Jika orang buta, bagaimana anda bisa membantu mereka lihat?

Bagaimana anda bisa membantu orang lihat apa yang mereka memiliki saat yang sulit melihat? Bagaimana anda bisa menghindari menyandang dirimu terperangkap dalam masa lalu mental peta? Anda dapat tidak hanya bisa berkata lihat! jika orang-orang bisa melihat pergeseran dan diperlukan perubahan, mereka akan. Solusi memiliki dua bagian kontras dan konfrontasi. Baik datang dari sederhana sebenarnya fakta-fakta yang kita tahu tentang visi. Untuk melihat objek fisik, kita butuh kontras dalam bentuk, cahaya, dan warna. Kita juga lihat terbaik ketika mereka objek yang tepat di depan kami, daripada dari sisi kita di pandangan sekeliling. Meskipun, dalam konteks perubahan, individu dan organisasi kami tidak berbicara tentang melihat objek fisik, kedua faktor yang membantu kita melihat objek fisik berlaku untuk melihat bisnis baru realitas sama saja seperti. Seperti yang telah disebutkan, kontras adalah salah satu sarana utama dimana mata manusia membedakan objek yang berbeda. Ketika dikombinasikan, perbedaan bentuk, kecerahan, dan warna memberi kita kontras. Huruf-huruf di halaman ini menonjol karena kontras hitam melawan putih. Ini adalah suatu gagasan sederhana yang umumnya kita menerima begitu saja. Tapi perhatikan bagaimana mengurangi kontras ketika Anda melihat lingkaran dalam Tampilan 3-1 dari kiri ke kanan. Dalam contoh sederhana ini, tingkat kontras yang berbeda mudah untuk melihat. Dalam pengaturan organisasi yang kompleks, ada begitu banyak hal untuk melihat bahwa orang dapat selektif fokus pada elemen-elemen dari masa lalu dan masa kini yang serupa, daripada berbeda. Akibatnya, mereka dapat memilih untuk mengabaikan kunci kontras dan dengan demikian menghindari melihat mengapa apa yang bekerja di masa lalu mungkin tidak bekerja di masa depan. Ini membawa kita ke bagian kedua dari jawaban untuk mengatasi kegagalan untuk melihat konfrontas konfrontasi Justru karena realitas organisasi dan bisnis yang kita hadapi sangat kompleks, orang bisa mengabaikan atau secara harfiah menjadi buta terhadap "kejelasan" perbedaan antara masa lalu dan kini. Inilah sebabnya mengapa mereka gagal untuk melihat alasannya bahwa strategi, struktur, nilai-nilai budaya, proses, teknologi, dll harus berubah. Fakta bahwa kebanyakan orang tidak mudah melihat perbedaan ini adalah bukti yang jelas dan meyakinkan bahwa orang tidak dapat dibiarkan sendiri untuk memvisualisasikannya. Sama seperti kita "dipaksa" Anda untuk melihat kontras antara lingkaran di halaman sebelumnya, para pemimpin harus menghadapi rakyat mereka dengan kontras utama antara masa lalu, sekarang, dan masa depan Menggabungkan Kontras dan Konfrontasi

Matriks dalam Tampilan 3-2 membantu untuk mengilustrasikan mengapa kontras dan konfrontasi yang diperlukan untuk mengatasi gaya gravitasi pertama kegagalan untuk melihat. Jika ada kontras rendah (misalnya, lingkaran mendekati putih pada halaman putih) dan konfrontasi rendah (misalnya, jika Anda hanya bisa melewatkan halaman sebelumnya di mana kami mempresentasikan lingkaran kontras), upaya perubahan Anda mungkin berakhir ke tempat sampah dapat membuang-buang waktu, uang, dan energi. Dengan kontras rendah dan konfrontasi, orang tidak akan melihat perlunya perubahan dan, akibatnya, tidak akan berubah.

