Managementul resurselor umane

CURS 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Concepii privind particularitile Managementului Resurselor Umane Managementul resurselor umane este un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii. Exista n opinia specialitilor n domeniu diverse definiii date conceptului de management al resurselor umane. De exemplu, Managementul Resurselor Umane se definete ca: MRU este acea component a managementului firmei care se ocup de direcionarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; Un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale. Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: mediul, organizaia, postul i angajatul. 1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente: a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului, dobnzile, inflaia, etc.); b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor); c. componenta politic, (legi i reglementri); d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie). 2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea; b. structura; c. tehnologia; d. cultura. 3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat. Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o ofer angajailor. 4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de:
1

Managementul resurselor umane a. aptitudini; b. cunotine; c. personalitate; d. valori; e. ateptri. Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii ani. 1.2. Etapele de dezvoltare ale MRU La nceputul secolului al XX-lea funcia de personal, practic nici nu exist. Maistrul se ocup de recrutarea personalului, patronul se ocup de plata salariailor. Numai cteva din marile ntreprinderi aveau organizat cte un serviciu ce se ocup de locuine pentru angajai, acesta fiind n fapt embrionul serviciilor sociale. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de personal n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicat-patronat n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noile modele de producie, n aplicarea noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o ,,generalizare" a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de personal, pe de alta parte. De asemenea, dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. Prioritate aveau problemele de recrutare, salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a aa numitului compartiment de personal. Perioada actual, se confrunt cu apariia de probleme noi: creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de personal. Evoluia MRU a cunoscut urmtoarele tendine: A. Concepia contabil - care consider c munca este o intrare n organizaie ca i altele, care poate fi coordonat i contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz, care se refer la costuri i pli. B. Concepia juridic - axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare a MRU prezint un dublu interes: impune cadrul de aciune a MRU; furnizeaz o structur, raional i eficient pentru desfurarea MRU. C. Concepia sociologic - bazat n principal pe managementul relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei. MRU cuprinde 2 componente eseniale i anume: politica de personal; cultura de ntreprindere. Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionarii resurselor umane. Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, convenien, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentru organizare, prin care se definesc direciile specifice de aciune, manier de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Managementul resurselor umane Elementele constitutive: mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori; climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere; procedurile specifice de aciune; structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia. Principiile eseniale: Aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie; Corelarea - ntr-o manier integral - a politicilor de personal i de firm, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii; Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; Dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia. Obiective fundamentale: Integrarea strategic a MRU n contextul planificrii strategice de ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firm i cultura de organizaie specific; Sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri; Stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului; Garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor "Managementului Calitii Totale" (T.Q.M.).

Preocupri: Atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organizaiei; Crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat; Identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; Asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor interpersonal i interprofesionale; Dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducere, s stimuleze loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i competiie; Promovarea i onorarea responsabilitilor de natura social i legal ce revin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu grad inalt de siguran. Domenii de aplicabilitate: 1. Activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n perspectiv; 2. Activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special: proiectarea structurilor organizatorice, evaluarea posturilor, elaborarea fielor posturilor, stabilirea parametrilor de performan a muncii; 3. Activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane; 4. Activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i moral; 5. Activiti de stimulare a relaiilor interpersonal i de cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i incurajarea participrii angajailor la procesele informaionale i decizionale; 6. Activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, in vederea implementrii schimbrilor;

Managementul resurselor umane 7. Activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

Figura nr. 1 1.3. De la managementul personalului la managementul resurselor umane Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a: creterii dimensiunii acestora; creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la personal; modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului. n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal. Acetia conduc urmtoarele activiti: Crearea posturilor; Recrutarea i selectarea; Orientarea; Formarea i specializarea; Evaluarea performanelor; Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protecia muncii; Motivarea angajailor; Managementul conflictelor de munca. Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Managementul resurselor umane Altfel spus, principalele activiti desfurate de compartimentul de RU n firmele competitive sunt prezentate n Tabelul nr.1. Activiti strategice - conceperea politicii de personal - proiectarea unei strategii de personal - participarea la planul de dezvoltare a afacerilor Activiti de consultan - planificarea resurselor umane - relaii de munca Activiti operaionale - recrutarea - selecia

