrentes composantes dune organisation dans la survenue des TMS : degr de polyvalence, temps et rythmes de travail, conception des postes de travail, conception des produits et des process de production Ainsi, au-del de lmergence dun nombre toujours plus important de paramtres lorigine des problmes de sant des salaris, apparat galement la notion de contingence, effet de la rencontre entre des individus, des collectifs gomtrie variable et des contextes internes et externes fluctuants peuvent natre des situations pathognes ou salutogniques. Ds lors, face la rsistance de ces nouvelles pathologies psychosociales aux politiques traditionnelles de prvention encore majoritairement adosses des rponses biomcaniques centres sur les gestes et les postes de travail, les dirigeants sont dornavant obligs de penser une certaine complexit : une relle politique de management de la SST doit par consquent tre dfinie et mise en uvre, ladoption dune dmarche daudit social tant la base de ce processus.

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Performance de la GRH : entre la thorie et la pratique


Z. F. BELARIBI Universit ABOU BAKR BELKAID. Facult de sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie. Belaribi_tl@yahoo.fr H. HADJ SLIMANE Universit ABOU BAKR BELKAID. Facult de sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie. M. BELMOKADDEM. Professeur Universit ABOU BAKR BELKAID. Facult de sciences conomiques, de gestion et de sciences commerciales. Tlemcen. Algrie. Introduction : En raison mme de sa difficult, lvaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH. Elle est la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur defficacit et de renforcement identitaire. Avec laccroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression sest faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont l'vidence provoque une profonde remise en cause de la GRH. Aprs une priode dinquitude, un espoir sest manifest : Apprendre mieux compter aidera peut-tre les DRH encore plus compter dans leur entreprise ! La fonction Ressource Humaine contribue la cration de valeur conomique et au dveloppement du capital humain, tout en sintressant lintgration du concept de Dveloppement Durable dans les pratiques des entreprises, et contribue au dveloppement de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE). Dans cette perspective, la thorie des ressources humaines constitue un cadre conceptuel essentiel pour comprendre comment les processus RH gnrent un avantage concurrentiel susceptible de crer de la valeur. De nombreux outils sont crateurs de valeurs et de normes et renforcent une conception, plus partenariale de la performance. En effet, a cot de la valeur pour le client et de la valeur actionnariale sest dveloppe une notion de valeur cre pour la socit dans son ensemble et qui dcoule du concept de RSE. Elle trouve des lments de rsonance avec la notion de valeur partenariale1 dveloppe par Charreaux et Desbrires (1998). Cette conception de la valeur partenariale repose sur la reprsentation de lorganisation comme un ensemble de contrat. Elle attire lattention sur les parties prenantes ou stakeholders2 la cration de cette dernire, et elle peut tre retenue comme une mesure pertinente de la performance dune organisation. Ainsi, la cration de valeur pour la socit doit pouvoir tre intgre dans les outils de pilotage de la performance.
Charreaux et Desbirres (1998) la dfinissent comme la rente organisationnelle scrt par une organisation et qui peut tre calcule comme la diffrence entre ce que les clients sont supposs payer pour acqurir la production de lentreprise et le prix minimum que les apporteurs de facteurs de production acceptent pour participer la production 2 Lanc comme un jeu de mot (staakeholders/ stockholders), cette notion permet dtendre la notion de stokeholder(actionnaires) lensemble des acteurs envers qui lentreprise a une responsabilit. Dvelopp par Freeman (1984)
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Les principaux apports de cette tude consistent donner certaines dfinitions et gnralits portants sur la GRH et la performance, ensuite la deuxime partie se focalise sur les outils dvaluation de la performance, et enfin une troisime et dernire partie abordant une prsentation de la RSE comme une nouvelle tendance de la gestion et donc comme outil de pilotage de la performance. 1. Dfinitions : Avant de commencer tudier le lien entre la GRH et la performance commenons par dfinir et prsenter ces deux concepts. 1.1. La fonction ressources humaines : La fonction Ressources Humaines recouvre l'ensemble des responsabilits et des activits de planification, d'organisation, de direction et de contrle des ressources humaines au service des organisations de travail (Blanger, Petit et Bergeron, 1983) Elle assure l'ensemble des activits d'acquisition, de dveloppement et de rtention (conservation) des ressources humaines, visant fournir aux organisations de travail une main d'uvre productive, stable et satisfaite (Blanger et al, 1993). Ce faisant, cette fonction permettrait l'entreprise de raliser le niveau et la qualit de production souhaits, ce pour un cot le plus rduit possible.3 1.2. La performance : Dans le sens d'un succs, selon (Gilbert, Charpentier, date) la performance peut tre apprhende comme une construction sociale. Si le type de performance recherche peut diffrer d'une entreprise une autre, il peut galement varier selon le type d'acteurs. Il est en effet possible, en prolongeant la thorie des stakeholders, Freeman, (1984), d'interprter la performance selon les enjeux des diffrents acteurs qui composent l'organisation ou qui y dtiennent un intrt . Pour les uns, la dimension financire ou comptable sera prdominante tandis que pour d'autres, la dimension consommateur-produit, sociopolitique ou encore celle de emploi sera prgnante, Le Louarn et Wils, (2001) Nous retiendrons donc une dfinition suffisamment large de la performance pour s'adapter la pluralit des ralits vcues par les entreprises : La performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs La performance est multidimensionnelle, l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents choisis. Cette dfinition gnrique de la performance facilite son oprationnalisation dans un processus d'valuation (Gilbert, Charpentier, date) On cite aussi G.Raad qui prsente une approche positiviste de la performance. Celle ci est dfinie comme le rsultat positif d'une action. (G.Raad, date) De mme, deux approches sont couramment voques dans la littrature, apportant des explications sur les sources de la performance organisationnelle : L'approche conomique selon laquelle les facteurs relatifs une bonne gestion des ressources internes ont une contribution trs marginale la performance de l'entreprise, celle-ci tant surtout due des facteurs externes l'entreprise. L'approche organisationnelle selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette deuxime approche est conforte, au dbut des annes 1980, par la thorie des ressources internes (Resource-Based theory) selon laquelle les carts de performance entre les entreprises d'un mme secteur d'activit proviennent d'une exploitation des ressources internes plutt que d'une adaptation de l'organisation au march et l'environnement.
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(Citeau, 2002 ; Martory et Crozet, 1998 ; Peretti, 1994).

Selon le Petit Robert, en tant que rsultat chiffr dans une comptition, la performance se rapproche de la mtaphore sportive, mais en tant que rsultat optimal quune machine peut obtenir, elle se rfre la mtaphore mcaniste. Cette approche de sens commun, trouve son application en gestion. Mais, il nest pas inutile dapprofondir le sens de la notion. Dailleurs nest-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier ? Lusage du pluriel ( les performances de lentreprise ) nest pas anecdotique car, comme le souligne Galambaud (2003), lentreprise na pas une mais des performances Ltude dAllouche, Charpentier et Guillot (2003) fait apparatre, par ailleurs, la trs grande diversit des indicateurs de performance utiliss dans la littrature : cours boursier, rentabilit du capital, taux de profit, croissance des ventes, chiffres daffaires, satisfaction client, productivit du travail, qualit, performance perue, turnover Une telle pluralit dindicateurs peut laisser perplexe. Mot-ponge ou mot-valise, le terme de performance recouvre des notions dont le sens est trs largement contextuel et autorise des interprtations nombreuses. 1.3. Le rle de la fonction RH : Aujourdhui la fonction RH est en pleine mutation, elle est appele jouer deux rles principaux dans lentreprise, celui dexpert et celui de partenaire stratgique. En tant quexpert, la fonction RH a la responsabilit de dlivrer une assistance lensemble du personnel de lentreprise, de mettre disposition de lencadrement des outils et des procdures de gestion. Mais au-del de ce rle et de ces missions, la DRH doit aujourdhui savoir dvelopper la responsabilit et autonomie du management en matire de gestion des ressources humaines internes et externes. En tant que partenaire stratgique, la DRH doit grer de manire efficace les tches administratives (rduction des cots et amlioration de la qualit de linformation RH), la gestion du cycle de vie de l'employ, l'accompagnement du changement et la participation la dcision au plus haut niveau de l'organisation. En outre, elle doit comprendre les besoins des oprationnels et assurer pleinement son rle dexpert et de soutien. Considre comme un levier de performance, la fonction ressources humaines est donc appele participer au dveloppement de la performance globale de l'entreprise travers celle de son capital humain. Les actions d'investissement dans les hommes menes par les responsables RH doivent ainsi converger vers les objectifs de l'entreprise et de chacune des directions oprationnelles. Par consquent, cette fonction est loin d'tre rduite un centre de cot. L'volution des termes est ce titre rvlateur: l'administration du personnel cde la place la direction des ressources humaines. Formaliser les objectifs RH dclins en cohrence avec les objectifs stratgiques de l'entreprise, dfinir et suivre les indicateurs pertinents pour mettre en place et ajuster les plans d'action, autant de missions qui visent une meilleure cohrence entre les pilotages stratgique et oprationnel, c'est--dire entre la stratgie globale, les processus oprationnels et les projets RH. Rpondre aux attentes des collaborateurs en matire de gestion des ressources humaines ne pourra se faire sans la mise en place dun systme dinformation performant et complet. Cest lensemble des domaines de la fonction RH qui est concern, bien au-del de lenceinte traditionnelle de la gestion administrative et de la paie. Le dfi des ressources humaines est de se positionner dans un axe stratgique o la fonction se doit dutiliser tous les outils de lentreprise afin:

d e servir de support et dappui aux autres entits fonctionnelles ; de mettre en concordance les besoins de lorganisation et les ressources humaines (comptences, savoirs, etc.) ; doptimiser les communications avec les autres services et les changes ; de favoriser et dinciter la performance individuelle. La direction des ressources humaines doit inscrire ses projets autour du SIRH dans le cadre global de lentreprise avec une approche transversale et justifie de lefficience de ses services tous les niveaux, et en premier lieu au moment de la dcision dinvestissement. 2. Lvaluation de la performance de la fonction RH : La performance de la fonction RH est au cur des proccupations actuelles des DRH. La mesure de la performance dpend naturellement des objectifs fixs la fonction. Quelles sont les missions confies la fonction RH ? Comment sont-elles hirarchises ? Le modle dUlrich dcompose le rle du DRH en 4 missions gnriques principales, pour lesquelles on peut chercher dfinir des indicateurs de performance : Lexpert administratif La fonction RH est une fonction support qui doit sappuyer sur des processus de qualit et donc avoir une productivit exemplaire. On peut dfinir pour cette mission des indicateurs de performance oprationnelle. Le champion des employs Dans ce rle, le DRH est suppos tre lcoute des besoins des employs, garantissant leur satisfaction, condition de leur motivation au travail. Dans le cadre de cette mission, la performance du DRH est mesure par le niveau de satisfaction des clients internes, soit les employs. Le partenaire stratgique Le DRH est considr comme un partenaire de la DG, qui aligne les pratiques de GRH sur les orientations stratgiques de lentreprise et contribue ainsi la ralisation de la politique gnrale de lentreprise. La dfinition dindicateurs pour cette mission suppose que la stratgie de lentreprise soit clairement formule par la DG et que le DRH soit effectivement prsent et soutenu par la DG dans son rle de partenaire stratgique. Lagent du changement Le DRH contribue la transformation des organisations, depuis la phase de diagnostic (faisabilit) jusqu la mise en uvre. Pour mesurer la performance de la fonction RH, il est donc indispensable de se poser la question pralable de son rle et de son positionnement dans lentreprise. Lanalyse des missions rellement confies la fonction RH permettent de dfinir les indicateurs pertinents de performance. 2.1 Lvaluation de la performance RH dans loptique de lexpert administratif Lexpert administratif oriente son action de faon oprationnelle. Son objectif est doptimiser la gestion des tches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien de lentreprise. A ce titre, il sefforce de fournir, auprs de ses clients internes, un service de qualit, pour un cot rduit. Cette orientation ne fait gure dbat : agir comme oprationnel efficace dans ladministration du personnel est une mission trs tt confie la fonction. La

fonction RH mobilise des moyens humains et matriels ; elle doit avoir comme les autres fonctions support une productivit exemplaire. Tel est lessentiel du raisonnement. A ce rle oprationnel correspond une valuation de la " performance oprationnelle RH " par laquelle, on s'intressera essentiellement la qualit et aux intrants des processus RH : les effectifs consacrs la fonction (ratio effectif de la fonction/effectif gr) et les cots (charges de personnel, dpenses de fonctionnement). De manire additionnelle, cest dans cette perspective quil faut sans doute placer la vogue actuelle des valuations comparatives. Lennui de cette optique est que si lon parvient assez aisment chiffrer des cots, qui eux sont observables, lon sait souvent mal dfinir ce que recouvre un service de qualit . Les standards du march et autres meilleures pratiques sont plus faciles invoquer qu identifier et appliquer. Aussi, lorsque ce rle prdomine, le danger rside dans la seule recherche de rendement au sens le plus traditionnel. Comme pour tout centre de cot, on sefforcera alors de rduire cette coteuse activit de gestion , au profit dactivits juges productives. A linstar du cas n1, on voit que lessentiel du cot de la GRH rsidant dans des activits o la cration de valeur est faible (processus dadministration du personnel et de paie), on se focalise sur leur automatisation (dans dautres cas leur externalisation). Avec les technologies de linformation et de la communication, le DRH pourra davantage pense-t-on se consacrer la gestion du changement et au dveloppement de la stratgie. Que les DRH puissent se dgager des tches administratives pour investir le champ de la stratgie dentreprise reste, hlas, le plus souvent un vu pieux. 2.2 La DRH champion des employs : valuer la satisfaction des clients internes En tant que champion des salaris , la fonction RH sattache amliorer les niveaux dengagement et de comptences. Sa principale mission consiste couter les salaris et rpondre leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des salaris, leur motivation et leur performance au travail. La ralisation de cette mission constitue un enjeu de premire importance dans les entreprises fort capital intellectuel. Dans un contexte de limitation de lvolution salariale, le maintien de la motivation des salaris apparat souvent comme un vritable dfi. Afin dvaluer le niveau de satisfaction des salaris et mettre en place des outils de rtention cibls en direction de certaines populations, lenqute de satisfaction se pose comme tant le principal outil dvaluation. Cette enqute peut aussi bien tre effectue en interne quen externe. Le recours un prestataire extrieur, suppos neutre, est la voie la plus habituelle pour valuer le niveau de satisfaction des clients internes et identifier les diffrentes sources dinsatisfaction. De manire plus courante, lentretien annuel dapprciation peut constituer un moyen dassurer cette mission. Lenqute de satisfaction permet lentreprise didentifier certaines sources de mcontentement qui peuvent parfois rvler des dysfonctionnements. Il arrive parfois que lensemble du personnel soit sollicit. Mais lors de lanalyse des rsultats, les rponses seront traites de manire segmente. Les relations lintrieur de lentreprise ne sont pas toutes de type client-fournisseur ; lentreprise est avant tout une structure hirarchise et lexpression de certains clients peut compter davantage que dautres. Par ailleurs, il peut tre difficile de satisfaire toutes les catgories de personnel, ceux-ci ayant des intrts parfois contradictoires.

2.3 Lvaluation de la performance RH dans loptique du partenaire Stratgique En tant que partenaire stratgique, la fonction RH doit tendre ses efforts vers la ralisation de la politique gnrale de son entreprise. Au niveau central, sur la base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stratgie fonctionnelle et des plans daction. Sur le terrain, elle tente daligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de lentreprise. Afin dvaluer la fonction RH sur cette mission, il est indispensable de procder la traduction des objectifs gnriques en objectifs RH . Il y a donc en amont un vritable travail de reformulation ncessitant, dune part, une grande connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et, dautre part, la construction dun corps dhypothses sur des liens de causalit. Lun des outils les plus formaliss et le plus emblmatique de cette posture est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard . Devenir partenaire stratgique ne se dcrte pas. Encore faut-il quil y ait une stratgie, quelle soit formule et que le DRH soit impliqu, dune manire ou dune autre, dans la prise de dcision stratgique. Le positionnement de la fonction RH en tant que partenaire stratgique ne peut tre ralis quavec le soutien de la Direction Gnrale. 2.4 Lvaluation de la performance RH dans loptique de lagent de changement Lagent de changement apporte une contribution active la transformation des organisations. Il peut intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du changement et identifier les conditions de succs (diagnostic), le prparer (formation, communication interne) et au cours de celui-ci pour encourager et diffuser le changement. valuer la performance RH dans cette perspective consiste en particulier valuer la capacit de lentreprise, de ses units et de son personnel changer. Le qualitatif a une place importante dans une telle dmarche (par exemple, dans le cas dun audit de culture, ou encore dans celui dune valuation de lemployabilit de salaris confronts un changement technologique) 3. Les outils dvaluation : Dans son sens le plus habituel, l'valuation consiste en l'ensemble des dispositifs dont la finalit premire est de porter un jugement sur la " valeur d'un objet ". Est-on davantage sur le " comment " ou sur le " quoi " ? valuer suppose des situations permettant de recueillir des informations qui, aprs traitement, seront susceptibles de rvler quelque chose de fiable et de substantiel sur la " valeur d'un objet ". Si les praticiens sont intresss par les recherches acadmiques, ils restent toutefois dubitatifs quant la capacit de ces recherches fournir un cadre d'application dans leur propre organisation. C'est sans doute parce que les questions du terrain empruntent des voies diffrentes de celles de la recherche. La situation la plus habituelle est celle o le DRH est sollicit par sa direction gnrale afin de produire un tableau de bord dans des dlais trs brefs, et sans justification claire de cette demande. Sa premire raction est souvent de se tourner vers lextrieur, de charger lun de ses collaborateurs ou encore un consultant externe de mener un benchmarking. Il y a de grandes chances que ce DRH se retrouve alors dans une situation trs inconfortable : devant lui samassent des piles de rapports et des listes interminables dindicateurs mais lesquels choisir ?

3.1. La RSE comme outil dvaluation de la performance 3.1.1. Cadre conceptuel de la RSE Face aux dfis poss par le libralisme conomique, la mondialisation des changes et la monte de linsensibilit sociale et environnementale de certaines entreprises (Descolonges et Saincy, 2004), le dbat sur responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est devenu de plus en plus central. Comme le notent (C.Fombrun et M.Shanley, (1995), la RSE fait partie intgrante des signaux institutionnels susceptibles dintervenir dans la construction de la rputation dune entreprise. Cette notion est actuellement souvent voque dans une perspective de triple rsultats Triple Bottom Line qui conduit valuer la performance de lentreprise sous trois angles (Igalens, Joras, 2002) 9 Environnemental : compatibilit entre lactivit de lentreprise et le maintien des cosystmes 9 Social : consquences sociales de lactivit de lentreprise 9 Economique : performance financire Pour mieux rendre compte de lmergence et de lvolution historique de la RSE comme un champ dtude qui sest peu peu construit lintrieur des sciences de gestion (Pasquero, 2005a) ont prsent dans un schma synthtique, les diffrentes phases de llaboration de ce domaine dtude depuis la fin du 19me sicle jusqu nos jours. Schma1 : Lvolution conceptuelle de la RSE4
Linstitutionnalisation Du champ Business And Society Performance Sociale de Lentreprise (PSE) Corporate Social rectitude (CSR3) 1996 Premiers travaux CMS sur la RSE

1920
Public Service Managrial Trusteeship

1953

1970

1973
Corporate Social Responsiveness (CSR2)

1979

1984

1986

1987

1998
Cosmos ScienceReligion (CSR4)

Publication de Louvrage Social Responsabilities of The Businessman

Thorie des Parties Prenantes

Dveloppement Durable

3.1.2. Dfinition des pratiques RH socialement responsable Allouche, Huault et Schmidt, (2004), distinguent trois modles de la RSE. Coulon, (2005), dvelopp ses modles en prcisant dans chaque cas comment est dfinie la RSE, les acteurs qui la formalisent et en spcifiant les pratiques RH socialement responsable . 1) Modle des actionnaires ou modle stockholders Selon Friedman, seul lusage juridique du concept de responsabilit est prendre en compte. Mintzberg, (2004), rejette ce point de vue et constate que les actionnaires noptimisent pas les possibilits de contrle dont ils disposent pour cadrer laction des dirigeants et quil ny a pas de concurrence ouverte et libre : plus lentreprise et grande, plus elle manipule le march, appliquant des rgles qui nobissent ni au droit, ni lthique. 2)
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Modle partenarial ou modle stackholders

Cit par Dhaouadi I., El Akremi A., Igalens J.

La commission Europenne (2002) dfinit la RSE comme : lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales lies leurs activits et leurs relations avec lensemble de leurs partenaires et collaborateurs . Selon cette vision, les pratiques RH relevant de la RSE peuvent tre dfinies travers une implication des personnes et un management des comptences spcifis par des exigences de qualit (AFNOR, 2002). Mais Mercier (1999), indique une modification plus large des principales missions RH pour mieux prendre en compte les potentiels et les souhaits des personnes. 3) Modle maximaliste du volontarisme social Selon Brummer (1991), les entreprises doivent favoriser activement les projets sociaux mme lorsquils rentrent en conflit avec la maximisation de la valeur cre. La RSE consiste alors en une prise en compte volontaire dattentes exprimes au niveau de la socit dans son ensemble. En effet, la RSE est prsent comme un construit social abord sous de multiples angles (gestionnaires, juridique, sociologique,...), et dpend par ailleurs largement de contextes culturels (Maignan et Ralston, 2002). 3.1.3. Contribution des RH la performance durable de lentreprise Pour Charreaux (1998), lentreprise ne peut crer de valeurs sans des savoirs faires et des comptences cls qui constituent le capital humain de toute organisation. Les comptences des salaris, la qualit de leur engagement, leur productivit, seront la base de la russite de lorganisation laquelle ils appartiennent. Il en va aussi du management et des RH de favoriser ou non leur efficacit et leur dveloppement. Le climat de travail, les relations sociales, la possibilit de faire voluer ses comptences ou den acqurir de nouvelles par la formation ou la mobilit, permettront directement lorganisation daffronter plus sereinement la comptition dans un march globalis. Lune des attributions essentielles des DRH est de garantir que lentreprise puisse disposer en permanence des comptences, en quantit et en qualit suffisantes pour raliser ses objectifs et assurer sa prennit. Progressivement, la gestion a volu de la gestion quantitative des effectifs la gestion qualitative des comptences (Lacono, 2002 ; Retour, 2005) Conclusion : En matire dvaluation de la performance RH, diffrentes approches et mthodes ont t mises au point. Certaines sont contestables, incertaines dans leurs rsultats, ont peu de pertinence conceptuelle. Dautres sont plus crdibles. Il est attendu que les secondes aient la faveur de ceux qui se rclament de la science de lvaluation, praticiens clairs et chercheurs. Mais il serait notoirement insuffisant de sen tenir un jugement absolu sur la valeur mtrologique de lvaluation. La question de lvaluation de la performance RH ne peut tre dtache de questions plus gnrales comme celle visant dfinir la place de la fonction RH dans lentreprise. Les incertitudes actuelles sur la mesure de la performance RH ne sont-elles pas dailleurs parentes de celles qui psent sur les finalits de la fonction ? La rponse la question comment valuer ? est secondaire par rapport celle de lidentification du positionnement de la fonction RH dans lentreprise. Priorit au diagnostic, donc : dans telle entreprise dsigne, quelles sont les missions rellement confies la fonction RH ? Comment se hirarchisent-elles ? Une fois les rponses apportes ces

questions, le choix des modalits de mesure de la performance RH, paratra assurment beaucoup plus simple. La fonction RH peut fortement voluer, en raison de la monte en puissance de la RSE reprsente comme une vritable innovation sociale, et de la reconnaissance des syndicats et des salaris comme partenaires de premire importance. Alors que le monde de management de lentreprise change, la fonction de DGRH pourrait voluer vers celle de Direction de la Responsabilit Sociale (Igalens, 2003). Bibliographie : AFNOR. (2002). Responsabilit sociale des entreprises Allouche J., Huault I., Schmidt G., (2004). Responsabilit Sociale des Entreprises : la mesure dtourne . Actes du XV congrs de lAGRH. P.1080- 1083 Bayad M., Impact des pratiques de GRH administrative et stratgique sur les performances : Proposition et test dun modle causal Universit Robert Schuman, Strasbourg. Ben Hassine A., la GRH, entre pratiques oprationnelles et stratgiques une tude empirique auprs des organisations tunisiennes , Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis. Brummer J.J., (1991). Corporate responsability and legitimacy: An interdisciplary analysis, Greenwood Press Buisson M.L. (2008). Diffusion des logiques managriales et transfrabilit des outils de GRH- De la lgitimit intra- organisationnelle de lvaluation et de la rmunration des performances dans les organisations des services publics Franais .les Actes des congrs AGRH, Dakar Charreaux G., (1998). La mesure de la performance des entreprises. Banque &Marchs, n34, mai- juin Cornet A., Rondeau A., Bareil C., Luc D., Typologie des processus de transformation et performance de la GRH. HEC, Montral, Qubec, Canada. Coulon R., (2005). Les professionnels de la fonction RH et la responsabilit sociale de lentreprise. 16e confrence de lAGRH- Paris dauphine- 15 et 16 septembre Descolonges M., Saincy B., (2004). Les entreprises seront-elles un jour responsable ?, Paris, ditions La Dispute Dhaouadi I., El Akremi A., Igalens J. (2008). La responsabilit sociale de lentreprise sous lclairage des Critical Management Studie s : Vers un nouveau cadre danalyse de la relation entreprise- socit. Les Actes des congrs AGRH, Dakar Dorra J., GRH et performance : Revue de la littrature , IHEC Carthage. Fombrun C., Shanley M., (1990). Whats in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy., Academy of Management Journal, vol. 33, N2 Freeman R.E,. (1984). Strategic Management,:Stakeholder Approch. Pitman Fridman M., (1970). The social Responsability of Business is to increase the Profit. New York times Magazine, 13 Sept, p. 32-33 ; p. 122- 126 Igalens J., (2003). DRH Aujourdhui, DRS Demain. Personnel, n442 Igalens J., Joras M., (2002). La RSE, comprendre, rdiger le rapport annuel . Editions dOrganisations Lacono G., (2002). Gestion des ressources humaines. Gualino Montchrtien Lambert G., et Ramboarison-Lalao L., Prospective dune GRH diffrencie selon le genre : Quels impacts sur la performance de la fonction RH ? COLE DE MANAGEMENT DE STRASBOURG, Universit Robert Schuman, Strasbourg III.

Maignan I., et Ralston D., (2002). Corporate social responsability in Europe and in the U.S. : insights from businesss self-presentations. Journal of International Business Studies, 3rd, quarter, p. 497- 514 Mercier S., (1999). Lthique dans les entreprises . La dcouverte Mintzberg H. (2004). Pouvoir et gouvernement dentreprises . Les Editions dOrganisation Pasquero J., (2005a). La responsabilit sociale de lentreprise comme objet des sciences de gestion- un regard historique . In Turcotte M.F., Salmon A (dir), Responsabilit sociale et environnementale de lentreprise. Presse de luniversit du Qubec, p.80-111.

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Rmunration des dirigeants en Tunisie. Fondements et pratiques


Amira BELHAJ Doctorante en sciences de gestion ISG Tunis et lIAE Corse amiranouri@yahoo.f Introduction Face un environnement concurrentiel mouvant, soumis des pressions et des tensions fortes, lobjectif des entrepreneurs est dattirer, retenir, et fidliser des cadres dirigeants de trs haut niveau. La situation du march de lemploi sest inverse en faveur des dirigeants les plus convoits qui ont revu leurs exigences la hausse. Le cadre dirigeant peut tre dfini, comme une catgorie de salari auquel lentrepreneur dlgue toute la responsabilit de gestion du projet, et lui confie la mission datteindre un certain objectif. La nature de cet objectif peut varier dun entrepreneur un autre (objectif en terme de profit, objectif en terme de croissance.etc.). Lapparition des cadres dirigeants a t le rsultat de deux influences : - le remplacement progressif des propritaires dentreprises (loignement gographique, gestion dautres projets) - la spcialisation des collaborateurs du propritaire en raison de la complexit croissante des problmes de gestion. Lincitation des cadres dirigeants au sein des petites et moyennes entreprises dans lesquelles le ou les propritaires dlguent leurs responsabilits au profit dun cadre dirigeant est une question spcifique et totalement diffrente, par rapport aux problmes dincitations des salaris classiques, et ceci pour les raisons suivantes : - le cadre dirigeant est cens inciter ses collaborateurs, il doit tre capable de les motiver, de les encourager, et de coordonner le travail de ses collaborateurs placs sous sa responsabilit, il doit tre suffisamment incit, sinon il ne va pas russir sa mission. - le cadre dirigeant occupe une position spcifique au sein de lentreprise, il bnficie dune dlgation de pouvoir de la part de lentrepreneur, et dun certain degr dautonomie relle quant aux moyens et aux mthodes, lintrieur dun cadre dfini. Les propritaires ou les actionnaires au sein des PME doivent prendre la rflexion ncessaire pour le choix des mcanismes incitatifs mettre en uvre. Le choix de ces modes conditionne la performance de lentreprise puisque ce dernier dveloppe des comptences spcifiques, la fois gnratrices de revenus pour les actionnaires et difficilement remplaables. Le dirigeant dtient un capital humain spcifique lentreprise et son dpart appauvrit donc lentreprise. Pour viter cette perte, lentreprise tout intrt de dvelopper des mcanismes incitatifs pour linciter, le retenir, et enfin le fidliser (Peretti, 2003). Dans un tel contexte, quelles sont les pratiques de GRH aujourdhui au Maghreb en gnral et en Tunisie en particulier pour mieux inciter les cadres dirigeants ? Lobjectif de cet article est de contribuer ce dbat en se plaant dans le contexte conomique et culturel tunisien, qui demeure encore peu tudi. Les tudes prcdemment menes dans ce milieu ont montr que les entreprises tunisiennes sont encore, pour la plupart, la phase administrative du personnel (Alouane, 1997), les chefs dentreprises plaant les problmes
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humains loin derrire leurs proccupations principales qui sont les problmes de production, de financement, de vente et dapprovisionnement (Ben Hamouda, 1992, Ben Ferjani, 1998). Aprs avoir dfini le cadre conceptuel de la recherche, nous prsentons le terrain de recherche, les modalits de ltude et enfin ses rsultats. 1. Revue de la littrature La question de la rmunration des dirigeants est gnralement replace dans le contexte de la sparation entre la proprit et la direction des entreprises. Cette sparation a suscit le soupon d'une possible divergence d'intrts entre les propritaires des entreprises, pour lesquels la maximisation de la valeur des actions et du flux de dividendes apparat l'objectif privilgier, et les dirigeants dont les rmunrations n'ont pas ncessairement de relations troites avec ces indicateurs de performances. L'acuit du problme est sans doute d'autant plus forte que la taille de l'entreprise est importante. En effet, dans les entreprises les plus petites, la sparation entre proprit et direction est moins frquente par rapport aux grandes entreprises (Alcouffe, 2004). La relation entre les dirigeants et leur entreprise diffre largement de celle des autres salaris, c'est souvent la spcificit qui marque la relation entre le dirigeant et l'entreprise comme le notait dj A. Marshall : "Le cadre dirigeant d'une entreprise a une connaissance des hommes et des affaires qu'il pourrait dans certains cas vendre trs cher une entreprise rivale. Mais, dans d'autres cas, cette connaissance est telle qu'elle n'a pas de valeur hormis pour l'entreprise qui l'emploie, et son dpart causerait alors une perte pour l'entreprise bien suprieure son salaire tandis qu'il ne pourrait probablement pas gagner ailleurs la moiti du salaire qui lui est vers" (Marshall, 1920, p. 520). 1.1. La Thorie de lAgence La thorie de lagence dveloppe par Jensen et Meckling (1976), Fama (1980) puis Jensen et Murphy (1990) part de deux postulats : - Le premier est quil y aurait une difficult pour les actionnaires surveiller de prs le comportement des dirigeants. - Le second est quil existe une divergence dintrts entre les actionnaires dnomms le principal et les dirigeants dnomms lagent Trois raisons principales expliquent la naissance de ces conflits (Jensen et Smith, 1985) : - Tout dabord, les efforts des dirigeants quant la maximisation de la valeur de lentreprise pourront intervenir ngativement dans leur fonction dutilit. - Ensuite, les dirigeants sont ceux qui ont investi leur capital humain dans lentreprise, cest donc un actif, plus difficilement redployable et plus risqu. Le risque pris par ces loueurs de capital humain doit tre soit attnu soit rmunr. Sil nest pas rmunr ou (pas suffisamment), les dirigeants auront une propension investir dans des projets dun niveau de risque infrieur celui quauraient pu souhaiter les actionnaires. - Enfin les dirigeants ayant un horizon plus limit que celui des actionnaires (celui de la dure de leur prsence dans lentreprise), ils pourront tre conduits privilgier des investissements plus court terme. Ceci est antagoniste avec la richesse des actionnaires qui est affecte par tous les flux prvisionnels de lentreprise, quel que soit lhorizon.

La thorie de lagence part de ces deux situations et essaye de trouver le contrat qui lie (le) les actionnaires et le cadre dirigeant. Elle fixe galement les modalits de rmunration du cadre dirigeant, lorsque les intrts des deux parties sont divergents et linformation est imparfaite. Face ces deux situations, le propritaire devra donc tablir un systme dincitation appropri pour inciter son cadre dirigeant travailler dans le sens de lintrt de lentreprise. Selon le principe de la thorie de lagence, les conflits dintrts et lasymtrie dinformation, entranent un problme de contrle, qui peut tre rsolu, en adoptant des programmes de rmunration fonds sur des mesures de performances organisationnelles tel que : partage de profit, le bonus individuel et les stock-options. En attribuant des stock-options au dirigeant, ce dernier sera encore plus enclin agir dans le sens de la maximisation des intrts des actionnaires. Ainsi, si le dirigeant exerce ses options et conserve ses titres, il devient propritaire dune partie de lentreprise au mme titre que les autres actionnaires. Les stock-options trouvent dans ces conditions leur pleine justification, parmi la varit des mcanismes de rsolution de conflits dagence. Limplication des dirigeants dans le capital de lentreprise aurait alors pour effet daccrotre la performance de cette dernire, dans le sens des actionnaires. Pige (1996), sur la base de la thorie de lagence, met lhypothse que les systmes incitatifs de rmunration les plus efficaces, sont ceux dont lobjectif consiste rduire les divergences dintrts entre les dirigeants et les actionnaires. Sanders et Al (1995) distinguent deux dimensions dans la rmunration du cadre dirigeant : - Une partie court terme, compose de salaires et des primes - Une partie long terme, compose des stocks option et dautres plans dactions et dincitation long terme. Ces deux auteurs concluent de la thorie de lagence met lhypothse que plus le principal (actionnaire) contrle (le cadre dirigeant), moins il serait ncessaire de le contrler par de la rmunration long terme et inversement. Selon Zajac (1990), en partant des hypothses nonces par la thorie de lagence, le choix du mcanisme incitatif mettre en place dpend du choix de stratgie de recrutement. Quand il sagit de recrutement interne, et en labsence dasymtrie dinformation, la rmunration variable nest pas ncessaire, en raison du faible risque moral. Cependant dans le cadre dun recrutement externe, il y a risque de slection adverse. Par consquent, la rmunration variable devient un lment important pour inciter un cadre dirigeant. 1.2. La Thorie de lEquit Selon la prmisse de la thorie de lquit (Adams (1963,1965)), les acteurs valuent leurs contributions et leurs rtributions par rapport certains rfrents et ils ajustent leurs contributions pour tenter dinfluencer leurs rsultats (rmunration) afin dtablir lquit. Le concept dquit est en soi simple, mais trouver un rfrent appropri, en particulier dans le cas des membres de la direction dune organisation savre plus difficile. Certaines tudes suggrent des points de comparaison qui sont, cause de la position particulire des postes de dirigeants, externes lorganisation. Par exemple, pour le p.-d.g., Romanoff, Boehm et Bensen (1986) suggrent dutiliser comme rfrence dautres p.-d.g slectionns en fonction de la taille, de lindustrie et/ou de lemplacement gographique de lorganisation. Une autre caractristique de la thorie de lquit, en accord avec la thorie du tournoi, est le maintien dun certain cart entre la rmunration du p.-d.g. et des points de rfrence un niveau hirarchique moins levs dans lorganisation.

1.3. La Thorie du Tournoi Cette thorie ((Lazear et Rosen, 1981) propose que lincitation des cadres dirigeants tre individuellement plus performants permet lentreprise datteindre un niveau optimal de performance globale. Ce lien de cause leffet serait du la comptition entre les cadres dirigeants pour devenir, terme, prsident direct.eur gnral. OReilly et al. (1988) considrent que les cadres candidats la succession du principal dirigeant, c'est--dire les vice-prsidents, les directeurs gnraux, sont en comptition dans un tournoi ou celui qui sera lu obtiendra le premier prix, soit lexclusivit de la rmunration du principal dirigeant. Selon les tenants de cette approche, le contexte de tournoi permet doptimiser les comportements dans le sens de la performance. Les individus ne sont pas motivs par la rmunration en tant que telle mais par la charge symbolique qui lui est attache, celle de leader suprme. 1.4. La Thorie du Capital Humain La thorie du capital humain repose sur les caractristiques individuelles des dirigeants dentreprise comme dterminants de la rmunration des dirigeants dentreprise (Gerhart et Milkovich, 1990). Selon la thorie, les dirigeants dentreprise acquirent une certaine valeur au cours de leur carrire. La valeur de cet apprentissage ou de ces comptences dtermine ce que lemployeur est prt a offrir comme rmunration lemploy. Les dirigeants dentreprise obtiennent donc un certain rendement sur le capital humain quils acquirent tout au long de leur carrire (Mincer, 1975).Les principaux facteurs qui influencent lapprentissage sont lducation, lexprience et la formation (Becker, 1964). Il ny a pas une solution thorique optimale. Il est possible ou extrmement coteux de prvoir toutes les ventualits possibles et de les dcrire prcisment. Lhypothse dincompltude contractuelle en termes dincitation des cadres dirigeants est au cur de la thorie de lagence, dans la mesure o les failles des contrats mettre en uvre pour lincitation les cadres dirigeants, entranent des risques de perte dutilit pour les deux parties du contrat. Ces premiers lments de difficult de trouver une solution thorique dinciter au mieux les cadres dirigeants nous conduiront ensuite directement une analyse plus empirique de la question de la rmunration des cadres dirigeants tunisiens. Nous procderons alors dune enqute empirique auprs dentreprise capital peu dispers dans lesquelles le ou les propritaires dlguent leurs responsabilits au profit dun cadre dirigeant qui va prendre en charge la gestion de projet. 2. Prsentation du terrain Comme nous lavions prcis plus haut, cette tude a pour objectif dinterroger les entrepreneurs tunisiens propos des pratiques de rmunration mis lgard de leur cadre dirigeant. Pour ce, nous commencerons par la prsentation de lchantillon avant daborder lanalyse des rsultats. Nos interlocuteurs, tant les dcideurs dans lentreprise, nous leur avons demand de se prononcer daprs leur libre apprciation sur les mcanismes incitatifs utiliss pour inciter au mieux leur cadre dirigeant. 2.1. Caractristiques de lchantillon Pour raliser nos entretiens, nous avons opt une technique dchantillonnage purement empirique pour trouver les types dentreprises capital peu dispers dans lesquelles, (le) ou (les) propritaires dlguent leurs responsabilits, au profit dun cadre dirigeant. Nous avons commenc en premier lieu deffectuer un tri sur lchantillon notre disposition. Pour le

complter, nous avons galement demand de linformation auprs dAPI1 (agence de promotion dindustrie). Le nombre des entreprises reste toujours restreint, nous avons donc pos la question aux entrepreneurs tunisiens sils connaissent des propritaires ou des actionnaires qui sont dans une situation similaire. Cette technique tait une source dinformation pertinente pour constituer notre chantillon. En effet, les connaissances et les relations personnelles constituent un capital irremplaable. Lchantillon peut tre considr comme de convenance, nous avons tudi des secteurs diffrents afin dviter un biais ce niveau. Notre chantillon fut ainsi de 34 entreprises, les tableaux ci-dessous prsentent la description de notre chantillon, par taille, et secteur dactivit. Secteur de service Secteur industriel 10 24 Tableau 1 : Rpartition des entreprises par secteur 70 % des entreprises interroges sont du secteur de service Nombre de salaris Effectif entre 5 et Entre 51 et Au del de 120 Entre 21 et 50 20 120 salaris 10 6 12 6 Tableau 2 : Rpartition des entreprises par taille (effectif des salaris) Types dentreprises Effectif

La plupart des entreprises enqutes sont des petites et moyennes entreprises familiales, tant donn que 70 % du tissu industriel tunisien est constitu, en globalit par des entreprises familiales, ceci sexplique par les dispositifs tunisiens en vigueur, qui accordent des faveurs, en termes de financement et des avantages fiscaux et sociaux ces diffrents types dentreprises. 2.2. Place de la fonction du dirigeant dans les organisations tunisiennes 2.2.1. Les comptences et les qualits du dirigeant Face aux multiples contraintes auxquelles le dirigeant doit faire face, dans lexercice de ses fonctions, le cadre dirigeant doit disposer de certaines qualits et comptences pour russir grer la fonction occupe. Lenqute ralise, auprs de 34 entrepreneurs tunisiens nous a fourni quelques clairages sur les qualits et les comptences que doit possder un cadre dirigeant pour quil y ait une dlgation de pouvoir. Le tableau ci-joint synthtise les qualits et les comptences que doit avoir un cadre dirigeant pour mener bien ses fonctions.

Les qualits et les comptences Un vrai meneur dhomme un homme de confiance La polyvalence Le diplme Lexprience professionnelle Lesprit de communication (Frss, client, salari) Limagination/crativit
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Nombre de verbalisation 19 13 4 12 9 8 3

Cette agence est prsente sur tout le territoire tunisien et soccupe des problmes rencontrs par les entrepreneurs tunisiens
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Un bon gestionnaire Il assume la responsabilit

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Tableau 3 : Nombre de verbalisation de certaines qualits et comptences dun cadre dirigeant Selon la perception des entrepreneurs tunisiens, un cadre dirigeant doit tre un vrai meneur dhomme, un bon gestionnaire et quelquun de confiance et honnte. A ce stade, le problme de divergence dintrts, et dasymtrie dinformation, paraissent des problmes auxquelles sont confronts la majorit des entrepreneurs tunisiens do la possibilit ventuelle quil y ait un problme dagence au sein des PME entreprises tunisiennes. 2.2.2 Les lments de la rmunration des cadres dirigeants tunisiens : Les entrepreneurs tunisiens ne se sont pas contents du choix dun seul mcanisme incitatif, mais ils ont propos leur cadre dirigeant un package de rmunration. Le choix de plusieurs leviers dactions est considr comme une source doptimalit, tant donn que ces diffrents moyens incitatifs se compltent, et afin de palier galement aux diffrents inconvnients de chaque mode incitatif. Le salaire de base : Le montant allou au titre du salaire de base, nest pas un lment indpendant de la vie de lentreprise et des efforts mens par le dirigeant. Ainsi, revoir le niveau de ce salaire de base ne peut que se faire des moments-cls de la carrire du dirigeant ou de lvolution de la socit dirige, tel que laugmentation de leffectif de lentreprise, dbut dune phase dexportation, la responsabilit assume. Le salaire de base propos dpend de plusieurs facteurs tels que par exemple : le niveau des tudes poursuivies. Daprs ltude que nous avons mene, nous avons pu remarquer que 60 % des dirigeants ont suivi un cursus universitaire dans des grandes coles : HEC, ENA, Polytechnique, Centrale. Les avantages en nature : La voiture de fonction est un mcanisme incitatif rpondu par les entrepreneurs tunisiens (55 % sy rfrent) pour inciter au mieux leur cadre dirigeant. Il sagit lune des solutions qui viennent lesprit pour attirer un cadre dirigeant lors de lembauche. Un phnomne la mode pour le contexte tunisien. Laccord dune voiture de fonction nest pas obligatoire, cest dire quelle est accorde suite la volont dentrepreneur. La valeur de cette voiture de fonction dpend de la situation financire de lentreprise. La formation ltranger : Nous avons repr seulement deux types dentreprises (5 %) qui considrent que la formation ltranger comme un mcanisme intressant pour mieux inciter les cadres dirigeants. Selon les propos des entrepreneurs, les cadres dirigeants acceptent parfois un salaire moindre avec une promesse de formation tranger, dautres entrepreneurs sont cependant rticents pour investir des formations ltranger car elles sont couteuses et le risque de turnover est important pour cette catgorie de cadre. Le partage de profit : Le partage de profit nest pas une pratique prpondrante en matire dincitation des cadres dirigeants, puisque seul 18 % des entrepreneurs interroges pratiquent ce mode incitatif. Il sagit dune forme de rmunration proportionnelle au rsultat de lentreprise o lentrepreneur fixe au pralable le pourcentage accord son cadre dirigeant en fonction du bnfice net dgag par lentreprise. Ce faible pourcentage sexplique ventuellement par le fait

que la plupart des entreprises possdent une structure familiale ce qui influencerait forcment les pratiques et le systme de rmunration mis en place. La donation personnelle : La donation personnelle est une forme de libralit priodique accorde au cadre dirigeant titre de rcompense. Il sagit dune pratique prpondrante en matire dincitation des cadres dirigeants. Elle est attribue par exemple loccasion de fte de lAd, naissance, mariage En effet 70 % de la population enqute utilisent la donation personnelle pour inciter leur cadre dirigeant. Le contexte tunisien, la culture, les traditions, et la religion rejaillissent fortement sur la culture et les valeurs de lentreprise et particulirement dans les entreprises familiales, ce mcanisme incitatif est prpondrant pour le cas tunisien. Cette recherche empirique a mis en exergue une forme dincitation particulire pour le contexte tunisien. Le bonus individuel : La prime en fonction dobjectif constitue une forme de rmunration utilise pour inciter les cades dirigeants. Les objectifs sont tablis suivant diffrentes faons (contractuelle, unilatrale, de faon ngocie etc.) dont les paramtres sont retenus, la part du qualitatif ou quantitatif, les ventuels planchs (seuil en de a duquel on ne peroit rien). La majorit des objectifs fixs par les entrepreneurs sont dune manire contractuelle et de faon ngocie. Concernant les paramtres retenus, ils sont toujours des critres quantitatifs (prime en fonction des rsultats prcdents, croissance de part du march, prime en fonction de dure du chantier) (Peretti, 2003). Dans notre enqute nous avons pu reprer que 11 entreprises utilisent ce mode incitatif, soit 32% de la population enqute. La spcificit de ce mode incitatif, cest quil offre la possibilit dinciter les cadres dirigeants atteindre les objectifs fixs par les entrepreneurs et de rcompenser les performances suite latteinte des objectifs. A la lumire des frquences dutilisation des diffrents modes incitatifs, nous pouvons dduire que la donation personnelle, la voiture de fonction, et le salaire de base fixe sont considrs comme les modes incitatifs les plus prpondrants en matire dincitation des cadres dirigeants. Llment commun pour ces diffrents modes incitatifs cest quils sont indpendants de la performance de lentreprise. Le choix de ces diffrents lments sexplique par le fait que certains entrepreneurs considrent les lments de rmunration fixe permet de mieux inciter leur cadre dirigeant. Ces derniers prfrent une rmunration immdiatement disponible que plutt une rmunration variable et diffre et semble ne plus tre capable dinfluencer les rsultats qui deviennent pratiquement quasi-stable. Dans telle circonstance, llment de la rmunration fixe, ou une forme de rmunration variable alatoire (donation personnelle) savre efficace par rapport leur situation de lentreprise. Cependant, dautres entrepreneurs qui constituent une minorit utilisent plutt une rmunration variable lie la performance de lentreprise. Ils justifient leurs choix par le fait que les lments de la rmunration variable permettent de converger les intrts des actionnaires avec ceux des cadres dirigeants. Cette opinion rejoint lide dveloppe par la thorie de lagence Conclusion Les rsultats de cette recherche permettent de conclure quau sein des petites et moyennes entreprises, la plupart des entrepreneurs dclarent quils trouvent une certaine difficult de contrler de prs leur cadre dirigeant. En ralit, plusieurs obstacles empchent lentrepreneur de contrler convenablement son cadre dirigeant tel que : le dplacement assez frquent, la grance

dautres projets, des raisons de sant, et lloignement gographique du local de lentreprise par rapport la rsidence principale de lentrepreneur. Nous avons montr galement que les entrepreneurs tunisiens ne se sont pas contents du choix dun seul mcanisme incitatif, mais ils ont propos leur cadre dirigeant un package de rmunration. Le choix des mcanismes incitatifs dpend essentiellement des qualits et des comptences du cadre dirigeant, de ses caractristiques intrinsques (ge, anciennetetc.) et de la situation financire de lentreprise. Parmi tous les modes incitatifs recenss trois semblent tre importants pour les cadres dirigeants tunisiens : un salaire de base, une voiture de fonction, et une donation personnelle. Le contexte culturel et la structure familiale des entreprises est lorigine de la prdominance de ces trois modes et la ngligence dun systme de rmunration bas sur la performance organisationnelle ou individuelle Cette recherche suscite plusieurs interrogations. Ainsi, laspect modeste qui caractrise encore le systme de rmunration des cadres dirigeants des organisations tunisiennes est-il appel voluer vers un aspect plus stratgique comme le suggrent des tudes rcentes menes dans ce contexte (Gaha et Mansour, 2004 ; Debbabi et Mamlouk, 2005) ? Le systme de rmunration des cadres dirigeants au sein des grandes entreprises tunisienne est-il plus stratgique (Belhaj, 2009). Une autre piste de recherche explorer. Bibliographie Adams J.S (1963), Toward an Understanding of Inequity, Journal of abnormal and social psychology, Vol. 67, n5, p 422-436. Adams J.S (1965), Inequity in Social Exchange, in Berkowitz L., Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, Vol.2, p 267-299. Alcouffe Christiane, (2004), La rmunration des dirigeants en France fondements et pratiques , Les Notes du LIRHE, n 349, Septembre 2004, pp.1-15. Alouane Y. (1997), Gestion des ressources humaines, Tunis : Editeurs : Youssef Alouane Reiner Biegel. Backer, G.F, Jensen, M.C, Murphy, K. J, (1988), Compensation and incentives: Practice vs. Theory, Journal of Finance, 43, pp 593-616. Becker, G.S., ( 1964), Human Capital, premire edition, New York, National Bureau of Economic Research,1964. Ben Ferjani. M. (1998), Nouveau contexte de lentreprise tunisienne et pratique de GRH : cas de quelques entreprises performantes, in Zghal R. (d) La gestion des entreprises, contextes et performances, Tunis : Centre de Publication Universitaire. Ben Hamouda A. (1992), Culture dentreprise et gestion des ressources humaines, Cahiers de lERGE, 1. Benot P., (1996), Le gouvernement de lentreprise : la place des systmes de reporting et daudit, Actes du Congrs des IAE, Toulouse, pp 87-96. Fama, E. (1980), Agency Problems and the Theory of the Firm, Journal of Political Economy, Vol 88, n 2, p 288-307. Gerhart, B., Milkovich, G.T, (1990), Organizational Differences in Managerial Compensation and Financial Performance, Academy of Management Journal, vol.33, 1990, p.663-691.

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Enseignement et formation professionnelle dans la rgion mditerranenne : proposition mthodologique pour un audit de GTEC
Rachid BENABOURA Universit de Caen rachidbena@orange.fr Introduction Le processus de lUnion pour la Mditerrane a ouvert la voie une activit importante consacre la rgion Mditerranenne. Dans les diffrentes confrences euromditerranennes, limportance du facteur humain et du dveloppement du capital humain comme lments cls de la croissance conomique et de la cohsion sociale a t souligne. Limportance de lenseignement a t note par tous les pays signataires de lUnion pour la Mditerrane Paris en juillet 2008. Plus rcemment, Marseille, les ministres des Affaires Etrangres Euromed ont raffirm leur engagement en faveur de la coopration rgionale et ont convenu de toute une srie dactions pour lan prochain, concernant notamment lemploi, lenseignement suprieur et le dveloppement humain. Lors de la confrence ministrielle de lindustrie Nice dbut novembre, limportance de linnovation et le rle capital que jouent les systmes dducation et de formation pour promouvoir les socits et les conomies entrepreneuriales et innovatrices ont t tudis. Lors de la premire confrence ministrielle Euromed pour lemploi et le travail, Marrakech, lun des principaux axes daction reposait sur la ncessit daugmenter les investissements dans le capital humain, la formation et lemployabilit. Mme la situation de chaque pays est diffrente et quune seule et mme solution peut convenir tous, la mondialisation et lintgration psent lourdement sur les caractristiques nationales des systmes dEFP (ducation et formation professionnelle) et des marchs du travail. Nous considrons que les pays mditerranens pourront faire face plus efficacement ces pressions sils sont mme didentifier leurs points communs et leurs diffrences et sils sont capables duvrer en faveur dun agenda rgional accept par tous en matire dEFP. Dans un tel contexte, nous pensons que laudit social reprsente un axe de travail pertinent pour lamlioration des systmes de formation. Nous considrons en particulier quil pourrait tre opportun dengager des dmarches daudit de GTEC : gestion territoriale des emplois et des comptences afin de pouvoir construire des plans daction ou - agendas - socialement utile la rgion mditerrane1. Lobjectif de cette communication est de proposer une dmarche mthodologique daudit de gestion territoriale des emplois et des comptences utile une rflexion sur la formation professionnelle et lemployabilit dans la rgion concerne. Nous prsenterons dans une premire partie le contexte socio-conomique du territoire tudi, puis les enjeux et pistes daction possibles en matire dEFP dans une deuxime partie. Enfin, nous proposerons une dmarche daudit social adapte au contexte et aux enjeux socioconomiques, voire politiques de la rgion mditerrane. 1. Le contexte socio-conomique territorial La crise financire actuelle et le ralentissement de lconomie mondiale, combins aux incertitudes politiques, des risques en matire de scurit et une faible comptitivit conomique continuent de peser sur les sentiments des investisseurs concernant la rgion. Les
Par rgion mditerrane, nous retenons lapproche dEuromed : ensemble des pays autour de la mditerrane : pays du Maghreb, Egypte, Syrie, Jordanie, Palestine, Isral, etc.
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valuations du climat des affaires en Mditerrane indiquent que ce dernier reste sensiblement moins bon que celui des nouveaux tats membres de lUE. Les indicateurs de gouvernance conomiques disponibles montrent des institutions plutt faibles et soulvent de srieuses proccupations quant la corruption dans de nombreux pays de la rgion. Cette situation un impact ngatif sur lenvironnement des affaires, sur la comptitivit et sur lattractivit, tant par les investisseurs nationaux que pour les investisseurs trangers. Les conomies de la rgion prsentent des disparits plusieurs gards, et notamment au regard de leur intgration aux marchs mondiaux. Le degr dintgration conomique entre les partenaires mditerranens demeure faible. Cela sexplique par des raisons politiques et conomiques. Le dfi trs concret court terme pour bon nombre de ces pays rside dans la formation dune zone de libre change avec lunion europenne dici 2010. Les plans daction bilatraux de la PEV (Politique Europenne de Voisinage) semploient dj rsoudre des solutions lies aux marchs du travail, la circulation des travailleurs, la libralisation des marchs de capitaux, lharmonisation des normes, ainsi qu la mise en place dune politique de la concurrence, de rglementations du secteur bancaire et de rglementations des services financiers. Lagriculture reste un problme. Prendre des mesures est encore plus important tant donn que la plupart des pays de la rgion se heurtent dsormais dans le secteur manufacturier la chine et llargissement de lUE. Il est donc important que lUE ouvre son march plus rapidement. En ce qui concerne les structures dexportation, la rgion demeure peu diversifie et fait appel des technologies peu avances. Le ptrole reprsente 80 85% des exportations de marchandises. Les exportations restantes sont concentres dans quelques produits agricoles et produits industriels faible valeur ajoute. Afin damliorer la situation conomique de la rgion, une stratgie de rformes des politiques conomiques nationales et douverture au commerce extrieur est plus quindispensable. Bien que des progrs aient t raliss dans la plupart des pays en termes de stabilisation macro-conomique, les rformes structurelles avancent lentement comme le souligne le rapport de la banque mondiale 2007. Au del des rformes en matire de gouvernance institutionnelle et des rformes de la rglementation, la qualit des systmes de formation et denseignement sera cruciale pour favoriser les volutions socio-conomiques. Il est essentiel de parvenir un systme EFP efficace. Une population active dpourvue des comptences appropries ne saura contenir la concurrence mondiale. Un examen rapide des indicateurs des marchs du travail de la rgion rvle une population en ge de travailler en pleine expansion du fait de la pression dmographique, de faible taux dactivit et demplois (en particulier chez les femmes et chez les jeunes), un chmage lev, des difficults lentre sur le march du travail dues la raret des emplois dcents. La pression dmographique est une caractristique essentielle des marchs du travail de la rgion. Bien quil y ait des signes de changement dmographique progressif, la croissance annuelle de la population reste leve. LOIT (2004) a estim que la population active dans la rgion arabe augmenterait de 3% par an entre 2000 et 2015, et que prs de 47 millions demplois devraient tre crs au cours de la prochaine dcennie rien que pour soutenir le rythme des prochaines arrives sur le march du travail. Daprs la banque mondiale, la population active totale de la rgion va passer de 104 millions de travailleurs en 2000 185 millions en 2020, ncessitant la cration de prs de 80 millions de nouveaux emplois au cours des deux prochaines dcennies. Le but plus ambitieux dabsorber les demandeurs demploi, en plus de nouveaux arrivants, se traduit par la ncessit de crer prs de 100 millions

demplois dici 2020, pour atteindre un nombre demplois reprsentant le double du niveau actuel. Contrairement loffre de demande accrue, le taux de participation de la population active et le taux demploi affichent une tendance la baisse. La principale explication ces faibles taux est une trs modeste participation des femmes la vie active (25% en moyenne). Les femmes restent une ressource en capital humain peu valorise. Cela est du la discrimination sur le march du travail et des raisons socio-culturelles. Limportance de la famille plutt que de lindividu et les rles traditionnels des sexes dicts par des socits patriarcales expliquent en grande partie la prdominance de lhomme en tant quunique soutien de famille. Le taux de chmage moyen reste aux alentours de 15%. Le chmage chez les jeunes de 15 24 ans est bien plus lev que pour les groupes plus gs. En effet, le taux de chmage moyen des jeunes au niveau de la rgion (25,6%) est le plus lev au monde, et les taux de chmage des femmes (31,7%) sont beaucoup plus levs que ceux des hommes (22,7%). En labsence pour chercher\attendre de meilleurs emplois ou pour investir dans le dveloppement des comptences, un cercle vicieux sinstalle, reproduisant la pauvret dans toutes les gnrations. Les employeurs de la rgion se plaignent notamment de la qualit de lenseignement reu, car les diplms sont souvent peu employables dans le secteur priv. Les systmes denseignement existants produisent principalement des travailleurs sans vritable qualification qui ont privilgis une voie denseignement gnral, trs peu dentre eux parvenant obtenir une ducation suprieure rellement adapte aux besoins du march. Les systmes denseignement ont t dans une large mesure faonns par les besoins traditionnels en emploi du secteur public, avec la cl une formation et un enseignement inappropris (trop thoriques et peu qualifiants) entranant une pnurie de qualification et\ou une inadquation des qualifications proposes avec les besoins du secteur priv. La mise en regard des comptences disponibles et des besoins des entreprises est galement limit par le rseau (peu dvelopp) de contacts de chaque travailleur pris individuellement, alors quil sagit, dans un contexte de faible efficacit des services publics de lemploi, de la mthode la plus courante pour assurer ladquation de loffre et de la demande de travail. Si un fort engagement du secteur public en vue damliorer lemployabilit de la main duvre est ncessaire il passera par un meilleur accs au systme denseignement et par une amlioration de leur qualit il est indispensable de lassocier une rforme parallle du march du travail. Une rcente analyse comparative des politiques dorientation professionnelle dans la rgion mditerranenne a identifi quen besoins majeurs et options viables pour la rgion lamlioration de la qualit et du niveau de linformation professionnelle ; le renforcement de lorientation professionnelle ; la cration de postes de conseillers dorientation et le dveloppement des comptences des chargs dorientation professionnelle ; et la mise en place dun ple exerant un leadership stratgique dans le domaine de lorientation professionnelle tout au long de la vie. 2. Les enjeux et pistes possibles L'une des priorits des pays mditerranens doit tre d'adapter l'ducation et la formation aux besoins du march du travail et des individus et d'amliorer la productivit et la comptitivit des entreprises en plaant la formation dans une perspective d'apprentissage tout au long de la vie. Le lien entre laccs aux marchs mondiaux et le dveloppement d'une conomie fonde sur la connaissance doit inciter aujourd'hui, plus que jamais, les pays de la rgion examiner la pertinence et le rapport cot-efficacit de leurs systmes d'ducation et de formation. La capacit des systmes d'enseignement et de formation professionnelle offrir des

possibilits d'apprentissage pertinentes et de qualit dans les pays mditerranens est tudie travers six problmatiques : la gouvernance, le financement, la qualit, la rforme des systmes de qualification, la formation continue et l'acquisition de comptences dans le secteur informel. La priorit donne ces thmes repose essentiellement sur les expriences rcentes menes en matire de formation dans la rgion et sur les tudes rcentes qui lui sont consacres.2 Trop de jeunes de la rgion ne vont pas aujourd'hui au terme de leur scolarit ou n'ont pas accs des apprentissages et formations de qualit : ils sont donc mal prpars recevoir par la suite un enseignement professionnalisant et sont plus gnralement mal quips face aux dfis des socits fondes sur la connaissance. Partant, ces carences limitent le potentiel de croissance des pays de la rgion et ont de srieuses implications en termes d'intgration au march mondial, de cration d'emplois, de lutte contre la pauvret et de stabilit sociale. Pour comprendre le processus de rforme de l'EFP dans ces pays, il convient de tenir compte de plusieurs caractristiques: la premire se rapporte au fait que traditionnellement, l'EFP est considre essentiellement comme une voie de rattrapage pour ceux qui ont quitt le systme ducatif avec des qualifications limites voire sans qualifications. Le dfi est aujourd'hui dvoluer vers une conception de l'EFP offrant une perspective d'apprentissage fonde sur la connaissance et le savoir. La seconde se rapporte la question dmographique et la pression qui pse sur les systmes d'EFP. La troisime caractristique renvoie l'importance du secteur informel, dont les entreprises et leurs salaris ne bnficient pas de l'offre de formation professionnelle, laissant une immense partie de la population active sans accs un quelconque type d'apprentissage ou de formation. Certes, certaines rformes ont t introduites dans les systmes EFP de la rgion. Il faut encore employer des efforts substantiels pour rformer les systmes d'EFP afin que la formation professionnelle ne soit plus perue essentiellement comme une voie de rattrapage pour les jeunes, et qu'elle devienne au contraire un instrument plus complexe permettant d'acqurir les comptences requises par une conomie souhaitant s'intgrer au march mondial. Ces efforts comprennent : - un investissement considrable dans les centres d'EFP pour moderniser les quipements et renforcer les comptences des formateurs. Mettre laccent sur les technologies de l'information et de la communication; - une implication immdiate et efficace des employeurs dans la dfinition de leurs besoins en termes de qualifications, afin de leur permettre de jouer ce nouveau rle. Malgr les efforts mis en uvre par les gouvernements de la rgion pour moderniser les systmes d'EFP, de nombreux problmes restent en suspens et freinent leur dveloppement. Ils concernent essentiellement la gouvernance, le financement, la qualit et le type de qualifications proposes. Face ces enjeux, les principales pistes daction possibles pourraient se rsumer ainsi. Nous choisissons de les prsenter sous forme de propositions. Proposition 1 : Gouvernance : promouvoir une approche partenariale et l'obligation de rendre des comptes
Sultana, R.G, et Watts, A.G., Career Guidance in the Mditerranean Region , Fondation europenne pour la formation, Turin, 2007 EFP et Banque Mondiale, la rforme de lenseignement et de la formation technique et professionnelle au Moyen-Orient et en Afrique du Nord, Office des publications officielles des Communauts europennes, Luxembourg, 2006
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L'un des grands freins l'efficacit des institutions publiques de formation dans la rgion est leur manque d'autonomie administrative vis--vis des ministres et des agences centrales. La centralisation implique que les institutions ne peuvent pas prendre de dcisions sur des questions cls comme les programmes d'tudes, la gestion financire et personnelle, les secteurs d'intervention, etc, limitant ainsi leur capacit changer et s'adapter. Accorder une plus grande autonomie aux institutions d'EFP reste un dfi majeur dans presque tous les pays de la rgion. Les prestations de services publics ne sont que peu values et leurs obligations de rendre des comptes ne reposent pas sur les performances et les rsultats obtenus. Les institutions continuent fonctionner anne aprs anne sans procder un suivi de leurs rsultats et fixent une croissance quantitative de leurs effectifs comme leur principal objectif stratgique. Le fait de bnficier de subventions publiques garanties n'est gure incitatif de ce point de vue. Des mcanismes de financement supplmentaires, compltant les fonds directement affects, peuvent inciter les services publics de formation professionnelle mieux rpondre aux besoins des individus et des entreprises. La participation du secteur priv la gouvernance des systmes d'ducation par le biais de comits nationaux ou d'autres dispositifs institutionnels constitue un aspect important du vaste partenariat qui commence se dessiner entre les secteurs public et priv. Ce partenariat, tel qu'il se structure dans plusieurs pays de la rgion, comprend la participation du secteur priv aux dcisions relatives la faisabilit des investissements publics en matire d'ducation et de formation, l'identification des besoins en comptences et le dveloppement de programmes d'tudes (approche par comptences), la participation dans la gestion des institutions publiques de formation, la prestation de services de formation en entreprise en coordination avec les institutions publiques de formation ainsi que des activits de suivi et d'valuation. Ces partenariats sont dans une phase initiale de dveloppement, bien qu' un stade d'laboration plus avanc dans certains pays de la rgion que dans d'autres. Mme si la participation du secteur priv et des partenaires sociaux est indispensable la mise en place d'un systme d'enseignement et de formation professionnels rgi par la demande, dans la pratique, les partenaires sociaux ne disposent pas des capacits suffisantes pour prendre en charge les questions d'enseignement et de formation professionnels dans un contexte de rforme. Leur participation la gouvernance du systme doit constituer, en elle-mme, un objectif du processus de rforme. Les partenaires sociaux, indpendants des pouvoirs publics, pourraient galement mettre en place des structures visant promouvoir l'obligation des pouvoirs publics de rendre des comptes. La question essentielle d'un partenariat accru et d'une participation active des partenaires sociaux dans la gouvernance des systmes d'EFP est pose au sein des pays mditerranens. Proposition 2 : Financement de l'EFP : accrotre son efficacit et promouvoir la diversification des ressources disponibles Le modle de financement de l'EFP le plus rpandu dans la rgion mditerranenne fait intervenir deux mcanismes distincts : les mcanismes de financement qui collectent les fonds privs et publics destins financer les prestations des services publics de formation (essentiellement pour la formation initiale); et les dispositifs de financement qui s'appuient sur des financements privs afin de financer les prestations dlivres par des organismes privs de formation. Il n'existe pas de march unifi de la formation, au sens o l'affectation de fonds publics ne concerne que les institutions publiques de formation et ne comprend pas les institutions du secteur priv. Les institutions publiques de formation continuent de percevoir des ressources issues du budget de l'tat quel que soit leur niveau de performance. Les enveloppes budgtaires sont de

faon gnrale dfinies sur la base de la dotation de l'anne prcdente et sont dtermines par des indicateurs quantitatifs tels que le nombre d'tudiants et les effectifs en personnel plutt que par les rsultats obtenus. Il n'existe aucun indicateur de performance pour permettre de dcider des montants affects aux institutions publiques de formation, pas plus qu'il n'existe d'indicateurs permettant de comparer les performances des organismes publics de formation. Les prestations des organismes privs de formation sont en revanche essentiellement finances par les droits d'inscription et les frais de scolarit verss par les individus. Nanmoins, la Tunisie et le Maroc dveloppent actuellement des mcanismes destins financer les organismes privs de formation. Dans le cas de la Tunisie, le gouvernement a rcemment cr un systme de bons destins - sous certaines conditions (accrditation des coles et aide en faveur des qualifications dans des domaines o la main d'uvre est insuffisante) - aux tudiants qui choisissent des prestataires privs de formation. Au Maroc, le gouvernement contribue hauteur de 30 % des frais de scolarit acquitts pour l'obtention de qualifications trs demandes sur le march du travail. La diversification des mcanismes de financement de la formation professionnelle dans la rgion, et le dveloppement de son caractre incitatif, demeure cependant une rforme entreprendre. En plus des enveloppes budgtaires traditionnelles dvolues au financement des organismes publics de formation, d'autres mcanismes tels que des dotations dont le montant serait fix en fonction de la performance des organismes financs pourraient tre mis en place. Associes une diversification des ressources et l'autonomie des institutions d'EFP, ces changements pourraient favoriser les volutions des systmes d'EFP dans la rgion. Proposition 3 : Qualit : mettre l'accent sur les rsultats La dfinition des cursus doit voluer vers une approche fonde sur les comptences, et rien dautre. Cependant, la pnurie de personnel de formation qualifi constitue un obstacle l'avance des rformes et l'amlioration de la qualit de l'EFP. Cette insuffisance trouve son explication dans des problmes structurels comme la faiblesse des salaires des formateurs, la prdominance parmi ces derniers de titulaires de qualifications acadmiques plutt que de qualifications pratiques et l'absence d'volution professionnelle pour les professeurs et les formateurs, une situation qui ne pourra voluer sensiblement qu' long terme. Dans certains pays, la formation continue des formateurs permet de surmonter les faiblesses d'un parcours universitaire initial gnraliste. Des programmes ont t mis en place au niveau local pour assurer cette formation des formateurs . Nanmoins, les rsultats obtenus un niveau pilote et/ou local n'ont que rarement conduit une gnralisation au niveau national. De mme, dans la plupart des pays, les avances accomplies par le biais de changements oprs un niveau structurel/lgislatif n'impliquent pas ncessairement une volution des comportements et des pratiques au niveau local. L'ensemble des pays prouvent prcisment cet chelon des difficults en termes de recrutement et de formation des professeurs et des formateurs. La preuve en est administre par la difficult rencontre d'une part dans la mise en place de cursus par comptences au niveau des institutions d'EFP et d'autre part par le dveloppement de programmes de formation en entreprise. L'absence de mcanismes de suivi et d'valuation des rformes caractrise l'ensemble des pays mditerranens. Or le suivi et l'valuation sont des lments ncessaires pour garantir la qualit des formations dispenses. Le suivi et l'valuation bnficient certes d'un regain d'attention dans la rgion. Il existe des systmes de suivi et d'valuation embryonnaires, mais

les informations qu'ils fournissent ne sont pas exploites en vue d'une forme quelconque de certification ou pour la mise en place de labels de qualit dcerns aux institutions d'EFP. Dans l'ensemble des pays, la ncessit de dvelopper la qualit des formations doit tre intgre dans le cadre gnral de la rforme, lie des objectifs politiques clairs ainsi qu' des avances mesurables. Proposition 4 : Dvelopper une perspective d'apprentissage tout au long de la vie La rforme des systmes de qualifications est une relle ncessit. L'une des motivations principales de ces programmes de rforme est d'assurer la cohrence et la lisibilit des systmes nationaux de qualifications nationales et d'en permettre la reconnaissance au-del des frontires nationales. Il est temps de prendre conscience de la ncessit de disposer dun systme de qualifications appropries, ainsi que de l'importance d'en garantir la qualit, de les certifier, et d'impliquer tous les acteurs de la formation professionnelle dans leur dfinition. Les pays mditerranens devraient chercher dans leurs systmes de qualifications plus de lisibilit et de cohrence. Ils devraient mettre en place un systme cohrent et intelligible de qualifications gnrales, professionnelles et d'enseignement suprieur permettant de relever les dfis importants tels que3 : - crer des passerelles entre l'cole et le march du travail, et de maximiser ainsi la productivit des primo-entrants sur le march du travail, de diminuer le chmage des jeunes et de contribuer rduire la pauvret; - rformer les cursus de manire mettre l'enseignement et l'apprentissage en adquation avec les besoins du march du travail, les rendre attractifs aux yeux des apprenants et utiles dans la vie active des populations; - mettre en place des approches de l'enseignement et de la formation professionnels dans les coles, les centres de formation et les lieux de travail, qui permettent rellement de relever les niveaux de comptences de la main d'uvre, notamment des jeunes diplms, des travailleurs gs et des personnes travaillant dans le secteur informel de l'conomie; - faciliter la migration ( la fois externe et interne) pour que les talents et les qualifications individuels soient reconnus et utiliss au-del des frontires; - garantir que la communaut internationale comprenne et reconnaisse la nomenclature des qualifications utilises par le pays; - favoriser l'ouverture de systmes de qualifications qui taient prcdemment relativement ferms, pour en faire des cadres plus souples dans lesquels la plupart ou la totalit des citoyens pourront devenir des apprenants tout au long de leur vie . Proposer une prsentation claire des programmes de formation continue et du niveau de participation ces derniers est chose difficile dans les pays mditerranens, car il n'existe bien souvent aucune donne sur les programmes de formation continue. La disponibilit de l'information sur les programmes financs par les dispositifs de formation continue en entreprise dans les pays du Maghreb constitue une exception. La recherche consacre aux systmes de formation continue dans les pays du Maghreb montre qu'il existe principalement trois types de problmatique: le sous-investissement, l'accs et la qualit. Dans les trois pays du Maghreb, la formation continue en entreprise pour les salaris est peu pratique par les entreprises. Au sortir de longues priodes de protectionnisme, toutes les entreprises n'ont pas encore compris le lien qui existe entre le dveloppement des ressources humaines et leur comptitivit. Lexemple de ce qui se passe depuis quelques annes en France avec lintervention du lgislateur dans le dveloppement de la formation professionnelle et de
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Ces lments ont t discuts Marseille en dcembre 2008 lors de la confrence Euromed.

lemployabilit, comme le prcise lencadr ci-dessous, pourrait reprsenter une piste de travail. En effet, en France, comme le prcise lAnact, plus de trente ans aprs la loi de 1971, la loi du 4 mai 2004 relative la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social entrane un bouleversement du paysage de la formation professionnelle en France. La rforme de la formation professionnelle dpasse largement le cadre de la loi du 4 mai 2004. Impulser par le rapport Pry de mars 1999 qui pointait les limites du systme de formation reposant sur la loi de 71, la rforme entre dans une phase de ngociation et de mise en uvre au niveau des entreprises. Lintervention du lgislateur dans le dveloppement de la formation professionnelle en France Le droit individuel la formation (DIF) Elment fort de ce nouveau cadre lgal, cette nouvelle disposition ouvre un espace intermdiaire entre les actions linitiative de lemployeur dans le cadre du plan de formation et celles linitiative du salari dans le cadre du cong individuel de formation (CIF). Tout salari peut, son initiative, bnficier de 20h de formation par an, cumulables sur 6 ans maximum, sous condition dun accord de son employeur. Les actions de formation se droulent, sauf accord de branche ou dentreprise, hors temps de travail, et dans ce cas donnent lieu au versement dune allocation de formation particulire gale 50% de la rmunration nette du salari. Lintroduction du DIF et la possibilit de se former en dehors du temps de travail ouvrent un espace de ngociation pour le salari et son employeur dans une perspective de co-investissement profitable pour tous. La mise en uvre du DIF est effective depuis le 1er janvier 2005 dans la plupart des branches. Si certains accords ont repris les dispositions prvues dans lANI, dautres sont alls plus loin en augmentant le nombre dheure acquises par an, en largissant les conditions daccs, ou bien encore en offrant la possibilit deffectuer tout ou partie du DIF sur le temps de travail. Le contrat de professionnalisation Il a donn lieu de nombreux dbats du ct des organismes de formation. Il se substitue aux contrats de qualification, dadaptation et dorientation. Il vise, par une formation en alternance, favoriser linsertion ou la rinsertion des jeunes de 16 25 ans rvolus et des demandeurs demploi de plus de 26 ans avec lobtention dune qualification reconnue. Cette disposition, applicable depuis octobre 2004, tend simplifier et apporter plus de lisibilit sur les diffrents contrats dalternances en vigueur jusque-l. La plupart des accords de branches offrent la possibilit aux entreprises de prolonger la dure de ces contrats (possibilit de passer de 1 2 ans) et daugmenter la dure des priodes en formation (au-del de 25% de la dure totale du contrat). La priode de professionnalisation Elle a moins retenue lattention des entreprises et des organismes de formation, mais correspond pourtant une innovation importante dans une optique de dveloppement des comptences pour tous, tout au long de la vie professionnelle. Accessible aux salaris les "moins employables" ou les plus "fragiles" (faiblement qualifis, plus de 45 ans, en reprise dactivit, handicaps), ce dispositif vise rduire les ingalits en matire daccs la formation et de maintien dans lemploi. La formation suivie doit conduire une qualification reconnue ou correspondre des objectifs dfinis par la commission paritaire nationale de lemploi (CPNE) de la branche professionnelle dont relve lentreprise. La priode de professionnalisation peut se drouler pour tout ou partie en dehors du temps de travail aprs accord du salari. Enfin, elle doit, dans tous les cas de figure, donner lieu un engagement de reconnaissance de leffort de formation du salari, engagement qu'il conviendra de dfinir

avant le dpart en formation du salari. Globalement les accords de branche mettent peu laccent sur ce dispositif qui risque de fait dtre peu exploit. La distinction de trois nouvelles catgories daction dans le cadre du plan de formation de lentreprise On distingue dsormais : Les actions dadaptation au poste, les actions lies lvolution des emplois et au maintien dans lemploi, les actions de formation pour le dveloppement des comptences. Si les deux premires catgories se droulent ncessairement pendant le temps de travail, la troisime, qui sinscrit davantage dans une logique de co-investissement, peut, sous rserve dun accord entre le salari et lemployeur, se drouler tout ou partie en dehors du temps de travail. Dans ce cas, les heures de formation effectues hors temps de travail donnent lieu au versement par lemployeur, dune allocation de formation gale 50 % de la rmunration nette de rfrence. Lentreprise doit dans ce cas de figure, dfinir pralablement avec le salari, la nature des engagements si lintress suit avec assiduit la formation et satisfait aux valuations prvues. Les outils daccompagnements individuels comme lentretien professionnel et le passeport formation. LAccord National Interprofessionnel prcise quun entretien professionnel doit avoir lieu, minima tous les 2 ans, pour tout salari ayant au minimum 2 ans danciennet dans lentreprise, afin de recueillir les projets dinitiative du salari dans le cadre de lutilisation de son DIF, de sa priode de professionnalisation ou dun CIF. Si le salari dispose dun passeport formation, document rcapitulatif des connaissances, comptences et aptitudes professionnelles dun salari, les propositions de formation professionnelles faites lors de lentretien professionnel peuvent tres mentionns dans ce passeport. Ce dernier doit favoriser la mobilit interne ou externe du salari. Le bilan de comptence ou la validation des acquis de lexprience (VAE). Laccord National Interprofessionnel prcise quaprs 20 ans dactivits professionnelles et compter de 45 ans, tout salari peut bnficier, sous rserve dune anciennet minimum dun an dans lentreprise, dun bilan de comptence mis en uvre en dehors du temps de travail et dune priorit daccs la VAE. La mise en place progressive des observatoires de branche Outil de connaissance et dinformation sur les emplois et les qualifications, les observatoires doivent permettre danticiper les besoins, de donner une visibilit, dadapter les politiques de formation. Encadr 1 : Lintervention du lgislateur dans le dveloppement de la formation professionnelle en France, www.anact.fr Dans la rgion mditerrane, il est galement mis en exergue que la participation ces dispositifs est souvent ingale et favorise les personnes ayant les niveaux de formation les plus levs ainsi que celles travaillant dans des socits de taille consquente. Les travaux de recherche ont galement soulign le fait que les petites et moyennes entreprises (PME) ne considrent pas les dductions d'impt comme une incitation suffisante, puisque la taxe sur la formation dont elles s'acquittent est faible et ne couvrirait que partiellement les cots de la formation continue si elle tait mise en uvre. Malgr ces difficults constates, les rformes rcentes dans les pays du Maghreb ont mis en place des systmes de dductions d'impt visant inciter les PME accrotre leur capacit promouvoir la formation des adultes peu qualifis et accrotre le nombre de salaris en bnficiant, en particulier par le biais de mesures de formation sectorielles menes en partenariat avec les associations d'employeurs. En ce qui concerne la question du contrle de la qualit, l'tude rvle une pitre qualit, un manque dinformation et un faible investissement des PME. L'importance plus grande

accorde aux incitations financires et l' ouverture des dispositifs de formation en faveur des personnes moins qualifies et des salaris des PME reprsente un enjeu majeur de politique publique pour les pays mditerranens. Un autre enjeu majeur de la politique de formation professionnelle est reprsent par le calendrier de (et les ressources destines ) la mise en place d'une structure crdible de certification des rsultats de l'apprentissage et des comptences, dans le cadre de la formation continue des personnes. L'laboration future de cadres nationaux de certification pourrait contribuer fournir des rponses ces dfis. Proposition 5 : L'emploi informel et l'acquisition de comptences ne figurent pas encore l'agenda politique On l'a vu, l'une des principales caractristiques habituelles du march du travail dans la rgion mditerranenne est l'existence d'un important secteur informel dans l'conomie. Au sein de ce secteur, les apprentissages traditionnels, informels et souvent de mdiocre qualit constituent le principal mode d'acquisition des comptences pour les jeunes. Les apprentissages traditionnels dans le secteur informel sont en particulier le principal point d'entre pour les jeunes ayant abandonn l'cole au niveau lmentaire ou secondaire. Au cours des apprentissages traditionnels, les relations personnelles prdominent, par opposition aux relations d'apprentissage noues dans le cadre de contrats de travail. Le type de formation dispense dans le cadre d'un apprentissage traditionnel peut s'taler sur de longues priodes, entre quatre et huit ans, au cours desquelles l'apprenti progresse du statut d'assistant celui de travailleur qualifi. Aucun certificat n'est dlivr pour valider les comptences acquises. Peu de pays ont accord de l'importance au dveloppement des comptences au sein du secteur informel. Certes, certains gouvernements ont tent d'amliorer le fonctionnement de l'apprentissage traditionnel, notamment par l'introduction de contrats d'apprentissage, par la fixation des niveaux de rmunration, par des incitations financires offertes aux employeurs (exonrations de cotisations sociales), la mise en place de conditions d'ge et la formation en alternance sur le lieu de travail et dans des instituts de formation spcialiss. Mais malgr l'importance croissante de l'emploi informel, l'acquisition de comptences parmi les travailleurs de ce secteur ne joue pas encore un rle important au sein de l'agenda de politique public. Pourtant, les travailleurs employs dans le secteur informel viennent de tous horizons: jeunes dscolariss de l'enseignement primaire, diplms de l'enseignement suprieur qui trouvent peu de possibilits d'emploi dans le secteur formel. Ce constat appelle donc des rponses politiques adaptes et diffrencies, en particulier l'laboration de mcanismes permettant une validation des comptences issues d'apprentissages antrieurs. L'Union pour la Mditerrane jouera un rle essentiel pour relever les dfis sociaux et conomiques actuels auxquels la rgion euro-mditerranenne est confronte. Elle souligne la valeur ajoute que peuvent apporter une collaboration au niveau rgional et l'change mutuel d'expriences et de bonnes pratiques. Dans le domaine de l'EFP, le projet MEDA-ETE financ par l'Union europenne a permis de prendre conscience de l'importance et de la pertinence de la coopration rgionale. La rgion a besoin d'initiatives nouvelles qui aillent plus loin en matire de dialogue sur les politiques, et qui puissent s'appuyer sur des comparaisons factuelles, des processus davantage formaliss de revue par les pairs et le partage de connaissances au sujet de problmatiques communes et structurantes pour l'avenir. Ces mcanismes peuvent accrotre l'impact des politiques de formation au niveau national et rsoudrent les problmes qui doivent tre envisags un niveau rgional. La coopration rgionale dans le domaine de l'EFP peut tre amliore par l'laboration d'un agenda rgional Euromed consacr la formation professionnelle et ses liens avec le march du travail. Cet agenda rgional donnerait un cadre politique la coopration entre les pays mditerranens dans ce domaine. Il permettrait de dfinir des objectifs communs pour