Jika kontras tinggi, bagaimanapun, dan konfrontasi rendah, itu seperti sebuah parade yang lewat. Orang-orang akan "ooh" dan "ah" pada perbedaan, tapi ketika parade berlalu, mereka akan kembali ke apa yang mereka lakukan sebelumnya. Jika konfrontasi tinggi tetapi kontras rendah, seperti sepatu tua. Ia duduk di sana menghadapi Anda setiap hari, tetapi masih sepatu lama yang sama. Itu terlihat dan berbau tidak ada bedanya setiap hari. Kunci untuk mengatasi kegagalan untuk melihat kedua adalah menciptakan kontras tinggi dan konfrontasi tinggi. Sayangnya, ini jauh lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Bahkan ketika pemimpin berusaha untuk membuat kedua kontras tinggi dan konfrontasi, kita sering mengamati dua kesalahan umum. Kesalahan # 1: Kelengkapan Kesalahan. Dalam menciptakan kontras tinggi, salah satu kesalahan pertama banyak pemimpin buat adalah apa yang kita sebut kesalahan yang komprehensif Kesalahannya terjadi sebagai pemimpin mencoba untuk menggambarkan kontras antara kemarin dan besok tapi akhirnya membuat ilustrasi terlalu kompleks dan komprehensif. Ketika disajikan dengan gambar yang kompleks dari masa lalu dan sekarang (atau masa depan), kompleksitas sebenarnya memungkinkan karyawan untuk fokus pada apa yang mereka inginkan. Karena orangorang diprogram untuk bertahan pada apa yang telah dikerjakan, mereka cenderung menggunakan kebebasan itu untuk fokus pada kesamaan dalam gambar, daripada perbedaan. Kenapa? Kemiripan memperkuat peta mental masa lalu, sedangkan perbedaan mungkin mengancam mereka. Menyajikan terlalu rumit sebuah gambar juga memungkinkan orang untuk nol dalam pada kontras "tidak begitu penting", daripada yang kritis. Either way, orang bebas untuk menyimpulkan, "Hal-hal yang tidak benar-benar berbeda." Dan jika hal-hal yang tidak benar-benar berbeda, maka sedikit kebutuhan yang ada bagi mereka untuk berpikir atau berperilaku berbeda. Hal penting untuk diingat adalah bahwa semakin kompleks gambar yang disajikan adalah, poin yang lebih spesifik alternatif akan ada di mana orang dapat memilih untuk fokus. Hal ini, pada gilirannya, meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan memilih sasaran yang salah untuk membimbing tindakan mereka. Apa yang menyebabkan para pemimpin untuk membuat ini kesalahan umum? Dalam beberapa kasus, penyebab ini kelengkapan kesalahan adalah bahwa pemimpin tahu bahwa realitas adalah kompleks, dan mereka tidak ingin tampak sederhana berpikiran. Akibatnya, mereka daftar dan membahas berbagai faktor yang berkontribusi untuk kebutuhan kita untuk mengubah. di satu tingkat, ini cukup bisa dimengerti dan pantas. Namun pengalaman kami misalnya, benar penyebab kesalahan ini adalah kurang mengagumkan. Dalam kebanyakan kasus, kesalahan telah kurang untuk melakukan dengan keinginan untuk mencerminkan kompleks realitas bisnis saat ini lingkungan dan lebih untuk melakukan dengan para pemimpin ketidakmampuan atau ketidakmauan untuk mengidentifikasi inti dari masalah. Daripada mengambil waktu dan energi untuk mengidentifikasi inti 20% bahwa account untuk 80% dari masalah, mereka jatuh untuk pendekatan yang lebih mudah dari hanya daftar semua faktor. Waktu dan otak yang diperlukan untuk membuat daftar panjang faktor adalah hampir tidak yang diperlukan untuk menentukan faktor-faktor dalam daftar panjang itu yang paling berpengaruh. Inilah sebabnya mengapa menyebutnya kesalahan kelengkapan yang terlalu sopan; kita mungkin harus menyebutnya kesalahan daftar cucian.

