ntrebare: Sunt responsabil (nu reprezentant) cu managementul calitii.

Ce ar trebui s fac pentru a nu ajunge fost RMC, odat ce organizaia i vede certificatul de conformitate n portofoliu ? Rspuns: S (v) facei necesar rostul (funcia) n organizaie. S l/ o convingei pe Directorul general c v meritai banii, c l/ o vei ajuta s amortizeze costurile certificrii. Mai mult, s traducei n limbajul banilor/ profiturilor/ segmentelor de pia aturile SMC. Cum ? Adoptnd rolul nedeclarat ca atare de consultant intern pe probleme de managementul calitii, n cazul de fa. Scrie i n Carte: mrimea unui conductor se msoar i prin numrul sftuitorilor si. Dac Directorul general nu a citit partea aceasta din Biblie, rugai-v lui Dumnezeu s v fi dat talentul de a comunica. Continuitatea, inclusiv a RMC, este de baz n ceea ce privete cultura; pentru c SMC este o abordare/ stare de spirit, deci este cultur a organizaiei. Vorbind n termeni culturali, responsabil cu MC ar trebui s fie...toi angajaii i fiecare n parte (vorba lui A.V. Feigenbaum din introducerea la Total Quality Management, cartea lui din 1951). Unul dintre rolurile RMC este s transfere aceast responsabilitate tuturor. Atribuiile RMC - definite la punctul 4.1 din SR EN SIO 9001:2001 constau din stabilirea, documentarea, implementarea, meninerea SMC i mbuntirea continu a acestuia. Pn la obinerea certificatului de conformitate cu ISO 9001, le-ai ndeplinit cu brio pe primele dou, poate chiar trei. Au mai rmas meninerea i mbuntirea sistemului. Instrumentul prin care se asigur meninerea (mentenana, la sistemele/ echipamentele tehnice, palpabile) este auditul sistemului de management respectiv. Un audit se rateaz cnd auditorul nu este capabil s comunice auditailor (colegilor, lui/ ei, angajaii) convingerea, ncrederea n SMC. A comunica = a transmite/ modifica (vinde) convingeri, stri de spirit. n privina managementului, convingerea de transmis se refer la mbuntirea continu a modului de lucru; n timp clip de clip; n spaiu de ctre fiecare angajat. Devenii auditor permanent omul cu caietul: nregistrai zi de zi, opt ore zilnic, tot ceea ce constatai la modul de lucru al colegilor. Prin audituri continue, suntei un promotor poate singurul al culturii manageriale n organizaie. Nu v simii obligat s gsii numai neconformiti, rolul dv. este de a identifica posibiliti de mbuntire; nu suntei apreciat la numr de rapoarte de neconformitate, ci, mai degrab, la coninutul listei cu posibiliti de mbuntire. Nu fii procuror (acuzator), nici judector (cine ridic primul piatra ?), ci avocat convingei-i pe auditai s i asume constatrile dv.. La sfrit de lun prezentai rezultatele documentate ale constatrilor fcute. Introducei n organizaie instituia auditului permanent, molipsindu-i pe colegi de atitudinea autoevalurii i a mbuntirii continue. O resurs specific pentru SMC: timp pentru a completa formularele specificate n procedurile aplicabile postului; cnd nu scrie i resursele pentru atribuii, cum ar fi timpul pentru completarea formularelor, fia de post este surs de frustrare i stres. ascunde rspuns... ntrebare: Sunt Director general. Cum ar trebui s acionez pentru a implementa principiul leadership de management al calitii ? Rspuns: n primul rnd s v nelegei i s v asumai rolul de Director general. Purtai-v ca Director general. Nu director-de-decor. Un Director gndete astfel: - Eu s muncesc ? Voi s muncii !

