Alfredo Pedraza Cano 0941153

Introduccin
Esta metodologa de mejora continua se caracteriza por su implantacin en pequeos pasos, sin grandes inversiones y con la participacin de todos los empleados de la empresa

Introduccin

Historia

Definicin
Kaizen es una mejora o mejora continua que consiste en

el trabajo todos, desde la alta direccin hasta el nivel de los trabajadores. En la Filosofa Kaizen la gestin es continua, lenta y gradual, pero constante proceso de mejora.

Importancia
Se Centra en la mejora continua de los procesos de fabricacin, ingeniera, gestin de negocios, compras y logstica. Aplicable en el sector de salud, la psicoterapia, el manejo de la vida, el gobierno, la banca y otros Se utiliza en el sentido empresarial y se aplica al lugar de trabajo, mejoramiento continuo de todas las funciones, e involucra a todos los empleados desde el director general hasta los trabajadores de lnea de montaje. Su objetivo es reducir los residuos. Pero que se considera como residuo en una empresa: Cualquier cosa que toma tiempo, espacio o recursos, y que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente.

3 principios del Kaizen

1) Considerar el proceso y los resultados

2) La necesidad de ver todo el proceso del trabajo en

cuestin y evaluar el trabajo en cuanto a la mejor manera de obtener el trabajo hecho. 3) Kaizen debe ser abordado de manera tal que nadie es culpado y que el mejor proceso es puesto en marcha

Caractersticas del Kaizen

Ampliamente aplicable
Altamente eficaz y orientado a resultados Una experiencia de aprendizaje

Disciplina personal
Sugerencias para mejoras Crculos de Calidad

Mejora de la moral

Kaizen vs Innovacin

Herramientas bsicas para la implementacin del Kaizen

Reporte de progreso de los objetivos

Hoja de trabajo estandarizada

Hoja de trabajo estandarizada: Se proporciona una vista

grfica de la estacin de trabajo , el camino del operador, y la cantidad estndar de trabajo en proceso requerido para mantener el proceso de fluir suavemente. Esta forma va mano a mano con la Hoja de Trabajo de combinacin estndar .

Hoja de trabajo estandarizada

Hoja de trabajo estandarizada

Hoja para tiempo de observacin

Hoja de tiempo de ciclo

Hoja de tiempo de ciclo

Tabla Yamazumi
Un grfico Yamazumi es un grfico de barras apiladas que

muestra el equilibrio de las cargas de trabajo del tiempo de ciclo entre varios operadores tpicamente en una cadena de montaje o clula de trabajo. El grfico Yamazumi puede ser para un solo producto o lnea de ensamblaje de mltiples productos.

Tabla Yamazumi

Hoja de Trabajo de combinacin estndar

La tabla de trabajo estandarizada de combinacin

muestra la combinacin del tiempo de trabajo manual, el tiempo caminando, y el tiempo de procesamiento de la mquina para cada operacin en una secuencia de produccin.

Hoja de capacidad
La funcin principal de la hoja de capacidad es ayudar a los planificadores de produccin a determinar si una clula puede satisfacer las demandas de los clientes, es decir, satisfacer Tiempo Takt (takt time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente). Si una mquina u operacin particular es el cuello de botella que impide que la clula produzca a tiempo Takt, se revelar rpidamente por la hoja de Capacidad.

Hoja de propuestas Kaizen

Peridico Kaizen

Un documento diseado para capturar los elementos

restantes de accin despus de la finalizacin de un evento Kaizen.

3 M del Kaizen

3 M del Kaizen
Muri (, unreasonable) irracional o absurdo

Muda (es un trmino japons tradicional para una actividad que es un desperdicio y no agrega valor o es improductivo Mura ( or ) Diferencias o incosistencias.

Donde se pueden eliminar las 3M del Kaizen?

Personas Tcnicas Mtodos Tiempo Recursos Instrumentos Y Herramientas Materiales Volumen De Produccin Inventarios Lugar Formas De Pensar

3M del Kaizen
Todos los trabajadores tienen que ser capaces de identificar, de modo sistemtico, los desperdicios asocindolos a las diversas fuentes donde se

originan o puedan originarse, como son: ejecucin, material, tcnica utilizada, mtodo, tiempo, instalaciones, tiles herramientas, existencias, esperas, formas de pensar, etc.

Principales MUDAs

Desperdicios de produccin
Producir ms de lo que se necesita en ese momento

De inventario
El dinero y los recursos invertidos en el inventario debido

a la demanda del cliente y la capacidad de los pobres errtico equipo

Espera
Tiempo de espera - como causadas por los cortes, tiempo

de inactividad de la mquina, absentismo, etc - cuando hay una demanda real para el producto

Transporte
Movimiento de productos o inventario

Sobreprocesamiento
el procesamiento de un producto fuera de las

especificaciones establecidas por el cliente, por lo general causada por una mala comprensin de lo que el cliente considera valioso.

