AGRADECIMIENTOS Para la realizacin de esta obra intervinieron una gran cantidad de personas que con su consejo, colaboracin, apoyo

tcnico y especialmente a mis queridos estudiantes del programa de administracin financiera y contadura pblica de la Facultad de ciencias econmicas y administrativas de la Universidad del Quindo, que con sus valiosos aportes contribuyeron en gran manera a la realizacin de esta obra. A mis compaeros de rea y amigos les agradezco inmensamente sus aportes y colaboracin en la definicin de perfiles.

CAPITULO NRO 1 GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO

OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar la importancia del presupuesto privado. Entender y definir el concepto de presupuesto privado. Conocer las diferentes clasificaciones de presupuesto. Conocer los soportes y bases del presupuesto. Conocer las tcnicas de presupuestacin. Conocer las etapas para la elaboracin de presupuestos. Ventajas y limitaciones de los presupuestos. El programa de presupuesto.

1.1

RESEA HISTRICA

Como herramienta de planificacin y control, tanto en sus fundamentos tericos como es su aplicacin prctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, poca en la cual se presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se efectuaran en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trat de perfeccionarse en el sistema ingles denominndose budget, trmino con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma es presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios a la tarea de

presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno. Entre los aos 1912 a 1925 y especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando slo aquellos necesarios para

poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa en los buenos mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla

intensamente de control presupuestario, y el sector pblico se lleg incluso a la aprobacin de una LEY DE PRESUPUESTO NACIONAL.

La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopta el sistema de costos estndar el cual fue aprobado despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad1 en el sistema llamado "flexible", innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio estudio y evaluacin de los costos.

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal. En l, se definen el principio bsico del sistema.

En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeacin por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos. En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin de la estadstica de los estados financieros hasta el sistema base cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms razonable, eliminando as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A
1 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg.2

ese respecto se dice que en 1.970 Peter Pyhr, en las Texas Instruments. Perfeccion el sistema base cero y despus lo aplic con algn xito en el estado de Georgia siendo gobernador de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter2.

1.2

NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS

Uno de los objetivos esenciales de la gerencia de toda empresa moderna, es poder prever y dirigir el curso futuro de la organizacin, y no ser vctima de circunstancias que se podran haber controlado mediante un adecuado planteamiento de proyectos a largo plazo, as como de las operaciones diarias del negocio.

Este planteamiento, tanto a largo como a corto plazo, es posible mediante la utilizacin de los presupuestos, que adems de cumplir las anteriores funciones, son el mejor medio de control interno que puede tener cualquier organizacin. Se dice, por ejemplo, que los presupuestos expresan con toda claridad los objetivos de la gerencia, y constituyen por lo tanto una de los pilares en que se basa la supervivencia y el futuro de la empresa.

Este tema es pues uno de los ms delicados, dad su extraordinaria importancia y el sinnmero de factores que se debe tener presentes y que es necesario analizar para que sus resultados sean benficos, porque, de no ser as{i, unos presupuestos mal elaborados daran origen a graves males dentro de cualquier empresa.

2.

DEFINICIN DE PRESUPUESTO

Son numerosas las definiciones que se conocen con respecto a los presupuestos. Sin embargo, una definicin sencilla podra ser la siguiente: Es
2 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg.2

un Plan Maestro que muestra cmo sern adquiridos y usados los recursos que necesita una empresa para su funcionamiento y desarrollo, en un perodo determinado3.

Este tema es pues uno de los ms delicados, dada su extraordinaria importancia y el sinnmero de factores que se deben tener presentes y que es necesario analizar para que sus resultados sean benficos

La expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias

necesarias para lograrlo"

2.1

QUE ES UN PRESUPUESTO

Puede definirse como un plan expresado en trminos cuantificativos; en otras palabras podemos decir que un presupuesto es la determinacin y asignacin de los recursos requeridos para la consecucin de los objetivos. El presupuesto sirve como un importante instrumento de direccin, es tan grande su importancia, que se puede aseverar que quizs sea la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, mediana o grande. El presupuesto es una resea total de operaciones de una empresa, para un perodo futuro, expresado en dinero. Es preciso destacar que el presupuesto lleva implcito los siguientes elementos bsicos4.

La Nocin de totalidad: Es decir, abarca la empresa como un todo. La nocin de tiempo. Es un plan de operaciones para un periodo futuro y determinado. La nocin de unidad de comparacin

3 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera edicin. Pg. 281 4 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36

Es un plan expresado en trminos monetarios, la presupuestacin supone varios puntos esenciales que son:

a. Una planificacin general previa: Que comprende la determinacin de polticas y objetivos futuros por parte de la direccin.

b. La elaboracin de programas detallados y analticos, que traduzcan los objetivos generales; en planes operativos.

c. La cuantificacin en trminos monetarios, del os planes operativos.

d. El control, es decir, la verificacin de que los planes dispuestos en el presupuesto se cumplan regularmente o en caso contrario el anlisis de variaciones, sus causas y posibles correctivos y reajustes5.

Segn el autor Morales Felgueres, la palabra presupuesto se deriva del verbo presuponer que significa: dar previamente por sentada una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, o de unos y otros, de un negocio cualquiera

Adicionalmente, buscamos la definicin del vocablo presuncin: sospecha originada en indicios.

Las definiciones anteriores no nos satisfacen, ya que desde el punto de vista tcnico, no podemos aceptar que un presupuesto sea una mera sospecha o posicin, amn de que no slo son susceptibles de presupuestar los ingresos y gastos de un negocio, sino tambin otros elementos financieros.

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la eficiencia razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con

5 Kaffury Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 36,37.

un presupuesto, en tanto no provea la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos6.

Es necesario tener una ida de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial.

Pocas veces (y nunca con xito)un presupuesto es algo aislado; ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms

especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupuestales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados)7.

6 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 3, 4 7 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2

2.2

OTRAS DEFINICIONES DE PRESUPUESTO 1. La estimacin programada, en forma sistemtica, de la condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en una perodo determinado8.

Un empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera ms eficiente si se coordinan o relaionan sistemticamente todas las actividades de la empresa. Le corresponde adems establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en estimaciones futuras se hagan clculos desproporcionados.

2. Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.

Al hablar de previsiones se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos.

3. Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades de planificacin, coordinacin y control. Especficamente comprende el desarrollo y aplicacin de:

1. Objetivos generales y a largo plazo de la empresa. 2. La especificacin de las metas de la empresa 3. Un plan de utilidades a largo plazo 4. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (Divisiones, productos, proyectos).

8 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg. 2,3.

5. Un sistema e informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. 6. Procedimientos de seguimiento9.

Los comentarios sobran, pues aqu se enfocan todos los aspectos que conllevan un buen presupuesto.

Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello traemos un concepto que pone de manifiesto el pensamiento del autor10.

4. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlo.

Es expresin cuantitativa porque se asignan unos recursos para alcanzar objetivos en un perodo; es formal porque debe ser aceptado por la Administracin. An ms, adopta estrategias porque se deber definir COMO se realizarn las diferentes actividades de la empresa escogiendo aquellas que mejor convengan para lograr los objetivos; deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para determinar si los planes no se quedan nicamente en mente de quienes los propusieron y por ltimo usar procedimientos de oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto. El gerente, personal administrativo y operativos, los asesores y otros debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa con un propsito definido: lograr los objetivos planteados buscando minimizar sus costos y maximizar su productividad teniendo adems presente que el bienestar general debe primar sobre el bienestar personal.

9 Meyer, Jean. Gestin Presupuestario. Pg.21 10 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 9

3.

CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO

En el enfoque dado por Jorge E. Burbano Ruiz, el orden de prioridades que se da a los presupuestos depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinptico siguiente presenta algunos de sus principales enfoques11

1. Segn la Flexibilidad. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados Flexibles o Variables. 2. Segn el perodo que cubran A Corto Plazo. A Largo plazo. 3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa De Operacin o Econmicos. Financieros (tesorera y capital).

11 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 15

CLASIFICACIN DE PRESUPUESTO

4. Segn el sector en el cual se utilicen Pblico. Privado.

3.1

SEGN LA FLEXIBILIDAD

3.1.1 Rgidos o estticos, fijos o asignados Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan realmente.

De

este

modo

se efecta

un

control anticipado

sin

considerar el

comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

3.1.2 Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cmo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de netas o de produccin. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas y en la presupuestacin de los costos indirectos de fabricacin en empresas fabriles.

Se caracterizan por ser presupuestos dinmicos porque se adaptan a cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presente mltiples variables por lo cual tambin son complicados y costosos12.

Flexibilidad requerida: El programa de operaciones futuras, se basa en las condiciones previstas que se estima que concurrirn en el ejercicio presupuestal. Como el futuro del negocio nunca pueda darse por cierto, hay necesidad de considerar que se presentarn circunstancias imprevistas.

El grado de flexibilidad que se permita, depende de los propsitos que se persigan con la presupuestacin. En unos casos es deseable la flexibilidad; en otros, se impone un cierto grado de firmeza.

Recordamos que los propsitos del presupuesto, son los siguientes:

1. Determinar la direccin ms provechosa que puedan tomar las operaciones planeacin.

2. Desarrollar un programa balanceado y coordinado dentro de la direccin establecida. Coordinacin.

3. Ayudar al control de las operaciones en la ejecucin del programa. Control13.

Segn Kaffury, Mario, los presupuestos flexibles tienen como finalidad establecer la variacin que se producir en los gastos al variar el nivel de actividad y por lo tanto el de ingresos,, con el cual debe ponerse en correspondencia.

12 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 15, 16 13 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 15-16

La dimensin de la empresa es la causa de la existencia de unos gastos fijos. Los principales sern los de plantilla de personal, amortizacin y gastos de funcionamiento ralenti.

Es importante por lo tanto concebir la dimensin de acuerdo con la actividad esperada e forma que se mantenga ocupada con una considerable seguridad. Por ello el exceso de necesidades se cubrirn con gastos variables, o de lo contrario el exceso de capacidad deber emplearse en algo til que evite una sobrecarga en los gastos medios.

Los gastos fijos son una constante de la dimensin de la empresa que hay que conocer perfectamente, y que obliga a establecer planes para reducir en todo lo posible su incidencia en los costos medios. NNOTA AL PIE Conceptos de los Presupuestos Flexibles de Gastos: El concepto fundamental de los presupuestos flexibles de gastos es que todos los gastos se incurren debido:

a. El transcurso del tiempo b. A la produccin o a la actividad c. A una combinacin de tiempo y produccin o actividad.

Si esta premisa es razonable en un negocio (o en cualquiera otra entidad), puede darse a los gastos una formulacin matemtica mediante la cual puedan calcularse los planes para la planificacin y el control de los mismos. La aplicacin de estos conceptos significan que:

1. Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijos y variable, cuando se relacionan con la produccin o la actividad productiva.

2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o actividad productiva.

3. La produccin o actividad productiva debe medirse en forma segura

4. Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser para periodos especficos de tiempo, o para una escala especifica y relevante de produccin o actividad productiva.

5. Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas de presupuestos flexibles para cada rengln de gastos en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.

Participacin de los Gerentes en el Desarrollo de los Presupuestos Flexibles: El aspecto tcnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte, en determinados casos, lograr una participacin satisfactoria de los gerentes de los centros de responsabilidad en los que se aplique el concepto en cuestin. As estimaciones directas, an cuando sean desarrollados con base en estudios de ingeniera industrial, deben comentarse con los gerentes de los centros de responsabilidad que habrn de utilizarlas14.

3.2

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

3.2.1 A Corto Plazo Los presupuestos a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema generalmente se adapta ms a nuestra economa la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios.

