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Universit sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole Suprieure de Technologie Dpartement de la Maintenance Industrielle

Rapport de Projet de Fin dEtude

Rdig par ES-SARHANI Mohammed

Encadr par Mr B.HERROU

PFE Mthodes d'optimisation de la maintenance

ES-SARHANI Mohammed

Mes remerciements monsieur IBRAHIM HERROU, qui nous a encadr pendant toute la dure de notre projet, il nous a guid conseill et critiqu notre travail nous le remercions pour tout. Mes remerciements au chef de dpartement de la Maintenance Industrielle. Mes respects aux dames et monsieur Les professeurs. tous les membres de Jury davoir accept notre travail, et nous esprons que celui-ci aura bonne vaillance de leur part.

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INTRODUCTION.........................5
PREMIERE PARTIE....................6 Gnralits sur la maintenance..7 Cots directs de la Maintenance10 Cots indirects de la Maintenance.....12 DEUXIEME PARTIE...14 La Maintenance Base sur la Fiabilit..14 Gnralits et objectifs ........................15 TROISIEME PARTIE ..29 Etude de cas...29 Travail demand...30 Matrice de criticit des 3 machines..39 Etude AMDEC de Cercleuse41 Elaboration d'un plan de Maintenance 54 Rsultats Escompts.56

CONCLUSION..59 BIBLIOGRAPHIE.60

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Figure 1- Les diffrents aspects de la maintenance8 Figure 2- illustration d'une dgradation19 Figure 3 synthse de l'tude MBF en cours21 Figure4 Etape 1 : le choix des quipements tudier.22 Figure5 Etape 2 : Analyse des dfaillances fonctionnelles.23 Figure 6- AMDEC des quipements..24 Figure 7 Etape 3: dcision des tches de maintenance..25 Figure 8 tape 4 : l'tape interactive de la MBF26 Figure9- les 4 tapes principales de la dmarche MBF...27 Figure 10 Logigramme de dcision des tches de maintenance.28 Figure 11- cercleuse vue globale.31 Figure 12- Ct d'admission.32 Figure 13- Ct d'vacuation32 Figure 14- La partie du cerclage.33 Figure 15- l'Empileuse..34 Figure 16- la conditionneuse35 Figure 17- autre exemple de conditionneuse : MELANGEUSE DE PARFUMS (fromage)35 Figure 18- CONDITIONNEUSE POUR MISE EN CARTON.36 Figure 19- MELANGEUSE SEMI AUTOMATIQUE 36 Figure 20- conditionneuse...37 Figure 21- conditionneuse .37 Figure 22- conditionneuse de bois.38 Figure 23- tableau1- l'tat des 3 machine pendant une semaine39 Figure 24- tableau 2- la matrice de criticit...40 Figure 25- Schma de fonctionnement42 Figure 26-Diagramme de fonctionnement..43 Figure 27- Les principaux composants de la cercleuse..45

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Peu dentreprises pensent encore aujourdhui que " la maintenance est un mal ncessaire ". Cependant, peu dentre elles ralisent que le moindre accroc dans lefficacit ou la pertinence de la maintenance peut avoir des consquences indirectes extrmement prjudiciables pour dautres fonctions de lentreprise. Un manque de fiabilit dune pompe peut gnrer : des retards de livraison, des pertes de clients, des stocks de produits finis plus importants, des difficults de trsorerie, des heures supplmentaires, de la fatigue inutile voire mme des problmes de scurit ! La connaissance du matriel, de ses faiblesses, dgradations et drives, compltes jour aprs jour, permet des corrections, des amliorations et, sur le plan conomique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio :

Dpenses de maintenance + cots des arrts fortuits Service rendu

Nous aborderons dans ce rapport l'optimisation de la maintenance par la MBF (Maintenance Base sur la Fiabilit) puis nous dtaillerons une tude de cas faite sur trois machines.

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Gnralits
La maintenance est lensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management effectues durant le cycle de vie dun bien et destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise. La maintenance a longtemps jou un rle curatif dont lunique objectif tait de rduire la dure dimmobilisation des machines. Cette maintenance curative tait axe sur le court terme et ne rsolvait en rien les problmes lis aux dgradations invitables. La concurrence effrne et la course la comptitivit incitent lentreprise rechercher la qualit totale et surtout la rduction des cots. La maintenance est ainsi devenue lune des fonctions stratgiques de lentreprise. Elle vise donc moins remettre en tat loutil de travail qu anticiper ses dysfonctionnements. Larrt ou le fonctionnement anormal de loutil de production, et le non-respect des dlais qui sen suit, engendrent des surcots que les entreprises ne sont plus en tat de supporter. Lentreprise ne doit plus subir les vnements, elle doit les prvoir et analyser leurs effets sur le long terme. Autrefois curative, la maintenance devient prventive et contribue amliorer la fiabilit des quipements et la qualit des produits. Cette maintenance prventive se traduit par la dfinition de plans dactions et dinterventions sur lquipement, par le remplacement de certaines pices en voie de dgradation afin den limiter lusure, par le graissage ou le nettoyage rgulier de certains ensembles. Ces actions prventives taient dans un premier temps effectues de faon systmatique selon des calendriers prdfinis. Elles permettaient danticiper les pannes, mais au prix dun alourdissement importants des cots de maintenance. Grce lvolution des mthodes de diagnostic et de contrle, une nouvelle maintenance commence voir le jour. Elle utilise des techniques de prvisions de pannes comme lanalyse des vibrations ou des huiles. Cette maintenance dite " prventive conditionnelle " permet de remplacer des pices juste avant leur rupture. Le choix entre les diffrents aspects de la maintenance (figure 1) se fait principalement au regard des

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cots conomiques, mais aussi des aptitudes et comptences du personnel de maintenance, et de la position concurrentielle sur le march.