- Dect s plng mama, mai bine s plng mama voastr ! Sistemul de comunicare l ajut s i ndeplineasc aceste principii. Prin comunicarea de atribuii clare (voi s muncii ! s nu spunei c nu v-am scris), prin acte legale, notariale fia de post este un act legal, semnat de toi factorii implicai; nerespectarea fiei de post este o nclcare a Legii Codul muncii (mama voastr s plng, nu a mea !). Leadership este o stare de spirit n organizaie n care angajaii v recunosc de Director general (avei autoritate, nu doar putere) i dau curs chemrilor dv. gen comunicai-mi ideile de teme de lucru pentru echipe proiect. Test: transmitei e-mail cu textul (nclinat) de mai sus ctre directorii din subordine cu termen cteva zile; i ateptai-le rspunsurile; dac mai ateptai i astzi, leadershipul v lipsete. Leadership nseamn s-i scoatei din rutin i ei s nu spun, blazai, oups, nu este n fia postului. Directorii i-au stabilit de ani de zile indicatorii, canalele de primire a datelor pentru a-i calcula; nu mai au dect s apese copy-paste-send; fac prezentri colorate (la propriu i la figurat) ale situaiei din zona lor; pentru ei/ ele lucreaz sistemul de raportare i softurile. Scoatei-i continuu din rutin pe angajai, n cascad, prin directori. mpiedicai blazarea organizaiei. n acest scop, introducei continuu proiecte noi, cum ar fi sistemele de management sau ce aptitudini sunt necesare posturilor din subordine, cu criterii i modaliti de evaluare. Managementul proiectelor poate deveni un compartiment n organigram: prin imlementarea sistemelor de management, procesele au fost btute n cuie; proiectele rmn pentru a mbunti continuu performana/ performanele. Dispunei completarea fielor de post cu: duce la ndeplinire proiectele alocate de ctre conducerea organizaiei. Aceasta ar putea prea o actualizare a formulei duce la ndeplinire orice alte sarcini primite; n fond, i nainte i dup, ntreprinderile tot taylorist au fost/ sunt organizate. Organizaiile moderne au managementul proiectelor inclus n organigrame i proiectele n fiele de post. Printre aptitudinile (talentele) de baz ale abordrii bazate pe proiect talentul de a lucra n echip. Toate mbuntirile sunt elaborate i implementate la nivelul procesului, nu al activitii; mbuntirea izolat a unei activiti ar putea perturba activitile care i urmeaz; de exemplu, creterea productivitii la un pas nepus de acord cu productivitatea din ceilali pai ai procesului, ar putea genera loc ngust la paii care urmeaz. Procesul este un ansamblu (sistem) de activiti corelate (ce se ntmpl n una le influeneaz pe celelalte); mbuntirile (proiectele) sunt, de aceea, abordate n echipe intercompartimentale, n care sunt reprezentate toate activitile implicate (prile interesate) n schimbare. n sistemele de management i mbuntirile sunt sistematice: trebuiesc corelate cu voie de la mprie (Directorul general). Programul anual de proiecte este aprobat de ctre Directorul general o modalitate prin care ace(a)sta i poate arta angajamentul pentru SMC. Abordarea bazat pe proces este la baza ISO 9001; odat cu obinerea certificatului de conformitate ai absolvit-o. Premianii fac trecerea la abordarea bazat pe proiect: compartimentul managementul proiectelor, atribuii de abordare proiecte n fiele de post, program anual de proiecte, procedeu managementul proiectelor documentat.... ascunde rspuns... ntrebare: mbuntirea continu a modului de lucru (proceselor) este unul dintre cele opt principii ale managementului calitii, definite n SR EN ISO 9000:2001. Concret, cum ar trebui procedat pentru a implementa n cultura organizaiei acest principiu, care, ca orice princiiu, este o teorie ? Rspuns: Subliniem, din textul ntrebrii, faptul c managementul calitii este o component a culturii organizaiei; cultura se implementeaz odat cu principiile aflate la baza ei.