3.2.2 A Largo Plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. El Estado motivado por los cambios de gobiernos ya que en cada
14 Glenn A. Welsch., Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon. Presupuesto Planificacin y Control de Utilidades. Pg. 364, 392.

periodo presidencial los candidatos exponen sus propios programas y posteriormente los ejecutan en el ejercicio y los plasman en los planes de desarrollo. Merecen especial mencin a manera de ilustracin.

Las cuatro estrategias de Misael Pastrana Borrero Para cerrar la brecha de Alfonso Lpez Plan Integran Nacional de Julio Cesar Turbay Ayala Desarrollo con Equidad de Belisario Betancour

Las grandes empresas adoptan planes de este tipo, generalmente en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades bajo la modalidad conocida como uno cuatro esto es, aqulla en la cual se detalla ampliamente el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes.

En otros trminos, con este sistema se trata de hacer una planeacin a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao.

Una vez se cumplan el primer ao ser necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechan las experiencias, adicionar un nuevo ao a este plan, formular planes detallados para el ao dos y cuantificarlos por medio del presupuesto15.

3.3

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

3.3.1 De Operacin o Econmicos Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos podran incluir:

Ventas.

15 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque moderno de Planeacin y control de Recursos.Pg.16

Produccin. Compras. Uso de Materiales. Mano de Obra Gastos de mercadeo Gastos Administrativos

3.3.2 Financieros Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar los siguientes:

Caja o tesorera Capital (erogaciones capitalizables) Estado de renta y gastos Balance General Flujo de fondos16

3.4

SEGN EL SECTOR

3.4.1 Presupuesto del Sector Pblico Los presupuestos sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales.

Cuando se hizo su aparicin en Colombia se limitaba al clculo de una serie de cifras sin fijacin de objetivos definitivos ni resultados. El nfasis recaa en los "elementos y servicios y no en los objetivos que podra alcanzar la direccin de la entidad" Esta forma de clculo de ingresos y gastos pblicos se us durante varios aos, dando surgimiento a lo que ms tarde se denomin presupuesto tradicional.
16 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 16,17

A partir de 1959 por iniciativa de la ONU se plica la tcnica del presupuesto por programas, prestando particular atencin a las acciones que una administracin realiza antes que a las cosas que adquiere.

Moderadamente y como medio ms efectivo de control del gasto pblico hizo su aparicin el presupuesto base cero, el cual en concepto de algunos, no es ms que el presupuesto por programas basado en paquetes de decisin, esto es, anlisis de alternativas para la asignacin de recursos a cualquier tipo de gastos.

3.4.2 Presupuesto del Sector Privado: Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa17.

3.5

OTRAS CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO Desde dos puntos de vista diferentes pueden ser considerados los presupuestos, segn Oscar Gmez Bravo:

1. Como una fase directa de control: Hecha exclusivamente con base en los gastos, a travs de lo que se ha denominado presupuestos flexibles o variables, diferentes de los presupuestos estticos, cuya aplicacin se ve ms estrechamente en costos estndar Contabilidad de Costos: Tcnica y Control del mismo autor dentro del planteamiento de los gastos generales de manufactura de una empresa en un periodo contable, y como herramienta de extraordinaria importancia en el control de los costos.

17 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 18

2. Como una fase del planteamiento general de cualquier organizacin, tanto a largo como a corto plazo, y es lo que se conoce con el nombre de presupuesto maestro, o comprensivo o global18.

Heckert & Willson, clasifica los presupuestos en tres clases: 1. Presupuestos de Apropiacin 2. Presupuestos fijos 3. Presupuestos flexibles o variables

El tipo de apropiacin comn en los presupuestos gubernamentales tiene una aplicacin restringida en los negocios; se caracteriza por el establecimiento de ciertas fumas que como lmite mximo puedan gastarse en tal o cual actividad. Se aplica en los negocios en relacin a los gastos de publicidad o a los gastos de investigacin y desarrollo.

Los presupuestos fijos representan un programa inalterable. Al variar las ventas y el volumen de la produccin, conforme a las condiciones que se presenten, las estimaciones presupustales no se cambian. Tanto los gastos fijos como las variables deben limitar las cantidades fijas que se presupuestaron.

El presupuesto flexible, permite la rectificacin de las estimaciones, de los costos de operacin y utilidades, como consecuencia de los cambios en las ventas o en el volumen de la produccin. Refina al presupuesto fijo o esttico, al permitir su ajuste con las variaciones que se produzcan en la prctica.

Para Morales Felgueres, Carlos, son tres los principales presupuestos de un negocio.

1. Estado estimativo de prdidas y Ganancias y superavit por ejercicio presupuestal.

18 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 18

Este estado concentra los resultados de los diversos presupuestos auxiliares que captan las estimaciones de cada uno de los conceptos que lo componen:

a. Presupuesto de ventas b. Cmputo de produccin en unidades fsicas c. Cmputo de materiales en unidades fsicas requeridas por la produccin d. Estimacin de compras de materiales en unidades y en importe e. Presupuesto del costo de mano de obra directa f. Presupuesto de gastos del departamento de servicio g. Presupuesto de gastos de fabricacin h. Presupuesto de inventarios i. j. Presupuesto del costo de ventas19 Presupuesto de gastos de distribucin

k. Presupuesto de gastos de administracin l. Presupuesto de gastos y productos financieros

m. Presupuesto de caja

2. Balance General presupuestado al final del ejercicio 3. Estado predeterminado del origen y aplicacin de fondos

Cuando se prevn mejoras o adiciones a la planta, se formula el presupuesto de ampliacin del activo fijo20. La clasificacin bajo el concepto de Kaffury, Mario, se da en los siguientes trminos:

Los presupuestos pueden ser: Trimestrales, anuales, ciclicos, de desarrollo y de mutaciones.

1. Trimestrales

19 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 13, 14, 15 20 Morales Felgueres, Carlos. Presupuesto y Control en las Empresas. Pg. 45, 46

El presupuesto trimestral se realiza para un perodo de tres meses normalmente con desglose mensual, aunque no se da gran importancia a las variaciones mensuales. Se confeccionan a partir de la revisin del presupuesto anual, que tambin suele ser trimestral.

Tiene en cuanta de modo fundamental la estacionalidad de la empresa y del sector, y las circunstancias concretas que se van a manifestar a muy corto plazo de tipo transitorio y no incluidas en el anual. Se suele realizar por los jefes de seccin21.

2. Anuales

Se realizan para un periodo de un ao, y no tiene en cuenta las oscilaciones estacionales que son compensadas en l. Se elabora a partir del presupuesto cclico o quinquenal, teniendo en cuenta de forma especial la coyuntura econmica y financiera por la que se atraviesa, determinado por el ciclo coyuntural. Pueden hacerse desglose trimestral o mensual estudiando en ellos la influencia de la coyuntura, a lo cual se aadirn las influencias estacinales para confeccionar as los presupuestos trimestrales y mensuales. El presupuesto anual lo confeccionaran los directores de departamento y se centra en los aspectos del corto plazo.

3. Cclicos

Los presupuestos cclicos normales son los quinquenales, que eliminan las oscilaciones coyunturales del periodo, determinando los valores medios para l. Se elaboran a partir del presupuesto de desarrollo teniendo en cuenta la fase de cada producto y sus caractersticas, as como la fase del ciclo estructural por la que atraviesa el sistema econmico. Para el ciclo quinquenal se consideran desgloses anuales en los que se reflejan las tendencias y evoluciones coyunturales. Este presupuesto posee una gran importancia,

21 Kuffury, Mario. Presupuestos y Gerencia Financiera. Pg. 79

siendo establecido en los aspectos del medio plazo, sobre todo en la fijacin de los gastos y fijacin del momento de las inversiones.

4. Presupuesto de Desarrollo

Se refiere a la vida general de cada producto, determinando sus diferentes fases y distribucin de las inversiones a realizar. No se preocupa de los aspectos cclicos, sino nicamente de los niveles de desarrollo de cada mercado que determinarn la demanda, costes y competencia. Se establece por la Direccin General22 .

5. Presupuesto mutacional

El presupuesto mutacional considera toda la vida de la empresa, analizando las actividades sucesivas a que a dedicarse en funcin de su futuro y posibilidades de la empresa. La visin se extiende al plazo que va a ser condicionado por las inversiones y actividades desarrolladas, as como por el personal posedo. Ello supone la necesidad de extenderlo a unos 25 aos. Se confecciona por el Consejo de Administracin de la empresa.

Los presupuestos generales son los que se elaboran de modo conjunto para toda la empresa como un todo. Pueden obtenerse por integracin de los seccionales o por consideraciones independientes. Todo presupuesto seccional debe estar concebido para integrarse a los generales, y stos para poder desglosarse en los seccionales.

Cada da es mayor la tentacin a constituir presupuestos generales para los grupos de empresa, as como a integrar sus contabilidades. A ello debe sumarse la tendencia a constituir presupuestos nacionales de tipo general y sectorial con los cuales debe buscarse la integracin de todo lo posibles23.

22 Kuffury, Mario. Presupuestos y Gerencia Financiera. Pg. 79, 80 23 Kuffury, Mario. Presupuestos y Gerencia Financiera. Pg. 80

 Clasificacin de los presupuestos segn Horngre, Charles T., Foster, George y Datar Srikant M.:

La

terminologa utilizada para describir los presupuestos vara entre

organizaciones. Por ejemplo, en algunos casos se les llama a los estados financieros presupuestados, estados pro forma. Los estados financieros presupuestados de muchas compaas incluyen el estado de resultados presupuestado, el balance presupuestado, y el estado presupuestado de flujos de efectivo24.

Existen

incontables

formas

de

presupuestos.

Se

preparan

muchos

presupuestos especiales y reportes relacionados con los mismos, que incluyen:

Comparacin de presupuestos con resultados reales (reportes de desempeo).

Presupuestos flexibles Presupuestos por ciclos de vida del producto Presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos de capital, inversin de capital instalaciones o de proyectos

Reportes para necesidades especificas de la administracin: por ejemplo, proyecciones de costo volumen utilidad.

Presupuestos basados en actividades y presupuestos kaizen.

Presupuestos Basados en actividades Es un acercamiento al presupuesto que enfoca los costos de actividades necesarias para producir y vender productos y servicios. El presupuesto basado en actividades es especialmente valioso en el caso de los costos indirectos.

La presupuestacin basada en actividades divide los costos indirectos en grupos separados de costos de actividades homogneas. La administracin

24 Horngre, Charles t., Foster, George y Datar Srikant M. Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial. Pg. 187

utiliza el criterio de causa-efecto para identificar los factores de costos para los grupos separados.

Los siguientes son cuatro pasos claves para presupuestar con base en actividades.

1. Determinar el costo presupuestado para desarrollar cada unida de actividad en cada rea de actividad. 2. Determinar la demanda de cada actividad con base en las ventas y objetivos de produccin. 3. Calcular los costos presupuestados para desarrollar cada actividad25. 4. Describir el presupuesto como costos de desarrollo de diversas actividades (en lugar de costos presupuestados de categoras o desembolsos).

Presupuesto Kaizen

Kaizen es el trmino japons para un mejoramiento continuo. La satisfaccin de la clientela exige mejoras continuas en los procesos internos de trabajo. El presupuesto Kaizen es un enfoque del presupuesto que proyecta los costos con base en mejoras futura, en lugar de las practicas y mtodos actuales.

Conforme a los presupuestos Kaizen, se analizan las prcticas existentes para identificar mejoras potenciales en productos y procesos.