Kesalahan # 2: "Saya Mendapatkan itu" Kesalahan. Bahkan jika kita sebagai pemimpin yang berhasil menghindari kesalahan pertama (kesalahan komprehensif), ada perangkap kedua kami terlalu sering melihat orang-orang jatuh ke dalam-nya "Aku mengerti" kesalahan. Kesalahannya adalah sederhana. Hal ini menyajikan kontras sekali dan hanya sekali. Dengan kata lain, sebagai pemimpin, Anda mengenali kebutuhan untuk perubahan, sehingga Anda menyampaikannya kepada orang lain satu waktu dan mengharapkan mereka untuk memahaminya langsung. Setelah semua, Anda memahaminya, jadi mengapa tidak mereka? Ketika kita mengatakan "kamu," kita berarti semua orang. Tidak ada yang tampaknya benar-benar kebal dari membuat kesalahan ini. Jadi mengapa kita melakukan kesalahan ini? Jawabannya terletak dalam memberikan diri kita terlalu banyak kredit. Setelah kami menghabiskan waktu mencoba untuk memahami masalah dan lampu di kepala kita pada akhirnya menyala, kita menyerahkan diri terlalu banyak kredit dan lupa berapa banyak waktu dan usaha yang dibutuhkan untuk "mendapatkannya." Hal ini terjadi sebagian karena sekali kita mendapatkannya , kita mendapatkannya. Jalur saraf di otak kita di antara berbagai komponen masalah dan solusi ditetapkan. Mereka berada di sana. Setelah kita memahami itu, kita tidak perlu melakukan apa pun untuk memahaminya lagi. Jalur saraf yang diaspal, dan kita dapat membuat koneksi dengan kecepatan tinggi. Hal ini ada, kita melihat secara instan. Bahkan, kita sering berpikir, "Ini sangat jelas. Mengapa aku tidak melihatnya dari awal? "Seolah-olah sekali cahaya berjalan, ternyata dari ingatan kita tentang bagaimana kita sampai di sana dan berapa banyak waktu dan upaya yang dibutuhkan. Akibatnya, kita berpikir bahwa jika kita menyebutkan sekali pada seseorang, mereka akan mendapatkannya juga. Visi strategis yang baru sangatlah jelas, berapa kali sebaiknya perlu kita mengulanginya? Selama keterlibatan konsultan, kami telah mendengar pemimpin pada banyak kesempatan meminta kami sesuatu yang mirip dengan berikut: "Apakah mereka tidak mendengar saya? Saya menjelaskan semua ini dalam presentasi saya hari lain. Apakah mereka mati otak? "Meskipun ini mungkin tampak kasar, kita bahkan tidak bisa mencetak pernyataan keras. Tapi titik kunci adalah bahwa kita semua menyerahkan diri terlalu banyak kredit dan lupa berapa kali kita harus melihat masalah, berapa banyak sudut yang berbeda kami harus mengeksplorasi, dan berapa lama kita harus berpikir tentang hal itu sebelum kami akhirnya di bawah-berdiri di hal itu. Karena kita melupakan proses pemahaman itu, kita akhirnya berpikir bahwa mengatakan itu sekali untuk orang lain lebih dari cukup untuk mereka. Dengan dua kesalahan umum dalam pikiran, kita sekarang dapat mengalihkan perhatian kita untuk cara-cara khusus untuk menciptakan kontras tinggi dan menarik yang pertama dari solusi dua bagian kami. Mengingat kecenderungan untuk mencoba untuk melukis gambar yang terlalu rumit dan komprehensif, kontras efektif membutuhkan pemimpin untuk fokus pada inti 20%. Seperti yang telah kita menunjukkan, realitas secara keseluruhan yang kompleks. Benar-benar meninggalkan dalam kompleksitas, kontras penting adalah sulit untuk melihat. Akibatnya, para pemimpin harus menyederhanakan dan fokus pada perbedaan utama. Kuncinya adalah mengidentifikasi perbedaan utama. Membuat keputusan seperti apa dan apa yang tidak inti kontras adalah apa pemimpin dibayar untuk. Bayangkan sejenak bahwa Anda bekerja untuk perusahaan pemrosesan sinyal terkemuka, QuadQ, Inc, 1 yang produknya terutama kapal ke industri perawatan kesehatan. Peneliti ilmiah dan peneliti rumah sakit menggunakan produk Anda di tes diagnostik dan analisis kimia seluler dan darah.

Teknologi analog QuadQ telah berada di tepi terkemuka selama bertahun-tahun. Kemudian pergeseran terjadi di pasar. Pertama, pemrosesan sinyal digital muncul sebagai platform teknologi bersaing. Ketika pertama kali muncul, bagaimanapun, tampaknya tidak mampu menyaingi teknologi analog Anda. Kedua, sifat pelanggan mulai bergeser. Diagnostik dan analisis yang dilakukan semakin di klinik dan oleh teknisi, bukan di laboratorium penelitian oleh dokter dan PhD. Ketiga, ada kecenderungan untuk mengkoordinasikan tes dan analisis terpisah ke dalam sistem yang terintegrasi. Munculnya "buzz frase" dalam industri Anda menjadi "memberikan solusi, bukan kotak, kepada pelanggan." Sebagai tanda-tanda pergeseran ini pertama muncul, banyak ilmuwan dalam perusahaan Anda menahan sinyal bahwa lingkungan berubah. Mereka bekerja lebih keras pada datang dengan disesuaikan analog solusi-solusi bagi pelanggan. Selama satu atau dua tahun, menjadi semakin jelas bagi Anda bahwa pemrosesan sinyal digital adalah teknologi yang unggul secara umum dan khusus untuk mengintegrasikan produk Anda menjadi solusi yang lebih besar. Hal ini juga menjadi lebih jelas bagi Anda bahwa digital adalah cara untuk pergi untuk menyederhanakan penggunaan produk Anda sehingga pelanggan kurang canggih dapat mengoperasikan peralatan. Bagaimana Anda membuat kontras menarik yang cukup untuk mengguncang karyawan Anda bebas dari peta mental tertanam mereka? Pertama, Anda harus memotong ke inti. Apa inti kontras antara masa lalu dan masa depan? Jelas, QuadQ ada di lingkungan yang sangat kompleks, tetapi membiarkan terlalu banyak kompleksitas yang menyelinap masuk dapat membunuh kontras yang diperlukan. Meskipun lingkungan QuadQ memang penuh kompleksitas, lima kontras kunci ada: teknologi, strategi, pelanggan, kompetensi, dan hubungan (Exhibit 3-3). Perlu diingat bahwa, sesederhana ini tampaknya, masih membutuhkan orang untuk mengingat 10 hal (yaitu, lima kategori oleh dua deskripsi). Hal ini penting ketika Anda ingat, sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, bahwa meskipun kebanyakan orang dapat mengingat tujuh hal, hanya sekitar 2% ingat sepuluh. Anda membuat matriks berikut untuk menyorot kontras inti. Hal kedua yang dilakukan adalah meningkatkan usaha kontras dengan meningkatkan jarak konseptual antara deskripsi. Anda tahu bahwa kenyataannya mungkin tidak begitu hitam dan putih, tapi Anda juga tahu bahwa semakin besar kontras, semakin mudah bagi karyawan untuk melihat perbedaan dan mengakui kebutuhan akut untuk perubahan. Selain fokus pada inti kontras, Anda juga mengambil satu halaman dari apa yang kita ketahui secara umum tentang visi dan memori. Penelitian telah jelas menunjukkan bahwa semakin baik Anda membuat gambar dalam pikiran orang, semakin jelas mereka dapat mengingat pesan yang terkait. Meskipun matriks banding atas sifat otak Anda, Anda menyadari kebutuhan untuk sesuatu yang lainsesuatu yang lebih visual. Sebagai tanggapan, Anda menciptakan gambaran yang sangat sederhana yang kontras yang lama dan yang baru, seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 3-4.

