VIRGIN GROUP LA DIVERSIFICACIN COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA Virgin Group Virgin Group, se constituye actualmente como un conglomerado de ms de 200

compaas involucradas en muchos y muy diferentes sectores, tales como telefona mvil, ferrocarriles, aerolneas, servicios de viajes, servicios financieros, msica, internet, salud, entretenimiento, inclusive en el desarrollo de combustibles alternativos. Es presidido por su fundador el magnate Sir Richard Branson, quien apostando a la diversificacin como estrategia de negocio, ha creado una exitosa compaa de capital de riesgo. Las diferentes empresas que conforman el conglomerado comparten la misma marca Virgin, la cual se caracteriza por la innovacin, audacia, aventura, e incluso suerte de Sir Richard, quien comnmente tiene participaciones mayoritarias en las mismas y se distingue por tener la capacidad de atraer nuevas inversiones atreves de su visionaria, extravagante, carismtica e irreverente forma de ser, la que le ha permitido encarar grandes desafos viendo oportunidades de ganancia en los pequeos nichos de los grandes mercados. Estrategia corporativa de Richard Branson Operar como una sociedad de capital de riesgo, a travs de una estrategia de diversificacin sobre la base de una sola marca unificadora Virgin. Esto por medio de: La diversificacin no relacionada a nivel de unidades de negocio individuales. Consecuentemente las empresas se forman y desarrollan como empresas autnomas bajo una marca que las unifica. Esta descentralizacin dentro de la organizacin , en su estructura, financiamiento, y toma de decisiones brinda un entorno empresarial que permite a los directivos administrar sus negocios con eficacia, evitando la burocracia asociada a las grandes empresas centralizadas. Aprovechar la marca Virgin, hasta convertirla en una cultura en la mente de los consumidores. De esta forma Virgin sera capaz de entrar en nuevas reas de negocio utilizando este reconocimiento de la marca en sus esfuerzos de marketing con gran estruendo y eficacia. Aspectos que tienen en comn las distintas empresas El principal eslabn que vincula a las diferentes empresas del conglomerado lo constituye la marca registrada Virgin, bajo la cual operan. Sin embargo son varios los aspectos en comn que se presentan las mismas: 1 Branson es accionista y presidente de cada una de las compaas, as como el principal encargado de las relaciones pblicas. Cada una de las empresas del grupo Virgin es representada por la imagen de Banson y su estatus de celebridad capaz de promover y ofrecer nuevas aventuras 2. Integracin estructural y el control informal como parte de la llamada cultura Virgin 3 El financiamiento de cada empresa es autnomo, generalmente a travs de inversionistas externos que toman altos riesgos . Y las acciones de las mismas se extienden bajo la figura al portador Competencias centrales de Virgin Elasticidad de la marca Identidad corporativa. Organizacin corporativa informal Innovadora Excelente sinergia empresarial Autonoma entre las empresas Ante su capacidad de trascender los lmites de su permetro originario y central y penetrar en nuevos negocios y mercados o dirigirse a nuevos target. Ej: Virgin Ferrovia, Virgin music, Virgin Radio, Virgin Atlantic, ect. Virgin Group utiliza su marca en las joint venture que conforma ( creando empresas desde cero y no comprndolas) para penetrar as en los distintos mercados. De esta forma ingresa en diferentes sectores de negocio con algn tipo de innovacin que le permite obtener gran cuota de mercado, usando como gran ventaja la marca que atesora. Cuenta con poca jerarqua, aportando lneas cortas de comunicacin y una flexible capacidad de respuesta, a fin de fomentar el trabajo en equipo y un espritu empresarial fuerte. Tiene la capacidad de identificar, anticipar y satisfacer los requerimiento o necesidades del mercado en el que opera o en el que esta por incursionar. A pesar de la autonoma con que funciona cada empresa que conforma el grupo, tiene la aptitud de lograr la cooperacin entre las mismas, transferir competencias en actividades como marketing, desarrollo de productos y respuesta a los clientes de negocios, incluso transferir capital para sostener los negocios ms dbiles. El riesgo de la inversin se encuentra disperso