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les politiques nationales, d'valuer les progrs accomplis et d'apprendre des expriences de chacun des membres de la zone UpM. Il pourrait englober galement, le cas chant, la dfinition d'indicateurs et l'laboration d'tudes comparatives, aussi bien quantitatives que qualitatives, adaptes aux besoins de suivi et de mise en uvre des rformes dans les diffrents pays. Au final, cet agenda pourrait impliquer un contrle priodique et une valuation rgulire, par les pairs, des politiques de formation professionnelle, valuations qui seraient organises dans le cadre de processus d'apprentissage mutuel. 3. La proposition mthodologique : un audit de GTEC Le cadre gnral de rflexion et dactions possibles tant pos, nous pensons utile de dvelopper des dmarches daudits sociaux au niveau de ce territoire donn afin de bien prendre en compte la situation actuelle et ainsi avoir des rfrentiels utiles latteinte des objectifs de dveloppement de la rgion mditerrane. Dans le cadre de la dfinition de ces audits, un premier principe fondamental consiste adopter une approche fonde sur les remontes de terrain, au niveau local et national, afin de permettre aux pays participants de contribuer activement leur laboration. Cest la raison pour laquelle nous proposons le dveloppement daudits territoriaux des emplois et des comptences afin de bien comprendre les besoins en enseignement et formation dans une finalit de dveloppement de lemployabilit des hommes et des femmes de cette rgion. Depuis peu, le terme de GTEC : gestion territoriale des emplois et des comptences fait son apparition dans la littrature gestionnaire. Historiquement depuis les annes 1990, de nombreux travaux se sont intresss la GPEC. Aujourdhui, les travaux rcents dmontrent que les frontires classiques de la GRH dpassent le strict cadre de lorganisation. Dans leur ouvrage sur la prospective des mtiers, Boyer et Scouarnec (2009) dmontre la ncessit dune GRH largie. 3.1. Le cadre danalyse Cest ce cadre danalyse de la prospective des mtiers quil nous a sembl utile de mobiliser pour proposer une dmarche daudit utile au contexte de la rgion mditerranenne. En effet, dans leurs travaux, Boyer et Scouarnec (2009) prcisent que la gestion des ressources humaines doit sortir de lentreprise et quil est possible au travers dtudes mtiers ralises de faon transversale sur plusieurs organisations, de servir par la suite la construction des politiques RH internes aux organisations donnes. Une vision largie de la gestion des ressources humaines, dpassant le strict cadre dune organisation donne semble donc possible . Nous rappelons que pour ces auteurs, la prospective des mtiers se dfinit ainsi : La Prospective des Mtiers est une dmarche d'anticipation des futurs possibles en termes de comptences, d'activits, de responsabilits d'un mtier. Elle permet ainsi d'imaginer les possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire professionnel, comportements et savoir-tre, qui seront demain les plus mme de servir l'individu et l'organisation. Elle ncessite pour cela une co-construction par les acteursexperts du ou des mtiers analyss du devenir possible de ce ou ces mtiers. Elle englobe ainsi une rflexion sur le mtier individuel et sur l'organisation du travail (Boyer et Scouarnec, 2009). Ainsi, par exemple, Bouchez (2003) suggre un modle de GRH de troisime type (troisime millnaire) caractris par une flexibilit partenariale et mutualise des RH. Le modle comme le prcise Bories-Azeau, Loubes et Estve (2008) propose une gestion offensive et rgule des comptences au sein dun bassin demploi, assure par un groupement demployeurs (GE). Cette structure peut exister dans un rseau dentreprises avec un temps partag de comptences transversales, dont lintrt rside en particulier dans une assurance employabilit. Mais elle implique dactiver la dynamique des acteurs locaux (entreprises,

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chambres patronales, universits) et de crer des dispositifs appropris (valuation des comptences, structures din-placement au sein de bassins, rfrentiels de comptences). Les travaux de Deflix et al. (2007) ont galement montr au travers des ples mobilits comment des entreprises pouvaient nouer un partenariat favorable lemployabilit de leurs salaris sur un bassin demploi. Dans le mme esprit Raveyre en 2003 considrait que le dveloppement dun maillage de liens entre acteurs privs et publics du territoire amliore le fonctionnement des marchs locaux du travail. Linformation circule mieux entre les acteurs du march et peut sappuyer sur des critres dvaluation des candidats et des postes, moins visibles, qui ne pourraient tre apprhends distance par des moyens codifis types : CV, annonces doffre demploi (Raveyre, 2003). Comme le prcisent Bories-Azeau, Loubes et Estve (2008) ces quelques exemples de dispositifs exprimentaux bass sur la mise en rseau montrent que les rseaux offrent des solutions nouvelles, base territoriale, aux problmes de GPEC, de recrutement, demploi et demployabilit. Ces dispositifs sappuient sur la reconnaissance de lintrt des rseaux territorialiss pour la structuration dune GRH T . Pour Dflix et al. (2007), il sagit de passer dune relation demploi organisationnelle une relation demploi collaborative dont lespace est largi au territoire. Dans le cadre de la rgion mditerrane, et compte tenu des lments que nous avons pralablement prsents, la proposition de rflchir une gestion territoriale des emplois et des comptences nous semble adapte aux problmatiques dEFP. Pour Viet (2003) lanticipation doit permettre dlaborer des diagnostics globaux, ou spcifiques certains bassins demplois ou certaines filires industrielles, de faon tablir des diagnostics partags, dtecter et prvenir les risques et mettre en uvre les actions et les politiques adaptes . Lexemple de la Savoie prsente ci-dessous en est une belle illustration : La GTEC La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) limite aux seules frontires de l'entreprise est insuffisante. C'est l'une des conclusions de l'tude d'Altedia mene en Savoie dans le cadre d'une exprience de GPEC territoriale. Le cabinet conseil prconise en effet d'intgrer dans la gestion prvisionnelle la dimension territoriale, qui "offre un espace de travail nouveau ds lors que les entreprises mnent des actions collectives et disposent d'un langage commun pour agir ensemble". Dans le cadre de cette exprience, vingt-deux entreprises de Savoie, regroupant 4.249 emplois, soit le tiers des emplois industriels savoyards, se sont engages ensemble fin 2007, sous l'gide de l'Union des industries de Savoie et du Syndicat professionnel des industries lectromtallurgiques et lectrochimiques du Grand Sud (SPIEEGS), avec le soutien et la participation financire de l'Etat. Un engagement qui a donn lieu la signature de la premire convention interentreprises "GPEC Industrie" en France. Le dispositif consiste mettre en place un rfrentiel des emplois et prendre en compte de manire anticipe l'volution naturelle des emplois (dparts en retraite, effets du turnover,...) et son volution prospective. "Ce systme permet aux entreprises de travailler leur niveau, celui du territoire et de leur secteur d'activit", signale l'tude. Objectif : aider les acteurs conomiques et sociaux, institutionnels et territoriaux construire une politique de l'emploi et de la formation sur une priode de trois cinq ans pour le territoire. Autre atout du systme : "il apporte une meilleure rponse au problme rcurrent du dcalage entre la qualification des demandeurs d'emploi et les besoins des entreprises", assure Altedia. Dans le cas de la Savoie, Altedia a ainsi dfini les besoins en main d'uvre pour les trois annes venir. Le cabinet prvoit 455 recrutements sur un an, et 740 supplmentaires une chelle de trois ans, soit 1.195 en tout sur les trois prochaines

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annes. Altedia considre aussi qu'il faudra former environ 800 professionnels d'ici fin 2009 et plus de 2.000 l'chelle de trois ans. A l'issue de ce diagnostic construit partir des donnes des entreprises et du territoire, le cabinet conseil a mis quelques recommandations court, moyen et long terme, parmi lesquelles : mettre en place un plan d'actions sur les principales filires d'emplois avec les entreprises concernes, travailler sur la scurisation des 360 salaris d'ores et dj identifis comme fragiliss, communiquer vers la population notamment les jeunes - sur le potentiel offert par les activits industrielles et connexes, laborer une plateforme de mobilit professionnelle prenne sur le territoire, ou encore dvelopper l'inter-complmentarit mcanique. Encadr 2 : La GTEC, http://www.localtis.info 3.2. La proposition mthodologique Ce cadre thorique tant pos, il nous revient dsormais de proposer une dmarche daudit social de GTEC adapt la rgion Mditerrane. Pour ce faire, nous allons tout dabord revenir sur les fondamentaux de laudit social pour envisager ensuite une approche particulire pour cette rgion. Selon Igalens et Peretti (2008) Laudit est lexamen professionnel dune information, en vue dexprimer sur cette information une opinion responsable et indpendante, par rfrence un critre de qualit, cette opinion devant accroitre lutilit de linformation . Candau (1989), quant lui prsente laudit comme un constat dune situation particulire linstant T en mettant en vidence ses points forts et ses points faibles . Le rsultat de laudit permettra lauditeur dmettre une opinion lorganisation qui a fait lobjet de laudit. Candau (1989), propose la dfinition suivante de laudit social : laudit social est une dmarche reposant sur une mthodologie affirme, des techniques et des indicateurs prcis permettant de dresser des constats, de dceler les problmes dans la gestion du personnel des entreprises, den valuer limportance sous forme de cots et de risques, den diagnostiquer les causes et de proposer des solutions pour accroitre lefficacit dans le domaine. . Il dnombre dans son ouvrage lAudit Social 4 types de changements qui influent sur la fonction sociale. Les 4 types de changements qui influent sur la fonction sociale Les changements conomiques Les modifications conomiques des dernires dcennies ont transform la structure et lorganisation de chaque entreprise. La priode des 30 glorieuses, caractrise par une forte croissance conomique, fonctionnait sur un systme de type Taylorien. Les notions de ressources humaines et de satisfaction au poste de travail ntaient pas prises en compte. Aujourdhui la situation conomique actuelle a fait voluer le processus de fonctionnement de lentreprise. La direction doit concilier la ncessit de maintenir les performances conomiques de lentreprise et les revendications croissantes des salaris. Les changements socio culturels La priode daprs guerre de forte croissance associe lapparition de nouveaux modes de production a profondment modifi les mentalits. La dmocratisation de lcole a galement permis une plus grande partie de la population davoir accs un niveau dtude suprieur. Cette volution du niveau de qualification saccompagne dune demande croissante de poste responsabilit et dun besoin de reconnaissance dans lentreprise. Les changements technologiques Les nouvelles technologies, en volution constante, ont impactes lorganisation du travail et ont modifi la nature profonde de la fonction personnel . Lapparition de nouvelles machines a boulevers le fonctionnement et lorganisation de travail des services. Dans

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certains secteurs dactivit, cette apparition est vue de faon ngative car elle est souvent associe des rductions deffectifs. Le rle de la direction est alors dintgrer ces nouvelles machines en communiquant sur laspect bnfique quelles apportent lentreprise. Lvolution de la lgislation et de la ngociation Lensemble des changements conomiques, socio culturels, technologiques a t accompagn par une modification de la lgislation relative la fonction personnel. Les 4 types de changements qui influent sur la fonction sociale, adapt de Candau (1989) Cela se traduit notamment par : - Une plus grande homognit de qualification entre les emplois proposs sur le territoire et les qualifications disponibles (internes et externes aux entreprises) - Une meilleure orientation (salaris, demandeurs demploi, tudiants,) compte tenu des opportunits demploi et de carrire sur le territoire (ou dans la branche), - Un ajustement des programmes de formation au plus prs des besoins de qualification. Concernant la rgion Mditerrane, la Dmarche daudit de la GTEC pourrait sorganiser de la manire suivante. 1. Raliser un diagnostic de l'existant : toute dmarche daudit social commence par un prdiagnostic. Dans le cadre des problmes denseignement et de formation professionnelle, cette photographie de lexistant est un point de dpart incontournable. Des tudes ou rapports peuvent exister, ils sont - notre connaissance - partiels et insuffisants. Un travail de fond semble donc ncessaire pour avoir une vue densemble la plus raliste possible de la situation actuelle afin de pouvoir ensuite mesurer les entre les carts entre le rel et le souhait. 2. Engager une tude prospective des besoins en mtiers et comptences dans les organisations de la rgion concerne. Cette tude porterait sur lanalyse prospective des mtiers, des rfrentiels partags, des mthodes de recensement des besoins, des plans de formation mutualiss utiles cette rgion. Une cartographie territoriale des emplois (rfrentiel mtiers/emplois) pourrait alors senvisager. Elle permettrait dancrer la dmarche daudit dans une vritable logique de maitrise des risques. En effet, nous considrons que dans la rgion Mditerrane, les risques sociaux possibles lis un dficit de gestion des problmes denseignement et de formation professionnelle peuvent se traduire plusieurs niveaux : - des risques de mauvaise orientation professionnelle concourant des checs, des abandons de cursus et in fine de non employabilit. - des risques de non-adquation entre les programmes de formation - initiale ou continue - et les besoins des organisations (entreprises, associations et organisations publiques). - des risques dchecs des transitions professionnelles dans un contexte de pleine mutation et de mise niveau des organisations. 3. Proposer des recommandations en termes de formation, mobilit, recrutement, communication sur les mtiers, les formations, etc. de la zone tudie). Cette dmarche permettrait de reprer et rpondre aux besoins des mtiers en tension, de dynamiser ce bassin d'emploi condition de bien en prendre en compte les caractristiques clefs de ce bassin d'emploi, l'employabilit des demandeurs d'emploi concerns et didentifier les projets porteurs d'avenir pour ces personnes en cohrence avec les orientations stratgiques de la rgion Mditerrane. Ces recommandations pourraient se concevoir comme des rfrentiels respecter dans chacun des pays de la rgion. Des adaptations par pays pourraient bien entendus senvisager. Cette dmarche daudit de GTEC permettrait de rpondre aux cinq propositions que nous

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avions pralablement formules. Le schma ci-dessous en est une illustration :

Les cinq propositions

- Proposition 1 : Gouvernance : promouvoir une approche partenariale et l'obligation de rendre des comptes - Proposition 2 : Financement de l'EFP : accrotre son efficacit et promouvoir la diversification des ressources
disponibles

- Proposition 3 : Qualit : mettre l'accent sur les rsultats - Proposition 4 : Dvelopper une perspective d'apprentissage tout au long de la vie - Proposition 5 : Faire figurer l'emploi informel et l'acquisition de comptences l'agenda politique

Laudit de GTEC

- Pr-diagnostic

- Etude Prospective

- Recommandations

Conclusion Cette communication a montr la ncessit dadopter un cadre pour la dfinition et la mise en uvre des politiques de formation. En effet, plusieurs raisons motivent ce choix. Premirement, le partenariat Euromed bnficierait ainsi d'une visibilit accrue dans le domaine de l'EFP aussi bien en Europe que dans les pays MEDA. Deuximement, l'engagement des partenaires raliser les objectifs dfinis s'en trouverait renforc, compte tenu des mcanismes d'valuation mis en uvre dans un tel contexte. Troisimement, un tel cadre permettrait de dvelopper une approche plus intgre du soutien aux rformes dans la rgion. Quatrimement, et par consquent, les problmatiques devant tre considres au niveau rgional trouveraient ainsi des rponses plus efficaces, commencer par celles relatives la gouvernance; aux cadres de certification et leur transparence; aux statistiques et aux tudes comparatives rgionales. La gouvernance et les mthodes de coordination de cet agenda rgional pourraient s'inspirer de la mthode europenne de coordination ouverte (MOC) et devraient ds lors renforcer le volet comparatif des performances respectives des partenaires mditerranens et des Etats-membres de l'Union europenne, ainsi que les valuations par les pairs et l'apprentissage mutuel. La dmarche daudit de GTEC propose permettrait de faire cet tat des lieux complet, de construire lavenir et de se doter de rfrentiels utiles aux bonnes pratiques diffuser dans toute cette rgion Mditerrane. Bibliographie BORIES-AZEAU I., LOUBES A., ESTVE J.M. (2008), Emergence dune GRH territoriale et rseau inter firmes in actes du Congrs AGRH. BORIES-AZEAU I., LOUBES A., FABRE C. (2007), Un nouveau modle danticipation sociale des restructurations : laction collective dans le cadre dun rseau dentreprises, in actes du Congrs AGRH.

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BOUCHEZ J.P. (2003), La gestion des ressources humaines : histoire et perspectives de lre industrielles lre de la mondialisation, In D. Weiss (coord.), Ressources Humaines, Ed. dOrganisation. BOYER L., SCOUARNEC A. (2009), La prospective des mtiers, EMS. CANDAU P. (1989), Audit Social, Mthodes et techniques pour un management efficace, Vuibert DEFELIX C., COLLE R., RAPIAU M.T. (2007, a), Les ples de comptitivit : un creuset pour linnovation sociale, in Actes du Congrs AGRH IGALENS J., PERETTI J.M. (2008), Audit Social, Meilleures pratiques, mthodes et outils, Eyrolles. RAVEYRE M. (2003), Lappui au dveloppement local des grandes entreprises comme outil daccompagnement curatif et prventif des effets sociaux des restructurations, Sminaire sur les restructurations responsables en Europe, Dublin. SULTANA R.G. , WATTS A.G., Career Guidance in the Mditerranean Region , Fondation europenne pour la formation, Turin, 2007. VIET C. (2003), Rapport de synthse de la mission exploratoire sur laccompagnement des mutations conomiques, Rapport sur la MIME.

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Rformes et transfert de savoir-faire organisationnels : Quels outils et critres pour une adoption russie des technologies et savoirs organiss ?
Fatiha BEN YELLES Doctorante DGC/LIPSOR CNAM - PARIS fatiha.mby@orange.fr Introduction La communication que nous proposons consiste en une rflexion taye par une analyse exploratoire de la littrature sur la notion douverture culturelle des organisations aspirant faire voluer leur modle conomique dans un but defficacit et dadaptation aux rgles conomiques modernes. Celles-ci tendent lactivation de processus vertueux alliant loptimisation des ressources et moyens avec la responsabilit socitale. En effet, lenvironnement dans sa globalit est en mutation bousculant les certitudes sur des modles conomiques qui taient perus comme performants et moteurs de richesses pour les socits. Nous assistons au dploiement de nouveaux concepts socio-conomiques qui transforment les modles et paradigmes. La gestion socio-conomique des territoires et des organisations volue selon une logique de partenariat territorial et organisationnel paradigmatique (mise en place de ples de comptences, apparition de nouvelle notion comme la cooptition , qui associe coopration et comptition (concurrence)etc. Ceci ncessite que les organisations en cooptition bnficient de moyens et techniques quivalents dans le domaine de management organisationnel. Dans ce contexte, lintrt des dirigeants des organisations est de se doter des meilleurs outils et technologie pour un management performant. Selon la littrature, la technique s'auto-accrot et impose ses valeurs d'efficacit. Elle est aussi porteuse de changement la seule condition de saccompagner de changements structuraux () dans lorganisation. La performance des technologies de linformation et de la communication est lautre paramtre principal de la mutation rapide et gnrale de la vie des organisations sans distinction de territoire ni de taille. Lenjeu pour le gestionnaire est la capacit de reprer, accompagner et valoriser les comptences ncessaires pour maitriser cette volution qui est le synonyme de rupture pour les acteurs. Car, introduire de nouvelles mthodes de travail peut tre assimiles une rupture de routine puisque lorganisation volue selon un itinraire contraint ( path dpendency Teece, Rumelt, Dosi & Winter (1994) o les actions de demain dpendent des routines daujourdhui1. Notre recherche sest focalise sur les conditions de russite de lintroduction de nouvelles mthodes de travail et aux facteurs socioculturels contraignant ou facilitant ladoption de nouveaux concepts et savoir-faire par lorganisation voluant dans un contexte mouvant. Partant du postulat quil est ncessaire de dcouvrir la nature des lments structurant le contexte de lorganisation, qui peuvent tre matriels et immatriels, stratgiques et culturels, rationnels et affectifs 2

S. A. Tywoniak, doctorant, HEC France le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le management stratgique 2 Philippe d'Iribarne : Analyse stratgique et culture: un ncessaire retour aux sources - Source: Revue franaise de sociologie 1
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1. Ouverture culturelle et changement de mthode de travail 1.1. Le changement organisationnel : un vecteur de progrs ? Lorganisation, en tant que structure suivant une logique propre pour atteindre un but spcifique, fait face des changements, qualifis par la littrature comme une donne permanente des organisations. Jusquen milieu des annes soixante-dix le changement a t peru dans les pays industrialiss comme un vecteur de dveloppement et de progrs pour les entreprises. Lintgration de lenvironnement dans le pilotage des organisations incitent les acteurs la communication pour converger vers la coresponsabilit. Selon la thorie de la contingence (Burns et Stakler, 1961 ; Thompon, 1967), quand lenvironnement est favorable et relativement prvisible, le changement est synonyme de progrs. Ds lors, la prennit de lorganisation dpend de son adaptabilit son environnement et le rle du manager est dadapter la stratgie, les structures et les systmes de lorganisation en fonction des spcificits de lenvironnement et de planifier les comportements des acteurs au sein de lorganisation. Les mutations sociales mettent celles-ci devant la ncessit de rvaluer leur stratgie organisationnelle, avec une dimension nouvelle donne lanalyse interne, la mesure et la quantification des ressources et comptences. Aussi, pour sajuster aux mcanismes du progrs, lorganisation se trouve parfois contrainte dadopter des concepts qui sont conus dans des contextes diffrents pour ensuite envisager leur application son environnement gographique et culturel. Lavnement des TIC dans lorganisation est considr comme lment qui facilite la coordination (Kalika et all., 2002) et favorise une vision collective du travail considre comme facteur central de la performance. Parmi les objectifs de laudit social : le contrle de la ralit sociale ou lvaluation dune GRH pour des dirigeants, pour des reprsentants du personnel ou en vue dun compromis de gouvernance (faisant intervenir les parties prenantes actives dune organisation)3 ; daccrotre la contribution des ressources. 1.2. La connaissance objective de ralit du contexte : lapport de laudit social Lvolution des paradigmes organisationnels appelle une articulation de lanalyse interne avec lanalyse externe. Pour connatre ses forces et ses faiblesses et mesurer sa capacit de raction et danticipation, il est important pour lorganisation de disposer doutils oprationnels lui permettant de caractriser son environnement ses chelles micro et macro. La mise en uvre dun systme de veille sur leur interdpendance laide dindicateurs comme les sous-systmes, domaines-cls et variables (la dmographie, le social, le technologique, lconomique, le culturel, le juridique, les relations internationales etc.). Lidentification des processus cls du succs de la mise en uvre stratgique, mettre en cohrence les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils uvrent dans le sens de la stratgie (la carte stratgique Robert Kaplan et David Norton, (1990)). Enfin mettre en lumire les carts de mise en uvre de la stratgie pour faciliter leur correction. Dans la mise en relation entre la ralit routinire de lorganisation dans son environnement interne et externe et son devenir4 peut soprer linnovation dans le champ du management social et organisationnel.

P. Louart et C. Beaucourt (2005) cits par Fatima El Kandoussi, Manal El Abboubi Laudit social : un outil damlioration de la qualit du pilotage social lheure des reformes des entreprises publiques au Maroc 4 Arlette Bouzon communication organisationnelle en dbat : champs, concept et avenir 2

Lapport de laudit social Peretti, J.M (2001) dfinit ce dernier comme un examen professionnel, qui se base sur des rfrentiels pertinent afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs dune organisation et dmettre des recommandations damlioration de la qualit de la gestion des ressources humaines. Le management doit valuer frquemment les intrts et les risques par rapport des objectifs (Mayer 2007). Le contrle est un lment essentiel dans le management. Il vise assurer la conformit des objectifs individuels et de groupes aux intrts de lorganisation. Mais aussi damliorer et de normaliser les pratiques, mthodes et procdures de vrification par le biais de ladoption de normes modernes en recourant souvent des institutions externes. La thorie de la dcision rationnelle, fonde sur lidentification dun problme, recherche des informations ncessaires, analyse des solutions possibles, choix et dcision, enfin mise en uvre de la solution retenue. Il faut donc prendre la mesure de ruptures et de dpassements, mettre en vidence des possibilits et des capacits ordinaires qui ont t anormalement mal exploites. Certains auteurs ont mis laccent sur lintrt de la dmarche et de la dontologie de laudit social pour assurer lefficacit du management et du systme de pilotage de lorganisation. Fesser. M. (1996) considre que laudit social, grce sa mthodologie structure et sa dontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les fonctionnels en RH notamment au niveau du fonctionnement moyen et long terme, en mettant le plus de poids sur le capital humain. Au niveau de lindividu, lauteur a soulev diffrents domaines qui peuvent tre valus dans le cadre de laudit social, notamment les performances, les potentiels, le comportement et les comptences. Les organisations se distinguent par la variabilit de leurs conditions dexistence et defficacit (Mayer 2007). Elles nont pas les mmes contraintes de ressources, de gouvernance, de technologies ou denvironnement. Lorganisation est considre par Silverman (1970) comme une socit en miniature, qui possde des caractristiques lies son histoire, au vcu de ses acteurs ce qui suppose une influence sur les pratiques. Ce concept abstrait renvoie aux notions, identitaire et culturelle et induit une interrogation quant leur incidence sur la conduite du changement limplmentation des nouvelles mthodes de travail dans lorganisation. Cependant, importer des technologies ncessite lvaluation de leur applicabilit et de leur valeur prdictive selon les critres socio-conomiques locaux. 2. Les critres dapplication des technologies transfres Une analyse des ressources et comptences internes de lorganisation contribue faciliter ladoption de nouveaux concepts managriaux et permet de cerner les facteurs potentiels de rsistance au changement. 2.1 Lincidence des dterminants psychosociaux Les critres psychosociaux sont susceptibles de sriger en barrire de rsistance au changement. Plusieurs comportements ncessitent des ressources, des habilets. Pour notre tude et partant de faits observables, nous postulons que linterfrence culturelle domine les processus normatifs et gnre un effet systmique 5 contraint , conduisant lmergence de

Goffman dfinit deux types de contraintes : les contraintes systmiques et les contraintes rituelles 3

phnomnes sociaux qui se manifestent avec leurs dimensions culturelle et identitaire imbriques et impactent le fonctionnement interne des organisations. Les auteurs considrent que toute structure humaine est un espace de jeu, organis par des rgles. Cependant certaines de ces rgles sont appeles tre adaptes aux variables imposes par les circonstances fluctuantes de la socit locale en prenant en compte lintrt collectif (Al Alwani, Taha Jabir. Lijtihad 1993). La dimension identitaire Sagissant de la dimension identitaire, il existe selon la littrature deux type didentit : lidentit empirique qui est un vcu singulier de lexprience dterminant du construit de lopinion (lien ractif - cause effet) et dautre part, lidentit logique (au sens philosophique du terme), celle qui est dfinie comme un rfrent conceptuel6. Dautres types didentit ont fait lobjet de travaux notamment lidentit professionnelle (Claude Dubar inspir des travaux de Bourdieu). Lattitude et comportement de lacteur Dans une tude compare de la thorie de la diffusion des innovations (DI), Moore et Benbasat (1995) se sont bass sur les caractristiques de linnovation proposes par Rogers (1983) afin de mesurer lattitude. Leurs rsultats dmontrent une association positive entre lattitude (les caractristiques perues de la technologie) et ladoption de la technologie.7 Le comportement dutilisation est inclus dans le continuum que reprsente le phnomne dadoption dune technologie (Lapointe, 1999). Selon la thorie du comportement Interpersonnel, le comportement humain possde trois antcdents directs qui sont lhabitude, lintention et les conditions facilitant ladoption du comportement. Les deux premiers facteurs varient selon la nouveaut du comportement tudi. La force de lintention est dterminante lorsque le comportement vis est nouveau, alors que celle de lhabitude augmente avec le degr dautomatisme pouvant rsulter de la ralisation rpte de ce comportement. Selon Triandis (1980), lhabitude est le fruit dun apprentissage et elle influence non seulement le comportement, mais aussi les attitudes (affect). Selon la thorie du comportement, les conditions facilitant ladoption du comportement constituent une variable modratrice de lintention et de lhabitude dans la prdiction de lintention. Dans le cas du comportement dadoption dune nouvelle technologie au sein dune organisation, Limayem et Chabchoub (1998) considrent ces conditions comme tant les diffrentes ressources disponibles dans lenvironnement de lorganisation qui peuvent rendre ladoption de la technologie plus ou moins facile raliser. Des variables externes sont considres dans ce modle, comme la personnalit, la culture ou la gntique. Celles-ci influencent le comportement, mais de faon indirecte, par lintermdiaire des construits sous-jacents au comportement. Plusieurs comportements ncessitent des ressources, des habilets et des opportunits sur lesquelles lindividu na pas un contrle total. Cette variable reflte la prsence de facteurs externes facilitant ou contraignant la ralisation dun comportement donn de mme que la perception de lindividu de son efficacit personnelle en vue de raliser ce comportement (Taylor & Todd, 1995). Ce construit peut agir, au mme titre que lattitude et la norme subjective, (Ajzen, 1985).

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B. Andrieu ed., 2006, Herbert Feigl, De la physique au mental, Paris Vrin Dterminants psychosociaux et organisationnels de l'adoption des technologies de tlmdecine dans le Rseau qubcois de tlsant largi - Gagnon, Marie-Pierre thse - Doctorat en sant communautaire- 2003 -

Universit Laval

Linteraction Lapprentissage et les interactions () confrent un rle central la gestion et au dveloppement des ressources humaines (Ulrich 1991)8. Lhomme est la mesure de toute chose organisationnelle. Il est aussi bien symptme que capable damliorer la gestion. (Mayer 2007). Goffman distingue propos de linteraction deux types de contraintes : les contraintes systmiques et les contraintes rituelles. Les premires peuvent se dfinir comme les conditions et les dispositifs. Les secondes concernent la faon dont chaque individu doit se conduire vis--vis de chacun des autres afin de ne pas discrditer sa propre prtention tacite la respectabilit, ni celle des autres tre des personnes dotes de valeurs sociales et dont il convient de respecter les diverses formes de territorialit. 2.2. Les ressources et comptences de lorganisation Dans sa recherche des meilleures pratiques, conditions de performance et de prennit, lorganisation volue en sappuyant parfois sur un rservoir interne de connaissances, fruit de son investissement dans la recherche et dveloppement. Un processus vritablement dynamique et interactif apparat lorsque le management recherche le meilleur usage possible des ressources disponibles. Il est ncessaire dintroduire la pense managriale et la caractriser comme essentielle la bonne performance dune organisation Paul MAYER (2007). Selon Fayol le management doit raliser les prvisions, lorganisation, lencadrement, la coordination et le contrle. La gestion des connaissances et des comptences ainsi que la coordination des quipes dans une organisation sont tout aussi importantes. La gouvernance est fonde sur une meilleure gestion et dploye dans les organisations laide de modles managriaux performants. Lefficience qui est fonde sur la recherche de meilleure productivit par lutilisation des technologies plus performante, davoir recours une meilleure organisation du travail ou une localisation de production plus approprie. La gouvernance se dfinit aussi comme la somme de traditions et de processus qui dterminent une forme spcifique de rgulation du pouvoir et de prise de dcision - Ph. Moreau Defarges (2003). Dans le mme principe de bonne gouvernance, les organisations les plus performantes adoptent des systmes de contrle de leur notorit par la veille sur leur image qui savre un des moyens dvaluation et de rgulation continues de la gouvernance linstar de limplication des autres parties prenantes. Loprationnalisation des concepts La rgularit du bon fonctionnement de lorganisation dpend des actions configures impliquant des acteurs multiples lis par des relations de communication et/ou dautorit (Cohen & Bacdayan, 1994). Le modle de lacceptation de la technologie (Technology Acceptance Model)9 Selon le Modle de lAcceptation de la technologie (MTA), lintention dutiliser une technologie est lantcdent direct du comportement dutilisation. Cependant, c le MAT ninclut que lattitude dans la formation de lintention. De plus, selon le modle de Davis (1989) lattitude est elle-mme dtermine par deux types de croyances seulement : lutilit perue et la facilit dutilisation perue.

S. A. Tywoniak, doctorant, HEC France le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le management stratgique 9 Dterminants psychosociaux et organisationnels de ladoption des technologies de tlmdecine dans le rseau qubcois de tlsant largi Gagnon Marie Pierre Thse Doctorat en sant communautaire 2003

Les notions de critre de lhabilet. La prise en compte des problmatiques de gestion des organisations sur des critres et indicateurs concrets manant du contexte permet dtablir un choix rationnel et poser la norme comme un ple magntique de lapprentissage des bonnes pratiques. L'efficacit organisationnelle d'une dmarche de diagnostic de la qualit dpend de la congruence entre la mthodologie mise en oeuvre et la ralit sociologique de lorganisation concerne. La notion dhabilet est fortement lie celle de transmission du savoir-faire. Lhabilet ne se transmet pas par la seule voie procdurale ni de faon strictement rationalise. Lacquisition dune habilet suppose, par l'incorporation de l'exprience de lacte ou du travail effectuer, Selon Franois Sigaut, l'acquisition des habilets (qui prennent place dans un contexte social particulier) s'accompagne de l'incorporation des valeurs lies au mtier ou l'activit exercer et, de l'acquisition d'une identit (professionnelle). Les critres et les indicateurs sont des instruments utiliss pour dfinir, valuer et suivre priodiquement les progrs accomplis dans un domaine donn. Pour garantir la comparabilit dans le temps il est important de dfinir les termes de rfrences. Lobjectif est de promouvoir l'adoption de pratiques de gestion amliores au fil du temps, et de poursuivre la qualit en tenant compte des besoins de toutes les parties prenantes. Les critres dfinissent les lments essentiels en rapport avec lobjet quon value. Ils forment le cadre facilitant la planification stratgique, tablir des objectifs et assurer le suivi. Les critres et les indicateurs contribuent "jeter des ponts" entre les diffrents intervenants du secteur. Les indicateurs Les indicateurs sont des paramtres qui peuvent tre mesurs et qui se rapportent un critre spcifique. Ils mesurent et facilitent le suivi de l'tat actuel du domaine de gestion et de leur volution, dans des termes quantitatifs, qualitatifs et descriptifs qui refltent les valeurs de la lorganisation, telles qu'elles sont perues par ceux qui ont dfini chaque critre. Les indicateurs doivent tre comprhensibles et sans ambigut afin de garantir la crdibilit et le contrle du management. Un indicateur pertinent est celui qui est porteur dun sens suffisant pour dclencher une prise de conscience et inciter la dcision aprs la dfinition des objectifs. Bibliographie Andrieu B. d., 2006, Herbert Feigl, De la physique au mental, Paris Vrin Frone de M. l, contraintes systmiques et contraintes rituelles dans linteraction visiophonique, Rseaux, 1988 Gagnon M-P, Dterminants psychosociaux et organisationnels de l'adoption des technologies de tlmdecine dans le Rseau qubcois de tlsant largi - thse - Doctorat en sant communautaire- Universit Laval (2003) Goffman E.: faons de parler (1987) Mayer P., lorganisation dtraque, revue franaise de gestion n173 (2007) Peretti J.M, Ressources humaines et gestion des personnes, 3me dition Vuibert (2001) Scieur Ph., & Guerra F., La dmarche d'valuation de la qualit de son enseignement par une universit francophone belge : analyse praxologique et pistmologique http://www.irdp.ch/ /colloque02/actes_admee/atelier/scieur.pdf Sigaut F., L'Animal, machine ou personne, (1991) Tywoniak S. A., chercheur, HEC France le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le management stratgique

Audit de la rmunration (salaire, variable, benefits): Evolution de la problmatique


Luc BOYER Directeur de Recherches Universit Paris-Dauphine Directeur de Publication : Management et Avenir lucboyer@orange.fr

Introduction Le problme de la rmunration, c'est dire de la valeur attribuer au travail s'est toujours pos, mais la faon d'aborder ce concept a considrablement volu au cours du temps. L'un des textes les plus anciens qui aborde ce thme est sans doute le code d'Hammourabi, ce roi de Babylone qui rgnait 1730 avant J.C. Il ne faut pas voir dans ces 282 articles une lgislation " la franaise " mais le recueil (jurisprudence) des dcisions prises par l'autorit royale. Si nous prenons comme premire illustration ce code, c'est qu'il est totalement imprgn par l'organisation de la Socit, telle d'ailleurs qu'elle va - des variantes prs - subsister pendant plus de 2 000 ans. Trois groupes cohabitent dans la Socit : -les citoyens, hommes libres, tels que nous les retrouverons en Grce ou Rome ; en gnral ces hommes libres peuvent tre guerriers ou parfois fonctionnaires, mais ne sont pas des travailleurs "ordinaires ", tirant leur revenu du travail des autres. -les subalternes ou classe intermdiaire plus ou moins dveloppe, au contour mal dfini, ni homme libre ni esclave. C'est dans cette classe qu'on trouvera les artisans ou les proltaires (ceux qui vivent du travail de leurs mains ou du travail de leurs enfants) -les esclaves qui ne sont pas tout fait des hommes et qui constituent souvent la principale force de travail de la Socit. Platon explique clairement le fonctionnement d'Athnes avec ses citoyens possdant ncessairement quelques esclaves, sous-hommes qui assurent le travail pour l'homme libre (lesclavage a t utilis par tous les peuples du monde, l'exception peut-tre -des Egyptiens) -le code d'Hammourabi fixe le salaire de la location des animaux ou celui des artisans ou le prix de la location de matriel :"le salaire du charpentier est de d'argent par jour ; 274", "si un homme a lou un ptre pour buf et moutons, il lui donnera, par an, 8 gour de bl; 261". -le non-respect des rgles jurisprudentielles entrane des sanctions qui dpendent de la gravit de la faute et du rang social du fautif, et ceci pour toute activit ou change "Si un esclave dit son matre : tu n'es pas mon matre, il le convaincra en justice comme tant son esclave et son matre lui coupera l'oreille ; 282" Ce rappel des usages dans l'antiquit et les premiers sicles aprs J.C. illustrent le fait que la valorisation du travail tait trs diffrente, l'argent tant principalement rserv aux changes, le travail de production provenant surtout de l'activit des esclaves et des proltaires (ce travail tait considr comme avilissant et non digne du citoyen ou homme libre) Ce n'est gure qu'avec la cration des monastres, plus prcisment au V sicle avec le monachisme et les rgles de Benot de Nursie, que le travail (manuel) commence tre valoris, avec le code des bndictins qu'on retrouve dans de nombreux principes de management "les Frres doivent s'occuper au travail des mains " Que des hommes de lettres et de rflexion les moines -doivent intgrer dans leurs activits un travail manuel constitua

2 une vritable rvolution et permis le dveloppement dans les sicles ultrieurs -moyen ge et proto-industrialisation du concept de valeur-travail et de rmunration. 1. Les premires luttes salariales Ds la proto-industrialisation, ds la renaissance par exemple dans les arsenaux puis dans les grandes fabriques comme celles que donna en concession Colbert, des grves ou mouvements sociaux parfois violents clatrent le plus souvent pour des questions de rmunration, dclenchs gnrale ment par des ouvriers qualifis. Mais il faut attendre le dbut de la rvolution industrielle, soit environ le milieu du XIX sicle, pour que de fortes revendications salariales et une lutte contre l'ingalit apparaissent, nourries de la crainte que suscite l'impact des machines sur l'emploi. Le symbole le plus marquant de ces mouvements est sans doute ce qu'on a appel "la rvolte des canuts ", Lyon, d'abord en 1831 contre le non-respect d'engagements pris en matire de salaire (avec comme accompagnement le bris des mtiers Jacquard) Ce formidable mouvement (50% de la population lyonnaise travaillait peu ou prou pour le textile) qui se traduisit par l'occupation de la ville se termina dans un calme relatif, sans effusion de sang (influence de l'glise catholique?) Il fut loin d'en tre de mme avec les mouvements de 1834 et 1848 qui entranrent des rpressions terribles et marqurent profondment les travailleurs (les canuts, ces petits artisans, taient la tte du mouvement) et prfigurrent la structuration future du monde ouvrier. Aux Etats-Unis, peu prs la mme poque, ce sont les ingalits de salaires au sein des services fdraux qui furent l'origine des principales sources de revendication. Ainsi, ds 1836 les employs du Gouvernement de Washington obtiennent -grce une mthode de mesure qu' travail similaire, le salaire soit identique. Dans le mme esprit en 1854, le Congrs tablit le premier classement d'ouvriers en quatre classes et vingt ans plus tard c'est le Prsident Grant qui cra une commission pour l'valuation des emplois La mesure de la valeur ajoute du travail tait ne. Ainsi pendant prs de cent ans vont s'laborer, de faon diffrente suivant les continents ou les pays, des mthodes, des rgles qui auront pour but, partir d'un systme d'audit, d'analyser et de mesurer le travail et enfin de le valoriser. 2. Les fondements de l'audit et de l'valuation du travail Pour simplifier, nous dirons que deux logiques vont coexister aux Etats-Unis, d'une part et en France d'autre part et ce pratiquement jusqu'en 1968. Aux Etats-Unis, l'influence des thories de Taylor se vite sentir cartant les approches de type rangement global (o les emplois sont compars les uns par rapport aux autres) en privilgiant l'analyse des postes, l'tude des temps et des mouvements. Les chrono-analystes vont fonder le calcul des salaires, aids par l'AMA (American Management Association) Il s'agit de fixer exactement le temps ncessaire l'excution des tches. Gilbreth, disciple de Taylor va mettre en place les Tables des Temps et des Mouvements lmentaires. Cette analyse permet la mise en place des systmes de rmunration la pice (Piece Rate Pay Systems) ou au rendement (Pay for Performance Systems) Ford va un peu dstabiliser ces concepts en laissant finalement la chane le soin de fixer le niveau de production. Ce qui va, alors dterminer le niveau de rmunration sera d'une part le temps pass l'atelier et d'autre part la difficult du poste : poste dont l'tude des caractristiques devient le fondement de la rmunration. (On "rmunre" d'abord le poste, puis dans un deuxime temps la capacit, l'efficacit du titulaire du poste. A partir de 1920, Griffenhagen (Chicago), l'AMA (avec Charles E.Bedeaux) vont mettre en place les fondements de l'analyse factorielle (5 10 facteurs par exemple, avec des degrs diffrents) : la "Job Evaluation tait ne, mme si la crise de 1929 va freiner son expansion. C'est pendant la guerre, en 1942, que les mthodes de Job valuation vont prendre

3 toutes leurs ampleurs, devant la surenchre des salaires (raret et nouveaux emplois) Deux types de grandes mthodes vont merger de ces travaux: -les mthodes qualitatives ou mthodes globales : aprs avoir list tous les postes individuels, on les compare les uns aux autres et on les regroupe par classe. On peut galement comparer les postes par paires. Ces mthodes sont connues sous le nom de Ranking System ou en regroupant les postes en classe Job Classification System. -les systmes quantitatifs ou factoriels vont progressivement prendre le pas sur les mthodes qualitatives. Un certain nombre de critres -5 10 par exemple vont tre slectionns et pour chaque critre, on attribuera une chelle de notation exprime en points, pondre ventuellement par un coefficient. La somme des points donne la valeur relative dans la hirarchie finale. Cest le clbre Point System. Une variante sera la comparaison par facteurs, o l'on focalise sur un certain nombre de postes-cls, classs partir de quelques facteurs. Cette approche est appele Factor Comparison System Comme nous le verrons, ces systmes servent encore mondialement de rfrence grand nombre d'entreprises En France, pour arrter la comparaison ces deux pays, l'ancien rgime avait commenc mettre en place des accords collectifs. L'esprit de ces accords a curieusement travers la Rvolution franaise, le rgime de Vichy et la reconstruction syndicale la libration. Il s'agit en particulier des accords de Millerand en 1899, le fort rle de l'Etat pendant la premire guerre mondiale, les accords de Matignon en 1936 par lesquels les conventions entre employeurs et salaris au sein d'une profession deviennent obligatoires. Les classements sont fonds sur des nomenclatures dtaills des emplois labores sur des critres professionnels proches des mtiers traditionnels de rfrence. Sous Vichy, malgr -ou cause ? la suppression des syndicats, le rgime dveloppa un interventionnisme conomique et social trs soutenu. Dans le cadre du "Nouvel Ordre social ", les emplois furent regroups en familles professionnelles, avec un classement des emplois dans chaque famille. Il est noter qu'une grande partie de ce travail a t repris, la libration par les ministres Parodi et Croizat, lorsqu'ils ont reconstruit, non seulement les syndicats mais galement les conventions collectives Ce sont ces conventions qui ont qui ont t la rfrence pendant plusieurs dizaines d'annes. La France apparat durant des sicles comme particulirement attache cette hirarchisation implicite lie la logique traditionnelle des mtiers au profit d'une hirarchie par niveau. Cependant, la diminution, voire la disparition de nombreux traditionnels, les nouveaux modes d'organisation du travail, le quasi-blocage de certains salaires, la rigidit accrue ont progressivement rendu non-opratoires les conventions collectives. Aussi, aprs mai 1968, les syndicats puis le gouvernement et le patronat ont dcid de dnoncer les conventions collectives pour en construire de nouvelles sur des bases innovantes. En fait, ces nouvelles conventions qui vont merger sont fortement inspires des modles anglo-saxons, c'est dire sur un systme de classifications reposant sur un nombre limit de critres (par exemple pour l'UIMM: connaissances, autonomie, responsabilit) e une grille unique pour l'ensemble de la hirarchie. Avant d'tudier les consquences en termes d'audit, nous devons signaler d'autres systmes d'valuation. -Ainsi, la priode d'autonomie (Elloit Jacques) temps sans contrle hirarchique a t teste -Une autre mthode consiste estimer le volume et la qualit de la valeur ajoute par un poste entre les donnes entrantes et sortantes. Mme si on n'a pas observ d'importants dveloppements de cette mthode, il faut reconnatre que les approches systmiques ou l'analyse par l'audit des systmes d'information sont souvent dans la mme logique.

4 La mthode Hay et tout un ensemble de mthodes drives sont de loin les plus rpandus dans le monde. 3. Les nouvelles approches organisationnelles Deux grandes modifications organisationnelles et conceptuelles viennent perturbs l'ordre existant. -la premire est la gestion de ou par projet ; dans une quipe projet, mobilise vers un but unique et non rptitif atteindre, on rassemble des talents, des comptences varies, bref des hommes qui en dehors de toute description de poste prcise vont recevoir une mission, troitement lie la mission de leurs compagnons. Dans un tel contexte, il est difficile d'valuer la valeur ajoute de l'individu sauf se rfrer la position qu'occupait pralablement au dtachement, cette personne -la deuxime volution qui a pris depuis une dizaine d'annes une importance considrable est la diminution progressive des Organisations fondes exclusivement sur le concept de postes pour sous la pression du "Knowledge Management", des NTICau profit d'activits o les comptences jouent le rle dterminant. Le problme aigu est que du moins dans la vision humaniste franaise, nous ne savons pas encore peser le poids des connaissances. 4. L'audit de la rmunration proprement dite Nous sommes maintenant arms pour aborder la question de l'audit de la rmunration proprement dite ; nous l'aborderons suivant deux clairages : celui de la politique et celui des mesures d'audit. La politique de rmunration Toute politique de rmunration se doit de respecter plus ou moins suivant les entreprises, le choix des dirigeants, le secteur d'activittrois dimensions : -l'quit interne -la comptitivit externe -l'conomie de l'entreprise qui comprend la rpartition des profits. Ce sont, en particulier, ces trois dimensions que l'audit devra tester. Trois questions se posent l'auditeur: - que rmunre l'entreprise ? - de combien rmunre-t-elle ? - comment rmunre-t-elle? Reprenons ces trois points : -Beaucoup de dirigeants, voire de DRH ne connaissent pas vraiment ce que la socit rmunre ; une analyse statistique relativement simple permettra de connatre avec prcision les facteurs rmunrs. Citons dans le dsordre : Les rsultats Le statut, le poste Leffort, l'implication Lesprit d'quipe, la coopration La capacit de dveloppement La formation, le diplme Le comportement, l'attitude gnrale Lanciennet La scurit, la protection La famille Le sexe

5 Lethnie ou la race Lge Le mtier Il s'agit d'une longue liste et il n'est pas trop difficile de classer les facteurs par ordre d'importance -le "combien" est li la question de l'quit interne Thoriquement, le principe est simple : poids gal de poste, mme matrise de poste et performance personnelle ou collective identique, les individus doivent percevoir le mme salaire ; c'est un point tellement important que nous le reprendrons plus tard. -le "comment " on rmunre est, en fait relativement complexe Il y a d'abord la question du fixe et du variable ; la part du variable par rapport au fixe est loin, en moyenne, d'tre indiffrente pour le comportement du salari. Par exemple le fixe oriente vers le log terme, scurise, rcompense une dimension globale, est ax sur l'effort Le variable, au contraire est ax sur les rsultats, introduit le risque, agit court terme, met en valeur des aspects particuliers. Se pose ensuite la question de savoir si l'entreprise privilgie la rmunration individuelle ou collective ; l'impact sera loin d'tre le mme. Par exemple la rmunration collective entrane une certaine solidarit parmi les membres, favorise l'adhsion collective, est facile mettre en uvre, maintient les carts tandis qu'une rmunration axe sur l'individu favorise l'mulation, ncessite une mthodologie rigoureuse, implique l'encadrement, dveloppe l'individualisme, rtablit l'quilibre Tous ces lments ainsi que les aspects de primes, avantage en nature, salaire diffr, avantages sociaux devront tre rigoureusement contrls D'autres lments plus administratifs devront faire l'objet d'un examen approfondi Parmi ceux-ci, signalons : -la politique d'augmentation en distinguant l'augmentation en masse, l'augmentation en niveau, -on n'oubliera pas de calculer l'effet de report (l'impact du moment o intervient l'augmentation), l'effet de noria (impact du remplacement des plus anciens par des plus jeunes, l'effet de technicit L'audit et l'valuation du travail Il y a lieu, avant tout, de savoir quelle politique l'entreprise souhaite privilgier : l'quit interne ou la comptitivit externe ; suivant le choix de l'entreprise, le degr ou le type d'investigation ne sautait tre le mme. -si l'entreprise entend privilgier l'quit interne (c'est souvent le cas des administrations, des PME familiales ) et si l'activit a laiss en place le concept de postes ; il y aura lieu de se livrer une pese des postes et d'tudier la relation (droite de rgression ) entre la valeur ajoute du poste (sa pese en points) et la rmunration du titulaire du poste ; certes une certaine fourchette pourra s'expliquer par l'histoire ou d'autres facteurs mais la variation autour de ma mdiane ne saurait dpasser plus ou moins 20% Uns certaine cohsion de l'entreprise dpend, l'vidence, du respect d'quit interne. -si la socit prfre regarder la comptitivit externe en termes de salaire ou rmunration, il y aura lieu de se livrer un benchmark des rmunrations individuelles et/ou collectives. L'audit revt une grande importance car il permettra d'indiquer clairement l'impact de la comptitivit des salaires sur l'quit Dans la pratique, on ralisera gnralement en mme temps un audit d'quit et un audit de comptitivit.

6 Un autre point dlicat est la rpartition des profits ; l'auditeur se doit de voir quelle part est accorde aux actionnaires, aux investissements ou rserves, aux dirigeants -sous les diverses formes -, ou au personnel. Une comparaison avec d'autres pratiques sera la bienvenue. Un problme sensiblement plus complexe se pose aux socits dans lesquelles le concept de poste a pratiquement disparu (par exemple les socits de consultants) En effet, il n'existe pratiquement pas de systme d'audit de rmunrations qui sache mesurer et peser les comptences dans le cadre d'un objectif d'quit interne. Des essais ont eu lieu mais sans vritable gnralisation. On peut estimer la valeur d'une augmentation de telle comptence mais il est trs difficile de peser une comptence en absolue. A moins bien entendu que, comme le prconisent la plupart des pays anglo-saxons, on pse une comptence ou un paquet de comptences par rapport sa valeur sur le march. Dans ce cas, il est clair que l'on fait fi du concept d'quit interne et qu'on privilgie la comptitivit. Il faut bien voir que la valeur que le march accorde une comptence est le plus souvent fonction de sa raret, qui, en toute objectivit, n'est qu'un des aspects de la valeur de l'individu. C'est sans doute un des seuls points sinon le seul pour lequel l'audit de rmunration sera un peu dmuni.

L'audit de rmunration ncessite la mise en uvre non seulement d'une forte exprience managriale mais l'utilisation de mthodes ou outils adapts, ainsi que de banque de donnes. Bibliographie Bass Jr A.W (1936)"Evaluating Shop Jobs by the Point System" The Iron Age (September 10, 1936, pp42-44, 47, 123) Boyer L. (1994), L'Evaluation du travail : Postes, Emplois, Comptences, Cahier de Recherch , EM Normandie , Le Havre Boyer L. et Equilbey N. (2006) Management des Hommes, Editions d'Organisation, Paris Boyer L. Equilbey N. (1991) Histoire du Management, Editions d'Organisation, Paris Bureau International du Travail(1984), L'valuation des emplois, Genve Caspar P. et Millet S.(1990) Apprcier et valoriser les hommes ,Editions Liaisons , Paris Coster de M.(1987), Sociologie du Travail Gestion du Personnel, Edition Labor, Paris Dadoy M. (1978), Les systmes d'valuation de la qualification du travail et politique du personnel, CNRS Danty-Lafrance L.J., (1956), Pratique de la rmunration du travail, Editions d' Organisation, Paris Donnadieu G. et Denimal P. (1993), Classification-Qualification: De l'valuation des emplois la gestion des comptences, Editions Liaisons, Paris Donnadieu G. (1997) Du salaire la rtributionEditions Liaisons, Paris Drucker P. (1997) Nouvelles pratiques de la direction des entreprises, Editions d'Organisation, Paris Elloit J.(1964) Time Span Handbook : the use of the span discretion...Heinemann; London Fayol H.(1996, rdition) Administration industrielle et gnrale , Dunod , Paris Galambaud B. (1994) Une nouvelle configuration humaine de l'entreprise Editions ESF,Paris Hay Edward N. (1946) "Characteristics of Factor Comparison Job Evalaution" Parsonnel( May 146, pp 370-375) Jardiller P.et Lup M.C. (1971) De la qualification du travail l'valuation des emplois, Entreprise moderne, Paris Jobert A. (1990), "Les grilles de classification professionnelle" , CFDT aujourd'hui , n99, Dcembre 1990 Lapierre C. (1959) L'Evaluation des Emplois, Editions d'Organisation, Paris

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Audit social et Changement Organisationnel Le rle du cynisme


Carolina SERRANO-ARCHIMI Matre de confrences associe IAE dAix-en-Provence Doctorante CERGAM Carolina.SERRANO@iae-aix.com Martine BRASSEUR Professeur des Universits Universit Paris Descartes Directrice du CEDAG-gestion martine.brasseur@parisdescartes.fr Les auditeurs sociaux sont souvent confronts au cynisme de leurs interlocuteurs. Dans la plupart des cas, ils sen tonnent sans lintgrer dans leur analyse. Pour dautres, quil soit interprt comme le symptme de pratiques de management dfaillantes ou considr comme un handicap pour mettre en uvre la politique de lentreprise, il ressort comme lindicateur dun mauvais climat interne. Quen est-il rellement ? A quoi correspond son mergence ? Ne joue til pas en finalit un rle favorable au dveloppement des organisations ? Du moins ne reprsente til pas une tape dans les dynamiques de changement ? Dans cette communication, nous nous proposons tout dabord de nous appuyer sur une revue de la littrature pour dfinir la notion de cynisme et en clarifier la fois les diffrentes formes, puis sur les rsultats dune tude exploratoire mene par entretiens non directifs auprs de 25 managers pour en identifier les dterminants et proposer une modlisation. Dans un deuxime temps, nous partirons du constat de lexistence de deux types de cynisme : lun ngatif, lautre positif pour en souligner le rle dans lapprentissage organisationnel en nous appuyant sur les thories de Bateson (1977) et Argyris et Schn (1978). 1. Le cynisme comme variable expliquer et support daudit social Quest ce que le cynisme ? Malgr un manque de consensus sur la dfinition de ce construit, louvrage de rfrence pour les tudes sur le cynisme organisationnel en management reste celui de Kanter et Mirvis (1989), pour qui les cyniques sont par essence troits desprit, dsillusionnes. Ils rejettent les propositions des personnes avec qui ils sont en contact car ils considrent que les gens sont gocentriques et ne pensent qu leur propre intrt. Les cyniques au travail, pour Kanter et Mirvis, doutent profondment de ce que leur dit le management et sont persuads que leur entreprise, si elle en a la possibilit, nhsitera pas profiter deux leurs dpends. On dbouche sur une croyance cynique, dont un exemple se trouve dans la bande dessine Dilbert , trs populaire auprs des managers (Feldman, 2000), ou, plus largement, des Guignols de linfo , qui prsente le spectacle de ce cynisme [des dominants] par ailleurs subi- [et qui] fait rire des millions de domins, non par une occultation des problmes quotidiens, mais au contraire en procurant une formidable impression de vrit (Jouary et Spire, 1997, p. 89). Nous loignant dune approche par le trait de caractre ou la croyance inhrente au rapport aux puissants, nous proposons de dfinir le cynisme comme une attitude provocatrice caractrise par un sentiment ambivalent dattachement et de dtachement envers lorganisation et exprime avec des formes rhtoriques dironie et de sarcasme. Depuis les annes 1990, des recherches sur le cynisme organisationnel se sont multiplies (Kanter et Mirvis, 1989, Dean et al, 1998). Elles en soulignent les multiples facettes, dune part en fonction des trois dimensions attitudinales : affective, cognitive et conative (Andersson et al,

1997 ; Dean et al, 1998), dautre part en fonction de ses cibles : socit, institutions, organisation, dirigeants, mtier, changement organisationnel (Abraham, 2000 ; Stanley et al, 2005). Il en ressort que lattitude cynique semble sadresser avant tout lorganisation ou la direction de faon globale, et sans se focaliser sur la hirarchie immdiate ou sur le contexte direct. Nos travaux portent donc en premier lieu sur le rle de la perception du dirigeant et de lorganisation dans lmergence de lattitude cynique des acteurs organisationnels. 1.1. Les diffrents types de cynisme et leurs orientations Si dans le langage courant comme dans la littrature managriale, le cynisme est rprouv et mme considr comme nuisible pour la socit ou pour lentreprise, lorigine la posture cynique a t dfinie pour lutter contre lhypocrisie, quelle sattache dnoncer, et ses finalits taient positives. Il sagit de la conception du cynisme des Grecs de lAntiquit et en particulier de lcole cynique. Le mot cynisme provient du grec kunikos, qui ressemble un chien . En effet, Antisthne ou Diogne de Sinope ont adopt un mode de vie semblable ceux des chiens, afin de montrer leur opposition aux conventions sociales de la socit athnienne. Pour le cynique, la morale est arbitraire, cest pourquoi celui-ci nhsite pas bousculer lordre tabli et le politiquement correct (Jouary et Spire, 1997). Son comportement est avant tout guid par la raison et lindpendance vis--vis de toute forme de pouvoir ou de tabou. En effet, les cyniques recherchent la libert de penser par eux-mmes et de vivre en accord avec la nature, dgags de toute convention sociale. Critiques face la pense dogmatique platonicienne, leurs remarques sont souvent acerbes et blessantes, lobjectif ntant pas de faire mal mais dencourager lindividu sur une autre voie. Ainsi, le cynique vite le discours moralisateur (puisquil considre la morale comme majoritairement fonde sur des principes arbitraires) et prfre le recours lironie, au sarcasme ou lhumour grinant dans une optique de pdagogie et de prise de conscience (Onfray, 1990). Dans ce sens, Diogne de Sinope disait : Les autres chiens mordent leurs ennemis, tandis que moi, je mords mes amis de manire les sauver (Onfray, 1990, p.33). En ce sens, le cynique [est] bien pour les hommes un claireur de ce qui leur est favorable et de ce qui leur est hostile (Epictte, vers 110, in 2005, p.16). 1.1.1 Les deux orientations positive et ngative du cynisme Cette acception du terme cynisme va ensuite considrablement voluer au cours des sicles travers Machiavel, Montaigne, Voltaire, Diderot, Nietzsche (Cutler, 2005), jusqu sa connotation actuelle lassimilant un dfaut, voire une perversion. De nombreux ouvrages signalent ainsi que les individus contemporains prouvent un sentiment de mfiance croissant vis--vis des institutions mais galement vis--vis de leurs semblables, du fait de leur perte de croyance dans le futur, que beaucoup dentre eux ne considrent pas comme potentiellement meilleur que le prsent (Jouary et Spire, 1997, Dupin, 2006). Dans ce cadre-l, le cynisme est dcrit comme une attitude de dfiance vis--vis des intentions des autres mais aussi de dsabusement et de dsillusion plus particulirement envers les dirigeants. La thse principale sous-jacente issue de cette littrature est que le cynisme reprsente par suite un frein aux initiatives organisationnelles et leur aboutissement. Sous cet angle, il constitue un phnomne combattre, en particulier durant les priodes de changement organisationnel, priodes particulirement fragiles (Wanous et al, 2000, Vance et al, 1995, Stanley et al, 2005). A loppos, une forme de cynisme plus en rapport avec la conception de Diogne coexiste. Il vise pointer les incohrences managriales ou les dysfonctionnements dans un souci damlioration et de russite, en appui sur la capacit de clairvoyance des acteurs organisationnels. Il en ressort que le cynisme prsente aujourdhui une double facette, lune constructive, lautre compromettante ou bloquante. Afin de bien diffrencier ces deux orientations, nous avons retenu la distinction des philosophes allemands (Niehues-Prbsting, 1979 ; Sloterdijk, 1987), proposant dutiliser le terme Kynismus pour la conception antique et le terme

Zynismus pour la conception drive. Par souci de clart et au risque dune rduction manichenne, nous qualifierons dans cette communication, la premire de cynisme positif , car ses buts restent lamlioration, et la seconde de cynisme ngatif , compte tenu de son absence de finalit ou de morale. Ainsi, la littrature sur le cynisme organisationnel sest jusqu prsent focalise sur les attitudes cyniques ngatives au travail, sans sintresser aux attitudes cyniques positives, plus proches de la conception antique du cynisme. Les premiers ont un sentiment gnral et durable de dsenchantement et une profonde amertume mane de leur personne. Les seconds sont des individus qui ont une perception raliste de la vie (de sa ralit noire selon Epictte, vers 110), avec une motivation intrinsque. Alors que tous les deux excellent dans lanalyse dun problme, le cynique positif va chercher un remde au problme quil a mis en lumire, alors que le cynique ngatif va chercher en tirer partie (Jouary et Spire, 1997). Ce dernier considrera que les problmes professionnels peuvent tre rsolus, mais que les efforts de changement et damlioration sont vains compte tenu des dfauts inhrents au systme (Vance et al, 1995 ; Piderit, 2000). Il est ainsi important de prciser le caractre ambivalent du cynisme positif, qui tout en croyant en lamlioration possible de lorganisation, prdit lchec invitable des efforts de changement du fait des dysfonctionnements actuels ou des choix de la direction. Les ractions peuvent apparatre comme ambigus, car elles sont un mlange de dsespoir et dengagement simultans (Mc Clough et al, 1998). La mesure du cynisme, tant comme variable expliquer que comme support daudit social, passe donc non seulement par le reprage de son niveau dintensit apprhend par le positionnement des individus sur les trois dimensions attitudinales, affective, cognitive et conative, mais aussi par la distinction de son orientation ngative ou positive. 1.1.2 La perception dun cynisme de duplicit des dirigeants comme variable explicative Vont tre perues comme le summum du cynisme ngatif, lattitude et les actions considrs comme scandaleuses, immorales, inadmissibles de patrons de grandes entreprises, se rfrent surtout aux dlit dinitis, aux parachutes dors, au dcalage entre un discours rassurant envers les salaris suivi dune action oppose au propos du discours (p.ex. fermeture dusine), etc, aux scandales qui rythment lactualit conomique [qui confirment] quel point la corruption est au cur du cynisme contemporain (Dupin, 2006, p. 55). Cest cela que les auteurs nomment cynisme de duplicit (Dupin, 2006) ou des dominants (Jouary et al, 1997), et ce cynisme est teint dun discours hypocrite et opportuniste. Dupin, sappuyant sur les rflexions menes ce sujet par le philosophe allemand Peter Sloterdijk (1987), dfini le cynisme de dominants comme les cyniques qui tmoignent dune ironisation radicale de la morale et de la convention sociale, comme si, pour ainsi dire, les lois ntaient l que pour les imbciles (Dupin, 2006, p. 56). Ce cynisme consiste couvrir de principes universels les pratiques qui les pitinent les plus violemment [ce qui] alimente un rejet massif de la politique, [ ] renforce la puissance du pouvoir en place et le dcrdibilise en mme temps (Jouary et Spire, 1997, p. 87-88). En raction ce cynisme, un autre cynisme merge, celui dit de sincrit ou des domins , pour lesquels il nest pas question [ ] dtre dupes dune morale respecte par si peu de gens et prne hypocritement par de grotesques bouffons (Dupin, 2006, p. 89). Le cynisme de duplicit gnre donc cette autre forme de cynisme, plus subversive : la tournure en drision de ces procds , de faon se rapproprier avec un certain recul les duplicits quils subissent, transformant ainsi leur souffrance en joie (Jouary et Spire, 1997, p. 88). Le cynisme des acteurs organisationnels traduit un climat interne de malaise dont la cible est la direction. Sil rsulte dun sentiment de dsabusement et de perte dillusion en lexercice du

pouvoir par les responsables de lentreprise, il ne peut tre considr que comme lindicateur dune reprsentation ngative des dirigeants et non directement comme la preuve de leur dfaillance ou de leur absence dthique. Notre tude a donc ensuite port sur les facteurs du cynisme dans les organisations avec pour premire hypothse que la perception de lexistence dun cynisme de duplicit chez les dirigeants en reprsentait une variable explicative. 1.2. Les perceptions des dirigeants et de lorganisation comme facteurs de cynisme Afin de mieux apprhender le phnomne du cynisme dans les organisations, nous avons mis en uvre une tude exploratoire par entretiens individuels1 non directifs mens auprs de 25 managers2. Nous avons ensuite procd une analyse de contenu thmatique, qui a permis de dgager une srie de facteurs dmergence du cynisme. Il est notable que les interviews dont les discours peuvent tre qualifis de cyniques ont exprims un sentiment ambivalent dattachement lorganisation et de dfiance envers leurs dirigeants. Cela semblerait indiquer une orientation globalement positive de lensemble de nos sujets dtude, limitant la porte de cette dernire. Par ailleurs, nous avons vrifi que la cible du cynisme tait la direction et non la hirarchie immdiate. Mon chef est sympa et accessible, mais a ne dpend pas de lui [de nous faire comprendre la raison dtre de la restructuration]; je ne sais pas, cest comme sil baissait les bras, il sait que rien ne changera quoi quil tente, et je pense quil a raison, cest toujours comme a [Homme, 42ans, 17ans expriences, grand groupe, 3ans anciennet] 1.2.1. Comptence perue des dirigeants, style de management et cynisme des salaris La comptence, dfinie comme le degr de savoir-faire tant technique quinterpersonnel ncessaire au poste occup (Butler et Cantrell, 1984) est un des points sur lesquels les managers sont apparus comme les plus critiques face leurs dirigeants. Ils sy prennent souvent de travers [pour mettre en place la nouvelle politique de la relation client] et ne nous coutent jamais, pourtant ce nest pas faute davoir essay de faire passer le message. Ce nest pas compliqu, il suffit de crer un comit de pilotage qui intgrerait des clients fidles et qui guiderait et valuerait notre action [Femme, 37ans, 13ans dexpriences, grand groupe, 5ans danciennet] Malgr tout, mme si le savoir-manager relve de la comptence des dirigeants, limpact de cette variable explicative semble tre modul par la perception du style de management sappuyant plus ou moins sur la concertation. Mais cest bien connu que quand on nous demande notre avis sans nous faire un quelconque retour a sappelle du management participatif ! (sourire) [Femme, 37ans, 13ans dexpriences, grand groupe, 5ans danciennet] A loppos lorsque les dirigeants sont perus comme comptents, cela ne gnre aucune expression cynique : Ils savent ce quils font, et on a suffisamment dinformation pour pouvoir exercer convenablement notre travail [Homme 41ans, 15ans expriences, PME, 6ans anciennet] 1.2.2. Intgrit et cynisme perus des dirigeants et cynisme des salaris Les managers sont plus virulents quand ils voquent la perception du manque dintgrit de leurs dirigeants. Dfinie comme le degr dadhsion un ensemble de pratiques considres
La question ouverte de lancement tait : Quest ce que le cynisme en entreprise vous voque-t-il ? Les 25 managers taient de nationalit franaise, avec 36% de femmes, 48% de moins de 34 ans, une exprience professionnelle dau moins cinq ans et rpartie dans 4 tranches (de 5 6 ans ; de 7 9 ans ; de 10 14 ans et de plus de 15 ans) et une anciennet dans leur entreprise actuelle rpartie en 4 catgories (de 1 2 ans ; de 3 4 ans ; de 5 6 ans ; 7 ans et plus) dans des entreprises franaises de petite, moyenne et grande taille, ainsi que des secteurs dactivit varis (Hautes technologies, Aronautique, Energie, Btiment, Distribution, Agroalimentaire, Services).
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comme acceptables (Mayer et al, 1995, in Kim et al, 2006), elle est une des sources majeures dun comportement de dsabusement des managers interrogs, comme un mal fatal contre lequel il est inefficace de se battre. Ils sont en effet trs sensibles lintgrit des dirigeants, et tout signe de manque dintgrit provoque une rupture de confiance leur gard. Contrairement la comptence, qui est mentionne quand elle est perue comme existante, quand les dirigeants sont perus comme intgres, cette dimension nest pas mentionne. Par contre, elle est fortement illustre quand elle semble manquer. Il semble difficile ce stade de notre tude daffirmer que lintgrit perue et le cynisme peru des dirigeants reprsentent la mme variable. En effet si dans la littrature le cynisme des dominants est dfini comme un cynisme de duplicit, les deux notions semblent se recouper sans pour autant tre rduites lune lautre. Ainsi, dans le discours suivant nous semble relever dune perception dun cynisme de duplicit des dirigeant, consistant servir uniquement ses intrts personnels au dtriment du bien collectif, tout en laissant croire le contraire : Cest scandaleux les magouilles qui existent, le pire est quand on cherche vous raconter que tout est fait pour le bien de la bote, alors que vous savez quils valident le rfrencement dun nouveau fournisseur quon a trouv uniquement sils touchent de largent de leur part [Femme, 34ans, 9 ans expriences, grand groupe, 2ans anciennet]. De toute faon on sait quils nont quun but, satisfaire les actionnaires, sen mettre plein les poches et pour cela ils sont prts tout. Et cest comme a, jai toujours vu a, croire autre chose cest, pour moi, tre naf [Homme, 44ans, 18ans expriences, PME, 7ans anciennet] Par contre, le dirigeant non intgre pourra effectuer des oprations frauduleuses, comme verser un pot de vin pour assurer la prennit de son organisation. Nous avons diffrenci les deux variables cette tape de notre tude. 1.2.3. Le rapport politique au pouvoir des dirigeants peru par les salaris Un autre lment fortement voqu par les managers interrogs est le rapport au pouvoir des dirigeants, exprim lorsquil est critiqu comme une conception politique de lorganisation. Plus ils peroivent lorganisation comme politique, plus ils trouvent, dabord, que les dirigeants sont loigns du terrain et des vrais problmes , ensuite, quil existe un risque accru de manque dintgrit et, enfin, quil y a une volont explicite de ne pas impliquer les managers la rflexion stratgique afin de garder le pouvoir. Cest lattachement ce pouvoir qui fait que les dirigeants dans des organisations trs politises sont vus comme carriristes et sans relle volont de dvelopper lorganisation. Ils nen en rien foutre de lentreprise, ils ne pensent qu prserver leur territoire, qu se faire mousser ; la limite je men fiche de a sils tenaient lentreprise et son avenir ; sils faisaient leur boulot, quoi [Homme, 28ans, 6ans expriences, grand groupe, 3ans anciennet]. Ils font tout pour nous mettre lcart et nous faire croire quils matrisent la situation. Bonjour le courage ! Remarquez, si je ne cherchais qu grimper vers les sommets et protger ma petite personne des problmes rels, je ferais pareil [Femme, 42ans, 18ans expriences, PME, 4ans anciennet] Ce rapport politique au pouvoir peru est associ une conception de la concertation des managers et de leur engagement comme un risque de perte de pouvoir. Le rapport politique au pouvoir des dirigeants en ressort comme un dterminant de lintgrit perue et du style de management des dirigeants. 1.2.4. Confiance perue dans les dirigeants et modlisation des facteurs de cynisme Ces rsultats nous amnent vers la question de la confiance place par les salaris dans les dirigeants, la comptence et lintgrit en ressortant dans la littrature comme deux des principales dimensions (Neveu, 2004 ; Kim et al, 2006). Les diffrentes variables explicatives associes la reprsentation des dirigeants aboutissent une modlisation des facteurs de cynisme des salaris, avec pour variable mdiatrice, la confiance dans les dirigeants.