Menggunakan gambar-gambar ini, Anda menjelaskan bahwa dalam, individu, para ilmuwan brilian masa lalu menciptakan kotak analog terdepan bahwa pelanggan sangat canggih digunakan. Itulah peta tua. Peta baru panggilan untuk gearing produk terhadap pelanggan semakin kurang canggih dan jauh dari dokter dan ilmuwan penelitian. Dengan peta baru,

QuadQ akan membuat lebih terintegrasi, solusi digital, daripada kotak. Akhirnya, bukan mengandalkan kecemerlangan individu di kalangan ilmuwan QuadQ, masa depan akan memerlukan tim lintas fungsional terdiri dari teknologi, pemasaran, dan orang-orang manufaktur untuk merancang dan menghasilkan solusi baru.
Untuk meringkas, Anda memiliki tiga langkah untuk menciptakan kontras yang tinggi: 1. Fokus pada inti 20% dari apa yang berbeda.

2. Meningkatkan (bahkan sedikit membesar-besarkan) deskripsi sederhana antara lama dan baru. 3. Membuat gambar visual, atau gambar, yang lama dan baru sehingga kontras dipahami sebagai lebih dari kata-kata belaka.

Membuat Konfrontasi. Jelas, menunjukkan kontras antara lama dan baru merupakan langkah pertama yang penting untuk berubah. Namun, untuk menghindari "Aku mengerti" kesalahan, menunjuk ini kontras keluar hanya sekali tidak cukup. Dua kali tidak cukup. Untuk memastikan tingkat tinggi konfrontasi, Anda mungkin harus menyajikan kontras berulang kali sehingga karyawan tidak melihat mereka sebagai "lewat parade satu kali" bahwa mereka hanya bisa menunggu. Misalnya, mengingat peta Australia dunia dari Bab 2? Mari kita lihat sekali lagi. Saat melihat peta saat ini (jika Anda tidak Australia), apakah suara kecil di dalam kepala Anda masih mengatakan, "Itu terbalik"? Jika demikian, menganggap diri cukup normal. Sekarang bayangkan berapa banyak paparan peta ini yang dibutuhkan untuk menyingkirkan bahwa suara dalam head-to Anda benar-benar menghilangkannya. Itu sebabnya pengulangan menjadi sangat penting ketika mencoba untuk mengubah peta mental. Tapi seberapa banyak pengulangan yang cukup ketika Anda mencoba untuk memulai perubahan di tempat kerja? Sayangnya, kita tahu tidak ada studi ilmiah yang menjawab pertanyaan ini. Dari pengamatan kami dan percakapan dengan eksekutif berpengalaman, meskipun, karyawan perlu mendengar pesan kontras jelas setidaknya lima atau enam kali untuk memastikan bahwa mereka mendapatkan itu.
Pengulangan adalah kuat, tapi jelas bukan satu-satunya, cara untuk memastikan konfrontasi tinggi. Sarana tambahan adalah menggunakan apa yang kita sebut pengalaman tak terhindarkan. Pengalaman tak terhindarkan memiliki dua dimensi. Yang pertama adalah (bersiap-siap untuk ini) yang tidak bisa dihindari. Dengan ini dimaksudkan bahwa sulit bagi individu untuk mental menghindari atau mengabaikan pengalaman atau secara fisik berjalan kaki dari pengalaman. Kedua, pengalaman harus (lagi bersiap-siap untuk wahyu ini) pengalaman. Hal ini mungkin terdengar berlebihan, tapi pengalaman tidak dapat hanya mental. Perlu aktif melibatkan sebanyak mungkin indra mungkin: sentuhan, penciuman, penglihatan, suara, rasa. Kita tahu dari tubuh macam literatur ilmiah bahwa semakin banyak indera yang terlibat dan lebih dalam keterlibatan mereka, semakin tinggi akan menjadi dampak dari pengalaman-lebih banyak belajar, dan lebih dipertahankan. Mari kita kembali ke QuadQ, Inc Sebagai CEO, Anda melakukan pekerjaan yang baik untuk menciptakan kontras, tetapi Anda juga harus memastikan konfrontasi yang efektif. Pesan harus

