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GESTINANDO ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS

TEMA : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

4/20/2013

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (HT)


FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Anlisis
PESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN
FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

SITUACION ACTUAL
ENTORNO INTERNACIONAL

GLOBO
ES OR CT FA
Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales

IC OS

EC ON OM

Nexos Bilaterales

AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Polticas del Gobierno

REGIN

S CO TI LI PO

FA CT OR ES

Transacciones de Mercadeo

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinmica

PAS

SECTOR INDUSTRIAL
Compaa: Estrategia y Operaciones

CORPORACIN
FA CT OR ES TE CN OL OG ICO S

ES OR CT FA ES AL CI SO
FACTORES ECOLOGICOS

EMPRESA

UNIDAD NEGOCIO

Visin, Misin tica y Valores

Modelo de la Gerencia Estratgica


FORMULACIN / PLANEAMIENTO Auditoria Externa Global Regin Pas Sector IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Anlisis
PESTE

Entorno Lejano Entorno Cercano

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores

Estructura Organizacional

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN
FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis AMOFHI

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara vez se le de la adecuada atencin, tal vez sea la nica y principal causa del fracaso. Peter Drucker

Visin y Misin

Donde no ha visin, el pueblo perece.


Proverbios, 29:18

Visin y Misin

La visin es el arte de ver las cosas invisibles.


JONATHAN SWIFT

Visin y Misin

La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser.
JOHN W. TEETS.

Visin y Misin

El concepto de la Visin responde a la pregunta: Qu queremos llegar a ser?

10

Visin y Misin

El concepto de la Misin responde a la interrogante: Cul es nuestro negocio?

11

Visin y Misin
Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a los empleados Desarrollan una generalidad de intereses Ayudan a enfocar las oportunidades y retos Es importante contar con la mayor participacin posible de gerentes durante el desarrollo de la visin y misin. Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
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Concepto de Visin Estratgica


La visin direcciona el Proceso Estratgico. Es vital su comprensin y comunicacin Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y Creencias del lider Valores de la Organizacin Cultura Organizacional

Es la brjula del proceso estratgico


13

Caractersticas de la Visin
La Visin debe:
Ser simple, clara y comprensible Ser ambiciosa, convincente y realista Definir horizonte de tiempo Proyectar a la organizacin al futuro y permite hacer cambios Proyectar un alcance geogrfico Ser conocida por todos Crear un sentido de urgencia Desarrollar una idea clara de a dnde desea ir la organizacin y por qu
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Concepto de la Misin Estratgica


Complementa la Visin Impulsa el proceso estratgico Es vital su comprensin y comunicacin Recibe tres factores fundamentales: Personalidad y Creencias del lider Valores de la Organizacin Cultura Organizacional

15

Caractersticas de la Misin
La Misin debe:
Definir lo que es la organizacin Definir lo que aspira a ser la organizacin Ser suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo Diferenciar a la empresa de las dems Servir de marco para evaluar actividades en curso Ser expresada con claridad para ser entendida igualmente por todos
16

Caractersticas de la Misin
Los enunciados efectivos de una Misin deben:
Tener un amplio alcance Ayuda a Generar una gama de altenativas estratgicas viables No ser excesvamente especfica Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada Ser equilibrada entre lo especifico y lo general Despertar sentimientos y emociones positivos Motivar a los que la leen a tomar accin
17

Caractersticas de la Misin
Motivar a los que la leen a tomar accin Generar la impresin de que la empresa goza de xito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversin. Reflejar opiniones respecto a futuras actividades Ayuda a Generar una gama de altenativas estratgicas viables Proveer criterios para la seleccin de estrategias Ser la base para generar y perfeccionar opciones estratgicas Ser dinmica en orientacin

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Orientacin a la comunidad
La Misin es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa. Se debe tener una misin clara antes de formular e implementar estrategias alternativas Implica un compromiso con los consumidores, ambientalistas, minoras, comunidades y dems grupos.
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Orientacin a la comunidad

Refleja las expectativas de los clientes y consumidores. Identifica las necesidades de los clientes y consumidores. Ofrece productos/servicios para satisfacer sus necesidades Debe ser amplia
La misin de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en telfonos. La misin de Exxon se enfoca en energa, no en petrleo y gas. 20

Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...

Extensin Contenido Formato Especificacin

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misin constituye la parte ms divulgada y visible del proceso de la gerencia estratgica.
21

Componentes de la Misin
Clientes - Consumidores Productos: bienes o servicios Mercados Tecnologa Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad Filosofa Auto concepto Preocupacin por la imagen pblica Preocupacin por los empleados
22

Componentes de la Misin
Componentes de la Misin y preguntas pertinentes que deben ser respondidas: Clientes - Consumidores:
Quines son los clientes de la empresa? Quines son los consumidores de la empresa?

Productos: bienes o servicios:


Cules son los principales productos: bienes o servicios de la empresa?
23

Componentes de la Misin
Mercados:
Geogrficamente, dnde empresa? Cul es su alcance? compite la

Tecnologa:
Se encuentra la tecnolgicamente actualizada? empresa

24

Componentes de la Misin
Preocupacin por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: Se encuentra la empresa comprometida con la sobrevivencia, el crecimiento o la solvencia financiera?

Filosofa:
Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas de la empresa?
25

Componentes de la Misin
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica:


La empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales?