Schma 1 : Modlisation des facteurs de cynisme des salaris

Perception du Dirigeant
Cynisme peru

Intgrit perue Rapport peru au pouvoir

Confiance dans les Dirigeants

Cynisme des salaris

Comptences perues

Style de management peru

Parce que le cynisme positif est porteur dun but damlioration des dysfonctionnements organisationnels, il peut jouer un rle dans le cadre de processus dapprentissage organisationnels. 2. Le cynisme des salaris comme levier dapprentissage organisationnel Au-del de lattitude particulirement acerbe du cynisme mme qualifi de sincrit, les personnes concernes peuvent raliser des analyses pertinentes sur des dysfonctionnements internes, particulirement en priode de changement ; ils prsentent, en effet, une vue holistique des problmes organisationnels qui amne une clairvoyance particulire lors du diagnostic des incohrences de lorganisation. Nous pouvons en dduire que les cyniques sont porteurs de remise en question de lorganisation. Dans cette partie, nous monterons que le cynisme peut sous sa forme positive reprsenter plus quun incitateur au changement et devenir un vritable levier dapprentissage organisationnel. Pour cela, nous reprendrons les thories daction puis les sources de blocage pour mettre en vidence les vertus du cynisme. 2.1. Lapprentissage organisationnel comme processus de changement Si lon considre lapprentissage organisationnel comme un phnomne auto-engendr par les organisations pour assurer leur rgnrescence (Mtais et al, 2007), lindividu et son fonctionnement cognitif prennent une place centrale dans une dmarche dapprentissage (Charreire, 2002), comme le montrent les travaux dArgyris et Schn (1978, 1996). Leur thorie daction considre les organisations comme lexpression concrte des stratgies daction choisies pour accomplir des tches complexes qui auraient pu tre accomplies dautres manires. En ce sens, toute organisation reprsente un ensemble de rponses un ensemble de questions ou un ensemble de solutions un ensemble de problmes. Les auteurs dfinissent ces connaissances par ce quils appellent les thories daction : face une situation donne, une entreprise puise dans ses valeurs directrices (variables gouvernantes), pour produire une stratgie daction capable selon elle datteindre le rsultat souhait

(consquences). Argyris et Schn se posent la question de la relation entre lapprentissage et le changement (Argyris et al, 1978, 1996) et dcrivent les deux types dapprentissage qui sont au cur de leur thorie daction: lapprentissage en simple boucle et en double boucle. Lapprentissage en simple boucle correspond aux modifications des pratiques (stratgies daction) afin de corriger les problmes constats, sans pour autant remettre en question les principes qui sous tendent ces pratiques ; lapprentissage en double boucle induit une interrogation rflexive voire une remise en cause des principes et de buts (valeurs gouvernantes) qui sous tendent les pratiques managriales (Charreire, 2002). La thorie daction peut revtir deux formes distinctes : la thorie professe, qui explique ou justifie un schma dactivit donn (" ce que lon dit vouloir faire ") et la thorie dusage, qui se construit partir de lobservation du schma daction (" ce que lon fait en ralit "). Les thories dusage, tacites, peuvent ne pas correspondre la thorie professe par lorganisation: la pression du rel pousse souvent lentreprise adopter des rgles diffrentes de celles nonces dans les dclarations dintention. Cette distinction voque lexistence dun cart entre ce que les individus disent quils croient et les croyances quun observateur extrieur peut dduire du comportement de ces mmes individus (Easterby-Smith et al, 2003). Selon Argyris et Schn (1996), cet cart semble tre prsent chez la plupart des managers, et il est illustr par ce quils nomment le comportement de modle I. Le comportement de modle I conoit des tentatives de contrle et dinterprtation unilatrale dans une situation donne, notamment une situation qui provoque gne ou menace. De ce fait, il inhibe lapprentissage en double boucle, mais peut permettre lapprentissage en simple boucle. Ceci cause une dynamique gagnant/perdant et auto verrouill, c'est--dire, que celle-ci rduit la capacit de lindividu accueillir des informations qui pourraient invalider ses interprtations. Ceci cre des boucles dinhibition qui ne permettent quun accs des ajustements simples, mais empchent tout accs un apprentissage productif (Easterby-Smith et al, 2003). Les valeurs de modle II constituent le fondement dun apprentissage productif durable (Argyris et Schn, 1978, 1996) ; il se caractrise par des variables gouvernantes douverture : recueil dinformation valide, choix libres et informs et engagement intrinsque. Si les comportements de modle I sont rpandus dans lorganisation, les interactions qui ont lieu en son sein auront tendance renforcer ces caractristiques dans lorganisation, surtout si les dirigeants prsentent des incohrences entre leurs thories professes et leurs thories dusage (Easterby-Smith et al, 2003). La cration dun comportement de modle II au sein de lorganisation ncessite non seulement la prise de conscience de son besoin, mais galement la volont et la ralisation factuelle de laction rflexive sur les valeurs gouvernantes des actions dans lorganisation. En effet, le dialogue permet de reconnatre les incohrences (pas toujours vitables) et de dresser collectivement les stratgies dfensives qui empchent lacceptation et lapprentissage des erreurs. 2.2. Les paradoxes autobloquants de lapprentissage organisationnel Argyris et Schn (1978, 1996) ont repr les schmas comportementaux qui compromettent lapprentissage, et en cherchant modifier ces schmas dans les organisations, ils peroivent un double paradoxe situ au croisement des thories professes (normes) et les thories dusage (pratiques), paradoxe trs rpandu dans les organisations. Tout dabord, les employs ne rendent pas compte des problmes quils rencontrent leur hirarchie, qui, ne valorisant pas ce type de retour, peut remettre en cause leur travail. En effet, les managers calculent le niveau de risque et dutilit de sexprimer ouvertement ; cela explique que la raction la plus frquente reste le silence (Detert et Edmondson, 2006). Cette inhibition sexprimer, encore trs courante, peut sexpliquer par le fait que les organisations, mme au dtriment de leur apprentissage, dcouragent, par la transmission de messages implicites, la dissidence car elles fuient le risque de conflit (Kassing, 1997). Or les faiblesses des processus internes ou des

volutions du march qui passent inaperues peuvent potentiellement rduire la performance (Edmondson et al, 2007). Par consquent, les employs font remonter de linformation complaisante sur les problmes existants, situation qui peut se retourner contre les employs et leur tre reproch plus tard. Ce phnomne loigne progressivement les employs des dirigeants, distance [qui] sinstaure ensuite sans que lon puisse contrler la vitesse laquelle elle se creuse, [et] dsunit le monde den haut et le monde den bas (Courpasson et Thoenig, 2008, p. 42). En effet, faire remonter des informations sur des problmes nest pas rpandu auprs des employs et managers, aussi parce que les organisations ont tendance mettre en avant les bons rsultats et les succs et viter de tirer les leons (Detert et Edmondson, 2006). Ensuite, les dirigeants ont comme but affich de faire voluer lorganisation dont ils ont la charge vers plus de performance, ce qui implique de la faire apprendre afin de changer. Or ils sont mieux valus lorsquils maintiennent leur organisation stable, i.e. ils vitent les crises et les conflits, les entreprises ont plutt tendance dtester le changement alors mme que leurs leaders en parlent tour de bras (Courpasson et Thoenig, 2008, p. 40). Argyris (1994) appelle ce paradoxe le dilemme du pouvoir : mme sils sont intellectuellement sduits par lide daccompagner lorganisation vers une performance accrue ou une plus grande adaptabilit, il leur est difficile de runir les conditions de lapprentissage en double boucle, car ils cherchent viter les risques et la remise en question du statu quo (Charreire, 2002). Ces phnomnes expliquent la prdisposition naturelle des dirigeants ignorer ou supprimer les paradoxes, ce qui constitue un problme crucial qui empche, par le maintien du statu quo et par des ajustements de simple boucle, loccurrence ou la promotion dun apprentissage en double boucle. En consquence, les changements organisationnels sont souvent des changements de surface et il devient difficile pour les organisations de tirer les leons de leurs erreurs (Charreire, 2002). 2.3. Le rle du cynisme ou les vertus de la dissidence pour lapprentissage organisationnel Le cynisme reprsente sous cet angle une forme de dissidence salvatrice dans lorganisation. Rvlateur dune forme de fronde des salaris, il constitue un indicateur de mfiance, voire de dfiance envers les dirigeants, pouvant trouver sa place dans un diagnostic de climat interne, mais aussi un puissant levier pour enclencher un processus dapprentissage de niveau 2. La dissidence organisationnelle, expression de dsaccords ou dopinions opposes dans le milieu du travail sur les pratiques, politiques et fonctionnements de lorganisation (Kassing, 1997), peut tre utile dans lefficacit de lorganisation qui fait face des changements. En effet, la dissidence est de plus en plus considre comme un signe dalerte dinsatisfaction des collaborateurs ou de dclin organisationnel, puis comme une force de veille dans lorganisation (Kassing, 1997) dont une des fonctions est daugmenter la prise de conscience de dysfonctionnements organisationnels (Piderit, 2000), voire douvrir les organisations de nouvelles perspectives (Graham, 1986). Une des cibles de la dissidence devient ainsi lamlioration de lorganisation ; elle se centre sur les dysfonctionnements internes et les processus incohrents, et sous-entend un engagement du salari envers son organisation (Detert et Edmondson, 2006). Cest en ce sens que le cynisme peut avoir un rle jouer de diagnostic de climat interne. Lexpression de la dissidence peut prendre trois formes : 1) Ascendante ; il sagit de la dissidence articule, de lexpression ouverte dun dsaccord envers les membres de lorganisation qui ont le pouvoir dinfluence pour des dcisions dajustement. Une des caractristiques du cynisme positif est sa dimension ascendante, par laquelle les expressions cyniques sont porteuses dlments clairvoyants sur les raisons des dysfonctionnements. 2) Latrale ; il sagit de la dissidence latente, qui est lexpression du dsaccord auprs de ses pairs ou de populations non influentes dans lorganisation. Le cynisme ngatif sera exprim

de faon latrale. 3) Externe3 ; il sagit de la dissidence dplace, expression de dsaccord auprs de personnes extrieures lorganisation, comme les membres de la famille et les amis non concerns par le lieu de travail (Kassing, 1997). La dissidence organisationnelle peut tre une force de veille dans lorganisation ; cependant, malgr des discours encourageant la communication ascendante, dans les faits les dirigeants napprcient pas les expressions de dissidence. Mme si les cyniques ngatifs se centrent sur le fait que le changement est infructueux compte tenu des dfauts inhrents au systme et de lincomptence managriale, sils ont des ides damlioration, ils vont les exprimer plutt de faon latrale et moqueuse, leurs rponses peuvent toujours fournir de linformation sur le climat et la qualit des relations dans lorganisation (McClough et al, 1998). Ces expressions peuvent avoir une valeur de diagnostic de dclin organisationnel et savoir les identifier et les entendre peut devenir une comptence dvelopper. Ainsi, le cynisme prsente un rle au niveau comme diagnostic dun tat intra-organisationnel de dissidence. Pour une partie des managers, il nest plus tenable de ne pas ragir pour combattre le paradoxe autobloquant de lapprentissage organisationnel afin de rduire les incohrences quil gnre et quils doivent subir. Ils prennent la dcision d entrer en contestation (Courpasson et al, 2008). Cest ainsi que la dernire dcennie a vu une reconnaissance accrue que le tout harmonieux nest pas ncessairement positif et que le conflit nest pas ncessairement ngatif (Graham, 1986). En effet, face ce paradoxe, le cynisme peut combler les deux freins sa rsolution : par sa dimension dissidente, lexpression ascendante, sous forme ironique voire sarcastique des dysfonctionnements et de ses incohrences ; par sa clairvoyance et sa crudit, la confrontation au maintien du statu quo par les dirigeants. Conclusion A partir de notre modlisation reliant la perception du dirigeant au type de cynisme des acteurs organisationnels, puis pointant les vertus de cette forme de dissidence pour lapprentissage organisationnel, des enseignements sont certainement tirer de nos travaux pour les contextes paradoxaux comme celui des pays du Maghreb. Le cynisme nest-il pas pour les acteurs concerns un mode de faire face aux tensions contradictoires quils subissent leur permettant de sinscrire dans une dmarche de progrs malgr les carences de cohrence et de convergence de leur environnement ? Bibliographie Abraham, R, (2000), Organizational cynicism: Bases and consequences, Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 126 (3). Argyris, C, Schn, D, (1978, 1996), Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, Prentice-Hall. Argyris, C, (1994), Good Communication that blocks Learning, Harvard Business Review. Bateson, G, (1977), Vers une cologie de lesprit, Paris, Seuil, 1er tome Charreire, S, (2002), Chris Argyris : apprentissage organisationnel, actionnabilit des connaissances et vision programmatique , chapitre 11, in S. Charreire et I. Huault (Dir), Les Grands Auteurs en Management , Caen : EMS. Courpasson, D, et Thoenig, JC, (2008), Quand les cadres se rebellent, d. Vuibert Cutler, I, (2005), Cynicism from Diogenes to Dilbert, McFarland and co. Publishers. Dean, J, Brandes, P, Dharwadkar, R, (1998), Organizational Cynicism, Academy of Management Review, 23. Detert, J, Edmondson, A, (2006), Everyday Failures In Organizational Learning: Explaining the High Threshold For Speaking Up At Work, Working Paper 06-024, Harvard Business School
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Kassing ninclut pas dans cette catgorie les mdias ou les entits de rgulation recherchs par les tireurs de sonnette dalarme .

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La formation universitaire en Algrie : Quelques prconisations.


Tarek CHANEGRIH Matre de confrences IAE de Caen (Universit de Caen) tarek.chanegrih@unicaen.fr Introduction Il nest de richesses que dhommes. Cette maxime bien connue ne semble pas tout fait adapte pour les pays en voie de dveloppement ; la dmographie galopante dans ces pays se traduit par plus de pauvret. Godet (2007) lenrichit de manire judicieuse. Il nest de richesses que dhommes duqus, panouis, dans une socit de confiance et de projets . Cette communication part du constat que malgr les gros efforts dans le secteur de lducation, lAlgrie importe de la main duvre qualifie pour se doter dinfrastructures de base alors que le taux de chmage dans ce pays reste lev (12% pour les chiffres officiels1). Cette pnurie des comptences saccompagne dune fuite des cerveaux prjudiciable au dveloppement de ce pays. La difficult de conserver son lite est un problme qui se pose pour tous les pays mme les plus dvelopps. En revanche, recourir la main duvre trangre pour construire des logements et des routes alors que ses jeunes, pourtant diplms, sont dsuvrs ne semble pas trs courant. Lobjectif de cette communication est de partir de ce constat pour souligner que la principale problmatique dans la gestion des ressources humaines en Algrie semble concerner la formation et la conservation des cadres (Frimousse et Peretti, 2005). Cette communication au travers de quelques prconisations se veut une modeste contribution au grand dbat sur cette pineuse question. Le prsident Bouteflika a affirm le 19 mai 2008, loccasion de louverture des assises nationales sur lenseignement suprieur et la recherche scientifique, que le plus grand dfi que nous devons relever aujourdhui est la bonne gestion des ressources humaines, qui reste un acquis stratgique, travers lorientation et la formation du capital humain . 1. Etat des lieux : LAlgrie dispose aujourdhui de moyens financiers exceptionnels. Les rserves de change atteignent 150 milliards de dollars. Cela lui permet non seulement de mettre en uvre des plans de consolidation de la croissance conomique dont le montant dpasse allgrement les 100 milliards de dollars mais aussi de rduire, voir dannuler son endettement extrieur. Dans un contexte de crise conomique mondiale, cette sant financire permet lAlgrie denvisager plus sereinement son avenir quauparavant. En effet, au bord de lasphyxie financire, le gouvernement de ce pays a sollicit en 1994 les instances du fonds montaire international (FMI) et de la banque mondiale pour un rchelonnement de sa dette. Cela sest traduit par la signature dun plan dajustement structurel dont le cot social a t particulirement lev. Par ailleurs, les entreprises algriennes longtemps maintenues dans un environnement non concurrentiel prouvent des difficults sadapter aux nouvelles conditions du march. Sur le plan de la formation, lAlgrie pratique depuis longtemps une politique volontariste et connat des taux de scolarisation levs pour toutes les tranches dges. Le taux de scolarisation des lves gs de 6 15 ans est proche de 94 %, il est suprieur 92 % pour les filles. Lenseignement suprieur accueille prs dun million dtudiants. Ainsi, lAlgrie investit massivement dans la formation. Paradoxalement, elle importe de la main duvre,
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Ce chiffre est relativiser du fait de labsence de statistiques fiables.

particulirement asiatique, pour se doter dinfrastructures de base (Autoroutes, modernisations des voies ferres, etc.) et construire des logements. Le pays est malheureusement confront dune part une hmorragie de ses cadres dont certains partent ltranger et dautre part une pnurie de comptences et ce, pour quasiment tous les secteurs dactivit et tous les niveaux. - La pnurie des comptences : Les participants au salon international du recrutement et des ressources humaines en Algrie (SIRRHA) sont unanimes pour dire quil est difficile de trouver les comptences recherches. M. Mohammed El-Ouahdoudi, Directeur gnral du SIRRHA explique que dnicher la perle rare nest pas chose aise en Algrie. Il affirme que recruter du personnel qualifi pour les secteurs comme la banque, les tlcommunications et lnergie, qui sont en plein boom depuis quelques annes, nest pas vident du tout. La situation est sans doute semblable dans les autres secteurs pour diffrentes raisons (Abdelaziz Dali, 2005). - La fuite des cerveaux : Cette pnurie de comptences est combine une fuite massive des cerveaux. Dici 25 ans lAlgrie aura perdu toutes ses comptences a dclar sur les ondes de la radio national le prsident de lagence algrienne des ressources humaines. 80 000 diplms ont quitt le territoire national depuis 1979. Les universitaires et chercheurs, toutes spcialits confondues, qui sexilent tous les ans destination du Canada uniquement sont estims 5000. A ceux-l, il faut rajouter au moins les cadres du secteur de lnergie et les pilotes de ligne qui quittent lAlgrie pour aller sinstaller dans les pays du golfe et particulirement au Qatar et aux Emirats-Arabes-Unis. Le salaire, les conditions de travail et le manque de reconnaissance sont aujourdhui les raisons principales qui poussent encore les cadres algriens lexil. De ce constat brivement dress, il apparat que la principale problmatique dans le domaine de la gestion des ressources humaines en Algrie se pose plutt en termes de formation et de capacit de conserver son lite. La question centrale serait : Comment former et arriver garder ses ressources humaines en Algrie ? Le monde change et les problmes demeurent. Encore une fois, lAlgrie doit relever le dfi de la formation. Une grande diffrence toutefois est noter par rapport aux priodes prcdentes. Aujourdhui, le contexte financier est trs favorable. LAlgrie dispose dune aisance financire sans prcdent grce ses revenus tirs de lexportation des hydrocarbures. Sa balance des paiements prsente un solde positif depuis lanne 2000. Linflation est matrise (moins de 3%) et la croissance est de retour (5%). Le contexte semble donc propice pour engager des rformes mme de mettre le pays sur le chemin de la modernit. La mobilisation des ressources financires pour mener bien les processus de rforme du systme dducation et de formation nest donc plus un problme. Toutefois, ce nest pas en dpensant plus que lon rsoudra les problmes. Cest plutt en dpensant mieux. Ainsi se pose la problmatique de ladquation entre la formation et lemploi qui ncessite une refonte en profondeur du systme ducatif ainsi que la relation de celui-ci avec le monde du travail. Dans cette optique, il serait judicieux notre sens de formuler certaines prconisations. Trs loin de prtendre lexhaustivit, ces quelques recommandations sur des points particuliers enrichiraient peut tre le dbat sur les rformes dj engages pour amliorer le systme ducatif algrien. Les rformes en cours concernent les trois ples de lducation nationale (formation des enseignants, refonte pdagogique et rorganisation du systme notamment au niveau de lenseignement obligatoire (qui passe de 6 5 ans), du cycle moyen (qui passe de 3 4 ans) ainsi que la rforme axe sur la rorganisation de larchitecture de lenseignement suprieur sur le modle europen appel LMD (Licence-Master-Doctorat).

2. Propositions : 1. Privilgier le niveau licence avec une optique de professionnalisation et limiter les formations de niveau Master. Une distinction fondamentale existe entre les systmes ducatifs adapts une conomie dimitation et les systmes adapts une conomie innovante. Dans les pays les plus avancs c'est--dire proches de la frontire technologique, il convient de privilgier lenseignement suprieur ainsi que les passerelles entre celui-ci et le monde de la recherche. En effet, laccent est mis dans ces pays sur linnovation et la crativit pour rester dans le peloton de tte. Toutefois, les pays qui sont loin de la frontire technologique devraient prfrer limitation et le rattrapage en se concentrant sur lenseignement primaire et secondaire (Aghion et Cohen, 2004). Cest le cas de la stratgie de la France qui dans une optique de rattrapage a mis les bouches doubles depuis 1945 sur lenseignement secondaire2. Lide nest pas bien sr de ngliger lenseignement suprieur en Algrie mais didentifier des cibles privilgier permettant dintroduire des hirarchies pour mieux atteindre les objectifs. Ainsi, sans vouloir nier limportance des tudes universitaires longues en Algrie, il semble important de concentrer les efforts ducatifs en Algrie sur la premire strate de lenseignement suprieur. On privilgie ainsi le niveau licence et surtout loptique de professionnalisation en suivant le modle des IUT (Institut Universitaire Technologique) en France. Ainsi, il apparat judicieux de gnraliser les parcours de licences professionnelles dans toutes les universits algriennes et de rserver les formations de Master spcialiss aux universits les plus importantes du pays. Les autres universits dlivreront un nombre plus restreint de Master en adquation avec les spcificits rgionales et plus particulirement en crant des ponts avec la nouvelle stratgie industrielle adopte par le gouvernement algrien. On rservera ses cursus de Master aux tudiants les plus motivs et ayant dj montr de bonnes aptitudes en licence. Cela permettra sans doute de former une lite Bac + 5 tout en rduisant le risque de chmage. En effet, multiplier le nombre de diplms ne fera que dvaluer les diplmes. Linflation de loffre de diplmes se traduit mcaniquement par une adaptation de la demande des entreprises. Ces diplms de Master seront moins nombreux, mieux forms, mieux pays. Certains dentre eux pourront poursuivre en doctorat et deviendront les enseignants-chercheurs de demain. Au-del de la plus grande valorisation des diplmes et dune meilleure matrise budgtaire, le fait de privilgier les licences professionnelles limite peut tre le risque de la fuite des cerveaux . La capacit dabsorption de lconomie algrienne devrait tre plus importante et le niveau des candidats sans doute un frein un recrutement sous dautres contres. Il serait particulirement intressant de proposer une offre de licences professionnelles en adquation avec la nouvelle stratgie industrielle du pays en rajoutant des spcialits dans les domaines du tourisme et de lagriculture. Le choix de positionnements stratgiques clairs et ralistes en sappuyant sur les avantages comparatifs de lAlgrie sera sans doute dterminant. Il semble en effet illusoire desprer faire face la concurrence asiatique sur une multitude de secteurs dactivit. Il suffit pour sen rendre compte de regarder les prix proposs par les commerants algriens pour certains produits imports de Chine. Ainsi, en plus des choix effectus dans le secteur industriel, le dveloppement dune agriculture biologique moderne sur des terres restes en jachre depuis longtemps serait intressant approfondir. La proximit du march europen et la sensibilisation du consommateur europen qui tend privilgier autant que faire se peut une alimentation saine constituent des ingrdients qui laisseraient penser que cette stratgie pourrait tre payante. Cette optique devra concerner bien videmment aussi bien les terres situes au nord quau sud du pays surtout que ces dernires semblent prsenter une qualit et un rendement intressants. Par ailleurs, pour se
Il est intressant de noter quen 1950 en France, il ny avait que 5% dune gnration qui accdait au bac. Cette stratgie de rattrapage est aujourdhui remise en cause pour donner plus de moyens lUniversit et la recherche.

dmarquer un peu de ses voisins en matire de tourisme, lAlgrie pourrait sintresser des niches qui semblent porteuses. Lide dorganiser des circuits retraant la vie de Saint Augustin entre Souk-Ahras et Annaba lest du pays ne semble pas totalement saugrenue. Par ailleurs, le caractre encore sauvage dune partie du littoral algrien lrigerait en candidat pour recevoir des touristes plus sensibles lauthenticit et au dpaysement quau prix. En effet, le positionnement qui consiste exploiter un avantage concurrentiel en termes de cots est largement occup par dautres pays mditerranens. LAlgrie dispose en effet de 1200 kilomtres de ctes largement inexploites avec des endroits paradisiaques comme la corniche entre Jijel et Bjaa ainsi que la baie de Chetabi. Par ailleurs, lamlioration des conditions de scurit au sud du pays constituerait une opportunit pour que le Sahara soit de manire claire un axe majeur du tourisme algrien. 2. Recruter massivement des professeurs associs ayant une longue exprience professionnelle. Le savoir nest pas en effet quivalent la comptence ou la qualification. Il serait judicieux de puiser dans le rservoir important de cadres et de techniciens de plus de 50 ans dont certains ont t les victimes des plans sociaux du milieu des annes 1990 qui ont eu pour consquence la mise au chmage denviron 400 000 personnes. Ces salaris disposent pour la plupart dune exprience significative surtout dans le secteur industriel. Ils ont capitalis une exprience professionnelle intressante. Ces recrutements de professionnels sont particulirement justifis pour les disciplines techniques ainsi que dans le domaine de la gestion. 3. Eriger les formations par alternance et par apprentissage comme des filires dexcellence et promouvoir la validation des acquis professionnels3. Il serait intressant de privilgier la posture qui consiste insrer pour former et non le contraire. Une amlioration sera attendue et une dynamique vertueuse sera enclenche lorsque les jeunes intgreront le fait que la meilleure garantie pour lemploi rside dans la formation suprieure par lapprentissage et la validation des acquis de lexprience tout au long de la vie. Des difficults trouver des contrats dapprentissage dans les entreprises seront au dbut sans doute un frein au dveloppement de cette formule. Toutefois, le caractre gagnant-gagnant devrait finir par prendre le dessus. Les responsables dentreprises comprendront rapidement lintrt de disposer dune main duvre bon march. Ils apprcieront par ailleurs les regards critiques de jeunes tudiants. Par ailleurs, la possibilit de les accompagner durant leurs cursus pour juger leur capacit dintgration et dadaptation constitue le meilleur critre pour un recrutement dfinitif dans lentreprise. 4. Encourager la contribution des cadres et autres universitaires et chercheurs algriens tablis ltranger, qui reviennent passer des vacances de manire rgulire au pays, au processus de formation des gnrations futures. Sorganiser pour programmer des sminaires en Algrie, anims par des universitaires dorigine algrienne qui exercent ltranger durant leurs priodes de vacances (Nol, hiver, pques et mme lt), semble une piste intressante explorer. Les universits algriennes ainsi que le ministre de lenseignement suprieur disposent des fichiers relatifs aux boursiers partis ltranger pour des formations finances par les pouvoirs publics. Certaines entreprises disposent galement du personnel form ltranger et qui nest jamais rentr. Les nouvelles technologies de linformation et lexistence dassociations dalgriens installs ltranger

En Allemagne le taux de chmage des jeunes est trois fois moins lev quen France, car lapprentissage, plac surtout sous la responsabilit des entreprises, facilite linsertion professionnelle des deux tiers dune gnration.

devraient faciliter cette tche. Enfin, limportance de la communaut et de la famille largie en mditerrane (Marchesnay et al. 2006) ne peut que faciliter ce projet. 5. Dvelopper des moyens incitatifs pour encourager les retraits franais et autres europens sinstaller de manire dfinitive ou du moins rgulire en Algrie (pas dimpt sur le revenu, exonration de taxe foncire, rduction pour lachat de billets davion, etc.). Cette ide reviendrait dune certaine manire mimer le modle espagnol des dernires annes. Ce pays a en effet construit pratiquement pour les retraits europens de nombreuses villes et stations balnaires de la Costa Dorarda et de la Costa del Sol4. Ces incitations devraient tre plus fortes pour les europens retraits de lenseignement suprieur. Il serait judicieux dessayer de profiter assez rapidement des nombreuses annes qui sparent lge de dpart la retraite en Europe et lesprance de vie relativement leve plus particulirement pour cette catgorie de retraits. Certains seraient sans doute intresss pour venir passer au minimum lhiver sur la cte algrienne linstar des migrs dun nouveau genre qui sinstallent dans un village proche de Tagahzout prs dAgadir. En effet, nombreux sont dj les retraits europens qui affluent au Maroc en achetant leurs maisons. Avec une pension de retraite peu consquente la vie reste assez difficile en Europe. Le retrait europen pourra ainsi profiter du faible cot de la vie, dune alimentation biologique, du soleil et de la mer. Il bnficiera dune qualit daccueil et dun sentiment dutilit en dispensant des savoirs aux jeunes gnrations algriennes. Il est en effet important de souligner limportance du plaisir du lien social par le travail. La relation avec les enfants et les petits-enfants de ces retraits sera sans doute attnue par la proximit gographique et numrique. En effet, le dveloppement des compagnies low cost et les nombreuses possibilits offertes par Internet pourraient faciliter cet loignement. Conclusion LAlgrie linstar des autres pays du Maghreb est confronte au problme majeur quest le sous-dveloppement (Mahiou, 2004). Ce pays a depuis longtemps eu une politique volontariste dans le domaine de la formation. La dmocratie de lenseignement sest solde par des rsultats trs positifs. Lascenseur social a bien fonctionn. Il a permis des enfants de paysans illettrs de faire des doctorats dans les universits technologiques les plus prestigieuses du monde (MIT par exemple). Cela a-t-il permis lAlgrie de se dvelopper ? Non. Pourquoi ? Est-ce d labsence dune stratgie ? Peut-tre ? Ce qui est certain, en revanche, cest quon ne change pas une socit par dcret comme le disait Crozier. Quelques prconisations sur des points trs particuliers ont t prsentes dans cette communication. Des recommandations plus pertinentes, plus globales et plus fines ont t dj formules par dautres. Ces plans dactions dcoulent de stratgies. Il est bien sr important dadopter la meilleure stratgie en fonction de ses forces et de ses faiblesses. Toutefois, elle ne sera efficace que si lon arrive donner du sens laction. Ce qui motive lhomme dans son action pour des projets, cest le parcours quil mne avec dautres dans la mme direction. Le vrai sens de laction : le but partag qui mobilise les nergies et transcende les diffrences. Le chemin est le but (Godet, 2007). Pour lAlgrie, cest celui de la modernit et du dveloppement. Bibliographie Aghion P. et Cohen E. (2004), Education et croissance. Collection les rapports du conseil danalyse conomique , n 46.
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Cette tendance semble faire des mules avec le Maroc et le Panama.

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Le recrutement des talents en Algrie : la diaspora comme alternative.


Kamel FOURATI Consultant RH /QUALITE. fouraticonsult@gmail.com 1. Talents ou comptences 1.1 Quest ce quun talent ? Plusieurs significations nous sont apportes par le Robert, don, aptitude pour russir ; art, capacit, gnie, facult, instinct, qualit ; aptitude particulire dans une activit apprcie par le groupe social . Le talent est aussi celui qui combine des ressources environnementales (rseaux professionnels, sources documentaires, contact avec des experts..) et intellectuels, (connaissances, expriences, personnalit) pour enrichir ses comptences en fonction des exigences du contexte (Chaminade, Benjamin, 2006). Pour Annick Allgret, directeur de lunit Ressources Humaines et Management, Groupe Cegos, il nexiste pas de dfinition exacte du talent en entreprise .Jusqu prsent, les concepts de haut potentiels ou de comptences prdominent (Cegos, 2008). Dans louvrage collectif Tous talentueux ce concept entre dans le cadre dun dfi relever , (Peretti et ali.2008). Ainsi, on comprend que lorsque lentreprise doit atteindre un contexte de forte incertitude, le management des talents simpose . Seulement sur le plan thorique on risquerait dtre confront une vritable confusion car il sagit dun concept quivoque. En effet, le concept de talent nous renvoie aux composantes de la comptence, (Cuvas Fernando et Ballot Dominique, 2008) nous mettent en garde car les qualificatifs de talents dans leur grande majorit font rfrences aux comptences. 1.2. Les comptences : La comptence se construit sur de nombreuses composantes et ressources lies au parcours professionnel, lexprience, la personnalit, aux aptitudes, etc. ; et dont la personne est le catalyseur (Chaminade, B., 2006). Ce concept est plus dvelopp (Peretti J.M., 2001) car il rassemble trois types de savoir : un savoir thorique, un savoir faire (exprience) et une dimension comportementale (savoir-tre) mobiliss ou mobilisables quun salari met en uvre pour mener bien la mission qui lui est confie. Lauteur distingue entre divers types de comptences (utilises/utilisables, valides/potentielles, oprationnelles/personnelles). A notre avis les recruteurs peuvent prendre en considration les comptences utilisables et potentielles des jeunes talents pour diffrentes raisons : les RRH ressentent de plein fouet le contexte hyper comptitif dans lequel volue leur entreprise aujourdhui. Cest selon eux le critre qui a le plus chang ces dernires annes .ils sont donc contraints de penser recrutement et management en tenant compte de ce facteur (Cegos, 2008). 2. Le contexte de lemploi et du recrutement des talents en Algrie. En ce qui concerne les demandes elles manent principalement des directions hirarchiques concernes. Normalement lexpression de la demande devrait tre explicite et saffiche dans les organismes publics tel que lANEM et prives bureaux de recrutements. Il semblerait selon les tmoignages des talents quil nyen a pas assez ou suffisamment de vrai chasseurs de tte pour dtecter ou reprer des talents potentiels. 60% des interrogs sur un effectif de 74 talents.

Par ailleurs la russite du recrutement dun talent suppose lexistence dune dfinition prcise actuelle et proche de la ralit (Peretti J-M. 2004). A titre indicatif lANEM collecte de nombreuses offres plus de 80 000 par an et arrive placer prs de 80% mais rarement des talents comme le tmoignent 74% des rpondants. Certains experts internationaux du recrutement nhsitent pas en faire la remarque sur la raret des talents due selon eux des raisons structurelles et/ou conjoncturelles (Dianou Sbastien, 2007). Pourtant les cadres algriens ont une excellente formation de base il ny a qua visiter les universits et les grandes coles publiques et prives. Par contre on reproche le manque douvertures de luniversit sur son milieu soit avoir un partenariat avec les entreprises multinationales. En matire de formation certains instituts et grandes coles ont choisi daller la rencontre du monde entrepreneurial, cela semble permettre un grand nombre de recrutement. Les chasseurs de ttes commencent manifester leurs prsences sur un march hautement concurrentiel, cest une vritable rue sur les talents. Les cabinets de recrutement locaux se professionnalisent en adoptant la dmarche comptence, car il ne sagit plus de recruter de bons talents, mais des talents motivs et comptents capables de sadapter ces changements. 2.1 La raret des talents un problme structurel et ou conjoncturel. De lavis de lensemble des rpondants il ya un vritable problme dordre structurel qui ncessite plus de prise en compte des attentes des talents. Il ne sagit pas de simple salari quon doit recruter nimporte comment et nimporte quand, mais des vraies comptences dont les entreprises en ont vraiment besoin. Lhomme quil faut la place quil faut en reprenant le fameux principe de (Peter Drucker) il ya la une vraie problmatique pour les entreprises, lorsquon sait que, presque, tout passe, par le relationnel. Les RRH et les recruteurs ont certes des exigences trs pousses en ce qui concerne la technicit ,la crativit et linnovation dans un contexte de pnurie de talents et dun march de travail en pleine mutation. Les nouvelles donnes du march de lemploi algrien avec lavnement des firmes multinationales crent de nouveaux enjeux en ce qui concerne le recrutement des talents. Dailleurs le monde de lentreprise a volu et les DRH en sont plus que conscients, ils savent que les ressources humaines doivent accompagner lentreprise dans sa qute de performance ce qui passe notamment par le recrutement, la dtection et lvolution des meilleurs collaborateurs (Cegos, 2008). A cet effet, les talents de la diaspora sont formels, il faut une srieuse prise en compte de leurs attentes, en mettant en place de vraies structures daccueils et dorientation. Sur le plan local les jeunes ont aussi besoin dtre pris en compte car certaines universits algriennes, cella mme qui ont formes les talents de la diaspora, peuvent entrer en partenariat direct avec les entreprises oprant en Algrie. Les cabinets locaux ont une action limite pour dtecter les jeunes talents, les entreprise doivent dabord dtecter les talents (forums, foires colloques avec les associations des tudiants) ensuite les accompagner par une formation- intgration. Quelques grandes coles prives et un institut public ont ralis une excellente exprience en souvrant sur les entreprises locales et multinationales (partenariat des la premire anne universitaire en adoptant des programmes presque la carte rpondant au mieux au attentes des recruteurs).

2.2. Sur le plan conjoncturel. Les annes dinscurits relvent aujourdhui du pass, lAlgrie est dsormais tourne vers lavenir, reste quelques ajustements structurels pour intgrer lorganisation mondiale du commerce car la mise niveau dans presque la plus part des secteurs stratgiques tourne plein rgime. Depuis 2006, les activits hors rente ptrolire tel que lagriculture lindustrie de transformation et les services prsentent un bon signe de croissance. En matire dinfrastructure on assiste une vritable dynamique, le btiment, lautoroute est ouest, voies express, tramways, et des villes nouvelles. De nombreux projets, mais aussi de nombreuses multinationales qui marquent leur prsence (Alsthom, Groupe Lafarge, St Gobain, St gnrale, BNP Paribas, Air liquide), (Moci, 2008). Dans ce cadre il est vident que la question de la cration demploi reste au cur de la problmatique du dveloppement en Algrie (Bouhklia Rafik, Talahite Fatiha, 2008). Les autorits comptentes et les recruteurs doivent commencer rflchir en termes de talents transfrables en fonction des besoins de lentreprise, ce sont des hommes cls qui reprsentent en termes de capital humain, le facteur le plus important de la diffrenciation. (Chaminade, B., 2006) 3. Rsultats de lenqute Lenqute ralise auprs des talents utilise un questionnaire reparti en cinq catgories : Les mthodes de recrutements le contexte de lemploi en Algrie -lemployabilit-la gestion de carrire- limage de marque de lentreprise. Le questionnaire support de cette enqute combine la fois des questions fermes et ouvertes. Les questions fermes sont rponses multiples et obligatoires tandis que les autres sont ouvertes et doivent nous permettre dapporter soit un complment la liste des choix proposes ou des observations, des remarques et commentaires On tient dabord prciser que ce questionnaire a t administr via internet auprs de talents de la diaspora algrienne trs prsente sur des portails et des sites (Atakom, viadeo ,club des talents algriens, Alegria talents,.) qui sont ddies aux talents ou comptences algriennes. Gographiquement la diaspora Algrienne est repartie sur trois continents : Europe-Amrique du nord et Asie (pays du golfe). Sur 220 talents contacts seulement 74 ont pu nous rpondre temps soit 33.6%., le profil des rpondants se prsente ainsi : Profil des rpondants
Niveau de responsabilit Direction gnrale Cadre sup. / chercheur. Technicien sup. Autres % 18.4 39.2 27.5 14.9

Nous remarquerons que la majorit des rpondants 57.6% sont des cadres suprieurs et dirigeants dentreprises.
Taille des entreprises Grande entreprise PME % 73 27

La plupart des rpondants appartiennent a de grandes entreprises.


Secteur dactivit informatique Banque, finance, assurance % 21.4 12.7

industrie Mdecine et Sant Gnie civil /Btiment Enseignement sup. Pharmacie/Biotechnologie autres

16.3 14.8 6.4 10.5 7.5 10.4

Le secteur dominant est linformatique, le secteur industriel, la sant banques assurances et finances viennent tout juste aprs.
Niveau de formation Bac +3 Bac +5 Bac +8 % 21 45 34

On remarque que la formation bac+5 est dominante et que bac plus 8 est plus significative pour un pays en plein dveloppement et qui a besoin de ses comptences. Selon des statistiques plus de 80 000 diplms algriens ont quitts le pays depuis 1979 : mdecins, informaticiens et dautres cadres et entrepreneurs font gagner aux pays occidentaux plus de 45 milliards de dollars selon lISGP (Institut Suprieur de Gestion et de Planification) Alger. Le nombre duniversitaires qui quittent le pays destination du Canada est estim 5000/an. Aux tats unis, la communaut algrienne compose denviron 18000 personnes compte nanmoins 3000 chercheurs et scientifiques de trs haut rang . La Sonatrach a perdu entre 30 et 40 % de ses cadres au profit des entreprises trangres. Le problme des salaires en Algrie yest pour quelque chose lorsquon sait quun PDG dune entreprise nationale toucherait peu prs le SMIC franais ! Le recrutement des talents doit prendre en considration plusieurs conditions spcifiques aux talents de la diaspora ou des locaux en Algrie. Les rponses qui nous sont apportes tmoignent de la ncessit de la professionnalisation du recrutement et sa modernisation. 3.1. Les mthodes de recrutement. On remarque que 67% considrent que les mthodes actuelles suivies par les cabinets locaux et internationaux ne sont pas adaptes leurs ralits et ne rpondent pas leurs attentes actuelles et futures. Seulement 17 % se considrent satisfait et le reste est indiffrent. Certains mcontents nhsitent pas mentionner par exemple le manque de comptence du personnel chargs du recrutement (questions mal exprimes ou parfois dplaces.ils ressentent travers lentretien que les jeux sont faits et que tout se passe soit par cooptation ou par relations . Le principe de cooptation tant une pratique admise on insiste par contre sur son objectivit. 3.2. La professionnalisation du recrutement. La majorit des rpondants75% sont daccord pour une professionnalisation du recrutement et lintervention des cabinets internationaux de renommes connus pour leur srieux et professionnalisme. Les multinationales qui sinstallent en Algrie ne disposent pas, pour la plupart, de rseaux locaux ou de carnets dadresses riches en talents locaux ou de la diaspora algrienne. Dans le cas contraire cela leur permettrait denvisager le sourcing . Plusieurs solutions leurs sont offertes : recourir des cabinets locaux rputs et fiables ; des cabinets internationaux et des audits sociaux du dpartement RH. 3.3. Les outils de slection sont ils adapts. 4

Les outils de slection classique sont accept 65% ,tandis que 25 % des rpondants souhaitent le recours a des mthodes modernes tel que le e-recrutement et la mise en place dun systme lectronique , identification des sources , banques de donnes des talents ,des critres de codifications des postes, internet comme support du sourcing ,talent management., reprage des pivotals talents appels aussi boosters . 3.4. Les talents de la diaspora et limage de marque de lentreprise. Quelques cabinets internationaux (chasseurs de ttes) ont commenc contacter des talents de la diaspora, certains ont t convaincus par les avantages offerts leur retour et des salaires intressants 38%, tandis que 42 % ne se disent pas concerns par le retour 20% sont indiffrents. En effet, certaines firmes multinationales souhaitent sinstaller pour un bon moment en Algrie jouent la carte des cadres haut potentiels et tentent parfois judicieusement attirer quelques talents de la diaspora .Gnralement sest le secteur de la haute technologie et de la communication .Elles ont le mrite de mettre en perspective quelques concepts cls et les dernires pratiques innovantes en gestion des Ressources Humaines. Dans un esprit de gestion par la qualit totale la firme rends ses collaborateurs adaptables presque tout les contextes difficiles du travail, anticipant le futur, identifiant les expertises au sein de lentreprise, a travailler ensemble en rseau et en quipe pluridisciplinaires et pluriculturelles gagnantes. Cette dmarche semble tre la plus appropries aux talents algriens habitus aux challenges et aux dfis. Effectivement les RRH ressentent de plein fouet le contexte hyper comptitif dans lequel volue leur entreprise aujourdhui (Segos, 2008). A cet effet le recrutement se professionnalise, il ne suffit plus didentifier des candidats dans son entourage immdiat. Il faut galement avoir les meilleurs dispositifs pour russir attirer les meilleurs talents. Cest dsormais en amont quil faut planifier le recrutement, dlaborer une stratgie et non plus une tache secondaire dont on sacquitterait en fonction des besoins. Il est ncessaire de sinterroger sur le facteur dattractivit, et limage de marque de lentreprise et comment les mettre en vidence. De sinterroger sur la politique de salaire suivie, le type de communication, disposer dun site web ddi au e-recrutement. Plus de 75% souhaitent intgrer des multinationales connues pour leurs performances et employabilits 15 % sont moins intresss par limage de marque, et le reste sont indiffrents. Il est ncessaire que le dirigeant tisse des liens avec son bassin demploi (grandes coles, universits, associations danciens lves, les instances paritaires et les organismes publics. Celdran Gislaine, (2007). La professionnalisation du recrutement en Algrie ne se rsume pas maitriser un certain nombre de techniques .Cela requiert une vritable stratgie une culture, et une philosophie dentreprise, Dumon Charles .Henri, (2005). Cette professionnalisation est due lvolution du contexte conomique, technologique et social, li la sophistication croissante des outils de gestion peu conduit les entreprises laborer une fonction recrutement , cest--dire regrouper sous une mme tiquette toutes les taches relevant de la slection et de lintgration du personnel , Peretti J.M. (2007). 3.5. Le site officiel de lANEM. Rares sont ceux qui parmi les talents de la diaspora consultent le site de lANEM (Agence nationale de lemploi algrienne) soit 82 % tandis que 12 % le consultent mais sans pour autant trouver des emplois tenant compte de leurs profils. Pourtant ce site officiel est trs visit et permet de nombreux recrutements, les cadres ont leurs places et presque tout le monde y trouve son compte .Cependant, lavis des talents de 5

la diaspora est compltement diffrent il nya apparemment aucun intrt pour ce site qui, ne consacre pas grand-chose pour eux. 3.6. Les offres sur la presse crite quotidienne (algrienne). La presse algrienne est trs bien suivie ltranger car elle traite beaucoup de sujets qui concernent directement la diaspora algrienne, attentive au dveloppement conomique du pays les grands projets en cours de ralisation et tmoignent, par esprit de patriotisme, dun grand attachement pour le pays. Dans ce sens ils suivent rgulirement les offres demplois consacres aux comptences (dans le cadre du secteur public et priv). Ainsi 65 % consultent la presse assez souvent, 24 % souvent et 11 % rarement. Les journaux continuent paralllement aux sites de lerecrutement occuper une place prpondrante comme outils de recrutement. 3.7. La rmunration annuelle doit tre imprativement annonce dans loffre demploi. Pour que loffre soit crdible elle doit mentionner le salaire annuel. Il sagit dun lment fondamental pour la dcision du talent de la diaspora, qui par ailleurs, peroit des salaires trs avantageux. Le salaire doit tre global et on doit aussi prvoir des stocks options cette opinion et partage par 68 % des rpondants, 20 % ne sont pas daccord et 12 % sont indiffrents. Il nous semble que cette question revt une certaine pertinence car la cause du dpart des comptences est le salaire trs bas qui ne rpond pas leur attentes ni leur comptence. A titre dexemple un professeur duniversit touche environ 1000 euros mensuel alors quun petit commerce (niveau primaire ou peine le secondaire) rapporte cinq fois plus que le salaire dun cadre. 3.8. Le retour est envisag en Algrie si certaines conditions sont runies. Il ya un besoin vident des talents algriens au fur et mesure que lconomie se dveloppe et les entreprises se crent. Un besoin de plus en plus important de cadres et de maitrises se fait sentir chaque anne. Les institutions de formation ne produisent pas assez de talents. Par ailleurs il ya une difficult pour les entreprises nationales et multinationales daccorder un statut dexpatris aux algriens exerant ltranger. Les exigences des expatris non algriens sont dj suffisamment leves allant mme au full package prise en charge complte, que dire des talents algriens de la diaspora habitus a un niveau de vie de haut standing. Cependant la fibre patriotique les encourage si les avantages proposs sont presque identique ceux de leur lieu dexercice actuel. Les officiels algriens essaient de les rcuprer dans le cadre de chaque programme, selon les besoins, cette initiative a commence dans le cadre des produits pharmaceutiques, soit de manire temporaire ou dfinitive. Souad Bendjabellah ministre dlgue charge de la recherche scientifique (Alger, 2008) ils sont prts revenir, mais ils veulent savoir de quoi, dabord, le pays a vraiment besoin. Le groupe bancaire BNP Paribas constate que lAlgrie manque de cadres cette carence ne sexplique pas que par le niveau de formation des universits algriennes, mais des salaires et des avantages en de a de la moyenne internationale. Or les multinationales, ne viennent pas pour faire de la formation, elles cherchent dvelopper leur marchs, certaines ont une stratgie assez claire, exemple de Natexis banque populaire Algrie, qui envisage douvrir plus dune vingtaine dagences bancaires en Algrie. Selon son directeur gnral, Hocine Mouffok, 2008 : on travaille en Algrie et nos concurrents sont ici. On ne peut pas recruter massivement des expatris parce que leurs salaires sont trop levs . 6

Les talents algriens de la diaspora tout comme dautres talents du monde cherchent lpanouissement matriel travers un salaire motivant et des moyens dvolution et de progression consistants .Plus encore, ils cherchent lpanouissement moral afin dexprimer volontairement leur savoir faire, leur talent et leurs connaissances. Enfin, le retour au bercail fait partie dune sensibilit patriotique trs leve celle de participer au vrai dcollage du pays. Nous avons retenu dans nos rponses presque 97% de rponses positives pour le retour bien organis et des avantages consquents. Mais aussi ils souhaitent des garanties dordre scuritaire car lAlgrie, aprs la crise financire mondiale, savre un pays davenir, surtout avec le processus dintgration maghrbine qui va conduire des perspectives conomiques et sociales trs prometteurs. Conclusion Les comptences en Algrie sont effectivement trs rares pour les besoins des firmes multinationales qui ne souhaitent pas investir dans le capital humain (formation des talents potentiels ou formation - intgration). La diaspora algrienne est une alternative qui peut tre temporaire ou durable, car elle apporte le savoir, le savoir faire et le savoir tre. Les motivations des recruteurs du gnie humain sont claires des ressources humaines qualifie et dj exprimente, avec un portefeuille de clientle souvent bien garni et un agenda de rfrences bien introduit, aucune formation couteuse ne sera indispensable ni dpense, mieux encore, leurs salaires ne seront pas trop contraignants (Zerouali Mostefa, 2008). Ainsi la chasse aux cadres comptents de lentreprise publique algrienne et une pratique courante, la recherche des expatris bas prix est aussi lordre du jour. La rue vers les talents de la diaspora algrienne ncessite dautres mthodes modernes et surtout dautres moyens plus attractifs (image de marque de lemployeur, perspectives de carrires, employabilit et des avantages plus attractifs). Le systme de recrutement est appel a se moderniser pour intgrer les nouvelles donnes du march des talents. Dsormais, il ya une urgence daudit social au niveau des firmes multinationales (Frimousse Soufyane, 2006) oprant en Algrie surtout en matire de mthodes de recrutement et de fidlisation des talents. La piste de recherche qui mrite plus dinvestigation tant les salaires des talents et les perspectives de carrires en Algrie. Bibliographie Celdran G., 2007, Professionnalisation la fonction RH , Revue Dirigeant, Novembre, N 76 Dossier Recrutement fidlisation ; Quels sont les atouts des PME face aux grandes groupes ? pp.18-27. CEGOS(2008), Enqute de lobservation Cegos Choc Dmographique .Spcial Talents Bouklia R.-Talahite F. (2008) March du travail, rgulation et croissance conomique en Algrie. Revue Tiers monde n 194, Avril-Juin 2008 p.p.413-437. Dianous S., (2007), Recruter en Algrie. La ncessit du sur mesure . Revue changes, mars 2007, N241. Frimousse S., 2006, GRH et Audit social au Maghreb lhybridation et linternationalisation des entreprises . Revue sciences de gestion(Juin). Gavand A., 1997, Recrutement, les meilleurs pratiques .dition .dorganisation. Igalens J.M, Roger A.2007. Master Ressources Humaines . Edition .ESKA. Peretti et Ali (2008) Tous talentueux , dition dorganisation. Peretti J.M., 2001, Dictionnaire des ressources humaines , dition. Vuibert. 7

Peretti J.M., 2007, Ressources Humaines , dition. Vuibert. Revue le MOCI, 2008, n 1819, Spcial Algrie 29 mai au 29 Juin, p.p. 42-87. Sirra, 2008, Ateliers du salon International du Recrutement et des Ressources Humaines ,2729 Juin Palais des expositions Pins Maritime, Alger. Toumi S., 2007, La problmatique de gestion des Ressources Humaines dans le contexte conomique actuel algrien. www.indicerh.net/article.php?sid=3483.

Approches stratgiques et pratiques RH : rflexions sur un lien re-visiter pour laudit social
Anne Marie FRAY Professeur GRH ESCEM Tours/Poitiers amfray@escem.fr Dans des pays forte volution, la prise en compte des expriences prcdentes est la fois un levier et un frein. Un levier, car la transposition de pratiques de dveloppement des organisations est toujours intressante pour un dmarrage de la rflexion. Un frein parce que lenvironnement est trop rapide et turbulent et ne permet pas de sappesantir sur le pass pour apprendre lavenir. Dans un tel dcor, lauditeur se doit dapprhender le contexte de lorganisation, de prendre en compte de nouvelles approches de dveloppement, de rvaluer les critres du rfrentiel en fonction des choix organisationnels. Cest ce que nous appellerons un paradigme dinterprtation, ncessaire la comprhension des faits et des rsultats. Lobjectif de cette rflexion thorique est donc dclairer lauditeur sur ces nouvelles approches stratgiques dont peut semparer une organisation, et de revisiter le lien entre celles-ci et les pratiques ressources humaines auquel il est habitu. Cest pourquoi expliciter le lien entre une stratgie proactive et porteuse dintelligence, passe par la mise en valeur des postures, puis des pratiques ressources humaines : pour affiner notre dmonstration, nous prsenterons dans une rflexion thorique et dans un premier temps les deux approches stratgiques ncessitant la mobilisation d une approche RH revisite ou tout du moins enrichie, pour, dans un deuxime temps, expliquer les conditions ncessaires lpanouissement du lien stratgie/ acteurs RH, afin dexpliciter cette volution auprs de laudit social. Enfin, nous mettrons en vidence le rle de lorganisation et de ses acteurs dans la mise en uvre de ces approches stratgiques. 1. Revisiter par des approches stratgiques dynamiques Un des premires approches pour illustrer le lien entre gestion des ressources humaines et stratgie se situe dans lapproche ressources, qui met en vidence le facteur humain et les pratiques ressources humaines : celles-ci deviennent comptences cls de lorganisation et participent la construction de lavantage concurrentiel. Au-del de la vision du modle de Porter, sappuyant sur les forces de lenvironnement, lapproche ressource mobilise les comptences mises en uvre et projette lorganisation dans son univers stratgique. Mais cette approche se mobilise sur des forces internes : pour cela, le passage vers une reprsentation renouvele de lenvironnement concurrentiel va savrer ncessaire. 1.1. Revisiter par lapproche ressources, levier daction de lintelligence L'approche "Resource Based", dveloppe principalement par Hamel et Prahalad (1990), se centre sur les ressources spcifiques qui permettent une entreprise de se singulariser. Dans cette approche, les racines de l'avantage concurrentiel sont rechercher l'intrieur de l'organisation, et le dirigeant engage l'entreprise dans une dynamique lui permettant de maintenir son patrimoine de ressources et de comptences et d'acqurir celles ncessaires son dveloppement futur. Dveloppement qui se pilote en fonction de la connaissance de lenvironnement, et qui sappuie sur les savoirs de lorganisation. Ces ressources peuvent tre dfinies comme des actifs tangibles ou intangibles attachs l'entreprise. Elles peuvent tre classes en utilisant la typologie de Hofer et Schendel (1978) qui en distingue cinq catgories : financires (le cash flow disponible...), humaines (le nombre 1

de salaris, leur niveau de qualification..), physiques (sites de production, machines disponibles, stock...), organisationnelles (systme d'information, de contrle de la qualit, procdures...), technologiques (savoir faire, brevets...). Grant (1991) ajoute cette liste une sixime classe, la rputation, et accentue ainsi le rle des ressources intangibles, ou actif invisible essentiel pour l'entreprise. L'organisation dispose alors d'un vritable patrimoine, qui permet de la concevoir comme un portefeuille de ressources : ces ressources doivent tre values en fonction de lenvironnement et de la capacit de lorganisation se dvelopper. Cette phase dvaluation constitue un exercice difficile, car soumis aux perceptions des dirigeants. Ceux-ci peuvent sappuyer sur cinq critres permettant de porter une apprciation sur la valeur stratgique des ressources et comptences (Black et Boal, 1994) : - critre de pertinence des ressources rsultant d'une double concordance : celle des ressources la stratgie et celle de la stratgie l'environnement. - critre de la raret : plus la ressource est rare, plus elle sera considre comme stratgique. - critre de durabilit : ressources facilement imitables ou non ; - critre de reproduction : plus les comptences sont tacites (non codifies), moins elles sont imitables. De plus certaines comptences sont longues construire et ne peuvent pas facilement tre imites. - critre de transfrabilit, ou spcificit : une comptence simplement mobilise par l'entreprise (comptences individuelles), mais non vritablement dtenue, s'expose en effet un degr de transfrabilit plus lev. - critre des ressources sans substitut : un concurrent ne peut intervenir avec une comptence substitut. Lobjectif principal de cette valuation est de reprer les ressources majeures de lorganisation. Mais reprer ces ressources n'est pas toujours ais, dans la mesure o les systmes d'information traditionnels en fournissent une image fragmente et incomplte. Cette approche ressource a renouvel la conception de l'entreprise, en la considrant non plus travers ses activits produits/marchs, mais travers ses ressources internes, et particulirement sa capacit humaine dvelopper intelligence, innovation, processus.. Dans ce cadre, la stratgie n'apparat plus conue comme un exercice rationnel d'adaptation, mais comme une architecture qui guide le dveloppement des ressources humaines, dune manire itrative. Dans cette perspective, il appartient donc bien l'entreprise d'identifier ses ressources et comptences cls, de les valuer dans le contexte de leur environnement concurrentiel, puis de dfinir une stratgie qui les mobilise aussi souvent que possible. Laspect humain est donc en premire ligne pour appuyer cette approche. A travers la thorie de la ressource, lentreprise doit galement faire cohabiter des paradoxes rendus alors possibles : logique dadquation et logique dintention, comportement dfensif et comportement offensif, traduisant un largissement des possibilits de rflexion et donc dorientations possibles (Grandval, Soparnot, 2006). Les analyses de la politique de GRH doivent alors sarticuler avec cette dmarche itrative et sappuyer sur la capacit inductive de ses pratiques. Ce modle dit Cur de comptences (Core Competence) stipule donc qu long terme la comptitivit dune organisation provient de son contenu : cest une dmarche de lintrieur vers lextrieur. Mais cette dmarche peut tre soumise un manque dinnovation si lorganisation garde les mmes lunettes que dans le modle des cinq forces de Porter : les organisations qui nont pas fait le choix dune vision innovante peuvent ngliger de nouvelles opportunits ou demandes du march. Le risque en est lenfermement sur les choix faits dans le pass.

1.2. Revisiter par lapproche blue ocean Entrer en concurrence, chercher en interne les ressources qui creront un avantage concurrentiel pousse les organisations se diriger vers un modle de comptition qui peut se rvler sanglant pour le secteur dactivits. Cest ce que Kim et Mauborgne nomment locan rouge, terrain de lutte puisante pour les organisations (2004). A linverse, la stratgie ocan bleu consiste prendre en compte les entreprises et/ou activits qui nexistent pas encore, repousser les frontires sur un espace non exploit, sur la cration dune demande nouvelle : la concurrence na donc plus dimportance et les rgles du jeu sont dfinir. Le schma suivant montre la diffrence entre ocan rouge (centre sur les ressources) et ocan bleu (centr sur lintelligence interne, lobservation de lenvironnement et la capacit de penser dune faon innovante) : Stratgie Ocan Rouge Agir au sein de lespace stratgique existant Lemporter sur la concurrence Exploiter la demande existante Accepter larbitrage entre valeur et domination par les couts Mettre lensemble des activits de lentreprise en conformit avec son choix stratgique de diffrenciation ou de domination par les couts Stratgie Ocan Bleu Crer un espace stratgique existant Mettre la concurrence hors jeu Crer et conqurir une demande nouvelle Sortir de larbitrage entre valeur et domination par les couts Mettre lensemble des activits de lentreprise en conformit avec son choix stratgique de diffrenciation et de domination par les couts

Tableau 1 : Stratgie ocan rouge, ocan bleu, Kim et Mauborgne, 20081

La stratgie ocan bleu est donc directement lie linnovation, et plus particulirement linnovation-valeur. Dans cette approche, les auteurs insistent particulirement sur limportance dintgrer excution et laboration des stratgies : non seulement lintelligence mobilise au dpart est ncessaire mais lappropriation par lensemble des salaris est facteur cl de succs de son oprationnalisation. Le changement de reprsentations interpelle alors lentreprise dans quatre domaines : - Le premier soulve lide mme de changement auprs des salaris : pourquoi bouger une stratgie ocan rouge qui, pour le moment, ne marche peut-tre pas trop mal. - Le deuxime se situe au niveau des ressources, particulirement de lintelligence, des licenciements pralables ou un manque de formation continue ayant pu rogner les potentiels. - Le troisime concerne la motivation : motivation des acteurs cls, donc dtection de leur potentiel et comptences, intrt se diriger dans cette voie, etc. - Le quatrime couvre les jeux dinfluence internes et les stratgies dacteur en bouleversant les zones dincertitude (Crozier, Friedberg, 1977). Les pratiques de GRH sont donc pleinement utilises pour oprationnaliser cette stratgie. Mais pour lier intelligence interne et projection sur lenvironnement, lorganisation a besoin dune posture innovante qui alimente cette approche stratgique et laide prendre ses dcisions vers telle ou telle voie dinnovation, en crant de lintelligence. Lintelligence collective est une dmarche stratgique de lentreprise, visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement dinformation; ce processus mobilise les salaris et sappuie sur

Kim, Mauborgne, 2008, Stratgie Ocan Bleu, Pearson, p. 23.

lanimation de rseaux internes et externes (Bournois, Romani, 2000)2. Cette dfinition met en avant lorganisation de la dmarche, le management stratgique, mais surtout la mobilisation des salaris dans une approche organisationnelle et transversale, ce dans le cadre dune animation de rseaux. Dans cette approche, le rsultat est assur travers la formalisation qui assure la transformation des connaissances tacites en connaissances explicites (Nonaka, Takeuchi, 1995). Car si lintelligence ne se rduit pas une accumulation dsordonne dinformations de toutes sortes, il sagit donc bien de produire de la connaissance structure vocation oprationnelle : cest laccompagnement que doit effectuer la gestion des ressources humaines. 2. Une posture revisite pour les ressources humaines Ce seront moins les pratiques en tant quinstrumentalit, que les pratiques en tant que processus inscrits dans ces approches stratgiques qui sont alors renouveles. La premire rflexion que peut se faire un dcideur peut porter alors sur la conduite du changement en direction de cette nouvelle reprsentation mentale de lenvironnement porte par les paradigmes stratgiques. 2.1. Revisite par le concept du point de bascule Le management par le concept du point de bascule se fonde sur lide que des changements fondamentaux peuvent intervenir rapidement si un certain nombre dindividus sont prts changer. Autrement dit les grands investissements ne font pas les grandes russites. Ce sont dans lidentification des ressources, le reprage des hommes cls, la perception des transformations de pouvoir, dans les changements mineurs que se font de vritables bouleversements. Comment faire une grande diffrence avec de trs petites choses ? Comment, avec de limagination et un levier, initier un mouvement qui fera boule de neige et changera tout. ? Comment des individus connecteurs peuvent propager une ide partir de rien et contaminer lentourage, crant une mode, une rvolution, un courant culturel, un bouleversement historique ? (Gladwell, 2003). La GRH (gestion des comptences et des potentiels, management des connaissances de lorganisation) et les styles de management interviennent donc fortement dans cette ide et Gladwell en donne quelques exemples : la cohsion des groupes favorise le potentiel pidmique (phnomne de la tche dhuile) dune ide oprationnaliser ; Lidentification de personnes cls, capables de porter le projet, et dune communication bien formule peut dclencher un processus innovant ; Plus quune gestion des comptences ou quun management des connaissances, lorganisation ncessite alors une mmoire globale, favorisant efficacit, coopration, cration de solutions, esprit d'quipe et transfert d'information. Pour cela, lorganisation doit connatre les aptitudes, les spcialits, les comptences, les champs de connaissances, les prfrences et les passions de chacun des membres de l'organisation. 2.2. Revisite par une grille de lecture innovante Dans lapproche versus ocan bleu, Kim et Mauborgne (2008) prsentent une grille ou matrice indicative, dpassant lutilisation prescriptive habituelle. Base sur quatre items : exclure-attnuer-renforcer-crer, cette grille remet en cause une approche normative.

Bournois, Romani, 2003, p.19.

Exclure Attnuer

Renforcer Crer

Tableau 2 Matrice de Kim et Mauborgne, 20083.

Transmise au niveau des pratiques managriales et RH, elle pourrait permettre dinnover sur ces pratiques en accompagnant les perspectives de lorganisation. Exclure les champs defforts ncessaires ce jour, mais inutiles demain ; renforcer les points cls donnant lieu des comportements innovants pour lorganisation ; attnuer les champs de difficults en jouant sur les enjeux des acteurs ; crer des cooprations pour de nouvelles pratiques de travail en sont quelques exemples. 2.3. Revisite par la prise en compte des obstacles cognitifs La difficult premire des organisations est de faire prendre conscience de la situation changer : dans ce cas, prsenter (par exemple), des chiffres ngatifs semble un bon moyen pour motiver par linformation. Mais les concerns chercheront un autre terrain (changement dentreprise, cration dun bouc missaire sous forme organisationnelle ou, pire, individuelle, etc.), et les non concerns ne verront pas lutilit de sortir de leurs sentiers battus. Or, pour comprendre lenvironnement, et parce quil est par essence complexe, lindividu simplifie, agrge les donnes, et donc perd une certaine somme dinformations. Ce faisant, il construit et emploie des structures de connaissances, qui correspondent une simplification cognitive du monde (Schwenk, 1988). Mais face la complexit et labondance informationnelle, les individus dveloppent des structures cognitives partir desquelles ils ne seront sensibles qu' certains aspects du rel. Ces structures cognitives sont un schma d'interprtation qui permet de rendre intelligible la ralit, gnralement dfinie comme des cadres gnraux qu'un individu utilise pour imposer une cohrence des informations ou des situations et ainsi en faciliter la comprhension (Prasad et Prasad, 2002). Si lindividu se dote dune structure cognitive, celle-ci nest indpendante dune cognition organisationnelle. Ainsi se forme le paradigme cognitif. Le paradigme est vu comme une constellation de croyances, de valeurs, de techniques, etc., partages par les membres dune communaut donne (Lauriol, 1995). Enfin elles concernent les expriences personnelles (la cognition individuelle) et sont relies des systmes de pense idologiques et culturels (la cognition organisationnelle) correspondant aux reprsentations partages. Guides pour linterprtation comme pour laction individuelle et collective, ces structures cognitives jouent un rle central en situation de changement organisationnel. Elles se situent au cur des mcanismes dadoption dun changement, comme dune innovation. Certains modles de gestion du changement soulignent ainsi le rle du sens dans les processus de transition organisationnelle et dadaptation celle-ci. Concrtement comment traduire cet environnement conceptuel dans le champ des RH et des pratiques managriales ? En continuant de faire un parallle avec lapproche stratgique ocan bleu : se concentrer sur un lment dclencheur fort impact aura pour objectif damener les salaris voir et vivre par eux-mmes la ralit brute, de laisser lindividu se souvenir mieux de ce quil voit et ressent. Par exemple, pour mesurer limpact et les dysfonctionnements dun service aprs vente, mieux vaut mettre les salaris, durant un ou plusieurs jours, en position de client. Mme si les enqutes de satisfaction sont au beau fixe (pour les clients qui frquentent le SAV), cette mthode expliquera sans doute le manque

Kim W.C, Mauborgne R., (2008), Stratgie Ocan Bleu, 2008, Pearson Education, Paris, p.43.

de chiffre daffaires, le peu de motivation de lquipe, et, au passage, certains dysfonctionnements cachs. Idem pour un systme SIRH en entreprise.. 2.4. Revisite par lvitement des ressources limites Dpasser lobstacle des ressources limites, dans des projets RH, dans des systmes de rmunrations geles ou dans tout autre projet, consiste identifier les points chauds et les points froids du champ dinvestigation : Points chauds Activits mobilisant peu de ressources Activits fort potentiel daugmentation de rsultats Raffectation des effectifs et des ressources Points froids Activits ressources importantes Activits faible impact sur les rsultats Raffectation des effectifs et des ressources

Tableau 3 : Points cls de l'organisation, d'aprs Kim, Mauborgne (2008)4

Concrtement cela sous entend deux choses : la premire consiste en un chantier pralable, pour identifier la fois les comptences et le potentiel des salaris, ainsi que les activits effectues et leur retour sur investissement (quantit, qualit, rsultats, profits), en vue de crer une polyvalence et une mobilit de poste oprationnelle ; la deuxime consiste en une ngociation portant sur lchange des ressources : la prise en compte de lapport cognitif (cit plus haut) et la connaissance des jeux de pouvoir devraient faciliter ce passage. La prise en compte de ces divers lments (non exhaustifs) traduit une posture de veille et de pro activit de la fonction RH. Mais tout manager connait la difficult de soutenir la motivation de ses quipes sur une priode longue, voire au dmarrage du projet. Tout responsable RH a dj connu la quadrature du cercle consistant accompagner les quipes et les managers, tout en travaillant lautonomie de lensemble, afin de prenniser au maximum le processus des efforts raliss. La stratgie ocan bleu prconise trois facteurs de dclenchement et de prennit de motivation, pouvant devenir une aide aux pratiques managriales et RH. Le premier est le facteur des chevilles ouvrires, c'est--dire les influenceurs cls de lorganisation, lgitimit et autorit reconnue. Le deuxime rside dans le phnomne de transparence, aussi bien sur les processus que pour les rsultats. Le troisime rside dans le fractionnement, ou ladaptation chaque public, dun projet commun. Mais ces lments ne peuvent se mettre en place que soutenues par des pratiques oprationnelles au niveau de lorganisation et au niveau du management. 3. Revisiter par des pratiques RH adaptes. Les stratgies proactives des organisations montrent que dsormais, l'entreprise a plus besoin d'intelligence que dinformations, plus de pour quoi que de combien. Cette approche met en avant une vision dynamique des RH, un lien avec ses ressources, une ouverture vers limportance de la matire grise (Achard, 2005). Pour oprationnaliser les pratiques RH, plusieurs leviers sont ncessaires. 3.1. Au niveau de lorganisation Le premier levier rside dans une mise en uvre stratgique des pratiques RH incluant tous les acteurs, et une dmarche interne cohrente. Ceci ne peut se faire sans une volont affiche

Kim W.C, Mauborgne R., (2008), Stratgie Ocan Bleu, 2008, Pearson Education, Paris, p.179 185. .

des dirigeants et leur engagement ferme. Cette volont est assimile alors une fonction cratrice mettant en prsence des individus impliqus et interdpendants. Pour arriver cet objectif, quatre tapes sont ncessaires : - tape n1 : engagement de la direction gnrale. Cet engagement se traduit par un projet de changement avalis par la direction gnrale. - tape n2 : formalisation de lobjectif stratgique en vue damliorer la position de lentreprise dans son environnement concurrentiel. - Etape n3 : oprationnalisation des objectifs en mettant en place des actions coordonnes. - tape n4 : identification des enjeux de lorganisation : en obtenant une information utile aux diffrents niveaux de lentreprise afin dlaborer et de mettre en uvre les stratgies ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise. Dune manire gnrale, lorganisation a, au pralable, tout un travail faire sur le dcloisonnement, l'change et le partage de l'information. Cest toute limportance du responsable RH (individu et/ou collectif) dans sa gestion de l'information, sa cration de valeur, sa qute d'objectivit, son attitude face la dissonance, son besoin d'appartenance et son risque ventuel d'exclusion travers ses actions de construction, mobilisation et construction (Stankiewicz, Geuze 2007). Cest toute lattention que lorganisation doit porter au processus. Un deuxime levier rside dans la dimension transversale des pratiques RH au sein de lorganisation : derrire le soutien de la direction gnrale, doit sarticuler les comportements de lensemble des acteurs. Ceux-ci se partagent les rles : - Soutien relay par les directions des dpartements. - Direction collgiale du projet/dmarche - Cration dune fonction coordinatrice ou comit de pilotage, avec des responsabilits rparties : coordinateur (recherche, collecte, diffusion), ou coordinateur au niveau experts, ou coordinateur au niveau dcisions. Lensemble est donc sous le signe du paradoxe apparent coordination versus dcentralisation, c'est--dire vitant un systme hirarchis et centralis, et privilgiant une coordination d'actions dcentralises et autonomes. Pour ce faire lorganisation se doit dallger ses structures et de privilgier le fonctionnement en rseau afin de diffuser les pratiques RH et managriales dans lentreprise. Un troisime niveau se situe dans lanimation des rseaux, animant des regards croiss, or si lorganisation est complexe et cloisonne ce multi regard devient un enjeu-cl. Dans ces rseaux, les acteurs travaillent sous un mode itratif et trois dimensions structurantes peuvent se mettre en place, afin de favoriser ladhsion des personnes impliques dans ce rseau : la prise en compte des conditions environnantes, le choix de lorganigramme (modes de fonctionnement, pratiques de gestion de linfo, enjeux internes,) et ce avant mme la mise en place de la transversalit, le tout pour une production de contenu valeur ajoute. 3 - 2 Au niveau du management Les pratiques RH passent en premier lieu par le partage de la connaissance, si lorganisation en veut une utilisation pertinente. La notion dchange transversal et de partage dinformations est donc essentielle. Elle se construit en premier lieu sur les rseaux dacteurs (Saint-Charles, Mongeau, 2005) : Sur un rseau formel

Mis en place par lorganisation, rgi par des procdures complexes et scuriss, faisant entrer en jeu les politiques de communication et les jeux de pouvoir, et dans lequel, on trouve aussi des rseaux formels mais parallles (CHSCT, syndicats, etc.). - Sur un rseau informel Construit sur des rseaux personnels et/ou virtuels (facebook, viadeo, etc) et utilisant tous les lieux et lments des communicateurs : ce rseau traverse aussi les instances parallles cites, et, de faon gnrale, ne consomme que trs peu de budgets ou investissements. Mais cette notion dchange, pour tre efficace au sens o nous lentendons (lien avec la stratgie) sappuie surtout sur le rle du middle management. Bien sr, cela passe aussi par la motivation et limplication des cadres dans leurs rseaux professionnels et personnels. Mais les conditions de motivation sont doubles : - Le middle management doit connatre la stratgie afin dexploiter les informations collectives, de protger le patrimoine intellectuel, acqurir les informations sur les marchs, les produits, les clients. Il a donc un besoin de visibilit sur la politique mise en place. Le middle management ne participera cette dmarche que sil est investi galement dune vision sociale de sa propre situation et quil mesure les enjeux en terme de positionnement.

Ces conditions remplies, les acteurs managers doivent tre incits dans leurs rles de dirigeants, dobservateurs, danalyseurs/experts. Lensemble des collaborateurs doit pouvoir bnficier des sminaires de formation cet effet. Lobjectif est de construire et maintenir la motivation des managers animateurs de groupes, ainsi que celle des experts spcialistes du domaine. Eviter le aprs tout, ce n'est pas mon travail devient alors lenjeu premier du management. Cest donc bien sur le middle management que repose le fait de cconsidrer les outils comme un moyen et non comme fin en soi et dintgrer des comportements dchanges et de partages en dcloisonnement : partager une information, oui, condition de savoir quoi elle peut servir. Le dveloppement de lindividu au service de la stratgie de lentreprise passe donc par une attention soutenue porte au rle du management intermdiaire. Cest lui qui est charg de dvelopper les comptences individuelles et de les articuler en comptences collectives, et dassurer la traduction des objectifs stratgiques en termes oprationnels. Or si ce niveau est bien au cur des moyens de performance, il na pas souvent latitude de raliser au mieux une mission dont le sens est donn par la direction (Letondal, 1998). La volont de changement face lenvironnement devra sappuyer sur des actions de rorganisation du travail et de la manire de faire, dabord des managers, ensuite et par consquent des quipes. Comme dans tout changement se pose alors moins le problme de lvolution et du dveloppement des comptences que lvolution de la faon de penser en entreprise (Lozier, 2006). Conclusion Stratgie et Ressources Humaine : un lien ncessaire la comprhension de lauditeur. Parce que les processus stratgiques ne sont pas automatisables, GRH et stratgie sont donc complmentaires et doivent entretenir une relation intgre, dont la russite rside dans une combinaison subtile dhommes et doutils [Ihadjadene, Favier et Chaudron, 2003]. En ce sens, le paradigme stratgique est en partie au service des RH. Par exemple, la comprhension de lenvironnement permet de mieux faire adhrer les collaborateurs aux 8

valeurs de lentreprise ; ou de favoriser la comparaison avec les concurrents pour comprendre les carts en terme de gestion des organisations et des savoirs faire. Mais la GRH est galement au service du paradigme stratgique. Par exemple en favorisant lacquisition dun maximum de comptences, ou en favorisant ladhsion des salaris au besoin identifi (motivation de lquipe) Le lien se renforce alors par ces aspects et galement par des process partager. Autrement dit, pour qu'une dmarche stratgique ne ressemble pas un greffon incompatible avec son entreprise, GRH et stratgie doivent travailler ensemble sur les champs suivants : expliciter le paradigme stratgique de l'entreprise , privilgier les petits projets de perce, qui vont dans le sens de la stratgie, commencer par des petits groupes de personnes trs motives et enthousiastes , faire voluer la politique des ressources humaines en fonction des exigences de organisation, rorganiser la structure de l'entreprise en dcloisonnant les fonctions et en rduisant les niveaux hirarchiques, consacrer du temps, des moyens et des budgets, former aux nouvelles pratiques et aux nouveaux outils. De manire gnrale, ce lien travaill dans les entreprises ne peut quapporter une plus value aux fonctions, postes et tches. Le DRH est le fournisseur indirect de cette plus-value dans la mesure o il est le gestionnaire des connaissances, le garant dun climat social facilitant la circulation de linformation et lamnageur des conditions de travail. Le lien ne peut alors que se renforcer au travers du pilotage de la gnralisation des pratiques en fonction des niveaux hirarchiques, des secteurs conomiques, de la taille des entreprises ainsi que de la scurit et de la protection des savoir-faire, du dveloppement de linnovation, de la conqute de march ou de la prise de dcision. Cest travers lensemble de cette approche que lauditeur se posera alors la question de pourquoi et du pour quoi, en assurant ainsi le passage de linterrogation sur la fonctionnalit des conduites, linterrogation sur le sens que les acteurs mettent dans leurs activits. Dans cette optique, lauditeur doit mobiliser un savoir sans frontires, un savoir qui ne doit pas senfermer dans une discipline spcialise, mais bien au contraire ouvrir son champ daction et de rflexion dans la transversalit, dans la construction des liens, dans sa reprsentation systmique des divers lments. Bibliographie Achard P. (2005), La dimension humaine de lintelligence conomique, Herms Science, Paris. Black J., Boal K. (1994), Strategic resources: traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 131-148. Bournois F, Romani PJ, (2000), Lintelligence conomique et stratgique dans les entreprises franaises, Economica. Crozier M, Friedberg E., (1977), Lacteur et le systme, Seuil, Paris. Gladwell M. (2003), Le point de bascule, Editions Transcontinentales, Canada. Grant R.M. (1991), the Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33:3, 114-135. Grandval S., Soparnot R, et alii, (2006), Dvelopper l'entreprise : la thorie des ressources et des comptences en perspectives, Vuibert, Paris. Hofer, Schendel (1978), Strategy formulation : analytical concepts, St Paul Minn West. Ihadjadene M, Favier L., Chaudron S., (2003), L'intelligence conomique sur internet: valuation des pratiques en France, Actes de la Confrence sur lIntelligence Economique: Recherches et Applications, Avril, Paris Kim, Mauborgne, 2008, Stratgie Ocan Bleu, Pearson

Lauriol, J. (1995), Approches cognitives de la dcision et concepts de reprsentation sociale, in A. Nol, P. Vry et M. Wissler, Perspectives en management stratgique, tome III, Economica, Paris, 425-454. Letondal AM., (1998), Lvolution des rles dencadrement dans les projets de changement dorganisation, Cahier Travail et Emploi, Documentation Franaise Lozier F., (2006), Comptences individuelles, collectives et stratgiques, une articulation problmatique pour les managers de premier niveau, dans Deflix C., Klarsfeld A., Oiry E, Nouveaux regards sur la gestion des comptences, Vuibert. Nonaka, I. Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford, Oxford University Press Prahalad C.K., Hemel G. (1990), the core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, N3, 1990, pp. 79-91. Prasad, A. and P. Prasad (2002), the coming of age of interpretative organizational research, Organizational Research Methods, 5: 1, 4-11. Saint-Charles, J., Mongeau, P. (2005), Ltude des rseaux humains de communication , Communication et horizons de pratiques et de recherche, Presse de lUniversit du Qubec, 2005, pp. 73-107. Schwenk, C.R. (1988), the cognitive perspective on strategic decision making, Journal of Management Studies, 25: 1, 41-55. Stankiewicz ,F. Geuze, F., (2007), Manager RH. Des concepts pour agir, De Boeck.

