Comportamiento Organizacional PDF

Comportamiento Organizacional
en la Universidad de Drake, en Des Moines, Robert Dailey es Profesor de Administracion Iowa. Antes de asumir su puesto actual, fue profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en la Facultad de Negocios Freeman, de la Universidad de Tulane. En ambos puestos, estuvo a cargo de preparar y dictar cursos sobre administracion, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, teor a de la organizacion, de recursos humanos, estrategia de negocios e comportamiento interpersonal, gestion cient investigacion ca del comportamiento. Estos cursos se impartieron a estudiantes de Empresas); PhD (Doctorados); MBA de licenciatura; MBA (Maestr a en Administracion para ejecutivos, y Maestr a en Ciencias. en tres ocasiones, el Premio Howard Wissner a la excelencia El profesor Dailey recibio, en la ensenanza, en la Universidad de Tulane. Durante su estad a en Drake, estuvo varias veces en el cuadro de honor de los docentes. Sus publicaciones aparecieron en muchas es autor de Understanding People in Organizations, revistas especializadas. Ademas, a cabo mas de 50 proyectos de consultor West Publishing Company, 1988, y llevo a en empresas e instituciones hospitalarias estadounidenses. Recientemente, fue nombrado profesor honorario de la Escuela de Negocios de Edimburgo.
OB-A1.2 Publicacion
HERIOT-WATT UNIVERSITY
Profesor Robert Dailey
OB-A1.2 Publicacion publicada en Gran Bretana el 2003 Primera edicion (c) 1990, 1998, 2000, 2001, 2003 Robert Dailey El autor Profesor Robert Dailey declara su derecho a ser reconocido como autor de este trabajo, de acuerdo con lo establecido en la ley de propiedad intelectual, disenos y patentes de 1988. permitida la reproduccion total Reservados todos los derechos. No esta ni se puede guardar su contenido en soportes o parcial de esta publicacion de la misma por medio alguno, electronicos, as i como la transmision ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, prohibido el prestamo, sin el permiso impl icito de los autores. Esta comercial de reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion este libro sin el permiso impl icito de los autores. y gestion de los archivos SGML/XML. (www.capdm.com) CAPDM Ltd es responsable de la composicion
Contenido
Agradecimientos Introduccion 7 9
Modulo 1
Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relacion con la Gestion

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 es Importante para los Gerentes Entender las Teor Por Que as de Comportamiento Organizacional Valores: Las Bases de las Diferencias Individuales El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados Laboral El Rol Crucial de la Satisfaccion Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados
1/1 1/2 1/11 1/14 1/24 1/32 2/1 2/2 2/3 2/5 2/13 2/15 2/18 2/22 3/1 3/2 3/4 3/13 3/23 4/1 4/3 4/12 4/16 4/22 4/29 4/34 5/1 5/2 5/10 5/15
Modulo 2
y el Bienestar en el Trabajo El Estres

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 al Estres y al Bienestar en el Trabajo Introduccion del Estres Laboral y sus Componentes Comprension Un Modelo de Causas y Consecuencias del Estres Tecnicas Individuales para Manejar el Estres Laboral Programas de Bienestar y de Manejo del Estres Downsizing: Una Nueva Forma de Inseguridad Permanente en el Empleo? Una Penultima Palabra acerca del Downsizing
Modulo 3
Teor as Contemporaneas de Motivacion

3.1 3.2 3.3 3.4 Introduccion Teor as del Contenido de la Motivacion Teor a de Proceso de la Motivacion Diferencias Culturales de la Motivacion
Modulo 4
y los Sistemas de Recompensas El Control de la Organizacion

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 las Organizaciones Necesitan Evaluar el Desempeno de los Por Que Empleados? por Objetivos (APO) Establecimiento de Objetivos y Administracion Recompensas y Sistemas de Recompensas Pagada a los Ejecutivos Componentes de la Compensacion de Practicas Empresarial Comparacion de Remuneracion Sistemas de Recompensas Individuales y De Grupo
Modulo 5
del Trabajo y Reacciones de los Empleados ante el Trabajo Diseno

5.1 5.2 5.3 del Trabajo Entendimiento del Diseno del Trabajo con los Empleados Como Utilizar el Diseno del Trabajo en Equipo El Diseno
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Contenido
Modulo 6
de Comprender la Dinamica del Grupo de Trabajo y la Resolucion Problemas Basada en el Grupo

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 de los Grupos de Trabajo y de sus Caracter Descripcion sticas Cohesion y Normas del Grupo de Trabajo Composicion, Aspectos Signicativos de la Estructura del Grupo de Trabajo De la Estatica a la Dinamica: Desarrollo del Grupo de Trabajo y Toma de Decisiones Directrices Practicas para Administrar Grupos del Alcance de Participacion Toma de Decisiones en Equipo: Decision Grupos de Trabajo en Competencia y Conicto
6/1 6/2 6/7 6/14 6/17 6/25 6/30 6/32 7/1 7/3 7/11 7/15 7/28 8/1 8/3 8/14 8/31 8/39 8/41 8/44 8/49 9/1 9/2 9/12 9/16 9/27 A1/1
Modulo 7
Los Procesos de Inuencia en las Organizaciones: Poder, Pol tica, Liderazgo y Esp ritu Empresarial
7.1 7.2 7.3 7.4 Un Ejemplo de Poder Usos y Abusos de Poder: Practica de Pol tica Liderazgo: Una Teor a Enigmatica La Nueva Era de Empresarios
Modulo 8
Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Diseno Orientadas hacia el Servicio

