SELECCIN

1. Objetivos e importancia y su proceso 2. Requisicin de personal 3. Solicitud de empleo 4. Entrevistas de seleccin 5. Exmenes de conocimientos (tericos y/o prcticos) 6. Exmenes psicolgicos 7. Examen mdico 8. Investigacin de antecedentes laborales 9. Investigacin socioeconmica 10. Adecuacin del orden de aplicacin de las entrevistas, exmenes e investigaciones a los tipos de puestos 11. Decisin de seleccin: papeles del jefe inmediato y del rea de personal 12. Evaluacin del proceso y de los instrumentos de seleccin

1. OBJETIVOS E IMPORTANCIA Y SU PROCESO General Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

Especficos

Escoger a las personas con mas probabilidades para tener xito en el puesto

Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de la persona

Estos objetivos benefician a la organizacin con una menor rotacin de personal, menos ausentismo y un estado de animo mas alto, a la vez que la persona deriva mayor xito en el trabajo.

IMPORTANCIA: En el rea laboral es hasta principios de este siglo cuando se inicia la seleccin tcnica, valindose de las aportaciones cientficas de las ramas del conocimiento que tiene por objeto de estudio al hombre.

En la actualidad las tcnicas de seleccin de personal tienden a ser menos subjetivas y ms refinadas; determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo; utilizando para ello una serie de tcnicas como la entrevista, las pruebas psicolgicas, los exmenes mdicos entre otros. Para una organizacin, sobrevivir en condiciones de competencia depende en buena medida de la combinacin de los recursos tcnicos, materiales, financieros y Humanos, siendo estos ltimos el elemento ms valioso, ya que dan sentido y significado a los otros, de esta manera podemos explicar la importancia de detectar los potenciales humanos y la capacidad para el trabajo.

PROCESO DE SELECCIN Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno (s) de los solicitantes.

Las etapas varan de una organizacin a otra, en ocasiones es muy simple y eficiente, en algunas otras organizaciones, utilizan un proceso mas complejo y costoso.

El proceso de seleccin es crucial para la administracin de personal, el anlisis de empleo, la planeacin de R.H. y el reclutamiento se realizan primordialmente como ayuda para el proceso de seleccin.

Entradas para el proceso de seleccin.

La informacin para el anlisis de empleos proporciona descripciones de los trabajos, especificaciones humanas y normas de desempeo que requiere cada empleo. Los planes de R.H. indican a los gerentes de empleo que vacantes tienen probabilidades de presentarse, estos planes permiten que la seleccin se lleva a cabo de un modo lgico y eficaz. Finalmente se requiere de candidatos, para que el gerente de empleos tenga un grupo de personas entre las cuales escoger.

2. REQUISICIN DE PERSONAL El reemplazo o el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al Departamento de Recursos Humanos o a la seccin encargada de estas funciones, en esta se sealan los motivos que la estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, turno, horario y sueldo. Recibida la requisicin de personal se recurre al anlisis y valuacin de puestos, con el objetos de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente.

Dos puntos de importancia respecto a la requisicin, es que debe ser definida respecto a las demandas exactas del puesto y una definicin realista, respecto a lo que el supervisor de primer nivel cree necesario.

3. SOLICITUD DE EMPLEO El llenado de la solicitud de empleo abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos.

Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

4. ENTREVISTAS DE SELECCIN Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.

La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.

Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

TIPOS DE ENTREVISTA Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin del entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante.

Entrevista de solucin de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara.

Entrevista de provocacin de tensin

Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

FASES LA ENTREVISTA RAPPORT

Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc.

En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un

propsito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CIMA

Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.

CIERRE

5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.

Informe de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma diseada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1.- obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?

2.-pude establecer el rapport?

3.- Alcance el objetivo?

4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?

5.- Logr darle seguridad al entrevistado?

6.- Consegu el acercamiento requerido?

7.- Me mostr tranquilo y sin presiones?

8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?

9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?

5. EXAMENES DE CONOCIMIENTOS Son confiables porque suministran informacin de los conocimientos que posee el examinado, sin embargo el Administrador de Personal, debe cerciorarse de que los conocimientos que se estn midiendo sean realmente para la vacante que se pretende llenar.

Las pruebas de conocimientos o capacidades son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos adquiridos mediante el estudio, la practica o ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo (por ejemplo, nociones de contabilidad, informtica, ventas, tecnologa, produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia al conducir, eficiencia al operar maquinas, etc.).

Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razn por la cual se acostumbra a clasificarlos en la siguiente forma:

En cuanto a la manera de aplicarlos *Orales; son pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales, se asemejan a la entrevista pero en estas preguntas orales especificas que tienen como objetivo respuestas orales especificas.

*Escritas; son pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas, en general se aplica a escuelas y organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.

*De realizacin; son pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado.

En cuanto al rea de conocimiento *Pruebas Generales; miden nociones de cultura o conocimientos generales.

*Pruebas Especificas; indagan conocimientos tcnicos o profesionales directamente relacionados con el cargo en referencia.

En cuanto a como se elaboran *Pruebas Tradicionales; de tipo discursivo o expositivo, pueden ser improvisadas pues no exigen planeacin, abarcan un numero menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequea extensin del campo, su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo.