Por ejemplo estas mejoras pueden venir por cambios en procedimientos de operacin, procesos mejorados de trabajo, y tiempos ms cortos de instalaciones de quipo. El personal encargado del presupuesto calcula el impacto financiero de los cambios y determina el costo de su implantacin. Los costos que se incluyeron en el presupuesto maestro y el presupuesto basado en actividades quedan en mejoras de procesos que estn por implantarse. El
25 Horngre, Charles T., Foster,George y Datar Srikan M. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Pg. 188, 199,200

punto clave es que no puede cumplirse con el presupuesto a menos que se efecten las mejoras.

Las sugerencias para las mejoras pueden venir de empleados en todas las partes de la organizacin. Las empresas con xito crean ambientes que alientan a todos los empleados a presentar sugerencias26.

Segn Anthony, Robert N., hay una diversidad considerable en la prctica del presupuesto, mucho mayor que en la practica contable. La mayor parte de las compaas, excepto las ms pequeas, tienen alguna forma de presupuesto, aunque una gran mayora no llevan un sistema presupuestal completo. Tal sistema debera consistir de tres tipos de presupuesto: Un presupuesto de operacin en el que se incluya la planeacin de operaciones para el siguiente perodo, un presupuesto de capital que muestre por anticipado el origen y la aplicacin de los fondos. El presupuesto financiero es simplemente un estado presupuestado de movimiento de efectivo27.

DEFINICIN DE PRESUPUESTO Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.28 PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO a) Plan : el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo. b) Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa, esta dirigido a cada una de las reas, de tal forma que contribuya al logro del objetivo global. c) Coordinado: los planes para varios departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armona. d) Trminos Financieros: el presupuesto debe ser representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin.
26 Horngre, Charles T., Foster,George y Datar Srikan M. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Pg. 188, 199,200 27 Anthony, Robert N. La Contabilidad en Administracin de Empresas. Pg. 476 28 Fremgen M.James . Accounting for Managerial Anlisis, 4 edicin, Irwin, 1976, Homewood, Illinois, pag 150.

e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como de los gastos que se van a producir. f) Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin. Esto se logra bsicamente con la planeacin financiera, que incluye principalmente el presupuesto de caja y el presupuesto de adiciones de activos ( inventarios, cuentas por cobrar, propiedad planta y equipo). g) Perodo futuro: Un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un cierto periodo.

4.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

En forma general podemos decir que los objetivos de un presupuesto son: a. Planeacin: En base a los objetivos delimitados por la empresa, se elabora un presupuesto que esencialmente planifica la actividad futura de la empresa. b. Coordinacin: Es la funcin de conseguir resultados nicos por medio de la descentralizacin y la delegacin. El presupuesto es el elemento que al tratar en detalle la actividad que concierne a cada uno de los sectores de la empresa, hace que los mismos se orienten y no se superpongan.

c. Control: Toda direccin debe controlar, es decir, debe tener informaciones que sealan las distintas situaciones de la empresa, los errores de mtodos o planes, las deficiencias materiales, etc. Se ha dicho anteriormente que una fase muy importante del presupuesto es el control, es decir, la comparacin entre lo presupuestado y la realidad.

El presupuesto ayuda a localizar las deficiencias de los jefes, no solo en el plano operativo sino tambin en el financiero, posibilitando de esa forma el estudio y correccin de situaciones que, sin el control presupuestario, hubieran pasado inadvertidas29.
29 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 37

Para Morales Felgueres, Carlos, los objetivos del presupuesto se centran en:

1. Consideracin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten. 2. La coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin 3. asegurar la liquidez financiera de la empresa. 4. establecer un control para conocerse los planes son llevados a cabo y determinan la direccin que se lleva en relacin a los objetivos establecidos.

Regresando a las funciones a cargo de la administracin, vemos que el presupuesto computa organizadamente los objetivos y coordina las actividades de las diversas dependencias30.

5.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PRESUPUESTOS

Un presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda para la coordinacin e implantacin de este plan. Los administradores formulan presupuestos para la coordinacin como un todo, o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organizacin.
30 Morales Felgueres, Carlos. Presupuestos y Control en las Empresas. Pg. 4, 5.

Describe los planes financieros para todas las funciones de la cadena de valor. El presupuesto cuantifica las expectativas de la administracin respecto de los ingresos futuros, flujos de efectivo y posicin financiera. Estas expectativas surgen de un escrutinio cuidadoso del futuro de la empresa. Dnde quiera la administracin que est la compaa de aqu a un ao? De aqu a cinco aos?.

Sin embargo, los presupuestos sirven para funciones adicionales: la coordinacin e implementacin de actividades, las comunicaciones, las acciones de autorizacin, motivacin, control y evaluacin del desempeo31.

Por lo general las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo presupuestal:

1. Planean el desempeo de la organizacin como un todo, y cada una de sus subunidades. Todo el equipo administrativo est de acuerdo en qu es lo que debe esperarse.

2. Proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas especificas contra las que puedan compararse los resultados reales.

3. Investiga las variaciones de los planes. De ser necesario, la accin correctiva siguiente a la investigacin.

4. Planean nuevamente, toman en cuanto la retroalimentacin y el cambio en las condiciones.

El presupuesto maestro abarca el impacto tanto de las decisiones de operacin como las decisiones de financiamiento. Las decisiones de operacin se centran

31 Horngre, Charles T., Foster, George y Datar Srijant M. Contabilidad de Costos, un Enfoque Gerencial. Pg. 183.

en la adquisicin y uso de los recursos escasos. Las decisiones financieras puntualizan en la forma de obtencin de fondos para adquirir recursos32.

6.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO

Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre. Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir sobreviviendo, ya que mientras ms incertidumbre exista hacia el futuro, mayores riesgos tendr que correr.

En otro trmino, se podra afirmar que mientras que menos sea el grado de acierto o de prediccin, ms se debe investigar sobre el futuro de las organizaciones y establecer cada vez, un nmero de elementos de control para conocer oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que ellos tienen en los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramientas moderna de control; est relacionado con los distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

6.1

EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA

En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en las utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado mximo si ste planifica sus acciones futuras.

32 Horngre, Charles T. Foster, George y Datar Srikant M. Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial. Pg. 183

Es lgico pensar que un gerente dinmico trata de poner a su alcance todos los recursos de que dispone y uno de estos es el presupuesto, el cual, utilizado en forma eficiente, genera grandes beneficios.

Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia sta se ver en la obligacin de: a. Encaminar su gestin hacia la obtencin de un mayor rentabilidad de capital. b. Interrelacionar las actividades de la empresa (compra, produccin, distribucin) en procura de lograr un objetivo comn a travs de la delegacin de autoridad. c. Fijar polticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y replantearlas en caso que no cumpla con las metas para las que fueron propuestas. No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan bien sin los presupuestos. Por supuesto, ellos no se dan cuenta que cualquier decisin que tomen, ha sido previamente meditas, discutida y analizada. Es aqu precisamente donde estn utilizando parte del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema. En contraposicin a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos a travs de otros y para ello se requiere:

a. Firmar planes generales de accin para el futuro. b. Pensar en trminos creativos c. Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer los objetivos propuestos d. Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas33.

La gerencia deber tener en mente que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que merece. Los planes que tenga para el periodo, sern evaluados y analizados no slo con el comit asesor (los jefes de los departamentos) sino con la Junta Directiva. Si se fijaron es porque se consider que reportaban mayores beneficios y por consiguiente debern ser revaluados frente a otros proyectos
33 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 9,10

alternativos y asignar los recursos que requieran. La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones bajo un criterio de participacin en la toma de decisiones, son las cualidades que no deben olvidar el gerente de las empresas modernas.

6.2 EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN

La funcin que desempean los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma, esto es formando parte de las funciones administrativas: Planeacin, coordinacin, direccin y control.

Comparativamente la planeacin y el control que son funciones fundamentales en la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue para elaborar un presupuesto. A su vez la organizacin, la coordinacin y direccinn permite asignar recursos y poner en marcha los planes con un solo fin: alcanzar los objetivos propuestos.

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables. Mediante l se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se da a la administracin la posibilidad de tomar medidas correctivas. Sin presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cul metal se dirige. Si desea obtener resultados satisfactorios, ser necesario planificar bien las diferentes actividades a desarrollar mediante la asignacin de obligaciones y responsabilidades especficas34.

Posteriormente ejecutar el plan seleccionado y evaluarlo, pues de nada servira idear una serie de planes si posteriormente no se ejerce un control sobre los mismos. Pero la gerencia no podr actuar sola ya que como veremos posteriormente necesita de otros, no solo para que aporten sus idas sino para
34 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 10,11,12

que a travs de ellos puedan ejecutarse los planes trazados. Necesario es por lo tanto que se actu bajo un criterio de direccin compartida donde todos y cada uno se hagan participes y responsables del proceso de presupuestacin.

Segn investigaciones realizadas

por el Instituto Hamilton de EE.UU., el

principal logro de los empresarios de grandes corporaciones fue hacer que todos los niveles de la administracin participaran en el proceso de presupuestacin.

Destacaron principalmente la participacin de los supervisores y sealaron que lo importante era ensear a los mandos medios a utilizar y comprender el presupuesto.

El autor considera que mientras ms participacin se d tanto al personal administrativo como al operativo de la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues el hecho de darles participacin los motivar, se sentirn autorrealizados y directamente se comprometern a alcanzar los objetivos propuestos.

Son las personas, las ideas y las tareas, los elementos con los cuales debe trabajar un gerente y buscar su optimizacin.

El proceso generalmente no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico. En cada una de sus etapas y funciones acta el presupuesto. Prcticamente no se podra realizar ninguna actividad en la empresa, si anticipadamente no definimos cmo, porque o para qu se efectu si no se cuenta con los recursos suficientes para llevarla a cabo. Precisando los conceptos expuestos, se pueden afirmar con algunos autores que35: a) En contra de algunas opiniones, presupuestacin no es solo una funcin financiera realizada por cada seccin de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador.
35 Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos pg 12.

Estos solo registran e informan sobre los planes y establecen comparaciones entre los resultados de la operacin con esos planes ayudando a la administracin a analizar, interpretar. b) Tampoco podra confundirse con un pronostico elaborado por unos pocos, si con ellos queremos significar la prediccin de eventos futuros o la estimacin de la posible demanda de consumo de los productos. Los gerentes de muchas compaas en varias ocasiones se quejan de inefectividad de sus presupuestos, sin tener en cuenta que estos fueron preparados por personal perteneciente al departamento financiero y no preparados por personal de operacin. As sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver directamente con el problema. c) El presupuesto debe considerarse como una meta u objetivo para un periodo, una actividad que la presupuestacin implica cierta proyeccin, principalmente en el presupuesto de ventas, pero el proceso es bsicamente de anlisis y planeacin detallados y de no predecir resultados futuros36. El presupuesto y Direccin segn Parro Nereo, Robert, El desarrollo tradicional de un presupuesto supone una empresa en marcha o por crearse, en la cual se verifiquen, como mnimo, las siguientes condiciones: Estructura orgnica formal Planeamiento estratgico, concretado en objetivos y plazos y programas analticos que cuantifiquen en trminos monetarios los requisitos operativos y los ingresos esperados37. La confiabilidad y por ende la utilidad de un presupuesto, depender en gran medida de la precisin de los datos en que se basa. Por ello es importante asegurar desde el comienzo la provisin del Estndar de costo y rendimientos correctos y la existencia de un sistema contable bien organizado. La funcin bsica de un presupuesto es asistir a la direccin para obtener las utilidades previstas en el ejercicio considerado, de modo que su preparacin lleva implcita la posibilidad de detectar desvos y ejercer accin correctiva. Los procedimientos generales para confeccionar un presupuesto son prcticamente iguales, ya se trate de industrias manufactureras, de servicios, solo variarn en complejidad y grado de detalle requerido. Respecto del ciclo bsico de la actividad gerencial, pueden hacerse las siguientes consideraciones:
36 Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos pg 12,13 37 Parro Nereo, Roberto, Presupuesto Base Cero Pg. 2

1) La elaboracin del presupuesto se vincula directamente con la planeacin. 2) El presupuesto indica taxativamente que ejecutar en cada una de las reas. 3) Controlar por comparacin con la realidad solo es posible si se cuenta con un presupuesto. El presupuesto, tal como se ha definido anteriormente, cubre todo el proceso directivo, y sin duda constituye, como dice Perel, La principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa mediana o grande38.