diulang-mungkin lebih sering dari yang Anda anggap perlu. Selain itu, Anda harus membuat beberapa pengalaman tak terhindarkan. Bagaimana Anda dapat melakukan ini? Anda mungkin meminjam halaman dari CEO Samsung Electronics. Samsung adalah konglomerat raksasa di Korea, dan Samsung Electronics adalah salah satu perusahaan kunci. Samsung Electronics, oleh sebagian rekening, perusahaan terkemuka elektronik konsumen di Korea. Ini memiliki pangsa pasar terbesar dan kualitas gambar premier. Ini digunakan untuk operasi dengan cara tertentu. Namun operasi dan penjualan di Amerika Serikat tidak akan baik sama sekali. CEO yakin bahwa Samsung harus beroperasi secara berbeda di pasar itu daripada di rumah, namun pesan itu hanya tidak mendapatkan melalui kepada manajer puncak di Korea. Jadi CEO menciptakan pengalaman tak terhindarkan. Dia meletakkan hampir 100 dari eksekutif paling senior di pesawat, dan mereka pergi untuk mengunjungi toko-toko di Amerika Serikat. Perbedaannya begitu mencolok. Daripada yang dijual di toko-toko kecil seperti di Korea, elektronik yang dijual di toko-toko besar di Amerika Serikat. Alih-alih mendapatkan ruang merchandise utama seperti yang mereka lakukan di Korea, produk Samsung berada di tawar-menawar bin, di belakang pemimpin seperti Sony, dan bahkan di belakang pembuat lapis kedua, seperti GE. Eksekutif Samsung melihat mana produk mereka ditampilkan, menggosok jari-jari mereka di seluruh debu di products, mendengar pelanggan berbicara dengan bersemangat tentang fitur produk pesaing karena mereka berbelanja, dan mencicipi rasa iri di mulut mereka untuk posisi pemimpin pasar seperti Sony . Samsung adalah raja di rumah tapi tidak di istana kerajaan di Amerika Serikat

BAB IV Dalam bab sebelumnya, kita sebagai Anda sebagai CEO QuadQ, Inc, perusahaan pemrosesan sinyal. Kami sekarang ingin mengembalikan Anda ke peran itu. Ingat bahwa produk Anda terutama pergi ke industri perawatan kesehatan, dan di masa lalu, mereka digunakan oleh para peneliti ilmiah dan rumah sakit di tes diagnostik, serta analisis kimia seluler dan darah. Teknologi analog Anda telah mendefinisikan terdepan selama bertahun-tahun. Namun, teknologi terdepan telah bergeser dari analog ke digital, pasar dari pelanggan canggih untuk teknisi, dan produk dari kotak berdiri sendiri untuk solusi terintegrasi. Akhirnya, setelah dua tugas terpisah terbentuk dan mandiri kerajinan kesimpulan yang disebutkan di atas, sebagian besar personil teknis dan ilmiah di perusahaan Anda menyerah. Mereka melemparkan senjata mereka dan berseru, "prosesor sinyal digital adalah masa depan." Peta mental mereka tua bagaimana dunia bekerja adalah bro-ken. Matriks, gambar, dan bahkan pengalaman pelanggan Anda semua diproduksi efek yang diinginkan mereka. Anda bahkan dipoles pidato visi Anda:

Orang-orang, kita menghadapi dunia baru yang berani. Teknologi pergeseran dari analog ke digital signal processing. Strategi dan keunggulan kompetitif selalu dan akan tetap teknologi terdepan kami. Kita harus merangkul teknologi baru ini. Selain itu, pelanggan kami beralih dari rumah sakit, dokter yang canggih, dan ilmuwan penelitian untuk klinik dan teknisi. Dengan pergeseran ini pada pelanggan, produk kami harus menjadi lebih "user friendly" dan sederhana untuk beroperasi. Selain itu, kita tidak bisa hanya untuk membuat kotak. Kita harus memberikan solusi yang lebih terintegrasi. Untuk mencapai hal ini, kita harus bekerja lebih dalam tim. Kita perlu R & D, teknik, pemasaran, dan penjualan untuk bekerja dalam tim lintas fungsional sehingga kita sepenuhnya menggabungkan perubahan kebutuhan pelanggan ke dalam desain produk kami dari awal. Selain itu, kecepatan ke pasar akan sangat penting untuk keberhasilan masa depan kita, yang akan membutuhkan koordinasi dan kerjasama di berbagai departemen. Sederhana, solusi cepat! Ini adalah visi!
Anda menyewa konsultan. (Oops, yang mungkin suatu kesalahan. Harapan Anda menyewa yang tepat.) Anda mengikuti saran buku ini (langkah yang baik), dan Anda dikomunikasikan, dikomunikasikan, dan mengkomunikasikan visi-peta baru. Anda mengirim e-mail, Anda membuat beberapa video pendek untuk siaran selama makan siang di ruang makan perusahaan, Anda membuat beberapa presentasi PowerPoint untuk kelompok yang berbeda dan departemen. Anda terus pesan Anda konsisten dan ringkas. Sekarang Anda duduk kembali dan menunggu untuk melihat apa yang Anda lihat sebagai perubahan yang tak terelakkan dalam perusahaan Anda. Anda menunggu dan Anda menunggu dan menunggu. Tidak ada perubahan, tidak ada yang bergerak. Apa yang terjadi? Kau bingung. Jika mereka melihat bahwa hal yang benar tua sekarang salah dan bahwa pemrosesan sinyal digital adalah masa depan, mengapa mereka tidak bergerak ke arah itu? Anda hanya tidak mendapatkannya. Setelah semua, Anda membaca beberapa bab pertama buku ini dan mengikuti saran kami. Anda menerobos penghalang otak pertama. Orang melihat bahwa hal yang benar tua sekarang salah. Mengapa mereka tidak bergerak? Orang-orang sekarang tidak hanya melihat bahwa hal yang benar tua yang salah, tetapi mereka juga memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang benar baru, kan? Anda telah membuat visi yang jelas.

Anehnya, Anda mulai merasa seolah-olah Anda membuat lebih jelas visi itu dan semakin Anda mengulanginya, semakin resistensi terhadap gerakan Anda mulai merasa. Hal ini menggambarkan kekuatan gravitasi berkelanjutan terhadap perubahan dan otak kedua penghalang-kegagalan untuk bergerak. Bagi kebanyakan orang kita berbicara dengan, brain barrier pertama masuk akal lebih intuitif daripada yang kedua. Kebanyakan orang mengerti dengan mudah bahwa jika orang tidak melihat perlunya perubahan, mereka tidak mungkin untuk berubah. Tetapi jika orang mulai melihat perlunya perubahan, mengapa mereka gagal untuk bergerak? Setelah semua, tidak melompat keluar dari jalan sebuah truk menuju tepat untuk Anda karena Anda tidak melihat itu adalah satu hal. Tapi gagal untuk bergerak setelah Anda melihat truk bantalan di atas Anda adalah hal lain. Apakah orang yang melihat tapi masih gagal untuk bergerak hanya biasa bodoh? Pintar Orang tidak Coba Trik Baru.

Dalam pengalaman kami, orang yang gagal untuk bergerak bahkan setelah mereka melihat kebutuhan cerdas, tidak bodoh. Untuk memahami dengan jelas mengapa mereka gagal untuk bergerak bahkan ketika mereka melihat kebutuhan dan mengapa ini pintar, tidak bodoh, kita perlu untuk memecahkan hambatan kedua menjadi dua bagian. Bagian pertama melibatkan perbedaan antara melihat bahwa hal yang benar tua sekarang salah dan melihat hal yang benar baru. Yang pertama tidak selalu mengarah ke kedua. Artinya, hanya karena seseorang akhirnya capitulates dan Diakuinya bahwa hal yang benar tua yang salah tidak berarti bahwa mereka melihat hal yang benar baru. Karena itu, orang akan gagal untuk bergerak jika hal yang benar baru tidak jelas.