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 Sentido de la Anatom a Organizacional de los Principios Basicos Estructura Organizacional: Comprension de la Organizacion Responsiva Comprension Conductores del Crecimiento en el Servicio al Cliente Como un Buen Servicio Retiene Clientes de los Principios de Calidad de Servicio Organizacion de una Organizacion Orientada hacia el Servicio Creacion
Modulo 9
de Transiciones: Cultura Organizacional y Cambio Administracion

9.1 9.2 9.3 9.4 con una Estrategia Cultura Organizacional: Su Signicado y Relacion de Exito Teor a del Ciclo de Vida Organizacional Cambio Organizacional Metodos de Cambio en el Desarrollo de la Organizacion
Apendice 1
Respuestas a las Preguntas de Repaso y Soluciones Elaboradas de los Casos Practicos Examenes Finales de Practica y Soluciones Elaboradas
Apendice 2
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Agradecimientos
Quisiera expresar mi agradecimiento al Profesor Keith Lumsden, Director de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), por darme la oportunidad de formar de este curso de MBA. Esta tarea parte del equipo encargado de la redaccion tremendamente estimulante, provechosa e interminable. me resulto del Profesor Alex Scott, de la Igualmente, quisiera agradecer la contribucion ofrecio muchas sugerencias que ayudaron a mejorar el misma institucion. El texto y el nuevo CD-ROM. Sus sugerencias siempre son valiosas porque las realiza poni endose en el lugar del estudiante. Finalmente, deseo expresar mi agradecimiento a Kenneth Boudreaux, Profesor de Finanzas en la Facultad de Negocios A. B. Freeman, de la Universidad de Tulane, por alentarme a enviar una propuesta al profesor Lumsden para el curso de ensenanza a distancia sobre CO (Comportamiento Organizacional). con el personal profesional y Desde aquel momento, en 1987, mi colaboracion acad emico de EBS, del Esm ee Fairbairn Research Centre (TEFRC) y de Heriot me ha deparado satisfacciones y retos estimulantes. Watt solo Quiero agradecer tambi en, de manera especial, el apoyo de Sylvie Pelvilain de EBS. Su labor como Smith, Administradora de Medios de Comunicacion de la nueva edicion del curso de Comgestora del complejo proceso de creacion portamiento Organizacional fue excelente. Gracias tambi en a Charles Ritchie, de esta segunda editor del programa, por su valioso aporte a la preparacion El e xito del curso puede atribuirse en gran parte a su excelente labor edicion. como editor de la primera edicion.
Introduccion
Debido al aumento de la competitividad, las organizaciones se ven sometidas ecaz requiere reforzar aquellos a presiones crecientes. Por ello, una gestion ventajosa. Tanto aspectos en los que dichas organizaciones gozan de una posicion y la aplicacion de los recursos tecnologicos, la ecacia en la utilizacion como la validez de las iniciativas estrat egicas que emprende cualquier organizacion de su fuerza laboral. Las dependen siempre de la calidad y de la motivacion idea b asicas que subyacen tras todos los modulos de este texto revisado son y el fortalecimiento de las ventajas competitivas de la organizacion, la creacion mediante el aanzamiento del control que el gerente ejerce sobre los factores humanos, que est an constantemente en juego, en el seno de la organizacion. A lo largo de los diferentes modulos, usted encontrar a un equilibrio ideal a y la pr as que produjeron avances entre la teor actica. El texto presenta las teor importantes en el campo del comportamiento organizacional. Los diferentes ejemplos y casos que se incluyen en el curso ilustran los aspectos pr acticos de dichas teor as, con el objetivo de aprovecharlas para mejorar las ventajas dos de la experiencia competitivas de las empresas. Muchos de ellos fueron extra concreta de empresas que compiten en el mercado global. A medida que vaya logica utilizando estos materiales, usted se acostumbrar a a la transicion que lo a la aplicacion. llevar a de la explicacion En numerosas ocasiones, n uestros estudiantes de MBA nos comentaron que deseaban disponer de un texto actualizado, adecuado y absorbente que les permitiera participar de manera activa en el proceso de aprendizaje. Creo que, este objetivo. con el nuevo curso de comportamiento organizacional, se consiguio Estoy consciente de que su tiempo es muy valioso y de que este curso de estudio autoguiado es de gran importancia para usted. Asimismo, supongo que pensar a que este curso y el programa de MBA de Heriot-Watt pueden mejorar su ventaja competitiva en su carrera profesional, en su trabajo y en su De lo contrario, por qu a de dedicar el poco tiempo del que organizacion. e habr dispone a embarcarse en un proyecto tan exigente de aprendizaje? La manera en la que decide invertir sus recursos nancieros e intelectuales y su tiempo una excelente decision es, logicamente, de capital importancia para usted. Tomo a distancia de MBA, de Heriot-Watt. al emprender el programa de educacion Desde el comienzo de su estudio sobre comportamiento organizacional, tratar e o. de hacer que su jornada sea interesante y represente, a la vez, un desaf
Nuevos Contenidos y Temas