Preocupacin por los empleados:


Constituyen los empleados un activo valioso para la empresa?
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Matriz de evaluacin de la Visin Componente Que queremos llegar a ser Horizonte de tiempo Alcance geogrfico Es corta (200 palabras) Es simple, clara y comprensible Es ambiciosa, realista y convincente Empresa

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Matriz de evaluacin de Misin Componente Clientes Producto servicio Mercados Tecnologa Interes en la supervivencia, Filosofa Concepto propio Imagen pblica Interes en los empleados Empresa

28

La Evaluacin Externa

29

Variables del Entorno Resumen


1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseo y la demanda del producto

Tendencias de la poblacin
Impacta en el diseo, demanda y distribucin del producto

2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda
57

Variables del Entorno Resumen


3. Cambios econmicos
Tasas de inters Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansin Tasas de cambio Impacta en la demanda domstica y fornea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda
58

Variables del Entorno Resumen


4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y mrgenes de contribucin. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversin. Cambio en nmero de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos
59

Variables del Entorno Resumen


5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribucin, demanda y utilizacin de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad instalada.
60

Variables del Entorno Resumen


6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores

Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y participacin del mercado


Cambios en precios

Impacta en los mrgenes de contribucin y participacin del mercado


Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad
61

Evaluacin del Entorno (EFE)


Procedimiento para construir la matriz:
Clasificar factores externos clave (10-20) Oportunidades y amenazas Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0

62

Evaluacin del Entorno (EFE)


Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Los valores indican cuan efectivamente las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4. La respuesta es superior 3. La respuesta es encima del promedio 2. La respuesta es promedio 1. La respuesta es pobre.
63

Evaluacin del Entorno (EFE)


Multiplicar el peso de cada factor por su valor
Produce un puntaje ponderado

Sumar los puntajes ponderados para cada factor


Determina el puntaje ponderado total para la organizacin

Mximo puntaje ponderado posible para la organizacin es 4.0; el mnimo, 1.0. Promedio= 2.5

64

American Tobacco - Matriz EFE


Factores Externos Clave Oportunidades
Mercados globales sin cubrir
Mayor demanda Desmesurada expansin de Internet Pinkerton lder del mercado de descuentos Ms presin social para dejar de fumar
Peso .15 Valor
Puntaje Ponderado

1
3 1 4 3 2 3 2 2 1

.15
.15 .05 .60 .30 .20 .15 .10 .20 .20
65

.05 .05 .15 .10 .10 .05 .05 .10 .20

Amenazas
Legislacin contra la industria tabacalera Lmites a la produccin de tabaco Mercado sin humo: regin SE de U.S.A. Mala exposicin de los medios del FDA Administracin de Clinton

TOTAL

1.00

2.10

Evaluacin del Entorno (EFE)


AT, tiene un puntaje ponderado total de

2.10 lo que indica que la empresa est debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas del entorno

66

Evaluacin del Entorno (EFE)


Puntaje ponderado total de 4.0 = Respuesta de la organizacin es excepcional ante oportunidades y amenazas Puntaje ponderado total de 1.0 = Estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.
67

Evaluacin del Entorno (EFE) Importante


El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho ms importante que los actuales pesos y valores asignados.

68

Anlisis de la Industria (MPC)

Matriz de Perfil Competitivo


Identifica a los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relacin a la posicin estratgica de una empresa modelo y con relacin a la nuestra.

69

Analisis de la Industria (MPC) Factores Determinantes de xito


Son factores que afectan a todos los competidores y son crticos para el xito en el sector industrial.

Peso de 0 a 1.0
Valores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor

2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor

70

Industria Cosmticos
(MPC)
Factor determinante de xito Publicidad Calidad de Producto Competencia de precios Gestin Avon LOreal Procter & Gamble

Peso Valor

Puntaje Valor

Puntaje Valor

Puntaje

0.20
0.10 0.10 0.10

Posicin Financiera
Lealtad del Cliente Expansin global Participacin de mercado

0.15
0.10 0.20 0.05 1.00

1 4 3 4 4 4 4 1

0.20
0.40 0.30 0.40

0.60
0.40 0.80 0.05 3.15

4 4 3 3 3 4 2 4

0.80
0.40 0.30 0.30

3
3 4 3

0.60
0.30 0.40 0.30

0.45
0.40 0.40 0.20 3.25

3
2 2 3

0.45
0.20 0.40 0.15
71 2.80

Total

La Evaluacin Interna

72

Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
136

3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
137

Anlisis Interno (EFI)


Procedimiento para construir la matriz:

Clasificar factores internos clave (1020)


Fortaleza y debilidades

Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)


Suma de todos los pesos = 1.0
138

Anlisis Interno (EFI)


Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Los valores son: 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado
139

Anlisis Interno (EFI)


Sumar los puntajes ponderados para cada factor
Determinar el puntaje ponderado total para la organizacin El puntaje ms alto posible para la empresa es 4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.5

140

Anlisis Interno (EFI)


Circus Circus tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa est sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

141

Circus Circus - Matriz EFI


Factores Internos Clave
Fortalezas Internas
Compaa de casinos ms grande del mundo Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el 95% Incremento de flujo de caja Posee 1 milla en Las Vegas Equipo gerencial fuerte Buffets en la mayora de las instalaciones
Peso Valor Puntaje ponderado

.05 .10 .05

4 4 3

.20 .40 .15

.15
.05 .05 .05 .05 .05 .05
142

4
3 3 3 4 3 3

.60
.15 .15 .15 .20 .15 .15

Mnimos compartimentos proporcionados


Planeamiento de largo alcance Reputacin como familia amistosa Cocientes financieros

Circus Circus
Debilidades Internas
Mayora de propiedades localizadas en Las Vegas. Pequea diversificacin Reputacin familiar, poco agresiva Caractersticas del Gerente General Prdida reciente de riesgos compartidos

Peso

Valor

Puntaje ponderado

.05 .05 .05 .10 .10

1 2 2 1 1

.05 .10 .10 .10 .10

TOTAL
143

1.0

2.75

Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas

144

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico


FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Anlisis
PESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional

Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN
FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

145

DECISIN

Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones ms difciles hoy. Eaton Corporation

Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo. George David Innovar o evaporarse. Bill Saporito
146

Objetivos de Largo Plazo


Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo de la Industria y Empresa

147

Objetivos de Largo Plazo


Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Cuantitativo Medible Realista Comprensible Desafiante Jerrquico Obtenible Congruente entre las unidades de organizacin
148

Objetivos de Largo Plazo


Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un horizonte de tiempo e indicados segn trminos de:

Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participacin de Mercado Diversificacin Integracin Ganacias por accin Responsabilidad social
149

Objetivos de Largo Plazo


Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:
Disear trabajos Organizar las actividades Proveer direccin Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estndares para evaluacin

150

Estrategias en Accin
Los estrategas deben evitar:
Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.