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Renouvellement de la GRH au Sngal. Place de la GRH dans lintgration de lapproche genre dans les politiques dadministration publiques et la mise en place du laboratoire genre et gestion
Fatoumata Diouf GUEYE L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar, fadiouf@ucad.sn Fatou Diop SALL L2G Laboratoire Genre et Gestion, Ecole Suprieure Polytechnique Universit Cheikh Anta DIOP de Dakar (ESP/UCAD) fbanse@yahoo.fr Bassirou TIDJANI L2G Laboratoire Genre et Gestion, Ecole Suprieure Polytechnique Universit Cheikh Anta DIOP de Dakar (ESP/UCAD) btidjani@refer.sn Marta WILGOSZ L2G - Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar, marta.wilgosz@iae-aix.com Introduction Le Sngal est engag mener des reformes afin de passer dun pays des moins avancs (PMA) vers un pays mergent. En effet, le Sngal fait partie des 49 pays les moins avancs (PMA catgorie cre par lONU en 1971) du monde (ONU ; 2001). Alors que le PIB par habitant au Sngal est pass de 348 798 F CFA en 2002 367 622 FCFA en 2003, le Sngal est class 156me sur 177 selon le rapport mondial sur le dveloppement humain publi (PNUD, 2007/2008). Les axes dintervention sont nombreux et parmi eux nous retrouvons celui du dveloppement, de la lgislation, dentrepreneuriat ou de lducation. Les rformes des politiques nationales sont soutenues par les cooprations internationales et les agences trangres de dveloppement. Laide publique au dveloppement provient majoritairement des institutions de coopration bilatrale (55,5%) et multilatrale (44,4%). On notera que plus de cinquante bailleurs de fonds interviennent au Sngal avec plus de 500 projets (sans compter les ONG) (PNUD, 2005). Les nombreuses ONG prsentes au Sngal sont aussi des acteurs importants dans la mise en place des rformes. Cette dpendance aussi bien financire quen termes de comptence ancre le Sngal dans des relations plus complexes que celles dun pays plus autonome. Ceci impact la slection des projets jugs utiles et financs par les bailleurs. La mthodologie danalyse ou de recherche dans les diffrents domaines dcoule aussi de la faon de faire des institutions

internationales. Les actions pour la prise en compte de laspect genre par le secteur priv et dans les situations de travail restent dvelopper. Une premire dmarche serait, dans le domaine de la Gestion des ressources humaines, de mener une approche tripartite et dassocier les pouvoirs publics avec les cooprations internationales aux universits et aux acteurs privs entreprises. Nous retrouvons une coopration entre les pouvoirs publics, institutions internationales et universitaires dans les sciences sociales (actions sur le genre menes par CODESRIA, ENDA ou le laboratoire IFAN ou lETHOS). La question du genre nest pas propre au Sngal, mais fait partie de la proccupation de lUnion africaine et des principales organisations internationales (ONU, OCDE, BIT, Banque Mondiale). Chaque pays peut donner ses exemples de la prise en compte de laspect genre (par exemple lAlgrie qui souhaite institutionnaliser lapproche genre avec lappui du PNUD). Par contre, nous avons recens un manque par rapport aux secteurs des entreprises et les sciences de la GRH. Il nest pas suffisant davoir une approche thorique pour aborder les thmes de lapproche genre, du secteur informel et du domaine de travail. Si nous voulons faire voluer les choses, et nous avons cette ambition, il nous faut avoir une conscience de gestionnaire ou nous avons un objectif de performance et une obligation de moyens. Les actions peuvent tre renforces par lapport des ONG ou de bailleurs de fonds internationaux. Cependant, sans la volont des acteurs nationaux pour sintresser de prs sur les rsultats daudit social ax sur le genre, il sera difficile de mettre en place des rformes relles qui ne resteraient pas lettres mortes . Le BIT par exemple propose une mthodologie de laudit du genre, qui est essentiellement un audit social qui vrifie lefficacit des pratiques et mcanismes internes existants pour garantir lgalit des sexes. La rflexion sur le thme de la onzime universit de printemps de lIAS quest le renouvellement de la GRH nous amne dans le contexte sngalais se constituer aussi bien en tant que lobjet de recherche que le sujet de recherche. A travers nos activits nous promouvons lintgration de lapproche genre et nous lanalysons dans le contexte de laudit social et de la GRH et tout particulirement travers les possibilits offertes par les pouvoirs publics ainsi que la mise en place du laboratoire genre et gestion (L2G) lUniversit Cheikh Anta Diop de Dakar. Notre approche est duale. En effet, dun ct nous nous intressons aux solutions proposes par le gouvernement dans le cadre de la GRH en intgrant la question de la femme. De lautre ct, par une dmarche mthodologique de construction et de rechercheaction nous relatons notre propre exprience dans ce renouvellement par la cration du laboratoire L2G. Nous esprons que les expriences vcues et les analyses ralises pourront contribuer au dveloppement de la GRH en prenant en compte les proccupations lies au genre. Notre communication dans un premier lieu prsente la question de lvolution de la GRH au Sngal et tout particulirement la question dintgration de lapproche genre. Notre recherche empirique consiste lanalyse documentaire de sources primaires de deux documents phares qui guident les actions et le dveloppement au Sngal dans lapproche genre : Stratgie Nationale dEgalit et de lEquit du Genre (SNEEG) et le Guide de la femme entrepreneure. Ce volet est complt par notre propre exprience dans la mise en place du laboratoire genre et gestion et des premiers entretiens raliss auprs des institutions de soutien la mise en place de lapproche genre dans les reformes des politiques administratives. Revue de la littrature Limportance de la GRH augmente et elle fait partie actuellement des axes stratgiques de lentreprise (Cadin, Gurin, Pigeyre ; 1998). En effet, avec les changements dmographiques (dparts massifs la retraite), les changements technologiques, les crises financires, la question 2

des ressources humaines devient stratgique. En effet, il sagit de recruter, de garder, de motiver les comptences ncessaires pour la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise. Paralllement en sciences sociales et de gestion, le dveloppement des outils qualitatifs - et de leur mthode danalyse comme lanalyse des discours (logiciel Sphinx sous rserve de la langue par exemple du fait des caractristiques de la langue polonaise la cration dun logiciel danalyse de discours reste difficile), des reprsentations cognitives, ainsi que la sophistication des mthodes danalyse quantitative comme les quations structurelles ont permis aux chercheurs de rentrer plus en profondeur dans les aspects psychosociaux et de sintresser aux comportements, motions, penses etc. Cependant cest linteraction entre la pratique et la recherche qui a permis damener la GRH un statut primordial des champs dintrt des acteurs de lentreprise. Avant 1975 Annes 80 Gestion GPE ou GPPE Gestion prvisionnelle du prvisionnelle ou et personnel prventive de lemploi Planification Analyse concurrentielle stratgique Porter Extrapolation des tendances (combien de plus de mme) Direction de personnel Rduction deffectifs (mtiers mergents, mtiers condamns) DRH et hirarchies Depuis les annes 90 Gestion des comptences GPEC Approche ressource : la comptence comme avantage concurrentiel Adaptabilit qualitative et quantitative des personnes aux emplois DRH, DG et hirarchies

Modles de gestion de lemploi Modles stratgiques Problmes centraux en GRH Acteurs cls

Tableau 1: Modles de gestion de lemploi et modles stratgiques Cadin L., Gurin F., Pigeyre F., (1998), Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, p.106.

Alors que dans les pays industrialiss, la GRH en tant que discipline et ralit managriale est un axe porteur, au Sngal elle nest qu ses dbuts (Tidjani, 2000). Les rares crits sur la GRH prsentent lvolution de la fonction ressources humaines en trois tapes, diffrentes de celles repres dans les pays industrialiss, o les chercheurs parlent de lorganisation taylorienne, de lcole des relations humaines et de la fonction stratgique de la GRH (Fombonne, 1977). En effet au Sngal la premire tape concerne la priode prcdent le Code du travail de 1952. La fonction est centre surtout sur le recrutement et le responsable du personnel ntait pas form dans la discipline et sa fonction consiste mettre jour les fichiers et recruter le personnel (Tidjani, 2000). La deuxime priode se situe entre lavnement du Code de travail de 1952 et des premires conventions collectives - dbut des annes 1970. La fonction ressources humaines se formalise et sintgre plus la fonction administrative et/ou financire. Le responsable est un juriste, un syndicaliste ou un dlgu du personnel dont lactivit principale est linterprtation et lapplication des textes de loi ainsi quil combine ladministration technique et ladministration sociale (Tidjani, 2000). La troisime tape commence dans les annes 1970 et perdure jusqu aujourdhui. A travers une recherche empirique le profil du responsable du personnel de la troisime tape de lvolution de la GRH serait majoritairement (Tidjani, 2000): un homme, avec formation de base en comptabilit/finance ou droit,

venant dun poste dune autre famille que les ressources humaines (financire, commerciale, comptable), ayant entre 33 et 45 ans, ses activits principales sont : ralisation des tches administratives, contacts avec le personnel, gestion des rmunrations et la coordination. Les problmes mentionns auxquels est confronte la GRH actuellement au Sngal sont : labsence dune culture dentreprise, problmes de communication, difficults conomiques et absence dune politique globale de GRH (Tidjani, 2000). En effet ces problmes ne sont pas ceux qui proccupent la GRH des pays industrialiss o par exemple la question de limpact de la culture dentreprise sur la performance de lentreprise a t fortement analyse dans les annes 1980 (Kotter et Heskett, 1992). Laspect genre reste un facteur transversal touchant toute la socit tant dans lducation, dans la sant, dans la famille que dans le travail et constitue lactualit managriale et un des aspects du renouvellement de la GRH des pays industrialiss. Do lintrt de sa mise en place dans la gestion au Sngal. Cet aspect constitue aussi la proccupation des pays dvelopps. Selon le Forum conomique mondial (2005) aucun pays nest encore parvenu supprimer le foss entre les sexes. Dans les pays o une galit des sexes de bases a t atteinte le combat concerne la discrimination des femmes sur le lieu de travail (Forum pour le partenariat avec lAfrique, 2007). Les thories des sciences de gestion ont t produites massivement par des hommes chercheurs qui ralisaient des tudes sur des hommes-employs puisquils taient majoritaires dans les entreprises et dans les universits. Les thories sur les styles de management, des motivations, du leadership, des carrires etc. sont issues des expriences majoritairement masculines et occidentales. Mme aujourdhui le nombre de femmes aux postes fortes responsabilits est infrieur celui des hommes que ce soit dans les pays africains, europens ou amricains. Bien sr, il existe des entreprises qui poussent ou motivent les femmes faire carrire, mais elles restent minoritaires. Dans ce contexte notre dmarche est fondamentale nous voulons combler labsence dexemple fminin en sciences de gestion. Daprs Diop (1985), Diouf (1990) et Sow (1995), les tudes sur les socits sngalaises en gnral dcrivent la fonction et le rle central que la femme avait en tant que mre et pouse. Cest la fonction de reproduction ncessaire du groupe qui serait le fondement de limportance de cette dernire, mais en mme temps de son infriorit sociale. Cependant, traditionnellement les femmes avaient dirig les royaumes au Sngal, cest le cas du royaume de Waalo, mais avec larrive de lislam, systme construit sur les ruines de la monarchie, dfaite par la colonisation franaise, le pouvoir des femmes en tant que dirigeantes de royaume a t interdit, mais pire, lEtat colonial et post colonial sest servi des marabouts dans ladministration des populations et a rduit les prrogatives accordes la femme sngalaise dans la socit traditionnelle. Daprs Sarr (1999, p 52), lidologie coloniale a transport avec elle une conception de linvisibilit du travail des femmes et son appropriation par le mari. Quen est il aujourdhui ? La Constitution du Sngal reconnat lgalit entre les sexes : Article 1 de la constitution : La Rpublique du Sngal est laque, dmocratique et sociale. Elle assure lgalit de tous les citoyens, sans distinction dorigine, de race, de sexe, de religion. Elle respecte toutes les croyances. En cas de violation du principe constitutionnel dgalit entre les deux sexes, il est procd lannulation de tout acte qui en est la cause, quil soit lgislatif, rglementaire ou priv. ou Article 7 : Tous les tres humains sont gaux devant la loi. Les

hommes et les femmes sont gaux en droit. Il ny a pas au Sngal de privilge de naissance, de personne ou de famille. Ltude de Sow (1999) portant sur une analyse comparative de la Convention sur llimination de toutes formes de discrimination lgard des femmes (CEDAW, ratifie sans rserve par lEtat sngalais en 1985) adopte par lONU le 18 dcembre 1979 et la lgislation sngalaise prsente des rsultats intressants. En ce qui concerne la vie socioculturelle la Convention reconnat que la culture et la tradition sont trs souvent de vritables freins lexercice, par les femmes, de leurs droits et Au Sngal, la coutume a jou un rle capital en tant linstrument sur lequel les pratiques religieuses se sont bases pour dfinir les rles des hommes et des femmes (...). Les coutumes ont secrt des modles de comportement qui mettaient la femme dans un tat dinfriorit par rapport lhomme. Elle devait tre soumise son mari et se cantonner son rle dpouse et de mre; son ducation de base consiste la prparer ce rle qui lui tait dvolu par la coutume (Sow, 1999, p.15). Le rle des coutumes a t supprim par lavnement de la loi 72-61 du 12 juin 1972 (modifi en 1989) et dans le Code de famille, qui rentra en vigueur en 1973, seulement les coutumes relatives aux formalits de mariage et les statuts particuliers restent applicables au Sngal. Laccent est mis sur la responsabilisation de la femme en tant que vritable agent de dveloppement de son pays (Sow, 1999). Cependant, part de donner la femme les droits gaux aux hommes dans la vie politique, la ralit fait quelle y est souvent absente ou presque. Cela est li au fait que les femmes au Sngal sont minoritaires dans le processus de scolarisation, souvent illettres, ne connaissant pas leurs droits. A part le faible niveau de lducation, les aspects lis leur sant et au droit de reproduction ne sont pas ngligeables. En effet les mutilations sexuelles, les accouchements rapprochs, les mariages et grossesses prcoces ne restent pas neutre sur la sant mentale et physique de la femme (Sow, 1999). Il serait intressant de connatre le parcours de celles qui ont russi faire carrire et les obstacles socioculturels quelles ont du surmonter (religion, clanisme). La CEDAW stipule dans son art. 11 que les femmes doivent avoir les droits gaux en matire : demploi, du libre choix de la profession et de lemploi, la stabilit de lemploi, aux prestations, la formation professionnelle et au recyclage ; de rmunration et de lgalit de traitement pour un travail dgale valeur, de prestations de scurit sociale et de congs pays et les Etats ne doivent pas discriminer les femmes pour cause de grossesse, de cong de maternit ou de statut matrimonial (Sow, 1999). Le Sngal a aussi ratifi les conventions N100, 111 de lOIT relatives une rmunration gale pour un travail de valeur gale. Mais de nombreux changements restent faire. Le Code du travail sngalais interdit aux femmes de travailler la nuit et dans certains travaux. Mme si, cela peut paratre une protection de la femme, en effet cela constitue un handicap. Chaque personne doit rester libre de choisir si dans son propre intrt elle souhaite ou pas travailler la nuit ou dans certains travaux. En ce qui concerne la rmunration, le rapport de 2006 (red. Moccia, 2006) sur la situation des enfants et des femmes dans le monde souligne que les femmes travaillent plus et gagnent moins que les hommes. Au Sngal en 1999 les salaires sont encore infrieurs de 30% en moyenne ceux des hommes (Sow, 1999). Lauteur voque plusieurs causes de cette situation : lignorance des femmes de leurs droits, le faible classement des femmes dans la convention interprofessionnelle, lutilisation et le paiement des hommes la journe et des femmes la tche. La divergence entre loi coutumire et la lgislation nationale peuvent aussi poser problme en termes de carrire pour les femmes. En effet, selon la tradition la veuve doit rester environ 4 mois

aprs le dcs de son mari, la maison. Pendant ce temps le contrat de travail et la rmunration sont suspendus. Une telle obligation ne pse pas sur les employs hommes. Les travaux de Dial (2008) ont montr une volution du travail fminin au Sngal malgr les disparits qui subsistent au niveau de la formation, du niveau dinstruction, de la recherche demploi mais aussi au sein de lentreprise elle-mme. Les femmes qui travaillent dans les organisations sont confrontes plusieurs situations que nous ne manquerons pas de souligner dans nos travaux. La ralit sngalaise a produit quelques instances de supports techniques et financiers aux femmes dans leurs activits entrepreneuriales comme : Ministre de la Femme, de la Famille, du Dveloppement social et de l'Entreprenariat Fminin ; Direction de l'Entreprenariat Fminin (DEF), Association des Femmes pour la Promotion de l'Entreprenariat au Sngal (AFEPES), Fonds National pour la Promotion de l'Entreprenariat Fminin (FNPEF), Femmes, Dveloppement et Entreprises en Afrique (FDEA) ; Union des Femmes commerantes de Dakar (UFCD) ; Rseau Africain de Soutien l'Entreprenariat Fminin (RASEF) ; Collectif des Femmes commerantes du Groupement Economique du Sngal (COCOGES) ; Association des Femmes d'Affaires et Femmes Commerantes (AFAC) ; Fdration des Associations Fminines du Sngal (FAFS) ou Synergies Femmes. Leur prsence est rconfortante mais leur champ daction nest pas la gestion en entreprise mais le dveloppement de lentreprenariat fminin gnralement unipersonnel. Lanalyse de deux documents principaux : SNEEG et Guide de la femme entrepreneure est prsente ci dessous. Recherche empirique Notre recherche empirique consiste raliser une analyse documentaire et des entretiens semidirectifs labors classiquement dans une approche de construction et de recherche-action. Dans un premier lieu, nous analysons la SNEEG (Stratgie Nationale dEgalit et de lEquit du Genre, 2008) et le Guide de la femme entrepreneur (2006) deux documents incontournables dans la ralit sngalaise, sous langle de la place de la GRH dans ces documents. La SNEEG a t lanc le 18 dcembre 2008 par le Premier ministre Cheikh Hadjibou Soumar en prsence du ministre de la Famille, de lEntreprenariat fminin et de la Micro finance Awa Ndiaye, de la reprsentante de la ministre malienne de la Promotion fminine, de certains membres du gouvernement ainsi que du reprsentant-rsident rgional du groupe de la Banque africaine de dveloppement (Bad). Selon le gouvernement cette stratgie doit lui permettre davoir une claire vision par rapport la question de la promotion de la femme, mais galement dinstrument pour assurer la visibilit des questions Genre dans la socit . La stratgie porte sur une dure de 2005 2015 avec un cot estim 30,466 milliards de francs CFA. Sa mise en oeuvre a t prvue ds le mois de janvier 2009. La SNEEG dcoule de plusieurs politiques internationales et nationales qui privilgient comme ide phare la rduction de la pauvret dans le cadre du dveloppement durable. Effectivement la rduction de la pauvret ne peut pas tre ralise sans lintgration de lapproche genre. Celle-ci a t introduite dune manire gnrale et officielle au niveau nationale par deux plans daction en faveur de la promotion de la femme (PANAF), respectivement en 1982 et 1997. Lvaluation du deuxime plan daction en 2003 a confirm lengagement des autorits dans la lutte damlioration des conditions de vie des femmes. En effet, la SNEEG a t formule sur la base des conclusions de lvaluation du deuxime PANAF, des orientations stratgiques du Document de Stratgie de Rduction de la Pauvret et des Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement (ONU). La SNEEG rpond au double souci de disposer dun cadre global de rfrence et dun

instrument oprationnel qui permette de rendre visible les questions de genre et proposer des actions concrtes mener par des acteurs prdfinis. Son budget slve 30 millions de F CFA Les quatre objectifs principaux de la SNEEG sont : 1. la valorisation de la position sociale de la femme et le renforcement de sa potentialit (17% du budget total), 2. la promotion conomique des femmes en milieux rural et urbain (28% du budget total), 3. la promotion de lexercice quitable des droits et devoirs des femmes et des hommes et le renforcement de laccs et de la position des femmes au niveau des sphres de dcision (15% du budget total), 4. lamlioration de limpact des interventions en faveur de lgalit et de lquit de genre (40% du budget total). Laspect entreprise nest que timidement mentionn dans la SNEEG alors quune stratgie nationale devrait prendre en compte tous les leviers susceptibles dimpacter la pauvret et la question du genre qui sont transversaux. En effet, nous lisons que les femmes sont sousreprsentes dans le secteur priv tous les niveaux cause de leur statut et faible niveau de qualification et que la faible intervention du secteur priv dans la promotion du genre sexplique par lapproche genre qui peut tre peu prise dans ses actions, labsence dun mcanisme de collaboration avec le MNG et la faible connaissance de lapproche genre et dveloppement. En effet, lintgration du genre dans la GRH dans le secteur priv serait ncessaire. A part la participation du secteur priv dans les actions de sant ou dducation de base, qui ne nous concerne pas directement dans la problmatique de GRH, la SNEEG souhaite surtout intgrer le secteur priv dans lobjectif 4 avec comme sous-objectif : assurer limplication effective du priv dans la promotion du genre tous les niveaux avec un budget de 400 millions FCFA pour une dure de 2006-2015. LA SNEEG propose datteindre ce sous-objectif en mettant en place des stratgies de sensibilisation du secteur priv sur lapproche genre et dveloppement, de renforcement du partenariat avec le secteur priv pour la promotion du genre, de renforcement des capacits des partenaires du secteur priv en genre. Cependant latteinte de ce sous-objectif ne peut se faire sans la contribution de la GRH et de son approche du genre. En effet, il ne sagit pas seulement de donner un cadre de rfrence sur lapproche genre et dveloppement mais dinstaurer des procdures et des pratiques qui privilgieraient lapproche genre dans le cadre de la gestion des ressources humaines (gestion des carrires des femmes, gestion de stress, conciliation vie prive-vie professionnelle). La SNEEG semble passer ct de cette problmatique typiquement GRH dans son contenu et cest peut tre la cause du dsintressement du secteur priv de la question du genre. Les entreprises prives ont besoins doutils concrets pour la mise en place de lapproche genre dans leur gestion des ressources humaines et non seulement dides vagues sur le genre et dveloppement. Parmi les acteurs prsents dans la mise en place de la SNEEG nous ne retrouvons aucun gestionnaire universitaire ni aucune entreprise prive. Le deuxime document analys est le Guide de la femme entrepreneure du Ministre des Petites et Moyennes Entreprises, de lEntreprenariat Fminin et de la Microfinance. Ce document de 86 pages a t dit en 2006 et son objectif principal est dapporter une grande varit dinformations pratiques, tout en les ordonnant laide dun dcoupage progressif de litinraire Entreprendre en onze tapes qui vont de lide de projet sa mise en oeuvre effective. Le souhait de ses auteurs est la relle prise en charge de la femme entrepreneure. Parmi les diffrentes approches du projet financire, juridique et administrative, marketing, technique nous retrouvons un chapitre sur la question des ressources humaines. En effet, le guide souligne 7

limportance du choix du personnel, de la dfinition des activits afin de dterminer le profil de chaque collaborateur en terme de : formation ou savoir, exprience ou savoir-faire, qualits personnelles ou savoir tre, ainsi que du respect de la lgislation et du code du travail. La GRH est beaucoup plus complexe et possde des outils pointus dont la mise en place permet dassurer la prennit et latteinte des objectifs en termes de performance (Peretti, 2001). En effet, la question des pratiques de GRH, de limpact de la culture nationale et de la culture dentreprise sur la performance de lentreprise a t largement soutenue dans les recherches et fait partie des ralits des pays dvelopps (Hofstede et Bollinger, 1987 ; Kotter et Heskett, 1992). En effet, si nous voulons parler du renouveau de la GRH au Sngal ce nest pas seulement lintgration genre qui est ncessaire au sein de tous les secteurs mais aussi lintgration des approches de la gestion des ressources humaines dans ces mmes politiques et stratgies. Les conclusions issues de lanalyse de ces deux documents sont renforces par les rsultats des premiers entretiens semi-directifs mens. Nous avons ralis six entretiens avec diffrents acteurs qui portaient sur la prise en compte et lintgration du volet Gestion des ressources humaines dans les diffrentes actions mener. Les acteurs sollicits faisaient parties du Ministre des Petites et Moyennes Entreprises, de lEntreprenariat Fminin et de la Microfinance, le Fond National de Promotion de lEntreprenariat Fminin, de la Coopration technique belge et de lAmbassade du Canada. A lissu de ces entretiens nous constatons que ces acteurs sont lunanimit intresss par : le concept de la gestion des ressources humaines, la prise en compte de la GRH dans leurs actions. Ils encouragent la cration dune quipe de recherche oeuvrant sur le genre et gestion et souhaitent travailler avec cette quipe dans le but damliorer la condition et les connaissances sur les femmes dans le milieu professionnel. Paralllement aux changements dans ladministration publique qui dite la SNEEG nous avons mis en place de Laboratoire Genre et Gestion (L2G), rattach lEcole doctorale de la Facult des Sciences Economique et de Gestion de lUniversit Cheikh Anta Diop. Notre dmarche sinscrit dans le paradigme constructiviste et dans lapproche recherche-action. Dans ce cadre la ralit est cre par le chercheur, partir et daprs sa propre exprience, dans le contexte daction qui est le sien. () Pour le constructiviste, tout objet de recherche est une construction instrumentale du chercheur, labore dans le cadre dune dynamique intentionnelle et tlologique, et visant la ralisation dun projet (Allard-Poesi et Marchal, 2003 p. 45). Conscients que notre communication sort du cadre traditionnel positiviste, nous souhaitons partager notre exprience de la construction de la ralit ce qui peut tre aussi un point de renouveau pour la GRH. La mise en place de ce laboratoire constitue une premire et un outil effectif du changement et du renouvellement de la GRH au Sngal. Nos dmarches ralises auprs des diffrents acteurs changent la donne et la perception des anciens acteurs publics et de la socit civile sur laspect GRH et lapproche Genre. De mme que nous contribuons fortement aux changements des ides et des pratiques dans les esprits des tudiants aussi bien en Master recherche que Master professionnel. Nous esprons contribuer aux futures pratiques de GRH du secteur priv, en sensibilisant nos actuels tudiants aux aspects nouveaux de la GRH et en ce qui concerne le laboratoire lapproche genre.

Conclusion Lapproche genre est une donne pertinente aussi bien pour les pays en dveloppement que pour les pays dvelopps. Le dveloppement durable ne peut se faire sans la prise en compte des thmes transversaux quest lapproche genre aussi bien par les pouvoirs publics, socit civile que le secteur priv. Le chemin est encore long tant au niveau de la lgislation que des stratgies publiques. En effet, travers lanalyse des deux documents (SNEEG et Guide de la femme entrepreneure) qui constituent les fondements de nos actions et leur lgitimation nous soulignons que : la SNEEG souhaite mettre en place lgalit et lquit en genre dans tous les secteurs et regrette le dsintressement du secteur priv de laspect genre mais omet formellement la prise en compte de la Gestion des Ressources humaines. tant au niveau rflexion que mise en place. le Guide souhaite dvelopper lentreprenariat des femmes mais omet limportance des ressources humaines et de leur gestion dans ce dveloppement. Nous avons vu travers la revue de la littrature, ainsi que lanalyse documentaire ou les entretiens mens que la GRH ne fait pas partie des thmes phares dans le dveloppement du Sngal et de lentreprenariat fminin. Alors que notre intime conviction, et cest pour cela que nous oeuvrons dans la GRH, est que cest un facteur incontournable de la russite dun projet de lentreprise et du dveloppement. Avec des aspects tels que la motivation, limplication au travail, la satisfaction du travail, la gestion des comptences, la gestion des carrires, le leadership, la GRH est llment stratgique de chaque succs de lentreprise public ou priv. Le dveloppement des sciences telles que la psychologie du travail, lanthropologie de lentreprise ou la macroergonomie ne font que renforcer notre thse. Notre conclusion gnrale porte sur la ncessit dintgrer paralllement lapproche genre et la GRH deux niveaux celui des pouvoirs publics et du secteur priv. Lintgration de la gestion des ressources humaines dans les politiques et plans daction nationaux est un point renouveau non seulement pour le renouveau de la GRH mais pour son dveloppement tout court. En ce qui concerne le paradigme sollicit et lapproche utilise ils peuvent aussi faire partie des points de renouveau de la GRH. Il nous semble important de souligner que dans le monde complexe tel que nous le vivons actuellement, raliser des recherches empiriques typiquement universitaires ne suffit plus. A lheure daujourdhui, notre position sur le rle du chercheur est ferme : il doit aussi permettre de part ses recherches et actions amliorer la condition humaine, tre utile socialement . Le chercheur ne peut plus se concentrer sur le simple apport thorique de sa recherche. Lpistmologie sollicite est celle du paradigme de lhumanisme radical, fond sur le principe de lintersubjectivit de la ralit sociale et la possibilit de son changement (Burrell et Morgan, 1979). Cette approche ouvre de nouvelles perspectives pour la GRH. Bibliographie Allard-Poesi, F., Marchal, C. (2003). Construction de l'objet de la recherche, dans Mthodes de recherche en management, ed: R-A. Thitart et coll, Dunod. Bender, A-F ., Pigeyre, F. (2008). Carrires des femmes entre opportunits, Genre et GRH de Collectif Vuibert, Annie Cornet, Jacqueline Laufer et Sophia Belghiti-Mahut, Vuibert. Burrell, G., Morgan, G. (1979). Sociological paradigms and organisational analysis, Heinemann, Londres. Cadin, L., Gurin F., Pigeyre, F. (2004). Gestion des ressources humaines, Dunod.

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Le succs de la notion de capital humain en GRH : Analyse critique et mise en perspective pour laudit social.
Alexandre GUILLARD Directeur de Projets CNP Assurances. alexandreguillard@yahoo.co.uk Josse ROUSSEL Chercheur European Business School, EBS Paris. roussel.josse@numericable.fr Introduction En dpit de ses limites tant sur le plan de lanalyse conomique que dans son utilisation en sciences de gestion, le concept de capital humain est de plus en plus employ. Les recherches en ressources humaines y font explicitement rfrence et les praticiens lvoquent frquemment. On constate par exemple dans le secteur du consulting le dveloppement important de practice consacr au Human Capital . Cela touche toutes les catgories de consultants : les cabinets spcialiss en ressources humaines (Hay, Hewitt, ), les auditeurs (Deloite, E&Y), les grands noms de la stratgie et du management (Mckinsey, BCG), les spcialistes des systmes dinformation (IBM, ). Certes, ce panorama englobe des situations diffrentes. Dans de nombreux cas, le terme de capital humain ne recouvre quune opration de marketing pour renommer des activits ddies aux ressources humaines. Dans dautres, il existe un vritable investissement et une armature conceptuelle limage par exemple du Human Capital Index du cabinet Watson Wyatt, voire des recherches acadmiques sur lesquelles sappuient certains cabinets1 ou encore des travaux mens partir dexprimentations concrtes (Chamak, Fromage, 2006). La notion de capital humain apparat ainsi convaincante. Il convient donc de sinterroger sur les raisons de son succs, alors que du fait de ses fondements fragiles (Poulain, 2001) elle se borne souvent ntre quune simple mtaphore (Autier, 2005). Lobjet de cet article est de montrer que son vidence ne tient pas la solidit du concept mais plutt au discours son sujet, dsormais structur comme une convention. Le concept de capital humain peut tre ainsi rinterprt la lumire de la thorie des conventions (Boltanski et Thvenot, 1991; Salais, 1989; Gomez, 1996). Nous montrons quil existe une convention de capital humain, convaincante et largement partage par les acteurs conomiques, permettant de rpondre lincertitude quant la hirarchie des salaires. 1. Le capital humain comme convention Dans cette partie, nous mettons en vidence la dimension conventionnelle de la notion de capital humain aprs avoir prsent lapproche conomiste orthodoxe de ce concept. 1.1 Le capital humain : rappel des bases de lapproche conomique Le concept de capital humain a t faonn par les travaux dconomistes fondateurs comme Schultz (1961) et Becker (1975). Le point de dpart de ces recherches consistait sinterroger sur le rendement dun investissement en ducation pour un individu donn. Afin dvaluer le retour sur investissement de lducation, les conomistes ont tent de cerner le cot affrent

Voir par exemple, au sein de PWC, le Saratoga Institute anim par Fitz- Enz (2000).

linvestissement en formation. Par simplicit, on peut dfinir le capital humain de la manire suivante : En premier lieu, le capital humain est fond sur la sant et la qualit de lalimentation des individus. Des individus en mauvaise sant et mal nourris vont en effet dgrader leur capital humain. Cet aspect est frquemment nglig, dans la mesure o, au sein des conomies avances, il ne constitue pas un lment discriminant entre les individus. Le capital humain dun individu se dfinit donc surtout par les connaissances et comptences que ce dernier matrise. Ces connaissances et comptences se sont accumules tout au long de la scolarit, au cours des diverses formations suivies et loccasion des expriences vcues (Fuente et Ciccone, 2002). On peut en distinguer trois composantes essentielles (Fuente et Ciccone, 2002) : les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits dapprentissage), les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de production (programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques) et les comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de connaissances et de techniques analytiques spcifiques). Au sein de lentreprise, le capital humain tisse des liens fconds avec tant le capital organisationnel (comptences collectives, routines organisationnelles, culture dentreprise) que le capital relationnel (capital confiance auprs des clients, fournisseurs et investisseurs) (Burlaud, 2000). Cette reprsentation est dailleurs proche de celle propose par Edvinson et Malone (1997) articulant les notions de capital structurel, de capital clients et de capital humain. Ainsi, le concept de capital humain tel quil est utilis en conomie repose sur lhypothse selon laquelle les diffrences de salaires entre salaris correspondent des diffrences de productivits. Ces dernires rsultent de diffrences en capital humain accumul par les salaris par le biais dinvestissement en capital humain. Ainsi, le capital humain est considr comme un facteur de production qui permet de rendre compte de la productivit des salaris et en consquence dvaluer le niveau de rmunration correspondant (Poulain, 2001). Ds lors, la causalit suivante peut tre mise en vidence : linvestissement en duction, en augmentant le stock de capital humain dun individu, lve sa productivit et par consquent le niveau de ses salaires. La causalit investissement en capital humain hausse de la productivit hausse des salaires repose fondamentalement sur le postulat noclassique selon lequel les individus sont rmunrs leur productivit marginale. En dautres termes, la solidit de cette causalit repose sur un march du travail concurrentiel dnu dimperfections. On mesure la fragilit du raisonnement noclassique en termes de capital humain au vu des nombreuses imperfections du march du travail dues aux raisons suivantes : Le march du travail est trs rglement notamment au niveau des salaires (droit du travail, conventions collectives), mais pas exclusivement ; Les cots de transaction sont levs, les processus de recrutement et de recherche sont coteux pour lemployeur et le demandeur demploi ; De nombreuses asymtries dinformation persistent notamment sur les prix (salaires) pertinents ; Le capital humain nest pas une marchandise de type commodit : il est constitu dune somme de connaissances et de comptences qui sont souvent difficiles valuer. En consquence, tant donn les imperfections du march du travail, il apparat clairement que lhypothse selon laquelle les salaris sont rmunrs selon leur productivit marginale est difficilement soutenable. Par quel mcanisme lchelle des rmunrations est-elle produite ? Nous montrons que cest par le biais dune convention de capital humain. En

permettant dvaluer la comptence des personnes (Favarque, 2004) dans le but de fonder la hirarchisation des salaires (Poulain, 2001), celle-ci facilite ainsi le fonctionnement du march du travail. Auparavant, nous dcryptons la notion essentielle de convention. 1.2 La notion de convention Les conventions coutumes, habitudes, rgles, usages, etc. permettent aux individus dagir de manire rationnelle en leur donnant des repres sans lesquels, en situation dincertitude radicale, laction rationnelle serait impossible. Puisque les conventions sont issues de linteraction humaine, elles nous proposent une vision dautrui diffrente de celle postule par lanalyse conomique. En effet, dans la reprsentation de lagir humain relevant de lanalyse conomique, autrui est davantage peru comme rival, compte tenu de la concurrence qui existe pour exploiter et sapproprier les ressources rares. Autrui est galement une contrainte, puisquil constitue un obstacle la ralisation de certaines intentions. Toutefois, mme si la reprsentation de laction rationnelle issue de lanalyse conomique identifie le plus souvent autrui un concurrent, dans cet univers priv de conventions, la coopration est possible. En effet, pour les utilitaristes, celle-ci est une modalit particulire de la concurrence. Cest la recherche de la satisfaction individuelle maximale qui, dans certaines conditions, amne les agents cooprer. Dans la thorie noclassique de la firme, la relation demploi illustre la possibilit de coopration entre employeurs et employs. En revanche, la prise en compte des conventions dans un univers caractris par lincertitude radicale donne une reprsentation trs diffrente de laltrit. Lautre est dabord un indicateur de conduite normative, une aide la prise de dcision plutt quun concurrent2. Quelle est donc la substance dune convention ? Une convention est un ensemble de critres, implicites ou explicites, sur lesquels un agent se fonde avant dagir. En consquence, lindividu nest pas un tre isol. On ne peut lenvisager sans tenir compte du critre selon lequel il prend une dcision. Il est ainsi associ la convention qui lui sert de cadre de rfrence. La convention joue un rle particulier dans linteraction sociale dans la mesure o elle permet aux individus de prendre des dcisions rationnelles alors quelle est elle-mme le rsultat de linteraction sociale. Cependant, pourquoi un agent valide-t-il ou pas la convention ? Parce quelle est convaincante. Une convention existe si elle convainc, cest--dire si elle est accepte par les individus qui la valident. Elle nest pas prescrite et impose par une autorit institutionnelle, dtentrice dun pouvoir de coercition (Gomez, 1996) ; elle simpose parce quelle donne le sentiment quelle est normale et vidente, cest--dire accepte par autrui. Certes lautorit institutionnelle peut confirmer la convention et contribuer informer les individus sur son existence. Mais elle ne cre pas la convention. La manire dont une convention se rvle convaincante peut parfois sassimiler une anticipation autoralisatrice. un moment donn, chaque agent dans une population donne, ou tout au moins une grande partie de la population, considre que la convention est normale et imagine que les autres agents la considrent galement comme normale. Ce faisant, la convention devient encore plus convaincante, vidente, et elle renforce son rle de repre sociale. 1.3 Le sens de la convention Les conventions sont de vritables rfrents informationnels pour les agents conomiques. En dautres termes, elles constituent de vritables stocks dinformations leur disposition qui
2. Bien sr, la prise en compte des conventions nexclut pas le fait que lautre est parfois un concurrent. Cependant, la concurrence ne constitue pas le mode dinteraction primordial.

leur vitent davoir les traiter, manipuler et interprter. Ainsi, les conventions permettent aux agents dconomiser de linformation. Grce elles, lunivers social est moins ambigu. La convention donne du sens dans la mesure o elle contribue normer lunivers social. En effet, grce elle, les agents admettent des limites leurs comportements. Autrement dit, le sens de la convention dfinit ce qui est compatible avec la convention et ce qui ne lest pas. Ainsi, le comportement de lagent se dfinit en rfrence la convention. Sil la valide, il rationalisera ses actes par rapport elle. Dans le cas contraire, il rationalisera ses actes par rapport sa ngation une anticonvention3 ou par rapport une convention alternative. De manire plus prcise, le sens de la convention peut tre dcompos en trois lments fondamentaux (Boltanski et Thvenot, 1991) : un rfrent normatif (cest--dire un principe suprieur), une distinction et une sanction. Cest partir de ces trois lments fondamentaux que les individus vont tre en mesure de normer lunivers social qui les entoure et ainsi de rationaliser leurs actes. - Le rfrent normatif Le rfrent normatif dsigne le critre essentiel selon lequel lagent se reconnat lintrieur ou en dehors de la convention. Autrement dit, le rfrent normatif identifie la valeur ou lensemble des valeurs qui constituent la convention. Lagent est ainsi en mesure de se justifier, cest--dire de se positionner par rapport cette valeur. Par exemple, si le rfrent normatif de la convention A est la loyaut, lindividu peut justifier ses actes en fonction de cette valeur loyaut ou en opposition elle. La valeur en question contribue ainsi normer le rel, cest--dire poser une norme, un repre par rapport auquel il va pouvoir justifier et rationaliser ses actes. Cependant, la convention ne se limite pas au simple rfrent normatif, elle offre galement aux agents une information sur leurs positions relatives au sein dun univers social donn. En dautres termes, elle diffrencie les acteurs et dfinit une distinction sociale entre eux. - La distinction En effet la convention cr galement une distinction parmi ceux qui la valident, cest--dire entre ceux qui rationalisent leurs actions en fonction delle. Outre sa principale caractristique qui est de normer lunivers social, la convention est galement en mesure de normer les positions relatives et comportements relatifs des individus qui la valident. Ainsi, en informant sur le rle des diffrentes catgories dagents qui lont adopte, la convention opre une distinction entre eux, elle renseigne sur leur hirarchie, sur leur position sociale, leur comportement normal, etc. La distinction permet de normer les relations interindividuelles en dfinissant le rle de chacun. La distinction opre par la position sociale remplit une fonction essentielle en termes dinformation en permettant dconomiser de linformation sur le comportement dautrui. Lindication de la position sociale de chacun renseigne sur son comportement normal, cest-dire conforme la convention. La distinction contribue ainsi limiter linformation que chaque agent doit traiter afin de prendre une dcision. - La sanction La convention se caractrise galement par un systme de sanction. Il convient toutefois de prciser ce que recouvre cette notion. De mme que lexistence de la convention repose sur sa validation par les agents, et non sur la volont dune autorit suprieure de limposer, la sanction est un dispositif qui prcise les contours de la convention et non une punition
3. Cest ainsi quil est possible danalyser le comportement de conformisme et danticonformisme. Lanticonformiste qui ne valide pas la convention A nonant de se conformer certaines rgles se comporte en rfrence la convention A puisque son comportement est un conformisme au regard de lanticonvention A.

autoritaire. La sanction dfinit, dune part, les conditions dans lesquelles lagent se maintien dans la convention sanction positive ; dautre part, les conditions dexclusion de la convention sanction ngative. 1.4. La convention comme dispositif concret Nous avons montr avec Boltanski et Thvenot (1991) que lnonc de la convention se dclinait selon trois dimensions essentielles : un rfrent normatif, une distinction et une sanction. Cependant, il convient de sinterroger sur la manire dont est vhicul le sens de la convention. En dautres termes, il sagit didentifier les procds concrets qui vhiculent le sens de la convention aux agents, cest--dire ceux qui permettent la convention de se raliser comme un processus de transfert dinformation. Parmi tous ces procds concrets, le contrat est bien videmment primordial, mme sil nest pas lunique procd concret support de la convention. Cependant, il faut bien prendre conscience que le contrat, en se rfrant une ou des conventions, est ainsi contingent la notion de convention. Les modalits dun contrat font rfrence des normes, des usages, cest--dire des conventions. Ainsi, les notions de justice, de bon usage, de rciprocit, de ponctualit dlais de livraison par exemple sont tablies en rfrence des conventions. Le contrat, en tant que modalit dinteraction, dpend de lenvironnement conventionnel, mais il constitue galement une modalit concrte, un dispositif matriel de la convention. En dautres termes, le contrat est la fois contingent aux conventions et vecteur de conventions (Gomez, 1996). Cependant, le contrat et la ngociation qui y est affrente ne sont quune des modalits dinteraction la disposition des agents. Dautres existent qui diffrent du contrat dans la mesure o elles nen ont pas le caractre explicite. Ce sont des modalits dinteraction tacites. Leur point commun avec la modalit de coordination contractuelle est quelles sappuient galement sur une ou un ensemble de conventions. Comme le contrat, les autres modes dinteraction sont la fois contingents aux conventions et vecteurs de convention en permettant la convention de se raliser comme processus de transfert dinformation, cest-dire comme vecteur de sens. En revanche, le rle de la ngociation nest pas comparable celui quelle joue dans le mode dinteraction bas sur le contrat. Par exemple, certaines conventions de comportement la conduite droite permettent aux agents de coordonner leurs actions sans recourir une ngociation pralable. Dans ce cas prcis, le support matriel de la convention se rduit une signalisation panneaux de signalisation routire qui est valide par autrui. En dautres termes, le support matriel de cette convention est totalement dcentralis et prgnant dans lenvironnement social. La convention est ainsi common knowledge, car les objets matriels qui la vhiculent sont galement common knowledge. Le tableau ci-dessous nous donne une reprsentation synthtique des deux types majeurs de support matriel dune convention. Figure 2 : Une modlisation de laction
C O N V E N T IO N

C o m m e n t s e p ra ti q u en t le s co n t ac t s en tre a d o p t eu rs d u n e c o n v e n t io n : il s u ti li s en t d es su p p o rt s m at r ie ls

S u p p o r ts m a t r ie ls ta c i tes c h a n g es v e rb au x i n fo rm el s u t il is a ti o n d o b j e ts d e c o m m o n kn o w le d g e r l e s u b a l te rn e d e l a n g o c i at io n am b i g u t t r s li m it e : p e u d e p o ss i b i li t d i n t erp r ta ti o n

S u p p o rt s m a t ri e ls ex p li ci te s ch an g es co n t rac t u e ls u t i li s at io n d 'o b je ts cr s p a r l es a g e n t s : cl au s es c o n tr ac tu el l es , e t c. r le p r im o r d i al d e l a n g o c ia ti o n a m b ig u t im p o rt an te : l i n t erp r ta ti o n es t p o s s ib le

On remarque que les supports matriels tacites ne laissent pas ou peu de place linterprtation, puisquils ne sont pas ambigus. Cest la raison pour laquelle la ngociation y tient une part peu importante. En revanche, les supports matriels explicites, tant donn leur plus grande ambigut, laissent une place plus importante la ngociation. 1.5. Relation demploi et incertitude de la valeur du capital humain La relation demploi est singulire en ce sens que le salari ne vend pas ses comptences lemployeur mais les met sa disposition, et ce, au moyen dun contrat incomplet. Lincompltude contractuelle sexplique par lincertitude qui entache la relation demploi : les comptences dun individu sont difficiles valuer, notamment en phase de recrutement, et de plus, volutives. Lemploy peut tergiverser sur son implication dans la ralisation des objectifs de lentreprise, tant donn les incertitudes sur lvolution de ses rmunrations ; leffort produit, cest--dire la comptence rellement fournie lentreprise, est donc incertain. En retour, lemployeur sinterroge sur la pertinence des rmunrations verses puisquil lui est trs difficile dapprcier limplication du collaborateur et dvaluer ses comptences. Les thoriciens des conventions apportent une solution radicale au problme pos par lincertitude relative la relation demploi. Pour Salais (1989), lincertitude remet en question la capacit du march grer cette relation. Il y a certes un march du travail, mais ce dernier fonctionne grce un ensemble de conventions qui vont palier lincertitude affrente la relation mettant en rapport salaris et employeurs. Des conventions de production et de chmage (Salais, 1989) sont identifies pour rsoudre lincertitude relative limplication et la rtribution. Ces conventions, pour jouer leur rle et rsoudre le problme pos par lincertitude, sont adoptes par les parties prenantes la relation demploi, savoir les employs et les employeurs. Ainsi, chaque partie prenante agit selon les conventions de production et de chmage, ce qui leur permet de rationaliser leur comportement (Gomez, 1996). En effet, les individus vont pouvoir justifier leurs actions en sappuyant sur les conventions La relation demploi est galement sous tendue par une convention de capital humain dont lobjet est de rationaliser lchelle des rmunrations. 1.6. La convention de capital humain La convention de capital humain sert normer lunivers social affrent la relation demploi. Cette convention fournit au march du travail des rgles qui lui permettent de fonctionner. Le march du travail est en effet caractris par une incertitude radicale quant la valorisation des comptences dun individu donn, celles-ci tant trs difficilement observables. Lincertitude porte galement sur lvolution de ses comptences dans lentreprise et sur leur correspondance ou non aux besoins de celle-ci. Par consquent, lincertitude relative la valorisation des comptences se traduit par une incertitude quant la hirarchie des salaires. Les agents conomiques, employeurs et salaris, sans repre pour ngocier le niveau des rmunrations, sont ainsi confronts un problme dindcidabilit . La convention de capital humain permet de rsoudre le problme que pose cette incertitude. Elle fournit en effet aux agents conomiques les repres sans lesquels la prise de dcision serait impossible. La convention de capital humain est ainsi une convention dvaluation de la comptence des personnes (Favarque, 2004) dont lobjet est de fonder la hirarchisation des salaires (Poulain, 2001). Rappelons que la convention se caractrise par un rfrent normatif, une distinction et une sanction (Boltanski et Thvenot, 1991). Dans le cas de la convention de capital humain, le rfrent normatif repose sur deux lments : un systme de diplmation (systme de production des titres et des diplmes) et lexprience professionnelle. Ces deux lments sont

reconnus par les parties prenantes sur le march du travail, salaris et employeurs, qui agissent en fonction deux. La distinction est constitue par lchelle des diplmes et des formations et la valorisation diffrencie des expriences professionnelles. Pour le cas franais, lchelle des diplmes et des formations est trs fortement structure autour du clivage grandes coles / universits. Les grilles de rmunration adoptes par les entreprises tiennent compte de cette chelle. La valorisation diffrencie des expriences professionnelles nous permet de comprendre la dynamique du capital humain sur moyenne priode tant en terme dapprciation que de dprciation. Lun des intrts de lutilisation du terme capital est prcisment dattirer notre attention sur la variabilit de sa valeur au cours du temps. En investissant dans la formation, il est possible daugmenter le capital humain des collaborateurs. Dans ce cas, il y a une hausse de la valeur de ce capital. Nanmoins, le capital humain peut galement se dprcier au cours du temps. Quels sont donc les facteurs de la dprciation du capital humain ? Pour rpondre cette question, nous pouvons nous appuyer sur les travaux de certains conomistes qui ont explor cette thmatique (Hollenbeck, 1990). La perte demploi, lorsquelle se traduit par une priode dinactivit importante, est un des facteurs cl de la dprciation du capital humain. Ainsi Hollenbeck (1990) montre que les salaris qui retrouvent un emploi aprs une priode de chmage peroivent une rmunration infrieure celle obtenue avant la perte demploi. La dcote est dautant plus importante que la priode dinactivit est longue et le niveau de formation faible. Cependant, si lon admet que le march du travail fonctionne en situation dincertitude radicale, cette baisse de rmunration lie linactivit repose sur une convention de dprciation du capital humain. Cette convention permet de donner un cadre de rfrence, des points de repre, pour apprhender limpact dun priode dinactivit en termes de capital humain. Ainsi, le fait de considrer quune absence demploi de plus de deux ans conduit une quasi inemployabilit de lindividu, cest--dire un capital humain presque nul, repose sur une convention. Les DRH, en adhrant cette convention, la rendent vidente et auto ralisatrice puisque les individus se retrouvant en dehors de lemploi sur une priode trs longue ne seront plus recruts ce qui renforce la croyance, la base de la convention de dprciation du capital humain, selon laquelle ces personnes ne sont plus employables (capital humain tendant vers zro). La sanction de la convention de capital humain est structure autour du contrat de travail, qui constitue lpreuve modle de cette convention , et du march du travail. Ainsi, une formation prestigieuse sera sanctionne de manire positive sur le march du travail par lobtention dun contrat de travail stable dot dune rmunration leve. Le march du travail joue un rle essentiel dans la mesure o il permet aux changes relatifs la relation demploi de se concrtiser. Cest sur ce march que les individus et les entreprises rencontrent le succs o lchec. Comme toute convention, la convention de capital humain repose galement sur des procds concrets qui vhiculent le sens de la convention aux agents, et lui permettent de se raliser comme un processus de transfert dinformation. Le principal procd concret est le contrat de travail. Remarquons que ce dernier fait rfrence un certain nombre de notions emprunts dautres conventions comme le bon usage, la rciprocit, la ponctualit. En tant que convention dvaluation des comptences et des rmunrations, la convention de capital humain est trs structurante pour dfinir les seuils de rmunration qui vont faire lobjet de ngociations. Comme nous lavons vu prcdemment, le contrat est une pice maitresse de la convention. Dans le cas de la convention de capital humain, cest le contrat, de travail qui constitue une modalit dinteraction concrte, un dispositif matriel de la convention. En dautres termes, le contrat de travail est la fois contingent aux conventions et vecteur de conventions.

2. Bonnes raisons et convention de capital humain Nous avons montr la pertinence de lapproche conventionnelle de la notion de capital humain. Nous souhaitons dsormais mettre en lumire les bases sur lesquelles reposent les croyances des individus qui fondent la convention de capital humain. En effet, comme la montr R. Boudon, les croyances des individus, quelles soient positives ou normatives, reposent sur des bonnes raisons (Boudon, 1995) qui les rendent cohrentes avec le rel. Pour ce faire, nous allons utiliser une typologie des raisons dveloppe par le philosophe Gibbard (1990). Cette typologie nous permettra desquisser une reprsentation des croyances et des raisons qui fondent la convention de capital humain. 2.1. Action, raison et convention Le contexte social peut tre modlis4 par la convention, cest--dire par un systme de normes. Or, le systme de normes est bien videmment reli au systme de raisons sur lequel lagent sappuie pour fonder ses croyances positives et normatives. Un systme de normes a videmment des consquences pour laction tant donn les liens qui associent le systme de normes aux raisons qui fondent les croyances et donc laction des individus. En effet, un systme de normes a pour proprit dassigner un poids relatif aux diffrentes raisons. Comme lindique Gibbard (1990, p. 211) : Quand une personne appelle une chose R une raison pour faire X, elle exprime son acceptation de normes qui disent de traiter R comme pesant en faveur de X. Ainsi, le systme de normes convention qui modlise le contexte social est-il en relation avec le processus cognitif universel qui reprsente les relations entre, dune part, les raisons que lagent se donne pour justifier ses croyances et ses actes, et dautre part, le rel. Figure 3 : Une modlisation de laction

Action P ositives Dsirs C royances N ormatives R aisons P reuve R el S ystme de normes C onvention

Le systme de normes convention a un impact sur les croyances de lagent dans la mesure o il pondre les raisons sur lesquelles sappuie ce dernier pour fonder ses croyances. Nous avons plac sur le schma une double flche entre les raisons et le systme de normes. En effet, il convient de se dtacher dune reprsentation du systme de normes convention selon laquelle cette dernire dtermine le comportement de lagent en dterminant ses croyances. Le systme de normes, la convention, sont des ralits sociales qui ne peuvent tre
4. La modlisation du contexte social par une ou un ensemble de conventions nous semble satisfaisante. En effet, les conventions, en tant que systmes de normes, dfinissent ce qui est optionnel, exig ou interdit, cest--dire le contexte social au sein duquel les agents voluent.

dissocies de laction des agents qui contribuent les crer, les altrer, voire les faire disparatre. Ainsi, les agents sont-ils lorigine des systmes de normes qui vont pondrer les raisons partir desquelles ils fondent leurs croyances. En ce sens, nous rejoignons lapproche de la thorie des conventions. En revanche, nous prsentons ici une avance significative par rapport cette thorie, en ce que nous laborons un modle de laction rationnelle mettant en vidence le processus cognitif par lequel les agents sont convaincus de leurs croyances. 2.2. Une typologie des raisons Lapport essentiel du modle de lagir rationnel dvelopp dans cette partie repose sur la prise en compte des raisons sur lesquelles les agents sappuient afin de fonder leurs croyances positives et normatives. Il nous semble pertinent dapprofondir le concept des raisons essentiel au mcanisme de lagir humain dvelopp ici en nous inspirant de la typologie propose par Gibbard. Il est ainsi possible de distinguer trois types fondamentaux de raisons : les raisons indpendantes des prfrences, les raisons correspondant un engagement existentiel et les raisons correspondant des normes dordre suprieur. 2.2.1 Les raisons indpendantes des prfrences Ces raisons ne peuvent tre rduites de simples prfrences ; elles ne relvent donc pas dune simple affaire de got. En effet, les raisons sont articules par une structure qui leur confre une valeur5, savoir le systme de normes convention. Or, cette structure dpasse la simple subjectivit du got et des prfrences. Le systme de normes schmatise le contexte social dans lequel lagent se trouve plong. Il est pertinent pour une collectivit dindividus, indpendamment de leurs prfrences respectives. Ainsi, un agent peut juger quune raison est valable pour entreprendre une action, mme si ses prfrences lui indiqueraient den entreprendre une autre. Il peroit la raison comme lgitime mme sil ne la partage pas. La lgitimit de la raison est ainsi value laune du systme de normes, indpendamment des prfrences. Par exemple, lorsquun agent motive son action en rfrence au devoir, il exprime le fait quil agit que cela lui plaise ou non. Le devoir qui motive son action est indpendant de ses prfrences. Il peut mme tre en contradiction avec elles. Simplement, les raisons qui motivent laction ne sont pas du ressort des prfrences. 2.2.2 Les raisons correspondant un engagement existentiel Les raisons que les agents adoptent et sur lesquelles ils fondent leurs croyances et slectionnent leurs actions correspondent un idal de vie, un choix de vie. Cest en ce sens que nous qualifions ces raisons avec Gibbard dengagement existentiel. Lengagement existentiel correspond au choix du type de personne quun individu dsire tre. En ce sens, lengagement existentiel nest pas du domaine de la simple prfrence. En effet, les idaux sont bien diffrents des gots. Un individu peut poursuivre un idal mme si les consquences que cet idal entrane ne correspondent ni ses prfrences ni ses gots. Lengagement existentiel ne relve pas non plus du calcul rationalit instrumentale. Lengagement existentiel peut prendre diffrentes formes, se matrialiser par des choix de vies divers. Par exemple, consacrer sa vie la russite professionnelle ou amliorer le sort dautrui en servant dans les organisations humanitaires et caritatives relve de lengagement existentiel. Les actions motives par ce type de raisons permettent ceux qui les entreprennent de donner du sens leur existence plutt que dassouvir une satisfaction immdiate.
5. Le systme de normes opre une pondration entre les diffrentes raisons. Si nous considrons les raisons comme moteurs de laction, au travers des croyances notamment, cela signifie que tourtes les raisons nont pas la mme valeur cet gard.

2.2.3 Les raisons relevant de normes dordre suprieur Certaines normes, dites dordre suprieur, ont pour caractristique den faire accepter dautres. Ainsi, un systme de normes dordre suprieur permet daccepter tout systme de normes dordre infrieur qui lui est compatible. Rappelons quun systme de normes permet de catgoriser les actions selon quelles sont optionnelles, exiges ou interdites. La relation qui associe un systme de normes dordre suprieur avec un ou plusieurs systmes de normes dordre infrieur est identique. Un systme de normes suprieur peut ainsi autoriser, requrir ou interdire un ou plusieurs systmes de normes dordre infrieur. Il arrive que le systme de normes dordre suprieur soit compatible avec plusieurs systmes de normes dordre infrieur mutuellement incompatibles. Dans ce cas, des croyances et des actes motivs par des raisons se rfrant un systme de normes suprieur peuvent tre incohrents. La politesse peut tre considre comme une norme dordre suprieur compatible avec diffrents systmes de normes qui reprsentent des manires concrtes de codifier la politesse. Bien entendu, ces diffrentes codifications de la politesse sont susceptibles dtre contradictoires, alors quelles sont toutes compatibles avec un systme de normes dordre suprieur qui indique le respect de la politesse. 2.3. Croyances, raisons et convention de capital humain En nous inspirant de lapproche de Boltanski et Thvenot (1987, 1991), nous avons bross une reprsentation de la convention de capital humain. Rappelons que celle-ci est une convention dvaluation de la comptence des personnes (Favarque, 2004) dont lobjet est de fonder la hirarchisation des salaires (Poulain, 2001). Cette convention repose dune part sur un rfrent normatif (systme de production des diplmes et exprience professionnelle), dautre part, une distinction fonde sur lchelle des diplmes et des formations ainsi que la valorisation diffrencie des expriences professionnelles, et enfin sur une sanction structure autour du contrat de travail. La convention de capital humain structure les croyances relatives au fonctionnement du march du travail au travers de raisons quil nous faut ds lors identifier. Sur quelles raisons la convention de capital humain repose-t-elle ? En nous appuyant sur la typologie offerte par Gibbard (1990), nous formulons lhypothse selon laquelle les raisons fondant la convention de capital humain relvent des raisons indpendantes des prfrences par opposition aux autres types de raisons. H1 : Les raisons sur lesquelles repose la convention de capital humain relvent des raisons indpendantes des prfrences. Les raisons la base de la convention de capital humain justifient des croyances normatives et positives structurantes pour le bon fonctionnement du march du travail. A ce titre nous formulons deux autres hypothses. H2 : les croyances positives justifiant la convention de capital humain noncent que a) le montant des salaires est dtermin par le march du travail, b) le systme de formation est un lment cl de la hirarchie des salaires, c) lexprience professionnelle est un dterminant essentiel de la hirarchie des salaires. H3 : les croyances normatives justifient la convention de capital humain en tant que a) la hirarchie des salaires est lgitime, b) le march du travail est le mieux mme de fixer les salaires.

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Les trois hypothses que nous avons formules illustrent ce que daucuns analysent comme la progression de la notion de marchandisation des rapports salariaux. A une vision fonde sur les rapports de force et le conflit social est en train de se substituer une reprsentation des relations sociales fondes sur la logique marchande. Le march du travail remplace ainsi progressivement le conflit social comme institution de rgulation des relations entre employeurs et employs. Les raisons normatives et positives, socles de la convention de capital humain, mettent en vidence la dimension cognitive des processus sociaux luvre sur le march du travail. Les marchs, et en particulier le march du travail, fonctionnent parce que les agents agissent en fonction de raisons qui non seulement donnent du sens leurs actes, mais les justifient. Nous nous inscrivons ainsi dans le tournant cognitif en conomie (Orlan, 2002) qui plaide pour louverture de la thorie conomique aux croyances et reprsentations tant individuelles que collectives. La convention de capital humain, tant donn les croyances qui la sous-tendent, joue un rle cognitif essentiel : en rduisant lincertitude elle favorise la coordination entre les agents permettant ainsi au march du travail de fonctionner. Conclusion : Convention de capital humain, un nouveau rle pour laudit social Nous avons montr que la convention de capital humain, fonde sur des raisons indpendantes des prfrences, contribue structurer la relation demploi et, par voie de consquence, les politiques RH notamment en matire de recrutement et de gestion des carrires. Laudit social pourrait ainsi avoir pour objectif de dvoiler les argumentaires, raisons et justifications utiliss par les DRH pour lgitimer les politiques salariales et plus gnralement les politiques RH. Ce faisant, laudit social, en rvlant les ressorts cognitifs des politiques RH, donne aux DRH des outils pour mener bien des rformes ambitieuses. Cette approche sinscrit en complment de la dmarche traditionnelle de laudit des ressources humaines (Igalens, 2000). Cest ainsi que lon peut interprter les politiques visant promouvoir la diversit et la parit au sein de lentreprise. Celles-ci ncessitent en effet une modification des regards et la mise en lumire des prjugs sources dingalits. Dans une perspective internationale, laudit social permet ainsi de comparer les conventions de capital humain qui prvalent dans les pays mergents, notamment dans les pays du Maghreb, avec celles ayant cours dans certains pays avancs. Ds lors, laudit social, par un audit avanc des raisons sous-jacentes aux conventions de capital humain, cest--dire des logiques de justification de management des ressources humaines, facilitera la mise en place de politiques RH communes ce qui revt une importance cruciale pour des groupes implants dans des espaces culturels diffrents. Bibliographie Autier F., (2005). Human Capital. Beyond the fad, what the analogy really tells, communication AGRH, 15-16 septembre 2005, Paris. Becker, G. (1975). Human Capital, National Bureau of Economic Research. Boltanski, L. et Thvenot, M. (1987). Les conomies de la grandeur. Cahiers du centre dtudes pour lemploi, PUF. Boltanski, L. et Thvenot, M. (1991). De la justification, les conomies de la grandeur, Paris, Gallimard. Boudon, R. (1995). Le juste et le vrai, Paris, Fayard Bounfour, A. (1998). Le management des ressources immatrielles : matriser les nouveaux leviers de lavantage comptitif, Dunod. Burlaud, A. (2000). A la recherche dun systme de mesure des performances : application aux rseaux, in Fabbe-Costes N. Colin J. et Pach G. (eds), Faire de la recherche en logistique et distribution ? Vuibert-Fnege.

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Chamak, A., Fromage, C. (2006), Le capital humain, Paris, Editions Liaisons. Favarque, N. (2004). Conventions et institutions dvaluation dans lapproche par les capacits de Sen : des repres pour laction publique ? . Institutions et Dynamiques Historiques de lEconomie. Documents de travail. N04-05. De la Fuente, A. et Ciccone, A. (2002). Le capital humain dans une conomie mondiale sur la connaissance. Rapport pour la Commission Europenne. Fitz-Enz, J. (2000). The Roi of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance, N.Y. Gibbard, A. (1990). Sagesse des choix, justesse des sentiments, une thorie du jugement normatif, Paris, PUF. Gomez, P.Y. (1996). Le gouvernement dentreprise, InterEditions. Hollenbeck, K. (1990). Dislocated worker human capital depreciation and recovery, Upjohn Institute Staff Working paper, n 90-04. Igalens, J. (2000). Audit des ressources humaines, Liaisons 3e d. Orlan, A. (2002). Le tournant cognitif en conomie. Revue dconomie politique, vol.112, n5 : 717-738. Poulain, E. (2001). Le capital humain, dune conception substantielle un modle reprsentationnel. Revue conomique. Vol.52. n1/91-116. Salais, R. (1989). Lanalyse conomique des conventions du travail. Revue conomique, 3, mai. Schultz, T.W. (1961). Investment in human capital. American Economic Review, n51, pp.117.

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Auditer la fonction ressources humaines dans un environnement spcifique : le cas des entreprises algriennes
Sana GUERFEL-HENDA, Enseignant-Chercheur Responsable Ple Leadership et Ressources Humaines Laboratoire ECCHAT / ESC-Amiens sana.henda@supco-amiens.fr, sana.henda@gmail.com Christine NASCHBERGER Enseignant-chercheur Audencia, Nantes cnaschberger@audencia.com Hadj NEKKA Enseignant-chercheur IUT-GRANEM (Universit dAngers) hadj@hotmail.com Introduction Dans ce travail, nous considrons que la gestion des ressources humaines (GRH) est ainsi une activit qui existe au moins dans toutes les grandes entreprises algriennes mme si son contenu est parfois limit aux actes administratifs strictement ncessaires aux obligations contractuelles et rglementaires induits par la mise au travail des salaris. Bien que cette fonction de gestion soit incontournable, elle nest pas toujours reconnue comme tant une fonction qui apporte de la valeur lentreprise quand elle nest pas considre comme uniquement un poste de charges obligatoires. Les professionnels ressources humaines (RH) algriens connatront le mme sort que leur homologues Europens. Ils auront souvent un discours de type incantatoire lorsquil sagit de montrer lapport des pratiques de GRH la performance de lentreprise1. De ce fait, ils seront toujours, aux yeux dune grande majorit des managers oprationnels, perus comme ayant perdu de vue une de leur mission essentielle, celle de les assister dans le management des RH mises leur disposition pour atteindre les objectifs oprationnels de plus en plus exigeants qui leur sont assigns. Nous postulons dans ce travail que laudit social serait une grande opportunit pour rhabiliter la fonction RH dans les entreprises algriennes. Grce ce processus, les professionnels RH algriens pourront rejoindre un mouvement dj bien entam : les gestionnaires des RH ont entrepris, depuis une vingtaine dannes, un travail de rhabilitation de la fonction GRH aux yeux de ses partenaires internes en sappuyant sur les exigences de management quimposent dune part les volutions technologiques, conomiques et socitales et dautre part, les attentes des managers oprationnels et des directions gnrales vis--vis de la fonction GRH. Cest dans cet esprit que sinscrivent tous les travaux en GRH sur la cration de la valeur par les RH, le partage de la fonction RH, lintgration de la dmarche qualit dans les processus RH, la gestion des comptences, laudit social, limpact des TIC, etc. Au-del de lamlioration de limage de la GRH dans son environnement organisationnel, ces travaux ont contribu accrotre lefficacit de cette fonction, transformer son rle et son statut dans lentreprise. Bien que ces avances soient relles, elles demeurent insuffisantes et largement perfectibles. Ainsi, la contribution de la GRH la cration de valeur dans lentreprise et un sujet toujours prsent dans la littrature spcialise. travers ce thme, cest lapport de la GRH lentreprise qui est soulev. Dans ce qui suit, nous dvelopperons un certains nombres
La performance est souvent exprime par des indicateurs conomiques et financiers (valeur ajoute, chiffre daffaires, bnfices, productivit, etc.)
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dides montrant comment laudit social pourrait contribuer crer les conditions favorables permettant lentreprise algrienne et notamment sa fonction RH et ses reprsentants dapporter leur contribution ce processus de rhabilitation. 1. Le contexte comme niveau de rflexion pertinent pour lauditeur social 1.1. Contingence et institutionnalisme comme grilles de lecture Notre volont dtudier un terrain spcifique la fois par son histoire et par lambigut de ses logiques structurantes, constitue une opportunit pour le chercheur sur la thmatique de laudit social, mais aussi une difficult. En effet, il faut une trs grande rigueur qui ne peut tre respecte que si le chercheur prenne le temps de prciser les prsupposs de sa rflexion. Il sagit plutt dun comportement classique de la part dun chercheur mais qui prend ici, notre sens, une importance capitale. Dans un premier temps, la rigueur ncessaire peut trs bien saccommoder avec une attitude base sur le postulat de contingence. Il nest pas handicapant de considrer quil faut tre plus soucieux de comprendre le contexte des organisations auxquelles on sintresse plutt que de juger leurs pratiques de GRH au regard dune orthodoxie de la bonne GRH. Lattitude du chercheur est celle de suspendre tout jugement a priori sur la valeur dune GRH en se fixant comme seul objectif la comprhension de sa logique, de sa pertinence et de ses effets. Comme, il ne sagit pas de sincliner devant une russite conomique qui peut tre prcaire pour avaliser nimporte quelle pratique de GRH, on doit galement admettre que les pratiques de GRH les plus informelles, voire indites, mritent dtre analyss et valus a posteriori et non pas a priori. En effet, la contingence est une remise en cause du one best way. Sil peut y avoir plusieurs bonnes solutions ou que la pertinence de telle ou telle solution puisse varier selon les situations, cela nexclut pas la norme (tel facteur de contingence peut rendre une solution mieux adapte quune autre). Cette rigueur doit galement nous conduire apprendre compter avec le cadre institutionnel. Le cadre national doit tre questionn car il reste fortement structurant des politiques et des pratiques RH. Dans ce sens, si nous observons quil y a des diffrences non ngligeables entre les manuels de GRH nord amricains et europens, il est surprenant de ne constater aucune distinction entre les manuels notamment franais et maghrbins. On peut mme supposer que des diffrences auront du mal merger mme si nous focalisons notre attention sur la densit du droit du travail de ces pays. Nous sommes dans des contextes o lenvironnement juridique pse fortement sur les pratiques de GRH. Tout de mme, des diffrences peuvent tre recherches car la loi est une manire de produire des rgles, mais elle nest pas la seule. Si en France, on en peut minimiser le poids des relations professionnelles dveloppant dautres sources de nomes (accord collectif de branche ou dentreprise), dans les pays du Maghreb, il faut compter avec la tradition et la religion. Lenvironnement institutionnel de lorganisation cest aussi le systme ducatif, il est le fournisseur des entreprises avec plus ou moins de succs des comptences dont elles ont besoin. Une lecture institutionnaliste prend toute sa dimension pour le chercheur auditeur et offre une belle opportunit de comprhension des entreprises algriennes o la plus grosse partie rapports sociaux est dtermine par lenvironnement extrieur la fois travers ses avantages et ses inconvnients structurants. Lenvironnement institutionnel permet de comprendre et de mettre en perspective les politiques RH. En revanche, cette piste nest pas sans difficult pour les chercheurs et plusieurs questions se posent. La pertinence du cadrage national comme niveau danalyse est questionne. On se demande si lenvironnement qui influence le plus les stratgies et les politiques RH des firmes est-il lenvironnement national ou transnational ? Certains chercheurs vont mme se demander si les entreprises dun mme secteur nont pas de proximit entre elles, quelle que soit la nationalit, quelles nen ont vis--vis des entreprises de leur espace national. On va mme plus loin en considrant que la comptition internationale peut dstructurer les environnements nationaux pour conduire une

convergence au-del des trajectoires nationales. A partir des limites et des perspectives ouvertes par lapproche institutionnaliste, la dimension historique nous semble de loin la plus pertinente. En effet, on ne peut pas agir ou intervenir efficacement sur les structures organisationnelles si on ne prend pas en compte leur histoire. 1.2. Les entreprises dans le contexte algrien : mfions-nous du rductionnisme historique En matire dintervention sur les ralits organisationnelles et surtout dans des contextes qui ont t soit disant fortement faonnes par une conomie planifie, il faut considrer la dimension historique selon une double chelle. Une chelle nationale et une chelle organisationnelle. 1.2.1. Lchelle nationale Aprs son indpendance et le dveloppement du modle socialiste pendant trois dcennies (annes 60/80), lAlgrie connat depuis les annes 90 un processus graduel de transition : dune conomie planifie et dirige par ltat une conomie centre sur linitiative prive, la libralisation du march et lincitation la concurrence avec la rgulation du rapport offre/demande. Dans cette perspective, une srie de rformes structurantes ont t mises en uvre concernant le systme montaire et bancaire, les investissements, le commerce, les relations de travail (avec abrogation de la GSE & SGT et le dveloppement des Conventions Collectives), la mise en place dun march des capitaux et dune Bourse de Valeurs Mobilires. Loffre de privatisation des 1 300 entreprises publiques, parmi lesquelles 500 ont dj t privatises de 2001 2007, est venue parachever cet difice puisque depuis lordonnance de 2001 toutes ces entreprises sont ligibles la privatisation. Ce contexte historique est souvent considr comme conduisant systmatiquement aux difficults largement cites des entreprises algriennes mais galement des propositions en termes damlioration trop gnrales. On numre ainsi de nombreux dficits et dysfonctionnements auxquels on associe des remdes sans discernement. Par exemple, on voque le dficit en ressources humaines, comme contrainte structurelle de lconomie algrienne -la ncessit dune refonte du systme de dveloppement des R.H. de lindustrie nationale rende le rle du capital humain, comme socle du renouveau industriel. Il est rappel que lindustrie algrienne souffre de dficits en matire dencadrement industriel tant au niveau du management que de la matrise des technologies en rfrence lchec du systme de formation, tant dans ses segments formation professionnelle et universitaire quducatif. Les correctifs apporter pour rsoudre ces dficits, selon les concepteurs de cette nouvelle stratgie, passent ncessairement une nouvelle fois, par une action planificatrice lapplication largement dcentralise. Dans ce contexte, limplication des fdrations professionnelles ainsi que celle des entreprises ou des institutions spcialises en dveloppement des ressources humaines, des aides gouvernementales cibles, demeurent indispensables. La prise de conscience de la place ncessaire de la GRH et de son intgration par des mthodes et outils appropris dans lentreprise traditionnelle est ncessaire la survie et au dveloppement de celle-ci. Mais attention, la conduite du redressement des entreprises est loin de correspondre recettes bien tablies. Il est largement connu que certaines actions stratgiques de l'entreprise peuvent tre sources de tensions chez les salaris et les entreprises nont pas forcment une matrise de leur destine. La grande majorit des entreprises sont la fois la recherche de stabilit, par la mise en place de routines, la recherche de prvision, de cohsion, et au mme moment elles ont besoin de s'adapter aux changements de leur environnement (Morill, 1992 ; Pondy, 1967). 1.2.2. Lchelle organisationnelle Cette dimension nous semble capitale pour une dmarche daudit qui se veut rellement oprationnelle. Lauditeur constituera lhistoire organisationnelle non pas en devenant historien mais en tudiant de faon trs attentive les outils, les techniques, les dmarches mis

en uvre par les politiques de GRH quelles soient dlibrment conues ou imposes par une instance externe. Cela lui permettra de dpasser les attentes des concepteurs des instruments en observant la manire dont les acteurs concerns sen saisissent, les dtournent ou les vident de leur contenu. Il peut adopter un postulat de rationalit de lacteur, autrement dit, lacteur a ses raisons de se comporter comme il le fait. Ainsi, il y aura naissance dune occasion pour lucider les risques, les enjeux, les opportunits qui permettent de rendre compte de son comportement. Cette posture nous parat intressante pour mieux comprendre les entreprises algriennes qui ont dvelopp ou qui sont sur la voie de dveloppement de leur propre fonctionnement. Avec une telle dmarche, on peut identifier des modifications de rgles du jeu qui seront susceptibles de faire voluer les comportements. En outre, une telle conduite nous parat bien approprie notre contexte car elle nest pas forcment incompatible avec la prise en compte des limites de la rationalit absolue2. Il faut interroger les apports des autres disciplines pour lucider les problmes rcurrents de GRH et les volutions de lenvironnement des organisations. Il est galement possible que certaines organisations ont pu dune faon ou dune autre nourrir des dmarches plus ou moins autonomes. Dans ce cas, Il est ncessaire de ne pas faire limpasse sur les politiques de GRH. Nous devons prendre en compte les intentions de lorganisation, les choix quelle proclame et les procdures quelle prconise. Mais il ne faut pas en rester l, il est important en gnral mais surtout dans des contextes particuliers daller plus loin en regardant de plus prs comment les dcisions ont t prises, quelles sont les influences qui ont t dominantes, sur quelle base, etc. il ne faut pas prendre pour acquis que les dcisions prises correspondent la politique de lorganisation et les choix effectus sont en parfaite conformit avec la procdure officielle. Les dcisions de GRH sont considres comme les rsultantes de processus cest--dire denchanements doprations, dinteractions, dinfluences et de ngociations plus ou moins explicites. Ces processus font intervenir des acteurs, quil convient didentifier et dont on cherche apprhender les logiques, autrement dit la manire dont ils se reprsentent leurs intrts. Les dcisions de GRH sont les produits des ngociations entre ces acteurs, acteurs dtenteurs de ressources de pouvoir plus ou moins importantes. Aborder la GRH en termes de pratiques, cest donc chercher interprter les comportements des acteurs qui interviennent dans les processus formels et informels qui faonnent les dcisions de GRH. Nous reconnaissons nanmoins, que nos collgues algriens intervenants sur des terrains concrets ne sont pas aids par un enseignement et lexistence de manuels de GRH largement domins par la logique de lexemplarit, cest--dire par une tentative de reprage, de codification, puis de gnralisation, des pratiques repres comme exemplaires, autrement dit particulirement performantes. Cette logique bien prsente dans les pays anglo-saxons, suppose donc le reprage des best practices, effectu grce un benchmarking plus ou moins intensif3. En effet, il serait dommageable de se priver de lexprience des autres, mais toute la difficult rside dans la mise en vidence des conditions de validit de la bonne pratique. Si une ide peut tre bonne, rien ne vaut lpreuve des faits. Il est invitable de ne pas prendre en compte les contextes. Plusieurs chercheurs ont pu constater que les best practices manaient le plus souvent de trs grandes entreprises, fort contenu technologique, et nord-amricaines. Ces facteurs de contingence on t rarement mis en avant alors quon peut penser quils ne sont pas neutres. Cest intressant de dresser une toile de fond et prsenter des cadres plus globaux qui vont influencer les diffrents actes de GRH.