entre varios sectores de actividad econmica, por lo que el beneficio se mantiene estable, dado que, cuando un sector est atravesando una crisis o estancamiento, otro puede estar creciendo Afinidades que justifiquen la pertenencia al grupo Virgen Group invierte junto con una gama de socios, en una gran variedad negocios que, o bien comparten o tienen la perspectiva de compartir la marca Virgin. Para ello, los nuevos negocios deben: Cumplir o tener el potencial para cumplir con la percepcin pblica que tiene la marca. Desarrollarse en aquellos mercados donde las empresas que ya operan an no cuentan con una posicin de liderazgo dominante y por lo tanto existe un nicho a explotar. Ser capaz de aprovechar las oportunidades de convergencia que surgen entre diferentes sectores Ej. Convergencia entre telefona y comercio electrnico Proporcionar a los accionistas un buen rendimiento a su inversin. Ser capar de conseguir la atencin y confianza de los consumidores (lo cual se logra al apreciar las cosas de la perspectiva de ellos), y cumplir con sus expectativas. Compatibilidad de las empresas Virgin, sus recursos y capacidades. Recursos Capacidades Tangibles Activos financieros de cada una de las empresas que conforman el grupo. Ej. capital, reservas, derechos de cobro, acciones Existencias de cada empresa Ej. materias primas, productos terminados, productos semi elaborados. Bienes de las empresas, Ej. terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, equipos informticos. Funcionales La integracin y el control informal del conglomerado, permite transferir competencias en actividades de direccin, marketing, desarrollo de productos y respuesta a los clientes. Posee una buena red de distribucin, una red cautiva de ventas con excelente cobertura, aprobaciones de diferentes industrias y una excelente imagen de calidad. Intangibles La marca Virgin(el mas importante) Su reputacin de calidad, valor por el dinero, aventura, innovacin, diversin y servicio al cliente. Su tecnologa. Ej. Virgin.com, cuyo valor no se evidencia con claridad en los balances de las empresas. La Cultura Virgin, su forma de trabajo informal, anticorporativo, de compromiso con los empleados que fomenta el trabajo en equipo y un espritu empresarial fuerte. De Direccin General Decisin y valoracin del riesgo, flexibilidad de la estructura organizacional, eficacia del equipo ejecutivo, cumplimiento de metas y planificacin operativa y capacidad de negociacin. Evita la duplicidad de ciertas actividades con respecto a varios de sus productos y servicios. Empresas que deberan ser consideradas para ser purgadas del grupo Cuando se presentan problemas en el modelo de diversificacin y no se producen los beneficios corporativos esperados, se har necesario aplicar estrategias de desinversin, reestructuracin de la cartera y redimensionamiento en: Muchas compaas sufren un punto muerto en su crecimiento, y a partir de ah les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de crecimiento. Estas empresas del grupo deberan ser retiradas mientras su crecimiento sea notable pero que segn las proyecciones de los especialistas, quedarn estancadas. Fuente: Corporate Strategy Board Aquellas empresas que no vislumbran un futuro rentable evitando as subvenciones cruzadas de empresas, que finalmente debilitan al grupo y afectan negativamente la marca; centrndose en la en la optimizacin de sus recursos y consolidacin de aquellas empresas que si aportan buenos beneficios. Crecen 5% Crecimiento moderado o alto 17% Moderado o alto 7%

Bajo Crecimiento lento o negativo 38% EJ. La Virgen Cola, compaa que todava vende bebida de Cola en el RU, Europa Continental, y en Asia, sin reportar beneficios; o Virgen Entretenimiento que comprende los negocios de la venta al por menor del grupo y cuya capacidad de ganancia es mnima. Empantanado 95% Negativo 35% Virgin debe procurar que las empresas que se encuentran funcionando se trasladen de un punto de alto riesgo-alto retorno a otro de bajo riesgo-alto retorno. Altamente negativo 20% Porcentaje de Fortune 50 que se frenaron Crecimiento por 10 aos desde que se frenaron Crecimiento desde que se frenaron hasta hoy Recomendaciones sobre las lneas de diversificacin que se deberan seguir a futuro Virgin Group tiene que asegurarse de seleccionar con mucho cuidado aquellos sectores del mercado en los que desea incursionar. Un solo desliz podra perjudicar a la Marca Virgen y al conglomerado en su conjunto. Por lo que se recomienda: Que la diversificacin se contine realizando dentro de los sectores en los cuales la Virgin ya cuenta con presencia. Aprovechando las convergencias que se den ya sea en un sector en especfico o en sectores interrelacionados. Por ejemplo La Red Virgin podra crear / invertir en otras empresas relacionadas en este mbito particular Si la inversin se realizara en un negocio que