Implementarea principiului mbuntire continu ar putea fi ncurajat prin o serie de aciuni cum ar fi: formarea personalului n aplicare instrumentelor mbuntirii; acestea sunt documentate i n standarde internaionale din familia ISO 9000, ca, de exemplu - ISO 10006 referitor la calitate n managementul proiectului; - SR ISO 9004-4+A1:1998 coninnd ndrumri pentru mbuntirea calitii; conine proceduri documentate pentru mbuntirea calitii i pentru unsprezece instrumente i tehnici de baz ale acesteia formulare de colectare a datelor, diagram de afinitate, benchmarking, brainstorming, diagram cauze-efect (Analiza Ishikawa, schelet-de-pete), diagram de flux (flowchart, schem logic,...), diagram arbore, fi de inere sub control cu mijloace statistice a proceselor (Fia Shewhart), histogram, diagram Pareto (analiza 80-20, separarea celor multe triviale de cele puine vitale), diagram de dispersie; - SR EN ISO 9004:2001 i SR EN ISO 9004-1, pe care l-a nlocuit, ndrumare, inclusiv financiare, pentru managementul calitii; - SR ISO/ TS 16949:2004, un ISO 9001 pentru furnizorii din industria auto cere aplicarea AMDE concepie/ proces, auditul de proces/ produs, controlul statistic al mijloacelor de msurare,....- un pas mai avansat dincolo de ISO 9001 clasic; aplicarea programului de mbuntire a modului de lucru prin proiecte; bibliografia managementului de proiect este impresionant i greu de ignorat; comunicarea programului de proiecte, nominaliznd liderii de proiect, aprobat de Directorul general (aloc resursele i recunoaterea meritelor !), transmite un semnal favorabil pentru mbuntirea modului de lucru prin abordare bazat pe proiect; mbuntirea promovat de managementul calitii este cea oficial, nu se apuc de fcut mai bine fiecare dup capul lui, ci sistematic, ceea ce presupune comanda unitar; proiectele, aici, sunt abordate prin lucru n echip, deoarece vizeaz, mai mult dect mbuntirea modului de lucru, pe cea a comunicrii interne (barierele/ interfeele sunt zone de rezisten unde organizaia se ncinge, irosind resurse); implementarea procedeului de mbuntire prin obiective; n fond, managementul calitii se revendic din managementul prin obiective; ce (nu) este obiectiv de managementul calitii; cum l stabilim/ meninem (actualizm, odat atins); ndeplinirea sarcinilor din fia postului/ targetului nu este obiectiv de managementul calitii, pentru c aici, mbuntirea este o stare de spirit i aceasta nu se pltete cu bani, se recompenseaz prin recunoaterea meritelor; este creterea productivitii un obiectiv al managementului calitii; singur, nu, pentru c s-ar putea realiza prin derogri de la calitate. Un ndrumar pentru elaborarea obiectivelor de management de mediu, aplicabil, de ce nu i la calitate: - SR EN ISO 14031: 2001 Management de mediu. EVALUAREA PERFORMANEI DE MEDIU. Ghid; sunt date zeci de exemple pentru indicatori de performan ai managementului i operaiunilor organizaiei; implementarea procedeului de recunoatere i recompensare ale meritelor n mbuntirea modului de lucru. ascunde rspuns... ntrebare: Am dori sa demaram procedura de selectie de oferte in vederea contractarii serviciilor de consultanta pentru implementarea SMC si certificarea ISO 9001. Deoarece dorim sa alegem un consultant foarte bun, care credeti ca ar putea fi criteriile de selectie a ofertelor? Suntem institutie publica si dorim ca procedura de achizitie sa fie cat mai transparenta iar criteriile de selectie a ofertelor sa fie clare, cuantificabile, sa permita libera concurenta, dar sa ne ajute in alegerea celui mai bun consultant.

Rspuns: ISO/ TS 21095 Ghid pentru selectarea consultanilor pentru SMC i utilizarea serviciilor acestora. Consultant = profesionist care are COMPETENA necesar pentru a sprijini organizaia n realizarea unui SMC. Competen (v. i definiia din ISO 9000) = abilitate DEMONSTRAT de a aplica aptitudini i cunotine (REZULTATE OBINUTE). Competenta = calificare n domeniu + rezultate n proiecte similare.
CRITERIILE sugerate de noi, sunt, deci, referitoare la competen i constau din furnizarea de dovezi solide (palpabile, obiectuale) privind: Consultanii certificai n domeniul ISO 9001 auditor, responsabil SMC de organizaii de formare/ certificare acreditate, recunoscute; Studii/ instruiri n domeniul tehnic al consultanei (nelegerea produsului, proceselor de realizare); Experien relevant n munc, managerial, implementare/ auditare SMC; Existena unui cod etic al organizaiei de consultan; Rezultatele: succesul organizaiilor cu care a colaborat consultantul cte au obinut certificatul/ din domeniul de activitate al organizaiei dvs. de prima dat; Scrisori de recomandare declararea satisfaciei de ctre organizaii n legtur cu cooperarea cu consultantul; Publicaii pe teme de calitate ale organizaiei de consultan/ consultantului ce urmeaz a fi desemnat; Coninutul programului de consultan oferit; Interviu cu consultantul care urmeaz a fi desemnat pentru a evalua atributele personale, competena acestuia.