Maintenance

Prventive

Corrective

Systmatique

Conditionnelle

Palliative

Curative
Figure 1 - Les diffrents aspects de la maintenance

Donnons formellement une dfinition des diffrents termes intervenant sur ce schma : PREVENTIVE : maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et destins rduire la probabilit de dfaillance du fonctionnement dun bien ; CORRECTIVE : maintenance excute aprs dtection dune panne et destine remettre un bien dans un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise ; Celle-ci se dcompose en deux sous-types : 1. LA MAINTENANCE PALLIATIVE qui reprsente les Activits de la maintenance corrective destines permettre un bien d'accomplir provisoirement tout ou partie d'une fonction requise. Appele couramment dpannage. Cette maintenance palliative est principalement constitue d'actions caractre provisoire qui devront tre suivies d'actions curatives.
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2. LA MAINTENANCE CURATIVE qui reprsente les activits de maintenance corrective ayant pour objectif de rtablir un bien dans un tat spcifi ou de lui permettre d'accomplir une fonction requise. Le rsultat des activits ralises doit prsenter un caractre permanent. Ces activits peuvent tre des rparations, des modifications ou amnagement ayant pour objet de supprimer les dfaillances. CONDITIONNELLE : maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramtres significatifs de ce fonctionnement intgrant les actions qui en dcoulent ; SYSTEMATIQUE : maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un nombre dfini dunits dusage mais sans contrle pralable de ltat du bien. La MAINTENANCE PREVENTIVE est la maintenance ayant pour objet de rduire la probabilit de dfaillance ou de dgradation d'un bien ou d'un service rendu. Les activits correspondantes sont dclenches selon un chancier tabli partir d'un nombre prdterminer d'units d'usage (maintenance systmatique), et / ou des critres prdtermins significatifs de l'tat de dgradation du bien ou du service (maintenance conditionnelle). Les entreprises, aujourdhui engages dans des politiques de qualit, cherchent obtenir des certifications de leur maintenance, en particulier de la norme EN 13306.

Les objectifs de la maintenance


Ces objectifs sont doubles : rduire les dpenses de maintenance et diminuer les capitaux immobiliss. Le premier objectif se dcline en : - Dpenses du personnel interne : salaires, charges patronales, frais lis la formation,... Elles dpendent du mtier et du niveau hirarchique mais ces cots doivent tre majors de la perte de temps occasionne par lopration de maintenance (prparation, coordination, ). La distinction entre les activits valeur ajoute et celles non-valeur ajoute permet de dfinir des axes damlioration au cours de runion avec les diffrents mtiers concerns. - Consommation de fournitures industrielles : les pices de rechanges, ... Il faut :

dfinir et prendre les mesures ncessaires pour rduire lusure de ces pices (type de fonctionnement, ...) ; vrifier le respect des conditions de stockage ; limiter le nombre de fournisseurs ;
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recourir au service achat pour ngocier les prix.

Le second objectif de la maintenance vise : - Diminuer des stocks de fournitures industrielles : Lentreprise vise garder les pices ncessaires au bon fonctionnement de loutil industriel, tout en minimisant la valeur ainsi immobiliser. - Reporter des investissements : Lentreprise qui souhaite augmenter sa production doit dabord amliorer sa maintenance et la fiabilit de son outil de production avant dinvestir dans de nouvelles installations.

cots directs de la Maintenance


Les cots directs de la maintenance regroupent les cots correspondants : Aux frais de rmunration du personnel; Aux fournitures de machines, pice de rechange; Aux outillages et quipements de maintenance; Aux frais divers de documentation, gestion, etc. ; Aux dpenses externes sous-traites; Aux frais financiers correspondant l'immobilisation des pices de rechange. Ils sont en gnral trs nettement infrieurs aux dpenses rsultant de la non maintenance. La classification suivante est recommande pour facilit la prparation et la gestion du budget ;(voir le tableau)

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Cot indirect de la maintenance


Le cot indirect de la maintenance est un cot des consquences de labsence de maintenance ; de son insuffisance ou de sa mauvaise application. Cots des accidents Cots des mesures palliatives Cots de dtriorations de lenvironnement Les pertes de clients Les pertes dimage de marque Marge perdue suite aux arrts de maintenance Pertes dues au chmage technique Frais fixes non couverts lors des pannes Non qualits dues aux quipements Pertes par ralentissement d aux machines Litiges avec les clients Plus de consommation nergtique Pertes dues aux micros -arrts, aux marches vide, aux dmarrages

Incidence de la conception, de lexploitation et de la maintenance


Les consquences de ses diverses sources de non efficacit peuvent entraner :
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- des dommages lentreprise , des dfaillances critiques, pouvant entraner des dommages corporels, des dgts matriels, tels que la destruction partielle voire totale des quipements, et mme mettre en vidence ventuellement en jeu lavenir de lentreprise. -une indisponibilit des quipements cl, avec le manque gagner qui en rsulte. - des cots supplmentaires du fait des mesures prises pour pallier leurs effets. - ventuellement, le cot de pnalits - un manque gagner d la perte de rendement ventuelle des quipements productifs un cot de possession et dutilisation des quipements accru compte tenu des pertes de rendement globale -des cots de stockage intermdiaire concernant les produits en cours de fabrication et destins pallier les effets des pannes durables des quipements. -des cots de non qualit dus aux quipements tels que cot de rebuts, des retouches, dclassement, rclamation, ristournes -une incidence sur limage de marque pouvant se traduire par une diminution du chiffre daffaire, cette dernire consquence pouvant tre lie aux prcdentes.

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Gnralits et objectifs de la MBF


