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CONTRLE INTERNE Vente

1. INTRODUCTION
ACHAT w Gestion du matriel ans le cadre du projet Contrle interne, la sous-commission du mme nom de lIEC, a tudi w trois processus principaux qui sont prsents dans une entreprise moyenne et forment un tout, PRODUCTION savoir: w Gestion de la distribution w Vous trouverez ci-dessous un aperu schmatique des processus traits: VENTE

Schma 1. Aperu schmatique des processus daffaires

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La mise en lumire du problme du contrle interne du point de vue des processus daffaires ("business processes"), tait une option volontaire de la Sous-commission. Elle a procd comme suit: 1. dnir les processus et sous-processus daffaires; 2. dterminer et analyser les objectifs dexploitation spciques de chacun de ces processus (rsultats escompts ou output); 3. indiquer les risques qui constituent une menace latteinte des objectifs dexploitation et limpact de ces risques (importance et probabilit quils se concrtisent); 4. dnir des mesures pour une bonne gestion des risques. Dans la ligne des articles sur lachat et la production (Accountancy & Tax numros 2000/4 et 2001/1), nous reproduisons cette fois les conclusions de la Sous-commission concernant le processus daffaires vente. Vous trouverez ciaprs lanalyse de certains risques qui peuvent faire obstacle au bon droulement du processus daffaires en question, ainsi que des propositions de procdures de contrle pour viter de tels risques ou, si un risque venait tout de mme se concrtiser, pour rduire son impact au maximum. Il est important de garder lesprit que la Sous-commission ne recherche pas lexhaustivit et que chaque entreprise, en fonction de la ralisation de ces objectifs spciques, doit examiner quels risques sont pertinents dans sa situation.

Schma 2. Schma dtaill pour la procdure de vente, avec indication des activits comptables et de controlling

Planning stratgique

2. COMMENTAIRE DE LA GRILLE DE VENTE

Lanalyse de la Sous-commission est structure selon la "grille de vente" ci-jointe (Schma 3). Comme vous pouvez le voir, on part de l"approche des risques", o les risques sont classs par niveau de contrle, selon une structure pyramidale (approche dite "top down") :

Planning tactique Oprationnel : Traitement de la commande Administration Rapport / Contrle

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Scma 3

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Lorsquune entreprise dfinit des mesures de contrle interne en matire de vente, elle doit tenir compte de la nature des produits. Certains produits sont destins uniquement la consommation, au sein ou en dehors de la relation familiale (biens de consommation). Dautres sont destins exclusivement des entreprises ou institutions (biens industriels). Mais certains sont destins aussi bien la consommation qu un usage indusNIVEAU DE DCISION triel. Lusage qui est fait dun produit donn, est dterminant dans sa qualifiPlanning stratgique cation de bien industriel ou de bien de consommation. Cette distinction est essentielle car elle peut influencer la faon dont se droule la procdure de vente dans une entreprise. Par ailleurs, lorganisation du contrle interne rpondra des caractristiques diffrentes selon quil sagit de la vente de biens ou de services; dans le groupe des services, les produits financiers et dassurance occupent en outre une place particulire. Lanalyse de la Sous-commission soriente principalement sur la vente de biens par une moyenne entreprise. (en fonction des objectifs). De mme, la relation entre Plan de Marketing > Plan de Vente > Budget nancier est importante. Un budget est la traduction nancire du plan de marketing et en est donc une rsultante. Souvent, on procde toutefois dans lautre sens

RISQUES Politique, stratgie de lentreprise et plan de lentrepreneur nont pas t sufsamment dnis (p. ex.: pas de politique de marketing clairement dnie) Marketing et plans de vente irralistes Lien trop faible avec clients et relations daffaires Efcacit de lactivit commerciale non garantie (p. ex. : pas danalyse/benchmarking) Pas de conditions de vente claires Manque dtudes de crdit Gestion de stock non au point Pas de systme de prix/rduction clair pour les clients Fichier clients incomplet Rglement insufsant commandes/acceptation et gestion (p. ex.: manque de commandes) Mauvaise organisation du traitement logistique et de la facturation Contrle insufsant sur vente de services, ventes spciales et ventes inhabituelles Circulation lente des picking lists Mauvaise gestion des contrats avec transporteurs Aucune garantie quant au caractre exact et complet des factures et au dlai de facturation Contrles insufsants des notes de crdit, livraisons gratuites et bonications clients Mauvaise gestion du chier dbiteurs (p. ex.: suivi plaintes et paiements) Information insufsante du management (p. ex.: chiffres nanciers et oprationnels priodiques/ indicateurs de performance)