Gerenciar por crisis


Reactivo vs. Proactivo

Gerenciar por subjetividad


La toma de decisin tiene algo de misterio A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que est sucediendo y por qu.

Gerenciar por esperanza


Los buenos tiempos estn volteando la esquina
151

Visin y Objetivos Largo Plazo

VISIN

OLP 1

OLP 2

OLP 3

OLP 4

OLP 5

Alicia dijo:
Me diras, por favor, Cul es el mejor camino para salir de aqu? El gato le contesta: Eso depende de a dnde quieres llegar. 152

Objetivos de Largo Plazo (HT)


1.

2.

3.

4.

5.

6.

153

Estrategias en Accin

I. II.

Estrategias Genricas Estrategias Alternativas

III. Estrategias Especficas

154

Estrategias en Accin

Estrategias Competitivas

Genricas

155

I Estrategias Competitivas Genricas Michael Porter


Costo Calidad

Amplio

Liderazgo en Costos
Enfoque en Costos

+
Diferenciacin
Alcance del Mercado

Angosto

Enfoque en Diferenciacin

Ventaja Competitiva
156

Liderazgo en Costos
Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala. Deben perseguir agresivamente la reduccin de costos basado en la experiencia. Control estricto de costos y de los indirectos (overhead), en especial. Reducir costos al mximo en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros. Evitar clientes marginales.
157

Diferenciacin
Requiere la creacin de productos percibidos como nicos en la industria. Diseo e imagen de marca Servicio al cliente y Tecnologa Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos Red de Contactos

158

Enfoque
Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geogrfico o lnea de productos Puede tomar dos formas: en Costos, o en Diferenciacin. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar polticas coherentes con ese fin. Puede ser en costos o en diferenciacin.

159

Estrategias en Accin

Estrategias Alternativas

160

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Integracin

Integracin Vertical hacia Adelante Integracin Vertical hacia Atrs Integracin Horizontal

161

II Estrategias Alternativas
Integracin Vertical hacia Adelante

El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas


162

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rpidamente Las ventajas de una produccin estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de ganancia

163

II Estrategias Alternativas
Integracin Vertical hacia Atrs

El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.


164

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El nmero de proveedores es pequeo y el nmero de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia
165

II Estrategias Alternativas
Integracin Horizontal
El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores

166

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economas de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial

167

II Estrategias Alternativas

Estrategias Intensivas

Penetracin en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos

168

II Estrategias Alternativas
Penetracin en el Mercado
Bsqueda de aumentar la participacin de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a travs de mayores esfuerzos de marketing .

169

II Estrategias Alternativas
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participacin del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas
170

II Estrategias Alternativas
Desarrollo de Mercados

Introduccin de los actuales productos y servicios dentro de nuevas reas geogrficas

171

II Estrategias Alternativas
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables, econmicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansin de las operaciones Exceso de capacidad de produccin Industria bsica que se convierte rpidamente en global
172

II Estrategias Alternativas
Desarrollo de Productos

Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos
173

II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnolgios rpidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo

174

II Estrategias Alternativas

Estrategias de Diversificacin

Diversificacin Concntrica Diversificacin Conglomerada Diversificacin Horizontal

175

II Estrategias Alternativas
Diversificacin Concntrica

Adicin de nuevos bienes o servicios relacionados

176

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento La adicin de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte
177

II Estrategias Alternativas
Diversificacin Conglomerada

Adicin de nuevos bienes o servicios no relacionados

178

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales

179

II Estrategias Alternativas
Diversificacin Horizontal

Adicin de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores

180

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificacin Horizontal

Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementara significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos mrgenes y retornos Los actuales canales de distribucin pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes

181

II Estrategias Alternativas

Estrategias Defensivas

Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidacin

182

II Estrategias Alternativas
Aventura Conjunta

Dos o ms empresas forman una organizacin diferente para propsitos especficos cooperativos

183

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta

Combinar actividades privadas y pblicas puede alcanzar sinergas importantes Unin de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o ms empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una empresa ms grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa rpidamente
184

II Estrategias Alternativas
Atrincheramiento
Reduccin

Reagrupacin a travs de la reduccin de activos y costos para revertir la declinacin de ventas y utilidades
185

II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento

La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores ms dbiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presin de los accionistas para mejorar el desempeo Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin han fallado Crecimiento rpido hacia una organizacin grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganizacin interna
186

II Estrategias Alternativas
Desposeimiento

Vender una divisin o parte de una organizacin

187

II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una divisin necesita ms recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una divisin es responsable del pobre desempeo de toda la empresa. Cuando una divisin est encajando mal en la organizacin Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
188

II Estrategias Alternativas
Liquidacin

Venta de todos los activos de la compaa, en partes, a su valor tangible.

189

II Estrategias Alternativas
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han perseguido sin xito Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo sus prdidas vendiendo los activos de la empresa

190

La Matriz de Igor Ansoff


Mercados
ACTUALES
P R O D U C T O S

NUEVOS Desarrollo Mercados

ACTUALES

Penetracin en el Mercado Desarrollo Productos

NUEVOS

Diversificacin

191

Rango de Estrategias de los Productos


Alternativa de Productos
Productos Actuales

Ventajas Relativas
Construir competencias distintivas Economas de Escala Claridad y unidad de propsito Eficiente utilizacin de los recursos Mayores caractersticas en los productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin Motivacin para hacer cosas nuevas Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.

