Aplicacin del modelo

"estrategia de alineacin"
A LFO NS O SA N TI L L ANA B R UN O C H A R LES JA IR C A STILLO

Indice
Objetivo

Conceptos
La falta de una estrategia de SI Modelo de Negocio Canvas Estrategia segun drucker Conclusiones

Bibliografia

Objetivo
La alineacin estratgica se enfoca en las actividades que la gerencia lleva a cabo para lograr una cohesin en los objetivos a travs del departamento de TI y otros departamentos funcionales de la organizacin (ej. Finanzas, Mercadotecnia, HHRR, Manufactura). Por lo tanto, la alineacin debe cumplir con ambas perspectivas, cmo TI esta en armona con la organizacin, y como la organizacin debera, o podra estar en armona con TI. La alineacin evoluciona a una relacin donde los departamentos de TI y otros departamentos del negocio adaptan sus estrategias de manera conjunta.

Qu es Estrategia?
Proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.

Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Que es un Modelo de Negocios?

Un modelo de negocio, tambin conocido como diseo de negocio, es la planificacin que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuracin de los recursos de la compaa.

La falta de una estrategia de SI puede dar lugar a uno o varios de los siguientes problemas
Los competidores, proveedores y clientes pueden conseguir ventajas sobre la empresa.
Los objetivos empresariales se convierten en inalcanzables, debido a las limitaciones de los sistemas. Los sistemas no estn integrados, lo que genera una duplicacin del esfuerzo, inexactitud, retrasos y una gestin inadecuada de la informacin.

La implantacin de sistemas se retrasa, su costo excede de lo previsto y fracasan en la obtencin de los beneficios esperados, debido a la falta de una clara definicin de las necesidades bsicas del negocio Las prioridades y los planes se modifican continuamente, dando lugar a conflictos entre los usuarios y el presonal del SI, asi a como una productividad baja.

No existen medios de establecer unos niveles adecuados de recursos de SI TI con los que evaluar las Las tecnologas elegidas no se inversiones y establecer las integran e incluso se convierten en prioridades de forma congruente una limitacin para la empresa.

Modelo de Negocio Canvas

Creado por Alexander Osterwalder (Autor y experto lder mundial en innovacin, modelo de negocio y estrategia empresarial) y publicado en su libro Business Model Generation.
ste modelo de negocio est conformado por 9 bloques de construccin mediante los cuales la empresa debe analizar las diferentes formas para que su negocio sea rentable en su industria. Los bloques son:

Modelo de Negocio Canvas

1 2 3 Segmento de clientes: los diferentes grupos de personas u organizaciones que pueden ser mis clientes. Propuesta de valor: describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Canales de distribucin: se refiere a la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Relacin con el cliente: describe los tipos de relaciones que una compaa establece con los segmentos de clientes. Flujo de ingresos: constituye la ganancia de la empresa como resultado de la resta de los ingresos y los gastos. Actividades clave: las actividades principales de la empresa. Recursos clave: aquellos que permiten a una empresa la creacin y oferta de una propuesta de valor. Red de proveedores o de alianzas: red de contactos que suministran a la empresa los materiales necesarios para desempear su trabajo. Costo de la estructura: se refiere a todos los costos efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio.

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Modelo de Negocio Canvas

Infraestructura
Recursos Clave Propuesta de Valor Red Alianzas Actividades Clave Finanzas Estructura de Costos Finanzas Flujo de Ingresos

Oferta
Relacin con cliente

Cliente

Canales

Segmentos Clientes

Estrategia segun drucker

Una simple, clara y penetrante teora del negocio, no la intuicin.

Define Propsito y Misin del Negocio con respuestas no obvias a: Cul es nuestro negocio? Cul ser nuestro negocio? Tendencias & cambios Cul debera ser nuestro negocio? Nuevos deseos del Cliente Qu crear y qu abandonar?

Cual es nuestro negocio?

La respuesta no es la obvia, es difcil de encontrar, y es siempre una opcin entre alternativas.
Requiere: disenso porque no hay una respuesta correcta, no es lo que todos sabemos mtodo, y quien define el negocio es el Cliente Quin es mi cliente? Qu es valor para el Cliente? Dnde est el Cliente? Cundo y qu compra? Producto, servicio o status? Qu debemos crear para servirlo?