Planning tactique: prparation vente

Traitement commande

2.1. COMMENTAIRE DES

RISQUES PAR NIVEAU DE DCISION
Administration

STRATEGIE/OBJECTIFS
1. Absence de politique de marketing clairement dnie
Une politique de marketing ne peut pas Rapport se limiter la description des activits actuelles. Elle doit galement contenir une vue stratgique sur les objectifs que lon souhaite atteindre plus long terme et placer ces objectifs dans une perspective plus large (p. ex.: le transport routier doit tre plac dans lensemble de la problmatique du transport, de la logistique et de la communication). Si cette politique de marketing nest pas clairement dnie, lentreprise risque de se trouver dans une situation o lun tire hue et lautre dia, au risque de laisser passer des opportunits et mme de prendre des dcisions conictuelles.

PLANNING TACTIQUE
3. Mauvaise organisation
3.1 Pas dorganisation marketing / de vente adquate 3.2 Dlimitation des tches et comptences peu claire Le manque de clart dans la dnition des tches et comptences nest pas rare, ce qui cre des problmes aussi bien au sein de lentreprise quen dehors: - interne : frictions entre les diffrents dpartements - externe : qui est responsable vis--vis du monde extrieur; qui peut lier lentreprise lgard de tiers ?

2. Les plans de marketing/de vente et les budgets nanciers sont irralistes

Le danger ici est de provoquer une dmotivation. Les plans de marketing/de vente et les budgets nanciers doivent tre xs en fonction des objectifs, mais il ne faut pas exagrer. Cest encore plus important pour des fonctions revenus variables

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3.3 Mauvaise communication interne (le vendeur ne remplit pas de papier) Il est galement important dassurer une bonne communication interne. Les vendeurs, surtout, ne sont pas de grands fervents denregistrements formels et gardent volontiers pour eux les informations sur le client (dans leurs propres chiers (personnels)). Comme dans toute procdure, il est important de disposer de renseignements adquats pour pouvoir prendre les bonnes dcisions. Dans la procdure de vente, la rapidit de linformation est souvent plus importante que lexactitude (dtaille). Il faut pouvoir prendre rapidement des dcisions face aux tendances dans un environnement trs changeant. Beaucoup de renseignements portent sur le client, proviennent souvent de ce client et indiquent son importance pour lentreprise.

4. Manque de directives, mauvais fonctionnement des systmes et procdures

Rglement des prix, rductions, conditions de livraison et de paiement Labsence de directive favorise les problmes avec les clients concernant les prix, les rductions, les conditions de livraison et de paiement. Il faut veiller ce que chaque catgorie de clients bncie de conditions de prix et de livraison cohrentes (et continue en bncier). Cela favorise non seulement la transparence, mais scurise galement la marge bnciaire. Du reste, un rglement srieux sur ce plan permet de rendre la procdure de vente moins dpendante des personnes: plusieurs personnes au sein de lentreprise peuvent sans problme appliquer les mmes conditions un mme client. Rglementation des ordres de vente, de lacceptation et de la gestion des ventes La clart des accords avec les clients et un bon suivi des commandes sont deux lments essentiels. Aussi, selon la nature de lactivit, linstauration dune procdure dacceptation des commandes peut-elle savrer souhaitable. Rglementation du traitement logistique et de la facturation des ordres de vente Les activits oprationnelles logistique et facturation sont prsentes dans toute entreprise. Le lien entre le ux de marchandises (logistique) et le ux administratif (facturation, enregistrement) est essentiel. Rglementation de la vente de services, des ventes spciales, des ventes en consignation, ... (Matriel en dmo, stocks en dpt,...) Des procdures spciques doivent tre mises sur pied pour les activits qui sortent du ux normal de marchandises, telles que les ventes de services, les ventes spciales (p. ex.: matriel en dmo), les ventes en consignation, etc. En effet, ces ventes spciales chappent souvent au contrle normal. 4.4 4.3 4.2 4.1