Actividades
Cualquier movimiento por un individuo en exceso de la

cantidad mnima necesaria para aadir valor al producto

Retrabajo
todos los recursos asociados con la reparacin o

regeneracin de un defecto

Tcnicas o valores del Kaizen

5 S del Kaizen

Seiri
Separar: Eliminar todas las herramientas innecesarias,

piezas e instrucciones. Ir a travs de todas las herramientas, materiales, y as sucesivamente en la planta y rea de trabajo. Conservar slo los elementos esenciales y eliminar lo que no es necesario, dar prioridad a las cosas por las necesidades y mantenerlos en lugares fcilmente accesibles. Todo lo dems se almacena o se descarta.

Seiton
Ordenar: Debe haber un lugar para todo y todo debe

estar en su lugar. El lugar de cada elemento debe estar claramente indicado. Los artculos deben ser dispuestos de una manera que promueve el flujo de trabajo eficiente, con el equipo usado ms a menudo como el ms fcilmente accesible. Los trabajadores no deberan tener que girar o curvar repetidamente para acceder a los materiales. Cada herramienta, parte, suministros, o equipo deben estar cerca.

Seiso
Limpiar: Limpie el rea de trabajo y todo el equipo, y

mantenerlo limpio, ordenado y organizado. Al final de cada turno, limpiar el rea de trabajo y asegurarse de que todo vuelve a su lugar. Un punto clave es que el mantenimiento de la limpieza debe ser parte del trabajo diario - no es una actividad ocasional que inicia cuando las cosas se ponen demasiado desordenadas o sucias.

Seiketsu
Estandarizar: Las prcticas de trabajo deben ser

consistentes y estandarizados. Todas las estaciones de trabajo para un trabajo en particular deben ser idnticos. Todos los empleados haciendo el mismo trabajo deben ser capaces de trabajar en cualquier estacin con las mismas herramientas que se encuentran en la misma ubicacin en cada estacin. Todo el mundo debe saber exactamente cuales sus responsabilidades para adherirse a las primeras 3s.

Shitsuke
Autodisciplina: Mantener y revisar las normas. Mantener

la atencin en esta nueva manera y no permitir un regreso gradual de las viejas costumbres. Mientras piensa en la nueva manera, tambin estar pensando en formas an mejores. Cuando surge un problema, como una mejora sugerida, una nueva forma de trabajo, una nueva herramienta o un requisito nueva salida, revise las primeras 4s y hacer los cambios pertinentes.

TPM (mantenimientos productivo total)

Se basa en: Diseo de actividades de mejora para aumentar la eficacia del equipo. Disponer de un sistema de mantenimiento autnomo realizado por sus operarios. Disponer de un sistema de mantenimiento planificado realizado por el departamento de mantenimiento. Establecer necesidades de formacin y adiestramiento para que los operarios adquieran capacidades de mantenimiento. Gestin temprana del equipo, incluso antes de la compra del equipo.

TPM (mantenimientos productivo total)

TPM (mantenimientos productivo total)

Poka Yoke
Los errores pueden evitarse si empleamos el tiempo

necesario en conocer cuando y porque suceden.

Autocontrol
El mismo operario sea quien diga si el producto o no

tiene la calidad necesaria.

Mapa de espagueti o desplazamiento

Chaku-Chaku
Distribucin en planta en herradura o en U.

Despliegue de Polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de

introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte

integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean.

JIT Just in time

Producir las unidades necesarias, en las cantidades

necesarias, en el momento necesario.

Etapas del ciclo Kaizen: PHRA

Beneficios del Kaizen

Kaizen Reduce los desechos
Ampliamente aceptado y se puede utilizar tanto en

entornos de fabricacin y de no fabricacin. Kaizen Mejora la utilizacin del espacio, la calidad del producto Una experiencia de aprendizaje, cada miembro del equipo tiende a aprender algo nuevo. Genera como resultado un aumento de la moral del empleado y satisfaccin con el empleo y una menor rotacin.

Obstculos del Kaizen

Resistencia al cambio
La falta de procedimientos adecuados para poner en

prctica Demasiadas sugerencias pueden dar lugar a confusin y desperdicio de tiempo

Tips bsicos
Deseche las ideas convencionales fijas
Piense en cmo hacer un proceso, en lugar de por qu

no se puede hacer. Comience por cuestionar las prcticas actuales Si se cometen errores corregirlos sobre la marcha. No gastar dinero para kaizen, utilice su sabidura. Las ideas Kaizen son infinitas.

Conclusin

FIN Muchas Gracias