Pertimbangkan Xerox. Ia telah memiliki sejarah melakukan hal yang benar dengan baik. Pada awal sejarahnya, itu berfokus pada pembuatan mesin fotokopi untuk bisnis. Mereka besar dan mahal, dan mereka membuat ton uang perusahaan. Sayangnya untuk Xerox, lingkungan bergeser. Hal yang benar akhirnya menjadi hal yang salah. Misalnya, Canon datang dan memperkenalkan mesin fotokopi pribadi dengan harga yang sepersepuluh biaya mesin Xerox low-end. Pada awalnya, Xerox membantah pergeseran di pasar sampai hampir terlambat. Xerox melihat mesin fotokopi pribadi sebagai item baru bukannya lini bisnis seri-ous. Awalnya, perusahaan bahkan menolak untuk memanfaatkan mesin fotokopi pribadi yang dibuat oleh perusahaan patungan di Jepang dengan Fuji (FujiXerox). Akhirnya, Xerox merespon dan kembali posisi terhormat di segmen mesin fotokopi pribadi. Namun pada pertengahan 1990-an, Xerox sekali lagi menghadapi tantangan perubahan strategis.
Untuk mengatasi transformasi ini, Rick Thoman pemain kunci di IBM dramatis turnaround-dibawa onboard untuk memimpin transformasi. Ketika ia datang ke Xerox, ia meletakkan sebuah visi pokok yang cukup mirip dengan visi itu yang berhasil trans terbentuk IBM pada awal 1990-peta strategis baru yang mendorong harga saham IBM dari hampir $ 40 sampai $ 200 (split disesuaikan). Visi IBM menuntut solusi (bukan hanya kotak) bagi pelanggan melalui ISUS dunia (unit solusi industri). Gagasan mendasar di IBM adalah bahwa solusi pelanggan dalam suatu industri tertentu akan lebih mirip daripada solusi di industri. Dengan kata lain, solusi untuk Citigroup akan lebih mirip dengan solusi bagi Bank of Tokyo-Mitsubishi daripada solusi untuk Exxon-Mobil. IBM menetapkan bahwa kebutuhan perusahaan 'dalam suatu industri tertentu (seperti bank) lebih mirip satu sama lain daripada mereka kepada perusahaan di industri lain.

Strategi dan struktur IBM dirancang tidak hanya masuk akal, tetapi juga untuk membuat uang. Pemandangan itu bahwa jika IBM dapat memanfaatkan 50-70% dari solusi yang diciptakan untuk Citigroup untuk Bank of Tokyo-Mitsubishi juga, itu bisa ekstrak margin yang signifikan. Setelah semua, Citigroup akan telah membayar harga penuh untuk solusi IBM dikembangkan untuk itu. IBM kemudian akan menagih Bank of Tokyo-Mitsubishi harga penuh, tapi di satu sisi, bagian dari solusi untuk Bank of Tokyo-Mitsubishi akan sudah dibayar. Dalam banyak hal, strategi baru dan struktur bekerja luar biasa, dan seperti yang telah disebutkan sebelumnya "jasa" menjadi sumber utama pendapatan IBM dan pertumbuhan laba selama late1990s pertengahan sampai. Sebagai CEO baru, Thoman menyampaikan visi yang sama untuk Xerox. Pelanggan membutuhkan solusi dokumen, bukan hanya mesin fotokopi. Pelanggan dikelompokkan oleh industri akan memiliki kebutuhan lebih mirip dan, karena itu, memerlukan solusi yang lebih mirip daripada pelanggan dikelompokkan berdasarkan geografi (wilayah) seperti di masa lalu. Ini merupakan peta strategis baru untuk Xerox baru. Namun, peta mental bagi banyak karyawan Xerox secara radikal berbeda. Penjualan Xerox dan organisasi pelayanan sebagian besar telah diselenggarakan oleh wilayah geografis. Akibatnya, penjualan Xerox orang tahu pelanggan dalam wilayah penjualan mereka dengan baik, terlepas dari apa industri mereka masuk Namun, seperti memburuknya hasil keuangan dipasang dan Xerox harga saham jatuh ke jatuh bebas dekat, bukti menumpuk bahwa cara lama hanya tidak benar lagi. Dengan demikian, lama "penjualan geografis" dan "mesin fotokopi" peta strategis mulai runtuh, membuat jalan bagi yang baru "solusi dokumen" peta. Namun, orang-orang dalam Xerox gagal berubah. Kenapa? Mengapa orang gagal untuk bergerak ketika menjadi jelas bahwa apa yang digunakan untuk bekerja di masa lalu tidak bekerja sama sekali di masa sekarang? Seperti kita telah disebutkan, ingat bahwa, bahkan jika kita melihat bahwa hal yang benar tua tidak lagi bekerja, kita masih tidak bergerak jika peta baru dengan tujuan dan jalan tidak jelas. Setelah semua, bagaimana masuk akal itu untuk berani keluar ke gelap dan diketahui hanya karena rasanya sedikit tidak nyaman di mana Anda duduk saat ini? Dan sebagai aneh kedengarannya, bahkan jika kita tidak dapat menyangkal bahwa hal yang benar tua sekarang salah, ketika kurang arah yang benar baru, kita sering hanya mengintensifkan upaya kami dalam melakukan apa yang kita tahu. Hebat. Tapi Rick Thoman tidak menyampaikan visi barunya untuk Xerox. Dia mempresentasikan visi, strategi, dan struktur baru dengan jelas dan berulang kali untuk karyawan Xerox. Namun dalam hal ini (dan banyak orang lain yang kita saksikan), orang masih gagal untuk bergerak. Bahkan, orang secara dramatis gagal bergerak di Xerox yang Thoman dipaksa keluar dari perusahaan kurang dari dua tahun setelah mengasumsikan helm. Untuk memahami dalam kasus nyata dari Xerox dan dalam kasus fiktif QuadQ, mari kita luangkan waktu sebentar untuk rekap. Pertama, kami menunjukkan bahwa, bahkan ketika orang melihat bahwa hal yang benar tua sekarang salah, mereka gagal untuk bergerak jika mereka tidak melihat hal yang benar baru. Hal ini masuk akal dan merupakan salah satu alasan mengapa semua orang berbicara tentang "mengartikulasikan visi baru." Namun, dalam kasus Xerox serta QuadQ, visi baru tidak hanya diartikulasikan tapi diulang. Jadi mengapa, bahkan ketika orang akhirnya mengakui perlunya perubahan dan melihat arah baru, jangan orang sering masih gagal untuk bergerak. Dari dua bagian, yang kedua adalah jelas yang paling membingungkan. Setelah semua, itu adalah satu hal yang orang gagal untuk bergerak jika mereka mengenali kebutuhan tetapi tidak memberikan arah baru untuk berbaris di, tapi itu adalah hal lain untuk orang-orang gagal untuk bergerak bahkan setelah visi baru jelas disajikan dan dipahami . Tetapi hal yang paling membingungkan dan paradoks kami secara konsisten mengamati adalah bahwa cukup sering lebih jelas visi baru, karyawan lebih bergerak menjadi. Bagaimana ini bisa terjadi? Kami hanya berpendapat dalam dua bab sebelumnya bahwa para pemimpin harus membuat pada orang kebutuhan diakui untuk perubahan, kemudian menunjukkan kepada mereka arah baru.

