Modulo Fundamento Del Pensamiento Economico Administrativo II

CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR
DIVISIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MDULO FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO ECONMICO Y ADMINISTRATIVO II
GLORIA NIO S.
COMPILADORA
Sincelejo - Sucre 2011
FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO ECONMICO Y ADMINISTRATIVO II -CECAR-
TABLA DE CONTENIDO
Pg. INTRODUCCIN INSTRUCCIONES DE MANEJO CONTEXTO TERICO UNIDAD 1. HISTORIA DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO PRESENTACIN OBJETIVOS ESPECFICOS DINMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO EVALUACIN INICIAL ATRVETE A OPINAR 4 6 8 9 10 11 12 13 14 14 14 16 17 19 21 22 25 26 27 29 31 37 39 48 50 51 53 54 55 56 57 58 58 60
1. HISTORIA DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMITIVO.

1.1 LA ADMINISTRACIN EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES 1.1.1 Era Prehistrica 1.1.2 Sumeria 1.2.3 Egipto 1.2.4 Babilonia 1.2.5 Hebreos 1.2.6 China 1.2.7 Grecia 1.2.8 Roma 1.3 LA ADMINISTRACIN DURANTE EL PERODO MEDIEVAL 1.3.1 Los Mercaderes de Venecia 1.3.2 El Arsenal de Venecia 1.4 EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 1.4.1 Las Primeras Prcticas Administrativas 1.4.2 Fase de Transicin RESUMEN EJERCICIOS UNIDAD 2. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA TAREA PRESENTACIN OBJETIVOS DINMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO ATRVETE A OPINAR 2. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA TAREA 2.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA 2.2 LOS TRABAJOS DE TAYLOR 2.3 LO QUE PARA TAYLOR NO ERA LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA 2.4 FINES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA 2.5 LAS CONTRIBUCIONES DE GILBRETH RESUMEN EJERCICIOS UNIDAD 3. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA ESTRUCTURA PRESENTACIN OBJETIVOS DINMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO ATRVETE A OPINAR 3. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA ESTRUCTURA 3.1 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN 3.1.1 La Obra de Fayol 3.1.2 Diferencias entre Administracin y Organizacin 3.1.3 Principios Generales de la Administracin 3.1.4 Teora de la Organizacin 3.1.5 La carrera de Fayol 3.1.6 Conceptos de la Administracin 3.1.7 Elementos de la Administracin, segn Urwick 3.1.8 Elementos de la Administracin, segn Gulik 3.1.9 Algunas Crticas a la Teora de Fayol 3.2 TEORA DE LA BUROCRACIA EN ADMINISTRACIN 3.2.1 Origen de la Teora de la Burocracia 3.2.2 Influencia de la tica Protestante en el Pensamiento Administrativo 3.2.3 Caractersticas de la Teora de la Burocracia, segn Weber 3.2.4 Ventajas de la Burocracia 3.2.5 Crticas a la Teora Burocrtica de Weber 3.3 TEORA ESTRUCTURALISTA 3.3.1 Origen de la Teora Estructuralista 3.3.2 Conceptos de Organizacin, segn la Teora Estructuralista 3.4. TEORA NEOCLSICA 3.4.1 Caractersticas de la Teora Neoclsica 3.4.2 Administracin como Tcnica Social 3.4.3 Aspectos Administrativos comunes a las Organizaciones 3.4.4 Principios Bsicos de la Organizacin 3.4.5 Funciones del Administrador 3.5 TEORA DE SISTEMAS 3.5.1 Los Pioneros y la Evolucin de la Teora Sistmica de las Organizaciones 3.5.2 Esquema Bsico de la Teora General de Sistemas 3.5.3 Concepto de Sistema
63 65 69 73 74 75 76 77 78 79 80 80 81 82 83 85 87 89 92 93 94 96 97 99 102 102 102 105 105 107 110 113 117 118 119 121 122 122 123 124
3.5.4 Naturaleza y Cobertura de la Teora General de Sistemas 3.5.5 La Organizacin como un Sistema Abierto RESUMEN EJERCICIO UNIDAD 4. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA PERSONAS EN EL AMBIENTE Y EN LAS CONTINGENCIAS PRESENTACIN OBJETIVOS DINMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO ATRVETE A OPINAR 4. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA PERSONAS, EN EL AMBIENTE Y EN LAS CONTINGENCIAS 4.1. ESCUELA HUMANISTA DE LA ORGANIZACIONES 4.1.1 Teora de las Relaciones Humanas 4.1.2 Teora del Comportamiento 4.1.2.1 Teoras del Contenido 4.1.2.2 Teora del Aprendizaje 4.2 EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMS TEORAS ORGANIZACIONES 4.2.1 La Relacin entre la Teora Contingente y la Sistmica 4.2.2 Esquema Bsico de la Teora RESUMEN BIBLIOGRAFA ANEXOS
125 126 131 132 133 134 135 136 137 138 138 138 149 149 161 163 165 166 171 175 178
INTRODUCCIN
En el presente texto gua, es importante, inicialmente explicar el origen y la evolucin de la Administracin a travs del tiempo. La Administracin no se inicia a finales del siglo XIX y principios del XX. Su origen se remonta a la aparicin del hombre. Cuando el hombre siente la necesidad de estar rodeado de sus semejantes de especie, cuando establece las primeras y rudimentarias leyes de grupo, cuando se distribuyen las primeras tareas, nace entonces la
Administracin.
La Administracin, a pesar de su importancia para el hombre, es una de las ms difusas funciones en todas las sociedades, encontrndose en los hogares, iglesias, gobierno y empresas econmicas de todos los pueblos. Es y siempre ha sido una poderosa herramienta de los lderes. De hecho, todos los lderes verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, administrando pases, conduciendo exploraciones y guerras, manejando en fin las empresas de otros hombres.
La Administracin, desde una posicin casi desconocida en 1900, ha llegado a ser la actividad central de nuestra poca y economa: una fuerza innovadora y poderosa en la cual se apoya el bienestar material y nacional de nuestra sociedad. La Administracin es simultneamente determinante de nuestro progreso econmico, empleadora de nuestros tcnicos, atesoradora de nuestros recursos, gua para nuestro gobierno efectivo, la fuerza para nuestra defensa nacional y la formadora de nuestra sociedad. Es el ncleo central, tanto de nuestras actividades racionales como personales, y el modo en que manejamos a nuestras
instituciones y a nosotros mismos refleja con ntida claridad lo que nosotros y nuestra sociedad ser.
Aunque se puede reconocer la importancia de la Administracin para nuestro bienestar y desarrollo, es difcil reconstruir su historia. Los anales de las primitivas empresas del hombre, si los hay, son vagos y frecuentemente incompletos: unos pedazos de cermica con inscripciones, una pintura sobre los muros de una cueva o sobre una piel semidestruida.
Por otra parte, la interpretacin de esos hallazgos es tan problemtica como el descubrirlos. Adems, en las antiguas civilizaciones, al no reconocer la prctica de la Administracin como una funcin trascendente, dio como resultado escasez de referencias. Cuando a esas dificultades agregamos la reserva con la cual se
rodea todo buen empresario forzado por la competencia, podemos fcilmente comprender la insuficiencia en el claro registro de las ideas que el hombre podra tener sobre la prctica de la Administracin.
Es as como esta compilacin pretende, en forma breve, resumir las ms importantes Teoras Administrativas que van desde principios del siglo XX hasta los aos sesenta. Es importante anotar que estas teoras no estn presentadas en orden cronolgico, sino que he considerado funcional exponerlas de acuerdo al nfasis propuesto por sus autores, para obtener la mxima eficiencia en rendimiento y utilidad en las organizaciones.
El propsito bsico del presente Mdulo de Fundamentos del Pensamiento Econmico y Administrativo II es despertar el inters, principalmente en los estudiantes de Educacin Abierta y a Distancia, por las diferentes Teoras Administrativas, la importancia que han tenido en el Desarrollo Industrial y
Econmico de los pases desarrollados y, a partir de ellas, las nuevas concepciones de organizacin que son el reflejo de la Teora que en ella se aplica.
INSTRUCCIONES DE MANEJO
Un mdulo es un instrumento de autoaprendizaje que tiene por objeto orientar los temas de estudio de una disciplina o asignatura, a travs de la seleccin y desarrollo de sus objetivos generales y especficos, como tambin del planteamiento de actividades complementarias que le permiten al alumno evaluar el nivel de conocimiento alcanzado. Para el estudio del mdulo de FUNDAMENTO DEL PENSAMIENTO
ECONMICO Y ADMINISTRATIVO II, se recomienda a los(as) estudiantes acoger las siguientes instrucciones.
a. Estudio del contenido en general Realice una lectura de la Introduccin, los objetivos generales y la tabla de contenido, con el fin de favorecer una visin amplia de la asignatura. Revise los temas y subtemas de las diferentes unidades, relacionndolas entre s. Analice la estructura interna del mdulo, estableciendo su coherencia con el desarrollo del contenido del mismo. Desarrolle el cuestionario de la seccin Atrvete a Opinar, para activar los conocimientos previos que usted tiene acerca del tema. Al finalizar el estudio del mdulo, verifique sus respuestas iniciales.
b. Estudio del contenido de las unidades Una vez identificados los temas y subtemas de la unidad a estudiar, lea los objetivos de la misma.
Despus de haber ledo y analizado los objetivos de la unidad a estudiar, responda la sesin Atrvete a Opinar. Realice una lectura comprensiva de la unidad. Anote las preguntas que
considere pertinentes. Al concluir la lectura, desarrolle el taller evaluativo. Renase con los miembros de su CIPA y revise con ellos el contenido del material estudiado. Exponga sus preguntas al grupo, a fin de dar respuesta a estas. Ponga en conocimiento del tutor(a), sus interrogantes y puntos de vista acerca del tema estudiado. Verifique las respuestas del taller evaluativo al concluir la asesora con el tutor(a) de la asignatura. Para una mayor comprensin y profundizacin de los contenidos de las diferentes unidades, realice una lectura complementaria de las unidades estudiadas, teniendo como referencia la bibliografa sugerida y las lecturas complementarias. Recuerde, necesita mucho compromiso para desarrollar todas las actividades exigidas, ya que usted ser el propio constructor de su conocimiento.
CONTEXTO TERICO
El enfoque terico con el cual se desarrolla el presente Mdulo de Fundamento Econmico y Administrativo II, obedece fundamentalmente a los nfasis utilizados por los tericos en las diferentes concepciones de la Administracin en lo que respecta a la aplicacin que se hizo en un momento de la Historia, respondiendo, especficamente, a unas necesidades apremiantes del entorno Industrial y Econmico.
Es as como en el Mdulo no
se presentan las diferentes teoras
en orden
cronolgico, sino agrupadas por el nfasis que los diferentes autores dieron a sus Concepciones Administrativas. Por tanto, las encontramos entonces agrupadas en Teoras que hicieron nfasis en el Trabajo, en la estructura, en las personas y su comportamiento; contingencias. finalmente, las que hicieron nfasis en el ambiente y las
Lo anterior permite al estudiante tener una mejor visin de las diferentes teoras, al poder agruparlas por nfasis, sin descuidar el ao en que se dieron, para poder de esta forma determinar las circunstancias precisas de orden econmico, poltico y social que motivaron y facilitaron su aparicin.
Por lo tanto, el estudiante debe reconocer que las diferentes Teoras Administrativas reflejan el afn de sus autores en la bsqueda de la mxima eficiencia en el trabajo, ya que a medida que se reducen las horas laborales, se hace necesario encontrar un mecanismo donde el operario pueda producir ms en menor tiempo. Ya sea trazando estrategias, donde se hacia nfasis en la tarea, la estructura, la tecnologa e incluso en las personas.
HISTORIA DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Unidad 1
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PRESENTACIN
Frecuentemente suponemos, en nuestra edad atmica de viajes espaciales y satlites artificiales, que el hombre primitivo y su sociedad de hace 10.000 aos disfrutaron precariamente de leyes, gobierno, educacin y administracin. En muchos aspectos, sin embargo, esa sociedad probablemente fue tan compleja como la actual. Tuvo sus cdigos de comportamiento en los negocios, reglas acerca del papel de los padres, castigos para los delincuentes, ritos religiosos, buenas maneras y otras disposiciones de este tipo. Pero ms importante an fue la comprensin de la necesidad tanto de una autoridad como de un sistema de administracin. Los jvenes de la tribu seguramente crecieron venerando y temiendo con justa causa al anciano o lder: l sobr evivi y envejeci debido a su astucia y sabidura. Quiz, aprendiendo de l, ellos tambin pudieran hacerlo; de ah la fuente de autoridad y la veneracin por el anciano.
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacidad de: Destacar la importancia del papel desempeado por la Administracin en civilizaciones antiguas. Conocer la importancia que dieron a la administracin, culturas como la Sumeria, Egipcia, Babilonia, Hebrea, China, Griega, India y Romana. Determinar el Tipo de Administracin que se practic durante el Periodo Medieval. Resaltar la importancia de los cambios de una Concepcin Mercantilista a una Concepcin Industrial. Reconocer los aportes de Adam Smith, James Stuart, David Ricardo y otros en materia econmica, fundamental para el desarrollo de la Era Industrial. Determinar las condiciones, los autores, los hechos que permitieron el despertar de la Administracin como una ciencia.
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DINMICA PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: (Trabajo independiente)
1. Lea detenidamente la Unidad 1 de manera individual. 2. Responda de manera escrita la Evaluacin Inicial. 3. Haga un resumen sobre el tema de la Unidad 1. 4. Una vez terminado el resumen, debe elaborar un anlisis general sobre la Unidad, para que afiance lo aprendido.
ACTIVIDAD EN GRUPO (CIPAS)
1. Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad. 2. Una vez leda la Unidad 1, socialicen los resmenes elaborados de manera individual e independiente. 3. Realicen un resumen sobre la Era Prehistrica y Medieval. 4. Socialicen las respuestas de la Evaluacin Inicial, que respondieron de manera individual. Revisen y hagan los respectivos ajustes. 5. Desarrollen los ejercicios que se encuentran al final de la Unidad 1 y disctanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
socializados en la sesin junto con todos los compaeros de grupo y entregados al tutor. 6. Todos los ejercicios realizados de manera independiente y en los Cipas deben ser entregados al tutor.
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ATRVETE A OPINAR
1.
Consulte sobre la Era Prehistrica y haga un resumen, el cual socializar con grupo de estudios. EVALUA CIsu N INIC IA L
2.
3.
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Cmo cree que era la Administracin en la Era Prehistrica? _________________________________________________ _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Haga un anlisis y escriba sobre la Administracin Industrial. _________________________________________________ Qu fue la Revolucin Industrial? _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _______
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UNIDAD 1. 1.
HISTORIA DEL DESARROLLO DEL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
1.2.1 Era Prehistrica
1.2 LA ADMINISTRACIN EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES
Comienza al momento de la retirada de los glaciares hacia el Norte. La ltima edad glacial importante es fechada alrededor de 10.000 a 9.000 a.c, Coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. nueces. Fue en este tiempo cuando grupos familiares, al principio, y ms tarde tribus enteras, unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra los enemigos. Poco se conoce, sin acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Como consecuencia, slo conjeturas pueden darse acerca del modo por el cual la humanidad aprendi y se desarroll. Eventualmente, por supuesto, las culturas mesolticas fueron, en la mayora de las regiones, remplazadas por culturas que al emplear una agricultura rudimentaria y la domesticacin de embargo, Los hombres se volvieron recolectores, viviendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y
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animales, proporcionaron una importantsima contribucin a la produccin y conservacin de bienes. Frecuentemente suponemos, en nuestra edad atmica de viajes espaciales y satlites artificiales, que el hombre primitivo y su sociedad de hace 10.000 aos disfrutaron precariamente de leyes, gobierno, educacin y administracin. En muchos aspectos, sin embargo, esa sociedad probablemente fue tan compleja como la actual. Tuvo sus cdigos de comportamiento en los negocios, reglas acerca del papel de los padres, castigos para los delincuentes, ritos religiosos, buenas maneras y otras disposiciones de este tipo. Pero ms importante an fue la comprensin de la necesidad tanto de una autoridad como de un sistema de administracin. Los jvenes de la tribu seguramente crecieron venerando y temiendo con justa causa al anciano o lder: l sobrevivi y envejeci debido a su astucia y sabidura. Quiz, aprendiendo de l, ellos tambin pudieran hacerlo; de ah la fuente de autoridad y la veneracin por el anciano. Con el advenimiento de las prcticas agrcolas, el hombre ces de vagar por el campo cazando y recolectando, llegando con ello a la existencia sedentaria y a la gnesis de las pequeas villas. Con esa agregacin de pueblos en comunidades, surgi la necesidad de un mtodo elemental para manejar los negocios comunes del grupo; como se podra esperar este brote de administracin recay en la astucia, vigilancia, prudencia y sagacidad. A medida que esas pequeas villas crecieron y la civilizacin se despleg, los administradores tambin crecieron y se desenvolvieron, llegando a ser sacerdotes, reyes, ministros y acumulando riqueza y poder en sus sociedades, an antes de haber sido ideadas las estructuras sociales, polticas y militares altamente organizadas. Los problemas tpicos para estos administradores de las primitivas sociedades prominentes,
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fueron seguramente de tributacin, utilizacin eficiente de recursos, divisin del trabajo, arreglos y acuerdos comerciales y la conduccin de la guerra y de la paz. 1.2.2 Sumeria En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontrados en la civilizacin Sumeria de hace cinco mil aos, hay evidencias de prcticas de control administrativo. Los sacerdotes de los templos sumerios a travs de su vasto sistema tributario recogieron y administraron considerables cantidades de bienes materiales, incluyendo hatos, rebaos, rentas y propiedades. Siendo humanos, se exigi a tales sacerdotes rendir cuenta de su gestin a su superior, una tctica de control administrativo. Sin embargo, dada la magnitud y variedad de la riqueza amasada, los sacerdotes se encontraron, en esta tarea, con problemas sin precedentes en la historia humana. Para rendir cuentas de las deudas pagadas, transacciones consumadas, etc., no podan confiar en la memoria, ni tampoco descansar en medios primitivos como las muescas en maderas, comnmente usados por individuos particulares para indicar que sus deudas haban sido pagadas. De este modo los sacerdotes sumerios se vieron envueltos en el manejo de la riqueza y operaciones de un negocio u organizacin religiosa que, siendo inmortal, usaba los mtodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del hombre aument la complejidad ya que, en caso de muerte de un sacerdote, haba de establecerse algn sistema de control administrativo para asegurar, por ejemplo, que un prstamo fuera pagado y que su monto al as hacerlo fuese precisado por el sucesor del sacercerdote-administrador. Al hacerlo as, los
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sacerdotes sumerios desarrollaron un sistema de escritura o registro de datos, de todas las transacciones tenidas en cuenta por los numerosos sacerdotes en las vastas posesiones de la corporacin religiosa. Debido a que estos pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este control administrativo, no es sorprendente que los documentos escritos ms antiguos del mundo sean las cuentas de sus inventarios de hace cinco mil aos. Es muy probable que las necesidades administrativas de esta antigua civilizacin hayan conducido a la invencin de la escritura Sumeria. El estmulo, por supuesto, fue econmico; y, aunque desarrollado por los sacerdotes, el primer uso de la escritura fue con propsitos de control administrativo y no para fines litrgicos. 1.2.3 Egipto La construccin de las pirmides con una tecnologa que bajo los patrones modernos podra considerarse como primitiva, nos proporciona un mudo testimonio de las habilidades administrativas y de organizacin del antiguo Egipto 5000 a 525 a.c. Por ejemplo, la gran pirmide de Cheops, cubre trece acres y contiene 2.300.000 bloques de piedra pesando cada una un promedio toneladas. Se ha estimado que su construccin requiri el trabajo, durante veinte aos, de ms de cien mil hombres. En nuestros das esto significara manejar y dirigir los esfuerzos de una ciudad con igual nmero de habitantes y por un perodo semejante, verdaderamente una tarea administrativa de proporciones masivas! de una y media a dos
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Cuando consideramos la planificacin, organizacin y control que se han debido ejercer en esta empresa, est claro que los conceptos y tcnicas administrativas que conocemos no nacieron en el siglo XX. Trastornan la imaginacin los problemas de alimentacin, transporte y habitacin para tal multitud. La planificacin administrativa de cuntas piedras, de qu tamao, de dnde seran extradas y cundo, requirieron la prctica de lo que hoy podra denominarse planificacin a largo plazo. La explotacin de la cantera, por ejemplo, se hara durante el invierno y la primavera, marcndose cada piedra tanto para sealar claramente el lado de arriba, como para indicar que estaba lista para removerse al lugar de la tumba real. Para reducir los altos costos de transporte, ste se hara durante la inundacin anual del Nilo y, finalmente, todos los bloques serian labrados y cada lado numerado antes de ser colocados en su posicin. El trabajo de las canteras y su movimiento hacia las tumbas nos proporciona una excelente ilustracin del sistema de organizacin egipcio. Adems de su arquitectura, se encuentran en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo, frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo. El libro de instruccin de Ptah-hotep se supone que lo redacto un visir del rey lssi alrededor de 2700 a.c, y dice:
Si
eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti mismo cada
accin benfica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat es grande y su efectividad es permanente la injusticia jams lleva su empresa hasta su trmino Si se te formula una peticin, escucha con calma lo que el peticionario tenga que decirte, no le repliques antes de que l haya vaciado su alma o hasta que te
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haya dicho por qu vino No es necesario que todo lo que h a pedido le sea concedido, pero no tranquiliza al corazn un buen oyente? Puede comparar estos consejos con los encontrados en los manuales de personal actuales En otro manuscrito Titulado Aboyet (Instruccin) encontramos consejos al hijo: Trata de negocios sin disimulo se debe decir plenamente qu sabe uno y qu no sabe El jefe debe mantener en la mente los das por venir Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes Escribe con tus manos, lee con tu boca y busca consejo de aquellos que tienen ms conocimiento que t, persevera no desprecies pedir consejo Es abominable a Dios mostrar parcialidad. Esta es la enseanza: Hars lo equitativo, considerars al que te es conocido de la misma manera que al que te es desconocido, y al que est cerca de ti, de la misma manera que al que est lejos, pues un funcionario que se comporta de esta manera prospera grandemente en su puesto No te enfurezcas injustamente con el hombre, pero irrtate con aquel con quien deberas hacerlo Como se puede apreciar, los Egipcios trataron sobre muchos temas de Administracin, lo que les permiti ser una cultura floreciente. 1.2.4 Babilonia Probablemente, la contribucin ms significativa de los babilonios al pensamiento administrativo, fue el Cdigo de Hammurabi. Data del perodo entre el
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2000 y 1700 a.c. Este Cdigo, como el Cdigo Akkadian, es uno de los ms antiguos cdigos legales conocidos en el mundo y nos ofrece penetrar en su pensamiento sobre la administracin. Los siguientes extractos son ilustrativos: - Sobre Salarios Mnimos: Si un hombre contrata a un agricultor, le pagar 8 gus de granos por ao. - Sobre Control: Si un hombre entrega a otro plata, oro, o cualquier cosa en depsito, cualquiera que sea la cosa que d, arreglar los contratos y mostrar a un testigo y entonces har el depsito. Si un mercader da a un agente grano, lana, aceite o mercaderas de cualquier clase para negociar con ellas, el agente pondr abajo por escrito el valor y el dinero que devolver al mercader. El agente reclamar un recibo sellado por el dinero que dio al mercader. Si el agente es descuidado y no reclama un recibo por el dinero que ha dado al mercader, el dinero no ingres para ser asegurado en su cuenta. - Sobre Responsabilidad: El arquitecto que construye una casa que se derrumba matando al ocupante ser condenado a muerte. Si un vendedor de licores permite en su
establecimiento una orga no haciendo nada por extinguirla, ser condenado a muerte. Si el hijo de un hombre ha muerto bajo el cuidado de una nodriza, y la nodriza ha sido sustituida por otra (nodriza) sin consentimiento del padre y de la madre, a esa nodriza se le cortarn los senos.
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Si un cirujano opera en una herida con una lanceta de cobre y el paciente muere, o sobre el ojo de un gentil hombre que como consecuencia pierde su ojo, le sern cortadas sus manos. Nabucodonosor. Mil aos despus de la declinacin siguiente al reinado de Hammurabi, subi al trono en el 604 a.c. llevando a Babilonia a otra brillante poca. Encontramos ejemplos de control de produccin y pagos incentivos de salario en las fbricas textiles de este perodo. Por ejemplo, se us del color como un medio para controlar la entrada del hilo de lino a la fbrica cada semana. As, el lino para esta semana podra ser marcado con un marbete rojo, la siguiente, con uno azul y as sucesivamente, proporcionando al administrador, de esta manera, un claro artificio de control para determinar cunta materia prima para un lote particular haba estado en la fbrica. El mismo tipo de sistema se us en los graneros de Nabuconodosor. Cuando el grano era cosechado, se almacenaba en grandes jarras de barro marcndose el sello de cada jarra con un color rojo. Cada ao tena su propio color, as que era evidente cuanto tiempo haba estado el grano, de una jarra particular, almacenado. Y, finalmente, se pagaron salarios en forma de alimentos a las mujeres comprometidas en operaciones de hilado y tejido, dependiendo el monto de la produccin individual de cada trabajadora. Verdaderamente era un incentivo bsico y altamente motivador. 1.2 5 Hebreos Se ha dicho de los hebreos, que ningn otro pueblo en la historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, con la posible excepcin de los griegos, ha ejercido tan importante influencia en la civilizacin.
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Moiss, uno de los hebreos prominentes, fue un lder y administrador, cuya habilidad en el gobierno, en la legislacin y en relaciones humanas lo hizo digno de especial atencin. La preparacin, organizacin y ejecucin del xodo de los hebreos que los libr de la servidumbre con los egipcios fue una tremenda empresa administrativa. Siguiendo el consejo de su suegro, Moiss hizo un magnfico trabajo de seleccin de personal, adiestramiento y organizacin. El relato completo se encuentra en el Capitulo 18 del xodo y claramente ilustra tanto el principio de delegacin como el de excepcin: Ellos juzgarn de cada asunto pequeo, pero te traern a ti los asuntos importantes. Este relato escrito nos ofrece uno de los registros, para una filosofa y plan de organizacin. ms antiguos y ms comnmente disponibles. El consejo de Jetro, suegro de Moiss, indica un reconocimiento de la necesidad de delegar autoridad mediante la asignacin de tareas, as como tambin de la efectividad del principio de excepcin. Es una anotacin simple de un concepto administrativo fundamental para toda administracin. 1.2.6 China Los chinos han sido sobre todo conocidos por su sabidura, sus pero pocas hacia la investigaciones se han emprendido para entender sentimientos administracin. Los antiguos escritos de Mencius y Chow (1100 a alrededor de 500 a. de J.C.) hacen saber, sin embargo, que los chinos estuvieron enterados de ciertos principios de comportamiento sobre organizacin, planificacin, direccin y control.
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Chow: La constitucin de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a.c. es un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, desde el primer ministro hasta los sirvientes domsticos, con sus tareas y deberes cuidadosamente relacionados. Hablando de los poderes del Primer Ministro, por ejemplo, se escribe lo siguiente: Ocho cosas retienen para ayudar al rey a manejar sus numerosos oficiales: La primera es el rango, que controla su distincin. La segunda es el emolumento, que controla su riqueza. La tercera es el favor, que controla su fortuna. La cuarta es la estipulacin, que controla su conducta. La quinta es su cuidado, que controla sus mercedes. La sexta es la confiscacin, que controla su desamparo. La sptima es la remocin, que controla sus fallos. La octava es la muerte, que controla sus abusos. Ocho regulaciones retiene para regir los diferentes departamentos del gobierno. La primera pertenece a la organizacin, de forma que el gobierno del estado pueda ser establecido. La segunda pertenece a sus funciones, de manera que el gobierno del estado pueda ser clarificado. La tercera pertenece a sus relaciones, de forma que el gobierno del estado pueda ser colaborador. La cuarta pertenece al procedimiento, de modo que el gobierno del estado pueda ser eficiente. La quinta pertenece a sus formalidades, de forma que el gobierno del estado pueda reflejar permanezca. La sexta pertenece a su control, de manera que el gobierno del estado pueda ser completo. La sptima pertenece a lo punitivo, de modo que el gobierno del estado pueda ser corregido. La octava pertenece a su contabilidad, de forma que el gobierno del estado pueda estar sujeto a auditoria.
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Ocho mtodos retiene para gobernar al pas: El primero es de ritos y cultos, a fin de controlar su espritu. El segundo es de reglamentos y normas, a fin de El tercero es de remocin y El quinto es de controlar a sus grandes funcionarios.
nombramientos, a fin de controlar a sus funcionarios menores. El cuarto es de remuneracin y rango, a fin de controlar a sus eruditos. impuestos y tributos, a fin de controlar sus recursos. El sexto es de ceremonias y costumbres, a fin de controlar a su pueblo. El sptimo es de penas y premios, a fin de controlar a la plebe. Los antiguos chinos destacaron tambin la especializacin, comprometiendo de por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en distritos especiales, separados del resto de los ciudadanos, de forma que ellos pudieran fcilmente, en ausencia de distracciones, dominar su oficio. El mismo Mencius tambin trat este tema cuando pregunt: Pero por que Hs por s mismo no acta como alfarero y herrero, satisfaciendo sus necesidades con artculos hechos con sus propias exigencias? Por qu estas diferentes negociaciones con toda suerte de artesanos? Mencius respondi: Hombres de alta y baja condicin por igual tienen sus propias y convenientes actividades y cualquier hombre se proveer con los productos del trabajo de otros hombres. Si l los fabricara todos para su propio uso, todos en el imperio serian desalojados de los caminos. Sun Tsu. Escrito alrededor del 500 a.c. El Arte de la Guerra de Sun Tsu es el ms viejo tratado militar en el mundo. Y todava hoy, desaparecidos los carros de guerra y transformadas las armas, esta antigua pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares y administradores
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modernos que lo han estudiado con cuidado, este tratado es an una valiosa gua, como se indica por los siguientes fragmentos: Sobre planificacin. El general victorioso hace muchos clculos mentales antes que la batalla se pierda. El general que pierde una batalla hace pocos clculos antes de manejarla. Teniendo en cuenta este punto, yo puedo ver quin es probable que gane o pierda. Sobre direccin: Si las palabras de mando no son claras ni precisas, si las rdenes no son completamente comprendidas, el general es culpable. Pero si sus rdenes son claras y, sin embargo, los soldados desobedecen, entonces el fallo es de sus oficiales. 1.2.7 Grecia Griegos, Fenicios y Minoanos, luciendo su poder algo despus que los chinos, babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificacin y capacidad para administrar las operaciones de compaas comerciales. Grecia desarroll un gobierno democrtico con todas las complicaciones administrativas que tal gobierno necesariamente conlleva, y en la civilizacin griega encontramos el origen del mtodo cientfico. Para los griegos la palabra Historia lleg a significar investigacin del conocimiento verdadero. Cuestionando toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigacin e introdujeron la ciencia y la educacin en muchas esferas. La influencia del mtodo cientfico sobre la administracin es obvia. Este tipo de inquisicin objetiva lleg a ser despus la meta ltima de hombres como Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Franck B. Gilbreth y otros lderes en el campo de la Administracin.
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Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alent el libre intercambio de ideas. La polis proporcion prctica y experiencia en la discusin abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administracin conocemos como deliberacin o supervisin deliberativa. Principios de Administracin. Los griegos tempranamente reconocieron el principio de que la produccin mxima es alcanzada mediante el uso de mtodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue especialmente cierto, pero duro y montono. Donde el trabajo era repetitivo, el tiempo se estableci musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos para cada tarea y para cada operacin. De esta forma introdujeron ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armona con la msica. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicolgico positivo de la msica, podemos comprender por qu el resultado fue un aumento en la produccin y una reduccin en el esfuerzo y fatiga desperdiciados. Como en otras civilizaciones, en Grecia el comercio fue hereditario y la especializacin estuvo a la orden del da. La especializacin fue llevada tan lejos que los canteros no afilaban sus propias herramientas, y Platn lleg a establecer en sus leyes es que ningn hombre debera trabajar simultneamente la madera y el hierro, ya que as no sobresaldra. 1.2.8 Roma Con singular inclinacin hacia la determinacin y talento administrativo superior, los romanos consiguieron el control de una poblacin estimada en cincuenta millones de personas, extendindose desde Gran Bretaa en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de frica. A pesar de que los fallos administrativos causaron la cada de Roma, el puro hecho de que Roma
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fuera capaz de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, es un tributo a su superior y avanzada capacidad y habilidad administrativas. Organizacin imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera ms efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administracin tanto de los xitos de Roma como tambin de sus errores en el rea de la organizacin, realmente el primer experimento del mundo en organizar un imperio en verdad muy dilatado. en un imperio geogrficamente El problema, por supuesto, disperso. Demasiada consisti en cmo mantener el control, la lealtad y los impuestos delegacin a nivel local tent a los militares y a otros a dividir o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y a la necesidad local de autonoma, una forma de organizacin altamente centralizada prob no ser funcional para enfrentarse a las peculiaridades locales.
1.3 LA ADMINISTRACIN DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL

Quizs una breve descripcin de las principales caractersticas de la organizacin feudal que existieron entre la cada del Imperio Romano y las tempranas formas conceptualizadas de administracin, pudiera ayudar a darnos una mejor idea del sistema de organizacin que domin en Europa durante esas cuatro centurias, a veces conocida como la poca obscurantista.
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La organizacin del feudalismo fue de gradacin, con grados descendentes de autoridad delegada. En la cspide de la gran pirmide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo a l toda la tierra y sus dominios. l retuvo grandes reas para su uso personal, cediendo el resto a la ms alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenan esos feudos con la condicin de rendir ciertos servicios especficos, principalmente militares y financieros. De modo similar, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios anlogos en clase de sus subvasallos. Este sistema de subfeudalizacin acab en una sucesiva graduacin hacia abajo hasta la ms pequea unidad feudal: el seor feudal tena arrendadores dependientes, clasificados como libres y bajando hasta los siervos. El proceso de descentralizacin representado por esta pirmide fue
posteriormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio. Bajo este sistema, el vasallo gan el derecho a gobernar su propio territorio como l deseara. El seoro, una unidad feudal, lleg a ser en algunos aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de slo un hombre. El feudalismo, por consiguiente, represent otra aventura de descentralizacin en gran escala, que involucraba las mismas condiciones y problemas con los que se enfrentan las organizaciones contemporneas gubernamentales y de negocios. Cmo uno podra esperar, sin embargo, el principal problema entonces, como ahora, fue determinar cmo preservar el apropiado equilibrio entre autoridad centralizada y autonoma local. Descentralizar las operaciones fue una necesidad para suministrar la atencin inmediata y la flexibilidad necesaria para ajustar las polticas a las condiciones locales. Centralizar la autoridad, por otra parte, fue igualmente importante para asegurar que todas las ventajas resultantes de la total interaccin de todas las
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partes sobre el todo, o del todo sobre todas las partes pudieran ser aprovechadas. De acuerdo con Mooney y Reiley, este equilibrio no es meramente una cuestin de administracin; implica tambin la forma de organizacin a travs de la cual la administracin puede operar mejor y alcanzar efectividad. Sobre este punto, las lecciones del feudalismo ensearon a los administradores una parte destacada. Se les mostr que la fuerza de la organizacin se ganaba mediante un control de gradacin. Adicionalmente, mostraron que con un inters comn este tipo de organizacin podra trabajar, pero ellos encontraron, que el concepto de inters comn debe existir. Uno de los mayores defectos del feudalismo fue el suponer con poco fundamento que este inters comn existi. El mismo supuesto se hizo tambin por los organizadores de los imperios romano, egipcio y griego. Finalmente, la organizacin feudal ense a los administradores que la delegacin de autoridad no es una abdicacin, que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que l ha delegado y que la delegacin confera, pero no transmita autoridad. La inapropiada delegacin de autoridad por transferencia ense claramente que si un administrador deseaba organizar una funcin sobre una base descentralizada, la organizacin debe ser efectuada sobre una base de autoridad conferida; de otro modo la buscada descentralizacin se convertira en desintegracin. 1.3.1 Los mercaderes de Venecia Andrea Barbarigo: Merchant of Venice <1418-1449> describe el florecimiento del comercio de Venecia en el siglo XV. Lane elige a Barbarigo como sujeto para una
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biografa porque el registro de las transacciones comerciales de Barbarigo estaban disponibles y porque fue l un tpico mercader veneciano. Las dos principales reas de inters para el moderno estudiante de la administracin con los tipos de organizacin de negocios empleados y el uso veneciano de la contabilidad como un instrumento administrativo. La asociacin y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociacin fue diseada y usada principalmente en el negocio permanente, mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones, o empresas de riesgos. (Viajes Intercontinentales) Muchas de las grandes empresas, las de Csimo de Medici de Florencia, por ejemplo, fueron estrictamente organizadas como asociacin en la que un hombre, propietario de un monto considerable de capital, atraera hacia l socios de menor poder y riqueza. Los contratos de asociacin usados por los Medici especificaron la duracin de la sociedad, frecuentemente de tres a cinco aos. Normalmente haba la renovacin. La asociacin de los Medici, aunque organizacin familiar, fue estrictamente centralizada. Sin embargo, en la tpica asociacin familiar, la organizacin fue dbil y ms bien descentralizada. Frecuentemente esas asociaciones familiares fueron realmente miembros de una casa en que los hermanos agregaban sus herencias.
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Algunas veces la asociacin familiar veneciana lleg a ser una combinacin fiduciaria de inversiones y compaa propietaria de acciones en que las disponibilidades fueron desparramadas entre bienes races, bonos del gobierno, mercaderas, y cuentas mercantiles por pagar. Las empresas familiares con su enorme prestigio y riqueza fueron frecuentemente capaces de ejercer poder econmico y presin poltica. En comercio internacional, Andrea Barbarigo y otros comerciantes hicieron amplio uso de dos relaciones legales: la copropiedad y la agencia. La copropiedad fue usualmente una empresa comanditaria en que los propietarios tenan responsabilidad limitada. Las combinaciones que se formaron en las escrituras mercantiles de las galeras del estado dividieron la propiedad en acciones, participando los accionistas proporcionalmente en los gastos y beneficios de la empresa. La comandita veneciana ordinariamente us comisionistas, y Andrea Barbarigo usualmente hizo negocios en el extranjero nombrando como agentes a mercaderes. La prctica italiana antigua de pagar a los agentes una participacin de las ganancias, abri el camino a la costumbre de pagar un porcentaje fijo de la transaccin. Barbarigo frecuentemente consign mercancas a agentes que las podran a su vez consignar a otros agentes desconocidos por Barbarigo. Fue tambin hbil en persuadir a los agentes comisionistas para que le rindieran informacin de los centros comerciales extranjeros, estableciendo de esta manera un servicio propio de novedades internacionales. 1.3.2 El Arsenal de Venecia A medida que el poder martimo de Venecia creci, sus ciudadanos contemplaron la necesidad de una flota armada para proteger su comercio, el cual era crucial
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para su subsistencia. Mientras tanto, la ciudad dependi de los astilleros privados para construir la armada, y en tiempos de crisis atraer barcos de la flota mercante.
Como su comercio e influencia y concomitantes necesidades de proteccin crecieron, la ciudad puso en operacin en 1426 su propio astillero gubernamental, el Arsenal. La contabilidad en este astillero veneciano fue tan importante como en los negocios, pero se emple algo diferentemente. Se eligieron supervisores para manejar y registrar personalmente el uso de las partidas, pero a mediados del siglo XV se contrataron especficamente tenedores de libros. En un intento hacia la eficiencia, el astillero llev una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. Tambin se utiliz una forma temprana de contabilidad de costos. Todas las cuentas fueron consolidadas en dos diarios y un mayor; uno de los diarios se retuvo por los directores del astillero para compararlo con el mayor. Tres tipos de cuentas de gasto se reconocieron: fijo, variable y extraordinario. Tambin se llev un meticuloso registro de cada cosa que ingres y qued en el astillero. En el siglo XVI cuando el estado veneciano y la flota estuvieron en el cenit del poder, se necesitaron mtodos de produccin en gran escala para construir y mantener la reserva de la armada. El Arsenal de Venecia, en consecuencia, lleg a ser la ms grande planta industrial de aquel tiempo. Cubri sesenta acres de tierra y agua y emple unos dos mil trabajadores. Muchos de los problemas creados por el tamao (contabilidad, disposicin de materiales, y disciplina de los trabajadores, por ejemplo) fueron resueltos con una eficiencia que muy bien podra emular la moderna industrial.
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La administracin del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque tres directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el eslabn que conectaba al Senado veneciano con el Arsenal, tenan tambin influencia. El Senado, as frecuentemente administr o interfiri administracin comisionados envueltos en y la del los Arsenal. directores Los estaban tan financiera, mismo, en la
administracin
compras y funciones similares que ellos fueron incapaces de dirigir las operaciones fsicas del astillero. Capataces y las consejeros grandes divisiones operativas tcnicos encabezaron
de los astilleros. Tan importante fue el trabajo del Arsenal para la vida de Venecia que a ningn hombre o grupo solo, le fue confiado su manejo. El Arsenal hizo ms que construir barcos. Tuvo una triple tarea: 1. La manufactura de galeras, armas y equipo. 2. El almacenamiento de equipo hasta su requerimiento. 3. El montaje reparacin de los barcos en reserva. Los directores del Arsenal fueron advertidos de mantener barcos en reserva que pudieran ser equipados y zarpar a la menor notificacin. En el siglo XIV fue requerida una modesta reserva de seis barcos. Pero con el crecimiento del poder martimo de Venecia, la flota de reserva fue aumentada a cincuenta, y ms tarde en el siglo XVI a cien barcos. Los requerimientos de reserva no fueron precauciones ociosas, pues la flota entera podra ser barrida en uno o ms combates.
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Aunque Toms Moro fue canonizado, la posteridad ha pagado un mayor tributo de emulacin a Nicols Maquiavelo. Estos dos renacentistas contemporneos son un interesante estudio de contrastes. Moro, el piadoso predicador, fue una figura prominente entre los humanistas; Maquiavelo, el astuto filsofo y observador de los asuntos del estado. Contempl al mundo con realismo prctico. Estadistas y lderes mundiales han sido guiados durante centurias por el consejo sagaz de Maquiavelo y han admirado menos a Toms Moro como dechado de virtudes. Un investigador de la verdadera filosofa de la vida bien podra intentar una sntesis de las ideas de esos dos intelectuales del renacimiento. Poco afortunado es que, al paso de los aos, Maquiavelo haya adquirido una reputacin negativa. Shakespeare y otros escritores lo han usado como modelo de caracteres poco escrupulosos, voraces e insidiosos. Para la mayora de las personas, su nombre conlleva astucia maligna. Nacido en 1469 de una empobrecida familia de la clase media en Florencia, obtuvo una posicin a la edad de veintinueve aos en la burocracia de la ciudadestado. Especializndose en el uso de palabras y en la escritura de documentos, rpidamente se distingui como la imagen renacentista de la burocracia y consejero de confianza del siglo XV. Reconocido como un perspicaz estudioso de hombres y gobierno fue comisionado como emisario no oficial en cada ciudad-estado importante de Italia y en varios pases extranjeros. Como diplomtico tuvo la oportunidad de observar en accin a hombres y gobiernos. Los informes que mand a Florencia fueron juiciosos y agudos. En una brillante carta al joven Rafael Girolami, que haba sido nombrado embajador, Maquiavelo le recomend buscara las relaciones amistosas en la corte y cmo
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cultivarlas con el propsito de obtener informacin confidencial. La carta es indudablemente autobiogrfica. Si no hubiera sido por un perodo de ocio forzado, Maquiavelo jams hubiera escrito El Prncipe o Los Discursos, los dos trabajos por los cuales es ms conocido. Cuando la familia de los Medici fue restaurada en el poder en 1512, perdi su posicin en el gobierno florentino, y por el resto de su vida se esforz en vano para ser reinstalado en un puesto en el gobierno. De esta manera dedic sus aos de declinacin a escribir. Fue el enfoque de Maquiavelo, sin embargo, lo que alarm a sus colegas. Descargando de las cualidades teolgicas, metafsicas y sansimonianas los libros tradicionales sobre normas, se atrevi a revelar las maquinaciones interiores detrs del poder de la ciudad-estado. Todos conocieron esas realidades, pero ninguno habl o se atrevi a escribir acerca de ellas. Los principios del poder y mando de que se ocup Maquiavelo son aplicables a casi todo esfuerzo organizado y proyectado. Si hubiera escrito en el presente, probablemente habra analizado las estructuras de poder de nuestras grandes organizaciones, a fin de aconsejar a los jvenes ejecutivos sobre cmo alcanzar la cima jerrquica. O en estos das de toma masiva de responsabilidades, podra aconsejarnos insertar nuestros pequeos equipos administrativos, dentro de una o dos factoras clave, de otro modo tendramos que emplear la mitad de nuestro staff en dar rdenes, expedir peticiones y comprobar si han sido adecuadamente ejecutadas. Aadira que un equipo administrativo no podra costar mucho y que la nica gente que sera mortificada podran ser los administradores cuyas tareas han sido asumidas,
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y puesto que stos no estaran ms en la empresa slo causaran pequeas dificultades. Mientras tanto, el resto del staff no protestara en tanto que mantuvieran sus anteriores tareas, y particularmente si recuerdan el ejemplo de los administradores despedidos. Aqu el principio conductor de Maquiavelo, es que las personas con antigedad en las empresas asumidas deberan ser calurosamente recibidas y alentadas, o despedidas. Ya que, si no separadas quedarn sin poder; pero si son simplemente degradadas, permanecern unidas, resentidas y determinadas a recuperar su antigua y pasada gloria. El perodo medieval sirve como un puente entre la antigedad y la edad del despertar conocido como el renacimiento. Aunque organizado en una estructura feudal, el hombre comenz a dar pasos significativos en su pensamiento acerca de la organizacin y administracin. econmico, desarroll formas particular Venecia, el caldero del intercambio en tempranas de empresas, y su astillero
nos proporciona un cuadro excelente del estado de conocimientos,
pensamiento y prcticas administrativas del perodo. Toms Moro contribuy con ideas utpicas para la administracin de una sociedad ideal. Maquiavelo, por otra parte, nos dio una penetrante idea de las maquinaciones de los jvenes prncipes-administradores y destil el pensamiento de la poca en cuatro principios administrativos: Apoyo de la base administrada. Cohesin. Liderazgo Derecho a la supervivencia. Desde el punto de vista del pensamiento administrativo, el perodo no es especialmente brillante, pero es de inters para el pensamiento administrativo
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acadmico, porque ofrece una penetrante visin del primer sistema real de las prcticas administrativas y del pensamiento de la antigua lite administradora.
1.4 EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