La maintenance base sur la fiabilit a pour but Elaborer un programme de maintenance prventive optimis, ayant pour but la sret de fonctionnement et la scurit des moyens de production, en tenant compte des aspects conomiques. L'amlioration de lorganisation de la maintenance, ceci malgr le manque de ressources gnrales observes. Cest la marche initiale ncessaire pour aller vers la certification de lentreprise. La conservation des donnes de maintenance et de production (base de donnes pour le retour dexprience) est galement un objectif non ngligeable de cette mthode. Il est trs important que le programme de maintenance prventives sapproche dun niveau optimal afin de minimiser les risques de dfaillance, tout en conservant une capacit de service maximale des moyens de production et en dgageant des facteurs de gains dans les entreprises. Cette optimisation doit donc sappuyer sur une optimisation technique (obtention du plan de maintenance technique (PMT)) suivi dune volution conomique tenant compte des contraintes organisationnelles et conduisant du Plan de Maintenance optimis (PMO) ; la mise en uvre de cette tape pourra conduire trs souvent une diminution des cots de maintenance performance gale. La modification des quipements dans le temps, le vieillissement des installations et matriels, induisent un besoin complmentaire de dfinition des plans de maintenance rendant caduques les prconisations des constructeurs. Le but de chacun est lobtention dun outil de production sr de fonctionnement un cot raisonnable. La MBF entre tout naturellement dans la partie logistique de maintenance de la notion de la sret de fonctionnement. Cest pourquoi la MBF sappuie sur une mthodologie dlaboration dun programme de maintenance prventive pour les quipements (en exploitation) au moyen dune approche logique, structure, pragmatique et sre.
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Un certain nombre dapports de la dmarche MBF peuvent tre voqus ds prsent, ils sont souvent difficiles quantifier et sont videmment fonction du type dindustrie et des moyens mis en uvre pour mettre en place la MBF. La maintenance peut tre vue sous les trois aspects organisationnels, techniques et humains, les bnfices attendus se dcomposent selon ces trois aspects. La mise en place dun plan de maintenance optimis dans lentreprise qui sappuie sur la dmarche MBF provoque souvent une diminution du nombre de tches de maintenance prventives qui sont supprimes ou remplaces par de la maintenance corrective ; la maintenance conditionnelles augmente ; le besoin en pice dtaches diminue et le remplacement est mieux justifi. Une remise en cause de certaines solutions de conception peut aussi tre recommande. La BF est un outil de justification en conception et en exploitation. Sur le plan technique la MBF conduit : La dtermination des sites et quipements importants, L'identification des sites maintenir en priorit, La dfinition des fonctions et des dfaillances associes aux quipements, L'identification des dfaillances principales avec leurs modes et causes de dfaillances, L'identification des causes de dfaillances principales avec leurs effets et frquence, La dfinition des modifications raliser au niveau du process, L'identification des tches de maintenance prventives. La dfinition de la politique de maintenance, La dfinition du planning des actions prventives, Une meilleure utilisation des appareils de contrle, La cration d'une documentation plus homogne et plus comprhensible par tous, Une augmentation de la dure de vie des quipements.

L'application de la MBF sous-tend une organisation mettant en uvre divers profils internes; par consquent, les rsultats obtenus font l'objet d'un consensus et dcrivent le cadre respecter par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. C'est une dmarche de certification de l'activit maintenance.
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Origine de la MBF
C'est principalement entre 1960 et 1980 que se sont dveloppes les nouvelles philosophies de maintenance dans l'aviation. Dans les annes 60 les programmes d'entretien taient fonds sur des priodicits fixes de rebtissage de composants calcules empiriquement. Pour rendre plus intelligent les programmes, le Maintenance Steering Group a t form avec des experts oprateurs et concepteurs d'aronefs. Il en a rsult la mthodologie MSG, laquelle est devenue MSG-2 aprs exprience. MSG-2 a comme philosophie : que peut-on faire pour empcher un composant dposable de tomber en panne ? En 1978, la Marine amricaine a mandat un groupe d'ingnieurs tudier le comportement en fiabilit des composants d'avion. Depuis longtemps la thorie de la fiabilit utilise la courbe en forme de baignoire comme le modle de rfrence. Or leur tude dmontre que 4% des composants suivent cette rgle, ce sont les composant qui usent tel que les roulements bille. D'autres modes de comportement sont alors dvelopps. Fait le plus remarquable, 68% des composants ont une courbe montrant des problmes de jeunesse au dbut, mais par la suite un taux de dfaillance stable, par exemple les composants lectroniques, les logiciels. Une mthodologie d'tablissement de programmes d'entretien appele MBF (maintenance base sur la fiabilit) a alors t mise au point. L'augmentation importante des cots de carburant et l'amlioration de la fiabilit des nouveaux composants a exerc une pression pour rviser encore l'approche pour donner plus d'importance aux rductions de cots. C'est devenu MSG-3, laquelle a utilis l'approche logique de la MBF.

La MBF dans l'industrie manufacturire ou de process


Dans le domaine industriel, ces mthodes ont donn naissance la RCM (Reliability Centred Maintenance) ou MBF (Maintenance Base sur la Fiabilit) dont la dfinition gnrale pourrait tre "stratgie de maintenance globale d'un systme technologique utilisant une mthode d'analyse structure permettant d'assurer la fiabilit inhrente ce systme". Dans le domaine des PME, cette dfinition doit tre modifie : la disponibilit des quipements est plus importante que leur fiabilit intrinsque. On doit plutt assurer la sret de fonctionnement un cot raisonnable. On a affaire des systmes quasi uniques qui vont rpondre un ventail trs large de besoins de production. La dmarche doit tre participative, agents de maintenance et oprateurs doivent collaborer
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pour apporter leur expertise complmentaire ou d'avoir un outil d'aide la dcision qui lui permette de dcider quelles sont les actions qu'il vaut mieux raliser dans le cadre du budget dont il dispose.

Les outils de la MBF


Cette approche MBF utilise diffrents outils issus des mthodes dj bien connues tels que la matrice de criticit, les grilles d'analyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) et le logigramme de dcision; La matrice de criticit permet d'apprcier l'impact des dfaillances des quipements sur des critres tels que la scurit, la disponibilit et la qualit, La grille AMDEC dfinit l'importance relative des dfaillances, de leur causes et de leurs effets, Le logigramme de dcision sert en fonction du type de dfaillance, identifier le type de consquence sur les quipements et dfinir le niveau des actions de maintenance mettre en uvre.