Cual ser nuestro negocio?

Implica visualizar oportunidades de las tendencias
Qu cambios discernibles en el ambiente afectarn las caractersticas y la misin de nuestro negocio? Cmo construimos anticipacin en nuestra estrategia? Cmo cambia lo que es valor para el Cliente? Cmo afectan los cambios demogrficos? Qu cambios sociales ocurriran por aceptacin de tecnologas disponibles? Cules son las necesidades insatisfechas?

Cual ser nuestro negocio?

Responder requiere mucha creatividad. Implica visualizar un futuro creado por el negocio:
Qu oportunidades debemos crear para convertirlo en un negocio competitivamente diferente? Qu tipo de deseos de clientes que puedan surgir podremos servir? Cmo podremos suscitar deseos nuevos? Qu debiramos abandonar que no ser negocio?

Modelo de Burn
La alineacin estratgica se encuentra permanentemente en cambio. Las organizaciones rara vez experimentan un crecimiento dramtico en el uso de las TI sin antes haber pasado por un proceso de transformacin organizacional. En este caso, el negocio cambia antes que las TI en un patrn que puede describirse como negocio adelante TI sigue.

Modelo de Burn
Burn argumenta que la alineacin no es una actividad de una sola ocasin, sino que debe concebirse como un acto permanente de balanceo entre las fases donde las TI siguen al negocio y donde se adelantan a ste, el cual se encuentra continuamente influenciado por el entorno externo de la organizacin.

Esta forma de concebir la alienacin entre las estrategias de TI y negocio se vuelve particularmente relevante en compaas que son altamente emprendedoras e innovadoras. Estas organizaciones continuamente pasan de ser innovadores que aprovechan las oportunidades de las TI a usuarios efectivos de TI, y viceversa

Modelo Lead-Lag: alineacin estratgica siempre cambiante

Innovador
TI adelante Negocio sigue

Estrategia de TI pseudoinnovadoras
Estilo de planeacin y administracin de TI

Innovacin con TI

Ciclos Consolidacin en el uso existente de TI Uso de TI poco estructurado y poco emprendedor

Conservador

Negocio adelante TI sigue

Modelo de Weill y Broadbent

Conciben a la alineacin como un estado dinmico en el cual los cambios en alguno de los elementos del modelo implican cambios en algn otro componente. La alineacin total es por s misma insostenible debido a que el contexto estratgico se encuentra continuamente cambiando y porque el portafolio de TI requiere de tiempo, inversiones y experiencia para poderse desarrollar. En su concepcin, lo importante es que el portafolio de activos de TI avance en la direccin correcta para maximizar el valor que pueda brindar al negocio. Cada uno de los activos que forman dicho portafolio puede asociarse con distintos tipos de objetivos estratgicos

Modelo de Weill y Broadbent

En la base de la se encuentran los recursos o activos relacionados con la infraestructura de TI.

Por Ejemplo las habilidades y experiencia requeridas para brindar servicios confiables a las unidades de negocio, incluyendo servicios de cmputo de gran escala, la administracin de bases de datos compartidas, la infraestructura de redes y los servicios de comunicaciones. El valor de la infraestructura reside en la capacidad de permitir el desarrollo de nuevas aplicaciones que son las que generan valor para la organizacin.
Una buena infraestructura de TI permite lograr una mejor integracin entre las unidades de negocio, proporciona flexibilidad para el desarrollo de las aplicaciones correspondientes. Cuenta con estndares a travs de toda la organizacin y ayuda a disminuir los costos mediante el uso comn de recursos para mltiples reas funcionales.

Modelo de Weill y Broadbent

El siguiente nivel de la arquitectura de TI es el transaccional. Ayuda a automatizar y brindar soporte a aquellas transacciones bsicas y repetitivas de la organizacin. Aqu se encuentran los sistemas para procesamiento de rdenes, punto de venta, manejo de inventarios, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, y dems aplicaciones que implican la captura de datos al mximo nivel de detalle. El valor de estos activos se refleja en una reduccin de costos derivada de la automatizacin de las transacciones, as como en la capacidad de procesar altos volmenes de transacciones en tiempos de respuesta apropiados.