Productos Mejorados

Productos Nuevos

Reducir presin competitiva Reducir el riesgo de saturacin del mercado Menores fluctuaciones en las ventas
192

Rango de Estrategias de los Productos


Alternativa de Mercados
Mercados Actuales

Ventajas Relativas
Mxima penetracin en el mercado Posible liderazgo en el mercado Experiencia en mercados especficos o en segmentos de mercado Visibilidad del mercado

Mercados Expandidos

Crecimiento estable Requerimiento de flujo de caja estable Aumento en la utilizacin de planta Extender la experiencia y tecnologa de la compaa

Mercados Nuevos

Expansin de la reputacin de la compaa Reducir presin competitiva Diversificacin en mercados ms rentables Efectos positivos de sinergia
193

Modalidades
M&A

Fusiones y Adquisiciones

194

Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones. Adquisicin de una empresa ms pequea (grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil. Se mantiene una sola razn social

195

Las Estrategias Internas La Reestructuracin y las Estrategias Modernas Administrativas

196

Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
197

3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
198

Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
199

3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica

6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos

7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
200

Evolucin de las Estrategias Internas


NIVEL DE CAMBIO EN PROCESOS INNOVACION RADICAL

INSPECCION

MEJORAMIENTO CONTINUO

1900 F. Taylor H. Fayol


Administracin Cientfica

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby


Calidad Total

1990 M. Hammer J. Champy


Reingeniera

AO

201

Estrategias Internas

Gerencia de Procesos (BPM / BPI)

Calidad Total (TQM)


Reingeniera Procesos (BPR) Turn Around / Downsizing / Rightsizing

202

Facilitadores
Benchmarking (Referenciacin)

Outsourcing (Tercerizacin)
Tecnologas de Informacin (TI/IT) Tecnologas de Comunicacin (TC/CT)

Control Estadstico Procesos (CEP/SPC)


Tecnologas Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT, CIM) Planeamiento Estratgico Dinmico (DSP)
203

TQM/TQL
ADMINISTRACION (MANAGEMENT) MANEJO RECURSOS (7 Ms) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO (LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

CALIDAD (QUALITY)

TOTAL (TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO


204

TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos
Excelencia

Mermas
Eliminar

Desbalances

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD
205

Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming


MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
206

Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)


REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. 1. FUNDAMENTAL QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL
3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS


SALTOS GIGANTESCOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

207

Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE


- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS
208

Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS NUEVOS

- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS


- REINGENIERIA TRABAJO ES REDISEAR EL

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO.


209

La Esencia de las Competencias Distintivas


Las competencias CORE efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos

o funciones
2. Plataformas flexibles y adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor. 5. reas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
210

de largo plazo, capaces de

Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para

los clientes, que la hagan sobresalir


2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas. 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades
211

Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio

Externalizacin

de

determinadas

reas

funcionales

(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.) El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa para obtener ventajas competitivas en los procesos de negocios. No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
212

Ventajas del Outsourcing


Reduccin de personal estable en la empresa.

Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener


costos fijos a variables. Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de

mejor calidad.
Evita elevadas inversiones peridicas que devienen y su

obsolescentes por la complejidad tecnolgica

acelerado cambio.

213

Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER

COMPRAR

UNO MISMO

ASOCIADO

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

CONTROLADO

NO CONTROLADO

214

Riesgos del Outsourcing

1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los equivocados. 2. Prdida de habilidades interfuncionales

3. Prdida de control sobre proveedores


4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.

215

Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

216

Ventajas del Benchmarking

Aprender de los mejores del mundo.


Tener referencias altas de comparacin. Es un proceso de investigacin. Una herramienta que proporciona informacin til.

217

Tipos de Benchmarking (I)


Tipo Interno Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas Actividades Prcticas de Los datos suelen Foco limitado. similares en fabricacin en EE.UU. ser fciles de Prejuicios diferentes frente a practicas de recopilar. internos. sitios, Xerox en Fuji, Japn. Buenos resultados departamentos, Estrategias de para compaas unidades marketing por divisin excelentes que operativas, (fotocopiadoras vs. estn pases, etc. Estaciones de trabajo diversificadas Canon. Ricoh. Kodak. Sharp. Informacin concerniente a los resultados del negocio. Prcticas o tecnologas comprables Historia de recopilacin de informacin. Dificultades para la recopilacin de datos. Problemas de tica Actitudes antagnicas

Competidores directos que venden a la misma base de Competitivo clientes.

218

Tipos de Benchmarking (II)


Tipo Definicin Ejemplos Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express) Ventajas Desventajas Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente. Alguna informacin no es transferible. Consume tiempo

Genrico

Organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos / servicios / procesos.

Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras. Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.

219

La Intuicin Estratgica

220

Formulacin
GLOBAL REGIONAL PAS

E N T O R N O S E C T O R

Sistema Alarma Temprana

Gerencia y Liderazgo

ECONMICO SOCIAL

EFE/EFE (Auditora Externa)

SAT

ENTORNO
Oportunidades y Amenazas

POLTICO
TECNOLGICO

PROCESO ESTRATGICO

COMPETIDORES

CPM/MPC (Auditora Competidores)

COMPETENCIA
Factores Crticos xito

QSPM/MCPE

GERENCIA MARKETING

WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE

E M P R E S A

Estrategias Externas e Internas

OPERACIONES LOGSTICA FINANZAS RR.HH. I&D SIG / TI

IFE / EFI
(Auditora Interna)

DEMANDA
Fortalezas y Debilidades Propias

= Cambios

221

Estrategias Externas
Integracin
Vertical Horizontal
Adelante Atrs

Intensivas

Penetracin Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concntrica Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversin Liquidacin

Diversificacin

Defensivas M&A

Fusiones Adquisiciones
222

Estrategias Internas
BPM (BPI) TQM BPR Gerencia de Procesos Calidad Total - Mejoramiento Contnuo de Procesos Reingeniera - Rediseo de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

Facilitadores
Outsourcing Benchmarking Tecnologas en Informacin y Comunicaciones

Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP


Control Estadstico de Procesos

223

Modelo de la Gerencia Estratgica


FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Anlisis
PESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN
FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

224

DECISIN

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)


Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
EFE

Matriz de Perfil Competitivo (PC)

Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)


IFE

CP

225

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)


Posicin Fortalezas Estratgica y Oportunidades Evaluacin Debilidades de Amenazas Accin (FODA) (PEYEA)

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Matriz InternaExterna (IE)

Matriz Gran Estrategia (GE)

WOTS

SPACE

BCG

IE

GS

226

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)


Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratgico (MCPE)

QSPM

227

La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar la apropiada postura estratgica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posicin estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo.