de la competitividad global es un hilo conductor que sirve para La cuestion articular los diferentes modulos del curso. En el Modulo 1, se presenta dicho tema y se muestran los efectos de las diferencias culturales sobre las operaciones y las decisiones de ndole organizacional. Un segundo tema es el an alisis de ticos y personales, junto con las presiones de la competencia, como los valores e moldean las decisiones adoptadas por los gerentes, que inuyen, a su vez, sobre Ejemplos de esta din los empleados, la fuerza laboral y la organizacion. amica
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Introduccion
se ven en las tendencias mundiales de downsizing, reingenier a, empowerment de de equipos autogestionados en las organizaciones. los empleados y utilizacion El tercer tema es la necesidad competitiva de aplicar el principio de la mejora mbito de la organizacion. Durante 10 de los ultimos continua en todo el a 15 anos, la mayor a de los gerentes interpretaron este principio como una gestion del curso sobre comportamiento organide calidad total. En la segunda edicion zacional, se desarrollar a este tema y se estudiar an sus cambios m as recientes: los ciclos de trabajo m as cortos, la mejora del servicio total al cliente y la aparicion de nuevos disenos organizacionales que no se basan unicamente en perseguir la y los costos unitarios bajos. eciencia en la fabricacion Hemos revisado los casos y sus preguntas correspondientes, con el proposito de reejar los nuevos temas descritos anteriormente. Asimismo, los ex amenes de pr actica que se encuentran al nal de cada modulo incluyen preguntas multiple, con respuestas de eleccion que corresponden a los nuevos materiales incluidos en cada uno de ellos. Tambi en se revisaron y se actualizaron a fondo los resumenes que guran al nal de cada modulo, para incluir nuevas ideas sobre el nuevo conocimiento del comportamiento organizacional y las nuevas pr acticas de gestion.
Nuevos Contenidos Actualizados

En el Modulo 1, se presentan nuevos materiales sobre las tareas que debe asumir el gerente del siglo XXI, as como sobre la diversidad del personal y ticos del trabajo. El la naturaleza de los valores, las creencias y los aspectos e concepto de denuncia es objeto de uno de los casos presentados y usted se tica enfrentar a al desaf o de responder preguntas acerca de cuestiones sobre la e un nuevo Modulo organizacional. Se redacto 2 sobre el estr es laboral y sobre como los empleados y las organizaciones pueden intentar manejarlo. a En el Modulo 3, se analizan, con mayor profundidad, nociones como la teor social. Se exploran cuestiones como la justicia de la equidad y la comparacion que tienen los empleados de la distributiva y de procedimiento y la percepcion justicia (o injusticia) de las decisiones adoptadas por los gerentes. El Modulo de las empresas y 4 incluye nuevo material sobre los planes de remuneracion sobre los procesos de las compensaciones pagadas durante la d ecada de los noventa, con comparaciones globales. Los puntos de equipos autogestionados y el empowerment de los empleados son de capital importancia en el comportamiento organizacional, por lo que se tratan detalladamente durante el curso y, m as espec camente, en el Modulo 5. Aqu , usted aprender a acerca de la rein m genier a y de los m etodos de produccion as ecaces, desde la perspectiva de de empleo. En el Modulo los m etodos de gestion 5, tambi en, se trata la nocion de los equipos de trabajo multiculturales. Los nuevos materiales del Modulo 6 incluyen la naturaleza de la social loang y el diseno de sistemas de incentivos para incrementar la productividad de los equipos de trabajo. En el Modulo 6, se presenta el Modelo Normativo Vroom-Yetton-Jago para la toma de decisiones y se analizan sus relaciones con la toma de decisiones en grupo y la participacion de los empleados. El Modulo 7 investiga las diferencias entre el comportamiento emprendedor y el administrativo. Le sugiere como deber a manejar a su jefe ascendente). Tambi de los com(gestion en desarrolla a fondo la signicacion
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Introduccion
as portamientos de recompensa y castigo de la direccion, como el efecto que ambos tienen sobre organizaciones y grupos de trabajo. En esta nueva edicion, y las cuestiones estrat los aspectos relativos al diseno de la organizacion egicas de la estructura organizacional aparecen en el Modulo 8. Se ofrece una nueva perspectiva de los disenos interorganizacionales, as como algunas de las formas stos adoptaron en todo el mundo. Se aborda la naturaleza de las alianzas que e estrat egicas y se cierra el modulo con un an alisis de las nuevas organizaciones sin fronteras. El Modulo 9 trata la cultura organizacional y la naturaleza del a la cultura organizacional cambio planicado. Se presta all especial atencion y a la teor a del ciclo de vida de las organizaciones. de alto desempeno Por ultimo, recuerde que un millardo equivale a mil millones.
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Modulo 1
Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional con la Gestion y su Relacion