Modelo de Weill y Broadbent

El siguiente tipo de activos son los del nivel informacional,. Consolidan, filtran e identifican patrones en los datos provenientes de los activos del nivel transaccional para apoyar la toma de decisiones en la empresa.

El valor de estos activos se refleja en que la firma pueda disponer de informacin oportuna, precisa y confiable para poder tener una administracin ms efectiva del negocio. Las inversiones en almacenes de datos, sistemas de informacin ejecutiva y aplicaciones de anlisis son ejemplos de este tipo de activos.

Modelo de Weill y Broadbent

En el extremo superior derecho de la pirmide se encuentran los activos de tipo estratgico
Contribuyen al valor que los clientes perciben de los productos y servicios que brinda la organizacin, brindan a la organizacin un elemento de diferenciacin con respecto a sus competidores y se reflejan en un aumento en las ventas.

Modelo de Weill y Broadbent

Incremento en ventas Ventaja competitiva Necesidad competitiva Posicionamiento Servicios innovadores
Incremento de control Mejor informacin Mejor integracin Mejora en calidad Reduccin de costos Incremento de capacidad de produccin Integracin del negocio Flexibilidad Reduccin de costos TI Estandarizacin

Informacional / Estratgico Transaccional

Infraestructura

Las TI como recurso estratgico: Mata, Fuerts y Barney

La estrategia es el resultado de saber aprovechar de forma adecuada los recursos en los cuales una organizacin tiene superioridad, y no como meros instrumentos para implantar una estrategia de posicionamiento.
La administracin estratgica se vuelve el desarrollo de aquellas habilidades o recursos que habrn de otorgarle ventajas competitivas a una organizacin. La nica fuente de ventaja competitiva sostenible es la habilidad con la cual una empresa administra a las tecnologas de informacin.

ESTRATEGIA APLICADA A LAS TECNOLOGAS INFORMTICAS

Capital de informacin
Tiene 2 componentes:

Infraestructura Tecnolgica: es la tecnologa ms la experiencia en gestin de la misma para una efectiva entrega y utilizacin de las aplicaciones Aplicaciones: es una combinacin de informacin, conocimientos y tecnologa
Cartera de Capital de Informacin = Infraestructura Tecnolgica + Aplicaciones

Que es estrategia de T.I.?

Es un proceso continuo que consiste en: Adoptar ahora decisiones de T.I./S.I. con el mayor conocimiento posible del futuro de la organizacin y el mercado. Organizar sistemticamente los esfuerzos financieros, etc.) para ejecutar estas decisiones. (personas,

Medir los resultados obtenidos con las expectativas planteadas.

Que NO es estrategia de t.i.?

NO es un conjunto de tcnicas o normas.
NO es un conjunto de tecnologas. NO es un lenguaje de programacin.

NO es una certificacin internacional.

NO es adquirir una determinada marca de equipos. NO ES NADA QUE NO APORTE VALOR A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

QUE ES UN plan estrategico de T.I.?

Es un conjunto de decisiones tecnolgicas e iniciativas de T.I., que deben soportar la visin, misin y estrategias que el negocio tiene para un horizonte de tiempo definido.

El objetivo de las tecnologas de informacin son el negocio, por ende ambas perspectivas (negocio y tecnologa) deben estar alineadas y contar con metodologas para facilitar ste alineamiento.

Por que aplicar un plan estrategico de T.I.

Se ha completado un nuevo plan de negocios
Fusin de dos o ms organizaciones Perdida de competitividad de la organizacin Cambio en la Gerencia de IT

Las aplicaciones no soportan el cambio en los procesos de la organizacin

La filial de una corporacin internacional decidi implementar un package elegido por la corporacin

Proyectos de IT sin terminacin y creciente backlog

Downsizing de la organizacin

Metas de un plan estratgico de T.I.

Alinear la Visin de T.I. (proveedor) con la Visin de la Organizacin (cliente)
Mejorar la comunicacin entre la Organizacin y T.I. Planificar el flujo de informacin Gestionar T.I.como un activo de la Organizacin

Conclusiones

Bibliografia
http://innovaciontecnologica.es/Blog/?cat=14
http://javiermegias.com/blog/2012/10/leancanvas-lienzo-de-modelos-de-negocio-parastartups-emprendedores/

http://advenio.es/la-estructura-de-costes-de-tuempresa/