L'application de la MBF ncessite une bonne connaissance des quipements ainsi que de leurs dfaillances, de mme que l'impact de ces dfaillances. C'est pourquoi l'implication de l'ensemble des oprateurs, techniciens et experts de l'entreprise est indispensable pour obtenir des rsultats souhaits et souhaitables tant au niveau de la sret de fonctionnement, de la scurit que des cots globaux. Classification des dfaillances La notion de dfaillance est tudie dans la norme X60-010 (AFN88), celle-ci stipule que "c'est la cessation de l'aptitude d'un dispositif accomplir une fonction requise". Toute dfaillance qui se trouve sur un chemin critique ou sous-critique de scurit, de production ou de qualit devra faire l'objet d'une action de maintenance. Le mode dfaillance, dont dans nous parlerons dans ce qui suit, est "l'effet par lequel une dfaillance est observe "(court-circuit, circuit ouvert ou modification d'un bien). On classe les dfaillances en fonction :
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Des causes (mauvais emploi, faiblesse inhrente, usure), De leur degr (partielle, complte, intermittente), De leur vitesse d'apparition (dfaillance soudaine, "dfaillance qui n'aurait pas pu tre prvue par un examen ou une surveillance antrieurs", De leur vitesse d'apparition et de leur de gr (catalectique ou soudaine et complte, par dgradation). Dfaillance fonctionnelle Une dfaillance fonctionnelle est l'inhabilit d'un article (ou de l'quipement qui le contient) rencontrer un niveau de performance spcifique. Dfaillance potentielle Une dfaillance potentielle est une condition physique identifiable indiquant qu'une dfaillance fonctionnelle est imminente. Le seuil de la dfaillance potentielle est fonction de l'intervalle entre les inspections. Des inspection priodiques sont programmes afin de dtecter des dfaillances potentielles : tches suivant l'tat ou contrles de fonctionnement. Ces inspections dclenchent le retrait ou la rparation des composants qui ne rencontrent pas la norme. Ces tches sont donc cibles sur des modes de dfaillance spcifiques et ne sont applicables que si une vidence physique de dgradation peut tre constate. Le graphique qui suit en illustre la logique :

Figure 2- illustration d'une dgradation

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La dmarche participative
Un certain nombre de groupes vont tre cres. On en distingue trois de dure de vie trs diffrente : MBF groupe Management : regroupe les responsables des services maintenance, production et qualit. Il est anim par un pilote, le chef de projet MBF, qui oriente les diffrentes rflexions. Il est le garant de respect de la mthode. Les travaux de ce groupe conduisent, dans le cadre de la politique interne dfinie en collaboration avec la direction, la dfinition du cadre des analyses, au choix des personnes impliques dans les autres groupes et la validation des diffrents rsultats obtenus par les autres acteurs. le MBF groupe pilote : consiste la cheville ouvrire de l'analyse. en suivant les directives du groupe management. le MBF groupe quipement : est charg du recueil des donns sur le terrain. Il comprend les personnes venant des services production et maintenance qui consiste le mieux l'quipement tudi. Aprs analyse de l'quipement par le groupe pilote, il valide et dfinit les actions de maintenance entreprendre et labore les actions prventives mettre en place ainsi que leur rpartition entre la production et la maintenance.

L'identification prcise des participants des diffrents groupes (fiche 1) favorise la responsabilisation de chacun et les discussions souhaitables pour l'laboration de ce programme qui concerne toute l'entreprise. Chaque partie de la "procdure MBF" est conue par le "MBF groupe pilote", soumise ensuite discussion avec les "MBF groupe quipement" et validation finale par le "MBF groupe management". Le nombre des participants par runion doit tre rduit (8 maximums) pour bien prendre en compte tous les avis exprims et favoriser une dmarche constructive.
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Figure 3 synthse de l'tude MBF en cours

Les tapes de la mthode


La mise en place d'un programme de maintenance planifie se fait en 4 tapes, ces tapes utilisent bon nombre d'informations et de supports faisant rfrence la production, la qualit et la Maintenance. Au travers de ces diffrentes tapes les groupes impliqus doivent en permanence dterminer les objectifs qui sont prioritaires et valider les rsultats toutes les phases pour permettre de poursuivre sans une dispersion excessive. La premire tape correspond l'tude de l'ensemble des diffrents quipements de production de l'entreprise, elle a pour but de dterminer quels sont les sites prendre en compte et les quipements privilgier pour l'tude.

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Etape 1

Dcomposition de l'entreprise en diffrents sites fonctionnels et gographiques

Entreprise

Classement / limitation des sites tudier (grandes fonctions de production)

Critres qualitatifs (direction, comptabilit connaissance globale de la production)

Dcomposition topo fonctionnelle des grandes fonctions de productions de chaque site

Moyens de production de chaque site Matrice de criticit (SDQ) Classement / limitation des moyens tudier Fiche 2 S-D-Q

Figure4 Etape 1 : le choix des quipements tudier

La seconde tape permet une analyse des dfaillances des diffrents quipements tudis. Les dfaillances fonctionnelles sont tudies et relies aux dfaillances des diffrents quipements qui les composent au point de vue mode de dfaillance, de ses causes possibles et de ses effets sur les diffrentes fonctions de l'quipement.

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Etape 2
Dcomposition fonctionnelle des quipements Fonction des moyens de production Mthode des interacteurs

Mode de dfaillance fonctionnelle

Matrice de criticit (GF) Moyens de dtection

Classement / limitation des dfaillances fonctionnelles

Fiche 3 (E)

Figure5 Etape 2 : Analyse des dfaillances fonctionnelles

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Etape 2 Suite Dcomposition organique des fonctions Mthode des interacteurs

Organes impliqus dans les dfaillances fonctionnelles

Fiche 4

Analyse AMDEC

Causes, modes, effets des dfaillances des quipements

Fiche 5 (M)

Figure 6- AMDEC des quipements

La troisime tape permet de dfinir le type d'action qu'il faut mettre en place pour amliorer la sret de fonctionnement des quipements, ceci conduit l'laboration d'un planning et la personnalisation des diffrentes tches de maintenance.