El paso del MERCANTILISMO (La riqueza est en la libre exportacin e (La
importacin de mercancas, al PENSAMIENTO DE LOS FISIOCRATAS
riqueza est en la produccin agrcola) para terminar en el CAPITALISMO INDUSTRIAL (la riqueza est en la produccin de bienes) tiene como teln de fondo, la Revolucin Industrial (como pudo ver en el Mdulo anterior). Tiene sus explicaciones en la concepcin LIBERAL. El individualismo, derecho a la propiedad privada, derivada del orden natural, libertad para que el hombre encuentre el camino ms ventajoso a la riqueza, seguridad para disfrutar de la propiedad y la riqueza. Hasta este momento hemos revisado algunas de las prcticas Administrativas de los hombres, desde los albores de la historia hasta 1.600. Algunos sucesos importantes como el crecimiento de las ciudades, el uso extendido de la imprenta tipogrfica y los principios de la Revolucin Industrial. La revolucin Industrial Inglesa proyect su luz en el perodo comprendido entre 1.700 y 1.785 durante el cual una nueva generacin perodo de de Administradores tiempo que desarroll sus propias tcnicas y conceptos. Fue durante este breve Inglaterra cambi dramticamente de ser una nacin de terratenientes a taller del mundo. La primera nacin que hizo victoriosamente el trnsito de sociedad Agraria (Fisicrata) a una Comercial Industrial.
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Aunque el sistema fabril, como lo conocemos, no lleg a constituirse sino hasta la introduccin de la maquinaria movida por combustin. Esta maquinaria aument considerablemente la productividad, pero al mismo tiempo aument el costo y requerimiento del capital. Pocos individuos, en efecto, podran comprar e instalar la maquinaria en su casa. Esto signific que en lugar de que la maquinaria fuera a la casa del trabajador, los trabajadores tendran que ir a la casa de la maquinara: la factora. Si esos determinantes no parecen suficientes, tambin se agregara el control de los costos de capital como motivo, por la maximizacin de su utilizacin, la cual slo podra ser satisfecha a un costo razonable centralizando la maquinaria, as que hombres y mquinas pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Adems, las fuentes de energa, sea vapor o agua, fueron frecuentemente adecuadas para operar, mediante mecanismos de transmisin, numerosas mquinas. De este modo, desde un punto de vista tcnico, podemos decir que el sistema fabril fue establecido por la introduccin de una costosa maquinaria movida por energa; pero desde el punto de vista administrativo el factor decisivo debe haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y mquinas. Y con el crecimiento en la manufactura bajo un techo vino una concentracin de hombres, materiales y mquinas, creando problemas de control y coordinacin que funciones y enfocaron la atencin sobre las prcticas del administrador.
La administracin bajo el sistema fabril se caracteriz por un estricto control y organizacin militar. Los dueos fueron clasificados como comerciantes manufactureros, y estuvieron ms interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema bsico de buena administracin. La necesidad, sin embargo, forz su atencin hacia algunos de los ms obvios conceptos y prcticas
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administrativas. Y a la sombra de esta atencin crecieron algunos de los conceptos administrativos hoy generalmente aceptados. 1.4.1 Las Primeras Prcticas Administrativas La introduccin del sistema fabril efectu algunos mejoramientos en el control de los materiales evitando o al menos minimizando el robo, una meta primaria. En el control de calidad, sin embargo, si hubo algn mejoramiento, fue pequeo con respecto al sistema anterior. Los productos continuaron hacindose de materiales no estandarizados usando mtodos no uniformes, resultando as productos de calidad variable. Las nicas medidas usadas verdaderamente uniformes fueron las dimensiones, los pesos y en algunos casos la pureza. La forma ms comn de control de calidad fue la inspeccin del producto por el comprador. primitivo. Un principio importante, sin embargo, fue conocido y claramente comprendido: un hombre que recibe tanto por pieza, es probable que exceda en produccin a otro que recibe un salario por da. Es innecesario decir que las tasas por piezas fueron establecidas con norma en cuanto los propietarios de las factoras pudieron imponerlas y aun obteniendo una adecuada fuerza de trabajo, ninguna atencin se opuso a los mtodos uniformes o al objetivo de las tcnicas de control. Consiguientemente, el control de la produccin en esta poca consisti principalmente en bajas tasas por pieza y en una dura conduccin de la supervisin. En este tiempo el concepto de control de produccin guardaba un estado
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El control financiero fue quiz el aspecto mejor desarrollado del temprano control administrativo, probablemente debido a que los dueos de las fbricas provinieron de la prspera clase comercial inglesa, quienes haban adoptado las mejores tcnicas contables y financieras de Italia y otros pases con los cuales frecuentemente negociaron. Aunque existieron tcnicas ms avanzadas de control de produccin, por ejemplo, en el Arsenal de Venecia, esas tcnicas y otros mtodos similares no atraan a los comerciantes ingleses cuyos negocios consistieron nicamente en compras. Las finanzas fueron su campo rpidamente recogieron tcnicas tales como la contabilidad por partida doble para mejorar su dominio. La comprensin esencial del valor del control en el nuevo sistema contable, se vio impreso en ingls tan tempranamente como en 1716 cuando Toms Watts, un profesor de contabilidad en Londres, escribi en defensa de la contabilidad por partida doble, tenemos una r elacin tal y dependencia mutua de cuentas, y un balance perpetuo, que nada puede ser colocado despus en los libros con deshonestidad o injusto designio; ni error alguno, hecho en el curso, queda sin correccin... De este modo vemos que Watts reconoci el valor antifraudulento del sistema, as como su valor de proteccin contra la ineptitud e inseguridad. El modelo establecido es un balance continuo de las columnas de dbitos y crditos y cualquier desviacin de l, es la base para tomar una accin correctiva. Adam Smith tambin habl de control en su Riqueza de las Naciones cuando afirm que para controlar confiadamente a una persona, deber sujetrsele contablemente sus realizaciones por alguien, sobre quien sera incapaz de ejercer cualquier influencia significativa. De hecho, Smith se pas de la fbrica al aula cuando deplorando la irresponsabilidad de los profesores universitarios, le movi a decir: si la autoridad a la cual quedan sujetos reside en el cuerpo asociado, el colegio o la universidad, de la cual ellos mismos son miembros y en la cual la mayor parte de los otros miembros son, como ellos, personas que ensean o deberan ensear; es probable que hagan causa comn para ser todos,
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uno con el otro, muy indulgentes y cada individuo consentir que su prjimo pueda olvidar sus deberes, proporcionndose asimismo licencia para olvidar lo propio. Durante el siglo XVIII, empez a reconocerse el valor de una planificacin explcita y cuidadosa, aunque los dueos de las fbricas parecieron no comprender la extensin sobre la cual la planificacin se pudiera utilizar y no intentaron planificar con minuciosidad las operaciones de las oficinas y planta, como frecuentemente se hace en el presente, al menos dos tcnicas de planificacin, que quedaron entre las ms productivas, fueron exitosamente usadas en este perodo: localizacin de la planta y computacin de la amortizacin. Ya en 1759 encontramos una clara evidencia de planificacin de la localizacin en la Metalrgica Carron, en Escocia, donde cada cosa, aun la ubicacin fue planificada con vistas a la mayor eficiencia en la produccin y transporte del hierro fundido y colado. De este modo, la planificacin empez a remplazar al crecimiento casual y aunque los estudios de la Carron indudablemente no se condujeron de manera sofisticada, o con el detalle a que ahora estamos acostumbrados, al menos se consideraron algunos de los puntos ms esenciales de la planificacin de la planta. Adam Smith reconoci la necesidad de computar la amortizacin, bosquejando un mtodo para aplicacin en la adquisicin y reemplazo de maquinaria en su Riqueza de las Naciones Su explicacin fue que cuando cualquier mquina costosa se instala, el trabajo extraordinario realizado por ella antes de agotarse, se debe esperar que remplace al capital desembolsado en ella, o al menos con los beneficios ordinarios. Y define los beneficios ordinarios como el doble de la tasa de inters prevaleciente.
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La funcin administrativa de direccin comenz a tener alguna importancia con el advenimiento del sistema fabril. Bajo los dos sistemas anteriores, la direccin fue ignorada. pero la amortizacin del capital en maquinaria costosa hace en inters del patrn trabajar esa maquinaria tan continuamente como fuera posible y esto requiere supervisin: un concepto que fue ganando terreno. De hecho, el buen xito de algunos de los ms astutos manufactureros fue atribuido a una familiaridad prctica con superintendencia del personal e industria La funcin del supervisor ha sido asegurar la ejecucin uniforme de las rdenes, pero su verdadera razn de ser fue impulsar a los trabajadores hasta la ltima brizna posible de produccin. James Stuart Se ha dicho que si uno busca suficiente, todos los principios importantes los detalles de las manufacturas,
Macroeconmicos y Macroeconmicos se pueden discernir en una investigacin de los principios de poltica de Sir James Stuart. Publicado en 1767. Nueve aos antes de la Riqueza de Adam Smith, el libro de Stuart fue escrito desde el punto de vista del estadista y su trabajo consisti en los principios que un estadista administrador sigue en la administracin de la poltica econmica de un pas. Escribiendo sobre la fuente de autoridad dijo. ... en tanto que ella sea una cuestin de ley natural, no encuentro la cuestin tan difcil. Toda autoridad est en proporcin de la dependencia y debe variar circunstancias de acuerdo con las El poder arbitrario nunca puede ser delegado: pues si es
arbitrario, puede volverse contra el monarca o contra el sometido.
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Stuart fue bastante cuidadoso con los problemas inherentes a la manufactura de bienes, y en sus referencias a la destreza adquirida por la funcin repetitiva precedi al concepto de divisin del trabajo de Adam Smith. En los siguientes prrafos, por ejemplo, Stuart capta el espritu de la administracin cientfica y los programas de los salarios incentivos. Anticip en ms de una centuria el corazn de los mtodos dc trabajo y de los salarios incentivos y paralelamente la divisin de trabajo entre administracin y labor de Frederick W. Taylor: En la primera suposicin, es la del amo la que
conduce el esclavo, llevndolo hacia la ingenuidad; en la segunda, cada cabeza esta en el trabajo y cada mano mejorando en destreza. Consiguientemente, donde principalmente las manos son necesarias, los esclavos tienen la ventaja, donde principalmente las cabezas son las necesarias, la ventaja est en favor de los libres. Si un hombre trabaja solo un da de lo que har a una tasa regular y nunca buscar mejorar su mtodo: contrtelo por pieza, y l encontrar miles de medios para extender su productividad. Encuentro en esto la diferencia entre el progreso de la industria en los antiguos y modernos tiempos. La automatizacin existi tambin como una amenaza en los tiempos de Stuart, como qued indicado por su respuesta a la pregunta: Es perjudicial al inters del estado la introduccin de mquinas en la manufactura? En su respuesta seala que mientras unos pocos trabajadores pueden quedar temporalmente desempleados, las mquinas crearn muchas ms ocupaciones de las que ellas destruirn, y los trabajadores vacantes pronto sern contratados en una economa ms rica.
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Adam Smith Adam Smith es otro economista que mostr gran penetracin en el desarrollo de las funciones de la administracin. Especficamente, Smith puso mucho nfasis sobre la divisin del trabajo y sus beneficios concomitantes, anticipndose as en una centuria a la subsiguiente acentuacin sobre el desmenuzamiento de una ocupacin o tarea en sus partes componentes bsicas. Para muchas personas, Adam Smith y economa son sinnimos. Su Riqueza de las Naciones, publicada en 1776, lo coloca entre los intelectuales del mundo moderno. Su pensamiento liberal form las bases para la doctrina del laissez faire como hoy la conocemos y sus contribuciones a la administracin, son voluminosas. La discusin de Smith de la divisin del trabajo en los primeros tres captulo de la Riqueza de las Naciones es tan conocida que no necesita comentarios. Ilustra los resultados de la divisin del trabajo por la descripcin siguiente de la manufactura de alfileres: Un obrero no educado en este negocio al cual la divisin del trabajo ha vuelto una ocupacin distinta, ni familiarizado con el uso de la maquinaria empleada, la invencin a la cual probablemente la misma divisin del trabajo dio ocasin, puede escasamente, quiz, usando de toda su alfiler al da y ciertamente no podra hacer de la manera en que este negocio se no solamente la totalidad del trabajo ocupacin particular, sino que se en numerosas ramas, siendo la mayor de ellas como otras ocupaciones particulares. Un hombre saca el alambre, otro lo endereza y un tercero lo corta, un cuarto lo aguza, un quinto le da la preparacin final para recibir la cabeza; habilidad, hacer un veinte. Pero realiza, es una divide parte
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hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas: colocadas en
una
tarea peculiar, cromarlas es otra; es todava una ocupacin en s misma colocarlas en el papel; y la importante ocupacin de hacer un alfiler es, de esta manera, dividida en dieciocho operaciones distintas, las cuales, en algunas empresas, son realizadas todas por manos distintas, aunque en otras el mismo operario efectuar dos o tres. Yo he visto una pequea empresa de esta clase donde slo diez hombres estaban empleados y donde algunos consiguientemente realizaban dos o tres operaciones distintas. Pero aunque eran muy pobres, y de ah mal equipados con la maquinaria necesaria, pudieron, cuando se esforzaron, hacer alrededor de doce libras de alfileres por da. Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la produccin debido a esta divisin del trabajo. Este importante aumento de la cantidad de trabajo, que a consecuencia de la divisin del trabajo el mismo nmero de personas es capaz de hacer, se debe a tres circunstancias diferentes: primera, el aumento en destreza de cada obrero en particular: segunda, el ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo; y, finalmente, a la invencin de numerosas mquinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos. Muchos crticos de Adam Smith afirman que tuvo en mente un significado diferente cuando se refiri a la divisin del trabajo. En su opinin Smith quiso decir que los trabajadores deberan especializarse con respecto al producto ms bien que a la funcin. Tambin indican que Smith se refiri a la manufactura artesanal. Hay, sin embargo amplia evidencia de que Smith habl de la divisin de funciones en la manufactura. Claramente estableci: En cada sociedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricultor; el manufacturero,
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slo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para producir una manufactura completa, es casi siempre dividido entre un gran nmero de manos. En resumen, podemos decir que Adam Smith escribi sobre muchos problemas y conceptos centrales de la administracin. Su idea sobre la divisin del trabajo es fundamental a la simplificacin y estudio de tiempos del trabajo moderno, extendindose tambin hacia reas tales como la simplificacin de la produccin. Su nfasis sobre la relacin entre especializacin y tecnologa es cercanamente paralela a las teoras de Charles Babbage y otros pioneros de la administracin a quienes ms tarde estudiaremos. Richard Arkwright El espinazo de la revolucin industrial en Inglaterra en el siglo XVIII fue la naciente industria del algodn. Generalmente se ha concedido que un hombre ms que ningn otro, proporcion el -know how- (saber como) administrativo que tan importantemente aceler el advenimiento de la empresa en gran escala en esta industria clave. Mientras John Kay, John Wyatt, Lewis Paul y James Hargreaves proporcionaron el genio inventivo en a industria textil del algodn, Richard Arkwright (sin considerar la legitimidad de su derecho a las patentes del bastidor de agua) proporcion la tcnica administrativa para la exitosa coordinacin de hombres, dinero, materiales y mquinas en la produccin a gran escala. Como un resultado de los requisitos de centralizacin de las diferentes actividades, preconizados por Arkwright para la produccin continua de textiles de algodn bajo el techo de una factora, surgi la necesidad de una atencin mayor a la coordinacin y control de las actividades interrelacionadas. CookeTaylor en su Introduccin a La historia del Sistema Fabril subray este desarrollo cuando dijo: Posteriormente el uso de la maquinaria se complet con
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una gran divisin del trabajo y, por consiguiente. Se requiri una mayor cooperacin para llevar la armona a todo el proceso de produccin bajo una superintendencia central As, con la aplicacin de la maquinaria pesada impulsada por energa inanimada, la cooperacin y coordinacin del proceso productivo lleg a ser de importancia suprema. Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su habilidad para organizar, coordinar y planificar. Su seleccin de localizacin de plantas muestra, tambin, seguridad en la previsin y planificacin. Maltoux seala que este extraordinario capitalista personific al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, rene, sin embargo, las principales caractersticas de ambos, calificaciones peculiares a l mismo, tales como fundador de grandes compaas, organizador de la produccin y lder de hombres. Aqu estn evidentes la mayor parte de las caractersticas de los administradores modernos. Adems, reconocemos que Arkwright fue impulsor y practicante de conceptos en administracin de personal. Por ejemplo, mientras el da de trabajo para la mayora de las fbricas fue de catorce horas o ms, Arkwright nunca permiti que sus trabajadores excedieran las doce horas. Este hecho no implica que no se mantuviera una estricta disciplina, pero generalmente se acepta que fue justo. Arkwriht, entonces, proporcion un modelo de aplicaciones administrativas avanzadas para sus contemporneos. Sus contribuciones de produccin continua, planificacin de la localizacin de la planta, coordinacin de mquinas, materiales, hombres y capital, disciplina fabril y divisin del trabajo lo marcan como un pionero en el uso de eficientes principios de administracin. Si hubiera escrito un libro de principios sobre buenas prcticas de administracin, probablemente habra alcanzado el rango de un autntico lder en este campo.
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Por qu, podramos preguntarnos, no lo hizo l o alguno de los otros industriales del perodo? La respuesta, as parece, es que ellos estuvieron demasiado ocupados lidiando con los nuevos problemas desplegados de la produccin en gran escala, para molestarse con el avance de anlisis formalizados escritos de principios correctos de administracin. En su lugar, la responsabilidad para escribir y teorizar acerca de la administracin y sus prcticas y principios fue dejada a los tericos y economistas. Los primeros economistas, sin embargo, como Richard Cantillon y los fisicratas, pusieron el acento sobre la aplicacin de prcticas eficientes de administracin a la agricultura, pero no a la manufactura. Este nfasis constituy la principal medida de reforma de la escuela fisiocrtica hacia mediados del siglo XIX. 1.4.2 Fase de Transicin En la ltima parte del siglo XVIII las congojas del nacimiento de la Revolucin Industrial empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologa haciendo nfasis crecientemente en los refinamientos por la aplicacin de anlisis y estudio de la administracin cientfica. Esto no quiere decir que la visin cientfica no se haya conocido antes de este tiempo. Por el contrario, Sir Francis Bacon, Richard Petty, John Locke, Newton y otros haban proporcionado ya un vehculo cientfico sobre el cual el administrador poda comenzar a construir su disciplina. De hecho, el enfoque cientfico se desarroll lentamente durante el siglo XVII y en el XVIII ya hizo sentir su presencia tanto en los escritos como en sus aplicaciones. As, fue inevitable que algunos intrpidos pioneros
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hubieran intentado proporcionar principios cientficos para la administracin de hombres, materiales, dinero y capital. Esos hombres fueron los lderes del da, la vanguardia de la administracin. Tomaron cuidadosamente decisiones racionales; llevaron libros seguros y ordenados; reaccionaron frente a los acontecimientos e informaron rpida y convincentemente, con finura y doctamente. Esos fueron los hombres que se introdujeron en la aplicacin de los principios de la aplicacin cientfica de la administracin entre los aos 1785 y 1835.
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RESUMEN
Mirando hacia atrs el siglo XXI fue el de los aos de maduracin en la introduccin de mejoras en las tcnicas de la manufactura y en el desarrollo de un nuevo enfoque en la administracin. La Revolucin Industrial trajo con ella una decadencia en los conceptos provincianos de administracin y con tales horizontes ampliados, los administradores comenzaron la bsqueda de caminos para mejorar tanto la manufactura como la administracin. Dos ejemplos excelentes de este nuevo enfoque en administracin se encontraron en la fundicin Soho, de Boulton y Watt, y en New Lanark Mill, de Robert Owen. Aqu, en todos los aspectos, se incorporaron todos los conceptos nuevos de su tiempo. Y lo que es ms importante, las ideas fueron sanas, las compaas triunfaron plenamente y los beneficios se acrecentaron. Con la gnesis de estas ideas audaces, no es sorprendente que an mayores adelantos se realizaran por lderes y autores subsecuentes que aplicaron su genio inventivo, para moverse de esos primeros intentos, hacia una era presagiadora del advenimiento de la verdadera administracin cientfica.
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EJERCICIOS
1. En qu consisti la Era Prehistrica? 2. Haga un resumen de esta era, desatando puntos importantes para la Administracin. 3. Cmo fue la Administracin durante el Perodo Medieval? 4. Cmo surgieron los negocios en el renacimiento Italiano? 5. Cules fueron las primeras prcticas administrativas? Explique.
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ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA TAREA
Unidad 2
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PRESENTACIN
La gerencia cientfica, es casi una filosofa sistemtica del trabajador y del
trabajo. Puede muy bien ser la contribucin ms poderosa y ms duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los estudios federales. Mientras persista la sociedad Industrial ya no perderemos la comprensin de que el trabajo humano se pueda estudiar, se pueda analizar, se puede mejorar trabajando en sus partes elementales, como afirmaba Taylor. Peter Drucker
En esta unidad se presenta lo ms importantes sobre la Administracin Cientfica y sus exponentes. El alumno debe ampliar este tema consultando en otros textos para que pueda enriquecer el aprendizaje.
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Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacidad de: Analizar el concepto que establece esta teora en el nfasis en la tarea. Identificar los principales exponentes de esta teora. Determinar las condiciones existentes en el campo industrial al momento de surgir esta propuesta Administrativa. Indicar los aportes hechos por esta teora y los alcances que tuvo para el desarrollo econmico mundial. Reconocer los desaciertos de esta teora.
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1. Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad. 2. Una vez leda la Unidad 2, socialicen los resmenes elaborados de manera individual e independiente. 3. Realicen un resumen sobre la Administracin Cientfica ampliando el tema con las consultas hechas en otros textos. 4. Socialicen las respuestas de la Evaluacin Inicial, que respondieron de manera individual. Revisen y hagan los respectivos ajustes. 5. Desarrollen los ejercicios que se encuentran al final de la Unidad 2 y disctanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
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ATRVETE A OPINAR
1.
Qu es la Administracin Cientfica? Cul es su expositor principal? EVALUACIN INICIAL
2.
3.
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Cules son los principales representantes de la teora _________________________________________________ cientfica? _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Qu pensaba Taylor de la Administracin Cientfica? _________________________________________________ _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _______
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UNIDAD 2. 2. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA TAREA