va a iniciar que se esta conceptualizando, deber enfocarse en construir un posicionamiento fuerte con una cartera de producto menos extensa para luego diversificarse en servicios con la base de clientes que se posee. La diversificacin debe estar encaminada a realizar las acciones que sean necesarias y mas practicas para adquirir las pericias, mtodos y capacidades necesarias para manejarse en el sector en que se incursiona y satisfacer las necesidades de sus clientes. Criterios en que se basa Branson para formular decisiones estratgicas de diversificacin Que en el mercado a incursionar el cliente haya sido desatendido o poco aprovechado, exista confusin o la competencia no haya llenado las expectativas de los consumidores. El servicio al cliente constituye uno de sus principales enfoques, pues dentro de su poltica esta el ser defensor de aquel, aportando sencillez y transparencia a muchos negocios. Que el negocio o idea a emprender tenga un nicho en el mercado, Que sea el momento oportuno para incursionar Que se trate de un producto o servicio lo suficientemente diferente, atractivo e innovador para conquistar clientes Que su decisin se acople a un sencillo examen de verificacin: El negocios a iniciar debe se innovador, Conservar una cierta calidad, Dar valor por el dinero, y Brindar una sensacin de diversin. Que se elabore un plan de accin por su equipo de altos directivos en el que se establezca una meta, se identifiquen las zonas problemticas, se comprenda la raz de sus causas asi c omo la forma de afrontarlas, se haga entender el mismo a los empleados y no descuidar los pequeos detalles en su ejecucin inicial. Sinergias en el grupo corporativo. Segn Branson, el liderazgo transformacional fomenta la sinergia. La fuente ms grande de sinergia dentro del Grupo Virgen radica en su marca, la cual a nivel organizacional respalda a productos que han quedado impresos en las mentes y el gusto de los

consumidores, impactando en la imagen del resto de la lnea, as como en productos de otras unidades de negocio. En Virgin, la sinergia de posicionamiento arrastra positivamente a todo el portfolio de negocios, desde la compaa de msica hasta la lnea area. Para aumentar y capitalizar la sinergia derivada del branding corporativo del Grupo Virgen, se ha adoptado como estrategia la implementacin de un sistema de gestin y una tctica comercial mediante Internet atreves de una sola direccin web, Virgen.com, en donde los consumidores puedentener acceso a todos los servicios Vrgenes bajo un solo prtico. Ventajas de la sinergia frente a la dispersin en empresas completamente separadas La sinergia del conglomerado se orienta a partir de las relaciones jerrquicas y la interaccin de la central corporativa con las diferentes unidades individuales de negocio. Lo que les ha permitido manejar hbilmente las desventajas latentes en empresas que adoptan la estrategia de diversificacin no relacionada, tales como barreras de entrada, o dificultades de gestin y coordinacin de un conjunto de actividades poco relacionad as entre si. Aunque las unidades individuales del negocio estn en campos no afines, la estrategia de la empresa unificada les permite contribuir uno con el otro en una manera sinrgica. La combinacin del abastecimiento de diferentes unidades de negocio facilita el ganar un mayor apalancamiento sobre los proveedores, reducir costos y/o, incluso, mejorar la calidad de los productos adquiridos. Las empresas pueden lograr beneficios similares mediante la negociacin conjunta con otros actores, como por ejemplo: clientes y gobierno. Decisiones estratgicas de diversificacin que favorezcan la competitividad general de Virgin. Se deben analizar los distintos rubros del grupo y las necesidades de diversificacin de crecimiento. Para ello la matriz de Anzof permite identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de la organizacin mediante las posibles combinaciones producto/-mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro: Productos Tradicionales Va penetracin de mercado: Incrementar el market share a travs de la identificacin de un buen producto y que el mercado no est saturado Apostar en productos o servicios atendiendo a la frecuencia de uso y cantidad de venta Encontrar nuevas aplicaciones para los usuarios actuales Adicionar mejoras y caractersticas al producto Va desarrollo del mercado: Ataque de nuevos segmentos de mercados no explotados y saturados, mediante productos exitosos, aqu se puede evaluar la internacionalizacin de las empresas. Expansin geogrfica Nuevos Va desarrollo del producto: Continuar