*Pruebas Objetivas; son estructuradas en forma de exmenes cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles, tambin se denominan test e implican una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tem de pruebas. Los principales tem son:

-Test de alternativa simple (verdadero o falso, si o no, etc; tiene 50% de probabilidad de acierto al zar)

-Test con preguntas de complementacin (test con espacios abiertos para completar)

-Test de seleccin mltiple (con cuatro o cinco alternativas de respuesta a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto al azar.

-Test de ordenamiento y/o relacin.

Otros test

Test de desempeo; en relacin con los empleados pagados por hora, los test mecnicos, de oficina, y de industria han resultado ser los mas satisfactorios. Los test de este tipo por lo general estn clasificados como test de desempeo, son un refinamiento de la tcnica de muestreo del trabajo y se usan para medir y evaluar lo que en realidad puede hacer el solicitante.

6. EXAMENES PSICOLGICOS En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal.

Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales son tiles dependiendo para que fueron diseados, sus limitaciones, en que se utilizan y quien las utiliza. Tales pruebas no estn diseadas para sustituir al profesional de R.H en el proceso, y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen medico, investigacin socioeconmica, etc.

Debido a que las pruebas psicolgicas son muy variadas, se presenta la siguiente clasificacin.

Formas de realizacin De ejecucin, en este las personas tiene que realizar ciertos tipos de manipulaciones u operaciones.

De papel y lpiz, las persona contestan por escrito preguntas, hacen marcas, traza lneas o dibujos.

Forma de aplicacin

Individual, por cada sujeto que este presente se requiere de un examinador para realizar la prueba en aislamiento.

Colectiva, es suficiente con un solo examinador para supervisar la prueba de varias personas.

Por tiempo

De velocidad, la prueba tiene un limita de tiempo para realizarse llegado el cual el sujeto tiene que entregar la prueba aun cuando no haya contestado todas las preguntas.

De capacidad, estas no tienen limite de tiempo, pues el numero de respuestas correctas no depende del tiempo, sino de la habilidad que posee la persona.

Por las caractersticas que mide

De inteligencia, mide la capacidad intelectual correlacionada a un criterio externo o definido en funcin de un anlisis factorial.

De aptitudes, mide la capacidad potencial de ejecutar con xito una actividad especifica.

De rendimiento, mide la capacidad para ejecutar una actividad, pero en el momento de la prueba como un hecho actual.

De inters, miden el inters o desinters para realizar cierto tipo de tareas.

De personalidad, mide los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente.

7. EXAMEN MEDICO Es conveniente que en el proceso de seleccin se incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretaria del Trabajo y dicen:

Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y peridicos a sus trabajadores..."

Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite"

Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por autoridad"

La realizacin del examen medico de admisin, deber ser llevada a efecto por un medico especializado en medicina del trabajo, con el conocimiento del tipo de actividades que desempeara el futuro trabajador y las exposiciones a los agentes nocivos para la salud, a fin de determinar si las condiciones fsicas permitirn el desempeo eficiente del nuevo empleado. Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:

a)Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.

b)Evita que algn aspirante con padecimiento infectocontagioso pueda transmitirlo.

c)Propicia el desarrollo al acoplar la capacidad fsica al tipo de puesto.

d)Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

La realizacin del examen mdico de admisin comprende el aspecto clnico (un interrogatorio y una exploracin fsica cuidadosa) que deber de ir acompaada de varios estudios de laboratorio y de rayos X para confirmar el estado de salud o supuestos padecimientos, esta informacin debe mantenerse como estrictamente confidencial.

8. INVESTIGACIN DE ANTECEDENTES LABORALES Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informantes que recibe en el medio en que se encuentra dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.

Las razones para abandonar su ltimo trabajo, pueden decir algo acerca de las aspiraciones del solicitante y de la veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de empleo. Esto se suele hacer para obtener una evaluacin ms objetiva de la persona, los empleos anteriores, son la fuente mas utilizada y esta en condiciones de dar informacin relevante para el complemento del proceso de seleccin.

9. INVESTIGACIN SOCIOECONMICA La investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas:

a) Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo.

b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

a) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y en la entrevista del proceso de seleccin, as mismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican antecedentes a travs de opiniones de las personas con las que ha tenido interrelacin.

De manera general las reas que se exploran son:

*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.

*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera.

*Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.

*Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etctera.

En los casos de puestos que requieren profunda discrecin, manejo de valores o informacin dudosa por parte de su ocupante, resulta aconsejable contar con el resultado del estudio de socioeconmico antes de proceder a la decisin final.

10. ADECUACION DEL ORDEN DE APLICACIN DE LAS ENTREVISTAS, EXAMENES E INVESTIGACIONES A LOS TIPOS DE PUESTOS

Adems de explorar a fondo determinadas pruebas o investigaciones que se proponga realizar, el especialista en Administracin de R.H. y particularmente el encargado de la realizacin del proceso de seleccin, debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. Incluso en los casos en que tericamente quepa la posibilidad de desarrollar mas de tres pruebas, es posible que el costo no justifique la inversin. Tal puede ser el caso en muchos puestos de carcter profesional. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y es evidente la conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener una actitud flexible.

No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicacin; no es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no rene los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente, solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables.

11. DECISIN EN LA SELECCIN: PAPELES DEL JEFE INMEDIATO Y DEL AREA DE PERSONAL

Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.

Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

12. EVALUACIN DEL PROCESO Y DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIN El seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Es cuando urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no, para en este ultimo caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin.

En este procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso determinado despus de la contratacin, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado, y por el otro, las de este sobre su trabajo, su satisfaccin en el mismo, la relacin con sus compaeros etc