228

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Dos Dimensiones Internas


Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]

Dos Dimensiones Externas


Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]

229

La Matriz P E Y E A (HT)
Fortaleza Financiera de la Alto Compaa (FF) 6 5 4 3 Conservador 2 1 Agresivo

Bajo
Ventaja Competitiva de la Compaa (VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 Defensivo -4 -5 -6 Estabilidad del Entorno (EE) Competitivo 1 2 3 4 5 6

Alto
Fortaleza de la Industria (FI)

Bajo

230

La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones econmicas adversas, tales como una rpida inflacin o altos intereses.
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y la empresa que la posea est en una excelente posicin para diversificarse hacia ms atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores ms dbiles.

231

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de las economas de escala y de la experiencia
232

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Apalancamiento Liquidez Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Economas de escala y experiencia Bajo Desbalanceado Desbalanceada Alto Alto Difcil Alto Lento Bajas 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 Alto Balanceado Balanceada Bajo

1
1 1 1 1

2
2 2 2 2

3
3 3 3 3

4
4 4 4 4

5
5 5 5 5

6
6 6 6 6

Bajo
Fcil Bajo Rpido Altas

Promedio ________

233

La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en trminos de participacin de mercado,


costos, o tecnologa puede usualmente mantener un margen de rentabilidad ms alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en


mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.

234

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos

235

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Grande Superior Temprano Fijo Alta Alta Alto Alta Alta Calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Inferior Avanzado Variable

Lealtad del consumidor


Contribucin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad introduccin nuevos productos

Baja
Baja Bajo Baja Baja

Promedio -6 = ________

236

La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y an el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situacin. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posicin competitiva. Entonces la fortaleza de la industria puede compensar la posicin competitiva de la empresa.

237

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores

238

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de los recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Alto Fcil 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Alto Alto Alta Complejo Eficiente Bajo Difcil Alta Alto

Productividad, utilizacin de la capacidad


Poder de negociacin de los productores

Baja
Bajo

Promedio

239

La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posicin financiera su sobrevivencia ser difcil.

240

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes Entorno (EE) de la Estabilidad del

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presin compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos

241

La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Rgimen de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presin competitiva y rivalidad Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos Muchos Alto Grande Amplio Pocas Alta Elstica Alta 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 Pocos Bajo Pequea Estrecho Muchos Baja Inelstica Baja

Promedio -6 = ________

242

Posturas
Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genricas, as ayudando

al gerente definir el empuje estratgico apropiado:


liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque o defensivamente.

243

Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) (HT)


FF
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Segmentacin de Mercado Diversificacin Conglomerada Diversificacin Global Status quo Estrategias Enfoque Grupos especficos de compradores lnea de productos por reas geogrficas

Agresivo
La empresa debe explotar su posicin Diversificacin Concntrica Integracin Vertical Liderazgo en Costos Construccin de facilidades eficientes Reduccin agresiva de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad

Estrategias

VC
Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situacin critica Atrincheramiento Desposemiento Reduccin de Costos Liquidacin Fusin Cosechar Productos

FI
Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Fusin Concntrica Fusin Conglomerada Reconversin Diferenciacin Productos nicos un diseo, marca, calidad y valor agregado

Estrategias

Estrategias

244 EE

La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

245

La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de interseccin.

246

Matriz PEYEA
Fortaleza financiera

CONSERVADORA

INTENSIVA

1.95, 1.67

Ventaja competitiva

Fortaleza de la Industria

DEFENSIVA

COMPETITIVA

Estabilidad del Entorno

247

Matriz PEYEA de un banco

248

Tomado de F. David

Matriz BCG
Caon del Colca (45 %) Machu Picchu (61 %) Lago Titicaca (16 %) >35 recursos tursticos (Can Cotahuasi, Choquequirao, Sillustani, Valle Sagrado, etc.)

10% Crecimiento en ventas

Monasterio Santa Catalina (8 %)

Ninguno

Participacin relativa en el mercado de la industria 249

Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativa en la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0

Uso Caja

Estrellas II
Vacas Lecheras III
250

Signos de Interrogacin I
Perros IV

Medio 0

Bajo -20

BCG - Secuencia exitosa


Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0

Uso Caja

Estrellas II

Signos de Interrogacin I

Medio 0

Bajo -20

Vacas Lecheras III


251

Perros IV

BCG - Secuencia desastrosa


Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0

Uso Caja

Estrellas II Vacas Lecheras III


252

Signos de Interrogacin I Perros IV

Medio 0

Bajo -20

Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas La generacin de caja es baja

Decisin de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir

253

Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad largo plazo para

Inversin substancial para mantener consolidar la posicin dominante

Estrategias de integracin, estrategias intensivas, aventuras conjuntas

254

Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propsitos

Mantener una posicin slida el mayor tiempo posible


Desarrollo del producto, diversificacin concntrica Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.