ascunde rspuns... ntrebare: Abordarea bazat pe proces este unul dintre cele opt principii ale managementului calitii, definite n ISO 9000. Principiile managementului calitii se afl la baza cerinelor definite n ISO 9001 pentru SMC. Deci, SMC conform cu ISO 9001 asigur implementarea principiilor managementului calitii, ntre care i abordarea bazat pe proces. Cum procedeaz concret SMC pentru a implementa abordarea bazat pe proces i a o face s produc valoare ? Rspuns: Prin documentarea n proceduri a elementelor definitorii pentru proces, ca mai jos:

5 ELEMENTE ALE ABORDRII BAZATE PE PROCES

Element Date intrare: proces amonte furnizor intern documente Date ieire: proces aval client intern rezultate Indicatori performan Proprietar proces Definire -

Procesul adaug valoare: - pe ORIZONTAL - strpunge barierele dintre compartimente, crend un tunel prin care trece procesul respectiv; sunt eliminate barierele n calea liberei circulaii a informaiilor, produselor, iniiativelor (proiectelor) n cadrul organizaiei. n acest fel, nu se mai pierd resurse la bariere ; barierele de regul funcioneaz ca rezistene. S lum exemplul unui bec electric cu incandescen : abia 10% din energia consumat este transformat n efect util (lumin) restul este pierdut prin efecte colaterale/ neintenionate dar de neevitat, n condiiile tehnologiei respective (nclzire i consumare filament, ). Am putea extinde exemplele la un circuit electric incluznd o rezisten electric, ori chiar un condensator, sau mai tiu eu ce; o similitudine circuit electric SMC: la SMC rezistena (oponena) este de natur cultural cine nu nelege se opune, pentru orice eventualitate. Legea lui Ohm aplicat SMC este extrem de gritoare pentru cine chiar vrea s neleag managementul; - pe VERTICAL strpunge barierele ntre nivelurile ierarhice vorbim aici de procesele de management al organizaiei ( responsabilitatea managementului , la ISO 9001) : planificare strategic, stabilire politici, fixare obiective, furnizare comunicare, asigurare disponibilitate resurse necesare, analiza efectuat de management; aceast strpungere se realizeaz prin desfurarea politicilor/ obiectivelor; concret: tot prin procedurile SMC, n care gsim capitolul SCOP = politica procesului respectiv, pus de acord cu politica nivelului ierarhic superior; gsim, apoi, capitolul indicatori de performan/ obiective/ inte care desfoar (descompun ?) obiectivele de deasupra. Se genereaz un flux continuu de obiective de sus de tot pn la fiecare dintre angajai, jos de tot. De aceea, una dintre primele griji ale oricrui auditor este s se asigure c procedurile includ politica respectiv, obiectivele i mai ales, c acestea sunt cunoscute de ctre persoanele implicate n derularea procesului n cauz. Procesul este instrumentul managerial-operaional care asigur c politica organizaiei (angajamentele top managementului) se transfer fr opreliti, oponen, rezisten n performanele/ produsele organizaiei; nu se pierd pe drumul de la Vldic la opinc. Procesul este un instrument de comunicare; fr el, organizaia ar fi un telefon fr fir dup modelul din copilria mea: ce spune directorul i ce ajunge s execute operatorul. Cine este eful procesului ? Proprietarul de proces, care, n faza de tranziie a organizrii de la feudalismul taylorist (compartimente strict specializate aflate n competiie intern, aruncnd vina n curtea vecinului, cu efi-suzerani i angajai-protejai, unde clientul de satisfcut este eful, el ne pltete, drguul, fr el,...) la capitalismul modern (organizare pe proiecte, ierarhie aplatisat, comunicare simpl, lean management, ...) proprietarii notri de proces sunt efi sensibili la management.