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Etape 3 Logigramme de dcision

Liste des tches envisages

Intervenants, intervalles Fiche 6

Planification des tches

PMT
Fiche 7

Figure 7 Etape 3: dcision des tches de maintenance

Etape 4 Optimisation du plan de maintenance, retour d'exprience

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Etape 4

Rapport d'intervention

Mise en place d'une boucle mliorative

Mise en place d'indicateurs

Etude de fiabilit

Analyse des donnes

Base de connaissance de l'entreprise

Figure 8 tape 4 : l'tape interactive de la MBF

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Dtermination des sites et quipements tudier

Analyse des dfaillances fonctionnelles

Prparation des feuilles AMDEC Validation des feuilles AMDEC

Etablissement du PMT Prparation des feuilles de tches

Validation du programme de Maintenance Prventive

Optimisation et retour d'exprience

Synthse des relevs et rapports d'intervention Mise jour


Figure9- les 4 tapes principales de la dmarche MBF

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Le logigramme de dcision
Une action de lubrification et/ou entretien prvient-elle la dfaillance ? Non Oui Une vrification visuelle rgulire de l'tat du systme en fonctionnement prvient-elle la dfaillance ? Non La remise en tat rgulire du systme prvient-il la dfaillance ? Non Le remplacement rgulier de l'lment prvient-il la dfaillance ? Non Existe-t-il une tche de maintenance prventive applicable, efficace et conomique ? Non Oui Oui Remplacement rgulier Oui Vrification rgulire de l'tat Lubrification et/ou nettoyage

Remise en tat rgulire

La programmer

Existe-t-il une tche de maintenance conditionnelle ou prvisionnelle applicable, efficace et conomique ? Non Est-il conomiquement souhaitable d'attendre la dfaillance ? (Maintenance corrective) Non Est-il possible et souhaitable d'liminer la dfaillance en modifiant le systme ?

Oui

La mettre en place

Oui

Prparer la tche

Oui

Reconception

Figure 10 Logigramme de dcision des tches de maintenance

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Travail demand
Optimisation de la maintenance de trois machine par application de la mthode MBF (Maintenance Base sur la Fiabilit) Les trois machines sont :
1. Cercleuse : Cest une machine d'emballage qui excute un cerclage rapide et

automatique avec un feuillard

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Figure 11- cercleuse vue globale

Elle permet le centrage et le conditionnement en liasse entirement automatis de paquets compts de botes pliantes en carton plein et ondul. Partie cerclage extractable EURO SPIRIT tte de fermeture pour feuillard 6 mm PP. Jusqu' 26 paquets par minute jection automatique du feuillard la fin du rouleau. Le drouleur de feuillard avec bobine de feuillard changement rapide est entranement lectromotoris et mont sur la machine.

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Figure 12- Ct d'admission

L'installation est rglable en hauteur afin d'assurer une adaptation optimale la machine de pliage et de collage. Cette opration est ralise par des tiges de leve lectromotorises dans une plage de 580 875 mm.

Figure 13- Ct d'vacuation

Les paquets centrs et cercls sont vacus une vitesse de 60 mtre/min.

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Figure 14- La partie du cerclage

La partie du cerclage est loge dans un module enfich. Elle est ainsi facilement extractable.

2. Empileuse : Un systme djecteurs /empileurs pourvoit trier le produit qui arrive du banc de triage et planar, aprs avoir t slectionn. Avec rapidit et prcision, les plaques sont divises en colonnes de diffrentes qualits, empiles, comptes et transportes vers la conditionneuse.

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Figure 15- l'Empileuse

3. Conditionneuse : La conditionneuse reoit le produit de lempileuse, le compacte ultrieurement, l'aligne, le conditionne selon la typologie de carton choisi auparavant et imprime sur les cots les informations ncessaires pour lexpdition. Le format de lemballage est programmable, le choix de la typologie dimpression est totalement libre. Une fois emball, le produit est envoy au palettiseur qui pourvoit subdiviser le produit sur les diffrentes palettes selon le format prsent.

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Figure 16- la conditionneuse

Figure 17- autre exemple de conditionneuse : MELANGEUSE DE PARFUMS (fromage)

Machine transfert automatique, 4 modules de dchargement motoriss, 4 robots Staubli, 1 transfert motorisation Brushless, 1 poste de remplissage motoris cames, Dimensions 5000x11000x2000.

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Figure 18- CONDITIONNEUSE POUR MISE EN CARTON

Figure 19- MELANGEUSE SEMI AUTOMATIQUE

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Figure 20- conditionneuse

Figure 21- conditionneuse

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Figure 22- conditionneuse de bois

Constitution :

Un convoyeur d'amene de savonnettes. Une plate-forme de ralisation couches savonnettes. Un convoyeur de stockage botes. Un convoyeur de stockage couvercles. Un magasin d'intercalaires. Un bras motoris de prise et dpose (savonnettes, intercalaires, couvercles). Un pupitre oprateur. Une structure avec enveloppe de protection.

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La Matrice de criticit de ces 3 machines


L'tat de ces trois machines est donn dans le tableau ci-dessous suivant les critres : Indisponibilit, la qualit et les cots de maintenance;

Machine

TTR

Non conforme

Cots de Maintenance 3000 DH 2000 DH 6000 DH

Empileuse Conditionneuse Cercleuse

1h 1h 4h

300 50 200

Figure 23- tableau1- l'tat des 3 machine pendant une semaine

Dtermination de lquipement le plus critique


La machine critique est la machine dont le fonctionnement joue un rle dterminant sur le comportement global de la ligne de production qu'elle intgre. Pour dterminer lquipement le plus critique dans le poste de lemballage nous avons dfinit la criticit de chaque machine. Pour cela, Dtermination du cfficient de chaque critre Pour appliquer la matrice de criticit il faut donner chaque paramtre (indisponibilit ; cots de la maintenance ; qualit) un cfficient selon son importance pour lentreprise Larrt de la production peut causer trop de problmes pour lentreprise Alors cfficient = 4

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La mauvaise qualit de lemballage ne reprsente plus Un grand problme pour

lentreprise Alors coefficient = 2 Puisque nous avons travaill avec le nombre des pannes Nous avons dtermin ce coefficient selon trois critres

Lentreprise naccepte pas la succession des pannes et laugmentation des


temps darrt et chaque fois la disposition des moyens humain et matriel

La machine : le montage et le dmontage de la machine peut agir sur le


rglage de la machine

Consommation des PDR : une machine qui tombe souvent en panne


ncessite la disposition dune quantit importante des PDR, et si ils ne sont pas disponibles on se retrouve devant dautres pertes Alors coefficient = 8

machine Empileuse Conditionneuse Cercleuse

Q 300 50 200

C 2 2 2

C. Q 600 100 400

D 1h 1h 4h

C 4 4 4

D. C 4 4 16

CM En DH 3000 2000 6000

C 8 8 8

CM.C 24000 16000 48000

CR 26 22 32

Figure 24- tableau 2- la matrice de criticit

On peut dire alors que lquipement le plus critique est LA CERCLEUSE

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La grille AMDEC de la cercleuse