6.3

REAS DEL CONOCIMIENTO USADAS EN LA PRESUPUESTACIN

Son mltiples las herramientas que se utilizan para la confeccin del presupuesto y su funcin consiste en facilitar el calculo de los mismos o contribuir a la correcta ejecucin y control del sistema presupuestario, entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La Economa. La Estadstica La Administracin. La Contabilidad. Las Finanzas. Los conceptos y presupuestario.

aspectos

tcnicos

operativos

del

sistema

De la economa se emplea por ejemplo, el anlisis de factores que hayan marcado pauta en los periodos pasados as como aquellos que pueden tener incidencia en el futuro. El anlisis econmico de la empresa en forma particular y su relacin con el sector en forma general puede ser la base de una buena presupuestacin. La estadstica proporciona herramientas tan interesantes como los mtodos de calculo de las tendencias, los pronsticos, los nmeros ndices, las series cronolgicas y otros que son la clave para reducir un poco la incertidumbre. La administracin suministra conceptos esenciales de las funciones administrativas. El punto de equilibrio. El anlisis de costeo relevante, la determinacin de precios y otros conceptos son claves en la elaboracin de presupuestos. La contabilidad en su concepcin integral, soporta al sistema pues se ha llegado a definir el mismo presupuesto como contabilidad hacia el futuro.Las finanzas permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven de

38 Parro Nereo, Roberto.Presupuesto Base Cero. Pg 2,3.

fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para tomar la decisin definitiva39

7. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los mismos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con el sistema empresarial, de manera ideal, la direccin que la funcin presupuestal proporcione parte o todo lo que enunciamos a continuacin: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para predecir el desempeo. El sorteo para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto de los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. 8) Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. En realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados, pueden sacar de balance al proceso .El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos, es decir resolviendo crisis en vez de conducir a la empresa como es debido..

39 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pag 46,47

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito son, entre otras las siguientes: 1) La incapacidad de la direccin para comprender su sistema.40 2) La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido. 3) La incapacidad para atender la importancia critica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo. 4) El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo; es decir tratar de sustituir el juicio por los presupuestos, una ciega adhesin al presupuesto puede someter a una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones. 5) La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.41 TAREAS POR REALIZAR El departamento de presupuestos se destaca con las siguientes funciones: 1) 2) 3) 4) Evaluacin de pronsticos y perspectiva econmica. Planeacin y control. Coordinacin de la informacin presupuestaria. Clculo e informacin de desvos.

1) Evaluacin de pronsticos y perspectiva econmica: los sectores comerciales y de investigacin de mercado elevarn al departamento de presupuestos sus estimaciones y proyecciones de la demanda, participacin esperada, etc., que contenidas en la informacin macroeconmica disponible sern las bases del planeamiento financiero y de operaciones previo anlisis y compilacin estadstica. 2) Planteamiento : la elaboracin de un presupuesto integral debe producir a tiempo, con una precisin y costo razonable, los siguientes documentos42 Presupuesto financiero. Presupuesto de inversiones Estado proyectado de resultados Estado proyectado de la situacin patrimonial. Dada la alta complejidad inherente al planteamiento de todos los recursos involucrados, la confeccin de un presupuesto se trata del punto de vista metodolgico como un proyecto de grandes construcciones, utilizando similares instrumentos de calculo y control que permiten claridad y precisin43.
40 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg 3,4. 41 Rachlin, Robert. Manual de Presupuestos. Pg 4. 42 Parro Nereo, Roberto.Presupuesto Base Cero. Pg 11 43 Parro Nereo, Roberto.Presupuesto Base Cero. Pg 11

ESQUEMA FUNCIONAL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO Dado por la direccin superior mediante la fijacin de los objetivos, los que son traducidos formalmente en el presupuesto operativo. Normalmente con una extensin anual. La formacin de los objetivos en el presupuesto puede conducirse mediante el anlisis de dos componentes con caractersticas netamente diferenciales en el proceso de elaboracin de la informacin. a) Componente fsico b) Componente monetario y criterio de evaluacin. El componente fsico esta referido a los aspectos que se relacionan con los volmenes o unidades fsicas (unidades a vender y a producir, oras de mano de obra, etc.) Estas expresiones volumtricas necesitan a su vez ser transformadas a un denominador comn utilizando la moneda; en economas inflacionarias el componente monetario o expresin nominal pierde su condicin de patrn uniforme razn por la que deber ser ajustada con una moneda de poder adquisitivo constante44. Correlativamente con el componente aparece la evaluacin, que contempla las fluctuaciones en los precios relativos, independientemente del nivel general de precios. Puesto en marcha el periodo presupuestario, las proyecciones se concretan realmente en la Gestin operativa (etapa en la ejecucin presupuestaria), que mediante el tratamiento informativo de sus componentes, similarmente a lo visto para la etapa de presupuesto generar los resultados obtenidos por el sistema contable. Tomando en cuenta la significatividad de los desvos (principios de control por excepcin), se proceder a la justificacin por cada uno de los sectores responsables, formalizada en los informes mensuales de control presupuestario, que sern la base para la toma de medidas correctivas en el menor tiempo posible. Dichas desviaciones desencadenara un proceso de retroalimentacin; el que podr actuar sobre la gestin operativa o aun sobre los objetivos mismos, determinando en este ltimo caso modificaciones al presupuesto45. 8. FACTORES EN EL DISEO DEL PRESUPUESTO

44 Mocciaro , Osvaldo A, Presupuesto integrado. Pgs 25,29 45 Mocciaro , Osvaldo A, Presupuesto integrado. Pgs 29,30.

Los siguientes factores pueden influir en la elaboracin del presupuesto: el estilo gerencial, la complejidad de los mercados y la complejidad del proceso de produccin. A estos se podran agregar muchos otros, como el sistema de distribucin, la disponibilidad de materias primas y la vulnerabilidad poltica 46.Las estructura empresarial ha evolucionado considerablemente lo que hace que se adecuen los sistemas gerenciales a cada tipo de empresa.

8.1

LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO

Comprende la comparacin de dos clases de datos: los presupuestados y los reales, tomando como punto de referencia los datos presupuestados, pues se entiende que estos se tomaron como medidas de eficiencia. Los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos mes a mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios47.

9. SOPORTES DE LOS PRESUPUESTOS Apoyo de la administracin Es fundamental para obtener eficacia de los presupuestos, la funcin esencial de los presupuestos es la de brindar asesoria a la gerencia en la toma de decisiones. Estructura definida de la empresa Tanto funcional como organizacional; esto bsico para asignar responsabilidades en la elaboracin, la ejecucin y el control de los presupuestos48. Contabilidad adecuada Una contabilidad caractersticas: para uso presupuestal debe tener las siguientes

a) Oportunidad, debe estar al da, para tomar datos histricos recientes. b) Codificacin, para facilitar la elaboracin y posterior evaluacin de los presupuestos. c) En forma estndar , para facilitar la elaboracin, el control y la toma de decisiones.
46 Ranchin, Robert. Manual de Presupuestos, Pg 5. 47 Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos pg 303.

48 Ponce Dvila, Vicente Presupuestos. Aplicacin Practica pag 29.

Participacin de todos Se requiere fijar objetivos y establecer polticas en la empresa, conllevando a cada persona a estar: a) Motivacin: para hacer el trabajo correspondiente b) Autorrealizacin: para alcanzar las metas propuestas. c) Compromiso : para cumplir con la obligacin contrada.

Seguimiento Oportuno

Para mejorar los presupuestos de periodos siguientes y ejercer un control eficaz49 Manual de presupuestos.

Es la presentacin en forma escrita

de las polticas, procedimientos, del personal

propsitos y funcionamiento del presupuesto, as como

responsable del control de las operaciones y de la formacin que se debe obtener como resultado de su implantacin y ejecucin.

Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace conocer al personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener; as mismo se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de supervisin y control50.

Es necesario que se elaboren por escrito las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto; esto se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado, dicho manual debe contener los siguientes requisitos a) Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, as como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tienen asignada un rea de responsabilidad presupuestal. b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes.

49 Ponce Dvila, Vicente O. Presupuestos. Aplicacin Prctica a la planeacin. Pg. 29,30 50 Crdenas, Ral Andrs y Npoles. Presupuesto Teora y prctica. Pg. 7

c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administracin. d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas en que estar elaborado el presupuesto.51

10 LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES

10.1 VENTAJAS

Por la planeacin

1. Se piensa en todas las actividades que se pueden analizar en el futuro 2. Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones 3. Se fijan estndares frente a la actuacin futura 4. Se planean las actividades y la actuacin del personal

Por el presupuesto

1. Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y / o se procura la consecucin de los mismos 2. Se escogen aquellas decisiones que traigan mayores beneficios a la empresa 3. Se aplican estos estndares de la determinacin de presupuesto( de uso de materiales y costos, de mano de obra y costos indirectos de fabricacin ) 4. Se pondera el valor de estas actividades52

De lo anterior, concluimos

que quienes

emplean el presupuesto como

herramientas de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados

51 David Noel Ramrez Padilla. Contabilidad Administrativa. Pag 39.Ed McGraw-Hill de Mexico 1981 52 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 14

que aquellas

que se alcanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto

el acontecer futuro. Sus ventajas son notorias: 1. Cada uno de los integrantes de la empresa pensaran en la consecucin d de las metas especficas mediante la ejecucin responsables de las diferentes actividades que fueron asignadas. 2. La direccin de la misma hace un estudio temprano el hbito de de sus

problemas, creando entre sus miembros

analizarlos,

discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. 3. En forma peridica se hace un replanteamiento de poltica cuando al ser revisadas las iniciales y al efectuar un auto examen se concluye que no son el medio adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. 4. Ayuda ala planeacin adecuada de l os costos de produccin y por consiguiente a buscar el rendimiento del capital. 5. Se procura optimizar resultados a travs del manejo adecuado de los recursos. 6. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa; al tener

convencimiento de que estos tienen su costo. 7. Es el sistema ms adecuado para lleva al establecimiento de costos promedios , permite la comparacin de los costos reales con los

mismos, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de la variaciones y sirve de incentivo para actuar de forma ms efectiva. 8. Facilita la vigencia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.53

El autor Ponce Dvila, Vicente O. Destaca las siguientes ventajas:

Facilita la determinacin ordenada y sistemtica de:

a. Objetivos y metas, coherentes y apropiados para la empresa b. Poltica adecuadas y oportunas para lograr esas metas

53 Urbano Ruiz, Jorge Presupuesto Enfoque Moderno de planeacin y Control de Recursos Pg.14

Mejora la estructura organizacional y funcional de la empresa, debido a que:

a) Propicia un mantenimiento de un archivo eficiente de los datos histricos y del control.

b) Incrementa y mejora la participacin e integracin de las personas que trabajan en ala empresa :

Se puede utilizar como herramienta de motivacin, autorrealizacin y compromiso de los individuos

Facilita la asignacin d e la responsabilidades en forma determinadas

c) Ayuda a

identificar obtenciones

y utilizaciones optimas

de los

recursos de la empresa54.

Segn el autor Oscar Gmez Bravo, las ventajas ms apreciables son las siguientes55.

1. Ayuda a los altos ejecutivos a conocer ms a fondo los diferentes problemas que se pueden presentar en los diversos departamentos de la produccin y de los servicios, as como la relacin que tiene cada uno de ellos con la organizacin.