Management comunicare fr frontiere

Scopul (politica) abordrii bazate pe proces: mbuntirea eficacitii i eficienei cu care organizaia i atinge obiectivele. Cum am artat mai sus, procesul se achit de aceast sarcin se serviciu prin strpungerea barierelor, crend magistrale de comunicare de la obiectivul-Capital pn la cel mai mrunt sat necanalizat.Atitudinea pro-proces este condiionat de mentalitatea urban; nu poate exista management cu mentalitatea garduri de beton nalte; lipsa apei curente i a canalizrii se transpun n mentalitatea izolaionistindependentist ostil managementului, care este comunicare fr frontiere. Un proces poate fi mbuntit. PDCA descrie acest ... proces. Scade volumul de documentaie, ceea ce reflect simplificarea fluxurilor de informaii i materiale care in organizaia n via. Legea de aur a fiabilitii: simplu, simplu, ct mai simplu: Complicat poate oricine. Complicat = risip. Pentru a exista SMC ar trebui s existe cultura managerial, pentru c SMC este de .. management.

Cnd obiectivele calitii sunt incluse n Business Plan (tii, proiecia afacerii...), mpreun cu resursele respective, ncepe s miroas a managementul calitii. Proiectarea (conceperea, planificarea) sistemului de management cu uneltele i mentalitile inginereti, umfl fiele tehnologice n proceduri. Fr consecine asupra eficacitii manageriale obinute prin abordarea bazat pe proces. Abordarea bazat pe proces creaz premisele pentru abordarea care urmeaz, astzi a fruntailor: abordarea bazat pe proiect. Beneficii ale abordrii bazate pe proces: integrare i aliniere procese n vederea atingerii rezultatelor planificate; aptitudine de a focaliza efortul pe eficacitatea i eficiena procesului; furnizarea de ncredere clienilor ia ltor pri interesate, n legtur cu consistena (consecvena, durabilitatea, continuitatea) performanelor organizaiei; transparena operaiilor n organizaie; scdere costuri i durate ale ciclurilor, prin utilizarea eficace a resurselor; rezultate mbuntite, consistente i predictibile; furnizarea de oportuniti pentru iniiative de mbuntire focalizate i prioritizate; ncurajarea implicrii oamenilor i clarificarea responsabilitilor lor. Tipuri de procese: - pentru managementul organizaiei (v. responsabilitatea managementului, mai sus); - pentru managementul resurselor toate procesele pentru furnizarea resurselor care sunt necesare proceselor de management al organizaiei, de realizare a produsului i de msurare; - de msurare, analiz i mbuntire procesele necesare pentru a msura i pentru a culege date pentru analiza performanei i mbuntirea eficacitii i eficienei: procese de msurare, monitorizare i auditare, aciuni corective i preventive; constituie parte integrant a proceselor de management organizaie, management resurse i de realizare. Sursa: www.iso.org; http://.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 ascunde rspuns... ntrebare: Am fost RMQ (Reprezentant Managementul Calitatii)si ulterior certificarii (dupa 2 ani) trecuta pe functia de Responsabil MQ cu aceleasi atributii-este corect? Rspuns: Atribuiile (responsabilitile) celor dou funcii difer. Pot fi ns cumulate de o aceeai persoan care ndeplinete condiiile cerute. Responsabilitile Responsabilului sunt definite n ISO 9001, de exemplu, la primul paragraf de la cerina 4.1: asigur stabilirea, documentarea, implementarea, meninerea, mbuntirea continu ale SMC. Atribuiile Reprezentantului sunt cele de la 5.5.2: se asigur c . Nu uitai, n ambele cazuri, de autoriti (= competene): n aceast calitate, . are dreptul s . ascunde rspuns... ntrebare: Sunt proaspat R.A.C.(responsabil asigurarea calitatii) si suntem in curs de certificare a SMC.Cum sa procedez mai bine pentru ca mentalitatea oamenilor sa se poata schimba, modul de abordare al SMC si de intelegere sa fie mai usor pentru toti. Ce trebuie sa fac ca acest nou domeniu sa fie mai "clar" pentru toti si sa constientizeze ca este foarte necesar. Rspuns: (din data de 10.10.2006) 1 Suntei RAC, nu RMC ? Racul merge napoi, la ediia ISO 9001 din 1994, abrogat