Fonctionnement de la cercleuse

Gnralement le fonctionnement de la Cercleuse est fait en 3 phases : Phase de lancement Moteur en avant in2 insr jusqu ms1 actionn .fr1 insr jusqu ms2 actionn. fr2dbranch. Phase de rcupration Moteur en arrire. In2 insr jusqu ms4 actionn. In1 insr jusqu ms5 actionn. Fr2 dbranch. Phase de soudure Moteur en arrire. Fr1 et in3 insrs, dans cette phase in3 se branche deux fois et fr2 sinsert deux fois cause de ms6 jusqu ms2 libre. Pour dtailler le fonctionnement de la Cercleuse nous avons tudi chaque phase dans des tapes. Chaque tape correspond lexcitation dun capteur MS : MS1 : fin de course de fin de lancement MS2 : fin de course du mouvement de larbre came. MS4 : fin de course de fin de rcupration. MS5 : fin de course de fin de tension. MS6 : fin de course de soudage de collage de libration. Lexcitation de chaque capteur donne laction o larrt des embrayages et des freins. IN1 : embrayage de rcupration lent (groupe de tension). IN6 : embrayage de lancement et de rcupration rapide. IN3 : embrayage de larbre came. FR1 : frein pour le lancement et la rcupration et fin de tension. FR2 : frein de larbre came.

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Schma de fonctionnement Excitation MS1 moteur Inverse

-IN2 dbray -IN3 actionn mouvement dans larbre - FR1 actionn came jusquau - FR2 dsactiv -IN2 actionn -IN3 dbray -FR1 dsactiv jusquau FR2actionn Action de MS4 -IN1 actionn -IN2 dsactiv Action de MS2

rcupration de feuillard -

actionne le groupe de tension jusquau

Action de MS5

-IN1 dsactiv -IN3 actionn mouvement de larbre -FR1 actionn cames et FR2 dsactiv Action deMS6 -IN3 dsactiv -FR2 actionn Temps temps de collage

-IN3 actionn mouvement de larbre -FR2 dsactiv came, sortie de la plaque de soudure et coupure du feuillard -IN3 dsactiv temps de libration -FR2 actionn du paquet -IN3 actionn mouvement de larbre -FR2 dsactiv came s, retour des cames leur tat initial -marche du moteur en avant -IN2 actionn -IN3 dsactiv -FR1 dsactiv -FR2 actionn.

MS6

Temps

MS2

Figure 25- Schma de fonctionnement

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Diagramme de fonctionnement :

Figure 26-Diagramme de fonctionnement

1 : phase de lancement 2 : premier mouvement de larbre cames 3 : rcupration rapide 4 : rcupration lente et rglage de la tension 5 : mouvement de larbre cames (soudage) 6 : temps de soudage 7 : mouvement de larbre cames (sortie de la lame soudante et coupure du feuillard 8 : temps de libration de paquet 9 : larbre cames retourne ltat initial Le cycle recommence

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Les principaux composants de la machine


Cercleuse : Groupe de transmission Groupe tendeur courroies automatique Groupe rducteur avec frein, cames et roue dente

Groupe rducteur et roue de commande Groupe frein embrayage Groupe tourillon excentre. Groupe plaque mobile. Groupe mouvement grand plaque.

Groupe pinces Groupe de centrage. Groupe de soudure Groupe accs feuillard. - 44 -

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Groupe caniveau de dpart. Groupe caniveau darrive. Groupe antibrisement. Groupe de tension de 3 120 Kg. Groupe de lancement et de rcupration.

Figure 27- Les principaux composants de la cercleuse

Analyse des dfaillances Principe Lanalyse a commenc par la dfinition prcise des fonctions de la machine et lidentification de tous les modes de dfaillances qui sexpriment par la manire dont un quipement vient ne plus remplir sa fonction. Puis on effectue une dcomposition organique des fonctions pour distinguer les lments impliqus dans les dfaillances fonctionnelles. Llaboration de la liste des causes est ralise par une AMDEC simplifie (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit). La pratique de lAMDEC (analyse des modes de dfaillances de leurs effets et de leur criticit) sintensifie de jour tous les secteurs industriels. Mthodes particulirement efficace pour lanalyse prvisionnelle de la fiabilit des produits elle progresse grand pas dans lindustrie mcanique notamment pour loptimisation de la fiabilit des quipements de production, pour la prise en compte de leur maintenabilit
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ds la conception et pour la matrise de la disponibilit oprationnelle des machines en exploitation.


Dfinition : AFNOR

Lanalyse des modes de dfaillance de leurs effets et de leur criticits est une mthode inductive permettant pour chaque composant dun systme, de recenser son mode de dfaillance et son effet sur le fonctionnement ou sur la scurit du systme.

Les types dAMDEC Selon les objectifs viss plusieurs types de lAMDEC sont utiliss lors de phases successives de dveloppement dun produit : AMDEC produit AMDEC processus AMDEC machine Types dAMDEC AMDEC produit AMDEC processus OBJECTIFS Analyse de la conception dun produit pour amliorer la qualit et la fiabilit de celui-ci Analyse des oprations de production pour amliorer la qualit de fabrication du produit Analyse de la conception et/ou lexploitation dun moyen ou quipement de production pour amliorer la fiabilit, la maintenabilit, la disponibilit et la scurit de celui-ci

AMDEC machine

Lvaluation de la criticit Lvaluation de la criticit de chaque combinaison cause, mode, effet se fait par des critres de cotation : La frquence dapparition de la dfaillance ; La gravit de la dfaillance ; La probabilit de non-dtection de la dfaillance. La valeur de la criticit est calcule par le produit des niveaux atteint par les critres de cotation.
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C=F.G.N Les critres de cotation


Frquence d'occurrence

Frquence doccurrence Trs faible 1 Faible 2 Moyenne Forte 3 4

Dfinition Dfaillance rare : moins dune dfaillance par an Dfaillance possible : moins dune dfaillance par trimestre Dfaillance frquente : moins dune dfaillance par mois Dfaillance trs frquente : moins dune dfaillance par semaine