Il faut respecter pour cela les conditions suivantes : fournir plusieurs grilles dinterprtation des comportements, lucider les difficults rencontres par les activits de GRH. Ce qui permet dadopter des reprsentations plus complexes de lacteur que celle de lacteur rationnel. 3 Dailleurs le benchmarking ne contribue pas modrer la tentation permanente de la GRH pour les best practices.

2. Le contexte interpelle laudit social dans son protocole 2.1.Un contexte offrant une distinction sense entre diagnostic et audit social Le diagnostic Ressources Humaines en tant que pralable laudit peut, travers le rapport produit, offrir des informations utiles donnant la possibilit mieux connatre lorganisation. Cette phase prend tout son sens dans le cas de lentreprise algrienne qui a besoin dtre mieux cerne, au-del des ides reues. Sur la base des diagnostics raliss au cas par cas, on peut sacheminer progressivement vers une matrise des problmes tout en laissant de ct les problmes habituellement perus comme tel, dautant plus que les situations ont volu sans permettre pour autant aux schmas cognitifs des acteurs dvoluer leur tour. Ce travail effectu avec rigueur peut sans doute conduire la cration dune dynamique de progrs en favorisant la prise de conscience des audits de certaines faiblesses voire certaines forces bien associes leur contexte professionnel, ces derniers profitant de la prsence des auditeurs sauront mieux contribuer au processus de laudit. Autrement dit, ils pourront chercher et proposer des amliorations (Combemale et Igalens, 2005, p. 33). Dans ce contexte, nous pouvons soutenir lide selon laquelle laudit social [doit] poursuivre les deux objectifs de contrle et de pilotage de la fonction sociale de lentreprise, au service de la direction du personnel et de la direction gnrale (Peretti et Vachette, 1985, p. 22) mais aussi au service des salaris qui ont besoin de transparence et de comprhension des rgles et procdures rgissant leur gestion. Le diagnostic reste malgr tout subjectif et nous avons tout gagner en confrontant dautres labors dans des contextes et des situations un peu prs comparables. Laudit social prendra le relais en se voulant objectif par une dmarche rigoureuse et valide en sappuyant sur mlange de mthodes et de savoirs-faires pratiques. Ainsi le diagnostic apparat comme un outil appropri pour cerner les politiques et les pratiques de GRH. Il sagit dexpliquer les choix plus ou moins implicites des politiques et des pratiques RH pour ensuite situer cette politique ou cette pratique par rapport un ventail de cas de figure. Une telle dmarche est un pralable laudit social et la formulation de propositions. 2.2. Le recours aux typologies La caractrisation de la politique RH suppose une collecte minimale dinformation auprs de lorganisation concerne et elle a surtout besoin didaux-types ou de cas de figure contrasts (cadin et al. 2007). Autrement dit, nous avons besoin de typologies qui ont t labores dans dautres contextes et selon une histoire ayant caractris les entreprises appartenant ces contextes. Malgr ces rserves, le recours des typologies reste souhaitable condition de les concevoir comme des outils de comprhension du rel. Recourir des typologies revient tout simplement expliciter les choix dont procde une gestion des RH et suppose davoir une ide de lventail des possibles. Cet ventail est trs ouvert a priori car toute organisation est singulire et lintrt des idaux-types consiste ramener une varit considrable quelques cas de figure. Cest une rduction de la diversit et sans doute un appauvrissement de la ralit, mais en contre partie un gain en intelligibilit. Lintrt dune typologie consiste mettre en relation un maximum de variables de faon faire apparatre des cohrences densemble. Chaque cas concret peut tre rapproch de ces figures archtypales et se prter une caractrisation en termes de similarit ou diffrence par rapport la modlisation de rfrence (cadin et al. 2007). Lintrt de la caractrisation laide didaux-types est de permettre de poser les bonnes questions, si tel cas concret se rapproche de tel idaltype, il y a de fortes chances quil en partage avantages comme inconvnients. Dans cette perspective, les idaux-types sont des modlisations de la ralit et un vritable support trs stimulant pour raisonner. 2.3. Devons-nous enrichir le recours aux typologies ? Les recours aux idaux-types ne doit pas conduire oublier les pratiques de segmentation en vigueur dans les organisations. Les idaux-types oprent une rduction de la varit, ils ramnent une infinie diversit quelques cas de figure contrasts. Ces cas styliss aident

penser, mais ils simplifient aussi lhtrognit ou le caractre hybride des organisations relles. Les typologies prsentent des cas contrasts qui aident analyser des ralits plus mlanges, elles fournissent des simplifications qui servent rendre compte de situations compliques. Notre cerveau a besoin doprations intellectuelles permettant de simplifier pour ensuite complexifier. Nos expressions ou formulations relatives aux RH et sa gestion sont aussi souvent abusivement rductrices. En voquant les pratiques de GRH, on tend implicitement penser le personnel comme un groupe homogne alors que les entreprises laborent des catgories de salaris (segmentation de leurs effectifs)4, dont les modes de gestion sont diffrencis sur la base de critres plus ou moins objectivs (Dietrich et Pigeyre, 2005). Il y a lieu de restituer ces diffrenciations mme si elles ont t minimises en premire analyse. Les segmentations utilises par les organisations sont de diffrents types. Elles peuvent tre dorigine lgale ou conventionnelle (ETAM, cadres, et.). Lenvironnement de lorganisation fournit aussi des catgorisations mobilises dans la communication (ge, diplme, etc.). Lorganisation, travers ses classifications demploi, ses politiques des rmunrations et ses pratiques de gestion des carrires, construit des segmentations qui lui sont propres. Ces diffrenciations sont dlibres, il existe des segmentations induites ou implicites (le cas des salaires des femmes par rapport celui des hommes). La segmentation est ncessaire car une organisation ne peut, ni grer chaque individu de manire spcifique, ni traiter tout son personnel sans faire la moindre diffrenciation. Il y a une demande sociale, les gens sont attachs une diffrenciation sociale (Savidan, 2006). Il y a aussi un besoin pratique, de mme que lanalyste a recours des idaux-types pour caractriser une organisation singulire, le gestionnaire de RH besoin de positionner un cas particulier par rapport une catgorie dappartenance ou une communaut de situations. Il est toujours expos au risque quun alter ego revendique au nom de lquit lextension de mesures particulires appliques u individu. La catgorisation permet donc dappliquer une routine de traitement et facilite la gestion. La segmentation nest pas neutre, elle a des effets sur les comportements et sur les reprsentations, elle cre de lidentit professionnelle et favorise une conscience collective de la part de ceux quelle constitue en groupe social. Elle fdre ceux qui partagent une situation et une appartenance communes. Ils peuvent se transformer en groupe de pression ou en acteur collectif. La segmentation expose aussi au risque de la discrimination et on peut sinterroger sur les effets dviction quelle engendre. La segmentation tant invitable, comment en faire un levier qui gnre plus deffet positifs que deffet ngatifs. Il faut une clart des principes et des rgles de la segmentation. 2.4. Le diagnostic encore une fois comme facilitateur de laudit Prcisions tout dabord quil ne sagit pas de la facilit quaura lauditeur pour conduire son protocole daudit. En revanche, il sagit de faciliter lefficacit de laudit en aidant laudit de se retrouver dans une situation daction qui serait plus efficace. Dans ce sens, nous admettons que la pratique de laudit social repose sur la qualit de lappropriation des recommandations de lauditeur de manire ce que les pratiques de GRH dveloppes puissent voluer. Ainsi, avec cette approche, on saperoit que dans un contexte spcifique, on pourrait sloigner un peu de lide traditionnellement admise. Selon cette ide la qualit du travail effectu par lauditeur ne dbouche sur une pleine russite de la mission que lorsque la direction gnrale apporte son appui et quun suivi des actions entreprises dans le prolongement du rapport est organis (Peretti et Vachette, 1985, p. 229), mais contrairement des contextes plus structurs le respect de cette ide traditionnelle ne suffit plus. Par consquent un rapport daudit social a un caractre constructif sil dbouche sur des recommandations et met laccent sur les diverses amliorations prconises, tout en tant actuel, directement en prise sur la ralit, mme de faire lobjet dune application immdiate (Combemale et Igalens, 2005, p. 35). Avec de telles perspectives, la question de lappropriation des instruments de
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La segmentation est la division de la population de lentreprise en catgories homognes.

gestion nous interpelle donc sur ce que deviennent ces lments conus par des experts dune communaut. Laudit doit tre loccasion dun dialogue entre les acteurs internes qui a pour objectif de confronter les regards des diffrents acteurs de lentreprise. Une construction participative permettant danticiper les ractions et les dfauts de pertinence est facilite, il est vrai, par les petits effectifs de ces structures. Il sagit donc bien dun acte social et mme dun processus collectif sinscrivant dans la dure. Nous retrouvons donc lesprit de la rgulation autonome dcrite par Reynaud (1997). Lintervention doit en effet selon nous garantir une prise en compte suffisante du contexte interne. Linstrumentation, la dimension rationnelle, ne doit pas vacuer les interactions entre les acteurs (Cazes-Milano et Mazars-Chapelon, 2000) ; le besoin dchange nous parait en effet fondamental. Nous l une conception de laudit qui est totalement en concordance avec la conception que nous faisons des RH. Dans le contexte de cet article laudit social est un instrument dvaluation de la comptitivit des RH, acteurs des performances de lentreprise et les vritables crateurs de valeurs. Cet outil stratgique participe dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain (Peretti, 1998). En dautres termes, laudit social peut permettre aux entreprises maghrbines de continuer faonner des stratgies RH cohrentes, cest--dire capables dutiliser et de dvelopper le potentiel humain afin dtre plus performantes. Cette spcificit na pas dintrt en tant que telle, mais son importance rside dans sa contribution favoriser lmergence dun systme de pilotage social au sens de Citeaux (1997)5. 3. Faisons parler le contexte algrien travers deux tudes de cas Le laboratoire ENS-RGRH6 a ralis une base de donnes sur la fonction Ressources humaines en Algrie. Cette base de donnes est constitue par une dizaine de cas raliss par des doctorants sous la direction de chercheurs confirms. Cette base de donnes est la proprit intellectuelle de tous les membres du laboratoire et chaque membre pourra sen saisir pour dvelopper ou illustrer ces thmatiques de recherche. 3.1. Quelle approche de GRH pour nos deux entreprises algriennes ? Pour les besoins de cet article, il nous a paru pertinent de regarder la fonction RH en Algrie avec une grille de lecteur compose de deux approches. La premire considre quon a affaire un individu conditionnable par des incitations habillement conues. Dans ce cas, la GRH est une affaire de technique, voire de spcialiste. Il sagit de savoir ce quon veut obtenir (politique), de mobiliser le ou les outils et dmarches appropries, et lintendance suivra. Si la mise en uvre est correcte, les rsultats seront au rendez-vous, cest--dire conformes aux intentions. Cette vision ne laisse entrevoir aucun obstacle. La deuxime approche quant elle considre lindividu comme un acteur dou dune volont propre, dune capacit de jugement et daction. La GRH devient ici une affaire beaucoup plus ngocie. Elle devient alors lorganisation de processus de dcision faisant intervenir des acteurs dots de logiques propres et de pouvoirs variables, mais jamais compltement ngligeables. La conformit des rsultats aux intentions de la politique est loin dtre garantie et la GRH pratique peut tre sensiblement diffrente de celle qui est proclame. Il sagit dune perspective politique o la GRH met en enjeu des acteurs stratgiques, porteurs dune logique propre. Dans cette perspective, il faut sintresser aux pratiques (dcisions concrtes) et non pas seulement aux intentions affiches. Il s git l dune perspective politique au sens ou les acteurs ngocient leur coopration.

Cest--dire la conception, lalimentation et le maintien dun systme dinformation permettant le suivi de lactivit et de la performance des ressources humaines, ainsi que linformation des partenaires sociaux et conomiques de lentreprise. Mais aussi, lanalyse des facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une priode donne afin de prvoir des mesures correctrices court et moyen terme. 6 Le laboratoire ENS-RGRH a men ses activits entre mai 2005 et juin 2008 sous la direction de Hadj Nekka.

Nous avons galement jug utile de mobiliser diffrents modles thoriques de GRH, ils constitueront pour nous des rfrentiels pertinents pour faire une lecture efficace de la situation algrienne sans pour autant la dnaturer. Ainsi, les informations collectes dans les deux entreprises algriennes ont t analyss entre autre partir des travaux de Brabet (1993). Cette dernire distingue trois modles de GRH que nous pouvons rsumer comme suit : Le modle instrumental : considre que les individus sont susceptibles dtre oriente dans leurs comportements par les dispositions de la GRH. Le DRH est un acteur cl dans ce modle, cest un expert dtenteur des techniques et instrumentations censes assurer la mise en uvre des changements souhaits. Ce modle semble tre dominant dans les ouvrages analyss par Brabet (1993). Le modle de larbitrage managrial : met en scne des acteurs stratgiques. Ces acteurs valuent les risques et opportunits que reprsentent les politiques de GRH ou les changements envisags. Ils ngocient en permanence de faon explicite ou plus sournoise leur coopration. Le DRH est un acteur parmi dautres. Comme les autres managers, il value les rapports de force, les conjonctures, les allis et opposants potentiels pour promouvoir les intrts dont il se sent porteur. Cette perspective sinscrit dans une convergence potentielle des logiques conomiques et des logiques sociales, mais celle-ci nest pas garantie et ne saurait se postuler a priori. Les professionnels RH sont avant tout des ngociateurs, dont le talent consiste identifier la logique des autres acteurs et tenter de les convaincre que les dispositifs quil leur propose peuvent prsenter un intrt pour eux et rencontrer au moins partiellement leur logique propre. Le modle de gestion des contradictions : se retrouve dans les ouvrages perspective critique et dont lambition est davantage explicative que normative. Ce modle sadosse aux connaissances labores dans dautres disciplines pour rendre compte des contradictions qui parcourent les organisations. Il complexifie le sujet de ressource humaine en ne le limitant pas un calculateur rationnel et habilement ngociateur comme cest le cas dans le modle de larbitrage managrial. Il prend ventuellement en compte des dimensions inconscientes. Il sefforce de replacer ce qui se joue au niveau dune organisation dans une perspective historique ou socitale plus large. 3.2. Prsentation des deux tudes de cas Nous allons nous efforc ici traiter linformation relative au deux cas selon les pralables thoriques et pistmologiques que nous avons indiqus prcdemment. Les tableaux 1 et 2 sont les rsultats de cette dmarche. Tableau 1 : premire tude de cas
Lentreprise tudie a comme activit principale la fabrication du verre. Leffectif global de lentreprise ALVER en 2006, slve 519 dont 130 cadres (78 CDI et 04 CDD) ; 112 personnel de matrise (dont 74 CDI et 10CDD) et 277 personnel dexcution (dont 346 CDI et 07 CDD). Les activits et organisation du dpartement des ressources humaines 1. Assure des activits classiques parfois en collaboration Le dpartement des ressources humaines, traite les salaires et assure la rmunration du personnel avec la coordination du dpartement finance et comptabilit. Il gre les contrats de travail, les dparts et les arrives des employs et tablit les plans de recrutement et de formation (identifie les besoins du personnel selon les postes vacants).
2. Processus de prise de dcision trs centralis Le service personnel est gr par une seule personne sans formation spcialise dans le domaine. Son rle est de veiller lapplication des directives et au respect de la rglementation. Il ne participe pas au processus dcisionnel (malgr le fait quil assiste au conseil de direction de lentreprise) ; il nest pas inform des objectifs globaux. Les dcisions stratgiques sont prises par le directeur gnral et les partenaires sociaux. Les dcisions stratgiques de recrutement sont centralises et prises par le

prsident directeur gnral. Cette dcision est souvent subjective, et rpond souvent des besoins conjecturels, non prvus tels que le dpart dun employ.
3. Comportements adopts face la centralisation des dcisions La structure organisationnelle centralise et la culture de mfiance qui y rgne rconfortent ce genre de pratique. Selon le responsable du personnel, la prise de dcision constitue une grande responsabilit quil nest pas prt assumer. Pour tre couvert, il prfre viter de prendre des dcisions.

Dimensions institutionnelles Limportance de la famille Les relations familiales se prsentent comme une composante qui a beaucoup dinfluence sur la fonction du personnel.
4. 4.1. 4.2.

Contexte excluant la rationalit Une difficult principale est la mise en place dune gestion prvisionnelle des effectifs permettant la dfinition des besoins actuels et futurs de chaque poste et la fixation dobjectifs clairs en matire de recrutement, de formation, de rmunration, de promotion, etc.

Difficult de positionnement thorique Le modle instrumental : La formation est considre comme un moyen pour combler le dficit entre les capacits du travailleur et les exigences de son poste. 5.2. Le modle de larbitrage managrial : Lapprciation des directeurs de production, commercial, maintenance, qualit et les chefs de dpartements RH, et dhygine et scurit seffectue par le directeur gnral. Ce dernier tient compte des objectifs prescrits et souhaite prserver la relation de pouvoir et de contrle direct sur son personnel. En ce qui concerne le personnel dexcution et les agents de matrise, ils sont valus par leurs responsables hirarchiques. Mme si lobjectif est de dterminer le montant des primes de rendement, lments essentiels du salaire fourni aux employs, lapprciation se base sur des critres subjectifs et flous. Le salaire reste dtermin en faisant rfrence aux textes lgislatifs et aux conventions collectives en vigueur. 5.3. Le modle de gestion des contradictions nous semble absent : Le dpartement RH se trouve dans un tat dmissionnaire et faisant mme parfois un travail qui ne sert rien comme cest le cas pour les plans de recrutement.
5. 5.1.

En terme de diagnostic, on serait tent de dire que la fonction RH ici semble tre une fonction de soutien administratif et largement accable par la pesanteur de la structure organisationnelle hirarchise, base sur les liens de subordination et freinant linitiative individuelle ou encore le dpartement RH nest rien dautre quune structure du personnel qui soccupe de la gestion courante des dossiers, joue un rle de transmission de linformation et veille lapplication de la rglementation en vigueur. Ainsi, dans cette configuration on peut se trouver sans espoir de le voir occuper une place active dans le fonctionnement de lorganisation. Bien entendu, si lentreprise nenvisage pas la transformation de sa structure organisationnelle pour assurer linteraction de la stratgie de lentreprise avec celle du service RH. Lanalyse prsente dans le tableau (1) semble considre quune telle approche est excessive en montrant que des leviers daction demeurent non seulement possibles mais rels. En revanche, lanalyse pointe bien la ncessit de faire voluer les comportements et lvitement de vouloir inscrire tout prix les pratiques RH dans un modle instrumental. En outre, si le modle de gestion des contradictions semble avoir une existence, il prsente tout de mme une particularit : le cas fait ressortir davantage le comportement stratgique des dirigeants et non pas des salaris. On se retrouve ainsi dans une situation dtouffement des comportements de certains acteurs pour lesquels la GRH doit tre destine. On pourrait se demander si la situation de confusion caractrisant gnralement ce type denvironnement nest pas finalement voulue voire activement recherche. Autrement dit, le contexte excluant toute rationalit est dnonc lorsquil est attribu lenvironnement externe alors quon mme temps il est dlibrment nourrit et entretenu au sein de lenvironnement interne. 9

Tableau 2 : deuxime tude de cas


1. Prsentation de lactivit de lentreprise Il sagit dune entreprise qui vit actuellement une importante rorientation stratgique au terme de laquelle elle se dsengagera de ce qui fut pourtant son mtier de base (ralisation des btiments). Elle a choisi de se consacrer la promotion immobilire et la matrise douvrages dlgues. Lefficacit dans la ralisation exige, une grande flexibilit de la main duvre, de la mobilit, de la ractivit et des qualifications importantes. 2. Spcificits contextuelles 2.1. Choix stratgiques assez particuliers Cette rorientation est le rsultat paradoxal de lchec des nombreuses tentatives de GEOPROM pour sauver et rentabiliser lactivit ralisation, alors mme que la conjoncture actuelle semble favorable au dveloppement de cette activit. Le dfaut de comptitivit de GEOPROM dans la ralisation a une quadruple origine (Lobsolescence des quipements, difficults de trsorerie, sousqualification du personnel et difficults matriser la masse salariale). 2.2. Un changement stratgique sous limpulsion dun nouveau dirigeant Le changement de direction en 2000, a eu des rpercussions importantes sur lentreprise. Le nouveau PDG engage de nouveaux collaborateurs, sollicite laide dun certain nombre de consultants et met rapidement en place une structure charge de la promotion immobilire. GEOPROM sengage de la sorte, dans un nouveau domaine dactivit stratgique. Cela lui permet de devenir aussi initiatrice de projets au lieu de rester simplement preneuse des projets proposs. 2.3. Environnement national dsavantageux Les comptences dans les mtiers du btiment font largement dfaut en Algrie. La main-duvre de chantier est gnralement analphabte, na pas suivi une formation spcialise. Lessentiel des travailleurs des chantiers ont appris leur mtier sur le tas. Consquences de cela, importantes difficults dans le recrutement, des malfaons importantes, une productivit mdiocre et des dlais de livraison mal matriss. Le contexte algrien, ou aucune offre srieuse de formation dans les mtiers du btiment nest disponible, apparat comme pnalisant pour la comptitivit des entreprises qui utilisent une mainduvre algrienne. Cette carence est la cause du recours de plusieurs entreprises prives une main-duvre trangres (chinoise, marocaine ou turc) plus onreuse mais largement plus performante. 2.4. Impuissance dune GRH faite selon le modle instrumentale En ce qui concerne les chefs de chantiers, les mesures dincitation de GEOPROM nont pas connues une plus grande russite. Llaboration de contrats de performance avec des objectifs atteindre spcifis, sest solde par un chec. Les chefs de chantiers ne pouvaient tre compltement jugs sur des rsultats largement grevs par lobsolescence des quipements et les ruptures de stocks de matires premires. Une autre tentative de responsabiliser les chefs de projets par rapport leur consommation de ressources et leur utilisation des quipements fut de mettre en uvre un systme de facturation interne des ressources et des quipements. La mobilisation dun quipement, dans un projet durant une priode donne, tait comptabilise avec un cot de location journalier. Cela devait aider agir sur les logiques de captation des quipements dans les chantiers. Malheureusement, les rsistances et les conflits ont eu raison de cette initiative. 2.5. La fonction RH est en voie de disparition

Ce deuxime cas semble rconforter le diagnostic prcdent en indiquant dune certaine faon les initiatives en termes daction ds que lentreprise sinstalle dans une conomie de march. Il rejoint galement les conclusions prcdentes en montrant limpuissance du modle instrumental de GRH. Il nous amne galement constater les risques qui psent sur lavenir de la fonction RH en Algrie dans la mesure o son existence ne se justifie qu travers le modle instrumental. En revanche, il traduit une situation qui nous parat rassurante dans le sens o il est dsormais possible de mobiliser de vritables expertises dans les domaines de la stratgie et de GRH. Il illustre lexistence de dirigeants qui sengagent activement dans la prennisation de leur entreprise. La dtermination en termes daction mrite dtre prcise : 10

comme les nombreux efforts dploys pour sauver lactivit ralisation avaient de fortes chances dchouer compte tenu ltat de la concurrence, le dirigeant a fait le choix dun recentrage sur une nouvelle activit la promotion immobilire. Ce choix stratgique est laboutissement dun processus de six annes ou petit petit sest impose la certitude de limpossibilit de garder lactivit de ralisation7. Ces lments nous permettent de constater une situation curieuse o malgr son importance la fonction RH est sur le point de disparition parce quelle na su jouer un rle important pour contribuer lefficacit du fonctionnement. Voici les dysfonctionnements sur lesquels elle na pas su agir ou elle na pas apport sa contribution : Manque de dfinition des responsabilits Descriptions de postes inexistantes ou inadaptes Objectifs mal exprims Inadquation hommes/postes Difficult rguler le travail de groupe et les runions de travail (ordre du jour, planification, compte rendu) Les formations (gnrales ou spcifiques) font rarement lobjet dun plan Incomptence en management par projet Dysfonctionnements RH reprs mais non traits (turn-over au niveau des comptences pointues trs lev, systmes de rmunrations peu efficaces, personnel occasionnel non gr, manque de suivi de la logique client/fournisseur internes, etc.) Globalement ces observations rejoignent dune certaine faon les travaux existants et confirment le fait que la GRH demeure encore dnue de pouvoir dcisionnel au sein des entreprises du Maghreb, mais les deux cas tudis contribuent nanmoins prciser les contours dune gestion floue voque par Ezzerelli (1995). Si les dirigeants sont conscients des bouleversements de lenvironnement (Zghal, 2000, 2003a), ils ont une responsabilit pour aider leur fonction RH de sortir dune image archaque et inadapte aux exigences de la comptitivit. Cette responsabilit est dautant plus grande si lon admet que la GRH a t instrumentalise et confisque par le pouvoir politique qui dicte la stratgie dadministration des individus considrs comme de simples objets. En fait, cet esprit dexploitation assimile le capital humain un instrument et ne le considre pas comme une ressource dvelopper (Scouarnec, Yanat, 2002). Conclusion Ce travail indique la ncessit dun positionnement thorique large pour pouvoir tudier des environnements spcifiques sans les dnaturer. Nous avons emprunt des voies danalyse classiques. Comme pour les structures organisationnelles (Lawrence et Lorsh, 1967), les systmes de GRH doivent tre adapts leur environnement. Dans cette perspective, la GRH reste une cration sous contraintes (Louart, 1990): ils sont adapter, rinventer en fonction des donnes technico-conomiques et sociopolitiques des contextes internes et externes. Suivant ce principe, on peut tenir compte du secteur dactivit (Jackson et Schuler, 1995 ; Barette et Carrire, 2003) ou de la culture environnante (Louart, 1993; Valau et Dave, 2000). Finalement, comme le souligne Le Louarn et Wils (2001), le lien entre pratiques RH et performances dpend pour partie des spcificits de chaque organisation. Ltude de contexte spcifique invite des efforts bnfiques pour le praticien expert ou lintervenant chercheur. Certaines vidences prendront tout le sens et seront prioritaires notamment au dmarrage de la rflexion. Nous avons illustr cette ide en admettant implicitement que le champ de laudit
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Il existe un cadre juridique contraignant auquel ne se soumettent pas entirement les concurrents privs, ainsi, malgr ses nombreux handicaps, lentreprise tait confronte une concurrence dloyale.

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social est un sous champ de la GRH. Mais il sagit dun sous champ dune importance considrable dans la mesure o il pourrait venir au secours de la fonction RH dans son ensemble. Si les pratiques RH souffrent de lgitimit et de crdibilit, laudit social pourrait tre le sauveur. Nos deux tudes de cas ont montr quel point le modle instrumental tait dominant mme si nous avons considr cette domination comme regrettable. Laudit social peut jouer ce rle car il a pour but de vrifier la conformit des pratiques de GRH aux politiques et rgles en vigueur et dapprcier la cohrence et lefficacit des procdures mises en place ainsi que le fonctionnement des hommes au travail. Il assurera davantage ce rle si on le considre comme un instrument stratgique permettant la diffusion de la RSE (Benraiss et al., 2007). Le recours laudit social peut participer la diffusion des bonnes pratiques de GRH et de responsabilit sociale vers les entreprises au Maghreb car chaque lment constat prend toute sa valeur lorsquil peut tre compar avec un rfrentiel. Le poids des normes, luniformisation de loffre et les choix dlibrs des entreprises se conjuguent pour que linstrumentation, entrane une convergence des politiques et pratiques mettant fin aux frontires et aux spcificits nationales. Linstrumentation ne se rvle rellement productive que si un important effort de communication, de formation et dadaptation au contexte est ralis tout en admettant que les entreprises nadoptent pas ncessairement les pratiques de GRH les plus appropries aux exigences conomiques, mais plutt celles qui semblent les mieux acceptes socialement. En effet, si linternationalisation des entreprises, le dveloppement des technologies de linformation et la mobilit internationale des cadres favorisent la convergence des pratiques RH, le rapprochement sera limit par des facteurs de contingence. Dautant plus que ce rapprochement ne sera pas pour demain car le management de la plupart des entreprises au Maghreb peut tre caractris par une gestion traditionnelle fonde sur lintuition et non pas sur la planification stratgique ; une organisation de base reposant sur une culture orale dans laquelle la formalisation des mthodes et outils est absente. Loptimisme est souvent accompagn dune forme de fatalisme attentiste. Si ces ides nous ont permis de pointer limportance de la responsabilit des dirigeants dans lvolution de fonction RH, le rle des professionnels RH demeure centrale. Le caractre central de leur rle devient particulirement visible lors de la transformation de la fonction RH dune gestion administrative vers une gestion stratgique (Beer, 1997), mais aussi par notre constat de la menace de la disparition de la fonction RH suite aux comportements des professionnels RH qui perdent toute influence dans un rle oprationnel dexcution parfois dsespr des politiques mises en place. Bibliographie Beer M. (1997), The transformation of the human resource function: resolving the tension between a traditional adminsitrative and a new strategic role, Human Resource Management, 36: 1, 49-56. Benraiss L., Nekka H. et Peretti J-M. (2007), La RSE : quel bilan conceptuel et quelles perspectives oprationnelles ?, 9 me Universit de Printemps, IAS, Moscou. Bournois F. et Poirson P., (1989), Grer et dynamiser ses collaborateurs, Eyrolles, Paris. Cadin L., Gurin F. et Pigeyre F. (2007), Gestion des ressources humaines, 3me dition, Dunod. Candau, P. (1985), Audit social, Paris, Vuibert. Caze-Milano P. et Mazars-Chapelon A. (2000), Techniques et outils de gestion : Un mme concept ?, Cahier de recherche du DMSP, n281, Mars. Combemale M. et Igalens J. (2005), Laudit social, Que sais-je ?, PUF. Dali A. (2004), La gestion des ressources humaines en Algrie, in Penser la GRH au Maghreb, Vuibert, Paris. Dietrich A. et Pigeyre F., La gestion des ressources humaines, La Dcouverte, P aris. Ezzerelli F. (1995), La gestion des outils GRH : transfert, adaptation, utilisation et conception, Actes du colloque maghrbin de ressource humaine, ARFORGHE, Tunisie.

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Mettre en place un systme dapprciation formalise du personnel : quels enjeux pour quels risques ? Lecture compare en France et au Sngal Jocelyne IENTILE-YALENIOS Doctorante en gestion des ressources humaines Centre de recherche Magellan - IAE de Lyon - Universit Jean Moulin Lyon 3 Laboratoire de recherche Wesford - Lyon Jocelyne.yalenios@neuf.fr Introduction Les systmes dapprciation formalise du personnel sont prsents depuis plus de 50 ans comme un des basiques dune gestion des ressources humaines performante. Les auteurs distinguent gnralement deux types dapprciation, dune part, lapprciationcontrle centre sur la performance et les rsultats , dautre part, lapprciationdveloppement centr sur la comprhension et lorientation des salaris (Igalens, Roger, 2007, p. 140). Pourtant, un nombre important denqutes tant franaises que nordamricaines font tat dun scepticisme tenace quant aux bienfaits annoncs de lapprciation formalise qui sont, en effet, loin dtre dmontrs (Schraeder et al, 2007). Les raisons voques sont multiples. Une premire difficult concerne les aspects socio-institutionnels du fonctionnement dune entreprise qui peuvent freiner lintgration dune dmarche dapprciation : vouloir appliquer un systme trop loign des normes ou de la culture de lorganisation risque de conduire lchec : le systme sera rejet, ignor ou dtourn de ses buts (Roger, 2002, p. 187). Pourtant, le mouvement de gnralisation et dimplantation de systme dapprciation se poursuit, en France sous linfluence dvolutions rglementaires rcentes1, mais galement dans dautres pays soumis linternationalisation des pratiques ressources humaines qualifies de best practices et de linstrumentation qui leur sont associe. 1. Problmatique et objectif de larticle Le manque dadaptation des systmes dapprciation formalise du personnel aux contextes locaux et organisationnels est considr comme un facteur dchec. En France, la relation demploi est caractrise par la logique de lhonneur (DIribarne, 1989) tablit une distance entre les niveaux hirarchiques, laquelle maintient des mcanismes de rgulation intra-groupes et des privilges coutumiers (DIribarne, 2003, p. 325). Cette caractrisation des relations demploi a t prsente comme peu compatible avec le modle prvalent aux Etats-Unis du contrat, fruit dune ngociation entre partenaires gaux (Eymard-Duvernay, 2004, p. 101). En Afrique, la mise en place de modles imports sest souvent solde par des checs, en particulier parce que cette implantation sest faite comme si lAfrique tait une table rase (Mutabazi, p. 189). Mutabazi (idem, p. 190) voque le modle circulatoire de management en Afrique 2 pour dsigner le paradigme organisateur dont la finalit est la cohsion sociale vue dans son ensemble (et qui amne de fait relativiser les enjeux exclusivement relis aux aspects professionnels). Selon nous, ces analyses se rejoignent dans la mesure o elles dcrivent la prgnance de rgles collectives, spcifiques de chaque groupe ou communaut, sur le comportement individuel. Cela nous parat constituer un point critique dans la mise en place dentretiens individuels qui sont associs une gestion individualise
Les accords interprofessionnels du 5 dcembre 2003 et du 13 octobre 2005 prvoient explicitement des entretiens professionnels essentiellement orients sur lvaluation professionnelle et la formation 2 Lauteur sappuie sur des observations menes dans des entreprises situes sur lensemble du continent africain dont le Sngal.
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des ressources humaines (systme de rmunration individualis, gestion des carrires et de la formation) et dont la reprsentation porte en elle-mme une forme de contradiction avec des rgles de fonctionnement collectivement partages. Face au mouvement de gnralisation des best practices lchelle internationale, nous souhaiterions analyser la manire dont des responsables ressources humaines se saisissent de ces questions lheure o ils envisagent de mettre en place des entretiens individuels dans leurs organisations respectives. Lobjectif de cette communication est de proposer une lecture compare, partir de ltude de deux entreprises situes dans des contextes nationaux diffrents (France et Sngal), des attentes et des enjeux des responsables ressources humaines dans la mise en place dentretiens individuels auprs de leurs salaris, de la manire dont ils peroivent les contextes organisationnels dans lesquels ils uvrent. 2. Mthode Ltude prsente sest appuye sur une approche qualitative vise exploratoire. Nous avons rencontr deux directeur des ressources humaines (DRH) de deux entreprises prives de production (mais dactivit diffrente), lune situe en France et que nous appellerons NILGRAN, la seconde au Sngal et que nous nommerons GARNOVE3. Les entretiens ont eu lieu durant lanne 2008 et ont dur en moyenne 1h30 chacun. Ces deux RRH avaient en commun le projet de mettre en place des entretiens individuels dans leurs entreprises, entretiens destins leur personnel de production et mens par le responsable hirarchique. Lors de ces entretiens semi-directifs, nous avons pos les questions suivantes : Pourquoi ces entretiens ? Quelle est lorigine de ce projet ? Quelle en est la finalit pour quels objectifs ? Quels sont les moyens associs ? Quelle analyse font-ils de leur contexte organisationnel ?... Dans la partie suivante, nous prsentons les rsultats issus de lanalyse de ces entretiens. 3. Rsultats 3.1. Prsentation des contextes Les entreprises NILGRAN et GARNOVE sont des sites de production traditionnellement implants dans leur bassin demploi actuel. NILGRAN, la suite de graves difficults ayant conduit des licenciements, a t rachete en 2000 par un groupe italien, positionn dans le haut de gamme. Le site compte aujourdhui 145 personnes. Le service du personnel a t cr en 2001 avec, la tte, une DRH. Issue de lentreprise, elle faisait partie dun service associ la production et proposition lui a t faite doccuper la fonction. Elle a appris son mtier sur le tas et suivi quelques formations basiques propos de la gestion du personnel. Dans lentreprise NILGRAN, la mise en place des entretiens correspond une proccupation de la DRH de faire voluer les salaris, de dvelopper leurs comptences. Cela correspond galement des convictions personnelles qui sont le fruit dune histoire des relations de proximit quelle entretient avec lensemble du personnel. Elle voque le rle dassistante sociale ou de bureau des pleurs . Le service est le lieu maternant et protecteur par rapport la production, monde essentiellement masculin o la communication interpersonnelle reste centre sur la production . Lentreprise GARNOVE qui emploie plus de 300 personnes a connu des difficults srieuses la suite de contraintes tatiques portant sur les prix de vente. A la suite dune rorganisation de lquipe dirigeante, la fonction de DRH a t cre en 2008. Le DRH a une formation initiale dans le domaine de la gestion des ressources humaines, formation suivie en France, pays dorigine des dirigeants. Le service RH est en cours de constitution diffrenciant ladministration du personnel (paie), le service social (prt lhabitat) et la gestion des ressources humaines (mise en place dune GPEC, entretiens individuels dvaluation, formation, recrutement). Lentreprise est dcrite comme protectrice vis--vis de ses salaris avec un certain nombre daides et de soutiens notamment financiers.
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Les noms ont t modifis afin de protger lanonymat des entreprises tudies.

3.2. Origine du projet de mise en place des entretiens individuels La DRH de NILGRAN souhaite aujourdhui mettre en place un systme formalis dentretiens professionnels. La DRH justifie en particulier son action auprs des dirigeants du groupe par lvolution rglementaire4 qui rend obligatoire les entretiens professionnels. Le groupe dont le sige social est en Italie est dcrit comme plutt frileux et ces innovations sont regardes plutt avec dfiance, la DRH recevant comme consigne la discrtion dans limplantation des entretiens. Dans lentreprise GARNOVE, la volont mane plus directement de la direction de lentreprise. Le DRH est mandat par la direction pour mener ce travail. Cela correspond davantage une volont dadopter des pratiques reconnues comme des standards en matire de ressources humaines dans le pays dorigine et de rfrence des dirigeants savoir la France. 3.3. Finalits et objectifs des entretiens La DRH de NILGRAN a une vision de lapprciation focalise sur le dveloppement des comptences. Elle souhaite notamment utiliser les entretiens pour stimuler les demandes en formation : Je nai aucune demande de formation, je fais pourtant de la pub ! Les gens nont pas envie, par exemple, mme pour le DIF5, je nai aucune demande . Dans lentreprise GARNOVE, lobjectif est davantage une individualisation dans la gestion ayant pour consquence lindividualisation de la rmunration en lien avec les rsultats et latteinte des objectifs. Les deux responsables RH se rejoignent dans la description de leur contexte organisationnel et des populations locales dont il sagit de contrer les rflexes et les habitudes. Les comportements des salaris sont considrs comme un frein leur propre dveloppement et/ou celui de lentreprise (mfiance dans les relations avec le responsable hirarchique qui donne lieu des changes pas francs , absence dinitiative et de volont dvolution professionnelle). Les aspects de formalisation ne sont pas arrts. Dans lentreprise NILGRAN, la responsable RH fait partie dun rseau local de responsables RH avec des personnes rfrentes, repres comme plus exprimentes dans la gestion des ressources humaines. Ce lieu favorise la communication et lchange dun certain nombre dinformations. Pour structurer et formaliser le dispositif des entretiens, la DRH compte sappuyer sur une formation lentretien professionnel , dune dure prvue de 2 jours. Cette formation est mise en place dans le cadre du rseau local qui comprend des entreprises de taille similaire avec pour objectif la mutualisation des moyens (location de salle, ngociation des tarifs avec le prestataire) et ladaptation aux contraintes locales. Les sites sont en effet localiss dans des zones plutt rurales, rejoindre la ville est prsente comme une contrainte forte et un frein lacceptation des formations. Du ct de lentreprise GARNOVE, les aspects formels de mise en uvre nont pas t abords. 4. Analyse des situations Dans cette partie, nous prsentons en premier lieu notre analyse des motifs des DRH rencontrs suivie de lanalyse de quelques points saillants et critiques que nous avons relevs dans la description de ce projet de mise en place dentretiens individuels. Nous conclurons par quelques recommandations.
Cf. note n3. Le DIF ou Droit Individuel la Formation a t cr par la loi sur la formation professionnelle continue de mai 2004. Ce droit sexerce pour partie en dehors du temps de travail et donne lieu une allocation de formation gale 50% du salaire du salari.
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4.1. Un moteur : la recherche de lgitimit La mise en place dentretiens individuels formaliss, pilier dune gestion intgre des ressources humaines fait partie des standards organisationnels. Les apports de la thorie institutionnelle et en particulier des travaux de W. Powell et P. DiMaggio (1991) clairent utilement les mcanismes de diffusion des pratiques de gestion. Ils dcrivent trois types de pression exerces sur lorganisation : les pressions coercitives (lois et rglements), les pressions normatives (pressions culturelles), les pressions mimtiques (la tendance dune organisation faire comme les autres). Livian (2008) note que la soumission ces pressions rpond souvent une proccupation de lgitimation sociale dune entreprise. Il ajoute que ces pressions sont particulirement fortes dans des organisations rglementes. Il nous semble que nous avons, dans les deux cas dentreprise prsents, un processus de lgitimation sociale. La diffrence porte de notre point de vue sur lobjet. Dans lentreprise NILGRAN, le processus de lgitimation est men et attach une personne savoir la DRH avec un enjeu de lgitimit auprs des pairs (groupe de rfrence RH) et des salaris (lgitimit intra organisationnelle). Cest la professionnalisation de la fonction RH et la participation de la DRH des cercles de responsables Rh et/ou formation qui sont lorigine de ce projet dimplantation. Dans lentreprise GARNOVE, le processus sapplique pour lorganisation dans son ensemble bien que nous considrions que la fonction RH en retire quelques bnfices de valorisation personnelle. Toutefois, nous pensons que lenjeu premier est de nature politique et vise assurer la lgitimit de lentreprise auprs de groupes externes (parties prenantes) et auprs dentreprises comparables. La recherche de lgitimit sociale conduit ladoption de pratiques considres comme bonnes par le milieu de rfrence (constitu des pairs et des diffrentes parties prenantes dune organisation). Ces pratiques peuvent presque tre considres comme des normes puisque leur prsentation offre des garanties de conformit aux standards tablis en matire de gestion des ressources humaines. Les normes sont vhicules et entretenues par le groupe de rfrence ( savoir le cercle de responsables ressources humaines pour lentreprise NILGRAN tandis quil sera plutt constitu pour GARNOVE dautres entreprises) et par la formation professionnelle. Les contenus de formation catalogue peuvent avoir tendance noncer des principes gnraux. Par ailleurs, le cadre inter6 de ces formations impose un message la fois uniforme et suffisamment gnral pour convenir un public provenant dhorizons diffrents. Ce format semble peu compatible pour favoriser une rflexion sur les amnagements qui devraient ncessairement avoir lieu pour quune pratique prenne . Le risque est daboutir la mise en uvre dune instrumentation formalise de faade, qui ne servirait qu justifier de la normalisation des pratiques RH et de la lgitimit de cette entreprise. Il sagit galement de rflchir aux diffrents objectifs de lentretien et au rle des responsables hirarchiques mobiliss. 4.2. Les objectifs de lentretien et le rle dlicat des responsables hirarchiques Lentreprise NILGRAN dclare des objectifs centrs sur le dveloppement des comptences des collaborateurs avec la volont de dvelopper des actions de formation. Cest ce que certains auteurs (Igalens, Roger, 2007) nomment lapprciation-dveloppement dans laquelle lapprciateur doit se prononcer sur des comptences, un potentiel et dterminer quelles actions (de formation en particulier) pourraient convenir. Lentreprise GARNOVE pense plutt dvelopper une apprciation-contrle partir dune mesure de latteinte des objectifs fixs et de la performance afin de dterminer les lments de rmunration variable. Certains auteurs voient dans le rle assign aux responsables hirarchiques dans la conduite
Opposes aux formations intra ralises gnralement la demande dune seule organisation et se droulant dans ses locaux, les formations inter ont plutt lieu dans des locaux neutres et runissent autour dun mme objectif pdagogique des stagiaires de milieux organisationnels varis.
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de lentretien, une difficult de mise en uvre lie une apparente contradiction. La coexistence des fonctions de juge et de conseiller (ou coach ), rend la tche du manager encore plus difficile car les objectifs de contrle et de dveloppement sont souvent considrs comme incompatibles (Maier, 1958). Dans un systme dapprciation-contrle , cette participation apparat extrmement contrainte dans la mesure o les personnes auront tendance masquer les difficults rencontres. On ne peut alors gure stonner des ractions de dfiance et dun manque de sincrit dans les changes. Certains auteurs suggrent alors de dcoupler la partie strictement contrle de la partie dveloppement dans lapprciation (Beer, 1981). Fletcher (1973), en sappuyant sur les propositions de Maier, montre, au contraire, la possible conciliation de ces diffrents objectifs qui permettent dune part au collaborateur de savoir o il en est et dautre part de simpliquer dans la recherche de solutions et de voies damlioration. Fletcher prcise toutefois que cet exercice requiert des capacits chez celui qui mne lentretien, acquises selon lui avec lexprience. En effet, la mise en place dentretiens individuels ouvre dune certaine manire une modification des relations hirarchiques traditionnelles (Trpo, Estellat, Oiry, 2002). Lors dune observation mene lors dune formation lentretien individuel, nous avons pu remarquer que certains managers se sentaient visiblement laise dans la dmarche, prts assumer une relation permettant une relle participation du collaborateur tandis que dautres paraissaient plutt se retrancher dans des attitudes dfensives . Nous mettons lhypothse que ces diffrences peuvent sexpliquer par lide dune tension de rle7 du manager (exemple du manager autodidacte surtout reconnu pour ses qualits dexpertise technique8 et auquel on demande de faire preuve de leadership ) (Ientile-Yalenios, 2009). De fait, ces managers peuvent tre amens peser ce quils gagnent sengager de faon active dans la mise en uvre dun management participatif dans des configurations o la dmarche dapprciation est impulse par la direction des ressources humaines sans concertation, ni appui des directions oprationnelles. Le point suivant nous permettra daborder les voies possibles pour apprhender ces difficults. 4.2. Tenter un processus dhybridation Dans les contextes prsents, la recherche de lgitimit se construit en rejetant le fonctionnement actuel des collectifs. Les deux exemples illustrent assez bien lvolution de la fonction RH telle quelle a t dcrite par Rale et Dufour (2006). Les auteurs dcrivent un modle dvolution vers une DRH stratgique (Niveau 4) en quatre tapes. Les deux exemples prsents offrent une similitude dans la mesure o les entreprises sont passes du Niveau 1 o seules y sont assures les obligations administratives : tenue du fichier, paie, dclaration lgales. (p. 115) au niveau 2 qualifi de DRH mcanique . A ce stade, le DRH a pour mission de crer les systmes RH valables pour tous dans lentreprise (p. 116) dont le processus dvaluation des performances, entretiens annuelsLes responsables RH sont ici prsents comme centrs sur les processus quils imposent aux managers de proximit. Les auteurs notent alors que le management rencontre souvent ce stade des difficults dappropriation des pratiques et outils associs. Dans leur modle dynamique, les auteurs prsentent ensuite le niveau 3, la DRH organique laquelle se propose davantage en soutien des managers oprationnels et des collaborateurs, alors vritables acteurs du management des ressources humaines (p. 117). La situation actuelle que nous dcrivons nous semble assez bien rsume par la description de la DRH mcanique. Le risque est alors grand de voir se mettre en place un dispositif usine gaz qui sera peru comme trop bureaucratique et trop contraignant pour les responsables hirarchiques qui auront le mettre
Les conflits de rle peuvent se dfinir comme une perception ngative dune inadquation entre lindividu et son rle, et traduisent un inconfort psychologique qui rsulte de cette inadquation perue , (Perrot, 2005, p. 9). 8 Nous reconnaissons toutefois que lexpertise est un point dappui et de crdibilit important dans lapprciation.
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en place et le justifier auprs de leurs collaborateurs. Il y a alors de fortes chances pour que le systme soit rejet. Peretti et Frimousse notent que Linstrumentation ne se rvle pas rellement productive que si un important effort de communication, de formation et dadaptation au contexte est ralis. (2006, p. 151). Pour qualifier cette adaptation, nous retenons la notion dhybridation dfinie par Boyer (1998) comme un processus travers lequel des innovations venues dun autre espace conomique et social sont adaptes et transformes en fonction du contexte local9 . Il nous semble que cette dfinition peut sappliquer dans les deux contextes dcrits. En effet, la mise en place dentretiens formaliss runissant le responsable hirarchique est une pratique importe des Etats-Unis10 dont on dcrit laspect contractuel de la relation demploi. Or, nous pensons que si lapproche par la diffrence de culture nationale propose des voies dexplication, elle maintient une maille trop large pour aborder la question de limplantation et des modalits dappropriation dune pratique RH11. DIribarne note ce propos lmergence de travaux ayant pour ambition de dpasser une approche culturelle strotype de conduites, attitudes et valeurs pour sattacher mettre en vidence les ressources sur lesquelles peut sappuyer dans chaque contexte une entreprise pour dterminer quelles procdures il convient quelle mette en place et ce quelle doit viter (2006, p. 328). Il nous semble en particulier judicieux de considrer limportance dune phase comprhensive assez proche dun diagnostic permettant dapprhender le mode de fonctionnement dune organisation, de comprendre sa logique interne et singulire afin de faciliter lappropriation des changements proposs. Proposer une volution de la relation demploi fonde sur une analyse partage du travail Les situations prsentes dans notre tude nous amnent considrer deux points de vigilance dans la mise en place dun systme dapprciation formalise et individualise. Dune part, les fonctionnements des contextes organisationnels dcrits comportent des aspects dont on pressent quil faudrait les maintenir dans lintrt de lentreprise et des personnes (rgles du mtier, savoir faire, forme de solidarit, pression et rgulation inter pairs) et dautres qui semblent en effet nuire la performance collective (tendance masquer les erreurs pour prserver les intrts du collectif, dilution de linitiative individuelle). Dautre part, la mise en place dentretien appelle une participation dont lexpression peut drouter le manager (cf. paragraphe prcdent) mais galement les collaborateurs, lesquels seront sollicits pour mettre des suggestions, faire preuve dinitiatives, tre capable dautonomie dans le contrle de leur propre travail. Ces consquences, parfois implicites, conduisent une volution de la relation de subsidiarit tablie entre le responsable hirarchique et le collaborateur et donc une modification voire un dplacement des zones dattribution et de responsabilit : quelles vont tre les nouvelles comptences attendues pour chacun ? Sur quels contenus sappliqueront les rgles de non-ingrence (autrement appeles, rgles de supplance) et les rgles du recours 12 ? Rpondre ces questions constitue un pralable pour permettre un ajustement adapt et suffisamment serein des relations intra-organisationnelles. Lintroduction des entretiens comme nouvel instrument de gestion des ressources humaines suppose une analyse pralable du travail. Elle permet de clarifier les objectifs et les responsabilits du poste ou de la fonction
Cit par Frimousse et Peretti (2006, p. 150) Lintroduction du systme dapprciation date en France des annes 1970. Ce mouvement correspond lextension de la Direction par Objectifs dveloppe aux Etats-Unis par Peter Drucker dans les annes 1950. 11 Les enqutes nord-amricaines comme franaises font part dune mme insatisfaction concernant les systmes dapprciation. 12 Bracquemond et De Person (2007, p. 31) dcrivent 3 rgles du principe de subsidiarit appliqu lentreprise : - La rgle de la comptence, qui implique que le collaborateur fasse tout ce quil sait et peut faire ; - la rgle de non-ingrence, qui interdit au manager de faire ce que son collaborateur peut faire [ce dernier sinterdisant donc de se dcharger des tches qui lui reviennent ] ; - la rgle du recours, qui donne au manager lobligation dintervenir l o le collaborateur na pas les moyens de russir seul.
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et offre une visibilit sur les conditions de rmunration et dvolution de carrires. Elle sert de fondement la dfinition de critres dapprciation appropris lvaluation des personnes et la construction dun plan de dveloppement des comptences (Levy-Leboyer, 2007, p. 22). La qualit des critres dapprciation est un point crucial dans lapprciation individuelle, dterminante dans la perception de fiabilit des dcisions prises et de crdibilit de lapprciateur13. Lapprciation-dveloppement contient galement une phase dvaluation puisquil sagit de faire le point sur le profil prsent par lindividu pour btir un plan de dveloppement de ses comptences adapt. Levy-Leboyer (2007, p. 128) observe le rle primordial de soutien du responsable hirarchique vis--vis de ses collaborateurs dans la mise en uvre dun plan de dveloppement, en particulier lorsque ceux-ci ont une estime de soi plutt faible. Toutefois, cela ne nous parat possible qu condition que les managers se sentent laise dans ce qui leur est demand et sans doute quune aide leur soit apporte. Conclusion Dans cet article, nous avons formul une proposition danalyse des motifs de mise en place dune pratique RH dans des contextes diffrencis, suivie de quelques points focaux et critiques savoir la ncessit de rflchir ladaptation locale, daccompagner les managers dans une volution de leur rle qui peut savrer prilleuse. Une phase de confrontation entre les propositions de la DRH et les oprationnels aura vraisemblablement lieu dans les deux entreprises prsentes. Elle devrait amener, si des enjeux suffisamment forts sont associs la russite de ce dispositif RH, des volutions de posture de la DRH vers davantage de proximit vis vis des oprationnels quils soient en position hirarchique ou non, afin de les associer dans des volutions quils devront sapproprier pour les rendre constructives. Dautres aspects auraient pu tre abords comme limportance de lintgration dun systme dapprciation avec lensemble des processus RH ; de mme, la question de la formalisation qui peut tre l aussi considre comme trop bureaucratique ou au contraire facilitant lentretien. Si une trame permet de structurer un change, elle peut a contrario tre considre comme rductrice si elle est trop rigide. Nous avons propos un certain nombre dinterprtations sur les intentions et les problmatiques singulires de chaque situation. Nous avons notamment suggr que la mise en place de cette instrumentation rpondait des enjeux de lgitimit intra et inter organisationnel. Ces enjeux touchent la fois une fonction dans lentreprise (la fonction RH) et le fonctionnement de lentreprise dans son ensemble. Une recherche ultrieure devrait tre mene pour analyser comment cette implantation sest finalement passe, ce quen pensent les acteurs internes que sont les salaris, leur manager et galement les responsables ressources humaines. Lanalyse des cas prsents est bien entendu limite par la mthode qui sappuie sur des positions auto dclares. Nous avons toutefois constater la faible prise en compte des recherches menes depuis de nombreuses annes, sur la mise en uvre de pratiques RH innovantes par rapport un contexte organisationnel donn. Cette tude a galement permis de rappeler limportance des rfrentiels de poste ou de fonction dans un projet dimplantation dun systme dapprciation du personnel afin de clarifier les attributions de chacun et de favoriser les changes sur des bases connues et partages. Ces constats rappellent galement la ncessit de tisser des liens entre les milieux de la recherche applique en gestion et les entreprises de taille moyenne et de crer les conditions dun dialogue continu. Il semble en effet ncessaire dtre prsent dans ces phases de mutation organisationnelle, en particulier dans ces organisations qui connaissent des
Greenberg (1986) sest intress aux dterminants de la perception dquit des systmes dvaluations de la performance et a mis en vidence 5 critres de justice procdurale appliqus lvaluation de la performance : 1)le recueil dinformations utiles en amont de lvaluation et son utilisation, 2)le dialogue lors de lentretien, 3)la possibilit de corriger lvaluation, 4)la connaissance par lvaluateur du travail de lvalu, 5)lutilisation de rfrentiels et dindicateurs cohrents et pertinents.
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croissances parfois rapides qui les conduisent vouloir structurer et formaliser, parfois un peu trop, et parfois un peu trop rapidement. Bibliographie Beer, M., (1981). Performance appraisal : dilemmas and possibilities. Organizational Dynamics, 24-36 Bracquemond, I., De Person, J., ((2007). Appliquer le principe de subsidiarit pour construire laudit social dans une dynamique de changement. 25me Universit dt de lAudit Social, IAS, Paris, Septembre. DIribarne, P., (1993, 1989). La logique de l'honneur : gestion des entreprises et traditions nationales. Paris : Editions du Seuil. DIribarne, P., (2003). Management et cultures, Dans lEncyclopdie des ressources humaines sous la coordination de Allouche J., Paris : Editions Vuibert. Drucker P.F., (1954). The practice of management, New York, Harper. Eymard-Duvernay, F., (2004). Economie politique de lentreprise, Paris : Editions La Dcouverte, Collection Repres. Fletcher, C. A. (1973). Interview style and the effectiveness of appraisal, Occupational Psychology, Vol 47, p. 225-230. Frimousse, S., Peretti, J-M., (2006), Lmergence dune gestion des ressources humaines hybride au Maghreb, Revue franaise de gestion N 166/2006 Greenberg, J. (1986). Determinants of perceived fairness of performance evaluations. Journal of Applied Psychology, 71 (2), 340-342. Ientile-Yalenios, J., (2009). Les intentions managriales luvre dans lapprciation du personnel, actes du colloque international Limagination au service de la gestion : la recherche de lintention , Brest, janvier. Igalens, J., Roger, A., (2007), Master Ressources Humaines, Editions Eska. Levy-Leboyer, C. (2007). Evaluation du personnel. Quels Objectifs ? Quelles mthodes ? Paris : Editions dOrganisation. Livian, Y.-F., (2008). Organisation. Thories et pratiques, 4me dition, Paris, Editions Dunod Maier, N. R. F. (1958).Three types of appraisal interview. Personnel, March-April, 27-40 Mutababazi, E., (2006). Face la diversit des cultures et des modes de gestion : le modle circulatoire de management en Afrique, Revue Management et Avenir, n10, 179-197 Perrot, S., (2005). Nature et consquences des conflits de rles, Actes de la journe de recherche Stress, Burnout et conflits de rle, CEROG / AGRH - IAE Aix en Provence, France, 6-17. Powell W.W., DiMaggio P.J. (1991). The new institutionalism in organizational analysis, University of Chicago Press. Rale, Y., Dufour, B., (2006). Le DRH stratge, Paris : Editions dOrganisation. Roger, A. (2002). Suivre les carrires de ses collaborateurs. Dans Tous DRH, sous la direction de Peretti, J-M., (pp. 183-193). Paris : Editions dOrganisation. Schraeder, M., Becton, J. B., Portis, R., (2007). A critical examination of performance appraisals. An organizations friend or foe ? The journal for quality and participation, Spring 2007, 20-25. Trpo, G., Estellat, N., Oiry, E. (2002). Lapprciation du personnel : mirage ou oasis, Paris : Editions dOrganisation.

Renouvellement de la GRH par la prise en compte du secteur fminin dakarois


Ndye Mariama ANGELE KANDE L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar/ Ecole Suprieur Polytechnique de Dakar yamakande@yahoo.fr Fatoumata Diouf GUEYE L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar/ Ecole Suprieur Polytechnique de Dakar Marta WILGOSZ L2G Laboratoire Genre et Gestion, Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar/ Ecole Suprieur Polytechnique de Dakar marta.wilgosz@iae-aix.com Introduction Au Sngal, les recherches consacres la gestion des ressources humaines sont peu nombreuses ou presque inexistantes, surtout dans le domaine du secteur informel. Cependant mme si ce secteur peut ne pas prsenter de solutions nouvelles dans les pratiques GRH il constitue en lui-mme un champ de recherche nouveau et porteur. La prise en compte de lapproche genre dans ce secteur ne fait que renforcer la curiosit dgage par ce milieu nouveau et mconnu. Avec les travaux du Bureau International du Travail (BIT) ou de Global Labour Institute nous ne pouvons nier limportance du secteur informel. En effet, ce secteur au niveau de lchelle mondiale englobe des millions de travailleurs et ne cesse de crotre (Gallin, 1999). Le terme de secteur informel apparat pour la premire fois dans les tudes du BIT de 1971 sur le Ghana et le Kenya. Dans les rapports conomiques et sociaux rcents le secteur informel est dfini comme lensemble des units de production informelle (UPI) dpourvues dun numro denregistrement administratif et/ou de comptabilit crite formelle (UEMOA, 2004), et selon Pnouim et Lachaud (1985), les activits informelles regroupent un ensemble dactivits de production, de services et de commerce ralis petite chelle avec un salariat limit et un capital faible . Dans cette tude, on assimile la notion dUPI la notion de TPE. Selon la Confdration Mondiale du Travail (1999) les femmes entreraient dans ce secteur pour trois raisons. Premirement elles rencontrent plus de difficults pour accder un emploi formel cause dun manque de formation, de leur maternit et du manque de services sociaux supplmentaires qui pourraient amliorer leur productivit. Deuximement est souligne la logique du secteur informel qui privilgie la survie qui convient mieux aux femmes par rapport la logique daccumulation . Enfin on souligne la fminisation de la pauvret puisquon remarque que ds le dbut des annes 80, les conditions de vie et de travail de beaucoup de femmes se sont dtriores dans le monde entier et elles sont majoritaires au sein de catgories les plus pauvres. Lobjectif du prsent papier est de rechercher les pratiques GRH que lon trouve dans les structures informelles fminines et de dcrire leurs caractristiques. Lintgration de lapproche genre ainsi que le domaine de recherche quest le secteur informel constitue un nouveau champ de travail pour la GRH. La recherche scientifique en science de gestion prsente dans sa grande majorit des pratiques en gestion masculines, car issues de la ralit o les femmes noccupaient pas beaucoup de postes dcisionnels et suprieurs (ORSE, 2004). Lapproche genre a t introduite en rfrentiel analytique, conceptuel et parfois pragmatique

afin damliorer la comprhension des rapports sociaux dans lorganisation (Calas et Smircich, 1992). Pour une meilleure comprhension, nous passerons par une description du secteur informel dakarois avant de donner certaines spcificits relatives aux femmes en rapport avec les pratiques de GRH. Enfin nous entrerons dans le fond de notre problme dont la question centrale est libelle comme suit : quelles sont les activits des femmes en matire de gestion des ressources humaines et leurs spcificits? Problmatique de recherche Le terme de secteur informel apparat pour la premire fois dans les tudes du BIT de 1971 sur le Ghana et le Kenya. Dans les rapports conomiques et sociaux rcents le secteur informel est dfini comme lensemble des units de production informelle (UPI) dpourvues dun numro denregistrement administratif et/ou de comptabilit crite formelle (UEMOA, 2002). Dans Dakar le nombre dUPI est quasiment gal au nombre de mnages. Ce chiffre slve 281 600 UPI pour lanne 2005 (SRSDD, 2005,132) et il prsente une valeur ajoute de 380, 9 milliards de FCFA ce qui donne plus de 11% du PIB officiel. Par contre selon les informations non officielles le poids du secteur informel dans le PIB pour tout le Sngal slverait 60% (Bangr, 2003). Plus de 42,4% des emplois du secteur informel dakarois sont occups par des femmes. Le secteur informel dakarois est constitu de micro-units dont la taille moyenne est de 1,5 emplois par unit et o lauto emploi est la rgle dans plus de deux tiers des tablissements. Le contrat de travail est sign avec moins dune personne sur cinq (contre seulement 5% des employs du secteur informel bnficiant dun contrat sign pour lensemble, part la Guine-Bissau, des Etats membre de lUnion Economique et Montaire Ouest Africaine) ce qui discrimine le secteur informel du formel o la norme salariale est la rgle. Le secteur informel se caractrise aussi par un faible fiscalisation (pour la rgion de Dakar ce taux est de 2%). Les statistiques plus rcentes ne sont pas disponibles, mais le nombre dUPI augmente chaque anne. Ce secteur prsente plusieurs caractristiques. Akani (1996), sur lexemple des artisans du secteur de confection, met en vidence les caractristiques suivantes de ce genre de structures: organisation tacite du travail, groupe homogne demploy, artisan-propritaire, chef incontestable considr comme le chef de la famille, rapports humains trs courtois mais bass sur la hirarchie fonde sur la dure dans le mtier le travail comme ncessit, un acte permettant de disposer de moyens de vivre. Laspect des pratiques de GRH na pas t soulev dans cette recherche. Nous concluons que le poids du secteur informel dakarois reste important aussi bien cause de son importance conomique que de son impact social. Du point de vue de laudit social il serait pertinent de dcrire les pratiques GRH mises en place en passant par les pratiques caractrisant les petites structures. GRH et petites structures Rester comptitive, rpondre aux exigences des clients, faire voluer la structure, mobiliser les ressources adaptes en consquence sont autant de problmatiques qui caractrisent la vie de tous les jours non seulement des grandes structures, mais aussi des PME et TPE. Mme si dun point de vue juridique, il y a une distinction entre les PME et les TPE, la diffrenciation, en pratique, reste floue. La littrature reste discrte sur les TPE. Le terrain analys dans la partie empirique prsente les caractristiques des PME retrouves dans la littrature et par la suite nous jugeons plus judicieux de nous concentrer sur lenvironnement et les caractristiques de la PME. La PME est confronte deux pressions externe et interne. Sur le plan interne, selon Julien (2000), la PME centralise autour de lentrepreneur prouve des

difficults ragir dans un environnement de plus en plus complexe, toutefois mme si cet entrepreneur sappuie un peu plus sur son organisation pour partager certaines tches, est souvent dpass par un environnement qui volue trop vite. Sur le plan externe, il est vident que la PME doit faire face des seuils de croissance. Ainsi la PME se positionne dans le cadre du cycle de vie de lentreprise. Selon la thorie trs influente de Churchill et Lewis (1983), la croissance fait partie de lvolution naturelle dune entreprise. Et selon Bayad et Gallais (2006), les auteurs divisent la croissance en cinq stades : existence, survie, russite, envol et maturit des ressources. A chaque stade correspond un ensemble distinct de facteurs essentiels la survie et la russite de lentreprise. Les seuils de croissance peuvent correspondre aux obstacles rencontrs au cours du passage dune tape lautre. Selon ces chercheurs ( Bayad, Gallais, 2006), la confrontation ces deux pressions et la motivation de comptitivit voire de survie, justifient ainsi lintgration doutils de gestion formaliss au sein de la PME. Ces outils de gestion sont destins amliorer lorganisation et sa gestion, mais aussi le dveloppement des entreprises et en faciliter la transformation. Ils peuvent aussi concerner lun ou lensemble des domaines de gestion de la structure (commercial, production, ressources humaines, organisation, qualit, finance, exportation) et sont intgrs la stratgie de lorganisation, dans le but de comptitivit et de prennit. Dans la littrature, il a t montr que les pratiques de GRH posent beaucoup de problmes aux trs petites entreprises quant leur mise en uvre. En effet, les dirigeants des TPE rencontrent des difficults dans la pratique de la GRH qui souvent est peu formalise et se limite ladministration du personnel (Julien et Marchesnay, 1988 ; Mah de Boislandelle, 1988, Bernon et al, 2006). La faible formalisation qui caractrise les petites units de production en matire de GRH pourrait nous laisser croire que cette fonction nest pas stratgique. Bayad et al (1995) soutiennent quavec labsence dune direction de ressources humaines, cest le propritaire de lentreprise ou son adjoint immdiat qui prend en charge cette fonction. On retient des tudes de Huselid, Jackson et Schuler (1997) que dans les petites ou moyennes entreprises la fonction RH nest pas trs dveloppe et si les pratiques sont amliores cela peut confrer des avantages concurrentiels pour celles-ci. En dautres termes, des pratiques de recrutement ou de rmunration bien adquates dans ces petites entreprises pourraient contribuer la cration de valeurs et restent un avantage durable car ni imitable, ni reproductible par la concurrence (Reed et DeFilippi, 1990). En outre, Bayad et Paradas (1998) montrent travers lexemple du recrutement, que la GRH est souvent informelle et dcline dans lurgence. Ceci peut tre associ leur faible taille et au manque de moyens notamment dont elles font lobjet. De nombreuses tudes ont montr que les TPE ont des caractristiques qui font quelles ne peuvent pas mettre en place les mmes pratiques que celles des moyennes et grandes entreprises. Elles doivent adapter leur GRH leur taille. Des tudes de Fabi et al. (1994), les pratiques de GRH les plus courantes et classes par ordre dimportance souhaite par les responsables sont : Analyse de poste Recrutement /slection rmunration Accueil Evaluation du rendement Formation et dveloppement Gestion des carrires

A la suite des Amricains, les Europens mettent en vidence lexistence des pratiques de GRH en ce qui concerne la dlgation du pouvoir dans les PME (Fabi et Garand 1992 ; Julien 1994 ; Bayad et al. 1995 ; Mahe de Boislandelle 1988). Selon une tude mene en 2000 sur les entreprises sngalaises inscrites dans le rpertoire des entreprises de la Chambre de Commerce sngalaise (Tidjani, 2000) les activits les plus usuelles de GRH sont principalement lies : ladministration du personnel, aux contacts avec le personnel, la gestion des rmunrations et la coordination. Ces activits qui relvent du quotidien priment sur du long terme avec un souhait de la part des dirigeants de se concentrer davantage sur : llaboration des politiques sociales, de formation et de gestion prvisionnelle du personnel (Tidjani, 2000, 204). Dans le contexte africain le recrutement par exemple est fond sur la logique communautaire (Hernandez 1997, Kamdem 1993). Selon Fall et Mboup (1995), les pratiques de mdiation en matire de recrutement dans le secteur informel sont trs frquentes, et montrent comment linformel se met au service du formel. En ce qui concerne le recrutement au Sngal selon Dia, Gaye et Tidjani (1995), il se fait sur la base des recommandations et dune solidarit familiale surtout dans le secteur priv. Cette appartenance familiale la PME fait ressortir un niveau dengagement trs lev de la part de lapprenti contrairement celui qui est recrut par recommandation ou simplement par hasard. Ainsi, lapprentissage a une double fonction sociale, dune part de faire connatre le mtier, et dautre part de former le caractre de lapprenti. GRH et Genre En matire de gestion des ressources humaines il ya des pratiques qui sont rcurrentes et les mmes outils sont utiliss, aussi bien pour les entreprises dont la gestion est masculine que celles o elle est fminine, pour mettre en uvre ces pratiques. Nanmoins des diffrences peuvent tre releves. Les femmes sont plus dans le relationnel ; ces caractristiques peuvent sexpliquer par leur prsence au niveau de la sphre familiale et diffrent selon les cultures et les socits (Halpern, 2006)1. Le document de Landrieux-Kartochian (2004) portant sur une revue de la littrature met en vidence des qualits fminines dans le management telles que la coopration, la communication, un management moins hirarchique, plus participatif, intelligence collective, plus de travail en quipe, plus de matrise de la complexit. Selon Thomas et Ely (1996), cette conception sinscrit dans le paradigme de valorisation des diffrences. La diversit est alors vue comme un moyen de toucher une clientle aussi diversifie, et faire reconnatre sa PME comme lgitime. La population fminine sngalaise est plus importante soit 52% des 9,8 millions (DPS, 2002) et les femmes sont les plus touches par la pauvret, elles ont un niveau de scolarisation trs faible (selon le rapport de lESAM 0,2% des femmes accdent lenseignement suprieur). Ce qui fait quelles sont moins prsentes dans les entreprises formalises qui requirent un certain niveau de diplmes. Elles voluent souvent dans le domaine de la confection, de la coiffure, de la restauration ou soccupent tout simplement de leur petit commerce. Elles crent de petites entits et fonctionnent dans la plupart des cas avec au minimum deux employs et mettent en uvre des pratiques GRH rcurrentes, parfois sans le savoir. En effet, sans pour autant avoir obtenu une formation en gestion, les femmes mettent en uvre des pratiques, quon retrouve dans la littrature sur la GRH. Mme sil existe une prcarit des emplois, mme si les units de productions sont trs microscopiques vu les moyens de production, la taille de ces entreprises et le nombre de personnes quelles englobent en leur sein, il nen demeure pas moins quon puisse y retrouver des pratiques de GRH bien adaptes ce
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Compte rendu de la confrence du colloque femme et entreprenariat tenu Advancia 2006 : Machisme ou fminisme, quel est le pire ennemi de la femme entrepreneur ?

contexte et qui incorporent des particularits trs intressantes. En effet, ces pratiques contribuent maintenir ces structures en vie. Notre travail est concentr autour de la question suivante : quelles sont les pratiques GRH mises en uvre par les femmes dirigeantes de petites structures du secteur informel. Alors que ce travail est majoritairement descriptif il contribuera prochainement une analyse comparative entre les pratiques GRH des secteurs informels masculin et fminin. 1. Mthodologie de recherche Notre objectif gnral est danalyser les diffrentes pratiques de GRH prsentes dans le secteur informel dakarois, dans les entreprises diriges par des femmes. Nous avons ralis une tude qualitative. En effet, cette dmarche est la mieux adapte notre situation de recherche dont le champ dinvestigation est nouveau pour les gestionnaires. Nous avons recueilli les donnes par des entretiens semi-directifs (avec llaboration dun guide dentretien) avec une dmarche mthodologique classique. Nous avons ralis 20 entretiens jusqu atteindre le seuil de saturation des informations. Les entretiens ont t mens de fvrier 2008 mars 2008 et ont t raliss dans trois secteurs diffrents savoir : le secteur de la couture, le secteur de la coiffure, et le secteur de la restauration. La rpartition sest faite comme suit : 5 salons de coiffure, 9 salons de couture, 6 restaurants. Dans la rpartition nous avons privilgi les UPI de grande taille qui offraient des opportunits intressantes pour notre recherche. Le guide dentretien a t compos de deux parties : la premire concerne le profil de la grante (ge, situations familiale, formation) et le nombre demploys. la deuxime concerne les pratiques GRH. Daprs lanalyse de la littrature et aprs un premier feed back de terrain nous avons choisi de poser les questions sur les pratiques suivantes : Recrutement Rmunration Dlgation de pouvoir Motivation A partir de la liste des pratiques, en sachant que la notion de pratique nest pas utilise dans la majorit des entretiens qui sont mens en wolof, nous avons transform les pratiques directement en questions. Dans certains cas il nous a fallu dcomposer la question en plusieurs sous questions et donner des exemples. Nous rejetons linfrence de nos exemples sur les rponses obtenues, car gnralement nos exemples donns ntaient pas reconduits dans les rponses ou taient davantage dvelopps ce qui nous assurait de sa vritable mise en uvre par les interviewes. Aprs avoir ralis deux premiers entretiens nous nous sommes rendu compte que la gestion des relations sociales, particulirement la gestion de la communication interne et la gestion des conflits sont des lments importants qui font partie du quotidien des pratiques GRH dans les PME. Nous avons dcidez de complter nos questions par celles portant sur la communication et la gestion des conflits. La recherche tant exploratoire nous avons opt pour le choix daccessibilit des UPI contre un chantillonnage classique. Surtout que dans le cas du secteur informel, il nexiste pas de rpertoire des entreprises ou dautres listes que nous pourrions utiliser pour effectuer un

chantillonnage alatoire ou de stratification. Un chantillonnage gographique reste relativement lourd mettre en uvre. 2. Prsentation et discussion des rsultats La majorit des rpondantes est marie et mre de famille. Cependant comme le dmontrent les statistiques officielles la majorit est sans formation pralable au secteur dans lequel elles exercent. En effet, ou bien elles ont acquis leur savoir faire dans des ateliers similaires, familiaux, ou elles taient proches du secteur ou elles parlent de prdisposition naturelle. Deux dentre elles nont pas t du tout scolarises. Aujourdhui elles emploient entre trois (3) et vingt et un (21) employs en partie provenant de leur famille : neveu ou nice, filles ou fils, frre, surs, cousines. En ce qui concerne la rmunration laspect caractristique cest quelles payent le salaire qui reste relativement bien structur et rgulier. Dans la littrature nous pouvons relever plusieurs lments constituant la rmunration, comme par exemple la classification de Roussel (1996) de 7 catgories rparties entre la rmunration directe et les avantages divers : dans le premier groupe nous retrouvons la rmunration fixe et variable, le revenu diffr, par contre dans les avantages divers se regroupent les indemnits-remboursement-primes-participations pour frais divers, les avantage en nature, les dpenses sociales et loisirs ainsi que les rgimes complmentaires de retraite et de prvoyance ; dans les entretiens analyss la rmunration porte que sur les salaires, salaires hebdomadaire la fin de chaque week-end, mensuels en fonction de nombre dhabits cousus, mensuels ou argent de poche pour les surs de deux des grantes. On aurait pu sattendre une rmunration plus en nature mais cela na pas t du tout mentionn. Ceci peut nous amener lhypothse que les UPI analyss ne prsentent pas de problme de liquidit mentionn souvent comme problme majeur des UPI (DPS, 2003). Le processus de recrutement dans les UPI tudies est vari. Nous retrouvons des recrutements partir des tests (dans lensemble des salons de coiffure, dans deux salons de couture et dans un restaurant), de la mise en situation (ralisation dune coupe, mesure, finitions, tresses, coiffure, prparation dun plat spcial), priode dessai dune semaine, sur la base de niveau de diplme, des recommandations, des intermdiations, des qualits humaines et des comptences que la grante teste pendant une semaine, dun rseau de personnes dj formes, qui sont passes chez des tailleurs rputs ou provenant de maison grande notorit (salon de haute couture) ou des anciens apprentis qui deviennent employs. Alors que nous retrouvons la mdiation souligne par Fall et Mboup (1995) comme technique de recrutement, la rgle du lien parental nest pas toujours respecte. En effet une grante dun restaurant et deux grantes de salon de couture nembauchent selon elles jamais, ceux qui viennent chez elles ou des personnes issues de la famille, car selon elle en business il ny a pas de parents ni damis . Alors que le lien parental est soulign comme technique de recrutement caractristiques au Sngal dans le secteur priv selon Dia, Gaye et Tidjani (1995) ou dans le secteur informel dakarois masculin selon une tude rcente de Diouf, Kane, Bodj et Sarr (2008). Le dbauchage est rpandu comme technique de recrutement (cinq grantes ont mentionn cette forme). Mais nous retrouvons aussi dans les rponses des interviews le recrutement de bouche oreille ou sur le march des bonnes. En effet il existe des endroits dans les diffrents quartiers de Dakar o se regroupent les bonnes, cuisinires, lingres qui cherchent du travail. Elles attendent assises sur le trottoir que quelquun les embauche lheure, la journe, la semaine ou plus. De nombreuses recherches ont dmontr le lien entre la rmunration et la motivation au travail (Roussel, 1996). Dans nos rsultats, lors de la question portant sur la pratique de motivation, les rponses donnes concernent aussi : le rconfort des employs, le fait de donner des conseils, de traiter les employs comme les membres de la famille en leur offrant

le repas midi ou offrant trois repas pas jour, faisant rgner la confiance dans le sens de ne pas abuser des employs, dtre tolrant, de garantir une exprience professionnelle, le fait de se rabaisser jusqu la hauteur des employs - respect mutuel , le fait de donner des petits cadeaux ou encore assurer le transport pour les employs qui habitent loin, le fait dassurer de bonnes conditions de travail : outils et matriaux de bonne qualit et disponibles temps, mise en place de tlvision et de radio, offrant deux jours de repos dans la semaine en dehors des ftes, le fait de loger des employs trangers, tenir compte de leur avis, le fait de fermer les yeux sur leurs petites manuvres ou de tolrer leurs bavures. Nombreuses grantes mentionnent comme sources de motivation le salaire : un bon salaire , un salaire doubl par rapport aux concurrents , un salaire temps , des primes de rendements, des extras en dehors du salaire, des promotions ou des augmentations de salaires pour les personnes qui sont dynamiques, assidus, ponctuels et effectuant un travail de qualit. Les salaires sont officiels et leur distribution est source de comparaison. Mais ce qui est le plus tonnant cest une toute autre forme de motivation que nous avons dcouverte : pour motiver mes employs je les insulte, je leur rappelle leur origine et les parents qui ont foi et confiance en eux et qui ne compte que sur eux pour subsister . Ces rsultats montrent que mme si certaines tudes parlent de la troisime phase du dveloppement de la GRH au Sngal (Tidjani, 2000), les pratiques de motivations issues des entretiens prsentent un mlange de diffrentes thories portant sur la motivation et ses dterminants que nous pouvons retrouver dans louvrage de Roussel (1996) consacr la rmunration, satisfaction et motivation au travail. Un aspect prononc par une partie de grantes et qui porte sur le fait de mentionner le salaire et les conseils en tant qulments de motivation est lexprience propre des grantes et leurs besoins de lpoque o elles-mmes taient employes. En effet une confrontation des lments de motivation selon les grantes et les employs serait pertinente puisque les thories sur les besoins ont volu elles- aussi, et les besoins restent individualiss. Par exemple dans la situation de travail nous pouvons retrouver trois catgories de besoins : les besoins dexistence; les besoins de rapports sociaux et les besoins de dveloppement personnel (Adelfer, 1969 dans Roussel, 1996). Cependant le rle principal de travailler dans une UPI reste toujours le salaire qui permet de vivre (Akani, 1996). Rappelons que les UPI sont une rponse alternative la crise conomique dans les mnages et la ncessit pour les femmes de travailler. Nous pouvons aussi remarquer que ces rsultats contredisent ceux du BIT o le secteur informel fminin est li la pauvret et la survie. En ce qui concerne la dlgation du pouvoir, dans les entretiens analyss, se fait sur la base de lien de parent ; sur la base de la confiance et de lanciennet et de laptitude temprer et grer les conflits ; de lanciennet et du talent ; de lanciennet et de la sympathie ; de la confiance et de la droiture du sens de lthique ; de lanciennet, de la stabilit familiale et de la comprhension. Lanciennet revient presque dans la majorit des entretiens comme dterminant de la dlgation du pouvoir. Ltude ralise plus de dix ans souligne lanciennet comme caractristique principale des rapports sociaux dans lentreprise daprs Akani (1996). La confiance est aussi un aspect central dans les relations de travail pour plusieurs raisons savoir : il nexiste pas de contrat de travail paraph -ou du moins cest un contrat tacitelengagement se fait sur la base de la confiance entre les deux partis ; la dlgation du pouvoir montre limportance de la confiance qui peut exister entre le dirigeant et son adjoint. Il devient le prolongement du propritaire et daprs Couteret (1998), il est un lment cl de la PME, exerant par dlgation une partie des activits de directions, et participe activement la bonne marche de la PME. Selon Fukuyama (1995), la confiance est susceptible de donner

une explication en termes de performance des entreprises familiales sur les autres types dentreprise. La communication et la gestion des conflits sont primordiales dans une dynamique sociale que ce soit dans lentreprise ou dans la sphre familiale. Dans les entretiens raliss nous pouvons retrouver des outils comme : runions o tout le monde dit ce quil a dans le cur et on remet les pendules lheure , permission de faire des rclamations et de dire ce qui ne plait pas aux employs, rprimandes et sanctions si les consignes ne sont pas respectes, prise en compte des avis des employs, convocations chaque mois pour discuter. On remarque que dans les rares UPI o les grantes jouissent dun certain niveau dinstruction, il ny a pas de ngociation. Les employs nont pas dalternative ; Cest soit se conformer aux exigences requises (bien faire son travail et respecter les normes strictes de fonctionnement), ou bien tout simplement tre renvoys. Il est important de souligner ici que les grantes nont pas t formes en sciences de gestion ou ressources humaines. Les termes tels que lcole de relations sociales, le management participatif ou lcole de Palo Alto leur sont totalement inconnus alors que dans la pratique elles utilisent les outils issus de ces approches. Aussi, toutes les grantes managent leurs employs limage de leur foyer et les considrent comme sil sagissait de leur progniture. La relation dirigeante-employ est assimilable une relation mre-enfant dans ce contexte. Conclusion Ltude prsente met en vidence les pratiques de GRH dans les entreprises de femmes voluant du secteur informel. Mme si ces pratiques ne sont pas innovantes le champ de recherche de ces pratiques est vierge. De mme que lapport du secteur informel dans la question de genre en sciences de gestion au Sngal dans le cadre du renouvellement de la GRH est primordial puisque la grande majorit des responsables RH dans les entreprises prives sont des hommes (Tidjani, 2000). Dailleurs la population masculine potentiellement active dcrot (SRSDD, 2005, 43). Ds lors quil existe de nombreuses tudes conomiques et sociologiques sur le secteur informel et les femmes au Sngal, notre communication semble rejoindre les premiers papiers portants sur la problmatique du genre en Afrique de lOuest en sciences de gestion. Notre contribution concerne tout particulirement : lenrichissement des recherches portant sur les pratiques GRH au sein des TPE et constitue un champ nouveau en ce qui concerne le secteur informel la mise en place de lapproche genre qui constitue un facteur transversal et de contingence dans le renouvellement de la GRH. Bibliographie Akani, A. (1996). Rgles managriales et croissance des entreprises. Journes Scientifiques du CREA sur l'Economie sngalaise (1re dition, en collaboration avec l'U.P.E) ; UCAD de Dakar, 12 - 13 janvier. - CREA Presses. Bayad, M., Paradas, A.(1998). Les difficults de recrutement : recherche sur les dterminants organisationnels. in TORRES O., PME- de nouvelles approches, Economica, 145-160. Bayad, M., Gallais M. (2006). Favoriser ladoption des outils de gestion dans les PME : vers une reprsentation partage du dirigeant et du prescripteur, en route vers Lisbonne. 2me Colloque luxembourgeois sur lconomie de la connaissance dans une perspective europenne, Luxembourg, 9/10 novembre. Bayad, M., Mah De Boislandelle, H., Nebenhaus, D., Sarnin, P. (1995). Paradoxe et spcificits des problmatiques de GRH en PME. Gestion 2000, vol.11/1, 95-108. 8