2. Es el medio ms eficaz para coordinar todas las actividades de la empresa hacia su mejor rendimiento.

3. Obliga ala empresa a mantener un adecuado registro de todas sus transacciones comerciales, as como informes de sus operaciones

54 Ponce Dvila, Vicente O. Presupuestos. Aplicacin Prctica a la Planeacin. Pg. 30, 31 55 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 284

financieras, con el objeto de poder usar posteriormente todos estos datos en la ms correcta elaboracin de los presupuesto.

4. Da a toda la organizacin una conciencia clara en relacin con la conservacin de los recursos de que se dispone.

5. Muestra la eficiencia o ineficiencia de la utilizacin de los recursos dentro de la organizacin, mediante una comparacin posterior con los datos reales.

6. Suministra ala gerencia una evaluacin de si misma, a la vez que es una medida de progreso dentro de cualquier empresa.

7. Hace sentir a toda la organizacin que se est trabajando con base en algo que es ms que una especulacin.56

Segn

el autor Mocciaro, Osvaldo A., El uso

del presupuesto

para la

direccin empresarial posee una serie de ventajas, entre las que pueden mencionar las siguientes:

1. Requiere que se consideren desde polticas bsicas de la empresa.

un principio los objetivos y las

2. Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente, vale decir, con una consignacin de responsabilidades claramente

establecida para cada una de las funciones.

3. Exige

que todos los sectores

coordinen sus actividades para una

planificacin armnica de la empresa en su conjunto.

4. Obliga a llevar un sistema contable adecuadamente estructurado y con informacin permanentemente actualizada.

56 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 284

5. Promueve

la eliminacin de la incertidumbre

entre los niveles ms

bajos de la direccin, respecto de las polticas bsica de la empresa57.

6. Facilita el uso de criterios y de la direccin por objetos, juntamente con la administracin por excepcin.

7. Propende al constante auto anlisis de los diversos sectores de la compaa.

8. Mide el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.

9. Permite que los ejecutivos se liberen de gran cantidad de problemas habituales, mediante la instrumentacin de polticas preestablecidas y claras relaciones jerrquicas, brindndoles mayor tiempo para las

tareas de planificacin y creatividad58.

10.2

LIMITACIONES

A pesar de presentar esta serie de ventajas, tiene tambin sus limitaciones:

1. Sus datos son estimados

y como tales estarn sujetos al juicio o

experiencias de quienes fueron encargados de plantearlos.

2. La colaboracin de todo el personal es fundamental, pues e prescindir de algunos integrantes de la escala organizativa , se refleja planes futuros preestablecidas. en los

de la empresa, con lo cual no se logran las metas

3. Es solo es una herramienta de la gerencia; de ah de que si

un

presupuesto no ha sido concebido en forme clara, concisa y razonada

57 Mocciaro, Osvaldo A. Presupuesto Integrado. Pg.22 58 Mocciaro, Osvaldo A .Presupuestos Integrado. Pg.22

no podr entrar a reemplazar los logros que se propongan una buena administracin. Un plan presupuestario ser diseado para que sirva de gua a la administracin y no para que ocurra el puesto de esta.

4. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por lo tanto, sus beneficios podrn esperarse despus del segundo o tercer periodo cuando ya la experiencia y el personal que colabor en su ejecucin este plenamente convencido de las necesidades del mismo59.

11.

EL PROGRAMA DE PRESUPUESTO

El presupuesto de una compaa manufacturera consiste de varias partes, de las que las usuales son el presupuesto de ventas, el presupuesto de gastos de venta, el presupuesto de inventarios y compras, el presupuesto de y

inventarios y compras, el presupuesto de produccin (que puede consistir de presupuestos por separado de materias primas directas , mano de obra directa y costos indirectos), el presupuesto general y de administracin, el

presupuesto de investigaciones y desarrollos, los estados financieros presupuestos, y el presupuesto de caja. Algunos dependen de otros.

Todos

se influyen

de la estimulacin de

las ventas; El presupuesto de

produccin depende de los estimados de ventas y de niveles de inventarios, el presupuesto de compra depende de la produccin estimada y de los niveles de inventarios, y as sucesivamente. Por consiguiente debe existir un

programa en el que se especifique el orden en el cual los presupuestos deben

59 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Planeacin y control de recursos. Pg. 14, 15

prepararse y el plazo en que cada uno de ellos debe terminarse. En general, los pasos en el proceso de formulacin del presupuesto son: Establecimiento de la lneas gua bsicas, preparacin del presupuesto de ventas, preparacin del presupuesto de ventas, preparacin de los otros presupuestos de operacin, coordinacin de los presupuestos separados y revisin final y

aprobacin. Estos pasos se describen en el ejemplo que sigue, con fechas aproximadas, suponiendo que el presupuesto deba estar en vigor a partir del primer da de enero siguiente:

Lineamientos Bsicos .En octubre 15 a la administracin

establece

los

objetivos bsicos y los lineamientos para el ao siguiente. Estos pueden ser en forma de una tentativa de estimulacin de ventas o trminos ms

generales de lo que se espera realizar. Los cambios en los niveles de precios y en las polticas de la empresa se incluyen tambin. Estos lineamientos son de intereses extraordinarios para los competidores, por lo cual solamente los conocen quienes necesitan saberlos60.

Si es particularmente importante el uso de

una nueva estrategia, puede

omitirse de estos lineamientos, para hacer los ajustes posteriormente en los presupuestos en los niveles superiores. En ausencia d de una indicacin, la organizacin supone que el ao prximo ser similar al ao actual.

Preparacin de estimaciones. Del 15 de octubre al 15 de noviembre, cada supervisor responsable en el ms bajo nivel de la organizacin prepara la estimulacin de las partidas de las que es responsable, con base en los lineamientos generales. Las estimulaciones se discuten y aprueban inmediato superior, quien la combina con otras estimaciones por el

de otros

supervisores, y de esa manera van subiendo por los niveles del organismo. Los empleados de contabilidad y otros ayudan a los supervisores en ese trabajo, por medio de clculos detallados, de datos que proporcionan, y

60 Anthony, Robert N. La Contabilidad en la administracin de Empresas Pg. 484

sumarizando y registrando las estimulaciones; pero el supervisor de lnea, no el contador toma las decisiones.

Dentro de este perodo se establece la coordinacin para que aquellos cuyas estimaciones dependen de las de otros, reciban la informacin necesaria

oportunamente para terminar el 15 de noviembre.

Coordinacin y revisin. Del 15 de noviembre estimaciones presupustales

al 15 de diciembre, las por la escala de

se mueven a hacia arriba

mando. En cada nivel se revisan y son aprobadas y cambiadas despus de discutirlas con quienes estn involucrados. En este lapso se presenta la

coordinacin

de los diferentes presupuestos parciales. La oficina de

presupuestos usa las estimaciones para preparar los presupuestos de responsabilidad y stos se examinan a la luz del equilibrio, las posibilidades y los objetos.

Este examen puede indicar

la necesidad de revisin, se hace pues de

discusiones con la persona afectada. Los problemas no resueltos se turnan al comit de presupuesto para que este decida.

Se

preparan

dentro

de

este

periodo

varios

documentos

sumarios, y

especialmente el balance general presupuesto y el estado de prdidas ganancias presupuesto.

Aprobacin final. El 15 de diciembre, la alta gerencia (El presidente o el consejo de administracin) da su aprobacin final. El presupuesto aprobado se comunica entonces a todo el organismo, con lo cual se comunica entonces a todo el organismo, con el cual se participan los objetivos aprobados y los planes para alcanzarlos durante el prximo ao.

No se pretende con lo anterior un modelo, si no solamente una sugestin respecto de la programacin del presupuesto61.

61 Anthony Robert N. La contabilidad en la administracin de Empresas Pg. 485

12. COMO SE PREPARA UN PRESUPUESTO

Son muchos los factores que se deben realizar en la preparacin de los presupuestos. En el primer lugar, se requiere un elevado nivel de participacin de los altos ejecutivos, en cuyas manos descansa la responsabilidad de esta labor. Estos deben poseer buenos conocimientos, no solo en aspect5os contables, financieros y matemticos, si no tambin en lo que respecta a la situacin socioeconmica de la regin en que se esta operando. Se necesita estar al tanto de todas las medidas socioeconmicas que hayan sido de

tomadas por los organismos

estatales, y en mucha

se debe prever

acuerdo con determinadas tendencias. En segundo lugar la empresa requiere de un adecuado equipo de ingenieros, tcnicos especializados en diversos ramos de ciencia y de la administracin cientfica, maquinarias y elemento humano debidamente capacitado para obtener los mejores resultados dentro de las condiciones ms normales posibles. Por lo general, su preparacin exige la combinacin de esfuerzos de muchas personas.

Sin embargo, existen en la actualidad dos tendencias al respecto:

1. Los que opinan que deben ser laborados exclusivamente por los ms altos ejecutivos de la empresa, por considerar que son las personas ms capacitadas intelectualmente para llevar a cabo una buena labor.

2. Los que creen que su elaboracin debe ser hecha por altos y bajos ejecutivos; los primeros, por tener un conocimiento ms global de la empresa, y los segundos, como asesores de los primeros en la

obtencin de la ms completa informacin con respecto a detalles de una determina actividad con la cual estn ms familiarizados62.

De acuerdo con este criterio, que es el ms generalizado en la prctica en las grandes industrias, se considera que la combinacin de esfuerzos de un

mayor nmero de persona, produce mejor resultados, y hace que los presupuestos sean lo ms especializados y los que ms se acerque a los datos reales63.

La preparacin de un resultado segn Anthony Robert N. Debe estudiarse como un proceso contable y tambin como un proceso administrativo. Desde el punto de vista contable, los procedimientos son esencialmente los mismo y el resultado final de registrar y sumarizar las operaciones, es un conjunto de estados financieros un balance general y un estado de perdidas y ganancias idnticos en su estructura a los que resultan del proceso del registro

histrico de las operaciones de lo que se cree que suceder en el futuro, en vez de datos histricos de lo que ocurri en el pasado.

Desde un punto de vista administrativo, el proceso presupuestal

est tan

ntimamente relacionado con el negocio, que una descripcin completa de los factores y condiciones involucrados van mucho ms all64.

Los pasos que conducen ala preparacin del resultado anual segn Rachlin, Robert., Incluyen:

1. Anlisis d los recursos disponibles 2. Estimacin de los sucesos del medio 3. Desarrollo de la estrategia

62 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 282 63 Gmez Bravo, Oscar. Contabilidad Gerencial. Tercera Edicin. Pg. 282 64 Anthony, Robert N. La Contabilidad en la administracin de empresa. Pg. 479

4. Desarrollo de los planes especficos 5. Revisin a nivel empresarial y aprobacin final 6. Preparacin del presupuesto. Auque las empresas puedan no seguir exactamente estos pasos, en una u en otra formas siempre pasan por ellos. De otra manera, es posible que surja una brecha tan grande en las expectativas y el presupuesto inicial que este tenga que rehacerse. Por lo general los ejecutivos son bastante razonables y por ello se hace un esfuerzo natural por fortalecer una base de metas, supuestos y estrategias sobre la cual se pueda levantar el presupuesto65. 12.1 EL PROCESO DE PRESUPUESTAR

Funcionalmente el presupuesto comienza con el objetivo de ventas a partir del cual se computan las utilidades planeadas para cuya obtencin se

programan y controlan los gastos y se asignan adecuadamente los recursos.

Los datos bsicos para el clculo son provistos por los organismos del sector comercial que evalan el mercado, con la eventual participacin y consulta d las reas tcnicas y de manufacturera, en el caso de una empresa industrial.