2.1. Administracin)
Principales representantes: Frederick Taylor (1856 - 1915). Henry Gantt Frank Gilbreth Harrington Emerson Hugo Munsterberg
ADMINISTRACIN CIENTFICA (Teora Clsica de la
Al final de la guerra civil, comenz un nuevo clima industrial para los negocios americanos. Por ejemplo, durante los aos entre el final de la guerra y finales de siglo, aument la poblacin en el oeste, la industria se expandi y trat de mantenerse a la par con el apetito de la poblacin de bienes y servicios y se comenz a sentir el desempleo tecnolgico. Durante este perodo, se hizo aparente una mayor separacin entre la administracin y la mano de obra, el crecimiento de una clase administrativa en la industria se hizo notoria. Fue durante esta poca cuando la administracin comenz a cambiar de un enfoque cotidiano para solucionar contingencias a un enfoque ms general y a largo plazo. Los conceptos de control, por ejemplo, estaban siendo generados para remplazar la supervisin visual del patrn. Lderes como Towne y Metcalfe comenzaron a desarrollar y a aplicar sistemas administrativos integrales en lugar de los sistemas de prueba y error
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generalmente usados. Cada accin, cada parte, cada problema, era analizado a la luz de su relacin con los dems componentes y con todo. Percibiendo esta emergencia, Towne, peda que los administradores formaran organizaciones, publicaran revistas e intercambiaran sus logros y puntos de vista. Fue la era del gnesis en la totalidad pensamiento administrativo. Towne haba llamado a esta nueva filosofa administrativa una administracin de ciencia, de precisin. En este aire generativo de expectaciones administrativas, emergi Frederick Winslow Taylor. Con Taylor, en lugar de ser los hombres del ltigo, los administradores deberan desarrollar una nueva filosofa y un nuevo enfoque a la administracin. Tendran que cambiar a una visin ms amplia, ms comprensiva para concebir su trabajo como una incorporacin de los elementos de planificacin, organizacin y control. Como es de suponerse, Taylor no apareci en escena con todos sus pensamientos ordenados con una teora completa. Sus ideas fueron generadas mientras trabajaba para diferentes empresas, comenzando en 1878 en Midvale Steel Company. En dicha empresa ascendi de diseador de modelos a ingeniero-jefe en 1884, a la edad de veintiocho aos. Durante estos aos, empez a reconocer algunos de los muchos defectos de la operacin de las fbricas que despus coment en sus obras. Observ, ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de por las
responsabilidades obrero-patronales; que prcticamente no se aplicaba ningn estndar efectivo de trabajo; que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuacin de los trabajadores; que se segua un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en premoniciones, intuicin, experiencias anteriores o en evaluaciones a ojo de buen cubero; que prcticamente no existan estudios comprensivos que
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incorporaran un concepto de flujo total del trabajo entre departamentos; que los trabajadores eran asignados a puestos para los cuales tenan poca o nada de habilidad o aptitud; y, finalmente, que la administracin aparentemente no tomaba en cuenta que la excelencia en actuacin y operacin significara una recompensa tanto para la administracin como para los trabajadores. Tambin en esta poca, Taylor experiment la lucha tpica entre obreros y capataces sobre la cantidad de produccin. Al principio trat de emplear los mtodos usuales en ese tiempo algo de persuasin y mucho de fuerza obteniendo el resultado usual de amargura, resentimiento y un ambiente de divisin y lucha. Dndose cuenta de que slo podra dirigir sus esfuerzos si saba ms que sus hombres acerca del aspecto tcnico de su trabajo, Taylor comenz una serie de experimentos que duraron ms de dos dcadas.
2.2 LOS TRABAJOS DE TAYLOR

En 1886, Taylor se hizo miembro de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos y escuch la conferencia de Henry R. Towne sobre El Ingeniero como Economista. Esta conferencia tuvo un profundo impacto sobre Taylor, ya que Towne fue probablemente al primero en dirigir su atencin sobre la administracin como algo diferente y adicional a la habilidad ejecutiva innata y afirmaba que la administracin debe tambin incluir la recoleccin, ordenacin y anlisis de todos los hechos y cuentas (salarios, abastecimientos, gastos) pertenecientes a, o teniendo algn efecto sobre la economa de la produccin y, por tanto, sobre el costo del producto. He aqu a un hombre que hablaba el lenguaje de Taylor, que pintaba con una brocha ms amplia e inclua todas las facetas de una empresa, no solamente las operaciones del taller.
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Durante el resto del siglo XIX, otros administradores presentaron trabajos sobre aspectos menos generales de la administracin que los de Towne, siendo particularmente populares los mtodos de pago de salarios. Uno de los principales trabajos en la categora anteriormente mencionada, fue Un sistema de pago por pieza, de Frederick W. Taylor. En donde describa el sistema de administracin haba indicando contena que que principios desarrollado,
que deban ser utilizados en cualquier sistema que ofreciera pagos diferenciales. Sin embargo, para su desencanto, el ttulo y el nfasis de su conferencia enfoc la atencin sobre el sistema de tasas de pago diferenciales por pieza y no en sus conceptos administrativos. En 1903, por tanto, compareci una vez ms ante la Sociedad de Ingenieros para presentar un segundo trabajo, Administracin de Talleresque enfocaba la atencin sobre su Filosofa de la Administracin en lugar del pago de salarios. En esencia, lo que Taylor trataba de decir en Administracin de Talleres (lo que se constituira en la esencia de su trabajo) era que:
El objetivo de una buena administracin era pagar salarios altos y tener costos unitarios bajos de produccin. Para lograr este objetivo, la administracin tena que aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema integral para formular principios y procesos estndar que permitan el control de las operaciones manufactureras.
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Los empleados tenan que ser cientficamente seleccionados para puestos en los cuales los materiales, las condiciones de trabajo fueran seleccionados cientficamente de manera que le pudieran lograr los estndares. Los empleados deberan ser precisa y cientficamente entrenados para mejorar su habilidad de efectuar su trabajo, de manera que se obtuviera el estndar de produccin. Un ambiente de una cooperacin cercana y amistosa debera ser cultivada entre la administracin y los trabajadores, para asegurar la continuidad del medio ambiente psicolgico que principios que haba mencionado. Taylor afirm adems, que la combinacin de esos cinco grandes principios hara posible la aplicacin de otros
administrativos constitua la administracin cientfica, que era ms conceptual y filosfica que mecnica. Que algunos elementos que facilitaban su aplicacin eran los siguientes: Estudios de tiempos, con los instrumentos y mtodos para efectuarlos apropiadamente. Supervisin funcional o dividida y su superioridad sobre la supervisin nica antigua. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados en los oficios y tambin las acciones, o movimientos de los trabajadores para cada clase de trabajo. La necesidad de crear un departamento de planeacin.
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El principio de excepcin en la administracin. El uso de reglas de clculos e instrumentos similares para ahorrar tiempo. Tarjetas de instrumentacin para los trabajadores. La idea de tareas en la administracin acompaadas por una alta bonificacin por la exitosa realizacin de la tarea. La Tasa de salario diferencial. Sistemas memotcnicos para clasificar productos manufacturados as como los instrumentos utilizados en manufactura.
Un sistema de rutas. Sistemas modernos de costos, etc.
2.3 LO QUE PARA TAYLOR NO ERA LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El sistema propuesto por Taylor cre gran confusin entre los trabajadores, e inclusive, entre los patronos que aprovecharon el sistema para lograr una mayor produccin individual, pero sin pagar el salario diferencial obtenido por el obrero al aumentar su produccin. Debido a esto, Taylor expuso unos elementos a los que l consideraba no eran Administracin Cientfica. La administracin cientfica no es una herramienta de eficiencia, ni una
herramienta de ninguna clase para asegurar eficiencia; no es tampoco un conjunto o grupo de herramientas de eficiencia. No es un nuevo sistema de medir costos, no es un nuevo sistema de pagos de salarios, no es un sistema de pago a destajo, no es un sistema de bonificaciones, no es la vigilancia sobre un hombre y el escribir cosas sobre l, no es un estudio de tiempos o un anlisis de los
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movimientos del hombre, no es la impresin y reglamentacin y descarga de una o dos toneladas de tarjetas para un conjunto de hombres y decirles aqu est su sistema, senlo. No es la supervisin dividida o la supervisin funcion al; no es ninguna de estas herramientas que vienen a la mente del hombre cuando oyen hablar de la Administracin Cientfica. El hombre promedio piensa en una o ms de estas cosas cuando oye el trmino Administracin Cientfica, pero la administracin cientfica no es ninguna de estas herramientas. No estoy menospreciando a los sistemas de costos o los estudios de tiempos, o la supervisin funcional, ni a ningn sistema nuevo y mejorado de pago de salarios, ni a ninguna herramienta de eficiencia, si son realmente herramientas que logran una mayor eficiencia. Creo en ellas; pero lo que yo estoy destacando es que estas herramientas en parte o en su totalidad, no son administracin cientfica, son adiciones tiles a la administracin cientfica, como lo son tambin para otros sistemas administrativos. Ahora bien, en su esencia la administracin cientfica involucr una completa revolucin mental de parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria especfica, una completa revolucin mental por parte de estos hombres en cuanto a la responsabilidad hacia su trabajo hacia los dems hombres y hacia sus patronos. E involucra igualmente una completa revolucin mental por parte de aquellos en el lado de la administracin, el capataz, el superintendente, el dueo del negocio, la junta directiva; una completa revolucin mental en cuanto a sus responsabilidades hacia sus compaeros de trabajo en la administracin.
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2.4 FINES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La administracin cientfica, de acuerdo con sus primeros proponentes, tena objetivos claramente definidos; pero le correspondi a Taylor en sus inicios, enunciar los trece fines de la administracin cientfica: Medir las tendencias industriales y el mercado, para de ah regularizar las operaciones de manera que se conserve la inversin, se sostenga la empresa como fuente generadora de empleos y se asegure la continuidad de las operaciones y el empleo. Asegurar al empleado no slo el empleo y la operacin continua a travs del correcto sondeo del mercado, sino tambin asegurarle, a travs de operaciones planificadas y balanceadas, una continua oportunidad de ganancias mientras est incluido en la nmina Generar tcnicas productivas y administrativas para evitar desperdicios, un mayor ingreso de un gasto dado de energa material y humana, que ser compartido a travs de salarios y utilidades ms altas, tanto por los trabajadores como por la administracin. Hacer posible un nivel de vida ms alto para los trabajadores como resultado de mejores ingresos. Asegurar para los trabajadores un hogar y una vida social ms feliz, eliminando, a travs de aumentos en el ingreso, muchos de los factores desagradables y preocupaciones en la vida cotidiana. Asegurar condiciones de trabajo saludables as como individual y socialmente agradables:
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Asegurar la mayor oportunidad para la capacidad individual a travs de mtodos cientficos de anlisis de trabajo y de seleccin, adiestramiento, asignacin transferencia y promocin de trabajadores. Asegurar. a travs de adiestramiento y supervisin de su instruccin, la oportunidad a los trabajadores de desarrollar nuevas y mejores capacidades y la elegibilidad para promociones o posiciones ms altas. Desarrollar la confianza y el respeto en s mismos entre los trabajadores a travs de la oportunidad brindada por la comprensin de su propio trabajo, especficamente, y de los planes y mtodos de trabajo de manera general. Desarrollar la auto expresin y la autorrealizacin entre los trabajadores a travs de la estimulante influencia de una atmsfera de investigacin y evaluacin, a travs del entendimiento de planes y mtodos y a travs de la libertad de los contactos tanto verticales como horizontales provistos por la organizacin funcional. Modelar el carcter a travs de la conducta apropiada en el trabajo. Promover la justicia a travs de la eliminacin de discriminacin en las tasas de salarios y cualquier otro aspecto. Eliminar aquellos factores del medio ambiente que sean irritantes y causantes de friccin y promover la comprensin comn, la tolerancia y el espritu de equipo. No se puede desconocer los valiosos aportes de los postulados establecidos por Taylor, aunque es importante mencionar que en muchos de ellos fue contradictorio en lo que se refiere al trato a los obreros. A pesar de que hablaba
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de un pago justo por un justo trabajo, las condiciones que se dieron realmente fueron otras. De ah el gran descontento de la clase trabajadora de la poca. En la obra de Omar Aktouf (La Administracin: entre Tradicin y Renovacin) establece: Se puede decir que sus principios han influenciado profundamente al mundo entero, [incluida la URSS], en materia de racionalizacin y rentabilizacin del trabajo. Fue el fundador de lo que se ha llamado la One best way (la mejor manera de hacerlo) definida cientficamente por estudios racionales y sistemticos de parte de la direccin. Fue tambin el padre de la llamada concepcin del HOMO ECONOMICUS, concepcin consistente en plantear como hiptesis sobre la naturaleza humana, la simple creencia de que el ser humano slo est motivado e interesado por el deseo de maximizar racionalmente sus ganancias materiales. Es lo que se dejaba ver en cada lnea del dilogo TaylorSchmidt. Con el rendimiento logrado por los obreros activos; el proceso de trabajo y la manera de hacerlo escapaban a ellos completamente. A esto es a lo que, en efecto, se dedic Taylor y no al estudio de un trabajo pretendidamente cientfico; no se trata del anlisis del trabajo en general y en s mismo , sino del estudio del trabajo en tanto mejor instrumento posible en manos de los dirigentes, con el fin de volver su funcin econmica siempre ms rentable. Es lo que el pensamiento administrativo conservar (y perfeccionar, como con el Fordismo), derivando en una filosofa organizacional reducida a la bsqueda de todos los medios de hacer productivo a un obrero alienado ms que nunca. Taylor fue duramente criticado, hasta tal punto que fue citado ante una comisin del Congreso (investigacin adelantada por el senador Oxie), para que sustentara su
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Teora, expuso sus postulados y argument la importancia que stos tenan para la economa del pas, e inclusive para el obrero, y al respecto dijo Si quiere que su negocio resulte beneficiado, no pueden tratar a unos o a otros injustamente o de manera egosta. Deben ustedes suprimir los objetivos egostas y los actos injustos Pero innegablemente el uso que se le dio por parte de los gerentes fue otro muy diferente. Si se cree en los postulados donde se establece un pago diferencial para el mejor rendimiento ( jornada de trabajo leal por parte del obrero), la intencin era realmente mejorar las condiciones de vida de estos obreros. Pero los gerentes encontraron al fin en las teoras de Taylor un mtodo que les permita despojar al obrero de las pocas cosas sobre las que tena control como: la organizacin del equipo de trabajo, el proceso del trabajo, las herramientas adecuadas. Entonces ahora el directivo le entrega una carta de trabajo donde establece las unidades a producir, en qu tiempo, con qu herramientas y con cul equipo de trabajo. Este nuevo mtodo permita a los directivos individualizar, separar, desagregar, individualizar, cronometrar, y por ltimo imponer una cantidad de tarea donde el empleado no era sino una reserva de energa intercambiable a voluntad. Es as como M. Montmollin expresa claramente lo que los dirigentes han hecho y siguen haciendo con los trabajos de Taylor: La divisin del trabajo entre los que saben y los que sa ben menos, produce y justifica una jerarqua tcnica, donde el saber se reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmente, el poder control, tambin. Este es el ms elemental esquema de principios del Taylorismo, an hoy vigente
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2.5 LAS CONTRIBUCIONES DE GILBRETH