Contenido
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.5.2 es Importante para los Gerentes Entender las Teor Por Que as de Comportamiento Organizacional entre Comportamiento Organizacional y Gestion Distincion Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente del Comportamiento Humano en las Organizaciones Comprension de las Necesidades de los Empleados y la Productividad Denicion de la Organizacion Valores: Las Bases de las Diferencias Individuales Implicaciones de los Valores en las Organizaciones Internacionales El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados es la Diferencia entre Kendrick y Deiter? Cual es la Relacion entre el Locus de Control y el Comportamiento Cual en el Trabajo? e Introversion Extroversion sobre Como Pueden Utilizar las Organizaciones la Informacion y Extroversion? Introversion La Personalidad Maquiavelica Pueden los Maquiavelicos Elevados Ejercer una Inuencia Negativa en la Organizacion? Necesidades Socialmente Adquiridas Laboral El Rol Crucial de la Satisfaccion Laboral El Signicado de la Satisfaccion Laboral Determinantes y Consecuencias de la Satisfaccion Laboral y Desempeno Satisfaccion Laboral Como Pueden Medir las Organizaciones la Satisfaccion Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados y sus Consecuencias para los El Compromiso con la Organizacion Empleados y la Organizacion en el Trabajo y sus Consecuencias La Participacion 1/2 1/3 1/5 1/9 1/10 1/11 1/13 1/14 1/14 1/15 1/17 1/18 1/19 1/19 1/20 1/24 1/24 1/25 1/29 1/30 1/32 1/33 1/35 1/36 1/38
Resumen Preguntas de Repaso
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con la Gestion Modulo 1 / Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relacion
de la Participacion en el Trabajo en el Entorno Caso Practico 1.1: Medicion Laboral Caso Practico 1.2: Las Denuncias en General Electric
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Objetivos de Aprendizaje
Al nalizar este modulo, podr a: dos disciDistinguir entre el comportamiento organizacional y la gestion: plinas diferentes, aunque relacionadas. Denir el comportamiento organizacional. Desarrollar las caracter sticas de las funciones del gerente del siglo XXI. y Describir cuestiones relacionadas con la productividad de la organizacion con las necesidades de los empleados. con la Caracterizar el signicado de los diferentes valores y su relacion personalidad. Describir las diferencias entre los valores terminales y los valores instrumentales. Describir la importancia de los diversos rasgos psicologicos de los empleados que inuyen de manera sistem atica sobre su comportamiento en las tareas. y extroversion. Explicar el signicado de introversion laboral. Explicar en qu e consiste la satisfaccion laboral y cu Reconocer los elementos que determinan la satisfaccion ales son sus consecuencias. de los factores que inuyen sobre la relacion Explicar cu al es la funcion laboral y el desempeno. entre la satisfaccion laboral en el lugar Elegir un m etodo apropiado para medir la satisfaccion de trabajo. y de la partiDescribir la importancia del compromiso con la organizacion en el trabajo. cipacion Valorar el impacto de la inseguridad economica sobre el compromiso con la organizacion y la participacion en el trabajo. Relacionar el concepto de los valores personales con el comportamiento de injusta o ilegal en el trabajo. denunciar una situacion
1.1
es Importante para los Gerentes Entender las Por Que Teor as de Comportamiento Organizacional
Tan pronto como comience a estudiar el comportamiento organizacional (CO), usted descubrir a que puede aplicar de manera inmediata lo que est a aprendiendo a los problemas que tiene que enfrentar en su trabajo. Esto le permitir a no solo m obtener una vision as amplia de esta disciplina eminentemente pr actica, sino
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a n de adaptar tambi en encontrar formas de renovar su losof a de gestion, sus nuevos conocimientos sobre el CO y aplicarlos a su trabajo. A medida que aumenten sus conocimientos y se familiarice con este tema, le ser a cada vez m as f acil entender las implicaciones que el comportamiento en relacion con los problemas de ndole organizacional. El curso le permitir a conocer los ultimos adelantos en este campo y le brindar a la oportunidad de aprender como compan as conocidas con presencia internacional afrontan los retos que de una fuerza laboral muy diversa en un mercado mundial plantea la gestion altamente competitivo. Nuestro objetivo, en este curso, es ayudarlo a entender como el estudio del comportamiento organizacional contribuye a incrementar sus conocimientos sobre como se comportan las organizaciones. A su vez, estos conocimientos le reportar an ventajas competitivas que podr an contribuir al aumento de los benecios de la compan a, mediante un mejor uso de su del campo del comportamiento capital humano. Comencemos con la denicion organizacional. El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento y de las actitudes de las personas en el seno de las organizaciones. Fundamentalmente, se concentra en los comportamientos y las actitudes que contribuyen a mejorar El campo comprende tres unidades de an la ecacia de una organizacion. alisis: Las dos primeras unidades se centrar la persona, el grupo y la organizacion. an en un enfoque micro sobre este campo y resaltar an aspectos como la personalidad y las diferencias entre las personas, las actitudes de los empleados y de grupos y la toma de las motivaciones de su comportamiento, la formacion como decisiones en grupo. El enfoque macro o global parte de la organizacion unidad de an alisis primaria. Aqu se abordan cuestiones tales como estructura, cultura, clima y cambio de la organizacion. diseno, Tanto la perspectiva micro como el macro tienen sus ra ces en las ciena, sociolog a, econom a, ciencias cias sociales y del comportamiento: psicolog pol ticas, antropolog a y psicolog a social. En el estudio del CO, se recurre a as para explicar el comportamiento de los agentes que participan diversas teor A lo largo de este modulo en una organizacion. y de los restantes que integran el curso de comportamiento organizacional, se ofrecen explicaciones detalladas de las diferentes teor as del comportamiento, ilustradas con casos organizacionales y ejemplos administrativos. 1.1.1
entre Comportamiento Organizacional y Gestion Distincion
es la Relacion entre la Gestion y el Comportamiento Organizacional? Cual