Los presupuestos parciales son elaborados por cada rea operativa y se coordinan en un presupuesto maestro que presenta los requisitos financieros para cada sector funcional y cuyas cifran indican los Standard de acuerdo con los cuales se evalan la performance de la empresa segmentada por

divisiones o reas geogrficas o de lneas de productos o en forma globales, segn el criterio adoptado.66

65Rachlin, Robert. Manual presupuesto. Pg. 7, 9 66 Parro Nereo, Roberto. Presupuesto Base Cero. Pg. 8,9

12.2 SECUENCIA GLOBAL DE LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO.

En este punto se estudiara la consecuencia de presupuestacin bajo una ptica global, teniendo en cuenta los grandes procesos decisionales, hasta su culminacin con la elaboracin definitiva. Previamente corresponde detallar tres aspectos67.

a. En caso de realizar tratamiento estratgico y/ o presupuesto a largo plazo, el presupuesto debe ubicarse en el marco de referencia dadas por esas herramientas de gestin.

b. El presupuesto es un proceso de decisin al igual que las condiciones intermitentes, de a una por vez, que la gerencia adopta cuando decide iniciar una nueva lnea de producto o incorporar una maquina ms moderna al plantel existente.

c. La presupuestacin peridica es un proceso iterativo

en el de las

estimulaciones se genera por movimientos, recogiendo los sucesivos niveles pasando por toda la organizacin hasta cpula decisional. Las proyecciones se elaboran y luego se someten superior al nivel inmediato

y despus, retorna para su revisin o para agregarles

informacin de apoyo. Con posterioridad se envan al nivel jerrquico inmediato. Aqu se las revisan y vuelven al nivel inferior para ser

controladas nuevamente y presentadas, as sucesivamente.

El planificador pude seguir una serie de alternativas

para establecer

las

sucesivas etapas de elaboracin del presupuesto. A continuacin se muestra la secuencia adoptada por una importante empresa industrial:

1. Anlisis del contexto econmico(como afectar a la empresa)

67 Mocciaro, Osvaldo A. Presupuesto Integrado. Pg. 34

2. Fijacin de la poltica y objetos: tomando como referencia el marco econmico del paso anterior.

3. Preparacin y distribucin del cronograma (Ordenamiento secuencial de las tareas especificas de elaboracin)68.

4. Determinacin economa.

de pautas

macroeconmicas o generales de la

5. En funcin del paso anterior: Fijacin de pautas macroeconmicas o particulares de la empresa.

6. Pre- presupuesto tentativo: en moneda fija esencialmente presupuestario. un cuadro de resultado

y emitiendo e

global de todo el periodo

7. Anlisis, modificacin y aprobacin del pre- presupuesto anterior.

8. presupuesto definitivo (primera

etapa): en moneda corriente

aplicando las pautas definidas en pasos anteriores, entre las cuales se encuentra la tasa de inflacin que permitir elaborar este presupuesto en moneda corriente.

9. Estudio, modificacin y aprobacin del presupuesto definitivo (primera etapa) en particular con autorizacin de cada una de las inversiones que supere un monto plenamente definido.

10. Elaboracin final del presupuesto (segunda etapa) 11. Presentacin final y aprobacin por direccin. Incluye la fijacin de

objetos adicionales no incluidos en el presupuesto.

12. Distribucin y puesta en marcha por los sectores responsables69.

68 Mocciaro, Osvaldo A Presupuesto Integrado. Pg. 34, 35 69 Mocciaro, Osvaldo A Presupuesto Integrado .Pg. 35, 36

13 MECANICA TCNICA PRESUPUESTO

Y PRINCIPIOS EN LA

CONFECCIN DEL

En todo

sistema presupuestario es necesario hacer claridad

sobre tres

aspectos que estn ntimamente relacionados y que se constituyen en bases especiales para que quin est encargado de la seleccin del presupuesto o el encargado de elaborar el de una seccin o departamento no incurra en prdida de tiempo; tales son: 1. medio mecnico que se emplea. 2. Las

tcnicas utilizadas en su elaboracin. 3. Los principios que sustentan la validez de los mismos

Los medios mecnicos estn relacionados con:

a. El diseo de formas y /o cdulas presupuestaria empleadas en la recoleccin de formacin.

b. Los clculos matemticos

necesarios en cada procedimiento

(utilizando por ejemplo una sumadora o una calculadora)

Claro est que, hoy da las hojas electrnicas

se han convertido en una

herramienta administrativa indispensable para la planeacin. Se utilizan para registrar todos los datos que emanan de las diferentes presupuestos; as como para crear un modelo con formulas que sirvan para que las cifras de un presupuesto concuerden con otras u otros, encadenando resultados hasta llegar a los estados financieros pro- forma. Adems, al utilizar un presupuesto variable, el formato de cada anexo sirve para que, las nuevas cifras para el siguiente periodo presupuestado, estas solo se registren y de manera

automtica la computadora, por medio de sus formulas, har los nuevos cambios aritmticos70.

70 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y Control de recursos. Pg. 19

Con absoluta precisin. Por lo general, los presupuestos y los planes de apoyo pasan por varias revisiones, a medida que son desarrollados y verificadas por los gerentes involucrados en el proceso o por el comit de presupuestos.

Los informes de presupuesto preliminar y final, con cantidades en unidades y en valores, se registran fcilmente para cada rea y nivel de responsabilidad gerencial.

Al asentar los datos en su respectivo formato se est en disponibilidad para modificar las cifras del siguiente periodo presupuestal, as como para efectuar las comparaciones conociendo. Un software bien diseado puede mostrar informes resumidos mediante segmentos de presupuesto, ya sea en lo relacionado con ventas, produccin, compras de materias primas , costos y gastos de produccin y operacin, que reas de gran inters, de la cual los informes tendencia reales. de variabilidad revelan inmediatamente la datos presupustales y contra los resultados reales a medida que se van

y las diferencias entre

En general, los sistemas de cmputo se utilizan en las etapas del desarrollo del presupuesto maestro de la siguiente forma:

7. Para mostrar el presupuesto del periodo y sus resultados reales 8. Ayudar a la gerencia en la planeacin de sus decisiones sobre presupuesto 9. Reunir y preparar los planes y resmenes presupuestales 10. Servir como presupuesto oficial de la empresa para investigaciones e informes 11. Como punto de enlace entre la contabilidad financiera y

administrativa71 .

71 Crdenas Ral Andrs y Npoles. Presupuesto Teora y Prctica. Pg. 150

c. Mtodos de oficina que se siguieron para su elaboracin72.

Las tcnicas estn constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el transcurso de su trabajo. Ejemplo:a) Por experiencia, o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargo de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar las ventas de periodos pasados.

d. Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo.

e. Los elementos usados para la fijacin del precio del producto.

Los principios revisten especial importancia

en el campo

de la

presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirve de guas especifica o de moderadores de criterios de la persona encargada de confeccionar, ya sea los presupuestos parciales o el

presupuesto general de la empresa. Un principio es definido de diferentes maneras; el diccionario ilustrado de la lengua Espaola dice:cada primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia

Mximas particulares por donde cada cual se rige en sus actuaciones Los principios de control presupuestal sern estas causas que dieron

nacimiento a la tcnica de la presupuestacin y que deben ser observadas por el hombre y utilizadas por este en el desarrollo de su actividad especfica. Un resumen de pensamiento de Hctor Salas de Control presupuestal de los negocios, permite presentar un listado de algunos principios y hace claridad en el hecho que no todos ellos de obligatorio cumplimiento. Este autor lo clasific

72 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 19

en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y de control.

1. De previsin: Son tres: Predictivilidad, determinacin y objeto. Recalcan la importancia el estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del logro de las metas propuestas.

2. De Planeacin: Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: Precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza,

participacin y contabilidad por reas de responsabilidad80.

3. De organizacin: Denotan la importancia que tiene la definicin de las actividades humanas para alcanzar comunicacin. las metas. Son : orden y

4. De direccin. Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetos deseados. El autor Salas Gonzlez los llama principios de autoridad y coordinacin.

De control. Permiten establecer confrontaciones realizaciones. Se determinan con nombres

entre objetivos

y las

tales como: principio de

reconocimiento, excepcin, normas y conciencias de costos.

Los 19 principios enunciados por el autor Hctor Salas Gonzlez se expresan de la siguiente manera:

1. Principio de pridictividad. Es posible predecir que se ha de suceder o que queremos que suceda.

2. De determinacin cuantitativa. Debemos determinar en peso y en centavos cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal.

80 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos enfoque Moderno de Planeacin y control de recursos. Pg. 19, 20

3. De objetivo. Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

4. De precisin. Los presupuestos son planes son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. Deben evitar

vaguedades que impidan su correcta ejecucin.

5.

De costeabilidad. El beneficio

de instalacin del sistema de control

presupuestal a superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema81.

6. De flexibilidad. Todo plan debe dejar mrgenes para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisibles y de las

circunstancias que hayan variado despus de la previsin.

7. De unidad. Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

8. De confianza. El decidido

apoyo y fe en todos los principios y en la

eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa en factor importantsimo para su buena marcha. 9. De participacin. Es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objetivo de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.

10. De oportunidad. Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para obtener tiempo de tomar las medidas

conducentes a los fines establecidos.

81 Urbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 20

11. De contabilidad por reas de contabilidad. La contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados general, sirva como fines de control presupuestal. de la contabilidad

12. De orden. La planeacin y control, presupuestal deben descansar en una sana organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, l igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo directivo autoridad. detallando deberes u obligaciones y

13. de comunicacin. Implica que dos o ms personas entienda de la misma manera un asunto determinado en forma oportuna y concisa.82

14. De autoridad. No se concibe la

autoridad sin

responsabilidad sin

responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionamiento de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin

15. De coordinacin. El inters general debe particular

prevalecer sobre el inters

16. De reconocimiento. Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y aprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones 83

17. De excepciones. Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

82 Burbano, Ruiz , Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 21 83 Burbano, Ruiz , Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 21, 22

18. De normas. Los presupuestos de normas claras y precisas de la empresa pueden contribuir en forma apreciables a las utilidades y producir adems otros beneficios.

19. De conciencia de costos . Para el xito del negocio, cada decisin tomada por un individuo tiene algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante l para que cada decisin que tome sea para la empresa.

Estos 19 principios constituyen

la razn

de ser del presupuesto. La

observancia de ellos en el proceso de planificacin general de la empresa (a partir de la definicin de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, pues que sirve de apoyo a la tcnica de elaboracin d presupuesto84.

El autor Anthony , Robert N, establece: Los principios que se relacionan con el proceso de control se aplica presupuestos. con igual intensidad al proceso de

El presupuesto debe ser

patrocinado

por la administracin. La

organizacin debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administracin y no como una funcin contable importante.

El presupuesto de responsabilidad

debe estructurarse

por centros de

responsabilidad y mostrar los costos controlables en cada uno de ellos.

Deben participar los jefes responsables en el proceso de fijar las cifras propuestales, y estar de acuerdo con en que las metas presupuestales son razonables, con lo que puedan afirmar si dijimos que podramos

lograr estas metas, haremos lo mejor que podamos para cumplir esta promesa.

84 Burbano, Ruiz , Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 22

Si se omite

la participacin

de los jefes responsables, probablemente su

actitud hacia el presupuesto sea de diferencia o de resentimiento. Los jefes responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del

presupuesto, y esto requiere un programa continuo de educacin. Hasta cierto punto, esto puedo lograrse a travs de manuales escritos, pero deben darse la mayor importancia a las reuniones, tanto como para discutir la preparacin del presupuesto como los resultados obtenidos.

El periodo de tiempo de un presupuesto debe ser realizado con necesidades y posibilidades de accin de la administracin.