255

Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa

Decisin de liquidar, desinvertir o reducir

256

Matriz BCG
Aplica igualmente para empresas multiproductos Similar procedimiento

257

La Matriz Interna Externa (IE) (HT)


TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 I Alto 3.0 a 4.0 3.0 3.0

Promedio 2.0 a 2.99


2.0

Dbil 1.0 a 1.99


1.0

II

III

TOTALES Medio PONDERADOS 2.0 a 2.99 DEL EFE


2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0
Crecer y construir Retener y mantener Cosechar o desinvertir

IV

VI

VII

VIII

IX

Estrategias I, II y IV III, V y VII VI, VIII y IX

Tomado de Fred David 258

La Matriz Interna Externa (IE)


I, II, IV Crecer y Construir
Estrategias Intensivas y/o Integracin.

III, V, VII Retener y Mantener


Penetracin de mercados y Desarrollo de productos.

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvestir


Estrategias Defensivas
259

Matriz IE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 2.0 Dbil 1.0 a 1.99 1.0

3.0

TOTALES PONDERADOS DEL EFE

II

III

Alto 3.0 a 4.0 3.0

IV
Medio 2.0 a 2.99 2.0

Retener y Mantener Retener y Penetracin de mantener mercados y desarrollo VI dePenetracin productos en el

mercado y desarrollo de productos

VII
Bajo 1.0 a 1.99 1.0

VIII

IX

Puntaje de la Matriz EFI = 2.71 Puntaje de la Matriz EFE = 2.03

Estrategias: I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

260

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva Crecimiento del mercado

261

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)


Cuadrante II

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO


Cuadrante I

Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin Horizontal Desposeimiento Liquidacin

POSICIN COMPETITIVA DBIL


Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin Horizontal Diversificacin Concntrica POSICIN

Cuadrante III
Reduccin Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Liquidacin

262

Cuadrante IV

Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Aventura Conjunta

COMPETITIVA FUERTE

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante I
Excelente posicin estratgica Concentracin en mercados y productos actuales Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario

263

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual Cmo cambiar para mejorar la competitividad El rpido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas

264

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento Posicin competitiva dbil Cambios drsticos rpidamente Reduccin de activos y costos es lo indicado (reduccin)

265

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte Industria de crecimiento lento Diversificacin hacia las reas de crecimiento ms prometedoras

266

Matriz GE
Rpido Crecimiento del Mercado

Estrategias
Desarrollo de producto
Penetracin en el mercado

II
Posicin Competitiva Dbil

Desarrollo de mercados Posicin Competitiva Fuerte

III

IV

Lento Crecimiento del Mercado

267

La Matriz FODA

Liste las principales oportunidades externas Liste las principales amenazas externas Liste las principales fortalezas internas Liste las principales debilidades internas

268

La Matriz FODA (HT)


FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3.

FO

DO

Explote FA

Busque DA

Confronte
269

Evite

La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA

270

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

271

Estrategias FO
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

Estrategias FO

272

Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DO

273

Estrategias FA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias FA

274

Estrategias DA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Tcticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

Estrategias DA

275

La Matriz FODA
Fortalezas-F
Liste las fortalezas

Debilidades-D
Liste las debilidades

Oportunidades-O
Liste las oprtunidades

Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Amenazas-A
Liste las amenazas

Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas

Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
276

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

277 Tomado de F. David

Estrategias-Objetivos Largo Plazo


OLP 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5
278

OLP 2

OLP 3 X

OLP 4

OLP 5

X X X X X

X X X X X

Implementacin

282

Modelo de la Gerencia Estratgica


FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Anlisis
PESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores
Estructura Organizacional

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Polticas Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN
FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

283

DECISIN

Temas de Gestin

Una formulacin exitosa de la estrategia NO garantiza una implementacin exitosa de la misma!

284

Temas de Gestin
Implementacion Estratgica
ms difcil es hacer algo

Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo

285

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Establecer Objetivos Corto Plazo

Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

Desarrollar Polticas

Asignar Recursos

Manejo del Medio Ambiente, y Ecologa

Reestructuracin & Rightsizing Downsizing

Reingeniera

290

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Motivacin

Minimizar la Resistencia al Cambio

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

Desarrollar la Funcin Recursos Humanos

La implementacin la realizan las personas en una organizacin

291

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Establecer Objetivos de Corto Plazo

Base para asignar recursos Mecanismo para evaluacin de gerentes Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

292

Objetivos Corto Plazo (HT)


Area Clave Objetivos Medida del Desempeo

1. Marketing

2. Innovacin
3. Organizacin/ Recursos Humanos 4. Recursos Financieros

5. Recursos Fsicos

6. Productividad

7. Responsabilidades Sociales 8. Utilidades

293

Jerarqua de Objetivos

294

Tomado de F. David

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

Funcional Divisional Matricial Unidades Estratgicas de Negocio

295

Organigrama

296

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Reduciendo el tamao de la firma (Downsizing)


Empleados Divisiones o unidades Niveles jerrquicos

Reestructuracin

Adaptarse al tamao adecuado (Rightsizing) Benchmarking con relacin a competidores

Relaciones de comparacin

Beneficio primario = reduccin de costos


297

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Bienestar Empleado/cliente
Redisear

Reingeniera

las labores Redisear el trabajo Redisear los procesos

Mejorar en:
Costos Calidad Servicio

Respuesta

298

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Desarrollar Polticas

Base para solucionar problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y lmites sobre las acciones administrativas Fija expectativas para gerentes y empleados Base para el control y coordinacin de la gestin
299

Estrategias - Polticas
Estrategia 1

Poltica 1

Poltica 2

Poltica 3

Estrategia 2

Poltica 1

Poltica 4

Poltica 5

Poltica 6

300

Polticas
Algunas posibles polticas:
Centralizar o descentralizar las actividades para la capatacin de empleados Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o peridicos. Promover a personal del interior o contratarlo del exterior Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su antigedad Vincular la remuneracin de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo administrativo
301