se dene como el proceso de planicacion, organiTradicionalmente, la gestion liderazgo y control de los recursos humanos, materiales y nancieros de zacion, No obstante, es preferible abordar el concepto de gestion como una organizacion. un proceso utilizado por personas individuales (gerentes) que son responsables de lograr objetivos organizacionales por medio de otras personas. Los gerentes y la motivacion son personas que logran resultados mediante la supervision de las personas que integran las organizaciones laborales. Las deniciones m as restaron importancia al enfoque de actividamodernas del concepto de gestion des, sugerida anteriormente.
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se enfocan m Estas opiniones m as recientes de la gestion as en los roles del la mediacion, el seguimiento del desempeno de entrenamiento, la integracion, de recursos entre los empleados m una unidad y la distribucion as autonomos o trataremos estas nuevas entre sus equipos autodirigidos. En la proxima seccion, opiniones. importante entre la gestion y el comportamiento organizaExiste una relacion cional. El comportamiento organizacional es una disciplina aplicada que intenta explicar el comportamiento dentro de las organizaciones, utilizando para ello las teor as pertinentes. Muchas de estas teor as hacen referencia a problemas a los que se enfrentan regularmente los gerentes en su trabajo, como la motivacion de un desempeno de un de sus subordinados; la gestion eciente; la prestacion de las tareas de impecable servicio al cliente; el entrenamiento y la integracion de sistemas de incentivos y de recompensas equipos autodirigidos; la creacion que reconozcan los logros personales dentro de un ambiente que propicie el de autoridad) de los empleados mediante proceso de empowerment (concesion equipos autodirigidos. Los gerentes son los responsables de lograr los objetivos denidos en estas reas. Por lo tanto, muchas veces buscan teor as que les permitan interpretar los a diferentes eventos y procesos organizacionales en t erminos del comportamiento. El estudio del comportamiento organizacional proporciona conocimientos que reas cr resultan de gran utilidad en a ticas importantes para cualquier gerente. En resumen, parte de la respuesta a la pregunta planteada con anterioridad es de fenomenos que el comportamiento organizacional se ocupa de la descripcion es una disciplina profesional que se concentra organizacionales, si bien la gestion fundamentalmente en habilidades aplicadas. Una de las habilidades b asicas que necesitan los gerentes es la capacidad para resolver problemas.
Que Funcion Desempe na la Gestion en la Resolucion de Problemas Organizacionales?

Los supervisores y los gerentes son los responsables del trabajo de la orga cos. En nizacion. No producen, de manera directa, bienes y servicios espec cambio, supervisan el trabajo de sus subordinados, quienes s producen bienes y servicios. Las tareas de un gerente constan de tres componentes b asicos. Estos son: 1 ecaz de los recursos Un componente t ecnico, que se ocupa de la utilizacion a para lograr las metas de productividad y de la aplicacion de la tecnolog establecidas. Un componente conceptual, que se ocupa del desarrollo de nuevos sistemas de y m etodos operativos. Un ejemplo ser a mejorar el sistema de jacion m precios a n de que el personal de ventas dispusiera de informacion as actualizada al respecto. Un componente humano, relacionado con el bienestar de los empleados. Los rea incluyen el establecimiento de un programa de apoyo ejemplos en esta a problem de un programa de para empleados en situacion atica o el diseno asistencia sanitaria para los empleados, con el objetivo de reducir el costo de los seguros.
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La cantidad de tiempo que los gerentes dedican a estas actividades est a en de su nivel dentro de la jerarqu a organizacional. En general, se puede funcion armar que los supervisores de primera l nea se ocupan fundamentalmente de ndole t trabajos de ecnica. Ellos dedican mucho menos tiempo a tareas de tipo aumenta la carga de trabajo conceptual o humano. En el nivel medio de gestion, conceptual y humano, mientras que decrece la t ecnica. Los gerentes del nivel superior invierten la mayor parte de su tiempo en trabajo conceptual y humano.
y la Resolucion de Problemas Tecnicos La Gestion

Pr acticamente todas las organizaciones aspiran a que sus gerentes y sus empleados sean capaces de resolver los problemas t ecnicos que se plantean en las reas de mejoramiento de la calidad de productos y servicios. Casi siempre, a los gerentes logran ascensos en virtud de su capacidad para resolver cuestiones t ecnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos y procesos de mejores sistemas de distribucion o de jacion de precios. En o la creacion otras palabras, con frecuencia, los ascensos suelen estar basados unicamente en el conocimiento t ecnico de la persona. En consecuencia, para los gerentes, es m as importante adquirir conocimientos t ecnicos en su carrera profesional, pues Esto puede provocar saben que as se ver an recompensados por la organizacion. que tiendan a concentrarse m as en las situaciones que requieren de un alto xito en los puestos de gestion inferiores nivel de conocimientos t ecnicos. El e depende casi exclusivamente de la capacidad t ecnica de la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes demuestran poseer tambi en una elevada capacidad para de cuestiones conceptuales, sus perspectivas de ascenso mejoran la resolucion considerablemente. de habilidades En muchos casos, el componente que falta en la combinacion Los gerentes de los gerentes es el componente humano del trabajo de gestion. est an cada vez m as conscientes de los problemas que causa la carencia de a, no capacidad para abordar cuestiones de car acter interpersonal. Hoy en d para el basta con disponer unicamente de un elevado nivel de capacitacion trabajo t ecnico y conceptual. De manera creciente, las organizaciones esperan que de recursos humanos. Esta necesidad pr sus gerentes dominen la gestion actica entre los campos de la gestion y el comportamiento crea una estrecha relacion organizacional. 1.1.2
Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente

anteriormente, el concepto clave en la denicion de las tareas de Como se explico un gerente es conseguir que el personal haga las cosas. En las organizaciones del siglo XXI, las tareas del gerente ir an evolucionando desde la antigua nocion es denir e interpretar del gerente como alguien con autoridad y cuya mision normas y ordenes hasta un concepto m as moderno, en el que su funcion ser a crear un clima laboral que facilite el trabajo en equipo y el proceso de empowerment de los empleados. En su estudio de las actividades de los gerentes, que la jornada de trabajo del gerente se el profesor Henry Mintzberg observo divide en una serie de episodios breves.1 , 2 Estos apenas le permiten disponer odos lo sucientemente largos como para abordar, sin interrupciones, las de per
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de organizacion, de liderazgo y de control de los recursos tareas de planicacion, a. En sus investigaciones, el humanos, materiales y nancieros de la compan que el gerente solo dedica un 5 % de su tiempo profesor Mintzberg descubrio superior a una hora. Y cu a tareas con duracion ales son estas tareas y las actividades fragmentadas que realizan a diario los gerentes? En una encuesta a miles de gerentes y ejecutivos que ordenaran la importancia detallada, se pidio y la gestion de una relativa de 57 tareas relacionadas con la administracion se desprende del an a. Segun compan alisis de los resultados, las funciones principales de un gerente son siete: 1 2 3 4 5 6 7 individual (supervision); gestionar el desempeno y capacitacion); instruir a sus subordinados (ensenanza y apoyo); representar al personal a su cargo (representacion gestionar el desempeno del grupo (facilitacion); planicar y asignar recursos (toma de decisiones); coordinar grupos interdependientes (colaboracion); realizar el control y el seguimiento del entorno de los negocios (examen).3
son comunes en todos los niveles de Estas siete funciones de la gestion de cualquier compan gestion a. Lo que var a de manera signicativa es la como el tiempo dedicado por los importancia relativa atribuida a estas tareas, as gerentes a cada una de ellas, dentro de los diferentes niveles de la organizacion. Las investigaciones realizadas demuestran que las tareas 1 y 2 son las m as importantes para los supervisores de rango inferior, las tareas 3, 4 y 5 son las que ocupan principalmente a los cuadros intermedios y, nalmente, las tareas 6 y 7 son las que monopolizan el tiempo de los altos gerentes. En otras palabras, todos los gerentes y los ejecutivos realizan las mismas tareas, pero la importancia atribuida a cada una de ellas est a relacionada con su nivel jer arquico en el seno de la organizacion. obtener una mayor En el futuro, el lugar de trabajo se transformar a para as agilidad, eciencia, exibilidad y un mayor grado de inter es. Las estructuras de basadas en las nociones de orden y de control est control de la organizacion an participativos abriendo paso a otras que dan prioridad a los sistemas de gestion y al proceso de empowerment de los empleados.4 Se est a volviendo a entrenar se sienten comodos a aquellos gerentes que solo ejerciendo su autoridad, o se con sus suborlos reemplaza por aquellos que dan prioridad a la colaboracion dinados y el trabajo en grupo. La Tabla 1.1 muestra las diferencias existentes entre los gerentes del pasado y los que ocupar an sus puestos en el futuro. Los cambios reejados en la tabla se producen de manera evidente en la actualidad, mbito as grandes como en las pequenas que compiten en el a tanto en las compan nacional e internacional. La velocidad de los cambios en las tareas del gerente (tal como se muestra en la Tabla 1.1) aumentar a, dado que: 1 El personal est a cambiando. Las compan as se enfrentan cada vez m as a cuestiones derivadas de la diversidad de su fuerza laboral, de su capa e instrucci como de sus valores y creencias. La creciente citacion on, as
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del mercado de trabajo y la aplicacion de pol desregulacion ticas de inmi menos restrictivas incrementar tnica y racial de los gracion a la diversidad e empleados. La diversidad del personal se manifestar a en diferencias de edad, sexo, preferencia de estilo de vida y valores personales y religiosos. no los haya preparado adecuadamente para Es posible que su formacion responder a los retos y a las exigencias que plantean las nuevas tecnolog as permanente al cambio. y los nuevos empleos, que requieren una adaptacion Los gerentes exitosos del siglo XXI entienden la diversidad y saben como entre los empleados, cuyas necesidades y expectativas optimizar la relacion son diferentes, y sus puestos y grupos de trabajo. Las expectativas de los clientes est an cambiando. Ahora y en el futuro, respaldar as que ofrezcan bienes y los clientes solo an a aquellas compan servicios de calidad superior al mejor precio. Esta es la era de la gestion de la calidad total. Las compan as que no adopten este principio est an destinadas a desaparecer. El gerente exitoso del siglo XXI necesita entender de la la nueva disciplina creada a partir de la mejora continua (gestion calidad total (GCT)) y desarrollar en sus subordinados el compromiso de buscar una mejora continua en los productos y en los servicios al cliente. sta consiste en El gerente competente enfocado en la GCT entiende que e una busqueda permanente de maneras de aumentar la capacidad de la a n de agregar valor a sus productos y a sus servicios desde organizacion, el punto de vista del cliente.
Tabla 1.1
Los retos de los gerentes en el siglo veintiuno