Las cifras en el presupuesto responsabilidad debe estar de acuerdo con la clasificacin contable que sirva de base para el registro de la actualizacin real. Si la mano de obra directa Incluye en el presupuesto pago por vacaciones, pagos al seguros social, provisiones para jubilaciones y dems otros beneficios de este tipo, por lo mismos conceptos deben incluirse tambin en mano de obra del sistema de contabilidad.

Las cifras presupuestas deben representar metas razonablemente, ni tan bajas que propicien las complacencias85.

En la comparacin de la actuacin real con la presupuestada, deben prestarse atencin a descubrir las excepciones significativas partidas que son

significativamente diferentes de las esperadas.

El sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, ms de acuerdo, aunque esta afirmacin es, necesariamente vaga. Implica, sin embargo, una idea de precaucin contra la posibilidad de agregar demasiados gastos en refinamientos, a menos que el valor de estos claramente erogacin. justifique la

85 Anthony Robert. N. La Contabilidad en la Administracin de Empresas: Pg. 478

La funcin

de asesora (staff) que interviene en el presupuesto no debe

confundirse con la funcin de lnea.

Esta ltima es la que realiza

los planes. La funcin de lnea en la

administracin es la que toma las decisiones; la organizacin presupuestal solo asiste a la funcin de lnea .

La revisin de as estimaciones presupustales por niveles progresivamente superiores de la administracin, debe ser concienzuda. Una revisin superficial es seal de que la administracin no est realmente interesada en el proceso de presupuesto.

La aprobacin final del presupuesto debe ser especifica, y de esa aprobacin comunicarse a todo el organismo.86

13.1 TCNICAS PRESUPUESTARIAS Las tcnicas presupuestarias se refiere ala forma de elaborar los presupuesto, determinadas por la forma de planificacin adoptada. Por el nivel de detalles de los datos manejados y forma de clculo, puede ser:

1. Presupuesto globales. Prevn directamente el valor de las magnitudes econmicas y financieras87.

2. Presupuestos estndares. Parten del proceso estndar originado por la venta, produccin o aprovisionamiento de la unidad. Y a partir del plan de ventas de produccin o aprovisionamiento consecuencias totales o originadas. deducen las

86 Anthony Robert. N. La Contabilidad en la Administracin de Empresas: Pg. 478-479 87 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg.76

3. Presupuestos analticos: Establecen el plan de actividades con detalles de fechas y a partir de ellas se deducen las consecuencias econmicas y financieras.

13.1.1 Los presupuestos Globales

Sealan los valores econmicos y financieros de forma integral, normalmente a travs de la proyeccin de sus valores anteriores, de su crecimiento absoluto o porcentual. Sobre ello se puede introducir los coeficientes correctores que se estimen oportuno. Se confeccionan buscando un equilibrio econmico y financiero global y por lo tanto procura que estos ratios se mantengan en los lmites deseados. Se establecen as las ventas futuras, costes de ellas,

resultados, medios y financieros, y cash flow por cada concepto. Son rpidos sencillos de confeccionar emplendose para los presupuestos a largo plazo, como son el mutuacional, de desarrollo y cclico.

13.1.2 Los Presupuestos Estndares

Emplean una tcnica ms elaborada y detallada de clculo. Parten de unos estndares de participacin de mercado, de costes, de medios precisos y de financiacin posible. Adems consideran los desfase estndares producidos en el proceso econmico y financieros de la empresa por cada unidad vendida, fabricada o adquirida. De ese modo puede establecerse un presupuesto fijo dependiendo de la estructura de empresa elegida, informando de los problemas que encontrara para ello88.

Su nica utilidad

residira en limitar la capacidad de gastos de los

responsables, en el caso de bajo criterio de estos para determinarlos.

88 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg.76 , 80, 82

13.1.3 Los Presupuestos Analticos Parte de una programacin de actividades concretas que tiene en cuenta las circunstancias de cada momento, y que incorporan por lo tanto variaciones objetivas sobre los estndares. Se calculan la corriente de ingresos y gastos originados, as como la variacin de medios producidos y situaciones financieras ocasionadas. Sobre ellos se establecen las medidas concretas precisas para lograr el equilibrio financiero deseado. El equilibrio econmico no tiene aqu intereses debido al corto plazo considerado. Se aplica esta tcnica para el presupuesto trimestral normalmente, abandonndose para la

confeccin anual como era costumbre. 13.1.4 Participacin Presupuestaria

Es una tcnica moderna para fijarlos, en la cual participan los responsables de los elementos econmicos y financieros considerados en ellos. La decisin final se encuentra a un nivel superior, que adems de sus propios criterios puede contar con los de especialistas en este terreno. El sistema funciona bien cuando los responsables no tienen una capacidad suficiente para

establecerlos, pues junto a la eficiencia tcnica se une la motivacin de la participacin y el mayor nivel de compresin de los objetivos perseguidos. Todos los sistemas empresariales democrticos la utilizan, en mayor a menos grado. La autntica participacin busca un convencimiento mutuo de la

adecuacin del presupuesto establecido89.

13.1.5 Negociacin Presupuestaria

Se ha desarrollado modernamente con la aparicin de la tecnologa que obliga a aceptar en parte los deseos de los especialistas, y tambin con el desarrollo de la descentralizacin que aumenta el poder de los rganos autnomos. La

89 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 82

negociacin de los presupuestos es quizs la manifestacin ms evidente del poder de cada responsable. Este sistema es consecuencia de los cambios de la estructura del poder en la empresa, pero tambin se ha manifestado como una tcnica que logra un mayor nivel de cumplimiento. Y un presupuesto estndar unitario debido a la actividad unitaria. Se obtiene as un presupuesto flexible con el nivel de actividad. Todo ello da lugar a un mayor ensayo de posibilidades y anlisis por simulacin que permite lograr equilibrio econmico y financiero y por lo tanto una mejor planificacin. Se emplea para los

presupuestos a corto plazo , sobre todo para el anual.

13.1.6 Los Presupuestos Presupuestaria

Por la direccin a los responsables de lograrlos era la tcnica normal antes de la unificacin de la democracia empresarial. Se pudiera que el responsable deba limitarse a cumplirlos. Tena el inconveniente de la baja motivacin del personal para cumplirlos.

13.1.7 Los Presupuestos Piramidales Se elaboran integrando los presupuestos de cada elemento de la base. Por ejemplo los provinciales dan el de cada regin. Los de las nacionales. Los de las naciones multinacionales. Si se han hecho por productos, su integracin darn los generales. El sistema se emplea con demasiada frecuencia e indica una direccin dbil que se limita a integrar los productos, su integracin darn los generales. El sistema se emplea con demasiada frecuencia e indican una direccin dbil que se limita a integrar los presupuestos bsicos. Puede

convertirse en un abandono a las decisiones locales. A corto plazo puede que no tenga problemas y la integracin pueda limitar a un ajuste financiero. Pero a largo plazo sus contradicciones de todo tipo no podrn solucionarse a corto plazo.90

90 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 83

13.1.8 Presupuesto Explotacin Consideran los ingresos que deben obtenerse, coste a que deben producirse y por lo tanto resultados originarios. Los ingresos presupuestarios son

establecidos en funcin de los ingresos anteriores, de la coyuntura y del plan de marketing. Debe tenerse en cuenta en cuenta el nivel de inflacin

esperando cuando se expresa en valor corriente. Tambin pueden expresarse en unidades de valor constante, debiendo luego tener en cuenta las

consecuencias de la inflacin, tanto en el terreno econmico como financiero.

Los costos fijos que deben presupuestarse son de tres tipos.

1. Los estructurales, determinados por las anteriores inversiones y por las nuevas previstas.

2. Los especficos inflexibles para el periodo, que en funcin de las circunstancias podrn eliminarse en los siguientes.

3. Los especficos flexibles para el periodo, que en funcin de las circunstancia podrn luego ser modificados.

Los costos variables, que vara de acuerdo con estos. Para su clculo deben tenerse en cuenta los costos marginales, que determinan las variaciones

generales en los costes al variar en la unidad el presupuesto de ventas o actividad desarrollada. De un modo simplificado se considera un coste marginal en desocupacin que ser bastante reducido. Un coste marginal en plena ocupacin que ser bastante reducido. Un coste marginal en plena ocupacin que ser igual al estndar medio (Lo que define plena ocupacin) y un coste marginal por encima de la plena ocupacin, que ser superior al standard y que solo conviene en modo transitorio91.

91 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 83, 84

El presupuesto flexible determina el total de costes en funcin de costes , en funcin de ingresos que se produzcan, o en funcin de las ventas o nivel de activad. Su inters reside en que no se puede prever exactamente estos niveles de actividad y deben analizarse las consecuencias presupuestarias de su fluctuacin en torno al valor medio esperado.

El total de costes ser igual a los fijos ms los variables con la actividad. Estos sern proporcionales a la actividad hasta llegar a la zona de plena ocupacin e que creen hasta llegar a superar a los costes estndares una vez rebasada sta.

Los resultados son la diferencia

entre los ingresos

y los costes. En un

presupuesto flexible se establece su variacin con el nivel de actividad. Es normal determinarlos cuales considerando los mrgenes brutos unitarios con los en parte pueden ser variados en

se cubren los costes fijos. Esto

funcin de cmo vayan los mrgenes. Ellos es debido a variar la retribucin de los factores internos o a realizar gastos que aunque se consideren como costes pueden resultar luego productivo y convertirse en inversin. Conviene

establecer los resultados internos como diferencia entre ingresos y costos externos, que contribuyen el valor aadido. Quitando los costes d personal se tiene en resultado financiero con cash flow. Y quitando la amortizacin, los recursos econmicos o beneficio.

Los estndares determina los

ingresos, costes y resultado

considerando

normales y que se emplean para determinar los presupuestos y evaluar los realmente conseguidos. Si no se dispone de estas referencias, aparte de tener dificultades para la previsin y establecer los presupuestos, luego ser difcil interpretar las desviaciones, establecer responsabilidades y realizar valoraciones.. Los resultados dependen fundamentalmente del sector, empresa ,

competencia y coyuntura92.

92 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 84

Las desviaciones con relacin a lo presupuestado determinan a la marcha de la empresa. La ms peligrosa son los negativas, se deben integrar corregir de forma automtica si es posible. Las desviaciones sobre los estndares miden fundamentalmente desviaciones la eficacia de los responsables. Las causas de las tambin a estndares errneos, o a

pueden ser debidas

factores no imputables a los responsables de alcanzo.93

13.2 METODOLOGA PARA SEGUIR EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO Hay dos elementos importantes a considerar al tratar de definir este paso en nuestro intento de establecer presupuesto sea ms funcional. una metodologa para hacer que un

1. La empresa y lo que en su interior se desenvuelve (medio interno) 2. La regin, el pas o el continente donde ella acta (medio externo)

Mencionaremos

la

empresa

porque

es

nuestro

objetivo.

En

ella

generalizaremos aspecto que le pertenecen por su forma peculiar de ser y que la hacen diferentes de otras econmicas de su mismo genero. Sus condiciones precios y

y financieras, respecto a compras, ventas

contrataciones de personal, as como los sistemas de control interno, son elementos que no podrn dejar de analizar quien se decida por usar los presupuestos como herramientas adicional de control.

Pero podramos olvidar los aspectos producto

externos

a la misma aceptacin del

en el mercado, el buen nombre de la empresa, el gusto del

consumidor , el ciclo de la vida del producto, el porcentaje de participacin en el mercado, la competencia ya sea nacional o internacional, la inflamacin y la estabilidad poltica econmica y monetaria son variables que inciden

93 Kaffury, Mario. Presupuesto y Gerencia Financiera. Pg. 84, 85

grandemente en los resultados94 reales de un negocio y por lgica influyen los resultados de un presupuesto.