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Insertion des femmes dans les mtiers dits masculins


Safiatou KEBE Etudiante en DEA de Gestion des Entreprises Facult des Sciences Economiques et de Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar Membre du laboratoire Marketing TCM-PME Membre du laboratoire genre L2G safiakebs@yahoo.fr Demba KANE Doctorant la Facult des Sciences Economiques et de Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar Membre du laboratoire de GRH LESP dembakane@yahoo.fr Fatoumata Diouf GUEYE Responsable Ressources Humaines ; Facult de Sciences conomiques et Gestion, Universit Cheikh Anta Diop de Dakar, Membre du laboratoire de GRH LESP Membre du laboratoire genre L2G fadiouf@ucad.sn /fatoumata.gueye@ucad.edu.sn Introduction Dans une socit sngalaise en pleine mutation sociale qui prne pour lgalit des sexes, daucuns persistent croire que la femme est dvolue soccuper intgralement du foyer. Cette conviction tenace, nempche pas cependant de faire carrire dans un travail hors du cadre familial et aussi doccuper des postes de responsabilit dans leurs domaines de comptences. Fondamentalement, la prcarit des revenus des mnages, inhrente aux situations de chmage, implique le plus souvent la mise en uvre de stratgie de survie qui pousse galement la femme plonger le nez dans nimporte quel mtier quil soit rserv ou pas aux hommes, bravant totalement la question relevant des strotypes. La libert de choix, la force des convictions aidant font que les femmes sinvestissent dans des mtiers strotyps jusque l masculins. Notre principal objectif dans cette communication est dexaminer pourquoi et comment ces femmes parviennent intgrer ces mtiers et comment elles y voluent en termes de management et de responsabilits sociales. Ainsi nous allons essayer dans un premier temps de faire une revue sur le rle de la femme dans la socit, dans un deuxime temps de voir linsertion des femmes dans les corps de mtier et de terminer dans un troisime temps avec la mthodologie de recherche. 1. Rle des femmes dans la socit sngalaise Il existe une dmystification de certaines pratiques sociales comme les us et coutumes, voyant la femme comme le sexe faible. Les femmes ont souvent un sentiment dinjustice lgard des hommes. Elles sont souvent victimes de cette injustice en raison de leur morphologie et des ralits socioculturelles, conomiques, politiques et religieuses qui constituent en quelque sorte des barrires pour leur panouissement. Les femmes de par leur dynamisme ont toujours tent de rsister ces considrations et pratiques. Cette rsistance a aboutit aujourdhui une amlioration considrable du rle de la femme dans la socit. En examinant lhistoire de la socit sngalaise, nous remarquons que la femme a toujours occup une place importante. Ainsi une analyse de lvolution de la femme dans le champ 1

politique, socioculturel conomique et religieux nous permettra de voir plus clairement son rle dans la socit. Sur le plan politique Dans lhistoire politique sngalaise ancienne, la contribution de la femme dans la scne politique a toujours t dterminante. Bien vrai quil soit difficile pour les femmes daccder aux instances dcisionnelles, elles ont toujours leur mot dire. Une place honorable est accorde aux femmes dans la gestion des affaires du royaume. Elles taient consultes sur toutes les dcisions importantes concernant le pays 1. En effet, limplication profonde des femmes dans larne politique faisait quon leur attribuait des noms tels que toroodo , garmi , gulewar , lingure . Elles avaient des statuts particuliers qui leur permettaient de jouir pleinement leur rle. Des figures dterminantes dans lhistoire politique sngalaise peuvent tre cites notamment Aline Sitoe Diatta, Yacine Buubu, Njembeut Mbodj etc. Des liens de mariage taient scells entre les familles de royaume dans le but de crer des alliances entre eux. Ces femmes avaient en effet, un rang social trs important. Cette rigueur des femmes dans le champ politique continue de suivre son cours. En effet, les femmes aujourdhui militent dans les partis politiques et mnent des combats qui leur permettent de rclamer leur droit. Ces femmes se font plus sentir dans leur base et exercent ainsi leur autorit. La prsence effective des femmes dans ces partis leur permet daccder des postes de responsabilit (ministres, dputs, conseillers etc.). Cependant, malgr leur dvouement et leur capacit transmettre le pouvoir, les femmes nont jamais accd aux hautes fonctions politiques dvoues par les hommes (Fall, 1993)2. Sur le plan socioculturel Dans les socits africaines et particulirement au Sngal, la femme est conservatrice des traditions. Elle est au cur des pratiques sociales et doit avoir beaucoup de finesse. La culture sngalaise veut quune femme soit soumise et toujours prte se sacrifier pour le bien tre de sa famille. Cette dernire est sacre et constitue le fondement de la vie sociale. La famille est lespace de transfert de valeurs et de leur prservation, elle est aussi le lieu de prfiguration des projets de socits Kb (2008). Le mariage est fondamental pour une bonne cohsion dans lenvironnement social et chaque fille doit envisager de le faire tout en essayant de ne pas dpasser un certain ge. La socit nacceptait pas quune fille reste plus de 30 ans voir mme 25 ans sans tre marie. Dans le mariage mme si la femme subit des violences, elle considre que le fruit de son travail sera rcolt par ses enfants. La polygamie, un phnomne plutt favorable lhomme, est trs pratique dans notre pays. En effet, certains considrent quelle permet seulement lhomme de satisfaire sa libido. Lhomme polygame sappuie sur la religion et les coutumes pour montrer quil a le droit davoir plusieurs femmes. Kalo Lob (1972) voit au contraire que la polygamie dans la socit traditionnelle avait dautres causes que le dsir avide de lhomme de jouissance du mle. Elle permet un quilibre social et un maintien des cultures et murs. En effet, en milieu rural la polygamie a beaucoup davantages car elle permet aux femmes de se partager les taches mnagres et de sentre aider. Une fois le mariage scell, avoir un enfant devient fondamental pour le couple. Par malheur si la femme ne parvient pas avoir un enfant, elle est vue autrement par son entourage mme si par ailleurs la faute ne lui incombe pas. Par contre lorsquelle arrive tomber enceinte le problme de sexe de lenfant se pose. Dans notre socit ds quon annonce un pre que son enfant qui
Femmes sngalaises lhorizon 2015 Ministre de la Femme, de lEnfant et de la Famille ralise par lONG Population Council, Dakar juillet 1993 2 Rpublique du Sngal, Ministre de la Femme de lEnfant et de la Famille : Femme sngalaises lHorizon 2015 , Population Council, Dakar, juillet 1993
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vient de natre est une fille, on constate une dsolation sur son visage alors que le cas contraire suscite en lui un sentiment de fiert, de puissance et de beaucoup despoir. Ainsi dans la tradition sngalaise particulirement dans les villages, on valorise plus la naissance dun garon que celle dune fille. Cette idologie sest dveloppe du fait que le chef de famille a besoins de plus de bras (soutien familial) pour mener bien ses activits agricoles. Au Sngal, on chante les louanges dune mre travers son degr de soumission son mari, sa belle famille, son entourage en gnral. Le modle conjugal socialement reconnu au Sngal attend dune femme quelle soit une pouse parfaite et une bonne mre. Daprs Adjamagbo et al. (2006), ce modle est renforc par le discours normatif qui tablit un lien troit entre la droiture de son comportement dpouse et le bonheur de sa progniture. Sur le plan conomique Le rle de la femme sur le plan conomique ne lui confre pas la place qui lui revient en tant que agent de dveloppement Mbow, (1996,). Cette affirmation semble tre juste si nous voyons que laccession des femmes dans certaines professions est limite. Le Sngal a connu des situations difficiles notamment avec lajustement structurel de 1980 et la dvaluation de la monnaie CFA en 1994. Ces crises conomiques dans le pays ont rendu difficile le vcu quotidien des sngalais et un vritable problme de lemploi se pose. Cette situation favorise lexode rural, les gens quittent les villages pour venir dans les villes trouver du travail. Le Sngal est un pays sous dvelopp avec une population de 11 568 000 habitants dont 4 590 989 de personnel actif en 20053 et 26, 3% vivent en de du seuil de pauvret. Le pouvoir dachat des mnagres a diminu nettement ces dernires annes. Il devient alors ncessaire pour tout un chacun de participer la vie conomique du pays. Les crises conomiques rptitives et le niveau de la pauvret de la population ont fait que les femmes participent davantage lactivit conomique. En effet, elles voluent dans le commerce intrieur et inonde de plus en plus les marchs extrieurs. Lentre des femmes dans la vie active ne se justifie pas par son dsir dmancipation ou dautonomie, mais par la ncessit de satisfaire les besoins primaires et offrir le minimum ncessaire leur famille. Elles se regroupent dans des groupements de femmes et appliquent des systmes de financement (tontine) qui leur permettent dautofinancer leurs activits. Elles ont plus de volont participer au dveloppement conomique du pays. Sur le plan religieux Dans lantiquit, la population masculine nadmettait pas la naissance de filles dans la socit, ainsi elles taient tues ds linstant qui suit leur naissance. Les femmes taient prises comme un objet de plaisir, elles taient humilies et leur droit bafou. Lanalyse du rle de la femme est fonction du contexte dans lequel elle volue. Certains scrutent la religion comme un handicap pour lvolution de la femme. En effet, aprs la deuxime guerre mondiale, des questions se sont souleves sur la place des femmes qui taient dj nombreuses travailler dans lindustrie ouvrire. En Europe des mouvements tels que la Confdration Franaise des travailleurs Chrtiens (CFTC), lUnion Fminine Civique et Sociale se sont crs pour inciter les femmes maries retourner dans les maisons en sappuyant sur des discours des hautes autorits de lEglise4. Dj en 1891 le Pape Lon XIII prcise que par sa nature, la femme est destine aux ouvrages domestiques et cette affirmation est reprise en 1931 par Pie XI Battagliola (2000). Ainsi, les agissements de ces mouvements remettent en cause la place de la femme dans la socit. La religion est un lment de sparation et un signe dvolution du statut de la femme sngalaise notamment avec larrive de lIslam Ndiaye Sylla (2001), Ce dernier a t lavocat
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Banque de France : rapport zone franc 2005 Battagliola F. (2000), histoire du travail des femmes dition la Dcouverte & Syrios, Paris

de la femme Badiane Sagna (2006), au moment o la socit navait aucune considration son endroit. Avec larrive de lIslam, la femme est devenue plus autonome. Le Prophte a t envoy pour confirmer lgalit entre lhomme et la femme concernant la foi, la pratique et les rcompenses qui lui sont lies Abu Hamza (2006). Certains font une mauvaise interprtation de la religion afin de garder les femmes la maison et dtre soumise son mari ou ses parents (si elle nest pas marie). Les manipulations de la religion par certains empchent les femmes de progresser sur des questions importantes Mbow (1996). En somme, nous avons remarqu que la femme jouait un rle central dans la socit. Cependant, ce rle et ces responsabilits sont peu reconnus dans la division du travail et dans les pouvoirs de distribution5. 2. Intgration et volution des femmes dans le milieu professionnel Soccuper du bien tre de la famille et de la maison ont toujours t les rles attribus aux femmes. Les femmes sont contraintes de respecter des normes sociales freinant ainsi leur indpendance au choix dune profession. Auparavant les parents nacceptaient pas que leurs filles aillent lcole sous prtexte quelles doivent rester la maison pour aider leur maman. Ds le bas ge, celle qui parvient aller lcole, subit dj des pratiques dorientation scolaire qui font ressortir des ingalits entre les sexes. Les parents dcident eux mme de la branche que leur enfant doit suivre tout en ayant la conviction que certaines choses sont faites pour des hommes et dautres pour des femmes. Ainsi ds la petite enfance les strotypes sont inculqus lenfant. On apprend la fille les travaux domestiques (faire la vaisselle, le linge etc.), alors que le garon lui, va jouer la chasse ou accompagne le pre son lieu de travail. Cette construction sociale limite la capacit effective des femmes progresser dans certains domaines. Ces raisons font que les femmes choisissent parfois des mtiers prcaires et prfrent exercer galement des activits plutt fminises. Depuis quelques annes, cette vision a chang, les femmes sont plus motives, elles tudient et assurent par ailleurs des postes de responsabilit. Soulignons que dans la lgislation sngalaise, il ny a aucune discrimination dans laccession au statut de la fonction publique pour les femmes Ndiaye (2002). Les femmes au Sngal reprsentent 53% sur une population de plus de 11 millions dhabitants Sow Sidib (2000). Ce nombre important devrait constituer une main duvre intressante qui participerait au dveloppement du pays. Cependant daprs Ciss (2008)6 la population active chez les femmes ne reprsente que 39%. Selon cette mme auteur, les femmes disposent majoritairement des contrats dure dtermine et temps partiel. Elles sont ainsi confrontes des situations dfavorables qui handicapent leur positionnement dans le march du travail. Avec un niveau dinstruction et de qualification parfois trs faibles, elles occupent gnralement les emplois prcaires du secteur informel, lesquels constituent le principal dbouch depuis que les difficults conomiques des annes 1980 ont drastiquement diminu les capacits dabsorption de la main-duvre par le secteur public moderne. On note une augmentation de leur insertion dans ce secteur, et ceci pour palier au manque ou linsuffisance des ressources financires du mari, jadis pourvoyeur financier principal du foyer. Par ailleurs, mme si les femmes sont contraintes de respecter des normes sociales freinant ainsi leur indpendance sur leur choix dune profession, elles continuent de se battre pour intgrer dautres corps de mtiers. Elles ne se limitent plus faire des travaux plus fminins tels que le secrtariat de direction, lassistance sociale, linfirmire, lenseignement etc. certaines sont plus libres de choisir leurs mtiers. Toute profession lie la sensibilit, la douceur et la tendresse
Rapport dvaluation : le rle vital de la femme dans la famille, la culture et la socialisation Rapport de synthse commandit par la Commission Economique pour lAfrique, novembre 1999 6 Le genre dans les marchs du travail comtemporains Institut sur le Genre CODESRIA session 2008
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humaine est attribue la femme, tandis que lhomme est plus apte exercer le pouvoir, lautorit, la violence, la force etc. De nos jours les femmes sont devenues plus audacieuses et osent mme travailler dans des mtiers typiquement rservs auparavant aux hommes. Les mouvements sociaux engendrs par la crise conomique ont pouss les femmes intgrer davantage le march du travail afin de subvenir aux besoins de la famille. Pendant longtemps les mtiers ont t strotyps faisant ainsi la distinction entre les mtiers dits masculins et les mtiers dits fminins. Cette diffrenciation fait apparatre les mtiers qui sont censs tre pratiqus par les hommes ou par les femmes uniquement. Cependant il devient difficile de dfinir un mtier masculin ou fminin dans la mesure le problme fondamental rside sur les critres qui le composent. Ces derniers sont fonds sur des rgles parfois tablies consciemment ou inconsciemment par la socit. Cette distinction repose nanmoins sur une division sexuelle des mtiers. Perrot cit par Battagliola (2000) stipule que le travail fminin sappuie sur des qualits attribues aux femmes par nature et qui sont contraires la force physique de lhomme. Notons galement que la capacit de reproduction de la femme et les responsabilits de soccuper de lenfance humaine ont limit sa libert de mouvement Ki-Zerbo (1972). Lintgration massive des femmes dans les formations dune part participe la promotion de lgalit de droit entre les hommes et les femmes et dautre part de rompre avec les strotypes sexistes. Linitiation des femmes lesprit entrepreneurial largit leur possibilit de choix professionnel. Elles sont plus motives sorienter dans des mtiers dits masculins. Les femmes sont dhabitude orientes dans des mtiers plus fminins et cependant nosaient pas intgrer les mtiers durs demandant ainsi beaucoup de force. Au Sngal, les femmes deviennent de plus en plus nombreuses exercer des activits typiquement rserves autrefois aux hommes. Ce choix quil soit individuel ou institutionnel est accept par certains et dautres ont lintime conviction que certains mtiers ne sont pas faits pour les femmes. Le niveau dinstruction et de dveloppement des technologies de linformation et de la communication (TIC) fait que certains sont devenus plus comprhensifs. La reconnaissance des comptences chez les femmes leur permettrait de mieux se comporter et de persvrer dans beaucoup de mtiers. Au Sngal lintgration des femmes dans certains corps de mtier a suscit un grand dbat sur leur rle familial et socital. Les mtiers tels que la mcanique, pompiste, chauffeur de taxi sont des domaines o les femmes font lexception au Sngal. LEtat de sa part, fait dnormes progrs pour participer la promotion des femmes dans les mtiers dits masculins. Ainsi des actions innovantes telles que linsertion des femmes dans larme, les taxis sisters, la favorisation des formations en technique etc. sont faites pour permettre la femme de montrer ses comptences. Les questions lies lducation, la formation, linsertion dans le milieu professionnel des femmes, linsertion massive des filles lcole etc. proccupent normment les autorits nationales. Lobjectif aussi bien chez les femmes que chez lEtat est de valoriser lentreprenariat fminin, de montrer leur savoir faire et par consquent dvelopper leurs comptences dans nimporte quel domaine. Lintrt et la motivation que les femmes ont exercer ces mtiers, nous incitent en effet faire un certain nombre de propositions que nous allons essayer de vrifier dans le cadre cette recherche. Proposition 1 : lintgration des femmes dans les mtiers dits masculins sexplique par lamour du mtier ou par influence de son entourage. Proposition 2 : les femmes exerant des mtiers traditionnellement masculins remplissent pleinement leur rle dans le cadre familial. Proposition 3 : les femmes, pour simposer dans le milieu des hommes doivent avoir des comportements qui cartent leur fminit. 3. Mthodologie 5

Cette partie prsente la dmarche de recherche ou la mthodologie choisie pour mener bien ce travail. Notre principal objectif dans cette recherche est de voir dune part lintgration des femmes dans les mtiers masculins et de montrer comment elles parviennent persvrer dans le milieu des hommes. Nous allons utiliser lapproche qualitative qui, pour nous, semble tre la mieux adapte notre contexte. Ainsi une tude de cas simpose nous, car il nest nullement question de gnraliser les rsultats. Nous tenons prciser que nous menons une tude exploratoire. Nous avons opt de travailler avec des femmes qui sactivent dans les mtiers masculins au niveau de la rgion de Dakar. Le choix de Dakar sexplique par le fait quelle soit la capitale du pays o les gens sont convaincus quils peuvent exercer librement leur mtier pourvu quil soit lgal. Dakar est une ville moderne ; la population est plus veille et est consciente de lvolution actuelle des mentalits. 4. Recueil et analyse des donnes La recherche tant exploratoire nous avons opt de travailler en grande partie avec les mcaniciennes pour mener nos interviews. Prcisons que ces femmes taient plus accessibles. Disons que parmi les mtiers masculins les plus reconnus do les femmes sont trs prsentes sont la mcanique, les chauffeurs de taxis, les pompistes, etc. Nous nous sommes concentrs particulirement sur les mcaniciennes et nous avons galement eu interroger une pompiste. Cette option se justifie par le fait quil nexiste pas de rpertoire dentreprises ou dautres bases de donnes sur les femmes voluant dans les mtiers dits masculins dans lesquelles nous pourrions sappuyer pour effectuer un chantillonnage alatoire ou de stratification. Notons galement quun chantillonnage gographique reste relativement lourd mettre en uvre. La mcanique est un mtier considr pour certains comme difficile, et les conditions (tenue tachete, imprvus : exemple dune panne de voiture des kilomtres du garage) dans lesquelles se droule le travail sont plus ou moins pnibles pour une femme. Afin de collecter le maximum dinformations sur notre thme de recherche, nous avons ralis des entretiens individuels avec diffrentes femmes voluant dans le milieu. Cette mthode nous a permis de voir les spcificits du mtier et les situations de chacune delles. Le canevas des discussions est concentr sur trois thmes essentiels : motivation des femmes intgrer le mtier, comment elles parviennent simposer dans le milieu et leur comportement au travail t-il une influence sur leur vie familiale ? Nous avons fait des entretiens semi directifs avec toutes les femmes. Nous avons ainsi accompli au total huit entretiens qui nous ont permis darriver un niveau de saturation dans les rponses. Il sest trouv que chez les femmes interroges, nous avons : une femme pompiste marie sans enfant trois femmes mcaniciennes clibataires sans enfant et nayant pas de petits amis deux femmes mcaniciennes clibataires sans enfant et ayant de petits amis une femme mcanicienne marie sans enfant une femme mcanicienne marie avec des enfants Nous avons effectu plusieurs enregistrements qui avaient chacun une dure dau moins 30 minutes. La plupart dentre eux tiraient en longueur du fait que certaines femmes taient trs occupes et il nous arrivait dtre interrompu au courant de linterview. Les entretiens sont raliss pour la plupart dans lenceinte mme du lieu de travail. Nous avons galement fait une prise de note avec la pompiste. Nous avons procd aprs enregistrement, une transcription des informations reues. Pour nous faire comprendre, nous tions obligs pour la majeure partie des femmes interroges de dialoguer en wolof. Aprs avoir demand aux interviewes de se prsenter, les questions suivantes leur ont t poses (cf. tableau 1):

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Tableau 1 : extrait du guide dentretien Depuis quand vous avez commenc faire ce mtier ? Quest ce qui vous a motiv faire ce mtier ? Comment vous vous comportez au travail ? Comment vous vivez le regard des autres ? Comment vous parvenez concilier la vie de famille et le travail? Est ce que vous pensez que cest parce que vous tes femme que les gens viennent frquenter votre garage ? Le fait de faire un mtier masculin na t-il pas de consquence nfaste sur votre fminit ?

Sources : Extrait du guide dentretien ralis par les auteurs

Nous leur avons assur que ces interviews taient uniquement utilises dans le cadre des recherches scientifiques du milieu universitaire et quelles taient confidentielles. Nous leur avons notamment expliqu lintrt de cette recherche, ainsi que limportance pour nous de nous accorder ces entretiens et surtout de nous permettre de les enregistrer. Ainsi, elles se sentaient plus laise et sexprimer sans gne de leur mtier et des difficults quelles rencontraient souvent. 5. Prsentation et discussion des rsultats Nous avons fait une analyse de contenu pour le traitement des donnes obtenues. Lanalyse de contenu est un procd de traitement dans le domaine du qualitatif. Elle sapplique aux entretiens, aux documents et est gnralement utilise dans les recherches. Lanalyse de contenu est un ensemble de techniques danalyse des communications visant, par des procdures systmatiques et objectives de description des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant linfrence de connaissances relatives aux conditions de production/rception de ces message Bardin (1993)7. Le principe gnrique de lanalyse de contenu est de reprer puis de coder toutes les parties de la communication recouvrant un thme commun. Pour cela il faudra dfinir lunit de codage (ou denregistrement) et le dictionnaire des thmes. Nous avons procd par tape. Dans un premier temps les donnes recueillies sont retranscrites et pures afin de sassurer de leur pertinence, ensuite nous les avons tries, organises afin de faciliter notre analyse. Nous avons refait de nouveaux entretiens jusqu saturation des donnes. Aprs avoir reprer les concepts et les regrouper en catgorie, nous avons essay de faire parler les donnes afin de ressortir les diffrentes tendances quelles reclent. Ces tendances sont thmatises et nous ont servi de support tout au long de notre analyse. Les codes sont issus de la littrature mais aussi du terrain. Le codage des thmes a ncessit la prcision de chacun des thmes et une oprationnalisation des concepts que nous avons observs sur le terrain ou que nous avons reprs dans un entretien. Nous avons tant bien que mal essay de ne pas interprter afin dassurer la validit scientifique de ce travail de recherche. Lanalyse et la retranscription de nos entretiens nous ont permis de faire une catgorisation des informations obtenues sur le terrain. Nous pouvons identifier plusieurs critres permettant de montrer lintgration et lvolution des femmes dans les mtiers traditionnellement masculins. Nous en remarquons ainsi la motivation, ladaptabilit, les comportements qui prsentent des caractristiques qui leur sont propre.

Bardin 1993 est cit par Evrard, Pras et Roux market tudes et recherches en marketing 3me dition Dunod, Paris, 2003 p. 126

Tableau 2 : prsentation des dimensions et leurs caractristiques aprs analyse


Dimensions Motivations Identification et influence Saturation des mtiers fminins Difficults lies lexercice du mtier Abandon circonstanciel Adaptabilit ou de la fminit ngociation Prjugs Discrimination Comptence et niveau dinstruction Attitudes au travail Conciliation travail et vie de famille Sous thmes Lamour du mtier Affirmations Le sentiment qui pousse la femme intgrer le mtier Une personne qui nous Les femmes ne font que des mtiers fminiss Les caractristiques des mtiers dits masculins Les femmes se comportent comme des hommes dans le lieu de travail Le regard des autres envers ces femmes Les hommes sont favoriss au dtriment des femmes dans ce milieu Formation et connaissances des femmes en ce domaine Les caractres adopts Transfert des comportements du travail la maison

Comportement

Source : extrait de lanalyse faite par les auteurs

Motivation Nous avons voulu voir ce qui poussait les femmes intgrer ces mtiers masculins. Les rpondantes nous ont fourni damples explications qui concernant la source de leur motivation. Nous constatons quil yavait une diffrence prs entre les rpondantes concernant leur motivation intgrer le mtier de mcanicien. Les femmes interviewes soutiennent presque toutes quelles ont intgres ces mtiers pour plusieurs raisons. Certaines dfendent que ce soit cause de la saturation des mtiers dits fminins quelles ont prfr sinsrer dans les mtiers dits masculins. Les modles de mtiers tablis par la socit pour les femmes ne suffisent plus et les femmes sont aussi aptes exercer dautres mtiers, il suffit juste de laimer et dy croire. Il y a beaucoup de secrtaire ; les mtiers de coiffure et de couture sont exercs par beaucoup de filles Les femmes interviewes disent galement que cest par amour quelles ont intgr ces mtiers. Jai toujours aim ce mtier . Dautres affirment quelles ont embrass ce mtier parce quun de leur proche (particulirement le papa ou le frre) sactivait dans le mme domaine mon pre et mon frre sont des mcaniciens et moi je voulais faire comme eux ; je voyais des filles faire ce mtier et cela ma plu . Ces raisons qui motivent les femmes sinsrer dans les mtiers dits masculins peuvent tre regroupes en trois catgories : la saturation des mtiers fminins, lamour du mtier, et lidentification ou linfluence. Les mtiers fminins ne reprsentent en fait quun transfert des habitudes familiales dans le secteur dactivit, cependant dans notre tude, ces femmes ont totalement rompues avec la tradition pour plusieurs raisons : secteur dactivit satur ; prsence limite des femmes dans ces domaines dactivits. Adaptabilit et ngociation La majorit des rpondantes sont clibataires. Elles sont toutes scolarises et le plus souvent ont reues une formation pralable au mtier dans lequel elles exercent. En effet, elles ont intgr des structures de formation professionnelles pour acqurir des connaissances et des diplmes dans le cadre de leur mtier. Pour certaines, le fait de ctoyer des gens dans leur famille a t un lment catalyseur dans le choix du mtier javais russi le concours du BTS de comptabilit et de la technique, et cest mon pre qui ma conseill dopter pour la mcanique pour que dans le futur 8

mme si je ne serais pas recrute je pourrais grer mes propres affaires . Elles nous stipulent que les parents et lentourage constituent des allis de la femme qui souhaite entreprendre une formation dans un mtier masculin. Ainsi pour rpondre certaines exigences du mtier et dtre plus comptentes, elles trouvent ncessaires de suivre une formation dans le domaine au lieu de simmiscer directement dans le mtier. Jai eu cette responsabilit parce que je matrise ce que je fais . Cependant, les femmes interviewes soulignent la difficult tre recrutes dans les entreprises mme si ces dernires reconnaissent leur comptence. Elles sont souvent victime de discrimination je dpose des demandes dans les entreprises, mais elles prfrent les hommes . Les femmes sont parfois obliges de transgresser des normes et de supporter les prjugs pour travailler dans un milieu constitu essentiellement dhommes. Elles rencontrent des difficults du fait que la majorit des femmes de leur ge font des choix plus conventionnels. On nous dit souvent que nous sommes des garons manqus . Cette vision que les autres ont sur ces femmes dveloppe souvent un esprit de rvolte et les met sur la dfensive. Ces considrations refltent de loin la ralit chez les femmes. Les femmes voluant dans le mtier masculin nabandonnent pas leurs qualits de fminits mais elles les y intgrent Houel (2003). Les femmes prcisent par ailleurs que mme pour mener normalement leur activit au sein du lieu de travail, elles sont contraintes de se comporter comme des hommes. Le travail cest le travail et je fais tout pour que les hommes ne sentent pas quil ya une femme ct deux . La ngociation de leur place dans le secteur, les incite abandonner temporairement leur fminit pour mener bien leur travail, et saffirmer dans le milieu comme le prcise une de nos interviewes au lieu de travail, je me comporte comme un homme . En intgrant ces mtiers, les femmes perdent temporellement leur identit de femme ou sont exposes aux harclements et aux prjugs. Les rpondantes expriment toutes les difficults lies lexercice mme du mtier. En effet, les mtiers dits masculins demandent pour la plupart beaucoup de force et dendurance. Cest un mtier trs difficile qui sollicite beaucoup de force et de volont . Elles considrent nanmoins quavec le dveloppement des technologies cest plus facile dexercer la mcanique. Contrairement la pompiste qui considre que cest trs difficile de rester debout toute la journe et faire des va et vient. Elles reconnaissent ainsi la difficult du mtier mais reste convaincues quavec la volont et lamour quelles ont du mtier, elles parviennent accomplir efficacement leur travail. Nous avons catgoris cette dimension en cinq sous dimensions ou sous thmes qui explicitent lvolution des femmes dans ces mtiers : le niveau dinstruction et la comptence, la discrimination, les prjugs, labandon circonstanciel de la fminit et les difficults du mtier. Comportements Si le choix de lintgration de ces femmes a t dterminant, leur adaptation dans ces milieux nest pas toujours facile, comme en jugent les interviewes : cest un mtier trs difficile qui ncessite un certain temprament et une certaine conduite . Dune manire gnrale, toutes les femmes avouent que ce nest toujours pas vident de travailler dans le milieu des hommes, il faut chaque fois avoir la prudence de prendre une certaine garde. Ainsi les femmes pour exercer correctement leur travail doivent avoir un comportement strict dans le lieu de travail. Elles disent quelles se sentent obliges davoir un caractre ferme. Je dois avoir un caractre ferme pour exercer srieusement mon travail . Elles confessent que cest plus pnible lorsque vous tes surtout nouvelle dans latelier, les hommes vous sous estiment pensant peut tre que vous ne pouvez pas effectuer certaines tches. Certains hommes du milieu et mme des clients draguent les femmes dans le lieu de travail ce qui constitue souvent des contraintes chez elles et les obligent tre strictes avec eux. Quand quelquun dpasse les bornes je le freine aussitt . 9

Les femmes interroges affirment quelles font leur travail comme les hommes pour montrer quelles valent autant que les hommes. Elles cherchent continuellement sidentifier dans le milieu des hommes. Elles ont tendance fournir plus deffort afin daffirmer leur capacit exercer le mtier. Une fois dans le lieu de travail, les femmes adoptent un autre comportement pour se faire respecter et valoir ce que de droit. Cependant elles considrent que le lieu de travail est diffrent du cadre familial ce qui fait quelles se comportent naturellement la maison. Aussi bien pour les femmes maries que pour les femmes clibataires ayant des copains, elles ont une parfaite entente avec leur conjoint. Lorsque je suis avec mon copain, je me comporte comme une femme . Pour les autres aussi, le problme ne se pose pas mme avec leur entourage. En outre, les femmes assurent quelles se comportent comme de vraies femmes et par consquent grent bien leur foyer et leur couple. Elles tentent tant bien que mal de remplir leur rle de femme dans la famille sans se dvaloriser. Il marrive aux jours de repos de faire des travaux de femme . Les femmes font la part des choses et considrent que le lieu de travail est diffrent du cadre familial et par consquent elles ne peuvent avoir le mme comportement. Deux sous thmes sont dgags dans cette dimension. Ils dcrivent les attitudes adoptes pour pouvoir simposer dans le milieu des hommes et la conciliation du travail la vie de famille. Conclusion Si dans la plupart des socits, les femmes sont tenues dtre avant tout pouses et mres, il nen demeure pas moins vrai quelles sont aussi prsentes dans la production. Mais en assumant seules les tches domestiques, les femmes, dont le taux danalphabtisme est moins important que celui des hommes Sow Sidib (2006), disposent de moins de temps pour exercer des activits conomiques. Les femmes ont un niveau dinstruction faible Badji et Gaye, (2003) ce qui explique parfois leur difficult accder certains postes de responsabilit. Nanmoins, nous avons remarqu que cela a chang et les femmes sont beaucoup plus prsentes dans le milieu professionnel et assument des postes de responsabilit. La conjoncture conomique du pays a fait que les femmes intgrent davantage les mtiers rservs autrefois aux hommes. Il faut souligner cependant que mme si leur intgration est facile dune part, dautre part elles rencontrent beaucoup de difficults simposer dans le milieu. Elles sont tenues parfois dabandonner leur fminit pour se faire respecter. Leur comportement dans le milieu du travail ne change en rien leur fminit, et leurs attitudes adoptes en milieu de travail tel que la fermet, le caractre etc. nest pas transfr dans le cadre familial. La marginalisation des femmes dans certains mtiers constitue en quelque sorte un gaspillage de comptence et de savoir faire. Il est tant pour la socit de reconnatre la lgitimit du droit la femme intgrer nimporte quel mtier pourvu quelle soit son choix. La femme constitue une main duvre comptente quil faut compter pour le dveloppement du pays. Leur valeur et leur dvouement dans les mtiers masculins sont reconnus par une grande partie de la population, mais il faut souligner que dautres considrent quil est difficile pour la femme dexercer certains mtiers. Reste dterminer est ce que ces femmes ont os intgrer ces mtiers dits masculins du fait quelles sont scolariss. Il serait intressant de voir comment les femmes polygames voluent dans ces corps de mtiers, comment elles parviennent combiner la vie sociale et le travail. Notre recherche prsente quelques limites mthodologiques. En effet elle ne prend pas en compte lanalyse de lappartenance sociale qui pourrait avoir un impact sur les motivations issues des rponses. Ces dernires pourraient reflter la norme sociale comment cela devrait tre au lieu de la ralit Bibliographie Abu Hamza Al Germny (2006). Le Prophte Muhammad et la femme, traduction et recherche des sources des Hadiths, prsent par le bureau de recherche de Madar Al Watan, 10

Adjamagbo A., Antoine P., Beguy D., Dial F.B. (2006). Comment les femmes concilient-elles mariage et travail Dakar et Lom, document de travail DIAL, Badiane Sagna M. (2006). Les rticences et facteurs de blocage dans le cadre de lintgration du genre, Colloque International Bordeaux, 2 au 4 fvrier Genre et dveloppement : quels enjeux pour la formation Badji M. S. et Gaye D. (2003). Le profil de la pauvret fminine au Sngal, Programme de recherche Universit Cheikh Anta Diop, MIMAP/Sngal sur lanalyse des impacts sur la pauvret et les ingalits de revenus des politiques macroconomiques et dajustement au Sngal , Rapport final, aot Bardin (1993) est cit par Evrard, Pras et Roux market tudes et recherches en marketing 3me dition Dunod, Paris, 2003 p. 126 Battagliola F. (2000). Histoire du travail des femmes, dition la Dcouverte & Syrios, Paris 2000 Ciss F. (2008). Le genre dans les marchs du travail contemporains, Institut sur le Genre CODESRIA session Evrard Y., Pras B., et Roux E. (2003). Market, tudes et recherches en marketing 3me dition Dunod, Paris, p. 126 Fall R. (1993). Femme sngalaises lHorizon 2015, Population Council, Rpublique du Sngal, Ministre de la Femme de lEnfant et de la Famille, Dakar, juillet Houel A. (2003). Approche des rsistances fminines face aux mtiers dits masculins, Intervention pour le colloque : lenseignement des sciences : quelle place pour les filles ? Lille 1, 15 octobre Kalo-Lob S. (1972). Situation de la femme dans la socit traditionnelle, Colloque dAbidjan 38 juillet sur la civilisation de la femme dans la tradition africaine Kb A. A. (2008). Islam, droits de lhomme et famille, Actes du forum universitaire rgional : Famille et doits de lhomme en Afrique de louest francophone Universit de Ouagadougou 2528 fvrier Ki-Zerbo J. (1972). Contribution du gnie de la femme la civilisation ngro-africaine Colloque dAbidjan 3-8 juillet sur la civilisation de la femme dans la tradition africaine Mbow P. (1996). Femme, violence et religions, Revue trimestriel de LInstitut Africain pour la Dmocratie n 06 mi-juin Ndiaye A. (2002). Plaidoyer pour une effectivit des droits des femmes au Sngal, WILDAF/FEDDAF Sngal, juillet Ndiaye Sylla S. (2001), Femmes et politique au Sngal : Contribution la rflexion sur la participation des femmes sngalaises la vie politique de 1945 2001, Universit de Paris IPanthon Sorbonne, mmoire de DEA Rpublique du Sngal, Ministre de la Femme de lEnfant et de la Famille (1993), Femme Sngalaises lHorizon 2015, Population Council, Dakar, juillet Sow Sidib A. (2000). Femmes sngalaises et statistiques, Montreux, Statistique, Dveloppement et Droits de lHomme, ISI, IAOS

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Pour une gestion cooprative en matire de GRH dans les entreprises algriennes
Assya KHIAT Enseignant-Chercheur Universit dOran Algrie

akhiat14@yahoo.fr
Introduction Force est de constater, en effet que les entreprises gagnantes seront celles qui auront pris conscience du fait que lavantage concurrentiel reposerait en dernier ressort sur le capital humain, sa comptence, ses talents, en volution permanente au rythme de la course effrne des changements dicte par la mondialisation. Nos entreprises sont-elle en mesure de transposer un schma plus cratif et plus innovant en matire de G.R.H (gestion des ressources humaines) celui existant ? En posant ces questions nous prenons conscience que les entreprises sont engages dans une perptuelle course la performance. Avec lmergence de lconomie des savoirs et des nouvelles technologies de linformation et de la communication, les ressources humaines deviennent un levier pour le dveloppement et une dimension importante dans la stratgie de lentreprise. La mutation que connat lconomie algrienne a-t-elle runi les conditions de valorisation des ressources humaines dans les entreprises ? Si oui, comment lentreprise algrienne met niveau la fonction formation dans le dispositif G.R.H. ? Quelles sont les contraintes qui psent sur elle et quelles solutions pourrions-nous proposes ? La dimension empirique et factuelle travers un chantillon dentreprises publiques et prives nous permettra danalyser la pntration des pratiques europennes de GRH comme un moment de la valorisation de lhomme en tant participant la cration de richesse. Nous corroborons notre tude par une enqute dj ralise au Maroc et en Tunisie dans la thse de Sofiane FRIMOUSSE sous la direction de Jean Marie PERETTI. Nous avons repris le mme questionnaire en ladaptant un temps soi peu lentreprise algrienne et nous lui avons apport un prolongement l o les questions restaient en surface. Il sagit de la rubrique G.R.H et culture. Cette enqute auprs de 59 entreprises algriennes, prives / publiques, couvrant lensemble des secteurs de lactivit conomique fera lobjet dun traitement par S.P.S.S. (logiciel spcialis de traitement denqute). Notre dmarche inductive se donne aussi pour objectif de voir si il y a une culture base sur limplication par les talents dans nos entreprises et si les prsupposs culturels en tant que contingents la G.R.H sont o ne sont-il pas des leviers de performance conomique ? Nous nonceront donc nos hypothses sous la forme suivante. La premire consiste tester si une gestion cooprative des ressources humaines pourrait changer les comportements de ceux qui pratiquent les instruments et les mthodes lies la fonction ressources humaines. La seconde consiste voir si une culture douverture en GRH amliore les pratiques et les mthodes de la fonction R.H. Lobjet de notre travail est dclaircir ces questions pour en dterminer les lments de rponse qui pourraient nous renseigner sur les domaines dvelopper en matire de ressources humaines. 1. Fondements thoriques de la recherche. Les recherches dans les pays maghrbins restent marques par les rfrences la gnration G.R.H et humanisme, un mouvement qui se construit. En rupture avec le paradigme de linstrumentalit il propose le paradigme interprtatif. Pour Z. Yanat, cette rupture va prendre en compte le systme de valeur dveloppe par les entreprises qui mettent lhomme au centre de leurs proccupations. Il sagit dune conception qui envisage le facteur humain

selon une approche plus conforme la ralit quotidienne avec ses affects, son histoire, ses angoisses, dans des situations face lenvironnement. En privilgiant davantage des individus plutt que la gestion comme rfrence.. Ces derniers devront tre des acteurs thiques c'est--dire des acteurs qui mettront du sens, de lhumain, l o il y a du non sens de linhumain. 1 La gnration G.R.H et humanisme se donne pour objectif : dviter les gaspillages, de mobiliser les ressources caches et parpilles. Ds lors tout se noue autour dacteurs agissant dans un rapport fond sur la confiance la reconnaissance et lengagement individuel des acteurs.2 Pour viter lexclusion dun monde qui change, il est impratif de se former. Une formation permanente, continue, multidisciplinaire et interdisciplinaire qui passerait de la question de lidentitaire et du culturel celle des nouvelles technologies de linformation et de la communication2 qui conditionnent la nouvelle conomie.3 A lheure actuelle, les recherches en gestion des ressources humaines portent essentiellement sur les mthodes de recherche innovantes pour crer des connaissances valides et oprationnelles 3, elles posent galement la question du rapport entre la recherche et les limites de la pratique en rapport lvolution de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement durable4. La G.R.H. en fait se construit en conjuguant leffort des chercheurs et des praticiens ; les recherches sont lcoute de lvolution socio-conomique des socits plurielles. Elles sont surtout ouvertes aux questions du moment et elles synchronisent des thmatiques diffrentes et spcifiques autour dun lment dterminant quest le facteur humain. Elles restent cependant conscientes de leffort fournir autour de la construction dune assise thorique solidement enracine. Lentreprise, la G.R.H et les gestionnaires qui la pratique sont plein de contradictions..Cest en tant conscient et non en les niant que les problmes peuvent tre compris 5. La G.R.H contradictoire intgre dans son paradigme la complexit, linteraction des disciplines et des mthodes6. Cependant la G.R.H. qui na pas eu encore le temps de se structurer est dj en train de se transformer 7 sous le poids de lconomie fonde sur la connaissance. Elle est repenser au sens de J. Brabet8 (1993), elle doit intgrer lidentit en tant qulment participant la stratgie dentreprise au sens du trtade dfendu dans louvrage collectif dirig par J. P. Detrie9 (1997) : stratgie, structure, dcision, identit. Cest au travers de deux des huit dilemmes ou tension contradictoires de la G.R.H. aujourdhui dvelopps par P. Louart et le GRHEP10 (1993) savoir le niveau dducation et dtention de diplme que par le facteur humain peuvent se lier lE.F.C. et la G.R.H. 1.1. Ltat de la rflexion G.R.H au Maghreb. Force est de constater quen Algrie, la recherche nest pas indiffrente la question. Dailleurs, ces dernires dcennies, la rflexion autour de la question de la G.R.H est sortie

1 Yanat Z. (2003), Gestion publique ou prive : quelle responsabilit sociale pour les entreprises des pays mergents ? , 2ime Universit dAutomne de lALGRH, les 6, 7 et 8 dcembre 2003, Htel Aurassi, p. 36 2 Ibid. 2 Lire ce propos notre communication Khiat A., (2002), Le march du travail face lvolution des savoirs , Symposium de la V Confrence Internationale : Les nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (N.T.I.C.) et les dfis de lconomie du savoir au Maghreb, Maghtech et Universit de Mostaganem, 10/11 fvrier 2002. 3 Lire ce propose larticle de Bomsel O. et Le Blanc G. (2000), Lconomie numrique, une nouvelle conomie ? Dans La Recherche , Spcial Internet, n328, Fvrier. 3 Confre ce propos la Confrence Internationale (2007), Co-organise par la division mthodes de Recherche de lAcademy of Management (Etats-Unis) et par lISEOR, Universit Jean Moulin Lyon 3, 26 au 28 mars. 4 A Agadir sera tenu un colloque sur la responsabilit sociale de lentreprise et le dveloppement durable sur le thme : entre les apports de la recherches et les limites de la pratique : quelle volution pour la RSE ? Agadir les 9-10 avril 2007. 5 Rousson M. et Uransky V-A, (2003), la G.R.H. en rupture : de la gestion sociale la gestion des ressources dans le sminaire de D.E.S.S. changements et interventions dans les organisations , Universit de Genve, Avril 2003, p. 21. 6 Louart P., et le GRHEP (1993), Les champs de tension en gestion des ressources humaines , dans Repenser la gestion des ressources humaines , coordonn par Brabet J., Economica, Paris, 1993. 7 Ibid., p. 1. 8 Brabet J., (1993), Repenser les gestion des ressources humaines ? , Economica, Paris. 9 Detrie J. P., (1997), Strategor politique gnrale de lentreprise , 3me dition, Dunod, Paris. 10 Louart P., (1993) et le GRHEP, ibid., pp. 182-183.

des discussions fortuites aux grands dbats. Les manifestations scientifiques, les publications1 et les rflexions menes par le LAREEM (Laboratoire de recherche sur les Economie Euro Mditerranennes) cr par A. Lellou. Le partenariat et les formes de coopration, limpact social -conomiques des Accords dassociation2 sont autant despaces de dbats et de rflexions croiss autour de la question centrale quest la ressource humaine. La production de comptences par la formation et celle de sa valorisation est au cur des dbats anims ici et l. Nationaux et internationaux, praticiens, chercheurs, consultants et doctorants participent cette aventure scientifique. La G.R.H est contourn par toutes ses dimensions, la comptence sous tous ses plis, de la question de la dfinition 3 au contenu pour les formations en gestion4 en passant par lingnierie formation5 ; de linvestissement formation la logique des comptences dans les entreprises publiques algriennes6 lanalyse du changement engendr par lvolution du rapport entreprise - formation7 ; de lexigence des comptences par les entreprises internationales8 au partage des connaissances9, de la comparaison des expriences internationales celle nationales10. Anim par un tat desprit douverture slectif, le cheminement intellectuel se dessine et pose les jalons dune G.R.H qui se construit autour de la ncessit dune comptence de gnraliste et dun savoir douverture 11 . Un vaste chantier infiniment inpuisable tant la dimension humaine est complexe, et tant linnovation est le propre de lHomme. Les intellectuels participent ce mouvement pour une rflexion autour de la G.R.H, autour des comptences, des savoirs, des talents, des connaissances, de leur partage pour que lexcellence puisse trouver sa place dans laction quotidienne. Ils participent ensemble identifier la G.R.H pour en tenter daffirmer son objet comme discipline. Lchiquier mondial est celui sur lequel se jouent les comptences. Cest pour cette proccupation que louverture ne peut qutre reue favorablement, ouverture au Maghreb, lEurope, au monde. Une ouverture qui raisonne et qui pose les prmices de perspectives sur la G.R.H au Maghreb. Au Maroc, en Tunisie et en Algrie la G.R.H est questionne sur : ses pratiques / les pratiques, sa formation / la formation, ses mtiers / les mtiers. Toutes ces proccupations sont au cur des dbats, A. Scouarnec12, F. Chouaki., J. Igalens et E. M. Bensalem13 , Z. Mahjoub1, A. Dali2, R. Zghal3. Les synthses labores par J. M. Peretti, M.
1 Lellou A., Nekka H., Tahar K., Yanat Z., (2007), Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , Editions Dar El Gharb, Oran. Scouarnec A., Yanat Z., (2005), Perspectives sur la GRH au Maghreb : Algrie, Maroc, Tunisie , Edition Vuibert, Paris. 2 Bendiabdallah A. (2003, "Accord dAssociation euro Mditerranens : Expriences et perspectives , Universit A. Belkad, 21 et 22 novembre, Tlemcen. 3 Clenet J., (2007), Dfinition des comptences : paradoxe et complexit des actions humaines , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 7 - 27. 4 Yanat Z., et Nekka H., (2007), dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 317 337. 5 Mbarki M., (2007), Ingnierie de formation, dveloppent de la comptence par la formation professionnelle continue dans les organisations productives : suggestion et projet pour lAlgrie , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp.7 25. 6 Tahari K., (2007), Investissement formation et logique de comptences dans les entreprises publiques en Algrie , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 49 65. 7 Tahar L., Lvolution du rapport entreprise formation, vers quels changements ? , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp.165 179. 8 Khiat A., (2005), La force de vente et ses exigences en comptences : les exigences de la firme FERRERO pour le march algrien 4, 5 et 6 juin, Universit dOran colloque international. 9 Ziati A., Benahmed D., (2007), Matriser le partage des connaissances , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 291 303. 10 Mazouz B., (2007), Les tats et les socits civiles se transforment, les fonctionnaires le devraient aussi ? Les comptences-cls des gestionnaires publics de lavenir. , dans Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , ibid., pp. 195 227. 11 Yanat Z., Ibid., p. 325. 12 Scouarnec A., (2005), Le devenir du mtier de DRH au Maroc , dans Perspectives sur la GRH au Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 93 109. 13 Chouaki F., J. Igalens, E. M. Bensalem13, (2005), La relation entre les pratiques de GRH et limplication organisationnelle : une tude auprs des salaris des entreprises marocaines dans Perspectives sur la GRH au Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 133 145.

M. Matmati, A. Scouanec, P. Louart et S. Frimousse de ltat des lieux aux perspectives de recherches et dactions ouvrent des pistes de recherches plurielles. Leffet mondialisation, la contingence et la convergence ouvrent, des options que A. Scouanec nomme loption universaliste, loption culturaliste, loption glocal4 . 1.2. Rsultats dordre thorique et mthodologique. Lconomie se mondialise et le nouvel ordre conomique mondial impose ses lois et dicte sa logique. Le Maghreb ny chappe pas et lAlgrie sy attelle. Si lchiquier mondial est celui sur lequel se joue les comptences, alors les pays du Maghreb ont un vaste chantier infiniment inpuisable construire, tant la dimension humaine y est complexe, diversifie et diffrencie. Dplac dans le domaine de la G.R.H, la diversit introduit le concept de culture. En cela, la G.R.H au Maghreb se construit dans une perspective qui ncarte pas la question de luniversalisme et de la contingence. La rflexion au Maghreb est en train de se faire, elle srige comme consciente dactions urgentes, mme si la recherche au Maghreb tente de se frayer des pistes dune G.R.H qui se construit dans un espace encore opaque, son intention est de le faire autour dune double ncessit : ouverture et partage. Le nouveau deal pour la recherche de la G.R.H au Maghreb que nous avons esquiss est autant que faire se peut de rconcilier la reprsentation du concept avec son contenu et dvoluer sur le terrain avec plus de responsabilit des acteurs qui y participent. 2. Etat des lieux de la fonction R.H en Algrie. 2.1. Posture Dans le cadre dune tude mene essentiellement dans la rgion ouest, nous essayerons de montrer quels sont les pratiques et les outils de la fonction de la G.R.H ; lobjectif tant de mettre en exergue la perception dune G.R.H cooprative et le niveau dintgration que celleci pourrait avoir amliorer les pratiques et les mthodes existantes afin que la formation puisse merger comme centrale dans le processus de cration de comptences. Comme une rponse la performance conomique, la comptence par la formation requiert une place importance dans le discours, a-t-elle cette ralit sur le terrain ? Ce dernier nous lavons approch au travers dun questionnaire. Il a t soumis pour rponse auprs de 59 entreprises. Lenqute ayant fait lobjet dune dmarche favorisant le relationnel, le taux de non retour est insignifiant. Cependant, la part relative aux valeurs manquantes pourrait nuancer nos rsultats. La contrainte temporelle ne nous a pas permis le retour auprs des entreprises pour sensibiliser par un guide dentretien individuel linterview afin de mieux complter nos informations. Lanalyse des donnes a fait lobjet dun traitement par le logiciel SPSS version 10. Nous avons privilgi les statistiques une variable comme moyen de visibilit dune situation qui la lecture des tableaux laisse apparatre une dispersion. Le droulement du questionnaire nous a donn le moyen dintroduire des questions les plus larges aux questions les plus prcises, et de constater que plus les questions se prcisaient, plus les rponses se dispersaient. Lenqute, nous lavons ralise au moyen dun questionnaire labor initialement pour la thse de S. Frimousse sous la direction de J.-M. Peretti et adapt aux besoins de notre problmatique et de nos hypothses. Le questionnaire est relativement long, mais il a lavantage de passer au crible toutes les questions relatives aux instruments de la pratique ressources humaines quant aux questions recrutement, salaire, formation, culture. Ce
1 Mahjoub Z., (2005), La gestion des ressources humaines en Tunisie , dans Perspectives sur la GRH au Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 161 165. 2 Dali A., (2005), La gestion des ressources humaines en Algrie , dans Perspectives sur la GRH au Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 13 21. 3 Zghal R., (2005), La question des ressources humaines en Tunisie , dans Perspectives sur la GRH au Maghreb , Vuibert, Paris, pp. 165 175. 4 Scouanec A., ibid., pp. 290 291.

questionnaire ayant dj t utilis pour ltude au Maroc et en Tunisie par S. Frimousse, il pourrait ventuellement servir ultrieurement des analyses comparatives Maghrbines Algrie-Maroc-Tunisie. Les questions seront rptes par rubriques temporelles afin de porter une analyse sur les comportements de ceux qui font la G.R.H. La G.R.H : essai didentification avant lconomie de march, la G.R.H : essai didentification vers lconomie de march, la formation par la coopration sont autant de rubriques dans lesquelles se dclinent un arsenal dinterrogations. Nos grandeurs, bien que quantifies, privilgient lanalyse qualitative. Nous nous sommes exercs livrer ltat brut linformation sans aucune interfrence avec les interprtations et les discussions afin de garder le maximum dobjectivit dun exercice qui au pralable apparat complexe et incertain. 2.2. Rsultats de recherche empirique. 2.2.1. Les questions extraites du questionnaire de la thse de Frimousse. Dans le cadre de ce document, et compte tenu des hypothses formules, nous navons retenu quun certain nombre de questions dont nous ferons tat des rsultats bruts. Le questionnaire rellement opr contient en fait 81 questions. Nous avons dans ce document extrait seulement huit dentre elles. Quel est le rle du partenaire europen au niveau de la GRH ? La coopration participe-t-elle au transfert des pratiques GRH ? Les salaris locaux facilitent-ils ladaptation des expatris ? Raliser-vous des comparaisons de vos pratiques de GRH avec vos partenaires europens ? Comment jugez-vous lapport du partenaire europen ? Parmi les critres suivants quels sont ceux qui limitent la diffusion des pratiques GRH ? Parmi les critres culture, quels sont ceux qui limitent la diffusion des pratiques GRH Y-a-t-il cration de nouvelles pratiques hybrides (mlange de pratique europennes et maghrbines ? 2.2.2. Prsentation de lchantillon Graphe 1 : Identification de lchantillon.
14 8 7 5 5 2 1 2 9 6

Transport et communication Commerces et services Agriculture, pche... Production, distribution d'lectricit... Autres : prcisez :

Activits financires Htels et restauration Industries manufactuires Travaux publics Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Nous avons class les 59 entreprises par secteurs dactivit, en dehors de celles qui nont pas prcis leur secteur. Les entreprises les plus visites sont celles des industries manufacturires, des transports et communication, du commerce et des services, du transport public, les activits financires, lagriculture et la pche. 29 % de ces entreprises ont un capital de plus de 50 MDA, 23 % ont un capital compris entre 40 50 MDA. Il sagit par consquent dentreprises capital lev. Les secteurs fort capitaux sont essentiellement celui du transport / communication et celui des activits financires. Les entreprises ayant
5

rpondu lenqute et qui comptent plus de 300 salaris sont la fois structures et intresses par lenqute. Pour les autres entreprises, leffectif des salaris est disparate. Ces carts sexpliquent par lappartenance au secteur dactivit. 2.2.3. Rsultats bruts Graphe 2 : Quel est le rle du partenaire europen au niveau de la GRH ?
40 20 0 1 2 4 8 16 32 18 19 23 8 7 3

1 : Un rle d'orientation, audit 2 : Un rle de rfrentiel 4 : Aucun apport 8 : Mise disposition de logiciel RH 16 : Mise aux normes et certification 32 : Autres : Prcisez :
Source : Rsultat denqute.

18 19 08 07 23 03

Laction porte de faon partage selon les rsultats denqute sur un rle d'orientation et daudit (18 entreprises), sur un rle de rfrentiel (19 entreprises), sur la mise aux normes et certification (33 entreprise). Pour 8 entreprises, il ny aurait aucun apport et pour lensemble des entreprises enqutes, seuls 7 entreprise attribuent le rle du partenaire europen la mise disposition de logiciel RH. Le plus utilis dans les C.C. tant le logiciel CIEL. Graphe 3 : La coopration participe au transfert des pratiques de GRH
20

13 11

Pas du tout d'accord

Plutt pas d'accord

Plutt d'accord

Tout fait d'accord

Aucun avis

Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

En majorit, les entreprises sont plutt daccord, tout fait daccord au principe du fait que la coopration participe au transfert des pratiques de GRH. Cest du moins ce que traduit du graphe 2. Dailleurs, dans le graphe prcdent, laction porte de faon partage selon les rsultats denqute sur un rle d'orientation et daudit, sur un rle de rfrentiel, sur la mise aux normes et certification. Pour 7 entreprises, il ny aurait aucun apport et pour lensemble des entreprises enqutes, il nexiste pas de mise disposition de logiciel RH. Le plus utilis dans les C.C. tant le logiciel CIEL.

Graphe 4 : Les salaris locaux facilitent-ils l'adaptation des expatris ?


34

11

12

Oui

Non

Aucun avis

Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Dans un contexte culturel diffrent, ladaptation du partenariat se trouve facilite par les salaris locaux. En effet, la question : Les salaris locaux facilitent-ils l'adaptation des expatris ? 34 entreprises ont rpondu OUI. Graphe 5 : Ralisez-vous des comparaisons de vos pratiques de GRH avec votre partenaire europen ?
24 24

9 2

Oui

Non

Aucun avis

Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Les rsultats ici laissent apparatre que le climat de confiance tabli entre les uns et les autres ne profite que pour moiti aux entreprises qui ont rpondu cette question. 24 entreprises ont rpondu OUI, contre 24 NON. Graphe 6 : Comment jugez-vous l'apport du partenaire europen ?
22

11

11 7

5 3

Pas du tout satisfaisant

Plutt pas satisfaisant

Plutt satisfaisant

Tout fait satisfaisant

Aucun avis

Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Lapport des partenaires europens savrent l encore pencher vers plutt satisfaisant, tout fait satisfaisant. 33 entreprises ont opt pour cette rponse. Cependant pour 16 entreprises, la tendance glisse vers le plutt pas satisfaisant, et le pas du tout satisfaisant. Graphe 7 : Parmi les critres suivants, quels sont ceux qui limitent la diffusion des pratiques de GRH ?
40 30 20 10 0 1 2 4 8 16 31 22 18 17 6

1 : La culture 2 : Le niveau technologique 4 : L'environnement 8 : Le niveau de formation 16 : La stratgie des acteurs


Source : Rsultat denqute.

22 18 17 31 06

Pour 31 entreprises, le niveau de formation et la culture limitent la diffusion des pratiques de GRH et un niveau non moins important cest la culture (22 rponses). Lenvironnement et la technologie capitalisent au peu prs le mme nombre de rponses (17/18). La stratgie des acteurs ne revient dans les rponses que 6 fois. Graphe 8 : Parmi les critres culture, quels sont ceux qui limitent la diffusion des pratiques de GRH ?
20 15 7 3 4

6 3 1

La culture des employs locaux La culture de l'entreprise locale 1+4 1+2+4

La culture de l'entreprise partenaire 1+2 2+4 Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

La culture des employs locaux et celle de lentreprise locale (35 entreprises au total), voire les deux ensembles sont des critres qui limitent la diffusion des pratiques de GRH. 7 des entreprises avancent la combinaison (2 + 4), une rponse qui combine la culture de l'entreprise partenaire et celle de l'entreprise locale.

Graphe 9 : Y a t il cration de nouvelles pratiques hybrides (mlange de pratiques europennes et maghrbines) ?


39

13 7

Oui

Non

Valeur manquante

Source : Rsultat denqute.

Trs peu dentreprises rpondent positivement la cration de nouvelles pratiques hybrides (mlange de pratiques europennes et maghrbines). Lattitude dominante est celle de la ngation pour 39 des entreprises visites. 2.2.4. Discussions des rsultats bruts. Au niveau empirique, les rsultats de lenqute vont nous apporter des rponses nos hypothses. Nous pouvons avancer que le changement observ sapparente plutt une approche effet de mode (mise niveau, certification, etc.). La coopration avec les partenaires europens dans les entreprises est perue comme celui dauditeur, de charg de la mise aux normes, de charg de la certification, de charg dorientation et de rfrentiel. Trs peu dentreprises comparent ses pratiques G.RH avec les partenaires. Si toutefois lapport du partenaire europen est jug plutt satisfaisant, les entreprises nen situent pas trs prcisment limpact. Dailleurs, les rsultats indiquent que les entreprises ne font pas recours des cabinets extrieurs en ce qui concerne lapprciation pour les comptences et le respect des rgles. En ltat actuel des pratiques et des mthodes de la fonction R.H dans 59 entreprises publiques / prives enqutes, notre premire hypothse ne peut tre valide. Une gestion cooprative des ressources humaines ne pas changer les comportements de ceux qui pratiquent les instruments et les mthodes lis la fonction ressources humaines. Quels seraient par consquent les facteurs qui limitent la diffusion des pratiques de G.R.H ? Sil existe vritablement une prdisposition, elle ne se concrtise pas par des pratiques hybrides. Notre deuxime hypothse (y a-t il une culture douverture en GRH pour amliorer les pratiques et les mthodes de la fonction R.H ?), est invalide par les conclusions suivantes. Nos rsultats denqute font ressortir que la somme des limites relatives la culture des employs locaux, au faible niveau de technologie, lenvironnement local, au niveau de qualification des R.H, au niveau dinstruction et de formation des R.H figent lide de partage et daction conjointe partenaire europens / entreprises. La fonction R.H nest pas encore en mesure de crer de nouvelles pratiques hybrides (mlange de pratiques europennes et maghrbines). Les pratiques et les mthodes de la fonction R.H conditionnes par les acquis culturel de cloisonnement ne dveloppent pas louverture sur les savoirs et les expriences des pays voisins. 2.2.5. Portes et limites. Au stade des questionnements autour de la fonction Ressources Humaines tel que cela ressort de notre tude, nous sommes encore loin de nous poser la question de savoir si la GRH doit saligner sur la stratgie de lentreprise ou si elle doit conserver une autonomie interne. Ces

travaux font la rflexion de P. Louart, J.M Peretti, Z. Yanat, etc. En ce qui concerne la recherche en cours, il sagissait de faire le lien entre les diffrents apports de ces auteurs la comprhension du contenu de la fonction Ressources Humaines dans les entreprises en milieu Maghrbin. Y-a-t-il ou pas convergence des pratiques G.R.H entre les outils et les instruments dvelopps par les auteurs et ceux pratiqus au sein de nos entreprises ? En effet, le questionnaire qui vhicule en lui le cadre thorique de ceux qui lon dvelopp dfendent lide suivante : savoir que la fonction Ressources Humaines doit sriger et adopter une dmarche et une vision stratgique dans llaboration de sa mission dans lentreprise. Il faonne de fait une dynamique d'action susceptible de pousser un comportement constructif et aide faire passer les tapes transitoires1 P. Louart. Linformation collecte auprs dentreprises nous enseigne dans le contexte de notre recherche quil ny a pas eu de changements profonds au sein de la dfinition des pratiques et des instruments de la fonction ressources humaines. Il faut cependant retenir lide que les volutions connues par lentreprise en Algrie, montre que : Il existe un tat desprit favorable au principe de gestion cooprative et au transfert des pratiques de G.R.H avec les partenaires europens, ce qui suppose quon pourrait sacheminer vers une externalisation croissante de certaines activits de la fonction Ressources Humaines, pourtant certains paradoxes mergent : Un premier paradoxe prend relief, il apparat clairement que la fonction ressources humaines est soumises des contraintes de trois ordres : juridique et rglementaire ; conomique ; culturel. Ces environnements impactent sur le partage et la gestion cooprative pour un renouvellement / enrichissement des domaines de la fonction Ressources Humaines. On constate des dsirs avous de forme composite hybride, mais les pratiques anciennes combines au phnomne culturel freinent la diffusion de nouvelles pratiques. Ces rsultats confortent les travaux dA. Scouarnec et de P. Louart (2005). Le pilotage par les partenaires europens de la dynamique dvolution de la fonction Ressources Humaines dans nos entreprises algriennes, les placerait de fait dans un rseau de comptences frontalires. Une externalisation qui mettrait la fonction dans une relle perspective dvolution aux normes internationales. Cependant, il reste encore de gros progrs faire, J.M Peretti (2005). En effet, si lintention est avoue au travers de lenqute, la gestion cooprative des ressources humaines na pas eu dimpact rel dans les faits. Il y a encore beaucoup de rsistance au changement. Les prsupposs culturels, et environnementaux tels quils se dgagent de lenqute laissent comprendre que nos entreprises ne sont pas encore prtes pour crer de nouvelles pratiques hybrides. Nous pouvons avancer que le changement observ sapparente plutt une approche effet de mode (mise niveau, certification, etc.). La coopration avec les partenaires europens dans les entreprises est perue comme celui dauditeur, de charg de la mise aux normes, de charg de la certification, de charg dorientation et de rfrentiel. Trs peu dentreprises comparent ses pratiques G.RH avec les partenaires. Si toutefois lapport du partenaire europen est jug plutt satisfaisant, les entreprises nen situent pas trs prcisment limpact. Notre cheminement thorique a emprunt des itinraires multiples autorisant lanalyse de lvolution de la fonction ressources humaines dans le contexte de luniversalisme et de la contingence J.M Peretti (2007), de lapproche interactive : constructivisme / systmique/ contextuelle Z. Yanat., A. Chanlat. De fait, une telle recherche ne peut prtendre lexhaustivit. La limite premire qui ressort de cette tude est la porte parcellaire et la part relativement lev des valeurs manquantes. Un biais, que nous interprtons comme un refus/

Louart P. (1995), Succs de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison (France), Editions Liaisons, p. 247.

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une crainte, voire une non connaissance des domaines de la G.R.H. Nous avons t surpris dailleurs de constater que ceux qui pratiquent la fonction ressources humaines nont rien voir avec les sciences managriales. Nous avons considrer que les valeurs manquantes se justifiaient du fait quelles rsultaient de personnes qui taient au poste de Ressources Humaines mais qui en avaient une connaissance trs rduite. De ltude de terrain la comprhension intgrale de la fonction Ressources Humaines il y a encore boire et manger. Nos rsultats ne peuvent de ce fait tre gnraliss mais procdent en tout tat de cause une premire comprhension de son volution et une possible comparaison avec les pays voisins. Cest pour cette raison dailleurs que nous avons fait le choix de reprendre le questionnaire de S. Frimousse. Ce questionnaire nous paraissait mme de faire un tat de laudit social dans les entreprises algriennes. Ce document ne fait tat que dune partie infime des rsultats issus dun questionnaire plus large et plus profond que nous avons men dans le cadre de notre thse dtat. Nous navons extrait que linformation relative nos hypothses. Conclusion A lheure de la mondialisation, cest aux dirigeants dentreprises de prendre en charge le dfi. Le devenir de la fonction R.H en dpend. Cest par eux que la dynamique enclenche par la recherche prendra forme au sein des entreprises, car le pouvoir de dcision dans lentreprise leur revient. Nous restons optimistes sur le devenir de la fonction R.H dans nos entreprises en Algrie. Les cadres dirigeants sy prparent, les institutions prives sy impliquent. La rencontre la plus immdiate au moment o jachve ce document est le sminaire sur lvolution de la fonction RH et performance de lentreprise donne Alger par J.M. Peretti.1 Il y a eu ceux qui ont plaid pour une coopration technologique internationale2. Nous plaidons dans cette thse lide dune G.R.H cooprative et apprenante qui implique tous les acteurs. Que ceux qui pensent et pratiquent la discipline sinscrivent dans un processus de formation, de partage, de partenariat et douverture. La formation par les comptences et le partage sera comme essentiel la construction du pilier central de ldifice du dispositif G.R.H en cours. Mais en ltat actuel de la recherche et de laction, peut-on parler de G.R.H en Algrie ? Ceci dit, la fonction Ressources Humaines : son volution, oscille entre conception et action ; entre existence et devenir, entre arbitrage et compromis, entre tre de devoir tre. Bibliographie Bendiabdallah A. (2003). Accord dAssociation euro Mditerranens : Expriences et perspectives. Universit A. Belkad. Bomsel O. et Le Blanc G. (2000). Lconomie numrique, une nouvelle conomie ? Dans La Recherche, Spcial Internet, n328, Fvrier. Brabet J. (1993). Repenser la gestion des ressources humaines. Economica. Chouaki F., J. Igalens, E. M. Bensalem. (2005). La relation entre les pratiques de GRH et limplication organisationnelle : une tude auprs des salaris des entreprises marocaines Perspectives sur la GRH au Maghreb. Vuibert. 133-144. Clenet J. (2007). Dfinition des comptences : paradoxe et complexit des actions humaines , Formation et production des comptences : enjeux et perspectives. Dar el Ghrab. 7-24.

Peretti J.-M. (2007), Evolution de la fonction RH et performance de lentreprise , Dfys Group, du 10 au 11 novembre, Alger. 2 Durand C. (1994), La coopration technologique internationale : les transferts de technologie , ditions De Boeck-Universit, Paris.

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Colloque (2007). Sur la responsabilit sociale de lentreprise et le dveloppement durable sur le thme : entre les apports de la recherche et les limites de la pratique : quelle volution pour la RSE ? Agadir. Dali A. (2005). La gestion des ressources humaines en Algrie, Perspectives sur la GRH au Maghreb. Vuibert. 13-20. Detrie J. P. (1997). Strategor politique gnrale de lentreprise, 3me dition, Dunod. Durand C. (1994). La coopration technologique internationale : les transferts de technologie. ditions De Boeck-Universit. Khiat A. (2002). Le march du travail face lvolution des savoirs, Symposium de la V Confrence Internationale. Universit de Mostaganem. Khiat A. (2005). La force de vente et ses exigences en comptences : les exigences de la firme FERRERO pour le march algrien. Colloque international Universit dOran. Lellou A., Nekka H., Tahar K., Yanat Z. (2007). Formation et production des comptences : enjeux et perspectives, Editions Dar El Gharb. 1-6. Louart P., et le GRHEP (1993), Les champs de tension en gestion des ressources humaines , Economica, Paris. Mahjoub Z. (2005). La gestion des ressources humaines en Tunisie , dans Perspectives sur la GRH au Maghreb, Vuibert.161-163. Mazouz B. Maltais D. (2007). Les tats et les socits civiles se transforment, les fonctionnaires le devraient aussi ? Les comptences-cls des gestionnaires publics de lavenir, Formation et production des comptences, Dar El Gharb. 195-226. Mbarki M. (2007). Ingnierie de formation, dveloppent de la comptence par la formation professionnelle continue dans les organisations productives : suggestion et projet pour lAlgrie , Formation et production des comptences : enjeux et perspectives, Dar el Ghrab. 24-48. Peretti J.M. (2007). Evolution de la fonction RH et performance de lentreprise, Dfys Group. Rousson M., Uransky V.A. (2003). La G.R.H. en rupture : de la gestion sociale la gestion des ressources, dans le sminaire de D.E.S.S. changements et interventions dans les organisations , Universit de Genve. Scouarnec A. Louart P. (2005). Le devenir du mtier de DRH au Maroc, Perspectives sur la GRH au Maghreb, Vuibert. 279-294. Tahar L. (2007). Lvolution du rapport entreprise formation, vers quels changements ? Formation et production des comptences : enjeux et perspectives, Dar el Ghrab. Tahari K. (2007). Investissement formation et logique de comptences dans les entreprises publiques en Algrie, Formation et production des comptences : enjeux et perspectives, Dar el Ghrab. 49-64. Yanat Z. (2003). Gestion publique ou prive : quelle responsabilit sociale pour les entreprises des pays mergents ? 2ime Universit dAutomne de lALGRH, Htel Aurassi. Yanat Z. et Nekka H. (2007). Formation et production des comptences : enjeux et perspectives , Dar el Ghrab. 317-334. Zghal R. (2005). La question des ressources humaines en Tunisie, Perspectives sur la GRH au Maghreb, Vuibert. 165-174. Ziati A., Benahmed D. (2007). Matriser le partage des connaissances, Formation et production des comptences : enjeux et perspectives, Dar el Ghrab. 291-316.

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LEPLE et le dveloppement durable : le rle de laudit social ?