7. Faiblesse des contrles nanciers

7.1 Aucune garantie quant au caractre exact et complet des factures et au dlai de facturation 7.2 Contrles insufsants des notes de crdit, livraisons gratuites, rductions sur le volume des ventes accordes aux clients .... Dans la procdure de vente, les contrles nanciers sont principalement axs sur le caractre exact et complet des factures et sur le dlai de facturation. Il est en outre important de prvoir galement des contrles des notes de crdit, des livraisons gratuites, des rductions sur le volume des ventes accordes aux clients, etc., car ces sommes peuvent porter indirectement (insidieusement) atteinte la rentabilit des ventes.

8. Lefcacit de lactivit commerciale nest pas garantie

Une inuence nfaste part des mauvaises performances du personnel, dun mauvais service ou des mauvaises performances des distributeurs. Une procdure de vente peu performante peut donc concerner aussi bien le personnel propre que le secteur de la distribution. Hormis la vente dun produit/service, le service aprs vente est galement de grande importance.

9. Responsabilit du produit
(voir galement Grille de production: product liability) (Warrant liability) La responsabilit du produit ne cesse de gagner en importance. Cest le dpartement ventes qui est impliqu au premier chef.

10. ANTITRUST: non-respect des rgles lgales

Il faut de plus en plus tenir compte de la rglementation europenne. En cas dexportation, il ne faut pas perdre de vue les rgles lgales du pays de destination concernant les proprits/ conditions de scurit auxquelles le produit doit rpondre. Souvent, les rgles nationales sont utilises comme un obstacle au libre commerce (protectionnisme). Il faut en outre tenir compte des embargos (interdiction de livrer des marchandises) dont font lobjet certains pays et/ou certaines entreprises. Ces embargos sont imposs par les Nations Unies, les USA ou nos autorits nationales (europennes). Les USA vont mme jusqu dclarer leur lgislation dapplication extra- territoriale (cf. le problme des Export Regulations).

5. Perturbation du march
Un march europen ouvert, lapparition dentreprises multinationales et, rcemment encore, lintroduction dune monnaie unique (leuro) facilitent la comparaison des niveaux de prix et limportation de produits par le biais dautres pays (vente parallle).

PLANNING OPERATIONNEL (CONTROLE)

6. Manque dinformation du management
6.1 Diffrents niveaux de management ne reoivent pas priodiquement des informations structurelles adquates (informations nancires et oprationnelles, indicateurs de performance)

11. ENVIRONNEMENT: non-respect des rgles lgales

(voir galement Grille de production)

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Laspect environnemental est de plus en plus important, non seulement en raison des exigences lgales en la matire mais aussi en raison du consumrisme qui accorde de plus en plus dimportance notre plante. Ainsi, il est par exemple encore autoris que certaines substances dangereuses soient prsentes en quantit limite dans un produit: si un concurrent arrive sur le march avec un produit totalement cologique, cela peut avoir des rpercussions directes sur nos ventes. 2. Les plans de marketing/de vente et les budgets nanciers sont irralistes POLITIQUE Le plan de vente est tabli au dpart du plan de marketing; de ces deux lments rsulte, sur le plan financier, le budget. Tous ces plans/budgets doivent tre contraignants, mais faisables. Activits de CI Contrle des paramtres qui sont la base du plan de marketing et de vente Le plan de marketing constitue-t-il la base du plan de vente ? Le budget de vente repose-t-il sur le plan de vente ? Les plans/budgets sont-ils sufsamment contraignants ? Les plans/budgets ont-ils t xs en collaboration avec les managers responsables et les excutants ? Ceux-ci disposent-ils des moyens et des pouvoirs de dcision ncessaires pour mener le plan bien ? 3. Mauvaise organisation POLITIQUE Les responsabilits doivent tre clairement dnies au niveau du management du marketing, de la production, des ventes et du service. Activits de CI Existe-t-il un schma organisationnel jour ? La fonction de marketing occupe-t-elle une position adquate dans lorganisation ? Le ncessaire est-il fait pour viter de mauvaises relations entre les clients et le personnel impliqu dans la vente, la xation de crdits, etc. ? Tous les ordres de vente sont-ils clturs (uniquement) par le dpartement ventes ? Existe-t-il un account et/ou project management adquat ? La rpartition des tches fait-elle lobjet dun contrle ? La question du pouvoir de lier lentreprise lgard de tiers a-t-elle t rgle radicalement (procdure de signature) ? Implique-t-on rellement et temps les diffrents dpartements (p. ex. juridique, scal, ...)? 4. Manque de directives, mauvais fonctionnement des systmes et procdures POLITIQUE La politique doit encourager la communication, la motivation et linformation des collaborateurs de lentreprise, an que chacun connaisse et applique les directives/procdures suivre. La politique doit inciter ce que toutes les actions soient enregistres (sur papier ou support lectronique) an que chacun puisse savoir quelle tape de la procdure on se trouve. Lenregistrement est en outre un point de repre pour une ventuelle action curative ultrieure. La politique doit veiller ce que chacun travaille avec les mmes donnes/chiffres. Cela implique non seulement un traitement intgr des informations, mais aussi linterdiction de crer des chiers personnels.