- instruirea i perfecionarea - analiza postului personalului - dezvoltarea organizaiei - sistemul de plata - proceduri de grev disciplinare - comunicarea - evaluarea personalului Tabelul nr.1- Principalele activiti MRU

Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alta parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echipa cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la mediu. 1.4. Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de piaa, reducerea costurilor, sau diversificarea ntr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei forei de munca. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitailor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formarespecializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun. n momentul n care a fost stabilit strategia, specialist din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor

Managementul resurselor umane i obiectivelor organizaiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcionala. La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri: La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare; La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare; La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i se desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborate la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie sa fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implica mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale, i anume; politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performanei, politica de dezvoltare a angajailor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organizaional. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte. o Angajat stabil - post stabil. Aceasta combinaie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare. o Angajat flexibil -post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring. o Angajat stabil - post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca cerine, condiii de munca sau condiii de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii. o Angajat flexibil -post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc. Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o analiz amnunit a celor dou componente: o Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munca pe care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi. o Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale. Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii

Managementul resurselor umane sunt: 1. crearea; 2. consolidarea; 3. dezvoltarea; 4. maturitatea; 5. declinul. n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus sa desfoare o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferen s le fie dat mai trziu, fie primesc pari sociale sau aciuni n entitate. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului roman la fel de importante, dar trebuie sa devin mai riguroase, cutndu-se specialist n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de pari sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesara finanarea creterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performanele salariailor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la rmnerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performantei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntrepriderea intra n declin. Cu cat se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat n beneflciul salariajilor, cat i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfac ii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performanele organizaiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii sa acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acorda n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situa|ia n care corporaia dorete s se menin pe piaa, dei o unitate strategic se afla n declin, nlocuirea unei pari a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariaii competent sa fie stimulai sa rmn. Selectarea fcuta de a a maniera nct sa aduc ,,snge proaspt" n organizaie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi pieze, formarea personalului devine vitala, pentru ca angaja^ii trebuie sa se familiarizeze cu produse i servicii noi. 1.5. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei n ultimii ani, se consider ca activitile specialitilor de resurse umane se pot mprii n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite sa rezolve problemele existente n organizaie sau sa anticipeze apari^ia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere sa aib cunotine i sa dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n

Managementul resurselor umane domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie sa coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de cariera, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori sa urmreasc performantele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importanta este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui ii revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum sa le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competenta i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultant acordata managerilor consta n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane s se creeze o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observa este managerul operaional n subordinea cruia se afla acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identifica problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organiza|ie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete masurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. Punerea n aplicare a planului - implementarea. Aceasta etapa presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat Follow-up - urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane ii sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce masuri trebuie sa ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum sa le pun n practica i cum sa le urmreasc. Nu trebuie nsa uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: recrutarea; selectarea; orientarea; formarea; evaluarea performantelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; elaborarea programelor de gestiune de cariera i de protecie a muncii. Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider ca rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportunit i mai mari pentru dezvoltarea carierei) i ca nu pot stabili contribuia financiara a funciunii de resurse umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanta acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cate ori apare cea mai mica problema financiara, dei declara ca personalul reprezint cea mai importanta resursa a organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru activitatea importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor. n general, activitatea de resurse umane este perceputa ca fiind generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n: activitatea eseniale, activitatea opionale i studii opionale. Activitile de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fora de care organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activitatea este presanta i reala, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i msurabile. Astfel de activitatea sunt:

Managementul resurselor umane recrutarea selectarea; pregtirea la locul de munca; salarizarea; programele de beneficii; protecia muncii; relaiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigura angajaii necesari organizaiei, cu calitatea corespunztoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregtire la locul de munca asigura atingerea standardelor de performanta necesare. Programele care asigura respectarea reglementarilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecata. Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activitile de resurse umane opionale sunt considerate: analiza posturilor; evaluarea performantelor; dezvoltarea carierei; programele de pregtire; comunicarea organizaionala; planificarea resurselor umane. Managerii le considera instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate clara i imediata pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiza a atitudinii angajailor, evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabila. Puterea de influena a managerilor de resurse umane depinde de competenta i calitative lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa. Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei trebuie sa gseasc argumentele economice cu care sa demonstreze eficacitatea lor.