Erick LEROUX Matre de confrences IUT de Saint Denis, LARGEPA Paris II Leroux_erick@hotmail.com Introduction Selon Johnson et alii (2005), la stratgie est la recherche dune orientation long terme de lorganisation qui correspond aux attentes des parties prenantes (ou stakeholders) ; elle procure un avantage concurrentiel et dtermine le dveloppement de lorganisation en rpartissant les ressources (financires, humaines, matrielles) entre les diffrentes activits. Par parties prenantes sont dsigns les individus ou groupes dindividus qui peuvent affecter ou tre affects par la ralisation de lobjet de lorganisation (Freeman, 1984, 1994). La thorie des parties prenantes (Freeman, 1984 ; Donaldson et Preston, 1995 ; Hill et Jones, 1992) est au coeur dun renouveau de lanalyse stratgique puisquelle permet de dpasser les conceptions restrictives de la stratgie focalises sur les rapports entre managers et actionnaires ou entre lentreprise et les acteurs cls de lenvironnement (Martinet et Reynaud, 2004). Elle sest dveloppe selon trois approches (Donaldson et Preston, 1995) : une normative visant dterminer les principes moraux et philosophiques orientant lactivit et la direction des organisations, une instrumentale analysant les consquences organisationnelles de la prise en compte des parties prenantes et une analytique cherchant apprcier dans quelle mesure les managers rpondent celles-ci et agissent en fonction de leurs propres intrts. Dans un premier temps nous aborderons le projet dtablissement et le rle du chef dtablissement. Puis dans un second temps, nous examinons la prsence du dveloppement durable dans lEPLE et les indicateurs mis en place. 1. EPLE, Projet et chef dtablissement 1.1 Le projet dtablissement En 2006, Pupion, Leroux, Latouille et Paumier ont apport un clairage nouveau sur le pilotage stratgique des tablissements Publics Locaux dEnseignement (EPLE), en examinant le rle attribu aux diffrentes parties prenantes (chef dtablissement, enseignants, personnel administratif, lves, parents dlves, collectivits territoriales, inspection acadmique et rectorat) dans llaboration, le suivi et lvaluation de la stratgie. Parler de pilotage stratgique, cest faire rfrence la notion de planification stratgique o lentit considre dfinit, partir dun diagnostic stratgique initial, des objectifs atteindre assortis dindicateurs de rsultats quelle utilise fin dautovaluation et de rgulation. Le chef dtablissement est tenu dlaborer un projet dtablissement. Le projet dtablissement1. est un outil de management, participatif et de dialogue entre parties prenantes qui reflte la stratgie de ltablissement. Il est dfinit, sous forme d'objectifs denseignement (et consacr par les lois dorientation de 1989, modifi par les modalits de mise en oeuvre des dcret du 9 septembre 2005), et doit appliquer les programmes et des orientations nationaux et acadmiques ; il reste propre chaque tablissement (L. 401-1 du code de l'ducation). Les modes dlaboration des projets dtablissement peuvent tre classs selon trois axes : un axe participatif qui reprsente limportance du rseau dans llaboration du projet (importance des conseils des enseignants, parents, gestionnaires), un axe conseils de lautorit acadmique et un axe conseils externes des collectivits et des autres chefs dtablissement.
1

Institu par le dcret du 30 aot 1985

La politique de lEPLE est troitement lie aux relations du chef dtablissement avec ses parties prenantes (Pupion, Leroux, Latouille et Paumier, 2006), cest--dire les autorits acadmiques (Inspecteur dAcadmie ou Recteur), la collectivit territoriale de tutelle, les enseignants, les lves et parents et le personnel administratif. Cette politique de lEPLE est dautant plus influence par les attentes et les motivations des parties prenantes. La thorie des parties prenantes a pour origine les travaux de Berle et Means (1932) qui dcrivent le dveloppement dune pression sociale sexerant sur les dirigeants pour quils reconnaissent leur responsabilit auprs de tous ceux dont le bien-tre peut tre affect par les dcisions de lentreprise. Concrtement lorganisation ne sert pas leurs seuls intrts mais doit tenir compte des autres parties prenantes. Le statut de stakeholder est issu dune lgitimit ou des relations de pouvoir liant la partie lorganisation (Andriof & Waddock, 2002). Mitroff (1983) dfinit les parties prenantes comme des groupes dintrt, des acteurs, des institutions (internes et externes) qui affectent ou sont affects par les actions, comportements et politiques de lorganisation. Le pouvoir dune partie prenante sestime notamment par son statut, sa reprsentation dans les organes de direction et limportance de la ressource dtenue pour lorganisation. Le stratge doit satisfaire les stakeholders importants mais aussi veiller informer les autres parties prenantes afin de les dissuader de renforcer leur influence. Le guide du chef dtablissement mis en ligne sur le site du Ministre indique que le projet dtablissement est principalement le fruit dune concertation avec les quipes enseignantes runies par le chef dtablissement afin de dterminer les pratiques pdagogiques ncessaires sa mise en oeuvre. . Les autres membres de la communaut ducative ainsi que les partenaires extrieurs ltablissement (collectivits, autorits acadmiques ) sont associs la dfinition du projet. . Le conseil des dlgus lves dans les lyces doit tre consult et ltablissement peut sassocier lexpertise de personnes qualifies. Son laboration sappuie sur un rseau, cest--dire un systme ouvert en volution, fond sur une multitude de relations majoritairement individuelles et informelles orientes vers laccomplissement dobjectifs individuels et organisationnels. Ce type de structure (Scott et Morton, 1995) facilite le travail en commun et conduit un partage des objectifs, des comptences et du pouvoir ainsi qu une prise de dcision collective que favorisent labsence de barrires hirarchiques et laccs plus facile aux informations. Le rseau interne dune organisation est compos de relations le plus souvent informelles entre les fonctions et les individus qui se partagent linformation spcialise et interagissent. Il utilise toutes les comptences individuelles pour atteindre un objectif commun. Sa performance dpend de la qualit de ses membres (participation, motivation, comptence) et de son animation. Derouet et Dutercq (1997) soulignent la difficult de mettre en oeuvre une dmarche collective et participative et constatent des manques de communication entre le chef dtablissement et les enseignants. Selon lInspection Gnrale de lAdministration de lEducation Nationale et de la Recherche, nombre de projets dtablissement sarrtent au stade des documents formels, additionnant de multiples actions qui ne traduisent pas une vritable synergie de lquipe enseignante et de lensemble des personnels. En ralit lensemble du projet dtablissement repose en majeure partie sur le chef dtablissement.

1.2. Le rle du chef dtablissement Llaboration du projet dtablissement est le rsultat dune organisation en rseau et dun management participatif dans 33% des cas. Les situations tudies montrent que le chef dtablissement prend le plus souvent appui sur un rseau dacteurs. Les principales parties prenantes ces changes sont par ordre dcroissant : le chef dtablissement ou son adjoint, des enseignants, des personnels dducation et des gestionnaires. Tableau 1 : la nature et lorigine des conseils pour le chef dtablissement Domaines du conseil Autorits acadmiques 63,0% 59,7% 47,8% 43,5% 50,0% 52,2% 50,0% Collectivits territoriales 15,2% 17,4% 13% 39,1% 34,8% 60,9% ***** Conseils provenant dautres chefs dtablissement 32,6% 39,1% 47,8% 34,8% 37,0% 30,4% *****

Diagnostic Crations dindicateurs Mthodologie Expertises budgtaires Expertises juridiques Expertise de matriel Comprhension de la circulaire de rentre
Source : Pupion et alii (2006)

Bien que disposant dun pouvoir hirarchique sur le chef dtablissement qui sexerce notamment via la lettre de mission, les autorits acadmiques jouent un rle dexpert ou de conseil externe jug dterminant lors de llaboration du projet, alors mme que le chef dtablissement pourrait craindre dtre jug dans ses comptences lorsquil demande des conseils. Ces conseils portent sur laide au diagnostic, llaboration dindicateurs, la conduite de projets mais aussi sur les domaines budgtaires, juridiques, lexpertise en matriel et linterprtation de la circulaire de rentre. Les chefs dtablissement expriment une forte confiance en lautorit acadmique lie la bienveillance de linterlocuteur acadmique et la pertinence de l'information transmise. Les conseils des collectivits savrent importants dans le domaine des expertises matrielles, budgtaires et juridiques. A linverse, leurs conseils dans la dmarche de projet sont jugs moins importants que ceux de lautorit acadmique ou des pairs. Les conseils des pairs apparaissent galement importants pour plus dun tiers des chefs dtablissement dans les domaines de la mthodologie, de la cration dindicateurs, des expertises ou du diagnostic. Les conseils peuvent selon le cas occasionner du mimtisme dans la mesure ou la moiti des chefs dtablissement dclarent tre moyennement ou fortement dtermins mettre en uvre des actions lorsquelles ont t dj reconnues et appliques par dautres tablissements. La dmarche de projet dtablissement comprend quatre tapes (circulaire du 17 mai 1990) : le diagnostic, la dfinition des axes du projet, l'laboration d'un programme d'actions et l'valuation. Elle sinscrit dans une vision rationnelle du processus de dcision stratgique comportant quatre phases : - une phase de diagnostics externe et interne o lEPLE cherche reprer les volutions de lenvironnement et valuer son potentiel ;

- une phase de formulation de diffrentes stratgies, dvaluation des alternatives (tude de faisabilit en terme conomique et financier) et de choix en lien avec les objectifs poursuivis par les parties prenantes ; - une phase oprationnelle o sont programms les actions, les changements et les investissements permettant datteindre les objectifs ; - une phase dvaluation et de contrle. Le diagnostic est une phase danalyse, dchanges et de rflexions stratgiques mens par le chef dtablissement. Le diagnostic doit permettre de reprer les forces et faiblesses de ltablissement (notamment sur les pratiques pdagogiques) et danalyser son environnement. En gnral, les tablissements respectent la phase diagnostic, en prenant en compte la situation de ltablissement et, dans une moindre mesure, les problmatiques lies aux politiques nationale, acadmique ou des collectivits territoriales. Ils font une analyse du positionnement de leur offre partir duquel ils dfinissent les changements et les actions entreprendre. Lvaluation, dernire phase du processus de planification, permet dapprcier la performance de la stratgie, cependant 1/4 des EPLE ne dclarent recourir aucune valuation. Le contrle de gestion permet de concrtiser les objectifs stratgiques et de doter de mesures defficience ou defficacit (Anthony, 1993). La performance du systme ducatif svalue en termes defficacit (degr datteinte des objectifs ou qualit des acquis scolaires), defficience (quantits de ressources mobilises en regard des rsultats obtenus) et dquit (disparit des acquis au sein de la population des lves). On peut alors se poser la question suivante : comment une organisation publique comme lEPLE peut-elle rpondre des demandes des diffrents stakeholders portant sur le dveloppement durable ? 2. LEPLE et le dveloppement durable 2.1. La gouvernance de lEPLE et le dveloppement durable Le rapport Brundtland (1987) a dfini le dveloppement durable comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . En 1992, le Sommet de la Terre Rio consacre cette notion au travers de 21 engagements qui sont adopts par 173 gouvernements (Agenda 21). Trois composantes constituent le dveloppement durable : conomique, sociale et environnementale. La prise en compte de ces trois dimensions ou piliers du dveloppement durable pour toute organisation doit permettre : - la prennit environnementale, qui signifie conserver et grer les ressources et la biodiversit ; - la prennit conomique, ce qui signifie gnrer de la prosprit diffrents niveaux de la socit et assurer la viabilit des entreprises sur le long terme ; - la prennit sociale, qui signifie respecter les droits de lhomme et lgalit des chances pour tous dans la socit (en intgrant la lutte contre la pauvret et la diversit des cultures); Il parat utile de rappeler quen 2003 le rapport de lInspection Gnrale prcise que ds 1977, les problmatiques de lducation relatives lenvironnement et au dveloppement durable, sont prsentes dans de nombreux discours, avec des formulations diffrentes. Le dveloppement durable simpose surtout partir des annes 2000, et se manifeste, dans les textes comme dans les pratiques. Dans le domaine de la gestion et des sciences de lducation, une circulaire du 3 avril 2008 portant sur la prise en compte du dveloppement durable dans

le march des EPLE, place ce concept au cur des dmarches administratives des tablissements secondaires. Le concept de dveloppement durable sous ses diffrents aspects, apparat indispensable au changement organisationnel des EPLE. Il est un des lments qui relient lEPLE ses territoires, aux diffrents actants et qui participe son ouverture (Leroux, 2008). Globalement dans les diffrentes commissions des EPLE, on constate une diversit des approches de changement organisationel dans le cadre du dveloppement durable en raison des divers dfis relever par chaque EPLE. Afin de favoriser linsertion tout comme les questions de violence, de sant et dintgration, les diffrentes politiques gouvernementales franaises ont essay dajuster loffre de formation. Au niveau de ltablissement scolaire, les rponses mises en avant par le chef dtablissement sont celles lui permettant de dvelopper des relations avec lensemble des parties prenantes. Lautonomie de ltablissement scolaire, saffirmant au fil des textes officiels, a permis une plus grande efficacit lEPLE. Cependant, le projet dtablissement et la contractualisation avec le rectorat ou les collectivits locales de tutelle, restent trs formels et ne recueillent pas ladhsion de lensemble du corps professoral. Quoi quil en soit le chef dtablissement pilote lEPLE, communique la stratgie et contrle, avec les autres acteurs de ltablissement. Il ngocie avec le rectorat et les collectivits locales. Ainsi lexprience de lensemble des acteurs et leur participation diffrents niveaux, peuvent contribuer au dveloppement de solutions pouvant amliorer la qualit des services dispenss au sein de lEPLE dont la pratique du dveloppement durable. Le concept de dveloppement durable est en ralit un acte ducatif dispens par lensemble des acteurs au sein lEPLE, quils soient enseignants ou personnels administratif ou dentretien, permanents ou temporaires. Les autres parties prenantes jouent un rle important sur la pratique du dveloppement durable. Dune part, en raison des actions des collectivits territoriales qui soprent sur le dveloppement des locaux de lEPLE. Parce que les btiments sont sous leur responsabilit. Dautre part, lintervention des diffrents personnels au sein de lEPLE, permet dorienter ltablissement vers un schma de durabilit environnementale, jouant de fait sur la gouvernance de lEPLE. Les collectivits sont dautant plus concernes par la durabilit de lEPLE quelles lintgrent dans le dveloppement de leurs territoires. Certes pour elles, la prennit de lEPLE repose sur les cots engags mais cest aussi un formidable lment de responsabilit sociale collective. Les lves et leurs parents, comme les personnels de lEPLE, agissent de manire militante mme si cela apparat de manire plus diffuse. Contrairement au personnel, ils ont une vision sur une dure courte. La prennit inhrente lEPLE nest pas, contrairement aux personnels, un objectif. Pour les lves et leurs parents, il sagit dactions cours terme (li au cycle de formation). Leurs interventions au sein du conseil dadministration en est la preuve : leurs prises de dcision se focalisent sur des actions excuter court terme. Le concept de dveloppement durable qui inscrit lEPLE dans le long terme, appelle donc la mise en place doutils managriaux pour assurer sa prennit, et de fait sappuie sur une bonne gestion des ressources humaines et laudit social.

2.2. EPLE et audit social La notion de dveloppement durable sintgre donc doucement dans le fonctionnement des EPLE et il convient de faire adhrer le plus grand nombre dtablissements et de membres de la communaut ducative au principe de lco-tablissement . Lintgration de la notion de dveloppement durable dans le fonctionnement des EPLE se fait au fur et mesure par des actions menes au quotidien en rponse aux enjeux du dveloppement durable. Rappelons que la citoyennet et la responsabilit relevant de lensemble des stakeholders doivent tre intgres dans le cadre de la dmarche de dveloppement durable inscrite dans le contrat dobjectifs de ltablissement. Les thmes principalement abords dans les actions EEDD (Education lEnvironnement et au Dveloppement Durable) engages sont la gestion de leau, lagriculture biologique et lco-responsabilit. Bien sr des actions spcifiques dducation lenvironnement et au dveloppement durable doivent tre mises en uvre dans le contrat dobjectif de lEPLE. Elles doivent tre transversales : itinraires de dcouverte, projets pluridisciplinaires caractre professionnel, travaux individuels encadrs, ducation civique, juridique et sociale. Il est aussi ncessaire de rappeler le respect par lEPLE des circulaires suivantes : - Note de service n 2008-077 du 5 juin 2008 : instructions pdagogiques -ducation au dveloppement et la solidarit internationale ; - Circulaire n 2007-077 du 29 mars 2007 : seconde phase de gnralisation de l'ducation au dveloppement durable (E.D.D.) ; - Circulaire n 2007-077 du 29 mars 2007 : lancement de la 2me phase de gnralisation de l'E.D.D ; - Circulaire n 2004-110 du 8 juillet 2004 : gnralisation d'une ducation l'environnement pour un dveloppement durable - rentre 2004. Dans le cadre des contrats dobjectifs intgrant la notion de dveloppement durable les indicateurs doivent tre labors par lEPLE. Comme toute administration de ltat, lEPLE doit se mobiliser pour rduire les consommations dnergie, deau, ainsi que la production de dchets, notamment en optant pour des achats et une consommation durables, sinscrivant dans un cycle des dchets vertueux. Le chef dtablissement seul ou avec les instances de lducation nationale, encourage galement les enseignants et les personnels simpliquer dans la stratgie de dveloppement durable de lEPLE et intgrer la notion de dveloppement durable dans leur action quotidienne. Des sessions de sensibilisation et de formation (confrences, projections de films, prsentations dexpriences et de savoir-faire) leur sont dispenses. Aborder la problmatique du dveloppement durable de lEPLE, cest aussi aborder les principales valeurs dont la prsence est indispensable son bon fonctionnement, savoir : - les valeurs rpublicaines issues de la communaut. L'EPLE incarne lEtat franais, et se doit de les faire respecter dans le souci de la lacit, puisquil rend lui-mme compte cette mme communaut. - les valeurs culturelles servant de lien social. L'EPLE est un formidable rceptacle de valeurs issues de lensemble des communauts prsentes sur son territoire, sans oublier celles provenant du monde ducatif. - les valeurs participatives. LEPLE doit respecter la dmarche citoyenne participative aux procdures largies de concertation, de consultation et de dlibration afin de permettre un diagnostic commun et des actions partages par le plus grand nombre des stakeholders.

- les valeurs intrinsques lEPLE. La nature des valeurs produites et transmises par lEPLE (les comptences du corps professoral, le mode de transmission du savoir et la qualit denseignement) fondent l'unit de lEPLE (avec la diversit des communauts, des parties prenantes et des acteurs). Apprendre aux personnels et aux enseignants lapprentissage des pratiques du dveloppement durable, sinscrit dans une dmarche de changement et ncessite un audit de changement (Igalens et Peretti, 2008). La russite du changement doit tre une proccupation majeure du chef dtablissement. Jouant un rle de DRH, le chef dEPLE doit percevoir le risque de ne pas entraner suffisamment son corps enseignant et son personnel, et de ne pas parvenir engager suffisamment ses collaborateurs dans une dmarche de dveloppement durable. Il peut demander un auditeur dexaminer sa capacit de manageur formaliser des objectifs de changement et sa capacit mobiliser les salaris de lEPLE. Laudit doit porter principalement sur trois points : - la connaissance par le chef dtablissement des objectifs de changement; - lexistence et la pertinence des outils et le suivi en matire de dveloppement durable; - le niveau dadhsion par le corps enseignant et les personnels. Cet audit est complt par des audits sous forme denqute auprs de lensemble des collaborateurs. Un deuxime type daudit peut tre mis en place : cest laudit dalignement stratgique. Lauditeur vrifie lactualit de la politique de dveloppement durable et ses modalits de pratique. Afin que lEPLE associe performance conomique, financires et sociales, il est indispensable que le chef dtablissement mette en place des indicateurs de suivi et de rsultats permettant dvaluer les actions menes. On peut retenir les indicateurs suivants : Indicateurs de suivi : - Participation aux actions et structures mitoyennes dans la dmarche Eco-tablissements ; - Climat social au sein de lEPLE ; - Niveau des connaissances et des comptences du corps enseignant et du personnel ; - Nombre de manifestations et daction de sensibilisation ou de formation organises ; - Nombre de participants ; - Prise en compte des problmes sociaux des lves. Indicateurs de rsultat : - ECO-responsabilit : conomies dnergie dans les EPLE ; - Accessibilit des locaux ; - Utilisations de matriels HQE ; - Utilisation mutualise de moyens de visio ou audioconfrence ; - Acquisition progressive de vhicules toujours plus propres, lors du renouvellement du parc ; - Dmatrialisation des procdures et de la tltransmission des actes, au sein des services et dans les relations avec les collectivits territoriales ; - Llaboration et la mise en uvre dun plan daction co-responsabilit concernant lutilisation du papier.

Enfin il est envisageable de complter laudit social en mettant en place dautres indicateurs comme ceux dtaills ci-dessous. Indicateurs de gestion : - suivi de la carrire des personnels (avancement, notation, changement de corps, retraite, etc) - apports des informations utiles relatives aux statuts aux rmunrations, aux aides, (traitements, indemnits, statuts, ) - organisation des services (gestion prvisionnelle des personnels et des emplois, recrutement de certains personnels, rpartition des heures) - dfinition des besoins, des postes de travail, des comptences ncessaires, des procdures de dlgation Indicateurs lis la formation : - formation la prise de fonction des personnels et leur intgration dans leur poste - valuation des demandes et des attentes en matire de dveloppement de comptences - analyse des demandes des personnels et des besoins de lEPLE - conception des projets et des dispositifs de formation internes ltablissement - pilotage des projets de formation des personnels (enseignants et non enseignants) Indicateurs danimation et daccompagnement : - accueil des nouveaux personnels en leur apportant les informations ncessaires relatives ltablissement et lenvironnement et en les orientant vers des personnes ou des services ressources en interne (EPLE) ou externe (IA, rectorat, collectivits territoriales) - identification des personnes de lencadrement de lEPLE, des circuits hirarchiques, les circuits dcisionnels et les circuits consultatifs. - intgration des nouvelles personnes dans les quipes pdagogiques ou administratives. - dynamisation des personnels autour des projets en valorisant les pratiques et en reconnaissant les comptences - dfinition des objectifs des projets au sein de lEPLE - cration les conditions dexistence des quipes par la prise en compte des intrts des personnes, la mutualisation des comptences. - tablissement de dispositifs en identifiant les responsables des projets, en attribuant les ressources et en suivant lavance des projets. - diversification des modes de relations et de communication permettant de renforcer le sentiment dappartenance ltablissement. Indicateurs dvaluation du personnel : - accompagnement des personnels dans leurs pratiques professionnelles - valuation des performances des personnels selon une dynamique formative - programmation des entretiens individuels annuels - conseils auprs des personnels en matire de carrire, de mutation, dvolution professionnelle - notation des personnels - valorisation des personnels notamment en rcompensant le mrite, et en leur donnant des responsabilits Indicateurs lis au dialogue social : - dveloppement des situations de communication interpersonnelle et relative des domaines professionnels.

- cration des conditions du dialogue paritaire de la reprsentativit des personnels. - prvention en matire de crise et des conflits en sappuyant notamment sur un tableau de bord social. - gestion des conflits et dveloppement de la concertation Conclusion Lapplication de la thorie des parties prenantes lEPLE dmontre que le chef dtablissement a besoin de conseils et dexpertises pour exercer ses choix stratgiques et dvelopper les pratiques du dveloppement durable au sein de son tablissement. Il les trouve auprs du rseau des parties prenantes internes charges de llaboration du projet et des autorits acadmiques en qui il a toute confiance. Il a aussi recourt, dans une moindre mesure, aux conseils des collectivits territoriales et aux autres conseils dautres chefs dtablissement. LEPLE sengage et rend compte des rsultats des actions quil conduit et des moyens engags. Ainsi le pilotage stratgique en matire de dveloppement durable le conduit dvelopper une pratique dvaluation rgulire. La dmarche de reporting est dautant plus dveloppe que ltablissement prend en compte les attentes des stakeholders. Le chef dtablissement peut aussi faire appel un auditeur social pour laider mettre en place des indicateurs de suivi en dveloppement durable et de responsabilit sociale, et assurer lvolution du processus dapprentissage par le corps enseignant et les personnels. Comme il a t expliqu prcdemment le chef dtablissement peut mettre en place diffrentes sortes dindicateurs lis la gestion, lanimation, la formation, le dialogue social, lvaluation de la reconnaissance du personnel. En prolongement de cette recherche, il conviendrait danalyser les pratiques de dveloppement durable du personnel des EPLE afin de savoir si elles sont conformes ou pas aux directives du chef dtablissement, et dtudier limpact des parties prenantes sur le choix des indicateurs daudit social par ce dernier. Bibliographie Berle, A. & Means, G. (1932), The Modern Corporation and the Private Property. New-York : Mc Millan. Donaldson, T. et Preston, L.-E. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation : concepts, Evidence and Implications. Academy of Management Review, vol. 20, n1, 65-91. Derouet, J.-L. et Dutercq, Y. (1997), Ltablissement scolaire, autonomie locale et service public. Paris : ESF-INRP. Freeman, E.-R. (1984), Strategic Management : A Stakeholder Approach. Boston : Pitman. Freeman, E.-R. (1994), The Politics of Stakeholder Theory : Some Future Directions.Business Ethics Quarterly, vol. 4, n4, 409-421. Hill, C.-W.-L. & Jones, T.-M. (1992), Stakeholder Agency-Theory. Journal of Management Studies, vol. 29, n2, 131-154. Igalens J. et Peretti J-M. (2007), Audit social, Editions dOrganisation Johnson, G. , Scholes, K., Whittington R. et Frery, F. (2005), Stratgique. Paris :Pearson Education France. Leroux E. (2008), Territoire et Emploi : ncessit de laudit social dans le cas du tltravail, Colloque de lIAS dt, Poitiers. Martinet, A.-C. et Reynaud, E. (2004), Entreprise durable, finance, stratgie. Revue Franaise de Gestion, vol 30, n152, 121

Pupion, P.-C., Leroux, E., Latouille, J.-J. et Paumier, A. (2006), Vers un nouveau mode de gestion de l'Education Nationale inspir des enseignements des thories de l'agence et des parties prenantes. Revue Politiques et Management public, n2, 41-68.

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Team building : le temps de la dconstruction ? Les enseignements dune recherche-intervention en management


Antoine MASINGUE Chercheur LARGEPA, Universit de Paris II Panthon Assas amasingue@yahoo.fr Introduction La rhtorique de la russite collective est omniprsente dans la plupart des discours managriaux. Pourtant, du logos la praxis, il y a parfois loin et le management des quipes savre une tche beaucoup plus ardue quil ny parat : en tmoigne le dsarroi de nombreux cadres confronts aux comportements dysfonctionnels de leurs collaborateurs. Le nombre de demande de formation au management dquipes est en pleine explosion alimentant un vritable march de psycho-formations rputes offrir des panaces et des formules clsen mains (selon les statistiques du Ministre du Travail, le management dquipes constitue le deuxime motif de demandes de formation, aprs lapprentissage de lAnglais) Fort de ce constat, il nous a sembl intressant, au travers dun processus de rechercheintervention (MASINGUE, 2008), dexprimenter un ensemble doutils frquemment proposs par les consultants pour en valuer les effets rels sur le fonctionnement des quipes tudies et en tirer des conclusions. Pour clarifier notre propos, nous allons, dans un premier temps, dfinir ce quest le team building et tenter de cerner ce qui en est, en gnral, attendu. Puis, dans un deuxime temps, nous prsenterons un dispositif instrumental conu des fins de recherche-intervention en management rpondant une problmatique de team building au sein de MONDOTEX1, grand groupe international de V.A.D. (Vente A Distance) cot au CAC 40; ce dispositif sera soumis une exprimentation empirique permettant dmettre des recommandations vise tant gnosologique que pratique. 1. Smantique et desseins du Team Building 1.1. Quid de lquipe ? Le team building concerne un objet spcifique : lquipe. Quest-ce quune quipe ? Elle correspond tout dabord ce que les psychologues sociaux appellent un groupe restreint (ou groupe primaire). Ainsi, pour Anzieu et Martin2(1967), un groupe restreint se caractrise par : -un nombre restreint de membres (de 3 13), tel que chacun puisse avoir une perception individualise de chacun des autres, tre peru rciproquement par lui et que de nombreux changes interindividuels puissent avoir lieu : - la poursuite en commun et de faon active des mmes buts, dots dune certaine permanence, assums comme but du groupe, rpondant divers intrts des membres et valoriss ; - des relations affectives pouvant devenir intenses entre les membres (sympathies, antipathies) et constituer des sous-groupes daffinits ;

Pour des raisons videntes de confidentialit, les noms des personnes et des marques concernes par la recherche ont t modifies dans cet article. 2 Anzieu D., Martin J.Y., La Dynamique des Groupes Restreints, Paris, Presses Universitaires de France, 1968, p.36-37.

- une forte interdpendance des membres et sentiments de solidarit ; union morale des membres du groupe en dehors des runions et des actions en commun ; - une diffrenciation des rles entre les membres ; - la constitution de normes, de croyances, de signaux et de rites propres au groupe (langage et code de groupe) Mais une quipe, pour les Sciences des Comportements Organisationnels (Organizational Behavior) est plus quun groupe restreint. Alors que le groupe est rgi par une logique territoriale , fonde sur une parcellisation des tches (chacun ayant son territoire daction et de comptence) qui ncessite un effort de coordination, lquipe se caractrise, de surcrot, par : - une logique de coopration : selon laquelle le champ de dcision et daction dun collaborateur ne dpend pas uniquement de sa fonction (logique territoriale), mais aussi de la situation : il doit tre capable dinvestir le territoire dun collgue pour lui venir en aide (ou pallier son absence ventuelle) si la situation (par exemple lurgence dune commande) lexige. La logique de coopration implique capacit dinitiative de la part des quipiers mais aussi lexistence de relations de confiance. La responsabilit du rsultat, dans une quipe, est en effet partage (Allard-Poesi, 2006 ; Cohen &Bailey, 1997). - une logique de synergie : selon laquelle chaque quipier doit tre en mesure de choisir ses collaborateurs de travail en fonction de la situation, afin de maximiser la rsultante de leur action conjointe (qui, de facto, devient plus que la somme des actions individuelles ). Une telle logique ncessite, outre confiance et capacit dinitiative, une bonne connaissance mutuelle de la part des collaborateurs. Chaque quipier doit tre en mesure dutiliser le potentiel des autres mais aussi de mettre son propre potentiel au service des autres. Enfin, une autre spcificit des quipes est souvent avance : lquipe, sauf dans le cas particulier des quipes dites autonomes , se doit dtre dirige par un leader : il ne suffit pas de mettre ensemble des comptences complmentaires pour que cela fonctionne : il y a donc des besoins de management. (Thvenet et al. 2007) La problmatique du leadership est complexe : en premire approche, nous dfinirons le leader comme celui qui dynamise et fdre les nergies individuelles afin de susciter des synergies orientes vers les finalits dsires (Rojot, Le Flanchec, Voynnet-Fourboul, 2001) 1.2. Quid du Team Building ? Littralement, en anglais, le terme team building signifie construction dquipe . Son usage, en franais recouvre des acceptions telles que : formation, cohsion, dynamisation dquipe. Reprenant notre cadre dfinitionnel, nous dirons que le team building est un ensemble dactions managriales permettant un groupe de se muer en vritable quipe, sappuyant sur des logiques, non seulement de coordination et de coopration, mais aussi et surtout de synergie. Le team building vise agir sur les processus et plus particulirement sur ce que William BURKE (1982)3 appelle les processus lis la vie de groupe , qui concernent essentiellement les relations interpersonnelles. Une autre faon de formuler les choses consiste faire de laccroissement de la cohsion la finalit du team building.
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Burke W., Organization Development : Principles and Practices, Little, Brown and Company, 1982.

La cohsion dsigne la force qui unit les membres dun groupe et les incite y demeurer4. Elle est le rsultat du dsir des membres du groupe dappartenir ce groupe et de leur motivation y maintenir une participation active. Selon OBERLE (1995), le principe de cohsion articule des processus et des dimensions dessence trs diffrente : - une dimension socio-affective : qui renvoie aux liens affinitaires qui unissent les membres entre eux. Plus ces liens sont denses, plus lquipe est considre comme cohsive. - une dimension culturelle et normative : la cohsion renvoie ici au partage par les membres de lquipe dune mme culture groupale, entendue au sens dun ensemble cohrent de valeurs, de normes, de pratiques, de croyances. Plus ladhsion cette culture est forte, plus le sentiment dappartenance, le we-ness, est intense et la cohsion forte En outre, lorsque le systme global, auquel appartient lquipe, valorise lquipe et lui attribue une identit sociale positive (HOGG, 1995), la cohsion sen trouve renforce. - une dimension fonctionnelle : selon laquelle la cohsion repose minemment sur la volont des quipiers de travailler ensemble, de sengager dans un co-labor. Cette volont ne se dcrte pas : elle implique que les collaborateurs y trouvent satisfaction. La notion de cohsion ne doit pas tre confondue avec celle de fusion. La fusion renvoie au type de relations quentretiennent les membres des groupes dits primaires , au sens o le dfinit Charles COOLEY : Par groupes primaires, jentends ceux caractriss par une association et une coopration intimes et face faceLe rsultat de cette association intime est, du point de vue psychologique, une certaine fusion des individus en un tout commun, de sorte que la vie commune et le but du groupe deviennent la vie et le but de chacun. 5Dans un groupe primaire, le lien repose sur la ressemblance des individus et sur laffectivit : lindividualit se dissout dans le tout. Dans une quipe, au contraire, sest droul un processus dindividuation des quipiers, le lien repose sur la complmentarit fonctionnelle, laquelle prcisment renvoie la notion de cohsion ; les relations y sont davantage rgies par les notions de contrat et de rationalit que dans le groupe primaire de Cooley, o prvaut laffectif. Si lon reprend la typologie de Cooley, lquipe renvoie davantage la notion de groupe secondaire qu celui de groupe primaire. Anzieu et Martin (1968, p. 42) tablissent la typologie suivante :

Pour les controverses autour de la dfinition de la cohsion, voir KEYTON J. et SPRINGSTON J., Redefining Cohesiveness in Groups , Small Group Research, mai 1990, p.234-254. 5 Cooley C.H., Social Organization, 1909, pp.23-28.

Szilagyi et Wallace (1983)6 ont tent de faire la synthse des facteurs susceptibles daugmenter ou de diminuer la cohsion dun groupe. Le tableau suivant7 rsume leur point de vue : Figure 1 - Les facteurs de cohsion selon Szilagyi et Wallace (1983)
Facteurs favorables la cohsion Homognit du groupe Accord sur les buts du groupe Menace externe Comptition intergroupes Taille rduite Succs, attraction personnelle Frquence des interactions Bonne communication Faible turn over Evaluation favorable Facteurs dfavorables la cohsion Htrognit du groupe Dsaccord sur les buts Aucune menace extrieure Comptition intragroupe Grande taille Echec, exprience dsagrable Peu dinteractions Mauvaise communication Turn over lev Domination par un ou plusieurs membres

Leffet classiquement attendu dactions de team building russies est une augmentation de la performance de lquipe, o elles sont mises en uvre. La cohsion est facteur de performance de lquipe comme en attestent de nombreuses tudes.8 Figure 2 - Lien entre cohsion du groupe, normes relatives la performance et productivit

Source : Robbins S., Judge T. et al, Comportements Organisationnels, trad.fr, 12 ed. Pearson Education, Paris, 2006, p.326.

Selon Judge (2006, p.326), les tudes saccordent dire que la relation entre cohsion et productivit est fonction des normes relatives la performance tablies par le groupe. Si ces normes sont leves (par exemple, si la production, la qualit de travail, la coopration entre individus en dehors du groupe, sont leves), un groupe uni sera plus productif quun autre o la cohsion nest pas optimale. Mais si les normes de performance sont fixes un niveau bas, la productivit sera faible, quand bien mme le groupe serait trs uni. Une bonne
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Szilagyi A.D. et Wallace M.J., Organizational behavior and performance, 3 d., Glenview(I11.),Scott, Foresman, 1983 7 Repris de Grure J.P., Management, P.U.F, Paris, 1991, p.268. 8 Campion M.A., Papper E.M. et Medsker G.J., Relations Between Work Team Characteristics and Effectiveness : A Replication and Extension, Personnel Psychology, t 1996, p.429-452, Hyatt et Rudy, An Examination of the Relationship Between Work Group Characteristics and Performance, p.553-585 ; Cohen S.G. et Bailey D.E., What Makes Teams Work : Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite, Journal of Management, vol. 23, n3, 1997, p.239-290 ; Thomson L;, Making the Team, Prentice Hall, 2000, Upper Saddle River, NJ, p.18-33 ; et Hackman J.R., Leading Teams : Setting the Stage for Great Performance, Harvard Business School Press, 2002, Boston.

cohsion associe des normes de performance faibles fait remonter la productivit, mais en moindre mesure. Lorsque cohsion et normes de performances sont toutes un faible niveau, la productivit est au pire mauvaise, au mieux moyenne. 1.3. Quid de la performance ? La notion de performance est minemment polysmique : cest un construit (Brillet, 1998 ; Zardet & Savall, 1994 ; Thvenet, 2004) Trs schmatiquement, lon peut distinguer plusieurs axes de dfinitions : - ou bien la performance renvoie des indicateurs chiffrs : chiffres daffaires, quantit produite, productivit, ratios comptables et financiers. - ou bien la performance renvoie des qualits et des caractristiques comportementales attendues dans lexercice dun rle (to perform a role, disent les anglo-saxons). Lvaluation par un manager de telles caractristiques peut savrer trs subjective. - ou bien la performance renvoie aux processus en uvre dans lorganisation value. Un processus performant est celui qui est fond sur des boucles de rtroactions qui permettent en permanence dvaluer les impacts des actions menes, ce qui permet de mener aussitt des corrections visant amliorer le rsultat. Cest cette acception que retient le Process Management. Dun point de vue thorique, une cohsion accrue semble tre source de performance accrue, ds lors que les quipiers sont en accord avec les buts viss par lorganisation. Sils ne sont pas daccord avec les buts, la cohsion se transforme en force de rsistance et de sousperformance. La clbre fourche de productivit de SCHACHTER (1951) est une illustration de ces phnomnes :

Figure 3 -La fourche de Schachter (1951) 2. Le cas tudi et le dispositif mis en uvre 2.1. Le cas tudi Notre recherche-intervention sest droule au sein dun studio de Marketing Direct dune grande holding de Vente A Distance. Ce studio comporte 3 quipes travaillant chacune pour une marque spcifique (soit trois marques en tout, que nous appellerons: Voltex, Syntex et Calitex). Les quipes sont constitues de cratifs : concepteurs-rdacteurs, maquettistes et infographistes. Lquipe Voltex est dirige par un manager unique, Nicole, tandis que les

quipes Syntex et Calitex sont diriges par un mme manager, Jacqueline. Nicole et Jacqueline sont elles-mmes supervises par Vanessa, directrice gnrale du Studio. Vanessa a fait appel au chercheur car elle voudrait renforcer la cohsion au sein de ses quipes : les collaborateurs y sont beaucoup trop individualistes. Une coopration accrue entre quipiers exerant le mme mtier serait, selon elle, une source denrichissement mutuel et defficacit accrue. 2.2. Le dispositif propos Pour rpondre la demande de la manager, le chercheur lui propose un travail dexploration du fonctionnement de lquipe et un processus daccompagnement des collaborateurs fonds sur lutilisation conjointe de plusieurs outils : linventaire typologique de personnalit de Golden (M.B.T.I. de deuxime gnration), les entretiens semi-directifs, la mise jour de schmas cognitifs. Lintervention du chercheur repose sur une srie de travaux en groupe (exploration des types psychologiques au sein de lquipe, diagnostic des dynamiques relationnelles et mises en relation avec les types, sance de formations aux techniques de communication interpersonnelle) et sur une succession dentretiens individuels et dentretiens de restitution et de retours dexprience. Au total, laccompagnement des quipes stale sur 24 mois, ce qui permet dvaluer les effets moyen terme des interventions. Une approche transformative : lapproche de lEcole de Palo Alto Les outils utiliss ont t choisis car il est possible de les intgrer une mme dmarche transformative (systmique et constructiviste), avec laquelle ils sont compatibles (Masingue, 2008) : lapproche communicationnelle de lEcole de Palo Alto LEcole dite de Palo Alto sest dveloppe, partir des annes 60, sous la houlette de Grgory Bateson sur une base pluridisciplinaire. Les questions lies la communication et au changement ont t particulirement formaliss par Paul Watzlawick9. Trs sommairement, lon peut dire que lEcole de Palo Alto dveloppe une conception systmique de la communication : toute communication repose sur une relation conue sous une forme circulaire, lintrieur de laquelle circulent des messages verbaux (digitaux) et non verbaux (analogiques). Ainsi, pour Watzlawick, on ne peut pas communiquer (ds lors que deux personnes sont en prsence lune de lautre, des messages analogiques circulent). Toute communication est relation dinfluence (elle a un impact sur les faons de penser, de ressentir et dagir des protagonistes en relation). Enfin, comme laffirme le psychologue du langage A.Korzybski (1933), la carte nest pas le territoire : chaque individu se fait sa propre reprsentation du monde (extrieur et intrieur), chacun a sa propre carte du monde , son modle du monde (modelus mundi) ; en ce sens, il sagit dune approche constructiviste. La carte peut tre structure en niveaux logiques (Bateson, 1984 ; Dilts, 1990) :

Pour cette prsentation, nous avons utiliss les ouvrages de Grgory Bateson et tout particulirement : Vers une Ecologie de lEsprit, Paris, Seuil, 1977 ; La Nouvelle Communication, Le Seuil, 1981 ; La Nature et la Pense, Le Seuil, 1984 ; Communication et Socit, Le Seuil, 1988 ; les ouvrages de Paul Watzlawick et tout paticulirement : La Ralit de la Ralt, : confusion, dsinformation, communication, Paris, Seuil, 1978 ; Le langage du Changement : Elments de Communication Thrapeutique, Le Seuil, 1980 ; LInvention de la Ralit : comment savons-nous ce que nous croyons savoir, Le Seuil, 1988 ; Sur lInteraction : Une Nouvelle Approche Thrapeutique, Le Seuil, 1977 ; Changements, Paradoxes et Psychothrapie, Le Seuil, 1975 ; ainsi que louvrage de Franoise Kourilsky (prfac par Paul Watzlawick) : Du Dsir au Plaisir de Changer, Paris, Dunod , 1995.

- Niveau 1 : LENVIRONNEMENT : il sagit du contexte dans lequel la personne volue ou des contraintes extrieures qui simposent elle. Les questions qui concernent ce niveau est : OU ? QUAND ? AVEC QUI ? - Niveau 2 : LE COMPORTEMENT entendu au sens large (actions et paroles mais aussi les dialogues internes, les images que la personne se forge intrieurement). La question, pour ce niveau, est : QUOI ? QUOI FAIRE ? - Niveau 3 : LES CAPACITES et les RESSOURCES qui permettent la personne dagir. La question concernant ce niveau est : COMMENT FAIRE ? - Niveau 4 : LES CROYANCES, VALEURS, CRITERES La notion de croyance sera dfinie, en premire approche, comme une affirmation personnelle considre comme tant vraie. La question, pour ce niveau, est : AU NOM DE QUOI ? - Niveau 4 : LIDENTITE : elle dsigne le sentiment quune personne a dtre unique, dtre un unicum. La question qui concerne ce niveau est : QUI ? ; et les mots-cls : MISSION et COHERENCE - Niveau 5 : LE TRANSPERSONNEL : il sagit de niveaux qui transcendent lindividu. Certains y mettent la dimension spirituelle.

Figure 4 - La hirarchie de niveaux logiques de BATESON DILTS (R.DILTS, 1990)

En outre, au niveau du systme, deux formes de changements sont distingus : le changement de type 1 (changement lintrieur du systme) et le changement de type 2 (changement du systme, cest--dire des relations reliant les lments en interaction). Le changement de type 2 est conu comme tant le fruit dun apprentissage et il se droule dans linteraction interpersonnelle. La forme la plus classique de changement est celle qui consiste produire un recadrage (la personne examine une situation, avec un nouveau cadre perceptuel et interprtatif, ce qui lamne changer dattitude). LEcole de Palo Alto propose une dmarche de changement en trois tapes : 1- Partir de lindividu (considr comme un sous-systme dun systme plus global) et entrer en relation avec lui.

2- Collecter de linformation en fonction dun objectif 3- Restituer, confronter, recadrer 3. Rsultats 3.1. Rsultats transformatifs La runion dvaluation a permis la construction dune grille des effets observs par les collaborateurs des quipes, au fil et lissu du processus dintervention. Elle a la forme suivante : 1- Mieux se connatre, mieux connatre les autres : prendre du recul sur soi et sur les autres 2- Mieux interagir avec les autres : mieux communiquer/mieux prendre en compte la faon de ragir de lautre/mieux prendre en compte la diffrence de lautre 3- Trouver sa place, accepter sa place. Connatre son rle 4- Connatre ses axes de dveloppement et travailler ses points faibles, Rien nest fig : outil de dveloppement, outil dvolution 5- Dvelopper la confiance en soi 6- Mieux comprendre le profil de son quipe 7- Mieux grer les conflits : meilleurs perceptions /comportements plus adapts Comprhension de certains conflits quotidiens qui pourraient tre vits 8- Mieux comprendre les rapports de force, les systmes de pouvoir 9- Amliorer la fluidit du management 10- Mieux grer son stress : mieux le comprendre/ tre capable den parler son manager, en parler mieux/diminuer son intensit 11- Mieux comprendre le stress de lautre 12- Mieux aborder le changement et la peur du changement Il est possible daffirmer qu lissu et quau cours de lintervention, les quipiers ont transforms une partie de leur faon de se percevoir eux-mmes, de percevoir autrui et la situation de travail : les modles du monde des quipiers ont volu. Les attitudes de coopration et de synergie ont-elles t actives ? Trs clairement, un certain nombre de processus relationnels ont t modifis, et le plus souvent linitiative spontane des collaborateurs. Par exemple, dans lune des quipes, les maquettistes ont commenc organiser entre elles des runions de critiques constructives de leurs travaux avant que ces derniers ne soient valus par leur hirarchie. Un nombre significatif de binme maquettiste/rdactrice a pris le temps de rvaluer ses modes de communication, laune de la typologie rvle par le Golden, afin de les rendre plus efficaces. 8

Dans une quipe, la manager a tenu compte des rsultats du Golden pour changer ses modes dinteractions avec certains de ses collaborateurs, notamment pour leur distribuer des signes de reconnaissance adapts leur type. Au final, il y a bien eu prise de conscience de routines relationnelles et reconfiguration de certaines dentre elles dans le sens dune plus grande coopration et dune meilleure synergie entre collaborateurs. La comparaison des quipes est riche denseignements A lissu des entretiens individuels, en croisant les donnes et tmoignages, il est possible daffirmer que laccroissement de la comptence collective et lactivation des capacits dynamiques nont eu ni la mme ampleur, ni la mme intensit au sein des deux quipes : dans lune dentre-elles, de nombreuses reconfigurations relationnelles se sont produites, et ce, de manire renforcer lefficacit des processus, dans lautre, au contraire, les changements se sont produits la marge et, globalement, les comportements sont demeurs extrmement individualistes. De la comparaison des deux quipes, plusieurs enseignements mergent : 1) le changement ne se dcrte pas, il exige une dcision de la part des personnes, qui doivent y trouver intrt (satisfaction dau moins un de leurs critres ou valeurs) .Cela, nous le savions, puisquil sagit dun des axiomes de lEcole de Palo Alto. En outre, le changement ne doit pas apparatre comme une menace pour ceux qui dominent au sein du systme de pouvoir : ces derniers opposeront, sinon, toutes leur rsistances aux possibilits de reconfiguration des processus relationnels. 2) le manager joue un rle dterminant sur la nature des relations rgnant au sein de son quipe. La qualit de la relation managriale (Thvenet, 2000) est centrale. Un management de qualit suppose de fortes comptences relationnelles et sociales : capacit dcoute, empathie, aptitude grer les conflits, capacit dlguer, sans se dfausser de ses responsabilits et en donnant le droit lerreur, aptitude dfendre ses quipiers face lextrieur, sens aige de la justice et de lquit. Ces qualits ne sont pas ncessairement innes et peuvent sapprendre mais leur mise en uvre dpend dun effort rflexif et dune attention au quotidien. Elles sont au fondement de la cration dune relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs, et par extension entre les collaborateurs eux-mmes (les attitudes du manager ayant force dexemplarit). La confiance et la crdibilit ne se dcrtent pas : elles se construisent, sur le long terme, par des attitudes quotidiennes. Autrement dit, lactivation des capacits dynamiques nest possible que si, au pralable, les collaborateurs ont pu exprimenter, dans le long terme, et au gr des preuves quotidiennes, la qualit de la relation qui les lie leur manager (notamment en termes de niveau de confiance) et, de manire gnrale lorganisation (qui doit leur offrir des repres culturels crdibles cest--dire prouvs dans le temps long). A une heure, o la pulsation du court terme semble parfois devenir le seul horizon du management, il convient donc de rintgrer la ncessaire prise en considration du temps long pour permettre la mise en place dun management de confiance autorisant lactivation des capacits dynamiques de la firme, source de flexibilit et de comptitivit. 3.2. Y-a-t-il eu une amlioration de la performance ? Nous distinguerons les diffrentes formes de performances prcdemment dfinies : Performance comportementale

La manager, dans notre tude de cas, dispose ainsi dune grille de qualits comportementales, assortie dobjectifs fixs, avec le collaborateur, quelle remplit lors de lentretien annuel dvaluation. A lissu de lentretien, le manager met une note globale son quipier. Cette note, laquelle est subordonn loctroi des primes, peut tre de trois types : SDB ( should do better ), GP ( Good performance ), EP ( excellente performance ). Lvolution globale de la performance des collaborateurs au sein des deux quipes, est donne par les tableaux suivants, transmis par les managers au chercheur : Equipe 1

Equipe 2

Selon ces grilles, lon peut constater une amlioration de la performance globale des collaborateurs, au sein des deux quipes : Dans lquipe 1, le nombre de collaborateurs performants (GP) a augment dune unit par an entre 2006 et 2008 tandis que, sur la mme priode, le nombre dquipiers sousperformants (SDB) a diminu dune unit par an, pour devenir nul en fin de priode. Le bilan en termes damlioration de la performance (value par le manager) peut donc tre considr comme positif. Dans lquipe 2, leffectif excellent (EP) est pass de 1 2 entre 2006 et 2007 et cette amlioration sest confirme en 2008. Tendance inverse pour leffectif sous-performant (SDB) qui est pass de 1 0 entre 2006 et 2007 et qui est rest nul en 2008. Leffectif performant est rest constant (4) mais un collaborateur est pass au niveau suprieur (EP), tandis quun autre est mont du niveau infrieur (SDB). Ici encore, lon peut estimer que le bilan en termes damlioration de la performance (value par les managers) est positif. Performance en termes de productivit La manager de lquipe 1 a labor un calcul de la productivit de lquipe, en attribuant un certain nombre dUnits duvre chaque dossier (plus le dossier est long traiter, plus il est affect dun nombre important dU.O). Elle a ensuite calcul le rapport nombre dU.O / Emploi Temps Plein (elle a pris en compte le travail temps partiel de certains collaborateurs).

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Constat du chercheur : Entre les saisons Automne/Hiver 2008 et 2009 (AH 08 et AH 09) : - la productivit est passe de 146,34 (UO/ETP) 183,42 soit une augmentation de 25,33 % - la productivit des rdactrices est passe de 243,04 239, 11 soit une baisse de 1,61 % - la productivit des maquettistes est passe de 104,69 148,78 soit une augmentation de 42,11 % La performance des quipes, telle quelle est value par les managers, semble stre amliore au cours du processus de recherche. Cette amlioration est-elle due spcifiquement laction combine des divers outils utiliss ? Rien ne permet vraiment de laffirmer. En effet, dans toute intervention, se dclenche un effet Hawthorne qui tend amliorer lefficacit des collaborateurs qui se sentent reconnus. Ce qui est sr, en tout cas, cest quil y a bien eu amlioration de la performance, de manire concomitante lactivation des capacits de coopration et de synergie entre collaborateurs, ce qui constituait lobjectif vis par la recherche-intervention. Conclusion Notre recherche-intervention montre, dans un cas despce, que la dynamisation des comptences individuelle selon des logiques de coopration et de synergie ne se dcrte pas : elle ncessite de tenir compte du contexte (notamment du systme de pouvoir en place) et surtout dintgrer le temps long qui, lui seul, permet la construction de relations de confiance dans lorganisation et son management. Cette construction, soumise lpreuve du temps, permet lactivation des capacits dynamiques de la firme pour la rendre plus performante. Bibliographie Allard-Poesi F., 2003, 2 d.2006, Management dquipe Dunod Paris. Anzieu D., Martin J , 1968, La Dynamique des Groupes Restreints, Paris, PUF, 1968

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Transition et aspects contemporains de la fonction ressources humaines en Algrie


Patrick MICHELETTI Professeur Euromed Marseille - cole de Management patrick.micheletti@euromed-management.com Dans une acception large que lon pourrait appliquer lAlgrie contemporaine, la fonction ressources humaines reprsente la mobilisation des comptences utiles laccomplissement des tches ncessaires la production. De son origine dadministration du personnel laspect de stratgie de gestion du capital humain, elle apparat de plus en plus comme un systme danticipation des moyens humains pour relever les dfis du march de la structure. La fonction ressources humaines facilite la mise en adquation des ressources et des besoins en personnel de la structure afin de rpondre lensemble des questions relatives au travail dans une Algrie moderne et en dveloppement incessant. 1. Des origines de ladministration du Personnel la Gestion des Ressources Humaines 1.1. Le mouvement des ides Depuis lindpendance mais surtout depuis que souffle un vent de modernit et de croissance sur lAlgrie daujourdhui o les fleurons de lconomie tels que Sonatrach, Sonelgaz, Cevital, Air Algrie et toute une panoplie de PME innovantes, il est apparu une organisation de ladministration du personnel dans laquelle la considration de lindividu au travail na cess de crotre. Cest notamment aprs les travaux dElton Mayo, Maslow, Herzberg mais plus rcemment par lapport des enseignants chercheurs franais dans les domaines de la gestion des ressources humaines et de laudit social ( cf, Peretti, Igalens, Landier, Louard, Savall, Scouarnec, Boyer, Vatteville et bien dautres) que se sont concrtiss la cration de services de ressources humaines avec la prise en considration de lindividu au travail par la satisfaction des besoins, lamlioration des conditions de travail, la progression de carrire etc. Depuis cinq ans de grandes institutions denseignement tels que lESAA et MDI sont apparues appuyes par un rseau de grandes coles et universits franaises que les gestionnaires de ressources humaines avec des formations mixant les aspects juridiques, psychologiques et de communication leur permettant daccder des niveaux de responsabilits levs. La professionnalisation de la fonction ressources humaines na donc cess de crotre reprsentant ainsi le besoin ressenti par beaucoup de chefs dentreprises et de salaris davoir une fonction suffisamment reprsentative des questions fondamentales auxquelles la plupart des structures ont faire face, on peut citer en particulier la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, les systmes dvaluation et dapprciation, les moyens complmentaires de rmunration, la carrire professionnelle, la formation, la prvention des risques professionnels et la scurit. Le dveloppement des sciences de gestion en particulier par les travaux de Mintzberg, Becker et par des organismes tels que le Cereq (Centre dtudes et de recherche sur les qualifications) ; lAnact (Association nationale pour lamlioration des conditions de travail) du Cnrs (en Economie et Sociologie du travail) ainsi que de nombreux chercheurs et universitaires ont consolid la fonction RH comme une partie intgrante des lments fondamentaux de la gestion dentreprise, ce que les DRH algriens commencent mettre en pratique avec lappui de consultants et dexperts franais.

2. les attributions actuelles de la fonction Ressources Humaines Partant de ladministration du personnel o les principales proccupations taient le dossier individuel du salari et sa paye, la fonction ressources humaines contribue aujourdhui au dveloppement de la structure et du salari en sappuyant sur trois groupes principaux : GERER La gestion administrative du personnel Le recrutement Lvaluation et lapprciation La communication Lquit professionnelle La gestion du stress La gestion des conflits et des plans sociaux ANTICIPER Le dveloppement des comptences La gestion des connaissances La motivation La formation Les impacts technologiques sur les mtiers ORGANISER Le dialogue social La rmunration et les lments accessoires La gestion participative Les conditions de travail La gestion et lorganisation du temps de travail

Les attributions actuelles de la fonction RH sont les arcanes majeures de la politique gnrale de la structure reprsentant les contributions essentielles lorganisation du travail. 3 Rles et Responsabilits de la fonction Ressources Humaines 3.1. Participation la gestion stratgique de lorganisation La gestion des ressources humaines est aujourdhui considre comme un lment prpondrant de la stratgie de la structure qui soriente globalement autour de trois ples essentiels : Le capital financier, le capital technique, le capital humain. Dans chacun des trois ples de la fonction ressources humaines joue un rle considrable : Du point de vue financier : la masse salariale est dans beaucoup de structure un lment majeur des charges globales de la structure. A ce titre, il est indispensable den assurer la matrise et le dveloppement afin danticiper les ventuels drapages aux consquences immdiates en terme de rentabilit.

Du point de vue technique : les matriels et machines de plus en plus sophistiqus et onreux ncessitent du personnel parfaitement apte en matriser les caractristiques afin de surmonter les difficults techniques des processus de production. Pour cela : ds le recrutement et tout au long de la carrire chaque individu joue un rle fondamental auquel les spcialistes de la gestion des Ressources Humaines apportent toute lattention, le soin et la logistique pour y rpondre. Du point de vue humain : Les activits de la fonction RH en tant que telles sont orients vers des objectifs moyen et long terme et non seulement court terme. Elle participe troitement aux dcisions par une contribution active aux orientations gnrales en tant force de proposition notamment en matire de politique gnrale avec des comparaisons en termes de mobilisation des ressources humaines par rapport aux objectifs. De nos jours dans la plupart des structures le Responsable des Ressources Humaines est intgr au comit de direction lui confrant ainsi une place primordiale dans la rflexion et la mise en uvre de la stratgie. 3.2. Conceptions et laboration de politiques ressources humaines Le responsable des RH et ses collaborateurs agissent en collaboration troite avec les autres divisions, units et directions de la structure. Ils peuvent faire de lingnierie de ressources humaines par une approche synthtique des besoins en laborant des techniques et procds aptes favoriser lmergence de demandes et de satisfactions de nouvelles qualifications et comptences. Ils participent galement la conception et llaboration de programmes de gestion des ressources humaines par lorientation et la planification sur des domaines aussi varis que lamnagement et la rduction du temps de travail, lindividualisation des rmunrations et le blocage des salaires, les plans de carrire. La tendance actuelle est oriente vers une responsabilisation croissante des gestionnaires de ressources humaines avec en particulier ladjonction de disciplines nouvelles en matire de politiques de ressources humaines telles que lintroduction des technologies de linformation et de la communication. 3.3. Conseils, aides et prvention Le responsable des ressources humaines et ses collaborateurs peuvent agir en amont des dcisions prises en apportant aides et conseils pour toutes questions concernant le personnel. O n peut citer en particulier : les dfinitions de postes, le recrutement, le pouvoir disciplinaire et les conditions de travail. Les gestionnaires des ressources humaines sont devenus en fait les spcialistes du terrain et pas seulement des bureaucrates confins des tches purement administratives. En ce sens, ils peuvent jouer un rle primordial en matire de prventions des risques daccidents du travail et des risques de conflits. 3.4. Innovation et prvention Toutes nouvelles mthodes et expriences tentes dans les sciences de gestion, les sciences humaines et sociales peuvent faire lobjet dun examen minutieux afin si possible dtre adaptes dans le contexte gnral de la structure. Cest la raison par laquelle on peut qualifier la fonction RH de fonction dynamique intgre dans une approche systmique de la structure laquelle elle apporte sa contribution en termes de proposition et doriginalit.

Cest donc une fonction volutive appele se dvelopper, au contact de lactualit et des ralits de terrain. 4. la nature de loutil managrial en appui de la GRH Cette dernire dcennie la GRH en Algrie a connu un remarquable essor accompagn par lintroduction des TIC. Or, il apparat que la GRH est reste sur un modle dassistance pour les diffrentes divisions oprationnelles des structures prives ou publiques. La priode prcdente reprsentant le dcollage de la fonction pourrait tre poursuivie et dveloppe par une authentique oprationnalit de la fonction GRH au mme titre que les autres divisions. Pour cela, la GRH devrait acqurir des outils, des mthodes et un statut diffrent au sein des modles organisationnels classiques. Une des caractristiques majeures de la GRH est le fait qu'elle soit un lment de stabilisation des relations sociales internes et un dispositif assurant l'unicit des reprsentations sociales des acteurs permettant ainsi l'engagement dans l'action par une transformation graduelle et progressive de son fondement. Dun point de vue managrial, on s'aperoit que la GRH constitue un mode efficient dvolution des relations sociales en ce sens o elle reprsente un moyen de coordination entre les acteurs et l'organisation. Or, dans le cas o des dsaccords sont constats, elle joue un rle majeur en tant que mcanisme de redfinition, de soutien et de solidification de l'change par la mobilisation d'autres ressources en particulier les obligations rciproques qui caractrisent le jeu de l'change des acteurs. Toutefois la GRH en tant qu'activit oprationnelle n'est pas susceptible d'emporter tous les qualificatifs qui y sont parfois rattachs tels que support de coercition faisant rfrence un tat dans lequel toute dmarche est plus ou moins risque. Vaste question dans laquelle la GRH sort de son carcan de fonction transversale au service de la structure pour y trouver une place de service oprationnel de production tel quon peut lavoir dans nimporte quelle structure. En dautres termes la GRH deviendrait elle oprative ? De mme, que la variabilit de la relation inscrite sur un mme continuum peut prendre des formes compltement opposes au point que l'on parlera plus facilement de dfiance ou de mfiance vis--vis dune fonction GRH plus habituellement fixe sur des aspects administratifs et juridiques et non pas sur des aspects que lon peut apparenter de la production pure dans le sens premier du terme. En terme de valeur, la capacit de production de la GRH est difficilement graduable, mesurable et en plus fortement sujette variation. Toutefois lorsque la variabilit est exprime ngativement (intrusion, drapage, cart) ou positivement (offensive, soutien, logistique) elle est souvent ramene une connotation pjorative situe dans la surprise et lincomprhension. Tout est exprim comme si la GRH en tant que fonction de production ne pouvait souffrir d'une quelconque connotation en entrant dans un univers acceptable. Cela signifie notamment qu'elle est considre comme une fonction se suffisant elle-mme sans que l'on y rajoute d'autres lments qui n'auraient pour seuls effets de la dcharger de sa vraie nature. La GRH nouvelle formule peut alors se dfinir comme un niveau dacceptabilit subjective pour lequel chaque acteur value le terme de l'change qui va produire une action particulire, dans un contexte o sa propre action est effectue. A partir, d'un tel constat on peut parler d'authenticit dans la relation de entre la fonction GRH et les autres fonctions au sein de la structure. Dans cette optique la GRH engendre ainsi des notions de pouvoirs et de comportements qu'il serait illusoire d'ignorer. Ainsi, la vulnrabilit est accrue face des personnes ou des

vnements qui ne sont pas toujours sous contrle et qui suscite des dsagrments hauteur du niveau de relation institu. Dans cette perspective, on peut s'en tenir des probabilits bases sur un calcul de risque dans lequel la GRH va contrebalancer le risque que l'on prend par rapport l'attitude que l'on adopterait sans cela. Bibliographie Alchain A.A., 1987 Property rights . In J. EATWELL et all (Ed.) The new pelgrave: Adictionary in Economics. Alchian A.A., H. Demetz , 1972 Production, information costs and economic organisation.American economic review, 62. Alchian A.A., R.Kessel, 1962 Competition, monopoly and the pursuit of pecuniary gains.Aspects of labour economics, 157. Aoki M. , 1984 The cooperative game theory of the firm. Oxford university press, Oxford. Aoki M., 1990 Towards an economic theory of the Japanese firm. Journal of economic literature,Mars, vol. 26, 1. Aoki M., B. Gustafsson, O.E. Williamson (Ed.), 1971 The firm as a nexus of treaties.London: Sage publications. Archibald G.C. Ed., 1971 The theory of the firm. Harmondsworth, Penguin books. Baumol W.J., 1959 Business behavior, value and growth, New York, New York, Macmillan. Coriat Benjamin, Coriat Olivier, 1995 Les nouvelles thories de lentreprise. Livres de poche. Srie Rfrences, Paris. Berle A.A., G.C. Means, 1932 The modern corporation and private property. Macmillan , New york. Boyer R., 1986 La thorie de la rgulation, une analyse critique. La dcouverte, Paris. Chamberlin E.H, 1933 The theory of monopolistic competition. Cambridge university press. Chandler A.A., 1992 Organizational capabilities and the economic history of industrial enterprise. Journal of economic perspectives, Vol.6, N 3. Chandler A.D, 1977 The visible hand. Cambridge Mass.Harvard University Press. Chandler A.D, Daems H. 1980 Managerial Hierarchies. Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press. Chandler A.D., 1972 - Stratgies et structures de lentreprise. Editions d organisation. Coase R.H 1988 The firm, the market and the law, Chicago et Londres. The University of Chicago Press. Coase R.H, 1960 The problem of social cost . Journal of Law and economics, 3. Coase R.H, Williamson O.E, Winter S.G, 1991 - The nature of the firm: origin, maining and signification .Oxford University Press. Coriat B., 1994 La thorie de la rgulation. Origine, spcificits, Enjeux . In Futur antrieur, Revue, LHarmattan, numro spcial Thorie de la rgulation et critique de la raison conomique. Donada, C ; Garrette, B (2000) Partenariat vertical et gain coopratif. Actes de la IX confrence internationale de management stratgique de l'AIMS. Dosi G., C.Freeman, R.Nelson, G.Silveberg, 1988 Technical change and economic theory. Pinter Publishers. Durupty M.,1986 - Les entreprises publiques., Paris, PUF. Ehrenberg, A (2000) La fatigue d'tre soi Sous-titre dpression et socit Ed Odile Jacob Etziini A., 1971 - Les organisations modernes. Editions J. Duculot. Modern organizations, Prentice-Hall, Englewodd Cliffs, New Jersey, 1964). Igalens Jacques (1994) Audit des ressources humaines.- Paris : Liaisons

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Pour une rgulation territoriale, prospective et partenariale des rapports entre volution des mtiers et formation professionnelle continue
Cas de lemploi de chef dagence dune banque publique en Algrie
Ramdane MOSTEFAOUI Matre de confrences HDR, Chercheur titulaire au CRIISEA/UPJV/AMIENS/France ramdane.mostefaoui@libertysurf.fr Introduction Lobjet de cette communication est de soumettre la discussion, loccasion de cette 11me universit de Printemps de lAudit Social, les rsultats de lanalyse dune srie dentretiens raliss auprs de deux chefs dagence dune banque publique et de deux directeurs dEcole Suprieure de Gestion courant 2007 et 2008 en Algrie. La question centrale qui est pose est de savoir si la formation professionnelle continue des chefs dagence rpond ou non aux besoins dacquisition de comptences nouvelles compte tenu des transformations du mtier concern. Ces transformations en cours dcoulent du processus de la rforme bancaire initie la suite de louverture du pays lconomie de march. Ces besoins de comptences managriales rsultent principalement de lapparition dactivits nouvelles, de services et de produits nouveaux, dune part et des sollicitations et exigences nouvelles de lusager promu au rang de client dans cette nouvelle civilisation, dautre part. Les lments de rponse cette interrogation et leur mise en perspective thorique sont restitus dans ce texte comme suit : - primo, estimation de la pertinence des dispositifs de mise niveau actuellement mobiliss par les banques publiques pour former et prparer leurs managers en fonction de lvolution des mtiers; - secundo, essai de prconisation de pistes de rflexion susceptibles daider laborer un mode de rgulation et des outils susceptibles dinciter et dorienter de faon plus cohrente les logiques des diffrentes catgories dacteurs impliqus dans les processus l uvre. Pralablement cette prsentation, sont proposes dans une premire partie des indications sur le contexte gnral de ltude, les principales donnes qui structurent le problme, la mthodologie de recherche et les stratgies de collecte de donnes adoptes. 1. Des donnes de contexte et un protocole de recherche qui permettent de mettre en vidence Dans cette premire partie, nous tenterons de planter le dcor densemble de cette recherche en mettant en vidence succinctement les donnes du contexte, les enjeux et les principaux lments qui structurent la problmatique de recherche dveloppe. Des prcisions sur la dmarche adopte sont galement proposes la fin de cette partie. 1.1. Louverture lconomie de march Lanalyse du processus douverture lconomie de march amorce depuis le dbut des annes 1990 permet de dvoiler les incohrences et les faiblesses congnitales des banques publiques algriennes.

Prolongements de lEtat administratif qui les a cres dans les conditions que nous rappelle Mohammed Liassine (1995), ces organisations ntaient pas tenues en tous cas jusquau dbut des annes 1990 une obligation de rsultat. En effet, les entreprises tatiques avaient pour mission de distribuer les produits de la rente et les banques publiques servaient de tiroir-caisse finanant les dcouverts, les investissements non amortis et les pertes dexploitation malgr la dtention de position de monopole sur leur march respectif. Dans cette conomie de la rente, conomie pnurique aussi dans le sens o loffre de certains biens et services imports comme les vhicules automobiles ou llectromnager tait de loin infrieure la demande, le politique omniprsent fixait les prix de vente, les conditions de rpartition et arbitrait les conflits ns de cette rpartition. Certains biens imports taient lourdement taxs (les produits dits de luxe) et dautres tout au contraire subventionns (produits de consommation courante). Les responsables des organismes tatiques octroyaient tout aussi bien les bons dachat de vhicules particuliers que les postes de travail dans les administrations et secteur public conomique. La logique induite par lentre dans lconomie de march mondialise a chamboul la donne en favorisant linstallation progressive dentreprises et de banques trangres concurrentes sur des marchs rservs aux organisations publiques. Auparavant, le secteur priv tait marginalis et tait compos essentiellement de PME exerant des activits de sous-traitance. Lentre dans lconomie de march a entran la libralisation des prix intrieurs, le dmantlement des monopoles commerciaux publics, la rduction du secteur tatique dans la sphre conomique (dissolutions et privatisations dentreprises publiques). Dans le mme temps, des banques concurrentes comme la Socit Gnrale Algrie ou BNPPARIBAS se sont progressivement mises en place. Ces banques offrent de nouveaux produits comme les crdits la consommation ou les crdits immobiliers et de nouveaux services de qualit suprieure ceux octroys leurs usagers par les banques publiques, les rigeant ainsi du coup au rang de clients. Ceci a contribu faire perdre ces banques publiques une part importante de leurs clients institutionnels. Pour limiter les dgts, lEtat a t amen obliger les entreprises publiques et organismes publics rester fidles ces banques publiques qui reprsentent 90% environ de lconomie bancaire du pays. Les pratiques des banques publiques qui sont rputes pour leur lenteur se sont avres compltement obsoltes depuis linstallation des filiales de banques trangres. En effet, lintrusion de banques concurrentes a sans doute contribu dvoiler trois phnomnes importants qui caractrisent aujourdhui la situation prsente: - des relations banques publiques-usagers teintes de mfiance; - une offre de produits et services juge insuffisante ; - un dficit de comptences des managers. Cest prcisment ce troisime phnomne que nous tenterons dinterroger dans le cadre prsent. 1.2. Met jour le dficit de comptences managriales des organisations publiques Englues dans des logiques de fonctionnement bureaucratiques et des mcanismes de gouvernances atypiques (Mostefaoui 2008), les entreprises publiques et les banques publiques se retrouvent dmunies face leurs concurrentes trangres.

Linvestisseur, lentrepreneur ou le citoyen algrien ont vritablement de vrais problmes avec les guichets des administrations et des banques publiques dont les lenteurs et les aberrations sont connues au-del des frontires du pays ; ceci est de nature dcourager les meilleures volonts. Le fait que le pays attire relativement peu d IDE sexplique vraisemblablement entre autres motifs par ces tracasseries administratives dues en majeure partie des problmes de comptence (Penrose, 1959) des managers forms lEcole du Trsor ; mouls dans des thories actionnables cultivant le mythe de la discipline et de lobissance; une espce de dressement (Foucault, 1975). Or, comme le signale Michalet (1999) lattractivit dun territoire dpend de la prsence dune srie davantages parmi lesquels figurent au premier rang les comptences des ressources humaines. Les banques publiques ont, en effet, besoin de managers capables danalyser des situations complexes et changeantes et de prendre en consquence des dcisions sans faire perdre de temps aux clients car le temps, comme dit ladage, cest de largent. 1.3. Reformulation de la question de recherche : le problme de la rgulation bureaucratique En partant de ces tracasseries, nous avons voulu comprendre ce qui passe et ce qui fait tourner les gens en rond ; et cela, en reconstituant lensemble des actes lmentaires qui structurent les pratiques managriales qui posent problme. Par exemple, pourquoi ltude dun dossier de crdits dune PME qui devrait tre trait raisonnablement en une semaine ou deux ncessitent quatre ou cinq mois dans les agences des banques publiques. Autre type de question : quest ce qui fait fuir les investisseurs potentiels et quelle est la part de responsabilit des banques publiques dans ces processus dune extrme complexit ? Parmi tous ces facteurs, nous avons choisi danalyser les rapports entre banques publiques et usagers en examinant finement les pratiques managriales de ces dernires. Nous sommes partis de cela et nous avons tent didentifier et de comprendre les mcanismes en jeu. Ds les premiers entretiens exploratoires approfondis avec les chefs de deux agences, la question des comptences ncessaires lvaluation des dossiers de demande de crdits est apparue comme une piste clairante pour lanalyse des processus luvre. Le problme du manque de comptence managriale pour encadrer lconomie du pays nest dailleurs pas absent du discours des dirigeants du pays. Le Ministre de lindustrie et des Investissements value le dficit du pays 3000 instituts et coles de formation suprieure en gestion (quotidien LExpression Edition Online du 12/01/2009, p.2). Paradoxalement, lon assiste, dans le mme temps, une augmentation des chmeurs surdiplms (bac+5 et bac+6). Dans une tude (Rabhi, 2009) ralise par MDI Alger auprs de 112 managers, la qualit des ressources humaines est cite en premier dans la liste des contraintes majeures auxquelles sont confrontes les organisations en Algrie. Cest pour cette raison que les programmes nationaux de mise niveau accordent une place centrale la formation professionnelle. Question : do a vient et quest ce qui empche rellement les mises niveau ? Que peut-en imaginer pour rattraper la longueur davance prise par les banques concurrentes et comment peut-on rguler plus efficacement les liens entre les diffrents acteurs? Quelles pistes de rflexion ouvrir pour inciter et orienter de manire plus pertinente des comportements de ces acteurs?

1.4. La mthodologie adopte Pour tenter dapporter des lments de rponse cette interrogation, nous avons men des entretiens auprs de deux chefs dagence dune banque dont nous sommes usager depuis longtemps, auprs dun responsable la Direction de la formation professionnelle de wilaya (Prfecture) et de deux directeurs dcole de gestion assurant des actions de formation continue pour les mtiers des banques. Notre stratgie de collecte des donnes tendaient mettre en vidence les problmes et les solutions retenues, les logiques des diffrents acteurs, les dispositifs et outils mobiliss dans laccomplissement de leurs pratiques managriales. Les donnes empiriques collectes nous ont permis de reprer : - les tapes lmentaires des pratiques managriales qui posent problme, les modes de raisonnement et les savoirs actionnables (Argyris, 1995) qui les sous-tendent ; - les interactions entre les partenaires ; puis, llaboration du schma densemble des rseaux de relations sous-jacents, mettant ainsi jour un mode de rgulation des systmes formation-emploi hrit de lpoque de lconomie administre, du Gosplan ; modle quantitativiste qui caractrisait la reprsentation dune conomie fige dans un univers clos, en complte inadquation avec lconomie de march en cours de construction. 2. Un modle de rgulation bureaucratique qui sessouffle et qui conduit prconiser Les rsultats des recherches empiriques montrent que la rgulation administrative sessouffle dans le nouveau paysage cr par lconomie de march. En effet, le mode de rgulation bureaucratique (Weber, 1971 ; Crozier, 1963 ; Liassine,1995) a correspondu au modle dconomie administre qui caractrise la phase prcdente du dveloppement de lconomie algrienne. Ce modle de gouvernance et de dirigeance des organisations publiques fond sur les logiques de la planification centralise, de la prescription et de lobissance a du mal embrayer sur les ralits locales et mettre en application les politiques de mise niveau proclames depuis plus dune dcennie. Les hauts fonctionnaires ont une approche administrative des problmes. Ils nont pas une bonne connaissance des marchs et de leur volution. 2.1. Les signes dessoufflement du modle de rgulation fond sur la prescription Au cours de ltape prcdente, les banques publiques assumaient le rle de tiroirs caisse assign par lEtat actionnaire. Cest un rle administratif et les banques publiques taient comme tout organisme public sous tutelle dun ministre de tutelle (le Ministre des finances en loccurrence) et ne disposaient vritablement daucune autonomie de gestion. La loi de 1990 sur la monnaie et le crdit na pas chang la situation de dpendance dans les pratiques effectives lgard du ministre des finances. Les formations professionnelles initiale et continue font encore actuellement lobjet dune planification quantitative minutieusement labore par les bureaux ministriels. Cette approche quantitativiste (dite adquationniste) consiste grer les volumes, les flux entre les systmes Emploi et Formation Dans ce modle, le systme de Formation (de lcole denseignement primaire luniversit en passant par lenseignement professionnel) doit fournir les effectifs dont lconomie (Emploi) a besoin Cette rgulation bureaucratique calque sur les pratiques du Gosplan sovitique a commenc montrer ses limites ds lors que les banques publiques et entreprises publiques taient soumises lobligation de rsultat compter des annes 1990. Deux signes principaux mettent jour cette inadquation :

Lincapacit des bureaux ministriels concocter des programmes de formation initiale et continue qualitativement adapts lvolution des mtiers des banques. En effet, les rles, le contenu des emplois ayant chang, les comptences des managers, en loccurrence les comptences des chefs dagence devraient logiquement voluer dans le mme sens. Ce qui nest pas encore le cas dans les agences tudies.Les contenus des formations dont ces derniers ont bnficis taient inspirs du modle bureaucratique. Ils naccordent pas la place quelle mrite la relation au client. Les notions de benchmarking, de promotion des biens et de services pourtant essentielles dans la nouvelle civilisation ne sont pas dans les programmes. Le manque de cadres comptents dans de nombreux secteurs concurrentiels comme la banque et, paradoxalement, dans le mme temps, lirruption de centaines de milliers de chmeurs surdiplms .