astzi. 2 Pentru obinerea certificatului ati produs dovezile documentate prin care s demonstrai implementarea cerinelor ISO 9001. Pentru a implementa mentalitatea managementul calitii ar trebui s vizai nu cele n cerine din ISO 9001, ci procesele adevrate care au loc n organizaie. De ce procesele ? Pentru c abordarea bazat pe proces este modalitatea de a produce valoare, deci de a avea succes. De ce adevrate ? pentru c implementm SMC de dragul propriei culturi organizaionale, nu de dragul auditorilor de certificare. 3 Pentru proiectul implementarea SMC (nu doar a cerinelor cerute la certificarea de conformitate cu ISO 9001): - implementai PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII descrise n ISO 9000 i ISO 9004; - valorificai ndrumrile date n toate celelalte standarde i ghiduri din familia ISO 9000 (sunt zeci de standarde, de exemplu ISO 10015, referitor la managementul programelor de instruire; le gsii la ASRO i pe site-urile ISO); - abordai implementarea SMC ca pe un proiect aplicnd managementul proiectelor (exist i un standard ISO n aceast privin); - devenii managerul proiectului SMC (stabilii program, cart, obiectiv, obinei resurse adevrate, cum se procedeaz la managementul proiectului); dac vei rmne singurul responsabil cu . , colegii vor nelege c SMC este treaba dv. exclusiv; - implicai-i pe toi n proiect, pe baz de program aprobat de Directorul general; principiul LEADERSHIP = Directorul general asigur climatul n care fiecare angajat se simte ncurajat s mbunteasc modul de lucru. MBUNTIREA SE REALIZEAZ PRIN PROIECTE. Obiective,deci : cte proiecte intercompartimentale sunt n curs ; cte persoane din subordine sunt angajate n proiecte ; cte idei de mbuntire au formalizat (prezentat conform procedurii de culegere sugestii) angajaii din compartiment; un punct pe agenda Directorului general ar trebui s devin cum stai cu proiectele (de mbuntire) ? Obiective, inte, indicatori de performan, ... intr n practica curent (viaa organizaiei); n acest sens, a sugera valorificarea i a altor standarde de ndrumare cum ar fi ISO 14031, 14032, din domeniul managementului de mediu; - asigurai c fiele de post sprijin i ele aceast evoluie: includ sarcini cum ar fi stabilire i monitorizare obiective; derularea proiecte primite pe parcurs; aptitudini cum ar fi orientarea pe rezultate, pe mbuntirea continu, pe obiective; talentul de comunicare; nclinaia pentru lucrul n echip; - convingei-l pe Directorul general s se implice n proiect (de exemplu, politica n domeniul calitii s fie elaborat de o echip-proiect moderat de Directorul general; SMC este numai pentru certificare, nu poate fi vorba de mentalitate); - devenii formator i consultant intern pe domeniul managementul calitii ; ca un arbitru bun: nu jucai n locul echipelor, asigurai-le respectarea regulilor ; - mbuntii, mbuntii, mbuntii practicai metodele mbuntirii continue; cteva, fundamentale sunt date i n familia ISO 9000 (de exemplu, n ISO 9004-4+A1). n concluzie, Managementul calitii = mentalitatea mbuntire continu trit de organizaie clip de clip; n mod concret, prin managementul de proiect; managementul proiectelor devine un compartiment n organigrama firmei i o mentalitate a fiecrui angajat; cine nu (se) mbuntete continuu, piere;

mbuntirea cea mai eficient ( la obiect i ieftin) este cea indus de propriii angajai; pornii de la convingerea c omul este o fiin gnditoare i social. Organizaia ar trebui s l ncurajeze pe fiecare dintre oamenii ei s gndeasc tot timpul; i s i comunice rezultatele gndirii. Cine nu gndete focalizat pe interesele firmei i (chiar dac o face) nu comunic rezultatele gndirii devine o frn n calea firmei i a lor nile. Intrm ntr-o lume bazat pe o alt cultur dect Porile Orientului, cu merge i aa. De fapt, problema nu sunt Porile Orientului, ci de care parte a lor te situezi. Nu este obligatoriu s te adaptezi, dup cum prosperitatea nu poate fi fcut cu sila. ascunde rspuns...