2.2. EXPLICATION OPERATIONNEL, FINANCIER, COMPLIANT

Pour chaque risque, il est galement indiqu dans la grille de vente quel aspect de la dnition de contrle interne est touch: oprationnel, nancier ou compliant. Comme nous lavions dj signal dans les articles sur lachat et la production, la Sous-commission a pris la dnition donne par le COSO comme l conducteur. Celle-ci nonce que le contrle interne est une procdure dnie globalement, partant de la direction dune entreprise pour obtenir une certaine certitude que: les actions de lentreprise sont adquates et efcaces (aspect oprationnel) les rapports nanciers sont ables (aspect nancier) la lgislation et la rglementation sont respectes (aspect compliant).

IMPORTANCE
Cette colonne indique limportance du risque. Les membres de la Commission ont donn, titre dexemple, une cote subjective selon limportance de chaque risque, suivant lchelle high, medium, low. Dautres apprciations peuvent donc tre attribues en fonction de la branche dactivit.

2.3 COMMENTAIRE PAR RISQUE DES MESURES

POLITIQUES ET DES ACTIVITS DE CONTRLE INTERNE (CI)
1. Absence de politique de marketing claire POLITIQUE Il est important de xer clairement (formellement) les objectifs de lentreprise et den dduire la politique de marketing (cf. Mission Statement). Un planning adquat long terme est galement ncessaire. Activits de CI Une politique de marketing (crite) a-t-elle t tablie ? Les objectifs ont-ils t clairement dnis ? Ces objectifs ont-ils t mis au point avec les managers oprationnels ? Les lments Product, Price, Place, Promotion et Service sont-ils abords dans cette politique ? Cette politique de marketing sinscrit-elle dans le cadre dun plan pluriannuel pour le business? Dispose-t-on de sufsamment dinformations (adquates) sur les dbouchs ? Cette politique rpond-elle aux critres lgaux et environnementaux ?