Si lobjectif dclar des pouvoirs publics maghrbins nest plus, comme le font remarquer raison Greisser et Ben Sedrine (2000, p.222), de former massivement et rapidement des diplms, comme dans les annes 1960-1970, mais de redployer la formation suprieure vers des objectifs stratgiques, adapts aux contraintes de lconomie de march et au contexte de globalisation des changes , tout le problme est de parvenir raliser cette mutation. Cette transformation qualitative ncessite un changement de perspective que les gouvernants algriens tardent adopter. Pour preuve, les chevauchements des attributions et les conflits entre ministres. 2.2. Les chevauchements et conflits entre ministres de tutelle Les politiques de formation professionnelle initiale et de formation professionnelle continue du secteur des banques relvent du Ministre de la Formation et de lEnseignement Professionnels, du Ministre des finances et du Ministre de lindustrie et de la Promotion des Investissements charg du suivi de lopration de mise niveau de lconomie du pays. Les chevauchements et les conflits posent dinextricables problmes de coordination entre les responsables des bureaux concerns de ces trois ministres. Ce qui conduit quasiment les directions dpartementales limmobilisme. Au niveau dpartemental, la Direction de la Formation et de lEnseignement Professionnels de wilaya assure le rle de courroie de transmission entre ces bureaux ministriels, les coles et centres de formation, les Services impts locaux, les entreprises et le Trsor de Wilaya pour la perception de la taxe de la formation professionnelle continue (0,5% de la masse salariale verses au compte spcial n 302-090 intitul Fonds de Promotion de la Formation Professionnelle Continue). Cette rgulation assure par la Direction de la Formation et de lEnseignement Professionnels porte exclusivement sur les aspects juridiques et le montant des sommes restant dues par les banques et les autres catgories de contribuables en dehors de toute rflexion sur la pertinence des contenus des formations ventuellement organises ou finances dont le cot viendraient en dduction. 2.3. Des contenus de formation inadapts lconomie de march Les critres mobiliss dans les pratiques dvaluation des dossiers de demande de crdit dinvestissement ou de demande de crdit immobiliers sont rvlateurs dun recours des thories actionnables non adapte lconomie de march. En effet, lanalyse des entretiens avec les chefs dagence et les directeurs des coles de gestion assurant des actions de formation continue pour les managers des banques montre que ces derniers se basent exclusivement sur les garanties quoffrent le demandeur.

Ceci revient privilgier lapproche purement juridique et administrative, au dtriment de la perspective conomique qui aurait ncessit de mobiliser des dispositifs tels que les comptes de rsultat prvisionnels ou les plans de financement pluriannuels. Lautre principal effet pervers de cette logique dvaluation est dcarter tous les projets manant de jeunes investisseurs qui nont ni lexprience ni les garanties exiges. Les pratiques observes au cours de nos enqutes montrent que le risque constitue lunique critre dvaluation des banques publiques en Algrie. Les techniques modernes de management du risque sont absentes pour lheure des programmes de formation des deux coles dont les directeurs respectifs ont accept de nous entretenir. Pourtant, le risque est consubstantiel au mtier de banquier. 2.4. Des acteurs locaux non prpars prendre desrisques La dcision prise en 2008 de transfrer aux chefs des agences ltude des demandes de crdit de PME na pas suscit lenthousiasme de ces derniers ; bien au contraire, une formule lourde de sens pas de dcision, pas de prison circulait dans les couloirs de la banque et que nous en rapporte les chefs dagence au cours de nos entretiens. Ceci montre les limites des rformes et des projets insuffisamment prpars. En effet, aucune prparation ni ngociation pralable na eu lieu avec les principaux concerns. Aucun programme de formation portant sur cette dlgation de pouvoir de dcision na prcd la circulaire instaurant la mesure en question. Les responsables de ces agences prfrent appliquer des directives ; ceci les met labri des alas toujours possibles dans lunivers managrial. Ils ont peur de commettre des erreurs de gestion, peur de la prison. Une formation pralable aux techniques de management des risques aurait sans doute permis de mieux grer le stress des managers qua suscit cette dlgation de pouvoir. 2.5. Des critres dapprciation dconnects de toute valuation conomique Avant cette dlgation, les dossiers de demande de crdits manant de PME et les dossiers de crdits immobiliers reoivent un avis du chef dagence qui les transmet aux services centraux de la banque (Direction des crdits). Les avis mis sur les demandes des PME ne sont bass nullement sur une valuation en termes de rentabilit interne des projets (critre financier), ni de critres conomiques comme la valeur ajoute, la cration demplois en aval et en amont ou dconomies externes potentiellement ralisables ou dintgration industrielle. La stratgie adopte par les directeurs dagence consiste ajuster leurs apprciations sur les circulaires et directives parachutes den haut et rejeter systmatiquement les dossiers de financement de PME pour cause de manque de transparence ou de manque de garanties ncessaires la couverture des risques qui sont les deux principales conditions doctroi de crdits. Les projets bnficiant des garanties du Fonds de Garantie des Crdits aux PME (FGAR financ en partie par lEtat algrien et en partie par le programme europen MEDA) sont examins en fonction du pourcentage de couverture des pertes subies par le prteur accord la PME. Ce pourcentage varie entre 1 et 80%. Plus il est lev, plus la PME a normalement de chance dobtenir le crdit sollicit. Sagissant des demandes des prts immobiliers manant dpargnants, les chefs dagence vrifient que les conditions danciennet de dtention du livret dpargne et le montant cumul des intrts sont satisfaites (critre administratif) et bien entendu la consistance des garanties et la fiabilit des cautions (solvabilit des cautions).

Pour les entreprises publiques, les difficults instruire les demandes paraissent bien moindres car le Trsor public garant est intervenu plusieurs reprises, la demande du Ministre des Finances pour accorder des rallonges des dlais de remboursement ou transformer des dcouverts en prts bancaires, voire carrment leffacement de certaines dettes. Dans ces cas, les chefs dagence ne se font pas de souci mme si, le Ministre des Fiances se montre de plus en plus exigeant avec ces entreprises. Les enseignements tirs des entretiens montrent que des efforts importants restent faire pour adapter le contenu des formations des managers des agences bancaires tudies dans cette recherche. Ceci permettrait dtablir de meilleures relations avec les PME. Dans cette perspective, des actions de formation communes aux managers des deux types dorganisations portant par exemple, sur le montage de dossier de financement, lvaluation conomique de projets permettraient de crer un langage commun par la mobilisation de thories actionnables communes. Cela viterait les incomprhensions, les lenteurs, les rejets de dossiers et faciliterait ltablissement de relations de partenariat. 2.6. Le turn-over des managers des banques publiques Le malaise des cadres des banques publiques est perceptible : les banques trangres offrent de meilleures rmunrations ; de plus, lerreur de gestion ne constitue pas un dlit passible du code pnal comme cest encore le cas dans le secteur public. Dans ces conditions lon comprend, comme le signale raison Grim (2004, p.89) que les banques prives fonctionnent avec des cadres algriens gnralement prlevs des banques publiques . Les dispositions lgislatives sur la mise la retraite anticipe ont aussi vraisemblablement favoris ce mouvement comme le note raison Matmati (2005, p.248). Les lments de diagnostic qui prcdent nous conduisent prconiser un nouveau mode de rgulation des rapports entre banque publique, coles de formation professionnelle et lensemble des autres oprateurs conomiques de faon plus efficiente relativement au choix fait ddifier une conomie de march. 3. Une rgulation territoriale, partenariale et prospective plus compatible avec lconomie de march Lanalyse des interactions observes dans la partie prcdente a permis de mettre jour un rseau de relations et un mode de rgulation bureaucratique (weber, 1971 ; Crozier, 1963). Ce systme hyper centralis comme lont montr les observations de terrain dans la partie prcdente est bout de souffle. Il ne parvient pas fournir aux banques publiques les comptences managriales compatibles avec le projet ddification dune conomie de march. Cette conomie pour se construire a besoin en tout premier lieu dune organisation efficiente au niveau local et de lencouragement de linitiative individuelle au niveau laction. Pour que la banque puisse jouer pleinement et efficacement son rle, il est ncessaire quelle dispose de managers comptents. Lacquisition de ces comptences ncessite que les formations dispenses soient adaptes aux besoins de ces managers. Loffre de formation doit par consquence tre la hauteur des besoins des banques publiques. Par ailleurs, ldification dune conomie moderne et comptitive implique ladoption dune posture prospective. Dans une premire tape, les organisations et singulirement les banques publiques doivent sadapter pour rattraper la longueur davance prise par leurs concurrentes notamment occidentales.

Dans une seconde phase, elles devront tre capables dinnovations managriales et danticipations, do la ncessit pour leurs dirigeants dadopter une perspective prospective de la gestion des mtiers (Berger, 1964, 1967; Boyer &Scouarnec, 2002,2005). La dmarche adopter vise crer un rseau de partenaires associant dans un bassin demploi des acteurs aux activits complmentaires. Ce qui nexclut ni la concurrence ni la coopration LEtat rgulateur et arbitre crerait des incitations, tablirait des rgles de jeu (North 1990). La taxe de la formation professionnelle crerait de facto un march considrable. En rsum, le nouveau cadre suggr vise la mise en place un mode de rgulation de formation professionnelle continue fond sur une dmarche la fois territoriale, prospective et partenariale. Ce mode de rgulation devrait permettre dlaborer et de dispenser des formations professionnelles adaptes aux besoins de lvolution du mtier de chef dagence dune banque publique. 3.1. Pour une approche territoriale et Lapproche prconise ici suggre dadopter une dmarche qualitative en rupture davec la perspective quantitative des flux labore par les bureaux tutlaires en dehors de toute prise en considration des besoins et des expriences au niveau des oprateurs locaux. Cette dmarche conduit clarifier le rle des bureaux ministriels pour les amener piloter des politiques publiques en fonction de la diversit des territoires et des bassins demploi en impulsant des formes de rgulation incitatives adaptes aux spcificits de chacun deux (Laffont & Martimort, 2001 et 2005). En effet, la russite de la politique de mise niveau des banques publiques passe par ladoption dune nouvelle reprsentation des relations entre acteurs conomiques et lassignation dun nouveau rle lEtat. Dans ce nouveau schma, le cadre territorial danalyse pertinent est le bassin demploi qui pourrait correspondre la Wilaya (Dpartement), ou la rgion. Les bureaux ministriels et les institutions de lEtat ninterviendraient pas directement dans le management et la dirigeance des organisations implantes dans ces bassins demploi. Ces territoires devraient disposs de mcanismes de gouvernance propres. Les organisations publiques (banques, entreprises, coles, universits) qui y seront implantes bnficient dj dans les textes de loi de lautonomie de gestion. Il ne resterait ces bureaux ministriels qu adapter leurs pratiques aux lois du pays. Ils sont appels conduire des formes dinterventions publiques laissant des marges linitiative locale et ne greront plus directement des projets. Cette posture implique une approche prospective qui prend en compte les volutions qualitatives et pas simplement les variations quantitatives. 3.2. . prospective et La perspective prconise dans le cadre prsent est rsolument prospective (Berger, 1964, 1967 ; Boyer & Scouarnec, 2002, 2005). Contrairement la dmarche prvisionnelle qui a domine la pense stratgique au cours des annes 1970, la perspective prospective par nature qualitative ne repose pas sur une extrapolation du pass, un prolongement dans le futur compte tenu des tendances lourdes dessence quantitative (Godet, 1977). Lapproche prvisionnelle porte sur les court et moyen termes alors que lhorizon de la prospective est le long terme mme si, comme le soulignent Boyer et Scouarnec (2005), il y a complmentarit entre les deux perspectives.

Cette dmarche est prospective dans le sens o lobjet de la manuvre consiste tenter didentifier des ruptures, des discontinuits dans les modles danticipation connus. En effet, lconomie de march induit des mutations permanentes des produits, des services, des cadres de vie et des attentes et exigences des populations. Dans le cas du mtier de chef dagence, il y a rupture due au passage dune gestion bureaucratique autocentre une gestion qui tend sorienter client. Ceci implique des capacits dadaptation et de ractivit de la part des managers des banques. Aussi, dans cette nouvelle civilisation, la formation doit tre pense dans une perspective volutive : on nest plus form une fois pour toutes comme dans lre industrielle ; par exemple, on ne peut plus tre ingnieur vie. A lre postindustrielle, les volutions sont relativement rapides ; aussi, les salaris et managers qui nacquirent pas les nouvelles comptences (savoir, savoir-faire et attitudes adaptes lvolution des situations) sont disqualifis. La formation continue constitue alors un outil stratgique permettant dviter que se cre un foss entre lorganisation, ses salaris et ses managers (Chanlat & Dufour, 1985). Cette formation constitue une poursuite naturelle , normale de la formation initiale. Des formations dans les mtiers de conseiller clientle et de charg daffaires (Bac+5) devraient galement tre encourage surtout que des candidats parmi les diplms des facults dconomie ne manqueraient pas de se porter candidats. 3.3. . partenariale Cette conception de la rgulation ncessite concertation, mutualisation des moyens et coopration entre tous les partenaires concerns du bassin demploi (banques, entreprises, coles, universits, Centre dEtude et de Recherche sur les Professions et les Qualifications CERPEQ, Direction Dpartementale de la Formation et de lEnseignement Professionnels, Fonds National de lApprentissage et de la Formation Continue (FNA), lAssociation Nationale de Dveloppement des PME-ANDPME. Ces partenaires formeraient un rseau qui aurait pour primtre le bassin demploi qui constitue notre avis un cadre gographique de rflexion et daction pertinent. Les politiques de formation et les programmes annuels de formation devront tre prpars par des comits ad hoc comprenant des reprsentants dsigns par ces partenaires sur la base dtudes et dinformations collectes par le CERPEQ. Ces informations devraient tre mises la disposition des banques et des personnes concernes par ces actions de formation pour quelles puissent sy prparer. Les montants des taxes prleves par lEtat et les subventions accordes par lUE (programme MEDA II) reprsentent des sommes considrables. Des coles de formation suprieure en gestion existent pratiquement dans plusieurs grandes villes dAlgrie. Certaines proposent des programmes la carte comparables aux sminaires bloqus sur quelques jours pratiqus par leurs consurs europennes. Il suffirait dorganiser et de fdrer tous ces acteurs sur les bases prcdemment voques pour russir dans de bonnes conditions la mise niveau des banques publiques. Conclusion Les rsultats de recherche restitus dans ce texte tentent dtablir un diagnostic des difficults auxquelles sont confrontes les banques publiques en Algrie tout en prenant le risque davancer des pistes de rflexion pour amliorer la situation.

Malgr ltroitesse de lchantillon dtude, les enseignements tirs des enqutes de terrain montrent que les banques publiques ont un nouveau rle remplir dans ldification de lconomie de march en construction. Lanalyse de lemploi de chef dagence dans deux points bancaires montre que le processus de mise niveau nest qu ses dbuts et que des efforts importants restent faire pour adapter les comptences des deux chefs dagence aux exigences de la nouvelle situation managriale. Ceci implique une rupture, une vritable transformation du mode de rgulation des banques publiques qui permette : - dorganiser la formation professionnelle sur de nouvelles bases en adoptant une perspective qualitative et non plus seulement quantitative pour lever le niveau des produits et des services offerts la clientle au niveau des normes et standards internationaux ; - de dlguer le pouvoir de dcision au niveau de chaque territoire pour programmer des actions spcifiques, sur mesure et concerte au niveau local tous acteurs : banques, entreprises, coles de formation, associations etc Ceci ncessite un changement doptique qui amne les gouvernants regarder autrement les choses : la conception de lEtat comme unique centre de dcision du dveloppement conomique est rvolue. En effet, lespace rgional ou local constitue lchelle de mobilisation et daction la plus pertinente. Dans cette perspective, lEtat devrait se contenter dinciter (Laffont, 2001,2005) les acteurs locaux par des politiques qui favorisent lmergence dorganisations capables dadapter leurs pratiques lvolution du monde. Bibliographie Argyris, C. (1995) Savoir pour agir Surmonter les obstacles lapprentissage organisationnel, InterEditions. Berger, G. (1964) Phnomnologie du temps et Prospective, PUF. Berger, G. (1967) Etapes de la Prospective, PUF. Boyer, L. & Scouarnec, A. (2002) La prospective mtier : dfinition, intrts et proposition mthodologique , dans Cahier de Recherche Dauphine Marketing Stratgie Prospective, n308. Boyer, L. & Scouarnec, A. (2005) Lobservatoire des mtiers, collection Questions de socit, EMS Management & Socit. Chanlat, A. & Dufour, M. (1985) La rupture entre lentreprise et les Hommes Le point de vue des sciences de la vie, Editions Quebec/Amrique, Editions dOrganisation. Crozier, M. (1963) Le phnomne bureaucratique, Editions du Seuil. Foucault, M. (1975) Surveiller et punir- Naissance de la prison, Gallimard. Geisser, V. & Ben Sedrine, S.(2000) Les diplms forms ltranger - Analyse des profils sociologiques et des projets de retour , dans Geisser,V. (dir) Diplms maghrbins dici et dailleurs- Trajectoires sociales et itinraires migratoires, CNRS Editions. Godet, M. (1977) Crise de la prvision, essor de la prospective, PUF. Grim, N. (2004), Lconomie algrienne otage de la politique, Casbah Editions. Laffont, J-J. & Martimort, D. (2001) Theory of Incentives : The Principal-Agent Model I, Princeton University Press. Laffont, J-J. & Martimort, D. (2005) Theory of Incentives : The Principal-Agent Model II, Princeton University Press. Liassine, M. (1995) Lutte contre le sous-dveloppement : valuation dune tentative en Algrie , sminaire Confidences, Annales de lEcole de Paris du Management, volume II.

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Matmati, M. (2005) La gestion des ressources humaines au Maghreb , dans Yanat, Z. & Scouarnec, A. (coords), Perspectives sur la GRH au Maghreb - Algrie-Maroc-Tunisie, AGRH, Vuibert. Michalet, CA (1999) Un nouvel impratif de la politique industrielle dans la globalisation : lattractivit , dans Bouet A. & Le Cacheux, C. Globalisation et politiques conomiques : les marges de manuvre, Economica. Mostefaoui, R. (2008) La castration des dirigeants comme mode de gouvernance Cas de deux EPE en Algrie , communication la 5me Journe Humanisme & Gestion organise par lInstitut de Management des Risques et lquipe de Recherche Humanisme & Gestion de Bordeaux Ecole de Management, en partenariat avec lAGRH, lIAS, lISEOR et lADERSE, Bordeaux, le 17 avril 2008. North, D. (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press. Penrose, E. (1959) The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press. Polanyi, K. (1983) La grande transformation Aux origines politiques et conomiques de notre temps, Editions Gallimard. Rabhi, M. (2009) LAlgrie, un march prometteur , Libert du 30/03/09, rubrique Economie. Weber, M. (1971) Economie et socit, Plon. Yanat, Z. & Scouarnec, A. (2005) Perspectives sur la GRH au Maghreb- Algrie-MarocTunisie, AGRH, Vuibert.

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Lapprentissage organisationnel et alliances stratgiques : Quels apports pour la gestion des ressources humaines de lentreprise algrienne.
Amina NADJI Doctorante en 2me anne sciences conomiques Amina_nadji@yahoo.fr Introduction : Les mutations technologiques, sociales et politiques, les nouvelles mthodes de travail et de gestion plus ou moins rapides traversent les entreprises du troisime millnaire. La comptition est de plus en plus rude et le consommateur est devenu versatile do la ncessit de sadapter sans cesse en innovant pour crer des avantages comptitifs durables. Par consquent lorganisation, c'est--dire la manire par laquelle une entreprise coordonne le travail de ses membres, tend ne plus tre stable mais un mouvement permanent1. Aujourdhui, les entreprises doivent adopter une nouvelle logique base sur la recherche de la flexibilit et acqurir les capacits dadaptation au changement pour ragir aux exigences de lenvironnement. Des entreprises qui permettent le dveloppement et la ralisation des objectifs des diffrentes parties au sein et en dehors de lorganisation (actionnaires, fournisseurs, salaris et dirigeants...etc.) Le changement simpose aux entreprises, il est au cur du processus managrial que a soit sur le plan externe c'est--dire adapter lentreprise au contraintes extrieurs ou bien sur le plan interne en ce qui concerne lorganisation et la mobilisation des ressources autour de nouveaux projets innovants. Face ces contraintes, les entreprises ne peuvent plus rester isoles et cherchent de nouvelles perspectives pour pntrer de nouveaux marchs, lancer plus vite des produits innovants ou acqurir les nouvelles comptences indispensables et diverses. Par consquent, les entreprises doivent aujourdhui plus que jamais savoir conclure des alliances ou des partenariats au cur mme de ses mtiers et dlocaliser. Et ceci dans le but doptimiser leurs gestions. Ces choix rsultent dune comparaison des prix relatifs aux facteurs de production dont lentreprise cherche a en tir avantage. Quil sagisse de cots des matires premires ou du cot du capital ou du cot de la main duvre. La coopration inter firmes marque une relle transformation de la stratgie des firmes, qui pousses par une recherche croissante de productivit et stimules par un effort sans relche dadaptation leur environnement incertain, les amnent progressivement vers une rupture avec les anciens modles de management.

Autissier D. and Moutot J. M., Pratique de la conduite du changement, Dunod, paris, 2003, P 83

LAlgrie tant concerne par ces mutations, celles-ci lui ont impos une voie de dangers, quoique ncessaire pour que le dveloppement du pays continue malgr les obstacles de diverses natures progresser dans ce choix. Le pays est dans une situation conomique exceptionnelle car son conomie reste tributaire de ses produits nergtiques, souffre dun dficit croissant des entreprises publiques avec accroissement des dpenses improductives. Cependant, il possde des possibilits intressantes et substantielles pour une croissance conomique soutenue et dispose de ressources naturelles abondantes et dune population instruite. L'Algrie jouit galement dun bon accs aux marchs europens, ceci en particulier grce laccord d'association avec l'Union Europenne pour la cration dune zone de libre change. Et en plus, le pays prpare son terrain conomique en entamant des ngociations dadhsion lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC), ce qui entranera llimination des barrires douanires, la libralisation des marchs et une entre rigoureuse des entreprises trangres. Ces dernires possdent dimportantes capacits en termes de matrise de qualit, dinnovation et de savoir-faire managrial et technique lui permettant dacqurir les diffrents marchs promoteurs tel que le march algrien. Lentreprise algrienne, ayant volue dans un environnement fortement marqu par les principes dconomie administre, dispose de systmes de gestion inefficace souffrant de mauvaises utilisations des ressources causes par le laisser aller et le gaspillage et de la mdiocrit des comptences. Le peu de souci de la qualit et labsence dinnovation ont pouss des entreprises disparatre. Lincapacit de restaurer une culture base sur la performance est un autre lment qui entranera son dysfonctionnement. Une culture faible qui ne favorise pas linitiative et le travail en groupe a conduit un environnement social lectrique marqu par la mfiance. Mais face lentre imminente des entreprises trangres dans le march algrien, lentreprise algrienne qui se retrouvera vulnrable et aura, de ce fait, intrt affter ses armes pour sengager de plein pied dans une re nouvelle. Une concurrence qui ne laissera place quaux plus comptitifs et aux projets variables. Pour survivre dans un tel environnement. Comment fera lentreprise algrienne face la mondialisation et la comptition internationale ? comment fera-t-elle pour garder sa place sur le march ? le partenariat ou bien les alliances stratgiques constituent une des meilleures stratgie parmi dautres qui puisse garantir aux entreprises algriennes de se maintenir et de se mettre au niveau des normes internationales en modernisant les outils de production mais aussi en restaurant un management comptent et efficace dans un environnement concurrentiel et ouvert. La diffrence sur les concurrents reposera en effet sur la bonne maitrise des modes de gestion interne et loptimisation des processus organisationnels. Donc la facult de sadapter demeure une des qualits majeures des entreprises. Le besoin dapprentissage se rvle alors imprieux, comme le note Koenig (1997). La notion dapprentissage organisationnel exprime, par consquent, que lentreprise doit ractualiser sans cesse ses comportements, ses savoirs et ses comptences afin de 2

faire face ses concurrents. Lentreprise est ainsi comprise dans cette perspective comme un corpus de savoirs et de savoir-faire quil faut grer et dvelopper aux mieux. Nous avons pris le parti dtudier lapprentissage organisationnel sous la forme du partage de connaissances et de savoir-faire pouvant se produire loccasion dune alliance entre deux entreprises c'est--dire dtudier ce processus comme objectif lors dune alliance stratgique. Nous allons bien videment commencer par vous prsenter les alliances stratgiques ainsi que lapprentissage organisationnel qui vont former eux deux le cadre de rfrence ensuite nous vous prsenterons lvolution de lentreprise algrienne et pour voir la faisabilit dun apprentissage organisationnel des nouvelles pratiques de gestion dans le cadre dune alliance avec une entreprise algrienne. 1. Les alliances stratgiques et lapprentissage organisationnel selon lapproche comportementaliste et lapproche cognitive : 1.1. Dfinitions des alliances stratgiques : Une alliance interentreprises est spcifie comme un lien tiss entre plusieurs firmes souveraines pour conduire conjointement une action, en mettant en commun ou en changeant des ressources, afin daccder aux avantages attachs la coopration, tout en restant indpendantes en dehors de leur alliance (Jolly, 2001)2. La notion dalliance : dfinitions en quatre points cls3 ALLIE A Contrle conjoint
Ressources Ressources

ALLIE B

Avantage coopratif

Avantage coopratif

ALLIANCE : lien entre plusieurs firmes souveraines (1) pour conduire conjointement une action sur un espace donn, (2) en mettant en commun ou en changeant des ressources, (3) afin daccder aux avantages attachs la coopration, (4) tout en restant indpendantes en dehors de leur alliance. Sources, Jolly (1993), Gestion 2000 et Jolly (1995), Gestion RIG

Pour Teece (1986)4, les alliances stratgiques sont : comme arrangements entre deux ou plusieurs compagnies (entreprises) indpendantes ex-ant qui choisissent de
Dominique JOLLY (Juin 2001), Alliances interentreprises : entre concurrence et coopration, Librairie Vuibert, Paris, P9 3 Idem, P15 4 Malaoui Adnan, lapprentissage interorganisationnel dans les alliances stratgiques entre PME : vers un modle en 3B, Congrs international francophone en entrepreneuriat et PME, linternationalisation
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coordonner les ressources et leur savoir faire dans une activit ou crneau bien dtermin Les firmes dans les alliances stratgiques tendent vers un objectif commun c'est--dire celui de sapproprier le savoir faire de la firme partenaire ; cest ce quon appelle lapprentissage et lappropriation des nouveaux savoirs. Les alliances permettent de transfrer des ressources entre les partenaires, de faire de lapprentissage de nouvelles comptences, technologies, et notamment de savoir-faire tacites auprs du partenaire Les alliances stratgiques permettent : Elle permet aussi davoir une adaptation technologique et lintroduction de techniques modernes de gestion bases sur la rationalisation des moyens humains et techniques par lamlioration du niveau de production et en luttant contre le gaspillage sans oublier la contribution la baisse de labsentisme et le retard. Cest ainsi que les entreprises algriennes pourront bnficier du savoir-faire international, seul garant de leurs prennits. Le partenariat quand il est ralis pleinement peut constituer le moteur du dveloppement dont profiterait lconomie algrienne. Il est mutuellement bnfique et suppose en tant que stratgie relationnelle, un partage et une rciprocit des avantages (mais pas forcment leur galit) mais aussi des risques entre partenaires sur la base de relations de confiance et de long terme. Cette stratgie permet lentreprise algrienne douvrir des parts de marchs au partenaire tranger et de grer une main duvre moins chre, et en contrepartie, de maitriser de nouvelles mthodes de gestion efficaces et flexibles bases sur linnovation et la performance, et une volution sur le plan de la qualit. Le partenaire tranger contribuera ainsi linstauration dune culture forte qui encourage la recherche et linitiative individuelle. 1.2. Dfinitions de lapprentissage organisationnel : La notion dapprentissage organisationnel est ici entendue selon M.Ingham5 : Il sagit dun processus social dinteractions individuelles qui a pour but de produire de nouvelles connaissances organisationnelles (savoirs ou savoir-faire).il est le fruit de linteraction des comptences individuelles et des volonts dapprendre 1) Les transferts de connaissances entre partenaires, et leur cration collective, sont facilits, en particulier dans les alliances de haute technologie, par le partage de linformation et les interactions frquentes entre les membres des partenaires (Crossan et Inkpen, 1995 ; Norman, 2003). La notion dinteraction suppose lchange, le partage et la confrontation de connaissances individuelles et en particulier un dialogue , entendu comme une enqute collective qui permet de promouvoir la communication, de ce fait, lapprentissage ;

des PME et ses consquences sur les stratgies entrepreneuriales, 25, 26, 27 octobre 2006,(HEG), Fribourg, Suisse, P2. 5 Ingham M. lapprentissage organisationnel dans les cooprations revue franaise de gestion, p.105-121, janvier-fvrier (1994)

2) lanalyse de lapprentissage dans le contexte dalliances6 conduit identifier diffrents niveaux : individuel, groupe, organisationnel, inter organisationnel, ainsi que les liens entretenus entre ceux-ci ; Lapprentissage est avant tout un phnomne humain et individuel : ce sont les individus qui apprennent. Toutefois, les rsultats de ces apprentissages en termes de connaissances produites et cres ne sont pas quivalents la somme des connaissances individuelles (Hedberg, 1981). 1.3. Lapproche comportementaliste des alliances stratgiques et de lapprentissage organisationnel : 1.3.1. Les alliances stratgiques et les routines : La thorie des ressources (Wernerfelt, 1984), qui considre la firme comme un ensemble de ressources reprsentes par des actifs la fois tangibles et intangibles. Les actifs intangibles reprsentent la base de connaissances des firmes, y compris sous la forme de la proprit industrielle. Cette base de connaissance est constitue de comptences comprises comme un ensemble de savoir-faire et des capacits (Carlsson et Eliasson, 1994). Parmi celles-ci, les capacits dynamiques permettent la firme de faire face aux modifications de lenvironnement, c'est--dire dadapter correctement, dintgrer et de reconfigurer les comptences organisationnelles internes (Teece et Pisano, 1994). Ces capacits sappuient sur un ensemble de routines (Cohen et al. 1996), dfinies comme des rgularits de comportements, des actions, automatiques qui sont rptes pour rpondre des situations rcurrentes et donc rendre lorganisation efficace. Les routines rsultent dun apprentissage qui permet chaque firme de dvelopper des comptences travers la rptition dune activit, au mme titre quun individu qui excute une tche devient plus efficace avec lexprience. 1.3.2. Lapprentissage organisationnel et les routines (Cyert et March (1963), Levitt et March (1988), Nelson et Winter (1982), lapprentissage organisationnel est dpendant du pass et il est fond sur des routines. Ces dernires sont des manires de faire non formalises qui se sont construites dans lhistoire, et qui orientent le comportement des individus 1.4. Lapproche cognitive des alliances stratgiques et de lapprentissage 1.4.1. Lapproche cognitive des alliances stratgiques : La cration de comptences est un processus durable apprentissages collectifs, histoire des relations, etc.-, complexe- division du travail, allocation des ressources, interactions multiples tant techniques, financires, que marketing, etc.-, et incertain. Ds lors, elle suppose un cadre cognitif qui facilite la stabilit des relations de coopration et rend ainsi plus fiables et convergentes les anticipations, permettant dtablir des planning de production (Richardson, 1972). 1.4.2. Lapproche cognitive et les processus dapprentissage organisationnel : Lapprentissage organisationnel est gnralement compris comme une modification de ltat de la connaissance organisationnelle, comme un changement cognitif (Fiol,

Marc INGHAM et Caroline MOTHE, Confiance et apprentissage au sein dune alliance technologique, Lavoisier, Revue franaise de gestion, 2003/2- n143, P.114.

1994)7, ou comme une opration de traitement et dacquisition de connaissance nouvelles. 2. Lentreprise algrienne et le changement : 2.1. Lentreprise algrienne a connu plusieurs rformes. Elle est passe de la phase de reconstruction des annes 1960, celle de lorganisation du dveloppement des annes 1970, plus celle de la mise en place des outils et systmes de gestion nationaux du dbut des annes 1980, puis la mise en uvre de lautonomie de gestion et du droit conventionnel des anne 1990, puis la phase dassainissement et de perfectionnement de ses pratiques aujourdhui. Elle se trouve confronter changer de nouveau mais cette fois ci pour sadapter aux nouvelles contraintes de lenvironnement (Zone de libre change et ladhsion lOMC). Elle doit maitriser les pratiques efficaces qui vont lui permettre dtre performante. 2.2. Le changement et les rsistances: Lorganisation est un tissus complexe de personnalits et de relations humaines, d'habitudes et de ressenti. Un changement implique de nouveaux partenaires, de nouvelles mthodes, de nouveaux comportementsdonc il peut tre source de bouleversement des habitudes des groupes au sein de lorganisation car y a des groupes qui ont dvelopp des valeurs et des modes de travail sans oublier lattachement qui pourra avoir lieu. Donc ce nest pas une rsistance au changement mais plutt aux implications de ce changement sur le lien social, (Lawrence 1969)8. Car lhomme a peur du changement. Il 9 a peur de perdre son savoir faire, son pouvoir, de partager des informations, de ne pas bien maitriser le nouveau systme, etc. En gnral, le processus de changement concerne deux aspects : laspect technique (installation dun nouveau progiciel pour faciliter le traitement dinformation) et laspect organisationnel ou managrial (tels que la mise en place dune dmarche qualit, dune culture client), et il faut viter de tomber dans lerreur de se focaliser sur laspect technique et ngliger le facteur humain car cest ce dernier qui peut conduire au succs ou provoquer lchec. Donc en rsumant, les rsistances aux changements sont dues des causes individuelles, collectives et structurelles. En ce qui concerne les causes individuelles, le changement induit une modification de l'environnement de l'individu pouvant provoquer une anxit due : La modification des repres habituels (temporels, spatiaux, motionnels, comportementaux, etc.) La remise en cause de son activit, du devenir de son emploi, etc.

FIOL, C.M. (1994), consensus, diversity and learning in organisations , Organization Science, 5, 3, PP.403-20 8 http://www.strategie-aims.com/aims2k/AIMS/papiers/vas.PDF 9 Autissier D. and Moutot J. M, Op.cit, p 110

Pour les causes collectives, les employs d'une organisation partagent des valeurs communes, une culture d'entreprise et des acquis sociaux pouvant tre remis en question par la modification de l'organisation de l'entreprise. La conduite du changement doit prendre en compte ces valeurs et mettre en place un dispositif d'coute permettant d'identifier les craintes collectives afin, le cas chant, de communiquer sur la stabilit des valeurs et acquis actuels et on va revenir aprs sur le processus de communication dans la conduite du changement. Et les causes structurelles qui caractrisent les conditions de travail dans l'entreprise (horaires, routine, etc.) et l'organisation fonctionnelle de l'entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale, etc.). Au sein de lorganisation, conue comme un systme ouvert en perptuel volution (Katz et Kahn, 1966), cest les dirigeants et les leaderships qui vivent ces changements et ces mutations et cest eux dadopter la meilleure stratgie pour survivre dans un environnement de plus en plus complexe car le principal10 moteur de changement cest lquipe dirigeante et plus particulirement le chef dentreprise. Son engagement est une condition primordiale. 2.3. Le rle des leaders : Les leaders possdent la lgitimit et les comptences pour changer lorganisation. Ils doivent avoir un ensemble de comptences stratgiques qui englobent des capacits transversales de diagnostic du besoin de changement, de prise de dcision, dinnovation et de coordination entre les diffrentes parties aux sein de lentreprise. Et pour russir le processus de changement et minimiser les risques de rsistances aux changements qui se manifeste par des grves et autres formes les leaders doivent instaurer un management participatif pour prvoir les malaises. Un management qui rassemble lensemble des comptences au sein de lorganisation bas sur la communication pour produire et diffuser un nouveau langage caractris par le dialogue et lchange. Autres capacits mobiliser, celles de ngociation. Les leaders doivent ngocier des arrangements organisationnels avec les acteurs de lentreprise. Les organisations sont pour Barnard par essence un systme de coopration. Elles sont dfinies comme des systmes dactivits et de forces consciemment coordonnes de deux personnes ou plus. Elles impliquent des personnes capables de communiquer qui acceptent de contribuer leur activit vers un but commun11. Pour favoriser ce processus de coopration, le leader doit choisir une quipe polyvalente pour :12 Entretenir le systme de communication de lorganisation (plan de coordination des tches et slection et valuation du personnel) ; Sassurer les services essentiels de la part des individus qui participent (les attirer cooprer et obtenir deux les services requis) ; Formuler les buts de lorganisation (en les subdivisant en dlgations de responsabilit)
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Michel CROZIER, Lentreprise lcoute : Apprendre le management post-industriel, InterEditions, Paris, 1989, P117 11 Jacques ROJOT, Thorie des organisations, 2me dition, Editions ESKA, paris, 2005, p83 12 Idem, P84.

Par consquent, il faudra prparer le changement dans le dtail et de faon participative avec les intresss. Le moindre changement implique gnralement un ensemble complexe d'actions et d'amnagements. Si la coordination est mauvaise, le personnel aura raison d'avoir craint le changement et sa rsistance sera encore plus forte la prochaine fois. Pour mettre en uvre un changement, une entreprise doit dvelopper et administrer une stratgie de changement efficace qui intgre la fois les hommes et les processus. Le rle dun leadership nest pas tant de conduire les autres changer que de crer un environnement propice qui inspire, soutient et favorise limagination et linitiative qui existent tous les niveaux. Un environnement bas sur la communication (runion dinformation) pour rduire la rsistance aux changements car le manque de communication cre le manque de comprhension, qui cre le manque d'adhsion et parfois le rejet. La formation est un des leviers mobiliser dans les projets de changement. Elle a pour objectif de transmettre un savoir thorique et /ou pratique13 Conclusion : Les ralits algriennes en matire de gestion des ressources humaines ne prsentent pas encore les aptitudes et qualits ncessaires la prise en charge de ces fonctions. De nombreux facteurs organisationnels et environnementaux entravent le dveloppement de la fonction ressources humaines en Algrie14 : Labsence dune culture projet dfinie comme modle explicite dorientation des conduites et comportements au travail ; Lexistence dune conception trs rductible de la fonction ressources humaines gnralement absorbe par la fonction administrative, sinon limite son expression la plus simple (recrutement, rmunration et discipline) et fortement dvalorise par ses clients internes ; Les faiblesses managriales de la fonction dont rend compte particulirement lutilisation marginale des instruments et outils de gestion de ressources humaines (GPEC, bilans sociaux, tableaux de bord sociaux, enqutes dopinion, audit social, etc.) ; Des dcisions fondes plus sur lintuition que sur les dmarches mthodologiques et outils scientifiques ; Labsence des comptences spcialises en mesure dapporter des rponses cibles aux problmes de gestion des ressources humaines et doptimiser les activits de la fonction ; Une pauvret informationnelle rendant les choix difficiles, incertains et souvent incohrents ; Dans le cadre de linternationalisation des firmes, le processus dapprentissage stratgique doit permettre aux firmes maghrbines dassimiler les bonnes pratiques de GRH des firmes multinationales. Cet apprentissage a vocation accompagner le dveloppement de la GRH au Maghreb. Les alliances stratgiques vont permettre
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Autissier D. and Moutot J. M, Op.cit, p 132 Coordonn par Zahir Yanat et Aline Scouarnec, Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algrie, Maroc, Tunisie, Vuibert, novembre 2005, Paris, p39

lentreprise algrienne dacqurir les nouvelles mthodes de gestion et elles doivent surmonter les blocages culturels par rapport lhritage culturel et administratif lourd sinon elles seront que des boites de souvenirs et dchec. Limite de la contribution : Cette dmarche reste limite dans le sens o elle nest pas appuye par une dmarche empirique. On espre lapprofondir par une tude de terrain. Bibliographie : AUTISSIER D. & MOUTOT J. M., Pratique de la conduite du changement, Dunod, paris, 2003 BOUVIER A., management et sciences cognitives, presses universitaires de France, 2004 CORNET A., & WARLAND P., GRH et gestion de la diversit, DUNOD, paris, 2008 CROZIER M., Lentreprise lcoute : Apprendre le management post-industriel, Inter Editions, Paris, 1989 FIOL C.M., (1994), consensus, diversity and learning in organisations , Organization Science, 5, 3 IKUJIRO N., & HIROTAKA T., avec des contributions de Marc Ingham, La connaisance cratrice : la dynamique de lentreprise apprenante, De Boek & Larcier, paris, 1997 INGHAM M. & MOTHE C., Confiance et apprentissage au sein dune alliance technologique, Lavoisier, Revue franaise de gestion, 2003/2- n143. INGHAM M. lapprentissage organisationnel dans les cooprations revue franaise de gestion, janvier-fvrier (1994) JOLLY D., (Juin 2001), Alliances interentreprises : entre concurrence et coopration, Librairie Vuibert, Paris MAALAOUI A., lapprentissage inter organisationnel dans les alliances stratgiques entre PME : vers un modle en 3B, Congrs international francophone en entrepreneuriat et PME, linternationalisation des PME et ses consquences sur les stratgies entrepreneuriales, 25, 26, 27 octobre 2006,(HEG), Fribourg, Suisse ROJOT J., Thorie des organisations, 2me dition, Editions ESKA, paris, 2005 YANAT Z., & SCOUARNEC A., (Coord.), Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algrie, Maroc, Tunisie, Vuibert, novembre 2005, Paris

Responsabilit Sociale et Performance des Entreprises : Quelle logique daction ?


Jean-Franois NGOK EVINA Enseignant Chercheur Universit de Douala (Cameroun) Chercheur Ple Universitaire des sciences de gestion de lUniversit Montesquieu Bordeaux IV (France) ngokevina@yahoo.fr Introduction Les sciences de gestion ont depuis longtemps t domines par de nouveaux concepts la mode. Celui de la responsabilit sociale des entreprises (RSE) nchappe pas cette logique. Si lon en croit les nombreux dbats et controverses que suscitent ce concept, nous nous rendons facilement compte que les logiques sont diffrentes. Depuis les thoriciens classiques, lobjectif de lentreprise tait essentiellement la maximisation de la production, de nos jours lobjectif nest plus au niveau des ateliers mais plutt la conqute du monde. Dans cette mouvance, la principale ressource quest la prise en compte des attentes des salaris est souvent relaye au calendrier grec. La RSE va au-del de la mode le succs de cette notion auprs des dirigeants dentreprises traduit la volont de mieux matriser les contraintes socitales et de favoriser un dveloppement commercial et une performance conomique durable (Attarca et Jacquot, 2005). Lobjectif de cet article est dessayer de caractriser les diffrentes pratiques des entreprises en matire de responsabilit sociale afin de mettre en vidence limpact de ces pratiques sur la performance de celle-ci. La question des dterminants de limplication des entreprises dans des actions caractre socital a fait lobjet de plusieurs tudes (Marsden et Mohan, 1999 cits par Lepineux, 1992). Ainsi, les entreprises qui saffirment socialement responsables intgrent les pratiques de RSE dans leur stratgie (Tchakam et Estay, 2004). Cela impose cependant selon ces auteurs, une nouvelle forme de management caractrise par un rapprochement individu-opportunits. La responsabilit sociale des entreprises (RSE), longtemps rserve aux grandes entreprises, est dsormais un enjeu stratgique pour les organisations de toutes tailles, y compris les petites et moyennes entreprises (Berger Douce, 2008). Cest dans cette logique que Bon (2006) affirme que peu dtudes ont envisag ce jour la prise en compte de la responsabilit sociale au sein de la moyenne entreprise. Il suppose qu assumer ses responsabilits consiste pour lentreprise protger ses salaris, garantir ses clients consommateurs des produits srs, prserver lenvironnement et les ressources naturelles auquel sajoute un devoir dinformation et de transparence de ses actions vis--vis de la socit . Pour rpondre aux dfis de nature sociale que pose la question de la mondialisation, Reynaud (2008) soutient que dans les pays en voie de dveloppement, la mondialisation cre des emplois tandis que dans les pays dvelopps la dlocalisation permet aux consommateurs dobtenir des cots des produits plus bas ce qui augmente directement leur pouvoir dachat. Selon cet auteur, la mondialisation semble donc avoir un impact positif sur la responsabilit conomique mais aussi un impact beaucoup plus ambigu sur les autres types de responsabilit. Dans ce contexte, limplication de lentreprise dans la logique de RSE se construit comme un outil parmi tant dautres de promotion du respect des normes sociales. La tendance de responsabilisation sociale de lentreprise pose alors la question de la convergence entre dabord, les objectifs sociaux attendus de la socit civile et des salaris, les intrts des cologistes ensuite et enfin, les intrts conomiques de lentreprise.
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La prise en compte des proccupations socitales, loin de constituer une gne pour le management, peut au contraire savrer bnfique, aussi bien pour elle-mme que pour la socit [Grandval et Saparnot (2004)]. Cet article sarticule autour de deux axes majeurs : le premier met en vidence les pratiques et enjeux de la RSE et de la performance des entreprises tandis que le second dtermine limpact des pratiques de RSE sur la performance. 1 Pratiques et enjeux de la RSE et de la performance des entreprises Ceux-ci se feront non seulement travers ltude des fondements thoriques de la responsabilit sociale de lentreprise, mais aussi montrer les effets au sein de lentreprise. 1.1 Les fondements thoriques de la RSE Lobjectif de cette sous section est de prciser la gense et lvolution de la RSE dune part afin de dgager ses pratiques dautre part. 1.1.1 Gense et volution de la RSE Aux Etats-Unis, des comportements des entreprises qui sapparentent la RSE se sont rigs en mthode de gestion dans les annes 1930, dans un contexte dabsence totale de pouvoirs publics dans les services (Peeters, 2004). Selon cet auteur, cest cette poque que les premiers thoriciens enseignent la RSE dans les Universits : Thodore Kreps et partir de 1953 Richard Bowen. La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est devenue, ces dernires annes, un thme assez prminent dans la littrature des sciences de gestion traitant du rle social des organisations. Ce thme a donn lieu (et continue le faire) des dbats intenses entre chercheurs, praticiens et autres acteurs de la socit. Cependant, quatre axes mergent de ces dbats : les principes (le pourquoi); les processus (le comment); les questions sociales (le quoi); les relations entreprises-tat (Whetten, Rands & Godfrey, 2002 cits par Bji-Bcheur et Bensebaa, 2006). Comme le soulignent Gond et Mullenbach (2004), la question de lidentification des fondements thoriques de la notion de RSE, pose un problme plus large quun simple recensement des thories, elle appelle, en effet, rflchir aux frontires qui le lient aux concepts dthique, de morale, de dontologie ainsi que les contradictions qui lui sont inhrents. Pour autant, que les crits sur la notion de la RSE soient anciens, il faut encore attendre jusquau sommet de la terre tenu Rio de Janeiro en 1992, pour que la vague dintrt pour le thme soit lance sous une nouvelle approche qui prsente certaines particularits. La notion sest largie pour comprendre cette fois en mme temps le domaine social et environnemental selon Friedman. Elle est porte par de multiples intervenants (Grandval et Saparnot ,2004) qui, dune part, autorisent chacun y voir ce qui lintresse en premier lieu : le respect des droits de lhomme, la protection et la prservation de lenvironnement pour les ONG ; une politique sociale plus favorable pour les salaris (Gond, 2004) et, de lautre, demeure difficile cerner et suscite la controverse dans le monde acadmique (Salmon et Turcotte, 2005). La conceptualisation de la RSE est ainsi divergente et oscille entre deux extrmes : lune rduit cette responsabilit lobtention de profits pour les actionnaires ; lautre tend la responsabilit tous les acteurs ayant un intrt dans lentreprise : les parties prenantes (Dupuis, 2008). Si la plupart des dfinitions proposes insistent sur le fait quen terme dhorizon temporel, la RSE doit aller au-del dune recherche de profit court terme, selon Caroll (1979, cit par Gond 2004), la responsabilit sociale de lentreprise correspond aux

expectations conomiques, lgales, thique et discrtionnaire que la socit accorde aux entreprises un moment dtermin . La notion de RSE fait aujourdhui lobjet dune dfinition largement stabilise (Dupuis, 2008). Elle se caractrise ainsi par : une dmarche volontaire visant aller au-del des obligations lgales et conventions collectives ; un souci dintgrer durablement les vues des diffrentes parties prenantes de lentreprise ; un engagement une certaine transparence (Livre vert, 2001). Dans la thorie comportementale de la firme, le concept de slack organisationnel sidentifie au surplus organisationnel. Ce surplus est le rsultat de surcapacits en ressources et comptences non exploites par lentreprise, qui lui permettent de sadapter rapidement et efficacement des vnements imprvus (Bueno Merino et Grandval, 2007). Selon la Commission europenne, le concept de responsabilit sociale des entreprises est dfini comme lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec les parties prenantes (Tchotourian, 2008). Cette dfinition couvre en totalit les proccupations cologiques, conomiques et sociales et portent ainsi un regard sur la performance de lentreprise. 1.1.2 Les reprsentations de la performance des entreprises A lvidence, le mot performance appartient la famille des termes polysmiques ou polythtiques, parfois appels mots-valises ou plus brutalement mots-ponges (Bourguignon, 1995). Toutes ces expressions servent dsigner des mots dont le sens trs largement contextuel permet une large gamme dinterprtations. Pour Lebas (1995), la performance, cest faire mieux que le concurrent sur le moyen et le long terme, dans lidal sur lensemble des paramtres jugs tre les plus significatifs pour la satisfaction des clients . En gestion, la performance est une notion polarise sur le rsultat annonc, mais elle vhicule en plus un jugement de valeur sur le rsultat obtenu et sur la dmarche qui a permis de latteindre (Bourguignon, 1995). Labsence de vision partage sur la notion de performance, limprcision qui entoure le concept laisse le champ libre des enjeux de pouvoir entre les diffrents partenaires de lorganisation (Saulquin et Schier, 2007). Dans cette perspective, la performance est un concept multidimensionnel, tous les acteurs nayant pas la mme perception de la performance. Pour le responsable marketing, la performance pourrait tre lamlioration du chiffre daffaires ou de la part de march (performance commerciale) ; pour le directeur technique, la performance est la matrise des cots de production ; pour le directeur financier cest latteinte des objectifs financiers (rsultats net par exemple) et pour le directeur des ressources humaines, la performance est lamlioration du climat social, linexistence des conflits, la prise en compte des attentes du personnel et lamlioration du dialogue social pour ne citer que ceux-l. Morin et Savoie (2002 cits par Saulquin et Schier, 2007), proposent quatre dimensions de la performance (qualifies par 12 critres et une batterie dindicateurs) : la prennit de lentreprise (qualit des produits et services, comptitivit, satisfaction des partenaires), lefficience conomique (conomie des ressources, productivit, rentabilit), la valeur du personnel (engagement des employs, climat de travail, rendement des employs), la lgitimit organisationnelle (respect de la rglementation, responsabilit sociale, responsabilit environnementale). Lessence de la RSE et les reprsentations de la performance qui en dcoulent ne permettent pas de mieux apprhender les enjeux suscits. Les effets de la RSE dans les entreprises peuvent combler ces manquements.

1.2 Les effets de la RSE dans les entreprises Lobjectif de cette sous-section est de prsenter non seulement la prise en compte des aspects sociaux dans la gestion des entreprises, mais aussi dessayer dtablir un lien entre les pratiques de RSE et la performance de lentreprise. 1.2.1 La prise en compte des aspects sociaux dans la gestion des entreprises Paulet et Ronalo (2007) pensent que face un capitalisme devenu de plus en plus sauvage et aux excs de toutes sortes pratiqus par certaines entreprises (non respect des droits de lhomme, travail des enfants, faillites frauduleuses, catastrophes environnementales, licenciements financiers abusifs, etc.), un sentiment de ras-le-bol sest dvelopp dans la socit civile. Ces auteurs se rjouissent du fait que, la rponse des entreprises ces nouvelles attentes de la socit a t la notion de RSE. Limplication dans les problmes de la socit peut alors reprsenter une opportunit pour le management de lentreprise. Les comportements socialement responsables constituant aujourdhui un avantage concurrentiel dans certains secteurs (Duong et Demontrond, 2003). En adoptant une dmarche de RSE lentreprise dsire envisager la vente des produits diffrencis par la labellisation sociale, conqurir les consommateurs souhaitant faire des achats en fonction de lvaluation de la responsabilit sociale de lentreprise et viter le risque de boycott. Pour les entreprises qui sengagent dans ces politiques, les bnfices sont clairs : alignement sur les demandes des consommateurs, gains de part de march, gain de rputation, accroissement de la productivit par la rduction des gaspillages, attractivit lgard des meilleurs talents, meilleure gestion des risques etc. (Severino, 2005). Lexistence de bnfices (gains de parts de march, amlioration de limage et de la notorit), de bnfices internes (rduction des cots de production) et la cration de la lgitimit pour faire face aux exigences des parties prenantes justifient donc lengagement voire lengouement des entreprises saccaparer de ces thmes (Grandval et Saparnot, 2004)1. Ces auteurs relvent le caractre stratgique de cette politique articule autour des critres sociaux et environnementaux. La protection de lenvironnement devient monnayable et source davantage concurrentiel. Pour toutes ces raisons, la stratgie de RSE peut constituer un levier de cration de valeur conomique. Ainsi, sur le plan conomique, les initiatives de labellisation sociale permettraient lentreprise de dvelopper, de maintenir et dintroduire un avantage concurrentiel long terme. 1.2.2 Essaie dtablissement dun lien entre les pratiques de RSE et la performance Le dbat sur la relation entre RSE et performance financire des entreprises se fonde sur lanalyse de plus de 120 tudes empiriques selon Gond et Mercier (2006). Ces auteurs insistent sur lambigut de ce lien et les difficults le dmontrer. Ltude de Russo et Fouts (1997), cits par Berger Douce (2008) concluent pourtant lexistence dun lien positif entre performance environnementale et rentabilit. Daud et Nol (2007) constatent que la pratique de la responsabilit sociale au sein de lentreprise entrane des obligations non seulement vis--vis des actionnaires qui supposent ainsi de produire une information financire fiable et transparente ; mais aussi vis--vis des clients qui impliquera notamment de porter une attention particulire la gestion des rclamations. La performance sociale et environnementale ne peut pas exister sans la performance conomique (Tchotourian, 2008). Selon cet auteur : la responsabilit sociale prsente lavantage de faire accder les entreprises lunivers de rfrence thique des investisseurs et renforcer la valeur conomique de lentreprise.
Ds lors une attitude proprement responsable implique danticiper tout risque de baisse de comptitivit en cherchant des implantations les moins coteuses possibles pour limiter le risque de dfaillance de lentreprise moyen ou long terme.
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Pour les grandes entreprises, la promotion de la responsabilit sociale et environnementale permet daccrotre les performances commerciales et financires, de rduire le cot des risques industriels et cologiques et de renforcer leur comptitivit. Pour les P.M.E., une telle promotion influe sur leur image et sur les possibilits de financement et de cotraitance. lthique offre lopportunit de donner une image saine et de restaurer la confiance. Lmergence des codes dthique, des contrats de confiance, des chartes dthique, des engagements dhonneur nest pas neutre. il y a apparition dans les entreprises dune labellisation thique permettant dattirer ou de retenir une clientle soucieuse de ne pas contribuer au financement de pratiques commerciales rmunratrices mais peu respectueuses de principes. Berger Douce (2008) note labsence dun consensus quant au lien positif entre pratiques responsables et performance financire. Lauteur ne trouve pas de diffrences significatives en matire de RSE entre les PME rentables et les PME non rentables. Jorda (2009) relve ainsi que les organisations ne visent pas seulement le profit conomique mais aussi un profit symbolique : il sagit de donner une identit forte pour bien les distinguer des autres. Le dbat sur lexistence dun lien entre la performance financire et la performance socitale a t le sujet de trs nombreuses recherches thoriques et empiriques, en particulier aux EtatsUnis. Il apparat donc que lexistence dun impact financier systmatiquement positif de la RSE na pas encore t tablie dans les recherches acadmiques, bien quil sagisse dune croyance managriale prgnante (Dejean et Gong, 2004). Do la formulation de notre hypothse de recherche : ladoption dune politique de RSE na aucun impact sur la performance de lentreprise. Les fondements thoriques de la RSE et ses effets permettent de comprendre les pratiques et enjeux de ce concept. Limpact de ces pratiques sur la performance reste mconnu, la seconde section vise clarifier cet impact. 2 Impact des pratiques de RSE sur la performance des entreprises Nous prsenterons successivement la dmarche mthodologique retenue dune part et une tentative dtablissement dune relation entre les pratiques de RSE et la performance des entreprises dautre part. 2.1 Mthodologie Elle concerne la procdure de collecte des donnes et les caractristiques de lchantillon. 2.1.1 Procdure de collecte des donnes La prsente recherche repose sur une enqute effectue auprs dun chantillon de 45 entreprises exerant une activit au Cameroun. La mthode non probabiliste a t retenue cause du caractre non homogne des diffrentes nomenclatures regroupant toutes les entreprises camerounaises (CITICAM, Syndustricam, GICAM, Direction de la Statistique, Ministre du Commerce). Cest gnralement cette approche qui est souvent retenue pour les tudes dans des pays du tiers monde. Les donnes de la direction de la statistique nous ont permis de constater que plus de 85% des entreprises exercent leurs activits dans la rgion du littoral. Cest ainsi que cette rgion a t retenue comme base denqute. Pour retenir les entreprises de notre chantillon, nous avons divis la ville en trois zones (la zone industrielle de Bonabri ; la zone industrielle de Bassa ; la zone portuaire). Nous avons form des enquteurs et chaque quipe devait couvrir une zone. La dure totale de lenqute est de quatre mois (soit de novembre 2008 fvrier 2009). Le questionnaire portant sur la RSE a t emprunt Dupuis et ali (2007) tandis que la performance dcoule du questionnaire de Saulquin et Schier (2007).

Toutes les entreprises prsentent dans la zone concerne taient retenues pour lenqute. Certains chefs dentreprises (plus de 70%) ont souhait que nous leur laissons le questionnaire, quils allaient le remplir et nous appeler ; dautres moins nombreux (25% nous ont reu) et la dernire catgorie nous a donn de multiples rendez-vous qui, parfois se confirmaient en fonction de leur disponibilit. 109 questionnaires ont t dposes, 35 nont pas t retourns. 74 questionnaires ont t retournes mais 45 seulement ont rpondu favorablement toutes les questions soit un taux de rponse de 40% qui reste trs bas. Nanmoins, il convient de prsenter les caractristiques de lchantillon. 2.1.2 La performance des entreprises tudies Avant de prsenter la performance proprement dite, il convient de prsenter les caractristiques de lchantillon. Lchantillon est constitu de 27% de grandes entreprises et le reste soit 73% est constitu de petites et moyennes entreprises (PME). Cette rpartition vise montrer le degr dimplication des pratiques de RSE dans les diffrentes catgories dentreprises. 49% des entreprises interroges exercent leurs activits dans le secteur secondaire contre 41% dans le secteur tertiaire. Le secteur secondaire est gnralement celui qui attire plusieurs entreprises, il est facilement affect par le progrs technique et technologique. Louverture des entreprises camerounaises au march internationale justifie sans doute le recours ce secteur dactivit. Nous pouvons ainsi constater que notre chantillon est reprsentatif. 49% dentreprises ont t cres dans la dcennie 1980-1990. Ceci est du la fermeture des grandes entreprises publiques et parapublique suite la crise conomique qui a durablement frapp le pays celles-ci ont cd la place aux petites structures flexibles et mieux organises. 54 % des entreprises enqutes sont des entreprises prives ceci correspond au recours lindividualisme des dirigeants camerounais. La crise conomique des annes 1980 dune part et la crise financire internationale de 2008 ont favoris la faillite des grandes entreprises en majorit les entreprises publiques et principalement les entreprises forestires. Cette calamit sest poursuivie par les vagues de privatisation des entreprises publiques et parapubliques. Actuellement, lconomie camerounaise est constitue majoritairement des PME contrairement aux annes 1960 domines par les grandes structures tatiques. 7% de rpondants ont un niveau dtude primaire ou secondaire. La prolifration des tablissements scolaires tant du secondaire que du suprieur augmente le niveau dalphabtisation du pays. Cest la raison pour laquelle, la majorit des personnes enqutes ont au moins faits des tudes suprieures. 46% de dirigeants ont un ge compris entre 30 et 60 ans tandis que 10% seulement ont plus de 60 ans. Suite la crise conomique des annes 1980 qui a entran la fermeture de plusieurs entreprises et la rduction des effectifs la fonction publique, les jeunes ont majoritairement opt de sinstaller leur propre compte.

Tableau 1 : Perceptions managriales de la performance des entreprises


Indicateurs Valeur personnel Variables du Engagement des employs Climat de travail Rendement des employs Lgitimit Responsabilit organisationnelle environnement Responsabilit sociale Respect de la rglementation Efficience Economie des conomique ressources Productivit Rentabilit Prennit de Satisfaction des lentreprise partenaires Comptitivit Qualit des produits et/ou des services Pas du tout daccord 76% 40% 9% 2% 71% 33% 5% 2% 31% 5% 2% 5% 19% 22% 14% Pas daccord 24% 14% 12% Un peu daccord Daccord Tout fait daccord

5% 17% 33% 10% 45% 28% 33%

24% 31% 29%

17% 31% 36%

29% 31% 2% 29% 29% 28%

24% 34% 53% 21% 36% 24%

14% 14%

31% 33% 29%

14%

Pour mieux comprendre les rsultats ci-dessus, nous avons utilis la mthode des scores qui consiste multiplier chaque valeur par le coefficient correspondant et retenir le nombre de point le plus lev. Ainsi les coefficients suivants ont t retenus : pas du tout daccord (1 point), pas daccord (2 points), ainsi de suite jusqu tout fait daccord (5 points). Les points en gras mettent en exergue les profils dominants. La valeur du personnel est domine par le rendement des employs qui a le score le plus lev. Ceci traduit la performance sociale du personnel. En ce qui concerne la lgitimit organisationnelle, le respect de lenvironnement est llment le plus caractristique des pratiques de lentreprise. Lefficience conomique est domine par la rentabilit qui a le score le plus lev. Enfin, en ce qui concerne la prennit de lentreprise, la comptitivit est le facteur dominant car toutes les entreprises aujourdhui sont en qute de comptitivit car celle-ci est la cl de vote de leur existence. La mthode des scores ainsi retenue ne nous permet pas de connatre la variable qui discrimine toutes les entreprises dans cette dimension (la performance), le recours lanalyse multidimensionnelle savre donc ncessaire.

Graphique 1: Performance des entreprises


,6 satisfaction des par ,4 productivit ,2 0,0 -,2 climat de trava il respect de la r glm rentabilit engagement d es emplo

Dimension 2

-,4 -,6 -,8 -1,5

responsabilit socia

-1,0

-,5

0,0

,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Dimension 1

Il ressort de ce graphique trois catgories dentreprises : la premire est constitue des entreprises rentables, la seconde celle des entreprises performante sur le plan social et enfin les entreprises non performantes. Nanmoins, la rentabilit, la productivit, lengagement des employs ainsi que la responsabilit sociale (qui est fortement corrle avec la comptitivit) sont les variables les plus pertinentes sur le plan financier. 2.2 Impact de la RSE sur la performance de lentreprise Il convient pralablement de prciser les actions socialement responsables dune part afin de montrer les implications des pratiques de RSE sur la performance dautre part. 2.2.1 Les pratiques de RSE de lchantillon Tchotourian (2008) estime que la responsabilit de Total vis--vis de ses investisseurs (favoriser une rentabilit maximale de linvestissement) peut tre difficilement conciliable avec la responsabilit proclame vis--vis des salaris (assurer leur confort par une amlioration des conditions de travail par exemple). Dans ce contexte, lannonce faite en 2005, de licenciements massifs en France (1300 licenciements annoncs) et en Europe (6000 licenciements annoncs au total sur les 150.000 salaris que compte HP dans le monde) a suscit une vive polmique. Ces licenciements sont compenss par des recrutements significatifs dans des pays disposant dune lgislation sociale moins contraignante, tels que lInde, o prs de 300.000 emplois ont t crs en 2004 dans le seul secteur de linformation et des nouvelles technologies. Le cas Ikea dnonc dans le Sunday Times en fvrier 1998 montre selon Tchankam et Estay (2004) comment une image politiquement correcte peut se dtriorer pour des opportunits lucratives. Ce comportement contraire la politique thique dIkea a t mal ressenti par le groupe, qui a immdiatement pris conscience du danger de cette information . En mai 2008, Dell annonce la signature dun accord dentreprise en faveur de lemploi et dune meilleure insertion des personnes handicapes, raffirmant ainsi son rle dentreprise citoyenne. Le tableau ci-dessous rsume les pratiques de gouvernances rencontres au sein des entreprises tudies.

Tableau 2 : pratiques de RSE des entreprises tudies


Indicateurs La responsabilit sociale et environnementale des entreprises Caractristiques Actions sociales et environnementales Respect de lenvironnement Connaissance des normes de RSE Bonnes relations avec les partenaires Motivation des employs Meilleure image de lentreprise Bonne relation avec lenvironnement Manque dappui public Objectif prennit conomique Amlioration du dialogue social Lthique amliore le fonctionnement de lentreprise Engagement en matire de diversit Existence des accords de partenariat fournisseurs et soustraitants Existence dune charte thique Intgration critre non conomique dans le choix des fournisseurs Sponsoring Mcnat humanitaire Rinsertion professionnelle Dveloppement local Protection de lenvironnement Rduction des produits nocifs Certification environnementale Valeurs personnelles Image vis--vis du public Rduction des cots Pression des partenaires financiers Pression socit civile % 91% 81% 43% 62% 52% 50% 50% 52% 52% 88% 88% 76% 55% 19% 52% 62% 33% 29% 83% 60% 71% 19% 55% 41% 19% 17% 14%

Lengagement social et socital

La responsabilit environnementale

La responsabilit sociale et environnementale permet 80% dentreprises duvrer pour la protection de lenvironnement. Le respect de lenvironnement devient ainsi un impratif mondial. Plusieurs dispositions sont mises en uvre cet effet notamment le systme de management environnemental (ISO 14004). 90% dentreprises mettent laccent sur les actions sociales et environnementales. En ce qui concerne les grandes entreprises nous pouvons relever les actions des brasseries du Cameroun travers leur cole de football, la Guinness Cameroun avec la construction des coles pour ne citer que celles l. Plusieurs entreprises exercent ainsi des actions sociales et environnementales linstar des dons des tricycles aux handicaps, la construction des infrastructures publics ainsi qu des dons des bacs dordure ou les amnagements des points dadduction deau potable. Les entreprises entretiennent galement de bonnes relations avec les diffrents partenaires (Etat, fournisseurs, banque, collectivit locale). Lengagement social et socital se manifeste travers la prdominance dans lconomie camerounaise des entreprises le manque desprit dquipe. Elles appartiennent rgulirement aux propritaires des capitaux et ceux-ci sont les seuls dtenteurs dinformations sur lentreprise. Il est apprciable que plus de 88% dentreprises uvrent pour le dialogue social qui permet la rduction de lasymtrie dinformation et les conflits qui en dcoulent. Ladoption des normes thiques contribue fortement au bon fonctionnement des entreprises tudies.

En ce qui concerne la responsabilit environnementale, les entreprises privilgient majoritairement le dveloppement local. Cet objectif contribue non seulement au dsenclavement des zones o lentreprise simplante mais aussi et surtout permet lentreprise de minimiser ses cots notamment en ce qui concerne la main duvre. Dans le mme ordre dides, les entreprises sengagent limiter lutilisation des produits nocifs afin de prserver lenvironnement. Ces diffrentes actions prises individuellement ne nous permettent pas de ressortir la typologie des entreprises en matire de responsabilit sociale. Cest la raison pour laquelle, une analyse multidimensionnelle travers lanalyse typologique mrite dtre prsente afin de complter lanalyse. Les variables portant sur la responsabilit sociale de lentreprise sont essentiellement dichotomiques. Cest la raison pour laquelle nous avons opt pour lanalyse typologique. La mesure de proximit utilise est la distance euclidienne. La mthode hirarchique a t retenue et le nombre de groupes dcoule de lallure de larbre hirarchique. Tableau 3 : Typologie des entreprises selon les pratiques de RSE
Points de convergence Groupe 1 (environnement) : 10 Amlioration du dialogue social Ethique contribue au bon fonctionnement de lentreprise Confiance des fournisseurs et sous traitant Dveloppement conomique local Engagement en matire de diversit Protection de lenvironnement Vulgarisation des actions sociales et environnementales Valeurs personnelles Rduction des produits nocifs Groupe 2 (conomie) : 26 Motivation des employs Bonne relation avec les partenaires Objectif prennit conomique Existence des partenariats crits avec fournisseur et sous traitant Bonne relation avec lenvironnement Meilleure image de lentreprise Certification RSE Intgration critre non conomique dans la slection des fournisseurs Reporting Mcnat humanitaire Sponsoring Groupe 3 (social) : 6 Meilleure relation avec les partenaires commerciaux Partenariat de long terme Amlioration de la performance conomique Existence dune charte thique dachat fournisseur et sous traitant Pression des partenaires financiers Stratgie de diffrenciation Entreprise certifie en matire environnementale Image vis vis du public Rinsertion professionnelle Anticipation des changements Rduction des cots Pression de la socit civile

Points de divergence

Le premier groupe privilgie les facteurs environnementaux tels que la rduction des produits nocifs, la vulgarisation des actions sociales et environnementales, lengagement en matire de diversit et les diffrentes stratgies de protection de lenvironnement. Le second groupe par contre met laccent sur les proccupations dordre conomique en sappuyant sur le sponsoring, le mcnat, la prennit conomique et le positionnement stratgique de lentreprise. Le dernier groupe baptis le social privilgie les aspects sociaux comme la rinsertion professionnelle, lexistence des chartes thiques, la pression des partenaires Le graphique ci-dessous nous permet de mieux examiner les variables qui discriminent les entreprises en termes de pratique de RSE.

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Graphique 2: Pratiques de RSE


1,5 conf iance f ourn isseu risertion prof es sio protection env dv ir o eloppement local 1,0 respect relation partenai res env iro p ar l image entreprise connaissance in stitu normes thiques motiv ation emp loy s actions sociales et div ersit

,5

dif f renciation partenariat long ter

0,0

pression socit civ relation -,5 socit civ

Dim ension 2

existence report ing sponsoting connaissance r f ren

-1,0

-1,5 -2,0 -2 -1 0

accords crits

Dim ens ion 1

La premire dimension reflte uniquement la prise en compte des variables environnementales notamment le dveloppement local, la prservation de lenvironnement. La seconde dimension quant elle met laccent sur le plan social travers : la confiance envers les fournisseurs, la rinsertion professionnelle pour ne citer que ceux-l. 2.2.2 Relation entre les pratiques de RSE et la performance Lhypothse nulle stipule que ladoption dune politique de RSE na aucun impact sur la performance de lentreprise . Afin de tester cette hypothse, nous avons utilis lanalyse des corrlations et la rgression multiple. Tableau n 4 : Test dhypothse
Performance R Multiple R deux R deux ajust F Signification Respect de lenvironnement C = 0,16 P = 0,922 0,124 0,015 -0,009 0,627 0,433 Rinsertion Dveloppement professionnelle local C = 0,237 P = 0,131 C = -0,029 P = 0,856 0,241 0,262 0,058 0,069 0,010 -0,005 1,202 0,312 0,936 0,433 Confiance fournisseur et sous-traitant C = 0,124 P =0,433 0,263 0,069 -0,031 0,688 0,605

Lhypothse nulle stipule labsence de corrlation (C = 0). Les rsultats des corrlations indiquent quil y a absence de corrlation entre les pratiques de RSE (respect de lenvironnement, rinsertion professionnelle, dveloppement local et la confiance envers les fournisseurs et sous-traitant) et la performance de lentreprise. Si lon sarrte ces rsultats, on conclurait que lhypothse est valide. Il convient de tenir compte du rle simultan des quatre variables de RSE sur la performance et de juger lajustement global. Ainsi, lanalyse de rgression nous donne un coefficient de corrlation multiple trs faible sur toutes les dimensions de la responsabilit sociale de lentreprise ainsi que le R deux. La valeur du F est galement trs faible dans lensemble. Les diffrentes probabilits attaches ces rsultats sont respectivement de 0,433 ; 0,312 ; 0,433 et 0,605. Ce test nest pas significatif pour 1 et 44 degrs de libert. Ce rsultat indique que lajustement global nest pas satisfaisant. Lhypothse dabsence de lien entre les pratiques de RSE et la performance se

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trouve ainsi valide. Il ressort de cette tude quaucune dimension de la responsabilit sociale de lentreprise na aucun impact sur la performance de celle-ci. Sil est reconnu que les entreprises ont de plus en plus recours cet outil, il est par consquent reconnaissable quelle napporte pas des rsultats court mais moyen et long terme. Conclusion Lobjectif de cet article tait dessayer de caractriser les diffrentes pratiques des entreprises en matire de responsabilit sociale afin de mettre en vidence limpact de ces pratiques sur la performance de celle-ci. Une typologie de pratiques des entreprises en matire de RSE comprenant trois catgories ressort de cette recherche. Les entreprises qui mettent plus laccent sur lenvironnement, dautres aux aspects conomiques et sociaux. En ce qui concerne la performance de lentreprise, la rentabilit et la productivit sont les variables qui diffrencient les entreprises sur ce concept. Les principaux rsultats montrent que les pratiques de RSE nont aucun impact sur la performance de lentreprise. Berger Douce (2008) note labsence dun consensus quant au lien positif entre pratiques responsables et performance financire. Il apparat donc que lexistence dun impact financier systmatiquement positif de la RSE na pas encore t tablie dans les recherches acadmiques, bien quil sagisse dune croyance managriale prgnante (Dejean et Gong, 2004). Gond et Mercier (2006) insistent sur lambigut du lien entre les pratiques de RSE et la performance financire. Bibliographie Attarca M, et Jacquot T., La reprsentation de la responsabilit social des entreprises : une confrontation entre les approches thoriques et les visions managriales , XIV Confrence Internationale de lAIMS Bji-Bcheure A., et Bensebaa F., Responsabilit sociale de lentreprise : de la contrainte lopportunit , Gestion 2000, vol. 23, n1, p. 93-110, janvier-fvrier 2006. Berger Douce S., Rentabilit et pratiques de RSE en milieu PME. Premiers rsultats dune tude franaise , Revue Management et Avenir, n , p. 9 29 2008. Bong V., Engagement social et visions partenariales de la moyenne entreprise, Revue Management et Avenir, n11, p. 203-214, 2006. Bourguignon A., Dfinir la performance : une simple question de vocabulaire , Revue Franaise de Comptabilit, n269, p. 60-65 juillet-aot 1995. Bueno Merino P., et Grandval S., Les enjeux de la responsabilit sociale dans les grands groupes : le cas des microcooprations conclues avec les PME exportatrices , Revue Gestion 2000, n6 p. 107-121 novembre dcembre 2007. Daud B., et Nol C., La responsabilit de lentreprise analyse selon le paradigme de la complexit , Revue Management et Avenir, n10, p. 39-56, 2007. Dejean F., et Gond J-P.,. La responsabilit sociale des entreprises : enjeux stratgique et mthodologique de recherche , Finance Contrle Stratgie, vol. 7, p. 5-32, 2004. Duong Q-L., et Demontrond R., Intgration de la responsabilit sociale dans la gestion de lentreprise : enjeux et perspectives , Actes du Colloque Entreprises Citoyennes, Editions Universit de Paris Nanterre, 2003. Dupuis J-C., La RSE, de la gouvernance de la firme la gouvernance de rseau , Revue Franaise de Gestion, n 180, p. 159-175 janvier-fvrier 2008. Dupuis J-C., Haned N., et Le Bas C., Un tat des lieux de limplication des PME dans le domaine de la responsabilit sociale , Revue Internationale PME, vol. 20, n 3-4 2007. Gond J-P., et Mercier S., La thorie des parties prenantes , Encyclopdie des ressources humaines, p.917-925, 2006.

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GRH et Rmunrations
Bouchra REZZOUK Cadre Administratif, ENCG de Marrakech, Maroc rez_bouchra@yahoo.fr Face la mondialisation, ladministration publique marocaine sest vue obliger de se lancer dans un norme programme dajustement et de rforme structurelle. En effet cette rforme a touch tous les piliers de ladministration commenant par la rnovation technologique (matriel informatique de pointe, logiciels) passant par une simplification des processus et procdures, et arrivant au dveloppement de la gestion de llment humain. Depuis des dcennies, les ressources humaines taient considres comme un cot fixe devant tre supporter par ladministration publique. Or suite aux instructions de sa Majest le Roi MOHAMMED VI, le gouvernement a choisie de considrer llment humain comme un atout quil faut bien valoriser et dvelopper. Par consquent, la valorisation ou la rmunration des ressources humaines se voie obliger de passer dun ensemble dlment fixe une rmunration flexible permettant ainsi de rmunrer la performance et la comptence assurant ainsi plus dquit au travail. Mais la problmatique qui se pose comment pass dun systme de rmunration rigide et traditionnel un systme de rmunration flexible se focalisant encore plus sur la performance et la comptence ? . 1. Les piliers dun systme de rmunration quilibr : Le systme de rmunration est en quilibre sur trois piliers : - Le niveau de la masse salariale : exprime la contrainte des quilibres financiers de lunit. Le versement de salaire constitue le poste le plus important des engagements financiers des tablissements ; aussi le niveau de la masse salariale constitue-t-il une variable dcisive de politique financire de lunit. Des rflexions prospectives sur lvolution de la masse salariale peuvent contribuer clarifier les choix en termes de dpenses totales consacres aux ressources humaines. - La comptitivit externe : vivant dans un march de travail mondialis, chaque tablissement se voit oblig daligner sa rmunration interne avec celle de lenvironnement externe. Par consquent, pour chaque type de qualification, toute unit proposant des rmunrations qui qualification gale, savreraient durablement significativement infrieures ce qui est propos sur le march du travail, sexpose deux disfonctionnements graves : son recrutement devient trs difficile, et elle aura des difficults fidliser ses salaris. - Lquilibre interne : lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux composantes : - un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu des responsabilits telles quelles sont ressenties dans lunit. - le caractre incitatif de la rmunration : elle doit obligatoirement encourager chaque salari amliorer sa performance. 2. Prsentation du systme de rmunration actuel de ladministration publique : Le systme de rmunration de ladministration publique est un systme de rmunration collectif conu essentiellement dans un esprit dquit interne accompagn dun pilotage de la masse salariale et une veille continue des changements du march externe.

Issu dune base rglementaire largie commenant du Dahir, passant par le code du travail, et le statut du personnel et arrivant aux ordres de services et des notes de services internes. Le systme de rmunration a subit plusieurs volution passant dune simple formule de calcul du salaire une grille salariale complexe et une panoplie de primes et indemnits motivationnelles.

Rmunration globale de ladministration publique

Rmunration fixe Grille de salaire Base sur le statut du personnel et le code de travail pour avoir un salaire garanti

Rmunration variable Primes et Indemnits caractre professionnel Prime de fin danne (13me Rcompensent le rendement Matrialise la participation du personnel la performance collective

2.1. Rmunration fixe La rmunration fixe au sein de ladministration publique est obtenue partir dune grille salariale, qui prsente un salaire garantie relatif au temps travaill appel communment le salaire horaire, et cela sur la base rglementaire dj cite. 2.2. Variable Primes et indemnits caractre professionnel Ces primes faisant partie de la rmunration dite variable, ils visent soit compenser un rendement apport par le salari, soit compenser des situations de travail particulires. C'est la rmunration de l'efficacit personnelle lie certaines fonctions, intervenant dans la mobilisation des salaris en vue d'obtenir un meilleur rendement et des rsultats performants. Le systme des primes caractre professionnel constitue, de ce fait, l'un des moyens d'intgrer une "dose" d'individualisation de la rmunration en relation avec le rendement des salaris et leurs performances. L'examen des formules et des modalits d'attribution de ces primes permet de ressortir leur objectif et l'esprit dans lequel elles ont t conues, en ce sens que :

Toutes les formules de calcul de ces p