con la mstica del grupo de generar productos innovadores, pero los mismos iran destinados al mercado donde ya se tiene presencia de marca. Desarrollar nueva generacin de productos . Tradicionales Mercado Nuevos Via diversificacin (relacionada y no relacionada): Seguir con la estrategia de diversificacin pero cuando se tenga una posicin competitiva fuerte y el crecimiento del mercado sea lento o bajo un anlisis mas profundo cuando la posicin competitiva sea dbil y el crecimiento del mercado sea tambin dbil Opciones de desinversin en algunas actividades Se debe realizar un anlisis de rentabilidad y proyeccin de desempeo para cada una de las empresas. Para ello se podr apoyar de una herramienta de anlisis estratgico como la matriz de BCG la cual parte dos variables simples: Tasa de crecimiento del mercado y Cuota del mercado. Pudiendo identificar fcilmente atreves de la misma aquellas que son poco atractivas y que por lo tanto se recomienda su desinversin, liquidacin o venta. Y Virgin Blue , Virgin Atlantic Cargo Presentan Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento. Requiere de efectivo para mantener competitividad y reinvertir utilidades para acaparar nuevos consumidores. Excelente posicionamiento en el mercado Se recomiendan estrategias agresivas de integracin vertical, desarrollo de mercado y de producto Virgin Atlantic Airway, Virgin Mbile Genera mas efectivo del que necesita para mantener su participacin de mercado. Realiza negocios

en un mercado maduro, adquiriendo una posicin solida y ganando la lealtad de sus clientes Se puede ordear el exceso de efectivo para las otras empresas que lo requieran. Se propone estrategia de diversificacin Por convergencia y desarrollo del producto Virgin Net Crecimiento rpido pero bajos mrgenes de utilidades. Requiere mucho efectivo y no ha logrado afianzarse en un mercado de expansin competitivo. Producto nuevo en el mercado cuyo factor clave es la diferenciacin. Se recomienda una estrategia intensiva de penetracin de mercado y desarrollo del producto Virgin Money, Virgin Cola, Virgin Entretainment Tasa de crecimiento Ubicados en mercado maduro que presenta pocas utilidades o bien presentan perdidas. Hay un bajo posicionamiento de mercado y un bajo o nulo potencial de crecimiento. Se recomienda desinversin o liquidacin Y Cuota de mercado relativo Conclusiones El caso Virgin resulta atpico al de las estructuras de conglomerados tradicionales, ya que se configura como una mezcla entre conglomerado, holding y diversificacin relacionada. Virgin esta altamente diversificado, con una gran cantidad de empresas, sin embargo no todas son lideres en su segmento. En su mayora son empresas que ofrecen productos o servicios alternativos e incluso en ciertos casos incipientes. Si bien es cierto la creacin de empresas con productos nuevos o futuristas en el mercado como Virgin Atlantic, o el mas reciente Virgin Galactic, han llevado a crear un concepto de marca innovadora, aventurera y con mucho riesgo, el conglomerado tambin ha atravesado fracasos como Virgin Cola y Virgen Cosmetics . Por lo que si bien es cierto Virgin Group se caracteriza por ser un conglomerado de empresas de alto riesgo, deber estar atento al rendimiento de las mismas, a efecto de evitar que el mal funcionamiento de alguna dae su bien mas preciado su marca. De ah que si la decisin de diversificar en un determinado mercado falla y no produce los beneficios corporativos esperados, ser necesario desinvertir o liquidar empresas, reestructurar la cartera y redimensionar la estructura. La diversificacin en especial la no relacionada puede tener un doble filo. Por lo que Virgin debe asegurar que las unidades individuales del negocio se organicen y desarrollen entorno a su marca y todo el concepto que la misma implica, y no simplemente diversificarse en una manera no relacionada. Caso contrario se podra diluir la marca Virgin si las unidades de negocio realizan sus operaciones de una manera en la que falte la diversin, la confianza, el valor por el dinero y la calidad que suelen asociarse con Virgen. Si Virgen puede construir un motor fuerte de liderazgo, evaluar con cuidado las futuras oportunidades del negocio, y retener la coordinacin de branding entre sus diversos negocios, entonces la estrategia de la empresa asegurar un buen posicionamiento, augurando un futuro brillante para la compaa. La sostenibilidad de ventaja competitiva del conglomerado depender de poder prolongar y retener la cultura Virgin y continuar ejecutando la estrategia de descentralizacin bajo un branding unificado.