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Activits de CI Contrle des procdures/directives et de leur application Rglementation des prix, rductions, conditions de livraison et de paiement Le signalement de drogations concernant les prix, rductions, etc., doit se faire selon une procdure claire. Les drogations doivent tre signales une fonction distincte, qui peut exercer un contrle et accorder dcharge. Priodiquement, cette fonction donnera au management un aperu des prix appliqus et des drogations accordes. Idem pour les conditions de livraison et de paiement. Rglementation des ordres de vente, de lacceptation et de la gestion des ventes - Rapport de visite standardis pour chaque visite la clientle ? Les rapports de visite de reprsentants peuvent fournir beaucoup de renseignements et viter quun reprsentant ne garde toutes les informations sur un client dans un chier personnel. Le d consiste toutefois motiver les vendeurs pour ce type de tche administrative. - Support automatis de lenregistrement de commandes avec contrles internes intgrs ? Un logiciel adquat permet de formaliser de nombreuses procdures dans une entreprise. Cest un bon outil pour le traitement systmatique des commandes (et livraisons). - Y a-t-il des procdures qui couvrent le risque de recouvrement ? Il est important de vrier la solvabilit, surtout pour les nouveaux clients. Les vendeurs doivent tre obligs (ventuellement par le biais de leurs primes sur le volume des ventes) de tenir compte galement de la solvabilit de leurs clients. - Procdures pour les commandes urgentes ? Hormis les livraisons normales, il faut accorder une attention particulire aux livraisons spciales telles que les commandes urgentes. De par leur nature (non-respect de la procdure normale), elles prennent beaucoup de temps supplmentaire lorganisation. Elles peuvent en outre entraver lefcacit du traitement des livraisons normales. Une bonne procdure avec des points de contrle efcaces et une matrise des cots simpose. - Procdures pour les annulations ? Malgr la qualit des accords contractuels, des annulations se produisent. Une bonne procdure rgle non seulement laspect des frais (quelle indemnit le client doit-il payer ?), mais permet galement une information rapide dans lentreprise an de pouvoir tenir compte de la non-excution de la commande. - Procdures pour les adaptations (aprs acceptation de la commande) dans lenregistrement dune commande ? La exibilit des relations avec le client oblige une entreprise pouvoir introduire des modications aprs lacceptation dune commande. Ces modications dans lenregistrement de la commande doivent intervenir de faon structure, dans les limites accordes par le management. En cas de modication, il est important que la relation avec le client reste claire an de ne pas rencontrer de problme ultrieurement, lors de la livraison et/ou de la facturation. - Procdures pour lenregistrement et le traitement de plaintes ? Comme dj dit prcdemment, toutes les activits en dehors du ux administratif/de marchandises normal sont trs coteuses et entravent le fonctionnement normal dune entreprise. De mme, le traitement des plaintes absorbe beaucoup dnergie mais est important pour une bonne entente avec la clientle. Les collaborateurs doivent savoir quelle procdure ils doivent 4.2 4.1 suivre et jusqu quel niveau ils peuvent traiter les plaintes en toute autonomie. Rglementation du traitement logistique et de la facturation des ordres de vente - Envoi de marchandises uniquement sur la base dun ordre dexpdition autoris Tout ce qui entre et sort de lentreprise doit faire lobjet dun contrle strict. Lenvoi de marchandises est donc une activit importante qui doit tre traite avec toute la prudence requise. Les marchandises qui quittent lentreprise doivent faire lobjet dune autorisation formelle. Lordre dexpdition est dordinaire aussi le signal pour la suite du droulement de la livraison aux clients (p. ex.: facturation, transport, ...). - Remise des marchandises uniquement aprs quittance par linstance rceptrice Cette quittance doit tre restitue lentreprise fournisseuse par le transporteur. Il convient dexaminer quelles remarques ont t notes sur le formulaire de rception. - Contrle du ux (physique) de marchandises en concordance avec le ux (administratif) dinformations sousjacentes Le ux physique de marchandises et le ux administratif dinformations sont lis et se droulent en parallle. Il convient donc de vrier leur cohrence tous les deux (p. ex.: conformit entre le document de rception des marchandises et la facture correspondante). - Facturation sous la responsabilit de ladministration ? Dans le cadre de la sparation des fonctions, il est important que la facturation se fasse sous la responsabilit de ladministration, cela ne veut pas dire que limpression proprement dite des factures doit avoir lieu dans ce dpartement (peut avoir lieu lors de lexpdition) mais le contrle de cette activit relve de ladministration. - Facturation base sur les donnes de lenregistrement de la commande et de lenvoi ? Pour la facturation, il faut tenir compte des donnes de la commande et de lenvoi. En cas de livraisons partielles, il faut en tenir compte lors de ltablissement de la facture. - Possibilit de modier les donnes de la commande et/ou de lenvoi ? Le logiciel doit prvoir des scurits pour empcher que des donnes relatives la commande et/ou lenvoi puissent tre modies ultrieurement. De nombreux logiciels permettent toutefois ces modications sous le prtexte de la exibilit, mais cela empche un bon contrle interne (p. ex.: commande initiale de 1000 pices mais la production nen fournit que 980 (20 chutes). On ne peut pas ramener la commande initiale du client 980: une diffrence de livraison de 20 pices doit tre signale. Une fonction distincte (voir ci-dessus) doit dcider ce quil adviendra de cette diffrence. Rglementation de la vente de services, des ventes spciales, des ventes en consignation, .... (Matriel en dmo, Stocks en dpt, ...) - Enregistrement adquat pour la facturation de ventes spciales ? Les exceptions au fonctionnement normal doivent toujours faire lobjet dun suivi attentif. Il faut prvoir un enregistrement 4.4 4.3