A Gilbreth no se le debe considerar solamente como el hombre de los estudios de movimientos, como a Taylor tampoco se le debe considerar solamente como el hombre del crongrafo. Al igual que Taylor, la perspectiva de Gilbreth exceda con mucho, los lmites del rea del trabajo. Su inters resida en el desarrollo del hombre a su mximo potencial a travs del entrenamiento efectivo, mtodos de trabajo, mejores ambientes y herramientas y una actitud psicolgica saludable. En una palabra, estaba interesado en mejorar la totalidad del hombre y su medio ambiente. La suya fue una contribucin nica al Estado y el arte de la administracin. Aplic la ciencia a una nueva dimensin del trabajo. Provey una aplicacin prctica de la nueva ciencia administrativa, aumentando as sus posibilidades de aceptacin y xito. Y a travs de su exhaustivo trabajo, se pudieron desarrollar mejores patrones de movimientos en los cuales se basaron slidos planes de pagos de incentivos. Pero ms que esto, la herencia de los Gilbreth al desarrollo del pensamiento administrativo es el haber inculcado en la mente de los administradores que todo debera ser probado en cuanto a su capacidad y aplicabilidad y que an lo ms nuevo debe de dejarse si se logra otra mejora. Es una herencia de una estructura mental que pregunta, la bsqueda del mejor camino. Henry L. Gantt: Henry E. Gantt hizo cuatro importantes contribuciones a los conceptos administrativos existentes. La ms conocida es la Grfica de Gantt. Una grfica de lneas rectas para ilustrar y medir la actividad por el tiempo requerido para llevarlo a cabo. Actualmente se utiliza para comparar la actuacin real con la planeada.
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Su segunda contribucin proviene de la pasin de Gantt por un enfoque ms humano de la administracin, su plan de remuneracin de los obreros de bonificacin por tarea. A diferencia del sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, el plan de Gantt garantizaba un salario mnimo diario por una produccin menor al estndar establecido, ofreca una bonificacin adicional por lograr el estndar y recompensaba al trabajador por una produccin superior a dicho estndar. Bajo este plan. los obreros podan ganarse la vida al mismo tiempo que aprendan a aumentar su eficiencia. En 1908. Gantt present su trabajo Adiestrando a los Obreros en los Hbitos de la Administracin y Cooperacin, ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. En dicho trabajo se encuentra su tercera contribucin, una poltica para instruir a los obreros en lugar de forzarlos. Aqu fue donde Gantt introdujo lo que puede llamarse la psicologa de las relaciones con los empleados, con la idea de que la administracin tena la responsabilidad de ensear y adiestrar a los obreros para que estuvieran mejor capacitados, que adquirieran mejores hbitos de trabajo, que perdieran menos tiempo y que fueran ms confiables. Gantt, lo mismo que muchos otros pioneros de la administracin, estaba muy avanzado para su poca. Hasta despus de la Primera Guerra Mundial no se generaliz la aceptacin de que el adiestramiento era una responsabilidad administrativa. Finalmente Gantt peda que se enfatizara el servicio y no las utilidades. Crea que slo poniendo el servicio como fin ltimo, podra subsistir el sistema de
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negocios americano. Gantt trabaj con ms ahnco que ninguna otra persona anteriormente para introducir el concepto de la responsabilidad industrial. Sin lugar a dudas, Gantt fue uno de los grandes contribuyentes al desarrollo del pensamiento administrativo. Aunque sus contribuciones fueron refinamientos a conceptos existentes, ms bien que conceptos fundamentales, le dieron a la administracin cientfica un significado ms profundo para muchos de los seguidores de Taylor. Hugo Munsterberg Despus de pagar su merecido tributo a Frederick W. Taylor como el iniciador de la administracin cientfica, Munsterberg propuso que el papel de los psiclogos en la industria debera ser: Ayudar a encontrar los individuos ms aptos para el trabajo. Determinar en qu condiciones psicolgicas se puede obtener la mxima productividad por hombre. Producir sobre la mente humana la influencia deseada en el inters de la administracin. Expresado por l mismo, ... buscamos cmo encontrar el mejor trabajo posible y cmo asegurarnos de los mejores efectos posibles. Adems. Munsterberg crea en la investigacin y experimentacin industrial. Fue a travs de sus experimentos para seleccionar chferes de tranvas como Munsterberg principi en la industria con la gua vocacional en trminos cientficos. Munsterberg era un husped frecuente en los principales complejos industriales y tambin reciba a numerosos hombres de negocios que
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venan a consultarlo a Harvard. Como resultado de los esfuerzos y obras tanto de Munsterberg como de Walter Dill Scott. En 1920 la Psicologa Industrial estaba establecida como uno de los ms importantes aspectos de la nueva ciencia administrativa. Harrington Emerson Harrington Emerson, hijo de un ministro presbiteriano de Trenton, Nueva Jersey, posiblemente se recuerda mejor como el experto que testific por Brandeis en 1910 que los ferrocarriles de Estados Unidos podran ahorrar un milln de dlares diarios si adoptaran los principios de la administracin cientfica en su operacin. Fue tambin Emerson quien us primero el trmino Ingeniera de Eficiencia para describir a su rama de consultora. De hecho, llev el concepto de eficiencia a tal magnitud que en la actualidad frecuentemente se le llama el gran sacerdote de la eficiencia. El concepto de eficiencia de Emerson era sencillo: Preservacin, la eliminacin del malvado y extravagante desperdicio. Para l esto inclua el desperdicio en el gobierno, el desperdicio que estaba robando y agotando nuestros recursos naturales y el desperdicio en la eficiencia de los hombres y las mquinas en la industria. En 1911, la Engineering Magazine Company public el libro de Emerson. La Eficiencia como Base para la Operacin, y en 1913 sus conceptos en forma ms amplia fueron publicados bajo el ttulo de Los Doce Principios de la Eficiencia, su obra ms popular conocida. La tesis de sus principios era que las ideas no la tierra, ni la mano de obra y el capital, crean riqueza; que las ideas, empleando las herramientas de la tierra, la mano de obra y el capital, generan riqueza. Para profundizar en su explicacin, estableci doce principios de eficiencia en los cuales debera basarse la administracin; principios que ahora podramos considerar comunes y corrientes, pero que eran nuevos en esa poca.
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RESUMEN
En este espacio realiza el resumen de la unidad desarrollada, expresando los puntos positivos que te ayuden a construir el conocimiento sobre este tema
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EJERCICIOS
1. En qu consiste la Teora Clsica? Cul es su base? 2. En qu consistan los trabajos de Taylor? Explique. 3. Cmo era la Administracin Cientfica segn Taylor? 4. Cules son los fines de la Administracin Cientfica? 5. Quin fue Gilbreth en la Administracin Cientfica?
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ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA ESTRUCTURA
Unidad 3
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PRESENTACIN
En esta unidad se presenta la Teora Clsica de la Administracin y sus exponentes. El alumno debe ampliar este tema consultando en otros textos para que pueda enriquecer el aprendizaje. Se analizarn los autores que buscaron la eficiencia de la organizacin haciendo nfasis en la estructura o diseo de la organizacin. El principal representante de esta teora es Henry Fayol, cuya influencia ha sido importante para la administracin, ya que representa un esfuerzo sistemtico por ordenar los conceptos concernientes a la estructura de la organizacin. Su evolucin es casi paralela a la de la Administracin Cientfica de Taylor en USA. A pesar de ser contemporneas, estas dos teoras (una desarrollada en Francia, la otra en Norte Amrica) muestran diferencias en su concepcin para la obtencin de la mxima eficiencia, aunque su concepcin del ser humano es para ambos la del ser ECONOMICUS, es decir, que slo trabaja por dinero, el hombre es una parte ms de la mquina. Y la organizacin tiene visin de sistema cerrado.
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Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacidad de: Analizar el concepto que establece esta teora en el nfasis en La estructura Identificar los principales exponentes de esta teora. Determinar las condiciones existentes en el campo industrial al momento de surgir esta propuesta Administrativa. Indicar los aportes hechos por esta teora y los alcances que tuvo para el desarrollo econmico mundial. Reconocer los desaciertos de esta teora. ms en ser reconocida Determinar los principios de la Teora Clsica de la Administracin. Diferenciar la teora Burocrtica de la Clsica de la Administracin Distinguir los elementos fundamentales de las teoras Estructuralista, Neoclsica y de Sistemas. Conocer por qu siendo esta teora contempornea de la Taylor, demoro
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1. Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad. 2. Una vez leda la Unidad 1, socialicen los resmenes elaborados de manera individual e independiente. 3. Socialicen las respuestas de la Evaluacin Inicial, que respondieron de manera individual. Revisen y hagan los respectivos ajustes. 4. Desarrollen los ejercicios que se encuentran al final de la Unidad 3 y disctanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
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ATRVETE A OPINAR
1.
Consulte sobre la Teora Clsica y haga un resumen el cual expondr en clase con su tutor? E VA LU ACI N IN ICIAL
2.
3.
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Cree que esta teora hizo algn aporte al desarrollo _________________________________________________ mundial? Consulte y exponga en clase. _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Cul es la diferencia entre la teora clsica y la teora _________________________________________________ burocrtica? _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _______
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UNIDAD 3. 3. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LA ESTRUCTURA

3.1. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
Representantes: Henry Fayol (1841 - 1925) Lindall Urwick. Lither Gulick. James Mooney.
Mientras
que
en
los
Estados
Unidos,
Taylor
otros
ingenieros
estadounidenses desarrollaban la denominada Administracin Cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada Teora Clsica de la Administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el obrero, la Teora Clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la Administracin Cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, (sean ellas rganos, secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos, ejecutores de
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tareas). El micro enfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se ampla enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la Teora General de la Administracin. Fayol, ingeniero francs fundador de la Teora Clsica de la Administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
3.1.1 La Obra de Fayol Henry Fayol (1841-1925), fundador de la Teora Clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en Ingeniera de Minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, y a los 27 ocup la gerencia general de la Compaa Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en situacin de notable estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administraton Industriele et Gnrale, publicado en Pars en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingls y alemn por iniciativa del International Management Institute de Ginebra, y al portugus, en 1950, por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick, dos autores clsicos.
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Fayol siempre dijo que su xito se deba no slo a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios seran la consecuencia natural. As como en los Estados Unidos se fund la Taylor Society para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol motiv la fundacin del Centro de Estudios Administrativos.
3.1.2 Diferencias entre Administracin y Organizacin
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, hace una profunda distincin entre estos vocablos. Segn l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como planeacin, direccin y control. La organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos significados: Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social.
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Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. 3.1.3 Principios Generales de la Administracin Segn Fayol la ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol, los principios generales de la administracin son: Divisin del Trabajo: Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de Direccin: Establecimiento de un eje y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
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Subordinacin de los Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del Personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de Equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin. Como puede observarse, estos principios afectan a cada uno de los componentes de la organizacin; estableca adems que aplicar estos principios podan garantizar la obtencin de mxima eficiencia en los trabajadores. Es importante destacar que para la poca (finales del siglo XIX principios del XX) a los administradores solo les procuraba la obtencin del mximo rendimiento. De ah, que estos principios establecidos por Fayol apuntan a eso, y la atencin al hombre solo se centra en el justo pago (remuneracin).
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3.1.4 Teora de la Organizacin La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora Clsica no se deslig totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolucin Industrial, la Teora Clsica avanz poco en cuanto a teora de la organizacin. Para Fayol, una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada.
Empresa X,Y y cia
Mooney,
considerado al
el
organizacin, histrico de estructuras organizacionales,
Gerente
innovador de la teora de la realizar un anlisis

Subalternos
Junta Administrativa
Jefes de Seccion
las
trat
de
identificar
en
las
estructuras
militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial. Segn este autor, la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para ste, principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. De este modo, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la Teora Clsica. La Teora Clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes.
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La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. El Fayolismo es el primer establecimiento comprensivo de una Teora General de la Administracin y ha tenido una interesante historia. Publicada primero en Francia en 1916, la Administracin General e Industrial, de Henri Fayol, fue prcticamente ignorada en los Estados Unidos hasta que se public ah en 1949. Mientras que los mtodos de Taylor eran vidamente buscados y estudiados por los ejecutivos europeos, los pioneros estadounidenses de la Administracin Cientfica ignoraron a Fayol, el pionero francs, y consideraron a la Administracin Cientfica como una invencin norteamericana. An en la actualidad muchas autoridades en administracin estn apenas descubriendo que los franceses tenan un trmino para ella, que consideraba la prctica de la administracin como algo diferente de finanzas, produccin, distribucin y otras funciones tpicamente de negocios. El fayolismo era la marca francesa del nuevo pensamiento administrativo. An cuando las ideas de Fayol fueron desarrolladas a principios de siglo, tienen un timbre contemporneo. Considrese por ejemplo: El problema de la centralizacin o la descentralizacin es simplemente una cuestin de proporciones: encontrar especfica. el grado ptimo para cada empresa
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Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de s mismo en su trabajo. No opera solamente como un engranaje en una mquina. La cadena de escalafn es la cadena de supervisores de mayor a menor rango. Para predominar debe existir un lugar designado para cada empleado y cada empleado debe estar en su lugar designado. Dividir las fuerzas del enemigo es astucia, pero dividir el propio equipo es un error. 3.1.5 La Carrera de Fayol Henry Fayol es sin lugar a dudas el europeo ms distinguido en el campo del pensamiento administrativo. Nacido en 1841. de una familia burguesa. ocup el puesto de ingeniero en las mimas de Commentry de la CommentryFourchamhault S.A. en l860 y para 1888 haba alcanzado ya el puesto de director administrativo de dicha empresa minera. Cuando tom las riendas la empresa estaba a un paso de la bancarrota, cuando se retir en 1918 su posicin financiera era inexpugnable. Fayol atribua su xito no a su propia capacidad sino a su sistema Administrativo, que l mismo enfatizaba: poda ser enseado y aprendido. De hecho aislar y analizar los conceptos y principios de la Administracin constituye la original y nica contribucin de Fayol al pensamiento administrativo. Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la Alta Gerencia. Aunque difieren en cuanto a enfoque, Fayol y Taylor estaban trabajando sobre el mismo problema. Taylor del taller hacia arriba; Fayol de la junta de directores hacia abajo. EI enfoque de Taylor trataba con lo especfico del anlisis
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de puestos,
movimientos de los trabajadores y estndares de tiempos; en
cambio, vea la administracin como una teora enseable, que trataba de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. A travs de la aplicacin de prueba de sus ideas en Comambault (como se
conoca a la empresa minera), Fayol estaba listo en 1914 para dar a conocer de manera impresa sus ideas sobre la teora general de la administracin Pero sobrevino la Primera Guerra Mundial y su ahora famosa obra Administration Indistrielle et Generale no apareci sino hasta 1916 en el Boletn de la Sociedad de la Industria Minera y fue subsecuentemente publicada en ingls en forma de libro, en 1929. Desgraciadamente para Fayol, este retardo en la publicacin caus que sus ideas se oscurecieran por las de Taylor que estaban popularizndose en Francia y Europa en esos aos. De hecho, los franceses se vieron muy impresionados por la rapidez y eficiencia de las tropas americanas en la construccin de muelles y caminos, establecimiento de lneas de comunicacin etc., y toda esta eficiencia la identificaron como Taylorismo. Tan intrigados estaban con los principios de Taylor que Georges Clemenceau, entonces ministro de guerra orden que en todas las plantas bajo su control se estudiara y se aplicara la administracin cientfica de Taylor. La causa de Taylor tambin fue ayudada por Charles de Frminville y Henry Louis Le Chtelier, quienes brindaron su prestigio en apoyo de las teoras de Taylor en Francia. El tiempo estaba, sin embargo, al lado de Fayol. Con la publicacin de su libro los ejecutivos franceses comenzaron a analizar sus operaciones bajo esta nueva luz. He aqu un hombre de experiencia que hablaba su lenguaje, reconoca sus
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problemas, y presentaba sus ideas en una teora coherente que aada percepcin y no-confusin a su pensamiento. As la teora de Fayol tuvo xito tanto en la industria como en otros campos, ya que Fayol sostena firmemente que cualquier teora vlida de la administracin no puede limitarse solamente a los negocios sino que debe ser igualmente aplicable a todas las formas de esfuerzo humano. 3.1.6 Conceptos de la Administracin Fayol observaba que la Administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, ya fuera en la casa, los negocios o el gobierno. Tambin haca notar que todas estas empresas requeran un cierto grado de planificacin, organizacin, direccin. Coordinacin y control. Puesto que la Administracin es comprensiva, Fayol crea que un conocimiento general de sta beneficiara a todo el mundo y, por tanto, debera ser enseada en escuelas y universidades. Esto naturalmente lo llev a considerar la materia que se debera ensear. En esa poca no haba una teora completa de la Administracin que fuera aceptable en los crculos acadmicos. Para solucionar este problema, present su propia teora de la administracin que podra servir como modelo de instruccin. Es as como Fayol divide la actividad Industrial total en seis diferentes funciones para que fueran ms fcilmente entendidas y estudiadas.
N 1 2 3 4 5 6 ACTIVIDAD TECNICAS COMERCIAL FINANCIERA SEGURIDAD CONTABLE ADMINISTRATIVA CONCEPTO Produccin, manufactura, maquinaria Compras, ventas, intercambio Bsqueda y uso ptimo de capital Proteccin de propiedad y personas Inventarios, balances, costos, estadsticas Planeacin, organizacin, direccin y control
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La y
Administracin significativa
General
e al
Industrial de Fayol fue una singular contribucin pensamiento administrativo porque presentaba para el desarrollo de la administracin: El concepto de que la administracin, como una entidad diferente del conocimiento es aplicable a todas las formas de actividad de grupos la universalidad de la administracin. La primera teora de la administracin completa y comprensiva que podra aplicarse a todos los esfuerzos. El concepto de ensear y desarrollar un curriculum administrativo en colegios y universidades. Fayol vea la organizacin como una entidad abstracta o legal que se originaba y era dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad. Para Fayol la empresa justificaba su existencia a travs del logro de su objetivo primordial, proveer a los consumidores de valores en la forma de bienes y servicios. La obtencin de este objetivo permita a la organizacin recompensar a sus contribuidores (empleados, administradores, etc.) por sus servicios. En el esquema de Fayol. El trabajo del administrador inclua cinco facetas: Planificar, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar. El esfuerzo de planificacin era descrito principalmente en trminos de toma de decisiones fijacin de objetivos, desarrollo de polticas y distribucin de funciones a los elementos organizacionales.
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Fayol razonaba entonces que la planificacin llevaba a la organizacin, ya que, para distribuir funciones, la administracin tendra necesariamente que identificar y ordenar apropiadamente a las unidades o componentes de la empresa. Fayol ligaba, de una manera similar, al mando, la coordinacin y el control. Pensaba que una vez que la empresa estuviera organizada, necesitara rdenes (comunicaciones) del administrador para saber qu hacer y cmo hacerlo: que sus actividades y funciones necesitaran coordinacin administrativa para unir y armonizar sus esfuerzos: y, finalmente, que el administrador tendra necesariamente que tener un control sobre sus actividades para asegurarse de que estaban de acuerdo con el plan original. Al evaluar el trabajo de Fayol, uno no puede menos que impresionarse por su lgica clara y su visin hacia el futuro. Aplic las lecciones de la experiencia a las necesidades del futuro y el resultado fue una filosofa de la administracin casi contempornea. Su amplia comprensin de la funcin de planificacin fue nica en su tiempo. Conceba todos los departamentos y todas las funciones de la empresa operando bajo un plan comprensivo y cuidadosamente elaborado. Se atrevi an a discutir con algo de detalle sus proyectos a diez aos. Y, sin embargo, en la actualidad, casi medio siglo despus de la publicacin del tratado de Fayol, la mayora de las empresas an no cuentan con un plan comprensivo de proyecciones. Su influencia en el pensamiento de Francia y de muchos otros pases europeos ha sido seguramente igual a la de Frederick W. Taylor en los Estados Unidos.
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El trabajo de estos dos hombres brillantes fue complementario, aunque diferan completamente en su enfoque. A Taylor le interesaba principalmente el nivel obrero y los aspectos tcnicos de la produccin, enfatizando la importancia de la habilidad tcnica en la administracin. Fayol, por cl contrario, se concentro en la administracin del nivel superior al inferior, enfatizando la habilidad administrativa aplicacin de firmes principios y tcnicas administrativas a todas las organizaciones.
Sin duda Fayol y Taylor fueron hombres extraordinarios muy avanzados para su poca. Se duda que fueran comprendidos o apreciados en todo su valor por sus contemporneos. Sin embargo Taylor puede probablemente ser caracterizado como un filsofo de corazn ms que Fayol. Aunque la filosofa de Taylor naci de sus primeros experimentos con tcnicas, su filosofa fue bsica en todas sus enseanzas. Sus obras, su vida de trabajo todo lo que l representaba. Fayol, aunque tambin filsofo, no tena religiosa dedicacin de Taylor. Taylor nos como un hombre inflamado por una causa, mientras que Fayol emerge como un hombre poseyendo una misin administrativa en la vida. Ambos fueron gigantes: ambos fueron pioneros. El pensamiento administrativo moderno tiene una gran deuda con ellos. 3.1.7 Elementos de la Administracin, segn Urwick Los elementos de la Administracin segn Urwick (funciones del administrador), son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos: Investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. la cuasi impresiona
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En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin), para darle una mayor claridad. Segn Urwick, los elementos de la Administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin 3.1.8 Elementos de la Administracin, segn Gulick Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la Teora Clsica, propone siete elementos de la Administracin como las principales funciones del administrador: Planeacin: Planificar es la actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Organizacin: Establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. Asesora: Funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo. Direccin: Actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; as mismo, asumir el liderazgo de la empresa. Coordinacin: Establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
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Informacin: Actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuesto: Funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control. 3.1.9 Algunas Crticas a la Teora de Fayol Enfoque Simplificado de la Organizacin Formal Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de juego es fundamental. Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la Administracin, como la divisin del trabajo, la especializacin, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible. Este enfoque de la organizacin formal es demasiado simplificado. De ah, la crtica contundente hecha a esta visin simplista y reduccionista de la actividad organizacional. Sin embargo, la preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una ampliacin significativa del objeto de estudio de la TGA. El micro enfoque
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individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampla significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional. Teora de la Mquina Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la mquina a la teora clsica porque sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema; de ah la importancia de que el obrero no sepa mucho de algunos aspectos. Este enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la administracin. Enfoque Incompleto de la Organizacin Como en el caso de la Administracin Cientfica, la Teora Clsica slo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones. Aunque la llamada Teora de la Organizacin Formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, o los conflictos intraorganizacionales ni el proceso decisorio. A pesar de estas limitaciones, no quiere decir que esta teora est completamente errada, o que deba ser sustituida.
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Enfoque de Sistema Cerrado De la misma forma como ocurri en la Administracin Cientfica, la teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de pocos aspectos que pueden ser manejados mediante Administracin. Sin embargo, a pesar de todas las crticas, la Teora Clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en Administracin. Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administracin permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el manejo de las tareas administrativas necesarias. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con confianza las funciones de su cargo. Al mantener esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la Escuela Clsica facilita un enfoque continuo del campo. Sin cambiar la base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofa. principios generales y universales de
3.2. TEORA DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN

Principales Representantes Max Weber (1.864- 1.920) Talcott Parsons Amitai Etzioni Robert Merton Alvin Gouldner
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3.2.1 Orgenes de la Teora de la Burocracia Esta teora tiene sus inicios hacia el decenio de 1940, es decir, a mediados de la Segunda Guerra Mundial, debido a una serie de situaciones y condiciones que crearon el ambiente propicio para su aplicacin. Estas condiciones fueron las siguientes: Fragilidad y parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las Relaciones Humanas opuestas y contradictorias entre s- para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, lo cual haca necesario formular un enfoque ms amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organizacin. Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas. El creciente tamao y la complejidad de las empresas exigan modelos organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores verificaron que la fabricacin en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de un gran nmero de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: los ingenieros y administradores en la cima de la pirmide, y los obreros en la base. Puesto que deben ejecutar tareas especficas, deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teora Clsica como la Teora de las Relaciones Humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se haca cada vez ms compleja. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de
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los trabajos de su creador Max Weber. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de manera predeterminada, la cual debe explicrsele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. La Sociologa de la Burocracia propuso un modelo de organizacin, y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la Teora de la Burocracia en la Administracin. La Burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Los orgenes de la Burocracia, como forma de organizacin humana, se remontan a la Antigedad. No obstante, la Burocracia - tal como existe hoy, como base del sistema moderno de produccin- se origin en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Adems, Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentemente racional y capitalista, no se origin en los cambios tecnolgicos ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomin tica protestante: El trabajo duro y arduo como don de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlas y consumirlas en smbolos materiales e improductivos, en nombre de la vanidad y el prestigio. Verific que el capitalismo, la burocracia (como forma de organizacin) y la ciencia moderna, constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los pases protestantes como Inglaterra y Holanda y no en pases catlicos. Las semejanzas entre el
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protestante (y principalmente el calvinista) y el comportamiento capitalista es impresionante. Estas tres formas de racionalidad se apoyaron en cambios religiosos. 3.2.2 Influencia de la tica Protestante en el Pensamiento Administrativo Muchos autores han defendido la tesis hasta cierto punto equivocada de que existen ciertas barreras culturales a la prosperidad de un pas. Weber fue uno de ellos, pues intentaba explicar la prosperidad de Occidente gracias a la tica protestante. De este modo, Inglaterra (anglicanos), Holanda (hugonotes), Suiza (calvinistas), Dios. Weber se burlaba del confusionismo por ser anticapitalista en su poca. Sin embargo, algunas naciones pobres progresaron en las ltimas dcadas y crecieron ms que Estados Unidos en el camino hacia la madurez econmica. Las altas tasas de crecimiento econmico alcanzadas por Japn y Corea recuerdan que la tica confusionista remplaz a la tica protestante como secreto cultural del xito econmico de estos pases. Ubicndonos nuevamente a comienzos del siglo XX, encontramos que el socilogo alemn Max Weber public una bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su poca, a las que denomin burocracias, y consider el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues crea que stas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. La aparicin de las burocracias coincidi con el nacimiento del capitalismo, gracias a innumerables factores, entre los que se cuentan la economa monetaria, el mercado de fuerza laboral, la aparicin del Estado-Nacin Centralista y la divulgacin de la tica protestante (que enfatizaba en el trabajo como un don de Dios, y el ahorro como forma de evitar la vanidad y la ostentacin). Alemania (protestantes) y Estados Unidos (presbiterianos), prosperaron gracias al ahorro y a la concepcin del trabajo como don de
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Las burocracias surgieron despus de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisin sentida por las organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de organizacin surgi como reaccin en contra de la crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados, tpicos de las prcticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos de la Revolucin Industrial. Aunque tenga sus races en la antigedad histrica, la burocracia fue una invencin social perfeccionada durante la Revolucin Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible. La forma burocrtica de administracin se difundi rpidamente en todos los tipos de organizaciones humanas, como empresas fabriles, empresas de prestacin de servicios, oficinas pblicas y entidades gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrpicas, etc. Indudablemente, caminamos hacia una creciente burocratizacin de la sociedad. La organizacin burocrtica es ntidamente monocrtica y se apoya, exclusivamente, en el derecho a la propiedad privada (Fisiocrtica). Los dirigentes de las organizaciones burocrticas sean propietarios o no de stas, que poseen un poder muy grande y un elevado estatus socioeconmico, constituyen una poderosa clase social. En la Segunda Guerra Mundial, un profesor estadounidense de filosofa public un libro sobre esa nueva clase, que lleg a tener un inusitado xito editorial ( La Revolucin Administrativa). James Burnham parte del principio de que ni el capitalismo ni el socialismo tendrn larga duracin. Segn l, el sistema del futuro sera el gerencialismo (managerialismo), y la nueva clase dirigente del mundo seran los administradores. El capitalismo, en el sentido de propiedad, est pasando de moda y tiende a desaparecer; su existencia constituye apenas una pequea fraccin de tiempo en la historia humana. La clase de los gerentes nos llevar a una revolucin gerencial y, con ello, a una sociedad dirigida por
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gerentes, es decir, por administradores profesionales. El capitalismo tiene sus das contados debido a su incapacidad para resolver los grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento pblico y privado, el desempleo masivo, la depresin econmica, la precaria distribucin de la riqueza, etc. Los propios fundamentos bsicos del capitalismo, como propiedad privada, la iniciativa privada y el individualismo, no tendrn cabida en la sociedad del futuro. El socialismo tambin fracasar y pronto desaparecer. La clase obrera desaparecer poco a poco, convirtindose en clase media. Los propios pases socialistas estarn sujetos a una nueva clase dominante, divorciada de los intereses del pueblo: los burcratas. Segn Burnham, los gerentes constituirn en el futuro la nueva clase dominante; la poltica estar totalmente dominada por la administracin y por la economa; las posiciones clave sern ocupadas por gerentes profesionales. De este modo, una nueva ideologa se desarrollar, y habr mayor nfasis en la planeacin, en detrimento de la libertad individual; mas responsabilidades y orden que derechos naturales; mas empleados que oportunidades de empleo, y el Estado se volver propietario de los principales medios de produccin. A partir del decenio de 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica por su mecanicismo como a la teora de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuo revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber. As surgi la teora de la Burocracia en la Administracin.
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3.2.3 Caractersticas de la Teora de la Burocracia, segn Weber

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
Carcter legal de las normas y reglamentos Carcter formal de las comunicaciones Carcter racional y divisin del trabajo Impersonalidad de las relaciones Jerarqua de la autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia tcnica y mritos Especializacin de la administracin Profesionalizacin de los integrantes Completa previsin del funcionamiento ESTANDARIZACIN DEL DESEMPEO DE LOS INTEGRANTES PREVISIN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO MXIMA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIN
CONSECUENCIAS PREVISTAS
OBJETIVO PROPUESTO
3.2.4 Ventajas de la Burocracia Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos. Precisin en la definicin del cargo y la operacin Rapidez en las decisiones Interpretacin clara de las rdenes garantizada por la reglamentacin especfica escrita. Uniformidad en las rutinas y los procedimientos Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin de personas que se retiran Reduccin de friccin entre las personas ya que cada uno sabe el trabajo que le corresponde. Coherencia al tomar el mismo tipo de decisiones bajo las mismas circunstancias Subordinacin de los nuevos a los ms antiguos Confiabilidad, pues se conduce el negocio bajo reglas y procedimientos conocidos 3.2.5 Crticas a la Teora Burocrtica de Weber No se puede desconocer los grandes aportes que la Teora de la Burocracia hizo a
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la Administracin, pero es importante tambin establecer los elementos que no fueron tomados en cuenta, o a los que se les dio poca importancia. Estos fueron, entre otros: Poca Interaccin de la Burocracia con el Ambiente Al formular el modelo burocrtico de organizacin, Weber no previ la posibilidad de flexibilidad de la Burocracia para atender dos circunstancias: la adaptacin de la Burocracia a las exigencias externas de los clientes y la adaptacin de la Burocracia a las exigencias internas de los participantes. Se desatenda al cliente debido a que se apegaban demasiado al formulismo y el papeleo, ya que el trabajo era evaluado por su superior que exiga que se apegara a las normas, sin tener en cuenta las necesidades de los clientes. A los integrantes del grupo de trabajo se les priv de toda iniciativa, al definir de antemano cmo se deba proceder ante cualquier situacin. El medio externo es dinmico y turbulento, la teora de la burocracia lo consideraba esttico. Enfoque de Sistema Cerrado Al analizar la literatura existente hasta entonces sobre las organizaciones complejas, Gouldner percibi dos modelos fundamentales: Los modelos racionales de organizacin, que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y la previsin exacta. Es el caso de la Administracin Cientfica de Taylor, de la Teora Clsica de Fayol, la de la Teora de la Burocracia de Weber. Los modelos naturales de organizacin, que adoptan una estrategia de
sistema abierto, ante la expectativa de la incertidumbre, ya que este sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender de una sola
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vez; algunas de ellas estn sujetas a influencias que no podemos prever o controlar porque obedecen a otra lgica.
FALTA DE BUROCRACIA EXESO DE BUROCRACIA
FALTA DE ESPECIALIZACION FALTA DE AUTORIDAD LIBERTAD EXESIVA AUSENCIA DE DOCUMENTOS NFASIS EN LAS PERSONAS FAVORITISMO
DIVISIN DEL TRABAJO JERARQUA REGLAS Y REGLAMENTOS FORMALIZACIN COMUNICACIONES IMPERSONALIDAD SELECCIN PROMOCIN PERSONAL
ESPECIALIZACIN RESPONSABILIDAD AUTORIDAD IMPOSICION ORDEN Y DISCIPLINA EXCESO DE PAPELEO NFASIS EN LOS CARGOS EXCESO DE EXIGENCIAS
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3.3. TEORA ESTRUCTURALISTA

Principales Exponentes Victor Thompson Peter Blau Richard Bendix Robert Presthaus
3.3.1 Origen de la Teora Estructuralista Esta teora tiene sus inicios en la dcada de 1950 (Guerra de Corea). Para esta poca era clara la decadencia en que haba entrado la Teora de las Relaciones Humanas (reflejo de una sociedad tpicamente democrtica). Este fue el primer intento de introducir las Ciencias del Comportamiento en la funcin administrativa, mediante la aplicacin de una filosofa humanista en la intervencin del hombre en la organizacin. Logrando transformar la concepcin que hasta esos momentos se tenan de la Administracin. La Teora de las Relaciones Humanas critic ampliamente la Teora Clsica, aunque desafortunadamente no se constituy como una verdadera alternativa para sustituirla. Esta oposicin de la Teora Clsica con la de las Relaciones Humanas origin un vaco en la Administracin que la Teora de la Burocracia no estuvo en condiciones de llenar. Pero es importante anotar que los principales exponentes de la Teora Estructuralista salieron del seno de la teora de la Burocracia, aportando a sta mucho de los elementos de aquella.
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Las condiciones que
vivan este momento los administradores de las grandes
Empresas eran las siguientes: Exista una oposicin entre los seguidores de la Teora Tradicional (Clsica de Taylor) y los seguidores de la Teora de las Relaciones entonces tuviera Humanas, una en nueva que teora los eran que incompatibles entre s. Se buscaba cuenta aspectos
considerados por una e ignorados por la otra y viceversa, es decir con una visin ms amplia considerando la Clsica (formal) y la de las Relaciones Humanas (informal). Haba que considerar a las Organizaciones como unidades complejas donde interactan muchos grupos sociales, que comparten los objetivos de la empresa, pero que tambin tienen sus propios objetivos particulares, que hay que equilibrar. La influencia que tenan en este tiempo los estudios hechos por las Ciencias Sociales y puestas al servicio de las organizaciones y la repercusin e influencia que tuvieron sobre el estructuralismo. El nuevo concepto de estructura, que establece que es un conjunto de elementos, cuya esencia se mantiene inalterada a pesar de que se cambie alguno de sus elementos.
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3.3.2 Concepto de Organizacin, segn la Teora Estructuralista Las organizaciones constituyen la forma de institucin dominante en nuestra sociedad. Son la manifestacin de una sociedad muy especializada e interdependiente, caracterizada por un creciente estndar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin, restringida por sus recursos que no son ilimitados, no puede aprovechar todas las oportunidades que se presentan: de all la necesidad de distribuir los recursos de la mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin destina sus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado. La Teora Estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, a las que concibe como unid ades sociales (o agrupamientos humanos) intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos. En este concepto se incluyen las corporaciones, los ejrcitos, las escuelas, los hospitales, la iglesia y las prisiones; se excluyen las tribus, las clases, los grupos tnicos, los grupos de amigos y las familias. Las organizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la explcita intencin de alcanzar objetivos y propsitos. As, una organizacin es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas. Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado organizaciones formales. Estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de manera deliberada, con el propsito de alcanzar un objetivo
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especfico. Una organizacin formal se caracteriza principalmente por las normas, los reglamentos y la estructura jerrquica que rigen las relaciones entre sus miembros. La organizacin formal permite reducir la incertidumbre resultante de la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), obtener ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso de decisin y asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquema formal que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficiente de los objetivos explcitos, permite que la organizacin formal sea nica entre las instituciones de la sociedad moderna, y digna de estudio especial. La organizacin formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explcitos y constituye un sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales, del cual resulta una relacin formal entre personas, que permite reducir la ambigedad y la espontaneidad y aumentar la previsin del comportamiento. Entre las organizaciones formales sobresalen las llamadas organizaciones complejas, en donde la estructura y el proceso presenta tan elevado grado de complejidad debido al gran tamao (proporciones mayores) o a la naturaleza compleja de las operaciones (como los hospitales y las universidades). En las organizaciones complejas es ms difcil lograr la convergencia de esfuerzos entre las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.) porque existen innumerables variables como su gran tamao, la estructura diferenciada, las caractersticas personales de los participantes, que complican bastante su funcionamiento. Los Estructuralistas dedican enorme atencin a este tipo de
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organizaciones debido a los desafos que stas imponen al anlisis organizacional. Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia, de all el hecho de que la Teora Estructuralista tenga como principales exponentes a figuras que se iniciaron como tericos de la burocracia.
El Hombre Organizacional Mientras que la teora clsica caracteriza al homo economicus, y la teora de las relaciones humanas al hombre social, la teora Estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir, al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones. En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figura del hombre organizacional: al participar simultneamente en varias organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional, necesita poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito: Flexibilidad, frente a constantes cambios que ocurren en la vida moderna, as como frente a la diversidad de roles desempeados en las organizaciones, los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de las organizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones. Paciencia frente a las
frustraciones
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para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales, cuya mediacin se hace a travs de normas racionales escritas y exhaustivas, que intentan cobijar a toda la organizacin. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividades profesionales. Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de carrera de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y materiales.
3.4. TEORA NEOCLSICA

Principales representantes: Peter Drucker William Newman Ernest Dale Ralph Davis Harold Koontz Cyril ODonnell
A pesar de que las Ciencias del Comportamiento han ejercido una profunda influencia en la Teora Administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios
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de administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructuracin lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la Teora Clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la Teora Neoclsica es la Teora Clsica Adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Peter Drucker destaca que hoy en da est de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicologa, pero l fue el primero de quien se tenga noticia que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo. Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa.
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A partir del trabajo de esos dos ingenieros se inici la moda de la administracin, es decir, el boom administrativo ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. En el transcurso del enmaraado complejo histrico de las teoras administrativas. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido. Resurge ampliado, revisado y mejorado en las Teoras Neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: La Administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: Planeacin, organizacin, direccin y control. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. Estos principios pueden convenirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la Administracin. La Administracin es un arte que, rimo la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. Los principios de Administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia.
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A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la Teora de la Administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin. El enfoque neoclsico consiste entonces en Identificar las funciones de los administradores y, enseguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin Actualmente es muy utilizado por las Administradores de grandes compaas. Algunos autores importantes afirman que la expresin Teora Neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, no presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin comn. En resumen, los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan Escuela Operacional, Escuela del Proceso Administrativo o, incluso, Enfoque Universalista de la Administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin. 3.4.1 Caractersticas de la Teora Neoclsica nfasis en la Prctica de la Administracin La Teora Neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en
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forma
prctica
utilizable,
considerando
principalmente
la
accin
administrativa. La teora slo tiene valor cuando se pone en prctica. Casi todos los autores neoclsicos se refieren a esa prctica de la administracin o a esa accin administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administracin. Esta teora representa una enorme contribucin del espritu pragmtico estadounidense. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos La Teora Neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la Administracin, en detrimento de los aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal y funcional, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalizacin. nfasis en los Principios Generales de Administracin Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios ms o menos elsticos, los principios de administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores, como Koontz y ODonnell, Theo Haiman y otros, se basa en la presentacin y discusin de principios generales sobre cmo planear, organizar, dirigir, controlar, etc.
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Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa. Son personas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera sea la organizacin una empresa, el gobierno, la Iglesia, el Ejrcito, un supermercado, etc. y las diferentes actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar jefes, establecer planes y directrices, evaluar resultados, coordinar y controlar operaciones para el alcance de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los aspectos clsicos de la Administracin son comunes a cualquier tipo de empresa humana. Como casi todos los autores de la Teora Clsica, los autores neoclsicos tambin se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir la manera como el Administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. nfasis en los objetivos y en los resultados Toda organizacin existe no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. Si esta operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin. (Este concepto dar origen ms adelante a la Administracin por Objetivos)
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Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin cientfica, y de la teora clsica fueron los principios generales de la administracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacin hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la Teora Clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, a saber: De la Teora de las Relaciones dinmica de Humanas: grupos,
organizacin
informal,
comunicaciones y liderazgo, as como la apertura democrtica iniciada por esta teora administrativa. De la Teora de la Burocracia: nfasis en los principios y normas formales de la organizacin, la organizacin jerrquica y los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad. De la Teora Estructuralista: perspectiva de la organizacin dentro de una sociedad de organizaciones, relaciones entre organizacin y ambiente externo, estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, adopcin paralela y simultnea de conceptos relativos a la organizacin formal (tpicos de la teora clsica), junto a conceptos relativos a la organizacin informal (propios de la teora de las relaciones humanas), para hacerlos compatibles, as como el estudio de los objetivos organizacionales y los objetivos individuales, sus conflictos y posibilidades de integracin.
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De la Teora del comportamiento (o Comportamental): conceptos recientes sobre motivacin humana, estilos de administracin, teora de las decisiones, comportamiento humano en las organizaciones, conflictos organizacionales, juego entre objetivos organizacionales y objetivos individuales, equilibrio organizacional como sistema de recompensas y contribuciones, etc. De la Teora Matemtica: intento de aplicacin de la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, enfoque de medicin de resultados, estudio de las decisiones cuantitativas y programables, etc. De la Teora de los Sistemas: enfoque de la organizacin como sistema compuesto de mltiples subsistemas, interaccin y reciprocidad de stos, exigencias del ambiente externo, retroalimentacin, ciclo de eventos que constituyen la administracin, etc. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy. 3.4.2 Administracin como Tcnica Social Para los autores neoclsicos, en un la
administracin individuos para
consiste lograr
orientar, comn. El buen
dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de objetivo administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades tiles.
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La Administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejrcito, en los hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales. Uno de los fenmenos que marcan el siglo XX es el surgimiento de una sociedad de organizaciones. En esa sociedad, las tareas sociales importantes estn en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas, etc. Dicha sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusin del poder. Esas organizaciones interactan entre s y deben vivir y trabajar juntas. Ninguna de ellas existe por s sola. La interdependencia organizacional es cada vez ms creciente, pues las organizaciones contratan entre s la propia ejecucin de sus funciones. Cada organizacin utiliza a las otras como agentes para la realizacin de algunas de sus propias tareas. 3.4.3 Aspectos Administrativos Comunes a las Organizaciones En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una dimensin administrativa comn. Al formular la teora de las organizaciones, Peter Drucker destaca tres aspectos principales: En cuanto a los Objetivos: Las organizaciones no viven para s mismas; slo son medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. La supervivencia: el objetivo de la organizacin es siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad. Si la organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad alguna de evaluar los resultados o su eficiencia. No existe un proceso cientfico para establecer los objetivos de una organizacin. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad por parte de la organizacin.
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En cuanto a la Administracin: Todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa. Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comn. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada, de un lado, por la tarea y por sus demandas y, del otro, por los principios de administracin generales adecuados a la lgica de la situacin. Es en el campo de la Administracin en donde ms se ha trabajado en los ltimos decenios: el establecimiento y direccin de grandes organizaciones. En la actualidad existe un fuerte conflicto entre el nfasis en la eficiencia de la Administracin (en el cual los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal caracterstica es el orden) y el nfasis en la eficacia (en el cual los resultados se consideran fundamentales y la principal caracterstica es la vitalidad). Drucker se inclina ms hacia la Eficacia, a pesar de destacar que las inclinaciones pueden variar considerablemente. En cuanto al Desempeo Individual: Es en este campo en donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por s mismas: La organizacin acta por intermedio de sus administradores (personas). 3.4.4 Principios Bsicos de la Organizacin Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de
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la organizacin formal son: divisin del trabajo; especializacin; jerarqua; y distribucin de la autoridad y la responsabilidad. A continuacin se mencionaran algunos de estos principios bsicos. Divisin del Trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. El proceso de Divisin del Trabajo comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, en especial por la produccin en grandes cantidades, gracias al empleo de la mquina que sustituy al artesanoy la aplicacin de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. Especializacin La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Por un lado, la teora clsica afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin; por otro lado, la especializacin del trabajo propuesta por la Administracin Cientfica fue una manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de las tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitucin de unos individuos por otros.
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Jerarqua Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar. Distribucin de la Autoridad y la Responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. El nivel jerrquico que est por encima de otros tiene mayor peso en las decisiones. En la organizacin existen personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles ms elevados; esta situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems posiciones de la organizacin. En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerrquica. 3.4.5 Funciones del Administrador Segn la Teora Neoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin, que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos adoptan el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dems para establecer
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funciones administrativas ligeramente diferentes. para estos autores son:

URWICK
INVESTIGACION PREVISION PLANEACIN ORGANIZACIN COORDINACIN DIRECCION CONTROL
Algunas de estas funciones
FAYOL
PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN COORDINACION CONTROL
GULICK
PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCION COORDINACIN INFORMACION PRESUPUESTO
KOONTZ ODONNELL
ORGANIZACIN PLANEACION DESIGNACION DIRECCION CONTROL
NEWMAN
ORGANIZACIN PLANEACION LIDERAZGO CONTROL
DALE
ORGANIZACIN PLANEACION DIRECCION CONTROL
3.5. TEORA DE SISTEMAS