Polticas
Algunas posibles polticas:
Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra. Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad Usar un proveedor o varios para el mismo insumo Comprar, arrendar o alquilar un equipo de produccin nuevo Fomentar mucho o nada el control de calidad Establecer muchas o pocas normas para la produccin Operar uno, dos o tres turnos Desalentar el uso de informacin para provecho personal Desalentar el acoso sexual Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo Desalentar las transacciones entre miembros de la organizacin Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez

302

Tomado de F. David

Jerarqua de Polticas

303

Tomado de F. David

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Asignar Recursos

Permite la ejecucin de la estrategia Fija el plan de asignacin basado en los objetivos de corto plazo Asignacin basada en cuatro tipos de recursos: financiero, fsico, humano y tecnolgico

304

Visin- Objetivos Largo y Corto Plazo Recursos


VISION

OLP 1

OLP 2

OLP 3

OCP 11

OCP 12

OCP 21

OCP 22

OCP 23

OCP 31

OCP 32

OCP 33

Asignacin Recursos

305

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Manejo del Medio Ambiente y Ecologa

Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores Requisitos legales La tierra se ha convertido en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas

Preservar y conservar los recursos naturales


nfasis en desarrollar una perspectiva ambiental
306

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Minimizar la Resistencia al Cambio

El cambio origina ansiedad y temor Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointers por el cambio
307

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

Cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantacin de las estrategias

Unin dbil entre la gerencia estratgica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeo y xito

308

Temas de Gestin e Implementacin Estratgica

Desarrollar la Funcin de Recursos Humanos

Evaluar las necesidades y costos del personal Desarrollar programas de incentivo de desempeo Beneficios Sociales Polticas de bienestar Balance trabajo/vida

309

Implementar Estrategias

Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!

310

rbol Estratgico
VISIN: La Macroregin Sur ser en el ao 2021, un destino turstico competitivo a nivel mundial, a travs de sus productos y servicios tursticos de alta calidad y estndares internacionales, proporcionando altos niveles de satisfaccin y valor a los turistas y mejorando el bienestar de la sociedad OLP1
Crecimiento sostenido de la demanda de turismo receptivo en la Macroregin Sur del Per mayor al 10% anual en 15 aos.

OLP2
Incrementar la productividad de las empresas prestadoras de servicios tursticos en la Macroregin Sur del Per.

OLP3
Incrementar el N de turistas en cada segmento turstico de una manera sostenida en un 10% anual en la Macroregin Sur del Per en 15 aos.

OLP4
Incrementar el nivel de permanencia del turista extranjero en los departamentos que componen la Macroregin Sur a 3 das en 5 aos, a 4 das en 10 aos y 5 das en 15 aos, como promedio.

OLP5
Incrementar la participacin del mercado del turismo receptivo en los departamentos que componen la Macroregin Sur en un 50 %, con respecto a los turistas que visitan Cusco en 15 aos.

Polticas (1)
Promocionar a la Macroregin Sur como un producto nico y diferenciado en el mercado internacional

(2)
Elaboracin de un plan estratgico de Marketing para la Macroregin Sur

(3)
Creacin e implementaci n de una norma estndar de calidad, para las empresas tursticas de la Macroregin Sur

(4)
Fomentar el desarrollo educativo de la carrera de Turismo en la Macroregin Sur

(5)
Modernizacin de la gestin turstica en la Macroregin Sur

(6)
Profesionalizac in de las empresas tursticas de la Macroregin Sur

(7)
Revisin y control de un marco legal y regulatorio eficiente

(8)
Desarrollo de nuevos paquetes tursticos por segmentos tursticos

(9)
Creacin y posicionamient o del producto "La Ruta Mgica del Sur del Per" a nivel internacional

(10)
Elaboracin de proyectos de desarrollo turstico sostenibles

(11)
Estrategia para incentivar el turismo chino y europeo a la Macroregin Sur del Per

(12)
Creacin de ASETUR que representa la Asociacin de Empresas Tursticas de la Macroregin Sur

(13)
Fomentar una alianza estratgica entre los Gobiernos Regionales y las Cmaras de Comercio e Industrias de Arequipa, Puno y Cusco

(14)
Formacin de un cluster turstico entre las empresas relacionadas al sector turstico departamental y macroregional

OCP1
Elaboracin de ofertas tursticas de acuerdo al perfil del turismo chino y europeo

OCP2
Segmentacin de las ofertas tursticas

OCP3
Incrementar el posicionamient o de la carrera profesional de Turismo y Hotelera en la Macroregin Sur.

OCP4
Estandarizar la calidad de los productos y servicios tursticos de la Macroregin Sur

OCP5
Crecimiento de los negocios ebusiness en el sector turstico

OCP6
Lograr la Asociatividad e Integracin de las empresas que forman parte de la cadena productiva turstica en la Macroregin Sur del Per

OCP7
Desarrollo de ofertas tursticas que complementen la oferta del Cusco

OCP8
Logro de condiciones crediticias favorables para el desarrollo de proyectos tursticos

OCP9
Incremento del posicionamient o de la Macroregin Sur como destino turstico dentro del Per

OCP10
Formalizacin de participacin en ASETUR de las cmaras de comercio y gobiernos regionales de Arequipa, Cusco y Puno

OCP11
Revisin del marco normativo del sector turismo y normas vinculadas al mismo

OCP12
Implementar acciones para la difusin de proyectos tursticos entre el sector pblico, privado y sociedad en general

OCP13
Fortalecer la estructura orgnica de las organizaciones gremiales de manera que existan adecuados niveles de coordinacin entre ellos

OCP14
Impulsar el desarrollo de canales de comunicacin gremial transparentes que permitan a los asociados contar con informacin de inters para el desarrollo de sus actividades

OCP15
Disear y elaborar indicadores regionales de turismo.