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(manuel ou automatis) de ces tches non routinires, ainsi quun contrle nal de la clture (facturation, encaissement). - Les notes de crdit sont autorises par des personnes habilites indpendantes Les notes de crdit ont un impact nancier direct et doivent donc tre autorises par une fonction distincte. On recourt parfois aussi des variantes telles que les livraisons gratuites; dans ce cas galement, une autorisation est requise. Il faut du reste essayer de traiter ces notes de crdit ou livraisons gratuites jusquau niveau du client an de pouvoir suivre galement la rentabilit par client. Protection du systme Il faut veiller instaurer une sparation de fonctions sufsante (p. ex.: application dun prol de scurit: qui peut lire, modier quelles informations ?; qui a lautorisation dtablir des notes de crdit ?). 5. Perturbation du march POLITIQUE La politique dterminera dans quelle mesure elle souhaite protger son march, compte tenu de la lgislation (europenne) et des volutions du march. Au sein des rgions de vente, la politique xera galement les rgles de vente internes en fonction desquelles chacun peut agir (thique de vente interne). Activits de CI Analyses du march (continu) Comparaison des prix Communication interne de la politique des prix Protection de la marque Dbiteurs; Commande; Stock; Projets; Personnel; Plaintes; Notes de crdit Spcication des frais de vente.

7. Faiblesse des contrles nanciers 7.1 Aucune garantie quant au caractre exact et complet des factures et au dlai de facturation

POLITIQUE La politique doit se consacrer surtout la abilit du ux de marchandises, li au ux administratif sous-jacent. Dans ce ux de marchandises, on peut faire une distinction selon limportance des produits suivant la division ABC, o A = ux de marchandises important, B = moyen et C = moins important. La politique peut y greffer les contrles de stock: A ncessite un contrle frquent (comparaison du stock du systme la ralit); B contrle moins frquent (comparaison du stock du systme un contrle physique par chantillonnage); C faible frquence (p. ex.: annuelle). En ce qui concerne la facturation, la politique peut exiger quune facture soit tablie X jours aprs une prestation (dans le cas des services principalement, le fait de ne pas facturer temps constitue un risque). Activits de CI Contrle de lorganisation administrative des ventes: Sparation de fonctions entre lenregistrement des ventes / la facturation / lenregistrement des dbiteurs / la gestion des dbiteurs/ le management de caisse Utilisation de systmes dinformation adquats Lgalit de la facture: numrotation continue des factures sortantes; TVA, Intrastat, description, ... Contrle des liens: ventes / livraisons par rapport facturations / calculs Contrles comptables (registre de factures par rapport au registre de ventes, ...) La facturation est base sur les ordres dexpdition autoriss, en lespce les commandes acceptes la pr-fracturation Contrles par coups de sonde de la facturation (forme, contenu et inscription). 7.2 Contrle insufsant des notes de crdit, livraisons gratuites, rductions sur le volume des ventes accordes aux clients ....

6. Manque dinformation du management POLITIQUE Le management doit dfinir les informations dont il a besoin en matire de vente. De ces besoins en informations dcoulent les indicateurs de performance. Actuellement, la littrature parle beaucoup de la mthode Balanced Score Card (BSC). Dans la mthode BSC, les performances dune entreprises sont mesures selon quatre angles: financier (au profit des actionnaires) orientation client et march processus daffaires internes innovation (potentiel davenir). Activits de CI La faon dont le management doit tre inform a-t-elle t clairement dnie ? La ralit est-elle compare au planning/budget ? Les indicateurs de performance rapports sont-ils adquats et ables ? Quelques exemples (non exhaustifs) de domaines dinformation: - Evolution du march et part de march - Evolution du chiffre daffaires et rentabilit: par produit / par rgion de vente / par client / par canal de distribution

POLITIQUE Le management xe le niveau dadmissibilit, ainsi que des limites de crdit dans lesquelles ces activits peuvent tre exerces. Activits de CI Ladministration est-elle au courant de tous les accords avec le client ? Y a-t-il des procdures pour ces activits spciales ? Ladministration peut-elle exercer un contrle sur ces oprations ?