Retos del pasado Retos del futuro Alentar el desarrollo de los subordinados y sus equipos de trabajo y el desarrollo de La capacitacion los empleados son continuos para alcanzar la meta de una fuerza de trabajo exible y con capacitacion cruzada Aportes para mejorar la ventaja competitiva individual y en equipo, sobre la base de los meritos personales y grupales Experiencia tecnica, interpersonal y organizacional para que la Basada en la difusion, llegue rapidamente informacion a quien debe tomar la decision. Basado en el equipo y participativo Aceptar el cambio y encontrar caminos para mejorar los procesos estrategicos y competitivos Dar ordenes a los subordinados y controlar su comportamiento Reducir estos costos al contratar trabajadores con las habilidades necesarias
Deberes fundamentales
y desarrollo Capacitacion
Bases de las recompensas
Antiguedad, categor a y esfuerzo
Base de la inuencia Patrones y estilos de comunicacion
Puesto jerarquico En terminos altamente formales, desde la cima hasta la base Centrado en el superior/jefe y autoritario Resistirse al cambio y aferrarse al statu quo
Estilo de toma de decisiones Actitud frente al cambio organizacional
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Las organizaciones est an cambiando. Como resultado del debilitamiento paulatino de las barreras comerciales y del movimiento instant aneo del capital, se dispara la competencia, lo que obliga a las compan as a buscar nuevas de , efectuan fuentes de ventajas competitivas. As un downsizing (reduccion sus procesos, establecen alianzas estrat personal) redisenan egicas, modican sus estructuras organizacionales, intentan competir en el mercado global, vertical y adoptan nuevas tecnolog nima integracion as y persiguen una m Ejercen presion sobre el personal, a n de aumentar sistemas de informacion. y la productividad, a la vez que esperan que sus empleados el desempeno asuman responsabilidades, tomen decisiones menores y encuentren solucio Estas fuerzas nes creativas a los problemas que afectan a la organizacion. tradicional de las funciones de los gerentes complejas derriban la denicion y exigen que se vuelvan creativos, ingeniosos, inspiradores, facilitadores y colaboradores.
Deben Ocuparse los Gerentes del Comportamiento Organizacional? Por Que

En entrevistas realizadas a los gerentes sobre los problemas que enfrentan en el trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en la dicultad de trabajar con son bastante representativas. las personas. Las citas que aparecen a continuacion
Un gerente de eventos especiales: mis empleados no est an dispuestos a dar ese 5% de convenciones. extra, necesario cuando se produce una crisis en el salon Un gerente de ventas: mi personal de ventas comete errores constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las condiciones del servicio. Como puedo lograr que se concentren m as en las necesidades del cliente? Un delegado gremial: ya no tenemos aliados comprometidos con los valores del sindicato. Se limitan a portar su credencial y punto. Un director de marketing: mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de Creen que a los gerentes de produccion solo les interesan las cuotas de produccion. y el inventario. Su falta de compromiso con el cliente nos causa graves produccion as de los productos. problemas con las garant
Los problemas descritos anteriormente suelen etiquetarse apropiadamente como "problemas humanos". Les ofrecen a los gerentes la oportunidad de aplicar en sus tareas sus conocimientos sobre el comportamiento organizacional. de dichos problemas es responsabilidad de la gestion y es objeto La solucion en el campo del comportamiento organizacional. Los gerende investigacion tes toman, de manera regular, decisiones importantes que inuyen sobre las as del organizaciones y sus empleados. El conocimiento operativo de las teor comportamiento organizacional contribuye a adoptar las mejores decisiones, dado que: 1 Las teor as del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral. Como gerente, usted debe utilizar m etodos objetivos, a n de frenar los problemas relativos a las necesidades de los empleados y a los intereses que suelen entrar en conicto. de la organizacion,
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El conocimiento de las teor as del comportamiento lo ayuda a entender los nuevos avances en el campo del comportamiento organizacional. Debe estar al tanto de los nuevos avances en este campo, lo que le permitir a mejorar o renar su capacidad como gerente. Entender las teor as del comportamiento lo ayuda a evaluar ecientemente las soluciones propuestas para los problemas de comportamiento en las organizaciones. Tan necesario como el conocimiento de los sistemas de y de control, es el conocimiento de las teor produccion as del comporta relativa a la conducta de los miento, a n de poder evaluar la informacion empleados y las organizaciones.
1.1.3
del Comportamiento Humano en las Organizaciones Comprension

de la a en funcion Kurt Lewin sostiene que el comportamiento humano var persona y del medio: C = f (P ,M ). El modelo EORC desarrolla esta idea simple y nos ofrece un mecanismo para el an alisis sistem atico del comportamiento humano dentro de una organizacion. En la sigla EORC, la E representa los mulos, que incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los superest sticas de los companeros de trabajo y el equipo. La letra visores, las caracter sticas de la persona, incluso su O (organismo) hace referencia a las caracter personalidad, sus necesidades, actitudes, valores e intenciones. La letra R hace referencia a las respuestas o a las acciones del comportamiento de la persona en cuestion. Finalmente, la C representa las consecuencias o los en la situacion efectos que se asocian con las respuestas del comportamiento. En la Figura 1.1, se ilustra la secuencia de acciones.
E Situacin de estmulo
O Organismo
R Comportamiento y acciones
C Consecuencias o efectos
E: Todas las sensaciones que provienen del ambiente que estimulan la percepcin humana. En el comportamiento organizacional, stas incluyen todas las caractersticas del entorno laboral que condicionan el comportamiento de los empleados. O: Las capacidades limitadas del individuo que son determinadas por la herencia, la madurez y las necesidades biolgicas. Estas capacidades tambin incluyen conocimientos, habilidades, actitudes, intenciones, sentimientos y valores. R: Comportamiento y acciones externas, tales como el desempeo laboral, o las respuestas emocionales y actividades conceptuales internas. C: Los resultados del comportamiento y del desempeo, talescomo el reconocimiento y la satisfaccin de necesidades. Los resultados representan la actividad desencadenada en el ambiente por los comportamientos objetos del estudio.
Figura 1.1
La secuencia EORC
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El modelo EORC es un modelo micro, en el sentido de que establece una secuencia para entender el comportamiento de las personas. Propone que las diferencias en el desempeno se presentan debido a numerosos factores. Los de sus empleados (comportamiento). Intentan gerentes se ocupan del desempeno inuir sobre este desempeno por medio de ordenes y consejos. Con frecuencia, los gerentes piden a un empleado que haga una prueba antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea, el gerente evaluar a el constructiva desempeno del empleado para proporcionar una retroalimentacion del desempeno corresponde a la C en el al empleado. El acto de evaluacion que efectua un empleado suscita reacciones en los modelo EORC. Cada accion y del entorno. Para entender la interaccion entre gerentes, niveles de gestion organizaciones y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la productividad de la organizacion. 1.1.4
de las Necesidades de los Empleados y la Productividad de la Denicion Organizacion