Gravit

Niveau de gravit Mineure 1 Significative 2

Moyenne Majeure

3 4

Catastrophique

Dfinition Dfaillance mineure : arrt de production<2min Aucune dgradation notable Dfaillance significative : arrt de production de 2min 20min.remis en tat de courte dure ou petite rparation ; dclenchement du produit Dfaillance moyenne : arrt de production de 20min 60min changement matriel dfectueux nectaire Dfaillance majeure : arrt de production de 1h2h intervention importante sur le sous-ensemble production des pices non conformes non dtectes Dfaillance catastrophique : arrt de production>2h, intervention lourde ncessite des moyens coteux problmes de scurit du personnel

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Probabilit de non dtection

Niveau de non dtection Dtection 1 vidente

Dtection possible Dtection improbable

Dtection impossible

Dfinition Dfaillance dtectable 100% Dtection certaine de la dfaillance Signe vident dune dgradation Dispositif de dtection automatique (alarme) Dfaillance dtectable Signe de la dfaillance facilement dtectable mais ncessite une action particulire (visite). Dfaillance facilement dtectable Signe de l dfaillance Difficilement dtectable peu exploitable ou ncessitant Une action ou des moyens complexes (dmontage) Dfaillance indtectable Aucun signe de la dfaillance

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Etude AMDEC de la Cercleuse


lments Groupe de transmission Modes de dfaillance Transmission du Vitesse de mouvement lancement tout larbre insuffisante et rcupration et tension difficile fonctions Causes de dfaillance courroies relches Effets de dfaillance Mauvaise cerclage Modes de criticit dtection G D Les actions de la 2 1 machine ne sont pas synchronises et rcupration difficile F 3 C 6

Pr lancement court ou incomplet

courroies relches

Groupe de tension

Rglage de la tension du feuillard

Vitesse de lancement insuffisante et rcupration et tension difficile

ressort daugmentation nest pas suffisamment charg pour maintenir le rouleau de pressage en gomme appuy contre le feuillard

Mauvaise cerclage

Les actions de la 2 machine ne sont pas synchronises et rcupration difficile Vrification du 3 groupe de tension

12

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Groupe de tension : Rglage de la -ressorts de tension tension du feuillard

Groupe de lancement et de rcupration

Lancement du feuillard

Mal rglage de pendant la phase de rcupration du tension du feuillard feuillard dans le groupe de lancement peut exciter MS5, en interrompant le cycle rcupration incomplte en faisant quand mme la soudure Vitesse de Mal rglage du jeu lancement entre la plaque insuffisante et postrieure et le rcupration et rouleau presseur tension difficile tension insuffisante par rapport au rglage fait

Tension de cerclage inacceptable -

fin de course sexcite

Mauvaise cerclage

Les actions de la 2 machine ne sont pas synchronises rcupration difficile

16

Groupe de Lancement et lancement et de rcupration du rcupration : feuillard rouleau de pressage

Le rouleau de Tension de pressage glisse sur cerclage le feuillard inaccep-table Usure du rouleau Mauvaise presseur cerclage

Observation de la 2 tension du feuillard Les actions de la 3 machine ne sont pas synchronises rcupration

12

12

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Moteur lectrique

La source de la puissance pour la cercleuse

moteur ne tourne pas et lancement na pas lieu lancement na pas lieu

le relais thermique Pas de cerclage fonctionner ou le fusible F2 est grill fusible du circuit dalimentation embrayages frein et frictions est grill. Pas de cerclage

difficile Arrt du moteur

Groupe rducteur Embrayage IN2

Pas de courant dans le circuit dalimentation embrayages frein et frictions

Embrayage cass

friction IN2 est insre, la roue de lancement est libre mais ne tourne pas Pas de cerclage -Le cycle sarrte la fin du lancement - MS1 nest pas connect Difficult de

18

Fin de cours MS1

Cycle incomplet

Groupe plaques

Supporte le

Cycle

MS1 na pas t excite par le feuillard. Pour des problmes defficacit ou de connexion problmes
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Pas de cerclage

12

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mobiles : - plaque porte micro

micro

incomplet

mcaniques

mouvement de la plaque

Groupe frein embrayage : -embrayage IN3 fin course MS2

Cycle incomplet Cycle incomplet Cycle incomplet rcupration lente de feuillard Soudage du feuillard Soudure courte

Embrayage cass

Pas de cerclage

Cames sarrtent

24

fin course MS6

fin de course MS4

problmes defficacit ou de connexion problmes defficacit ou de connexion montage faux en fin de course

Pas de cerclage

Cames ne tournent pas Cames ne tournent pas

Pas de cerclage

Groupe des pinces : pinces et plateaux

La coupe du feuillard est

un des bouts du feuillard semble avoir gliss sur lautre pendant la soudure, cause des impurets dans les pinces et les plateaux Existence dun jeu Pas de cerclage latrale des pinces
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Tension de cerclage inaccep-table Pas de cerclage

Fonctionnement 2 anormale dans la phase de rcupration Soudure nest pas 2 efficace Tems de soudage court

Soudure nest pas 2 efficace

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Groupe de soudure : lame soudante

Soudage du feuillard

dfectueuse Soudure nest pas complte

Groupe de soudure : thermorgulateur Groupe de soudure : Rsistance soudante

Rglage de la Soudure na temprature de pas lieu la lame soudante Chauffage de la lame soudante Soudure na pas lieu

-lame soudante est casse -couverte de dpts - lame soudante trouve des obstacles quand elle entre dans le groupe de soudure le courant narrive pas

Pas de cerclage

Soudure nest pas 2 efficace Observation des impurets

12

Pas de cerclage

rsistance ne sest chauffe pas

Pas de cerclage

Lame froide Lampe du rgulateur est teinte Lame froide Rsistance ne marche pas

12

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Conclusion : On peut dire que les organes critiques sont : Groupe frein embrayage -embrayage IN3 Groupe rducteur -Embrayage IN2 Groupe de lancement et de rcupration Groupe de tension Groupe plaques mobiles - plaque porte micro Groupe de soudure - lame soudante thermorgulateur - Rsistance soudante

Elaboration dun plan de maintenance


Cette tape conduit dterminer les tches de maintenance prventive. Il est noter que le choix de la priodicit se fait de manire empirique (la plupart du temps aucune valeur de rfrence prcise nest connue). Nanmoins, pour la slection des tches, trois critres sont pris en compte : le critre conomique, lefficacit et lapplicabilit. Pour chaque tche, il est indiqu la frquence, le temps allou, la personne responsable et les pices de rechange associes.

lments Groupe frein embrayage embrayage IN3

Tches proposes -Vrification du montage de lembrayage -Changement de lembrayage

Intervalle 5 jours

Fait par Oprateur

Pices de rechange

Groupe rducteur Embrayage IN2

-Vrification du montage de lembrayage -Changement de lembrayage

Usure remarquable Gnralement 45 jours 3 jours

mcanicien

Embrayage V24, vis.