MISIN: La Macroregin Sur tiene como misin desarrollar y mostrar al mundo productos tursticos competitivos de alta calidad y variedad, integrando a las empresas afines del sector turstico con el fin de lograr sinergias que permitan mejorar su productividad y alcanzar la competitividad deseada para incrementar el valor percibido a los turistas que la visiten y generar bienestar a su sociedad

Penetracin en el mercado. Diferenciacin. Desarrollo de productos. Desarrollo de mercados. Aventura conjunta. Alianzas estratgicas.

312

Implementacin
Estratgico Implementacin
Gerencia

Operativo Crisis

Cambio

Operaciones

Organizacin Polticas

I&D
Finanzas
SIG
313

Objetivos Corto Plazo (OCP)


Marketing

Recursos

Gerenciar el Cambio

Lo nico constante hoy es el Cambio

314

Diez Principales Formas de Fallar


1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE. 8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES. 9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
328

Qu tienen en comn las empresas exitosas

1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas

Fuente: Arie de Geus

329

Qu hacen los Gerentes Exitosos


1. Valoracin de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control

3. Organizarse para el Aprendizaje


4. Modelar la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus


330

La Revisin Estratgica
Evaluacin

331

Modelo de la Gerencia Estratgica (HT)


FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Anlisis
PESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN
FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

332

DECISIN

Marco de Evaluacin

I. Bases Subyacentes de la Revisin


S

Diferencias? NO

II. Medir el desempeo de la Empresa Diferencias? NO Mantener el rumbo actual


345

III. Tomar Acciones Correctivas

Tomado de F. David

I. Bases de la Revisin de la Estrategia

Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFI revisadas:


Cmo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia? Cmo han cambiado las estrategias de los competidores? Las fortalezas y debilidades ms importantes de los competidores han cambiado? Por qu los competidores estn realizando ciertos cambios estratgicos?
346

I. Bases de la Revisin de la Estrategia


Por qu algunas estrategias de los competidores son ms exitosas que otras? Cun satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias? Cun lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias? Cmo podramos cooperar ms efectvamente con nuestros competidores?
347

I. Bases de la Revisin de la Estrategia



Nuestras fortalezas internas an son fortalezas? Hemos agregado otras fortalezas internas? Nuestras debilidades internas an son debilidades? Tenemos actualmente otras debilidades internas? Nuestras oportunidades externas an son oportunidades? Existen ahora otras oportunidades externas? Nuestras amenazas externas an son amenazas? Existen ahora otras amenazas externas? Somos vulnerables a una adquisicin hostil?

348

II. Evaluacin del Desempeo


Compare el funcionamiento de la empresa en diversos perodos de tiempo
Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores. Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria

349

II. Evaluacin del Desempeo


Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin (ROI) Retorno en el patrimonio (ROE) Retorno en Ventas (ROS) Retorno en Activos (ROA) Margen de ganancias Participacin del mercado Deuda a patrimonio Beneficios por accin Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos
350

II. Evaluacin del Desempeo


Anlisis Cualitativo
Es la estrategia internamente consistente? Es la estrategia consistente con el entorno? Es la estrategia apropiada, en relacin a los recursos disponibles? Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo? La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo? La estrategia es realizable?

351

III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la empresa volvindola competitiva para el futuro.

352

Matriz de Evaluacin - Estrategia


Han ocurrido Han ocurrido los cambios los cambios importantes importantes en la posicin en la posicin estratgicaestratgicainterna de la externa de la empresa? empresa? La empresa ha progresado satisfactoriamente hacia la realizacin de sus objetivos trazados?

Resultado

No S S S S No No No

No S S No No S S No
353

No S No S No S No S

Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Contine el rumbo
Tomado de F. David

Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia
Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podran poner en riesgo la(s) estrategia(s). Identifique cundo los acontecimientos contingentes podran ocurrir. Evale el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el dao de cada acontecimiento contingente.
354

Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia
Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean econmicamente factibles. Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno. Determine tempranamente las seales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes ms importantes. Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.

355

Revisin de la Estrategia
Auditoras
Para determinar la correspondencia entre los planes estratgicos y los criterios establecidos Auditoras financieras Auditoras del medio ambiente para asegurar prcticas sanas y seguras. Auditoras de Calidad Auditoras de Operaciones Auditora de Marketing
356

El Tablero de Control Evaluacin

357

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?
358

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO


Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?

359

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO


Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas Satisfechos Clientes contentos Procesos Productivos
Empleados motivados y preparados

360

Trasladar la Estrategia a trminos operacionales


La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito, cmo miraremos a nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente


Para alcanzar una visin Cmo debo mirar a mis clientes?

Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes en qu procesos debo ser excelente?

Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin cmo debe mi organizacin aprender y mejorar?

La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medicin es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR
361

Principios de la Organizacin enfocada en la Estrategia


TRASLADAR ESTRATEGIA
Visin / Misin Mapas estratgicos Tablero de Control Objetivos Iniciativas

LIDERAZGO EJECUTIVO
Gerente General Ejemplo Directriz Nueva forma de gerenciar Responsabilidad por lo estratgico Cultura del desempeo

Tablero de Control

ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Rol corporativo Unidades de negocio Servicios compartidos Socios Internos

TRABAJO DE TODOS
Conciencia de lo estratgico Alineamiento con objetivos Unido a incentivos 362

PROCESO CONTNUO
Unido a presupuestos Unido a Operaciones Reuniones de gerencia Sistema de realimentacin Proceso de aprendizaje

Bibliografa
Las Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes, traduciendo y adaptando diferentes formatos.
- David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 5a. Edicin. Prentice Hall. 1997 - DAlessio, Fernando. Notas de Clase. Curso MBA Direccin Estratgica. CENTRUM Catlica. 2003 - Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996 - Miles, Raymond E., Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford Business Classics. 2003 - Rowe, Alan J., Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B., Mann, Robert J. Mockler. Strategic Management. A methodological approach. 4th edition. Addison-Wesley Publishing Co. 1994

363