Bagaimana bisa yang sering-sebenarnya, terlalu sering-yang lebih jelas visi dan peta strategis yang baru, semakin banyak orang menjadi bergerak? Pengalaman kami mengatakan kepada kita bahwa hal ini terjadi karena orang-orang pintar. Jadi bagaimana tidak bisa bergerak menjadi cerdas, bahkan ketika jelas bahwa hal yang benar tua sekarang salah dan hal yang benar baru cemerlang diterangi? Hal ini cerdas karena orang mengakui bahwa ada dua sisi cerita. Sisi pertama berfokus pada "hal yang benar" dan "hal yang salah." Yang kedua menekankan "melakukannya dengan baik" dan "buruk melakukannya" (lihat Exhibit 4-1). Orang-orang menyadari bahwa mereka tidak bisa pergi langsung dari melakukan hal yang salah dengan baik untuk melakukan hal yang benar baru dengan baik. Mereka berdiri di bawah bahwa mereka akan pergi dari melakukan hal yang salah dengan baik untuk melakukan hal yang benar buruk. Mengingat wawasan ini brilian, bayangkan dari perspektif mereka betapa konyolnya seorang pemimpin berteriak untuk perubahan mungkin tampak. Pada dasarnya, dari sudut pandang mereka, pemimpin berkata, "Ikuti saya dan Anda akan melakukan hal yang benar dan Anda akan melakukannya dengan buruk!" Bagaimana menarik adalah bahwa? Namun bahkan jika pemimpin tidak memiliki niat untuk mengkomunikasikan pesan ini, orang tahu bahwa adalah persis apa yang akan terjadi. Mereka begitu cerdas yang, bahkan jika Anda tidak melihatnya atau bahkan jika Anda mencoba untuk menyembunyikannya, mereka tidak tertipu. Tidak ada yang mengharapkan untuk menjadi langsung besar pada sesuatu yang belum mereka lakukan sebelumnya. Ini adalah bagian dari alasan bahwa kita tidak mengambil bahasa baru, olahraga, alat musik, dan sebagainya dengan frekuensi yang lebih besar. Sebagian besar dari kita tidak suka menjadi buruk pada sesuatu, terutama jika kita sudah baik pada sesuatu yang lain.