Se conjugan

por lo tanto dos tipos

de variables

que indiquen

fundamentalmente en el comportamiento de la empresa. Unas que son del dominio territorial de la administracin llamadas variables controlables y otras que no son llamadas variables controlables. En el siguiente cuadro mencionaremos algunas de cada tipo

CONTROLABLES 1. Objetivos 2. Poltica 3. Estrategias adoptadas 4. Calidad de producto 5. Canales de distribucin 6. Campaa Publicitaria

NO CONTROLABLES 1. Gusto del consumidor 2. Disposicin del gobierno 3. Competencia 4. Comportamiento 5. Inflacin 6. Ingreso Percpita del consumidor

13.3 ETAPAS A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO.

Formalmente el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificacin

1. Preiniciacin (Diagnostico interno y externo, objetos, estrategias y polticas.) 2. Elaboracin del presupuesto 3. Ejecucin 4. control 5. Evaluacin Las cinco etapas tiene ntima relacin y dentro de un ao, no se podra dar la una sin la otra.

94 Burbano, Ruiz, Jorge E. Presupuesto Enfoque Moderno de Planeacin y control de Recursos. Pg. 36

AO ANTERIOR SIGUIENTE

AO

PREINICIACIN EVALUACIN

ELABORACIN

CONTROL

EJECUCIN

EJECUCIN

CONTROL

ELABORACIN

EVALUACIN PREINICIACIN

Las experiencias obtenidas en un ao y an ms la evaluacin de estas, sirven de base en las etapas del siguiente ao. Por consiguiente tienen continuidad en el tiempo y slo cesan cuando se decida no emplear el sistema

13.3.1 Preiniciacin :

Se inicia en el ltimo trimestre el cual como es obvio, antecede a aquel que se va a presupuestar. En esta etapa se evalan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un anlisis de factores sociales, polticos y econmicos que hayan marcado pauta en la economa nacional, se analiza el comportamiento de la empresa con el propsito de de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la administracin ya sea a corto o largo plazo (completamente el anlisis de entorno).

Una reducida lista de objetos generales que pueden darse en cualquier clase de empresa son:

1. Elaborar artculos que sean de sufriente demanda en el mercado y colocarlos a precios tales que permitan alcanzar unas buena o utilidad marginal.

2. Aumentar las zonas de distribucin de los productos.

3. Ganar un nmero de clientes responsables en las zonas

donde

distribuyen los productos. (Algunas empresas usan el sistema 80 -20 que consiste en colocar el 80% de sus productos en el 20 % de los clientes seleccionados).

4. Proporcionar

al accionista

una tasa atrayente de rendimientos

construir para ellos una compaa ms tarde y ms dinmica.

5. Actuar en el mercad, en forma tal que su participacin sea cada vez ms importante distribuyendo productos de buena calidad y buenos precios.

6. Crear y mantener una ambiente organizacional que permita alcanzar los objetivos de las personas que trabajan para la empresa.

Objetivos especficos

a. Un crecimiento de una X% en el volumen anual de ventas. b. Obtener un rendimiento sobre la inversin de un X % antes de impuesto73. c. El presupuesto de efectivo debe generar internamente los

suficientes fondos para las operaciones normales de la empresa. d. Otros propios de cada empresa.
73 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos.

Una vez definido estos objetivos, la gerencia

asigna recursos escogiendo

aquellos que en primer trmino deba alcanzar en el periodo a presupuestar y luego a fijar estrategias.

Despus ser conveniente fijar polticas que puedan relacionarse ya sea con los inventarios requeridos al comienzo o al final de un periodo, con las

compras o pagos de materiales, con las ventas o crditos, con las inversiones en activos fijos, o en lo referente a financiacin, etc.

Debe existir coordinacin entre los objetivos y estrategias fijadas, as por ejemplo:

1. Si el objetivo en lograr un Incremento

en las ventas conveniente

prever las estrategias indispensables para lograr ese incremento ya sea en aspectos productos relacionados con distribucin; con precios. Calidad de conocer algunos datos

o vendedores. Adems importa

sobre lo que hacen los competidores en el mercado.

2. Si el objetivo es adquisicin de activos deber fijarse que parte se adquiere con recursos propios y que parten con crditos. 3. Si el objetivo es minimizar los cotos de mantenimiento de inventarios deberemos analizar la capacidad de almacenaje y riesgo; an ms

tratar de determinar ventas ocasionales para fijar polticas en cuanto a stock mnimo de inventarios

Los objetivos y polticas propuestas por la gerencia y su comit asesores debern ser entregados para conocimiento tanto del personal administrativo como operativo.

Con base en ellos cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los completa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tenga otros jefes de departamento.

Se hace una revisin de los planes de cada departamento

y con los ajustes

correspondientes se entregan a gerencia, la cual los revisa, evala y decide su publicacin. Con base en los planes que sustenten los jefes de

departamento, la gerencia prepara un informe, el cual tratar de sintetizar los objetivos de la compaa en cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reduccin de costos etc. Completamente a ello adjuntar un estado de prdidas y ganancias de los ltimos aos, un anlisis comparativo de utilidades y rendimientos de cada producto. Esta etapa es demasiado importante pues no slo sirve para centrar la atencin en los aspectos econmicos, sociales y polticos, que en forma alguna inciden en el comportamiento de la empresa sino que obliga a pensar en objetivos correlacionados e integrar al personal para que todos luchen por lograr esos objetivos.

13.3.2

Elaboracin

Puede iniciarse en los 30 o 45 das anteriores a la iniciacin del ao o periodo presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al director de presupuestos. Estos programas se apoyan en los objetivos y polticas fijados y determinan con mayor precisin el desarrollo de las actividades en funcin del tiempo y se basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el periodo sujeto a presupuestacin74.

La cuantificacin de los programas a su vez se plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada departamento delinear sus planes as.

El jefe de ventas, en colocacin con su personal, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los precios, las zonas de distribucin de los productos, los distribuidores, los presupuestos de publicidad, promocin y gastos de venta, y dems planes operativos relacionados con la funcin de ventas.

74 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 41, 42

 El jefe de produccin deber preparar sus programas de cantidad a producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la capacidad normal de produccin de la empresa.

El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las mejores condiciones ofrecidas, elaborar su presupuesto de compras.

El jefe de personal debe determinar las necesidades de ste, explorar fuentes de reclutamiento y segn la disponibilidad de personal, elaborar su presupuesto de mano de obra.

El tesorero prepara un pronstico de requerimientos de efectivo en forma de estado de flujo de caja indicando si es el caso, las fuentes de financiamiento adicional.

Los programas de inversin de capital requeridos por los diferentes jefes de departamento para llevar a cabo sus programas operativos, tambin deben enviarse al director de presupuesto.

Una vez haya recibido toda la informacin de los diferentes departamentos, el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes programas departamentales usando las clulas que para el efecto haya diseado75.

Terminada sta labor se tratar de consolidar la informacin en resmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de ao y se remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones. Una vez hecho su anlisis y la discusin de las conveniencias financieras, se hacen los ajustes necesarios y se publican.

75 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 42

13.3.3

Ejecucin

Al hablar del proceso administrativo, la ejecucin es una etapa que consiste en poner en marcha los planes. En el campo presupuestal la ejecucin es tan importante como las etapas de preiniciacin y elaboracin puesto que si no ponen en marcha los planes, los objetivos no se dan por s solos.

Expresado de otra manera, la ejecucin ser la forma de materializar los planes y objetivos propuestos.

Aqu acta como principal impulsor el comit de presupuestos. Si cada uno de ellos sabe lo que desea y hasta donde quiere llegar en bien de la empresa, entonces podr perfectamente alcanzar las metas propuestas. Con el objetivo de actuar con mayor eficiencia puede delegar responsabilidades en el personal subordinado y an ms fijar metas especificas de ejecucin. En colaboracin con el director de presupuesto, cada jefe de departamento podr asignar sus propias metas de ejecucin sin olvidar que stas comprometan recursos y son sujetos de vigilancia continua.

El papel del director de presupuestos en esta etapa ser concreto: colaboracin con los jefes de departamento para que se lleve a cabo lo planeado y presentar reportes continuos de ejecucin ya sea quincenal o mensual por lo menos en los tres primeros meses, luego podr hacerlo trimestral.

13.3.4

Control

Considerando al presupuesto como un termmetro que mide la capacidad de ejecucin de todas y cada una de las actividades de la empresa podramos pensar que su labor no ser completa sin esta etapa de control76.

Por qu? Sencillamente porque nos sirve de medio de comparacin entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas que se

76 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Pg. 42,43

propuso la direccin de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones. O sea, mediante la etapa de control se puede determinar hasta qu grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta dnde es capaz de marchar la firma con ese patrn de media llamado presupuesto.

En esta etapa conviene destacar las actividades ms importantes a realizar.

1. Preparacin

de

informes

de

ejecucin

parcial

acumulativa,

comparando lo real con lo presupuestado.

2. Anlisis y explicacin de variaciones.

3. implementacin de medidas correctivas o modificacin del presupuesto cuando se juzgue necesario.

13.3.5

Evaluacin

Una vez termine el periodo sometido a presupuesto se debe hacer un informe global critico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitar slo a mostrar variaciones de la empresa, frente a la nueva situacin que se plante con el sistema presupuestario. Sera necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales para preparar el informe presupuestal como aquellas que se destacaron en su ejecucin, reconocer tambin los xitos obtenidos. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual, se debe hacer, pues como se coment inicialmente el personal es quien ms se opone en muchas ocasiones al cambio y a tener un vigilante institucionalizado. Las expectativas obtenidas no slo en el ao, sino las que pueden vislumbrarse en sus evaluacin debern capitalizarse para posteriores aos.

14

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO ANUAL

El presupuesto anual est integrado bsicamente por dos reas : El presupuesto de operacin y el presupuesto financiero. 14.1 El presupuesto de operacin Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

14.2 El presupuesto financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

TALLER 1 Seleccionar la o las opciones correctas con una x 1. Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, herramienta de planificacin y control tuvieron su origen en : a) b) c) d) Ginebra Sector Privado Sector Gubernamental En los costos Estndar como

2. Importancia de los presupuestos a) Flexibles b) Concretos y Objetivos c) Intervienen en todas las operaciones de la empresa. 3. Los presupuestos se clasifican segn su aplicabilidad en. a) b) c) d) Rgidos Financieros Flexibles o Variables Operacin.

4. Los presupuestos Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados por lo general se elaboran para: a) b) c) d) Diferentes niveles de actividad. Cumplir un ciclo de operaciones. Un solo nivel de actividades. Proyectos de inversin.

5. Los presupuestos de operacin incluyen : a) b) c) d) Presupuestos de tesorera Presupuesto de inversin Ventas Uso de materiales.

6. Ventajas de los presupuestos: a) b) c) d) Utilizacin ptima de los recursos. Gustos del consumidor Ventajas competitivas Canales de distribucin.

7. Cmo se clasifican los presupuestos de acuerdo al sector: a) A corto y Largo Plazo

b) Flexibles o variables c) Pblico o Privado. d) Tesorera y Capital 8. El Presupuesto se define: a) Conjunto coordinado de polticas que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa. b) Conjunto coordinado de objetivos que permiten conocer con anticipacin algunos resultados bsicos por el jefe de la empresa. c) Conjunto coordinado de los componentes de la administracin que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa. d) Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa. 9. Enuncie dos caractersticas de los presupuestos y explique. 10. Qu variables externas se deben considerar al preparar presupuestos. 11. Soportes del presupuesto a) b) c) d) Contabilidad oportuna. Control Economa Direccin

los

12. Bases del presupuesto: a) b) c) d) Administracin Contabilidad Estructura adecuada. Flexibles