Oprateur

Usure remarquable Gnralement 30 jours

mcanicien

Embrayage V24, vis.

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Groupe de lancement et de rcupration

-Vrification du contact feuillard /rouleau presseur -Usure du rouleau presseur

-Apres chaque changement de bobine

oprateur

Rouleau presseur

Groupe de tension

-Vrification du serrage dcrou et contre crou de rglage du ressort -remplacer les ressorts de tension

-Changement de rouleau presseur chaque 15 jours 3 jours

mcanicien

Mcanicien

45 jours Groupe plaques mobiles - plaque porte micro -vrifier sil y a des problmes mcaniques la complte sortie de la plaque -graissage de guide de plaque 3 jours

mcanicien Oprateur

Ressort, amortisseur.

5 jours

Oprateur

Nettoyer les deux surfaces de la lame soudante

Groupe de soudure - lame soudante thermorgulateu r - Rsistance soudante

-Nettoyage de groupe de soudage par lair comprim -Nettoyer les deux surfaces de la lame soudante -lame soudante

-Chaque changement de bobine -Chaque jour

oprateur

Oprateur

-10 jours

Mcanicien

Lame

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doit tre remplace -remplacer le thermorgulateur

soudante lectricien thermorgula teur

Cblages

vrifier lintgrit des cbles flexibles et des chanes portes - cbles.

lectricien

courroies

-Tendre les courroies et vrifier leur usure.

Oprateur

Rsultats escompts
L'approche simplifie ou globale que propose la mthode MBF s'inscrit dans une dmarche court ou long terme pour une tude rapide d'un quipement qui pose problme ou pour une analyse slective ou gnrale des quipements, des dfaillances et des causes de dfaillances rencontres dans l'entreprise. Les rsultats escompts de l'analyse sont de quatre types : Connatre les fonctions utilises,

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Avoir une meilleure connaissance des dfaillances et des causes de dfaillances, Dfinir un programme de maintenance prventive pour chaque quipement, Responsabiliser le personnel. Les bnfices retirer du programme de maintenance planifi sont : Une plus grande vigilance de la scurit des hommes, une amlioration du fonctionnement des quipements, Une meilleure approche des cots effectifs de maintenance, Une dure de vie allonge pour les quipements onreux l'achat, Faire participer la production au bon tat de l'quipement, Obtenir la coopration production / maintenance et responsabiliser le personnel.

Lors de l'utilisation de donnes d'historiques, une attention particulire doit tre porte sur le niveau de confiance de celles-ci et sur leur interprtation. En effet, une utilisation errone du retour d'exprience entrane une dgradation de la MBF. Dans le cas o les donnes n'existent pas, la mthode MBF peut tre utilise avec bnfice, le jugement d'expert y est plus important. En effet, les historiques sont gnralement obtenus partir des rapports d'intervention remplis par les intervenants. Ces donnes sont donc plus orientes vers la rparation et il est difficile d'en extraire les causes, modes et effets de dfaillances. Le critre dtection n'est pas souvent not et les dfaillances sont donc dduites des historiques par l'interprtation d'une personne qui connat donc plus les conditions d'exploitation au moment de la dfaillance. La mthode MBF, par ses dmarches participatives dans la conception du programme de maintenance planifie et avec l'implication du personnel de production et

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de maintenance la gestion de l'outil de travail, est le premier pas vers la TPM et vers la certification, car elle permet en particulier : La dfinition des missions de chacun, Le dveloppement du prventif par rapport au correctif, La cration d'un plan de maintenance, La mise en place d'outils d'analyse AMDEC, Les bases de donnes pour une amlioration continue.

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La maintenance base sur la fiabilit nous a permis de dfinir un plan de la maintenance et les actions correctives pour lquipement critique (cercleuse) et un plan global de la maintenance pour toute la ligne demballage. Ainsi, les rsultats d'une analyse de MBF sont une meilleure connaissance des fonctions, une comprhension de dysfonctionnement d'un quipement et quelles en sont les causes premires pour converger sur une liste de tches proposes qui soient applicables et efficaces. L'effet global d'une telle approche est de dvelopper un travail d'quipe rigoureux et motivant. Les bnfices pour l'entreprise comprendront plusieurs des effets suivants :

plus grande scurit et intgrit environnementale; meilleure performance oprationnelle; plus grande efficacit conomique de la maintenance; dure de vie prolonge d'quipements coteux; plus grande motivation du personnel.

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LA FONCTION MAINTENANCE, Formation la gestion de la maintenance industrielle, Franois Monchy LA MAINTENANCE BASEE SUR LA FIABILIE, D. Richet, M. Gabriel, D. Malon, G. Bleison, Masson Yves Le Corre, PST-Mtro, STCUM du chapitre d'introduction de : Reliabilitycentered maintenance, F.S. Nowlan, et al. United Airlines, San Francisco, California, December 1978. Gilles Zwinelstein, La maintenance base sur la fiabilit, HERMES Paris 1996. Moubray, John, Reliability-Centered Maintenance, Industrial press, New York, 1992. Association franaise des ingnieurs, responsables de maintenance www.afim.asso.fr LOGICIELS INDUSTRIE.com : le portail des logiciels pour les entreprises industrielles www.logicielsindustrie.com Centre International de Maintenance Industrielle www.cimi.tm.fr Le portail de la maintenance www.maintexpert.com
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