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8. Lefcacit de lactivit commerciale nest pas garantie POLITIQUE Suivi du cycle de vente Dnition de paramtres Il faut une "culture". La politique doit accorder sufsamment dattention au cycle de vente : ce niveau, on est en effet en contact direct avec le client. La politique devra galement dnir les paramtres (avec leurs valeurs normatives) qui permettent de juger lefcacit de lorganisation. Toute lentreprise doit travailler dans le mme sens, autrement dit la politique doit aussi soccuper de la culture interne. Activits de CI Y a-t-il une analyse / un benchmarking de lactivit commerciale ? Confrontation avec une base de donnes Best Practices Vendeurs: lier lvaluation (et le bonus) aux performances Effectuer des tudes sur la satisfaction du client (Customer Satisfaction Survey). Pas daccord sur les prix/pas de contingentement du march Bonne documentation: p. ex.: rdiger un compte-rendu de chaque runion Communication interne des lgislations applicables aux EU et en Europe. 11. ENVIRONNEMENT: non-respect des rgles lgales (voir aussi Grille de production) POLITIQUE La politique doit indiquer quelle importance elle accorde aux aspects environnementaux actuels et futurs. Elle crera galement dans lorganisation les fonctions ncessaires une consultance en la matire et lexercice dun contrle. La politique dgagera en outre les moyens ncessaires. Activits de CI Dcrire les normes environnementales et valuer les normes futures Procdures relatives llimination et au traitement des dchets, la scurit et lhygine, (pollution du sol, de lair et de leau) Certication ISO 14000 ? Contrle des sols lachat quant la prsence dune ventuelle pollution environnementale.

9. Responsabilit du produit (voir aussi Grille de production : product liability = responsabilit du produit du point de vue scurit. / warrant liability = mesures pour les (futures) plaintes potentielles lusage (p. ex.: remplacement gratuit et/ou service gratuit) POLITIQUE Le management doit indiquer clairement les normes internes et externes de responsabilit du produit auxquelles lentreprise souhaite rpondre. Elles devront galement tre approuves par des organismes de contrle spcialiss et indpendants. Activits de CI Importance de ltiquetage, du mode demploi, du manuel, ... Clause de responsabilit Fiche de scurit pour certains produits chimiques (critres lgaux) Dtermination des normes de responsabilit du produit Mise disposition de normes externes (pour le produit) Etude des usages "impropres" du produit. Certains produits sont parfois utiliss pour dautres applications que celles initialement prvues. Cela peut crer des problmes. Jusquo va la responsabilit du produit ? 10. ANTITRUST: non-respect des rgles lgales POLITIQUE La politique doit insister sufsamment sur le fait que (toutes) les normes lgales doivent tre rencontres. Elle peut galement initier en interne un Code of Conduct et/ou une Charte. Activits de CI Rdiger et communiquer un Code of Conduct, une Charte Effectuer des "Legal reviews" et un audit

3. CONCLUSION
Avec son analyse du contrle interne au niveau de trois grands processus daffaires prsents dans une moyenne entreprise, achat, production et vente la Sous-commission "Contrle interne", - une sous-commission de la Commission de lIEC "Experts-comptables internes" - visait principalement un triple but: formuler des recommandations simples et applicables en pratique concernant les possibilits de contrle au sein de lentreprise, avec une distinction entre linformation nancire et non nancire; sensibiliser lexpert-comptable au contrle interne et son importance dans la gestion quotidienne; enrichir la thorie dapplications pratiques Dans trois articles successifs, plusieurs risques importants, relatifs la procdure dexploitation tudie en lespce, ont t expliqus et les procdures de contrle correspondantes, prsentes. A cet gard, la Sous-commission na pas vis lexhaustivit; son souci principal tait de donner lutilisateur, savoir lexpert-comptable interne, un l conducteur lui permettant de matriser dautres risques ventuels qui peuvent se prsenter en pratique. La Sous-commission remercie lIEC pour son aide, ainsi que tous les collaborateurs qui ont particip la ralisation de ce projet.

Nhsitez pas nous faire part de vos remarques et suggestions ventuelles ladresse suivante : IEC, latt. de la Commission Experts-comptables internes, rue de Livourne 41, 1050 Bruxelles, fax: 02/543 74 91, e-mail: info@iec-iab.be

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