3.5.1 Los Pioneros y la Evolucin de la Teora Sistmica de las Organizaciones El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la Teora Organizacional, de la Teora General de Sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos del decenio de los aos treinta. Estn contenidas en un artculo clsico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de Kenneth Boulding (1956). stos se consideran pioneros de la teora que, como su nombre lo indica, pretende tener un amplsimo campo de aplicacin que cubre los sistemas biolgicos, fsicos, galcticos, humanos y sociales. Es as como en diversos campos de las ciencias la teora de sistemas ha tenido difusin y acogida; por ejemplo en la sicologa, la biologa, la sociologa, la informtica, la ecologa. Para nuestros propsitos es pertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la Teora Sistmica en el campo del estudio de las organizaciones. El trabajo ms conocido sobre la teora sistmica de las organizaciones es el de Robert Kahn y Daniel Katz, dos siclogos sociales de la Universidad de Michigan, que se public en 1966, fue traducido once aos despus al espaol, y a l nos
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referiremos en detalle en este captulo. Su contribucin tiene que verse como parte de la corriente terica estructural funcionalista, que por los mismos aos en que apareci el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya con trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los socilogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; y en el campo de la antropologa los trabajos, tambin clsicos, de Radcliffe Brown (1952) y Malinowski (1960). Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistmico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Chester Barnard, que se remonta a 1938 (traducida al espaol en 1959), quien concibe la organizacin como un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. En una situacin concreta en la que se d cooperacin, sern sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos sern fsicos, otros tecnolgicos, otros sociolgicos, etc. En los experimentos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del enfoque sistmico cuando se destaca la interrelacin de diferentes fenmenos y de diversos elementos de la organizacin, dentro de una concepcin que daba poca atencin a la interrelacin entre la organizacin y el medio ambiente. 3.5.2 Esquema Bsico de la Teora General de Sistemas En forma muy abreviada presentamos en esta seccin los componentes principales de la Teora General de Sistemas:
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3.5.3 Concepto de Sistema Un sistema es ... un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identificables de su ambiente o suprasistema. Un componente de esta definicin es la influencia recproca, o relaciones de interdependencia de los elementos constitutivos fue recalcada del por sistema, Von nocin que desde un principio Bertalanffy, para quien el sistema es un complejo de elementos que actan recprocamente. Y la interaccin dinmica, el problema bsico en todos los campos de la ciencia. Un segundo elemento se refiere al hecho inequvoco de que un slo elemento no forma ningn sistema. La dificultad reside slo en que la frontera entre diversos grupos de elementos no es siempre fcil de trazar En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carcter holista totalizante de los diversos elementos interactuantes que lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; este ltimo ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se comporta como un todo completo y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en todas las dems, pero asimismo en el sistema en conjunto. La anterior definicin implica que se est hablando de sistemas abiertos, aquellos en los que se introducen e intercambian insumos con el entorno. La identificacin de los lmites entre el sistema y el entorno es una tarea compleja,
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en especial en el caso de los sistemas sociales, an tratndose de las organizaciones que no son los ms complejos de aqullos. 3.5.4 Naturaleza y Cobertura de la Teora General de Sistemas La Teora General de Sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquier tipo de sistema. sto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguidores sobre la necesidad de la integracin de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo social como en el de las ciencias naturales. La Teora General de Sistemas sera ese catalizador que desarrolle unos principios cientficos, una perspectiva y una metodologa universales, generales (de ah el nombre de Teora General de Sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biolgicos, los mecnicos o los sociales. Pretenden los autores de esta corriente contribuir a un periodo de sntesis e integracin en el desarrollo de las ciencias. Por ejemplo, segn Ackoff la actual es la era de los sistemas, que se in ici en la Segunda Guerra Mundial y que sigui a la era de la mquina en la cual: El hombre busc fragmentar el mundo, analizar su contenido... ( conduciendo) a la ltima de las partes indivisibles: tomos, elementos qumicos, clulas, instintos, percepcin elemental... Este concepto mecanicista del hombre no daba cabida en la ciencia al estudio de la libre voluntad, bsqueda de objetivos y propsitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus caractersticas esenciales y, por lo tanto, se debe estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar l todo en trminos de sus partes, las partes comienzan a ser explicadas en trminos del todo... LA TEORA SISTMICA DE LAS ORGANIZACIONES. ESQUEMA BSICO Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolucin de la Teora General de Sistemas as como su esquema bsico, entramos a considerar ahora su aplicacin a las organizaciones, o sea lo que se llama la
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teora sistmica de las organizaciones. Para ese propsito haremos referencia fundamentalmente al trabajo de Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el ttulo The Social Psychology of Organizations (La Psicologa Social de las Organizaciones). En nuestra opinin es el trabajo ms representativo de esta corriente; es ya un clsico que no ha sido superado en su cobertura temtica ni en el nivel terico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este enfoque han surgido en los ltimos 36 aos desde su publicacin. 3.5.5 La Organizacin como un Sistema Abierto La Teora Sistmica, dicen Katz y Kahn, est dedicada bsicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos... Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema energtico de insumo-resultado, en el cual la energa proveniente del resultado reactiva el sistema. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una planta o patrn de actividades de un nmero de individuos, si el patrn de actividades slo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El enfoque sistmico, en palabras de Katz y Kahn, hace posible examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico. Los sistemas abiertos, segn estos dos autores, tienen diez caractersticas: Importacin de Energa, que las organizaciones obtienen de otras
instituciones, de la gente y de las materias primas.
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Procesamiento de la Energa de que disponen las organizaciones. Dentro de stas se realiza algn trabajo (Katz y Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios, se entrena a la gente. Aporte exportacin de un Producto o Resultado (output) al Entorno. El Intercambio de Energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter cclico El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de energa para que se repita el ciclo de actividades. La energa que refuerza tal secuela puede derivar de algn intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en s. Entropa Negativa. La entropa es una ley de la naturaleza, segn la cual las diversas formas de organizacin tienden hacia el caos, la desorganizacin y la muerte, que estn presentes en los sistemas fsicos y biolgicos. Pero los sistemas abiertos al importar ms energa de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropa negativa ... los sistemas sociales no estn anclados en las mismas constancias fsicas que los organismos biolgicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrpico; no obstante, es elevado el nmero de organizaciones que desaparece cada ao Insumo de Informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin. Uno de los insumos que recibe el sistema es la informacin. La retroalimentacin (feedback) consiste en informacin que fluye entre el sistema, sus partes o subsistemas y el entorno y que proporciona al sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al sistema no desviarse, seguir en su ruta. El Estado Estable y La Homestasis Dinmica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la entropa negativa, se caracterizan por un estado estable que no significa algo esttico o inmvil, sino permanencia, no
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cambio en el carcter del sistema, en la proporcin de los intercambios de energa y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen. Como lo dicen Katz y Kahn. basndose en el principio de Le Chatelier: ... cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su estado anterior. Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor elaboracin, ramificacin y complicacin de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carcter ms especializado y diferenciado. La diferenciacin permite que una organizacin se desarrolle ms all de un nivel mnimo de actividad. De manera que como lo seala un autor espaol: No existe organizacin sin diferenciacin Equifinalidad y Tarea Principal. Segn este principio, ... un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos (La equifinalidad apunta a la posibilidad de escogencia en el diseo organizacional El Todo y la Sinergia. Las organizaciones son ms que la mera suma de sus partes componentes. Esta afirmacin muy comn expresa en trminos sencillos el llamado efecto sinergista. Por ste se entiende un resultado, comportamiento o producto cuyas caractersticas fundamentales no se pueden explicar, basndose en las caractersticas que tengan sus insumos o diferentes partes... La organizacin tiene una potencia de creacin que se origina en la interaccin entre sus partes, y que no puede entenderse si se le concibe en trminos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organizacin) del cual son parte.
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De la acogida grande que en diversos crculos ha tenido la Teora de Sistemas, no puede inferirse que sta sea sencilla y de fcil aplicacin. Tal vez lo que ha sucedido con las ideas de esta teora, tan abstracta y aun muy apegada a las analogas entre el mundo biolgico y el mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema vaco de insumos, productos, retroalimentacin, cajas negras y flechas multidireccionales. Del esquema bsico de la teora general de sistemas que considera un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites de su entorno o suprasistema, se debe destacar su amplsima cobertura. Es as como comprende desde los sistemas mecnicos simples hasta los sistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas y el sistema animal. Por ello otro punto que debe sealarse dentro de esta teora es la jerarquizacin que hace de los diversos sistemas: sta cubre nueve niveles; los tres primeros (reloj, termostato y clula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hay que perder de vista el carcter teleolgico orientado al logro de metas y de globalidad que tienen los sistemas. Cuando Katz y Kahn aplican la nocin de sistema a las organizaciones, stas resultan con las mismas caractersticas de los sistemas abiertos. De la larga lista de diez caractersticas que examinamos, la interdependencia entre las partes, la interaccin y transacciones con el entorno, el equilibrio dinmico, la diferenciacin, la retroalimentacin y los procesos de codificacin de informacin y la equifinalidad son de particular inters. La concepcin de la organizacin como un sistema abierto difiere de las del Taylorismo y del Fayolismo, as como de algunas de las corrientes de las Relaciones Humanas, que consideraban a la organizacin exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias mutuas con el entorno econmico, social y poltico. Esta concepcin sistmica se refleja en los subsistemas que considera
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dentro de la organizacin: tcnico o de produccin; de apoyo, que sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con el entorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la conducta organizacional mediante mecanismos de seleccin de personal, socializacin, recompensas y sanciones; de adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigacin, desarrollo y planeamiento; finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles jerrquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los requerimientos externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.
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RESUMEN
En este espacio realiza el resumen de la unidad desarrollada, expresando los puntos positivos que te ayuden a construir el conocimiento sobre este tema
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EJERCICIOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Analiza el concepto que establece que la teora clsica hace nfasis en la estructura. Identifica los principales exponentes de esta teora. Cules eran las condiciones existentes en el campo industrial al momento de surgir esta propuesta administrativa? Cree usted que esta teora tiene algunos desaciertos? Identifquelos y haga una justificacin. Cules son los principios de la teora clsica de la Administracin? En qu consiste la Teora Burocrtica de la Administracin? Cul es la diferencia entre la teora burocrtica y la teora clsica? Cules son los elementos fundamentales de las teoras Estructuralistas, Neoclsicas y de Sistemas?
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ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LAS PERSONAS, EN EL AMBIENTE Y EN LAS CONTINGENCIAS
Unidad 4
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PRESENTACIN
Se trabajarn en esta unidad todo lo relacionado con las organizaciones que hacen nfasis en las personas, en el ambiente y en las contingencias. El alumno debe ampliar este tema consultando en otros textos para que pueda enriquecer el aprendizaje. El estudio del hombre, de sus motivaciones, de sus necesidades y de sus expectativas individuales y sociales origin la Teora de las Relaciones Humanas. Esta teora parte del postulado de que el elemento humano es lo ms Importante en la empresa. El Enfoque Contingente no surgi de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empricos realizados principalmente en Inglaterra. Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin sistmica, pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno contingente.
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Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacidad de: Establecer el origen de la Teora de las Relaciones Humanas Indicar las diferencias ms relevantes entre la Teora de las Relaciones Humanas y la Teora Clsica. Determinar la importancia de la introduccin de las Ciencias Sociales en el campo de la Administracin. Comprender la importancia de la nueva concepcin de Ser Humano dentro de la Organizacin.
Establecer diferencias entre las diversas teoras que hacen nfasis en las
personas. Determinar el origen de la Teora Situacional. Establecer la importancia de la Visin Situacional y del entorno para la operatividad de las organizaciones. Indicar que no existe una nica manara de actuar, administrar y organizar. Caracterizar los diferentes ambientes en que se desenvuelven las organizaciones, las tipologas y las dificultades para analizar el entorno. Aplicar la Teora Situacional en una organizacin.
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1. Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad. 2. Una vez leda la Unidad 4, socialicen los resmenes elaborados de manera individual e independiente. 3. Socialicen las respuestas de la Evaluacin Inicial, que respondieron de manera individual. Revisen y hagan los respectivos ajustes. 4. Desarrollen los ejercicios que se encuentran al final de la Unidad 4 y disctanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser socializados en la sesin junto con todos los compaeros de grupo y entregados al tutor. 5. Todos los ejercicios realizados de manera independiente y en los Cipas deben ser entregados al tutor.
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ATRVETE A OPINAR
1.
Consulte cul es el origen de la Teora de las Relaciones Humanas? EVALUACIN INICIAL
2.
3.
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Determine la importancia de la introduccin de las ciencias _________________________________________________ sociales en la administracin _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ En qu consiste la teora situacional? _________________________________________________ _______ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _______
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UNIDAD 4. 4. ORGANIZACIONES QUE HACEN NFASIS EN LAS PERSONA, EN EL AMBIENTE Y EN LAS CONTINGENCIAS
4.1. ESCUELA HUMANISTA DE LA ORGANIZACIN
Se caracteriza esta escuela por la importancia que da al estudio del factor humano en la administracin. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la organizacin y la racionalizacin del trabajo, otros autores de formacin diferente a la Ingeniera realizaron investigaciones que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin sino tambin un problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin y entusiasmo personales. El estudio del hombre, de sus motivaciones, de sus necesidades y de sus expectativas individuales y sociales origin la Teora de las Relaciones Humanas. Esta teora parte del postulado de que el elemento humano es lo ms Importante en la empresa. 4.1.1 Teora de las Relaciones Humanas Mientras la Escuela Clsica o Cientfica de la administracin fue desarrollada por ingenieros, la Escuela Humanstica comienza con estudios e Investigaciones realizados por educadores, filsofos, siclogos, socilogos y humanistas. As se originan nuevos estudios que dan comienzo a nuevos campos del saber humano
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relacionados con la Administracin, tales son, por ejemplo la Sicologa y la Sociologa Industriales. La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del trabajo y la Sicologa y la Sociologa Industriales en el comportamiento del trabajador y de los grupos humanos. Para sto, parti del anlisis del hombre en el trabajo y descubri los aspectos siclogos que permiten al trabajador aceptar o rechazar consciente o inconscientemente las condiciones y caractersticas del trabajo y de la empresa a la cual est vinculado. El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la Teora Administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la Teora Clsica de la Administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico aparece con la Teora de las Relaciones Humanas en los Estados Unidos, a partir de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las Ciencias Sociales, principalmente de la Psicologa, y en particular la Psicologa del Trabajo, surgida en el primer decenio del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
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Anlisis del Trabajo y Adaptacin del Trabajador al Trabajo . En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o Psicologa Industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la Psicologa Industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. Adaptacin del Trabajo al Trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la Psicologa Industrial en la demostracin de las limitaciones Principios de Administracin la Teora Clsica. Adems, las modificaciones ocurridas en los social, estudio econmico, con la de poltico y contribuyeron nuevas de los profundas panoramas tecnolgico variables Mientras al que adoptados por
Administracin.
en los dems pases el liberalismo
econmico
tpico del siglo XIX, pas a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido
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por una creciente injerencia del Estado en la economa, con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable), en los Estados Unidos se reafirmaban y se desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La Gran Depresin Econmica que azot el mundo alrededor de 1929, intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origin en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar ms adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. La Teora de las Relaciones Humanas (tambin denominada Escuela Humanstica de la Administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
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La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la Teora Clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante los cuatro primeros decenios de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la Administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la Teora de las Relaciones Humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Podemos entonces decir que las cuatro principales causas del surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la Teora de las Relaciones Humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense administrativos. dirigido a la democratizacin de los conceptos
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El desarrollo de las llamadas Ciencias Humanas, en especial la Psicologa y la Sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las Ciencias Humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la Filosofa Pragmtica de John Dewey y de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la Administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la Sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la Teora Clsica de la Administracin. EI nivel de produccin depende de la integracin social. Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejar en su eficiencia.
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El Comportamiento Social de los Trabajadores El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La Teora Clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est bastante influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la Administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del Control Social sobre el Comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por tanto, deben ser considerados aspectos importantes en la teora de la administracin. La Teora de las Relaciones Humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.
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Las Recompensas y Sanciones Sociales Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normas y los estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, s transgreden aquellas normas y estndares. Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la Administracin Cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas y se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado, ste producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales se lo permitieran. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la Teora de las Relaciones Humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de
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reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Los Grupos Informales Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Las Relaciones Humanas En la organizacin, los individuos participan en grupos y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la Teora de las Relaciones Humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. sociales
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Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes. La Importancia del Contenido del Cargo La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema defendida por la Teora Clsica no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. La Civilizacin Industrial y el Hombre El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la Teora de las Relaciones Humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.
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Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista: El trabajo es una actividad tpicamente grupal: El nivel de produccin esta influenciado ms por las normas de grupo que por los incentivos salariales. El obrero no acta como individuo aislado: Este acta como miembro de un grupo social, los cambios tecnolgicos tienden a camaradera y amistad romper dentro los lazos el trabajo, de
rompiendo el espritu social al preocuparse solo por la produccin.
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DIFERENCIAS ENTRE LA TEORA CLSICA Y LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORA CLASICA
Estudia la organizacin como una mquina Hace nfasis en las tareas y tecnologa Se inspira en sistemas de Ingeniera Autoridad centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y competencia tcnica Acentuada divisin del trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara separacin entre lnea y staff Dinmica grupal e interpersonal Confianza en las personas
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como grupo de personas Hace nfasis en las personas Se inspira en sistemas de psicologa Delegacin plena de autoridad Autonoma del trabajador Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas entre
trabajadores
4.1.2 Teora del Comportamiento La Teora del Comportamiento (o Teora Behaviorsta), signific un nuevo rumbo para las Ciencias Administrativas. Esta teora surge a finales de 1940, una redefinicin total de los conceptos administrativos; al criticar las teoras anteriores, el behaviorismo no solo reclasifica los enfoques, sino que amplia principalmente su contenido y diversifica su naturaleza. Para explicar el comportamiento organizacional, la Teora del Comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar como se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. La Teora del Comportamiento surge a raz de la situacin en que se encontraban los administradores de la poca; esta teora responda a: con
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Una oposicin fuerte en la estructura)
y definitiva a la Teora Ingenua de las Relaciones
Humanas (nfasis en las personas) a la Teora Clsica (nfasis en las tareas y
La Teora de la Motivacin es un desarrollo de la Teora de las Relaciones Humanas pero se muestra crtica y severa con ella. La Teora del Comportamiento incluye la Sociologa. Las Teoras de Comportamiento se clasifican en Teoras de Contenido y Teoras de Aprendizaje 4.1.1.1 Teoras de Contenido (enfoque interno) Los autores de estas teoras plantean que las razones que motivan al individuo estn en su interior, y que es all donde hay que analizar los elementos de su comportamiento. Estas teoras se clasifican en: La Jerarqua de Necesidades de Maslow All por el primer tercio de los aos cuarenta se plante la teora motivacional que quiz haya suscitado una mayor cantidad de posiciones encontradas. Nos referimos a las propuestas realizadas por Abraham H. Maslow en su conocida teora sobre las necesidades humanas. De manera muy esquemtica, sus propuestas pueden ser resumidas en los siguientes puntos: Las necesidades del ser humano se agrupan en dos grandes bloques. Por una parte se encuentran las que pudieran ser catalogadas como necesidades de orden inferior (necesidades fisiolgicas y de seguridad) y, por otra, las necesidades de orden superior (necesidades sociales, Estima y de
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autorrealizacin).
Las primeras se refieren a necesidades bsicas para la
supervivencia (inmediata y futura), y se cubren fcilmente con medios materiales, como salario, normas de seguridad e higiene, prestaciones de la Seguridad Social, etc.; mientras que las de orden superior son no materiales y nunca pueden satisfacerse por completo. Las necesidades se presentan de forma escalonada, de manera que no se busca satisfaccin de la siguiente necesidad sin haber satisfecho previamente, al menos de manera suficiente, las de niveles inferiores. Establecida la jerarqua de necesidades, la intensidad con que se puede sentir cada Los una de ellas puede han de variar ser sustancialmente de una persona a otra. administradores conscientes de esta realidad y tratar de ajustar las recompensas individuales al estadio de necesidad insatisfecha en el que se encuentre cada persona. Las propuestas de Maslow han sido fuertemente criticadas y deben ser entendidas como un planteamiento filosfico global que nunca ha podido ser contrastado empricamente. Esta escala de necesidades no se determina racionalmente, y una persona puede estar dispuesta a sacrificar la cobertura de una de nivel ms bajo por la posibilidad de alcanzar la satisfaccin de otra de un nivel ms alto. Es posible incluso que, ante la evidencia de no poder dar cobertura a una necesidad de nivel superior, las actuaciones individuales se centren en la sobre-satisfaccin de necesidades inferiores ya sustancialmente cubiertas.
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Esto es, al menos, lo que proponen autores como Aldefer, que reduce las cinco necesidades de Maslow slo a tres (existenciales, de relacin y de crecimiento) y suaviza el rgido esquema jerrquico de partida, en virtud del cual slo aparece una nueva necesidad cuando ya se han cubierto de manera suficiente las inmediatamente anteriores. A pesar de todo ello, y sin que podamos dar por absolutamente ciertas sus afirmaciones, la jerarqua de necesidades de Maslow sigue siendo en la actualidad un esquema intuitivamente sugerente, sin que debamos olvidar que en su momento supuso un primer paso en el intento de explicar aunque de manera muy rgida y simplista los comportamientos humanos en trminos de motivacin. Qu importancia tienen estas aseveraciones en el trabajo de las empresas? Es de suma Importancia para el administrador conocer qu es lo que motiva a las personas en el trabajo. Algunos hombres desean alcanzar cierto desarrollo o ciertas metas y ponen todo su esfuerzo en presentar iniciativas conducentes a ese fin. Por ejemplo: buscan ser estimados por los dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar con entusiasmo en aquellas cosas con las cuales obtienen el aprecio de los dems. Otros se esfuerzan por cumplir con su trabajo por que de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor esfuerzo.
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ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW

REALIZACIN PERSONAL ESTIMACIN AMOR O PERTENENCIA NECESIDADES DE SEGURIDAD NECESIDADES FISIOLGICAS
Teora Bifactorial de Herzberg Uno de los primeros intentos por perfeccionar la jerarqua de necesidades propuesta por Maslow fue el realizado a finales de los aos cincuenta por Frederick Herzberg. Su hallazgo ms destacado consisti en verificar que los esquemas motivacionales clsicos no se ajustaban a la realidad que las personas vivan en las organizaciones. Tradicionalmente, la motivacin de un individuo se asociaba a la cobertura o no de sus necesidades, sin que se establecieran distinciones entre unas y otras, salvo en su orden de prelacin: todas resultaban igualmente aprovechables a los efectos de suscitar en las personas impulsos que les condujeran a la realizacin del esfuerzo necesario. La originalidad del planteamiento de Herzberg consisti precisamente en rebatir de manera emprica esta idea. De sus investigaciones pareca desprenderse que satisfaccin e insatisfaccin no eran los dos extremos de un mismo continuo como siempre se haba pensado. La reduccin de la insatisfaccin no implica necesariamente el aumento de la satisfaccin, sino que lo realmente correcto sera afirmar que el extremo opuesto de la insatisfaccin es, siempre segn Herzberg, la no insatisfaccin. De igual modo, el extremo opuesto de la satisfaccin sera la no satisfaccin. El proceso que condujo a esta conclusin comenz por el descubrimiento de un hecho trascendental para el estudio de la motivacin. Los individuos que
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participaron en sus experimentos fueron preguntados por situaciones que les haban hecho sentirse especialmente bien o especialmente mal en sus trabajos, as como por las causas que, en su opinin, generaron dichas situaciones. El anlisis de las respuestas le llev a la conclusin de que los factores que generaban la satisfaccin eran radicalmente distintos de los que ocasionaban la insatisfaccin. Haba circunstancias cuya ausencia generaba menos satisfaccin pero,
curiosamente, si esas mismas circunstancias estaban presentes, no aparecan entre los elementos generadores de satisfaccin. En realidad, sta vena inducida por otros componentes que poco o nada tenan que ver con los anteriores. Existan, por tanto, unos factores que determinaban la mayor o menor insatisfaccin de una persona en funcin de su presencia o no en el lugar de trabajo (factores higinicos); y otras circunstancias que efectivamente s definan el grado de satisfaccin de la misma en el trabajo (factores motivadores). As, los de higiene, que tienen relacin con los procesos para la evitacin del dao y que son extrnsecos con respecto al trabajo, incluyen las normas y procedimientos de gestin de la compaa, la naturaleza de la supervisin recibida, la calidad de las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo, etc. Los factores de crecimiento o motivadores intrnsecos al propio ejercicio del trabajo son, entre otros, la sensacin de logro, el reconocimiento por parte de los dems, el atractivo del trabajo en s, la responsabilidad, la posibilidad de tomar iniciativas y de autorrealizarse, etc. El paralelismo entre la teora de Herzberg y la de Maslow salta a la vista. Los factores de higiene identificados por el primero se ajustan con bastante precisin a los que la jerarqua de necesidades representaba en sus peldaos inferiores.
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Del mismo modo, los motivadores de Herzberg son casi idnticos a las necesidades de orden superior de Maslow. Las implicaciones que posee la Teora Bifactorial para los administradores son mltiples. La ms importante, quiz, sea llamar la atencin de stos sobre la posible ineficacia de determinadas acciones para promover altos niveles de motivacin en las personas: no siempre una subida salarial, una mayor seguridad en el empleo o una mejora en las condiciones de trabajo han de ser desencadenantes automticos de una mayor motivacin. A lo sumo, contribuirn a establecer una mejor situacin contextual, pero seguramente sern percibidas por los beneficiarios ms directos como una mera cuestin de cobertura de mnimos, sin que se desprenda de ello efectos colaterales en trminos de incrementos en los niveles de motivacin. La Teora de Herzberg fue muy criticada desde su misma aparicin. Quiz su mayor defecto resida, sin embargo, en hacer abstraccin de las caractersticas individuales, proponiendo esquemas supuestamente vlidos para el conjunto de las personas. El esquema bifactorial anteriormente esbozado puede resultar vlido para cierto tipo de individuos en unas circunstancias muy especficas; pero para otros muchos, lo que Herzberg entiende slo como factores de higiene, pueden ejercer un fuerte impacto motivacional (al menos temporalmente) en funcin de cules sean sus rasgos individualizados de personalidad y sus condicionantes familiares, sociales y econmicas de partida. A pesar de todo ello, es justo reconocer que muchos de los planteamientos de la teora bifactorial siguen siendo utilizados en la actualidad como un referente vlido para tratar de justificar, o al menos explicar, determinadas actuaciones humanas.
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Teora de las Tres Necesidades Esta idea relativa a la importancia que pueden cobrar las diferencias individuales en lo referente a las necesidades humanas y a los factores que pueden contribuir a su cobertura fue puesta de relieve en 1961 por David C. McClelland. Partiendo de los hechos relatados en las narraciones que diferentes personas construyeron tras serles mostradas ciertas fotografas deliberadamente ambiguas, McCleIland lleg a la conclusin de que las necesidades ms activadas en un individuo son la consecuencia directa del efecto ejercido sobre l por una amplia variedad de elementos externos de naturaleza cultural, familiar y social. Agrup dichas necesidades en tres bloques bien diferenciados, sin establecer entre ellas una jerarqua o prioridad genrica: 1. Necesidad de logro. Su manifestacin ms palpable es el deseo vehemente del individuo por alcanzar ciertas metas, superar determinadas barreras y, en definitiva, conseguir el xito, sin necesidad de que ste lleve asociado otro tipo de recompensas adicionales. 2. Necesidad de afiliacin. A diferencia de las anteriores, otras personas desarrollan una fuerte inclinacin hacia la posibilidad de relacionarse de manera positiva y amistosa con otros, generando as la sensacin de ser apreciados y estimados por sus contribuciones. 3. Necesidad de poder. En otros casos, el impulso predominante se centra en conseguir la modificacin de las circunstancias actuales mediante el ejercicio de una poderosa influencia en la conducta de los otros. Las conclusiones a las que llega McClelland pueden aportar explicaciones a un hecho reiteradas veces, observado en la prctica empresarial:
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Los
individuos
desarrollan
ciertas
preferencias
por
unos
determinados puestos obteniendo en ellos altas tasas de rendimiento, mientras manifiestan una cierta animadversin por otros. Si tenemos en cuenta que cada puesto de trabajo exige del individuo la tenencia de un conjunto de capacidades, a la vez que su desempeo le ofrece ciertas compensaciones intrnsecas, la aplicacin de la teora de las tres necesidades apoyara la conveniencia de averiguar en paralelo qu impulso motivacional es el que domina en un individuo y cules son las demandas y recompensas que determinado puesto lleva asociadas. Slo as resultara posible tener ciertas garantas en cuanto a que la persona vaya a estar suficientemente motivada por la realizacin de su trabajo por la posibilidad que ste le ofrece de dar cumplida satisfaccin a sus necesidades ms activadas. La Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo Esta Escuela se caracteriza por afirmar que humano trabajo, vinculado se por relaciones distinguir de un puede en un grupo
determinado comportamiento o conducta, influido por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de direccin que reciben. A mayor nivel cultural son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza a necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse que cuanto ms cultas sean las personas, ms tacto y racionalidad se requiere para interactuar con ellas o para dirigirlas.
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El Estilo de Direccin La forma como son dirigidas las personas genera una determinada manera de comportamiento de un grupo. Este comportamiento se manifiesta con diferentes grados de motivacin para el trabajo debido al estilo de direccin que reciben de sus jefes. Esos grados pueden manifestarse desde un extremo negativo hasta el mximo positivo, como se muestra en el siguiente cuadro:
BAJA MOTIVACION
INSATISFACCIN
MOTIVACIN INTERMEDIA
RESIGNACIN
ALTA MOTIVACIIN
SATISFACCIN
APATA
RUTINA
ENTUSISASMO
DESLEALTAD
CONDUCTAS ESCONDIDAS
LEALTAD
INEFICIENCIA
MEDIOCRIDAD
EFICIENCIA
TRABAJO MAL HECHO
TRABAJO REGULAR
TRABAJO DE CALIDAD
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Los estudios que han realizado diversos autores acerca de la conducta o comportamiento de las organizaciones aparecen en las obras de Sicologa Industrial y de Sociologa. Por ahora conviene citar a Douglas McGregor quien escribi varias obras, entre las cuales se recuerda El Aspecto Humano de la Empresa, donde afirma que en las organizaciones se dan diversos estilos de direccin, y destaca los dos ms comunes: El Estilo Tradicional de Administracin. El Estilo Innovador de Administracin.
Para analizar el primero, expuso la teora conocida como Teora X y para analizar el segundo propuso la Teora Y. La Teora X: Esta teora se refiere a esa situacin en la cual el esfuerzo administrativo del grupo organizacional se enfoca hacia el logro nicamente de los objetivos bsicos de la organizacin en la creencia de que El Hombre se mueve por incentivos puramente econmicos. Es decir, el hombre cumple con su trabajo nicamente por el pago. En este caso se presenta un estilo de Direccin que considera que los hombres no ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, por lo cual son rutinarios, metdicos y rgidos. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres tradicionales. La Teora Y, en contraposicin con la anterior, se fundamenta en que se reconoce que existe una tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles
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ms altos de actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor. Cules son las caractersticas del estilo dinmico - Innovador? Este estilo se distingue por la capacidad para: Descentralizar y delegar funciones. Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos. Dar participacin en los procesos de toma de decisiones. Dar oportunidad de auto evaluacin del desempeo. Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behaviorsta considera que la motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin establecido. Ambos factores contribuyen a la formacin de una especie de jerarquizacin de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin del grupo la cual se manifiesta en mayor eficiencia y productividad con ms alto grado de calidad.
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4.1.1.2. Teora de Aprendizaje ( enfoque externo) Teora del Refuerzo de la Conducta Las perspectivas motivacionales analizadas hasta el momento tienen una filosofa de base comn. Implcita o explcitamente, consideran que el impulso motivacional de un individuo surge cuando ste toma conciencia de que existe en su interior una necesidad insatisfecha que puede dejar de estarlo si adopta en su trabajo ciertos comportamientos que le pueden conducir a la obtencin de la recompensa deseada. Como ste es el presupuesto de partida, el elemento crtico para la direccin es la identificacin de esas necesidades y el diseo de estrategias especficas que le hagan percibir a la persona la posibilidad de cubrirlas. La conducta individual resulta as controlada y dirigida en el sentido deseado de una manera indirecta. Existen, sin embargo, otras hiptesis diferentes a la hora de abordar el problema de modificacin del comportamiento. Las dos teoras que analizaremos a continuacin son un buen ejemplo de ello. Ambas se desentienden de la activacin de los procesos psicolgicos internos para, en su lugar, intentar ofrecer a los gestores unas normas de actuacin genricas que funcionan sea cual sea el individuo, el trabajo que ste tenga que desarrollar o las necesidades que en un momento concreto tenga ms activadas. Para la teora del reforzamiento, propuesta por Burros F. Skinner, la conducta futura de un individuo ser congruente con las consecuencias que se derivaron de sus actuaciones pasadas (ley del efecto). Todo comportamiento humano produce un efecto externo para el sujeto que lo lleva a cabo; comportamiento que tiende a repetirse cuando de l se deriv placer, y a evitarse cuando caus dolor o infelicidad. Segn esto, el hombre es un ser que aprende de sus actos: cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado y
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cada experiencia desagradable o, al menos no positiva, a debilitar el comportamiento que la provoc. Sin lugar a dudas, la Teora del Reforzamiento ofrece a los administradores una gua de actuacin mucho menos subjetiva y, desde luego, extremadamente simple. Siempre que la direccin pueda suscitar en el individuo la percepcin inequvoca de que determinado comportamiento lleva aparejado de manera inmediata una cierta consecuencia, esto bastar para gobernar y manipular sus actuaciones sin necesidad de entrar en resbaladizas averiguaciones sobre cules son sus necesidades presentes o futuras. Las consecuencias de los actos son, por tanto, poderosos reforzadores o inhibidores de la conducta. Los tericos conductistas as se suele denominar a los partidarios de esta teora abogan por la utilizacin de reforzadores positivos que acompaen a las acciones que se desea estimular, a la vez que mantienen serias dudas con relacin a la utilidad de los castigos. Entienden que los reforzadores negativos nicamente desaniman los comportamientos indeseables, pero no apoyan en paralelo la interiorizacin de otras actitudes ms acordes con lo realmente deseado por la direccin, con lo cual su efecto resulta siempre parcial e, incluso, puede abrir la puerta a otras actitudes de revancha o de predisposicin negativa hacia la organizacin que a la postre pueden resultar ms perjudiciales que lo que se intentaba evitar. Por fortuna, la Teora del Reforzamiento ha sido fuertemente criticada desde muy diversos ngulos. Sin entrar siquiera en el automatismo o en la linealidad de pensamiento que est al fondo de la teora del refuerzo, creemos que su aplicacin indiscriminada apoyara la concepcin arcaica del hombre como un ser
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dominado por el instinto, que poco o nada se diferenciara, por ejemplo, de un perro o de cualquier otro animal de la naturaleza y con el que resulta lcito utilizar ciertas tcnicas de adiestramiento sin cuestionar siquiera, por ejemplo, el cariz tico o no de las mismas, o de las conductas que se desea inculcar.
4.2
EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMS TEORAS
ORGANIZACIONALES
El Enfoque Organizacional llamado Situacional o Contingente, a pesar de remontarse a los comienzos de los aos sesenta, ha sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muy pragmtico utilizado por muchos administradores, o sea que la administracin y la organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organizacin, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparacin de administradores en el medio colombiano o latinoamericano. Tampoco es objeto de atencin por parte de los consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que an est en elaboracin, quiz expliquen esta desatencin. El Enfoque Contingente no surgi de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empricos realizados principalmente en Inglaterra. Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin sistmica, pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno contingente. A diferencia de los enfoques de la racionalizacin del trabajo y de la doctrina administrativa y la semejanza de la corriente acadmica de las relaciones
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humanas, el enfoque contingente no surgi de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empricos realizados principalmente en Inglaterra, luego tambin en los Estados Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la sociloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los aos cincuenta estudi cien firmas industriales en la regin de South Essex, enfocndose en la relacin entre tecnologa y estructura organizacional. Tambin en los aos cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinacin que el cambio tecnolgico y el cambio en el mercado tienen sobre el sistema de administracin. Estos dos factores son exgenos a la organizacin; se encuentran en el medio ambiente. Un trabajo pionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist (1963), asociados como Burns y Stalker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos la estrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard, Alfred Chandler (1962), quien seal la relacin entre estrategia y estructura organizacional, sintetizada en su clebre afirmacin: la estructura sigue a la estrategia. A estos estudios precursores de la perspectiva situacional o contingente, sigui a finales de los aos sesenta una serie de investigaciones empricas adelantadas en su mayor parte en los Estados Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes reas de una organizacin pueden enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre, los cuales explican las variaciones en estructura entre unidades de una misma organizacin. Thompson (1967) examin las relaciones entre la organizacin y el medio ambiente dentro de una lgica organizacional de sistema abierto (racionalidad organizacional).
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4.2.1 La Relacin entre la Teora Contingente y la Sistmica Los lmites entre este enfoque y el sistmico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistmico (cuyas races estn en la investigacin Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razn est en que uno de los ejes de la visin sistmica de la organizacin es la consideracin de sta como un sistema abierto. Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudios empricos que han contribuido al enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch, etc.) sealan la interrelacin entre el medio ambiente y la estructura interna de la organizacin, lo cual implica que tienen una visin del sistema abierto. Nos parece que cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin sistmica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visin sistmica, pero al propender por un tipo de organizacin (la organizacin humana) como la ms apropiada para todas las circunstancias, est sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalker o Woodward. Khandwalla ellos. Los tericos del enfoque sistmico usualmente emplean un modelo mucho ms rico del animal humano que los tericos de la contingencia. Los primeros toman en cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Katz y Kahn y Seiler, el rango completo de necesidades y motivaciones humanas. Los tericos de la contingencia, por otra parte, estn mucho ms interesados en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y medio ambiente y generalmente se contentan con un modelo ingenuo de la persona promedio. Una de las razones para esto es que los siclogos sociales han sido quienes han hace una comparacin algo diferente entre los dos enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratgicas presentes en
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contribuido principalmente a la teora sistmica, mientras los socilogos lo han hecho a la teora contingente... Las teoras sistmicas tratan de cubrir las variables personales, sociales, tcnicas, estructurales y del medio ambiente. Mientras que hasta ahora los tericos de la contingencia se han concentrado en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes. 4.2.2 Esquema Bsico de la Teora No existe una forma mejor de organizacin apropiada para todas las A diferencia del resto de enfoques Administrativos, el
circunstancias.
contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que haba sido un supuesto central de cada teora. As por ejemplo, segn la Teora de las Relaciones Humanas el tipo de organizacin humana era el ideal para el taylorismo la organizacin estructurada alrededor de la racionalizacin del trabajo de planta era la ptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina administrativa la organizacin ms eficiente era aquella conformada segn los catorce principios administrativos. Y Weber fue tajante al sealar las ventajas de la organizacin burocrtica. El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. La teora situacional establece que no existe una estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.
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Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional. Como lo ha sugerido Gary Dessler, una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversas como laboratorios de investigacin cientfica, plantas de produccin en serie, firmas industriales localizadas en sectores tecnolgicamente muy dinmicos y otras en sectores muy estables, etc. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional. La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no slo contra la nocin de los principios administrativos de supuesta aplicabilidad universal, sino en forma ms general contra el nfasis normativo tan importante en la mayora de los enfoques administrativos ms importantes. La afirmacin de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para la Teora Organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, una gloriosa y triste historia), dados sus antecedentes y evolucin, nos deja a comienzo de camino. Varios de los trabajos mencionados han dado alguna luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimiento existente sobre el tema es an incipiente. Estudios contemporneos que han buscado comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros pases; con diseos mustrales diferentes, etc.), las hiptesis derivadas sobre la relacin entre la tecnologa y estructura, o entre tamao y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes con
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los hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carcter y la direccin de la relacin entre los factores determinantes y la estructura organizacional no est an suficientemente aclarada. En breve, el enfoque estar en plena evolucin y dada su base de investigacin emprica muestral evolucionar lentamente. Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la cuestin sugiere como determinantes de la estructura organizacional. A saber: Tecnologa, Medio ambiente y Tamao. En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examin diversos aspectos: historia y objetivos, descripcin del proceso de manufactura, grado de xito comercial, sistema de administracin, grado en que haba conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente sealar los siguientes: La Tecnologa Los principios de organizacin destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relacin con el xito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnologa, entendida como los mtodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: produccin por unidades y pequeos lotes, produccin en grandes lotes y produccin en masa, y produccin por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas categoras tecnolgicas, con el sistema de administracin, encontr que aquellas categoras de los extremos produccin unitaria y en pequeos lotes y produccin por proceso tendan a un sistema de administracin orgnica, mientras que las de produccin en masa tendan a un sistema
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mecanicista. Este ltimo tiene nfasis en la estructura formal y las relaciones jerrquicas, por lo que es llamado tambin burocrtico; el sistema orgnico tiene menos nfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. La interpretacin de Woodward es como sigue: No se est sugiriendo que la investigacin haya probado que la tecnologa sea la nica variable que afecta la estructura organizacional... La tecnologa pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las demandas tcnicas. El determinismo tecnolgico de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que le siguieron. En 1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglaterra), formado por Pugh Hickson y otros (1969), que cubran 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras, concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamao y no la tecnologa. Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontr apoyo para los planteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la regin de New Jersey. En una primera interpretacin, no encontraron relacin entre tecnologa y estructura. Un anlisis ms detallado mostr que si bien es cierto no exista una relacin lineal entre las dos variables, si poda establecerse una relacin curvilnea. Esto era justamente lo que haba concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnolgica (produccin unitaria y en pequeos lotes y produccin por procesos) era orgnica, y las del medio, era mecanicista (vase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias no son an completamente coherentes, la conclusin de uno de los autores comprometidos en esta controversia parece muy apropiada. Dice Khandwalla:
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Entonces la preponderancia de la evidencia emprica tiende a apoyar la teora del determinismo tecnolgico, al menos en algn grado. Hasta que ms investigaciones revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnologa debera verse como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnologa vare entre diferentes tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organizacin. Sin embargo, la tecnologa ejerce una influencia sustancial en la divisin del trabajo y en los procesos funcionales y escalares de la organizacin formal. El grado preciso de tal influencia es menos importante que el hecho que ocurra. El Entorno El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relacin entre el medio ambiente externo a la empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron sistema de administracin Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular en lo referente al cambio tecnolgico y al cambio en mercados. Por una parte la estructura mecanicista correspondan la las empresas cuyos ambientes eran estables en cuanto a cambios tcnicos y de mercados. ambiente es rapadamente cambiante impredecible. La estructura orgnica en cambio se encuentra en organizaciones cuyo medio e inestable y por ello altamente
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RESUMEN
La Teora Contingente o Situacional tratada en este captulo sostiene que no existe un mejor tipo de organizacin para todas las circunstancias, sino que sta depende, es contingente, de una serie de factores. En esto la teora en cuestin difiere de las teoras Fayolistas, Tayloristas, burocrticas y de las relaciones humanas, cada una de las cuales sostiene su respectivo modelo de organizacin como el mejor. Esta teora, que a primera vista parecera simplemente recoger la vieja idea de los administradores prcticos que obran, estructuran sus empresas y las manejan segn las circunstancias, est basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visin sistmica de las organizaciones, en especial una corriente de la misma que se llama el enfoque socio tcnico, originado en Inglaterra. La Teora Contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la estructura organizacional y del sistema administrativo de la organizacin: la tecnologa, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamao y la estrategia. Sobre el grado preciso de influencia de la tecnologa y el determinismo tecnolgico no todas las evidencias son concluyentes, aunque est demostrado que esta influencia ocurre sobre la divisin del trabajo, en los procesos funcionales y en la conformacin de la jerarqua organizacional. El trabajo pionero que apunt a esta relacin fue el de Woodward (1965). En cuanto al tamao como determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros, 1969) los ms conocidos.
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En cuanto a la estrategia, el hallazgo de los estudios de historia empresarial de Chandler (1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que la estructura sigue a la estrategia es muy conocido. El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambio tcnico y al cambio en los mercados, fueron sealados por Burns y Stalker (1961) como los factores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema administrativo. Estos autores establecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: El mecanicista (jerrquico, definicin precisa de tareas y
responsabilidades, flujo de comunicacin de arriba hacia abajo en una sola direccin) que corresponde a la organizacin tipo X en la terminologa de McGregor. El orgnico (poco nfasis en la jerarqua, tareas y responsabilidades flexible y continuamente en redefinicin, etc.) que corresponde a la organizacin tipo Y, humana o participativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable y predecible, mientras que la estructura orgnica segn estos dos autores ingleses se d cuando el entorno es cambiante e impredecible. La gran ventaja de la Teora Contingente es que est respaldada en investigaciones empricas de carcter comparativo sobre la estructura de organizaciones especficas, y no se basa en simples especulaciones sobre cmo debieran ser las organizaciones. Una debilidad radica en la dificultad para cubrir no slo las variables de la estructura, sino otras complejidades de la dinmica organizacional; tambin hay an bastante trecho por recorrer desde la perspectiva sistmica que tiene el enfoque contingente para reconocer la
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importancia del entorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, ms claramente, estructura econmica y social.
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EJERCICIOS
1. En qu consiste la teora de las Relaciones Humanas? 2. Identifique las diferencias existentes entre la Teora de las Relaciones Humanas y la Teora Clsica. 3. Por qu es importante las Ciencias Sociales en la Administracin? 4. Por qu son importantes las personas dentro de una organizacin? 5. Identifique las diferentes teoras que hacen nfasis en las personas y encuentre las diferencias. 6. Cul es el origen de la Teora Situacional?
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BIBLIOGRAFA
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Modulo Fundamento Del Pensamiento Economico Administrativo II

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