A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones en las que vivimos y trabajamos, necesitamos nuevos conocimientos sobre sus procesos de evolucion y de cambio. Estos conocimientos pueden ayudarnos a entender las condiciones que regulan la supervivencia, el crecimiento y la decadencia de las organiza xito o el fracaso ciones. Los dos aspectos m as importantes que determinan el e son las necesidades de sus miembros y su productividad. de una organizacion laboral, Algunos ejemplos de las necesidades de los empleados son: satisfaccion salario y premios adecuados y condiciones de trabajo seguras. La productividad se reere a la produccion de bienes y de servicios con el de la organizacion m nimo gasto de recursos. Para llegar a ser un gerente competente, usted debe desarrollar una com objetiva de como puede convertirse prension el personal de su organizacion estar en una fuente de ventaja competitiva sostenible. Su losof a de gestion a a incompleta si no se incluyeran valores que reejaran de qu e manera se le podr dar m as sentido al trabajo y como se lo podr a hacer m as estimulante. Para esencial que juega el trabajo en su vida y en las ello, debe entender la funcion vidas de sus colegas y subordinados. Lograr una ventaja competitiva y manten a requiere que los erla sobre la base de la calidad del personal de la compan gerentes valoren y respeten a sus empleados. En nuestro estudio del comportamiento organizacional, vamos a examinar muchos factores que tienen que ver con la naturaleza de las ventajas competitivas obtenidas mediante las pr acticas de empleo y de procesos organizacionales. En el centro de estas pr acticas y de la importancia del respeto por los empleados. estos procesos se situa El campo del comportamiento organizacional analiza con detenimiento la entre el comportamiento y las actitudes de los empleados y la producrelacion Analicemos el siguiente ejemplo: tividad de la organizacion.
a Francia hace nueve anos. Ren e obtuvo hace poco la nacionalidad francesa. Emigro mientras asist Durante cuatro anos, ha trabajado para una rma de distribucion a a clases, por la noche, en el instituto t ecnico. En mayo se graduar a en una carrera t ecnica. Su superior est a muy satisfecho con el trabajo de Ren e. Con frecuencia
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se lo pone como ejemplo en el trabajo, por sus iniciativas para ahorrarle dinero a la compan a mediante el diseno de m etodos de trabajo m as ecaces. Su m as es un nuevo sistema de env reciente innovacion o que permite reducir el tiempo de entrega al aprovechar el conocimiento de los choferes sobre las rutas. Los choferes se encuentran muy motivados, ya que, gracias al nuevo sistema, pueden pasar m as nes de semana en casa. El gerente del centro est a especialmente satisfecho porque el sistema le permite reducir los costos del pago de horas extras, de combustible y de mantenimiento. El gerente espera que Ren e permanezca en la compan a despu es de graduarse y es muy posible que le ofrezca un ascenso.
Este ejemplo demuestra el inter es de la rma tanto por las necesidades de los empleados (choferes m as satisfechos y motivados para realizar mejor las (mejoramiento del entregas), como por la productividad de la organizacion o). El comportamiento organizacional hace hincapi sistema de env e en mejorar la productividad desde la perspectiva de las pr acticas de empleo y los procesos puede incrementarse organizacionales. La productividad de una organizacion as de dos maneras. En primer lugar, una rma puede adquirir nuevas tecnolog y nuevos equipos, a n de producir bienes y servicios de manera m as eciente ( este es, por supuesto, el razonamiento de la tendencia internacional hacia la de las tareas de fabricacion). automatizacion Este enfoque aumenta la inten de los sidad de capital de la rma, aunque puede conllevar una reduccion de personal. Los m puestos de trabajo y, a corto plazo, una reduccion etodos con capital intensivo pueden provocar que disminuya el inter de produccion es que se presta a las necesidades de los empleados, dado que la mejora de la as. El productividad se atribuye a los nuevos equipos y a las nuevas tecnolog la relacion entre la m etodo alternativo para mejorar la productividad acentua de las necesidades de los empleados y la productividad. En este satisfaccion apuesta por las ganancias a futuro y le da prioridad a la caso, la organizacion y desarrollo, ventaja competitiva sostenible. Para ello invierte en capacitacion m en sistemas de produccion as din amicos que favorezcan el empleo de equipos organizacionales que aumenten las oportunidades de autodirigidos y en disenos ventas mediante una mejor oferta de los servicios que brinda un personal altamente motivado. Es importante subrayar que la ventaja competitiva que brinda un personal motivado y bien formado es mucho m as dif cil de duplicar que la que se obtiene invirtiendo simplemente en mejoras de capital. No obstante, una con vision de futuro suele conjugar ambas estrategias. gestion En este curso, usted aprender a a utilizar las herramientas del comportamiento organizacional. Aprender a tambi en a crear y analizar programas como el que Sus an Ren e disen o. alisis le mostrar an como utilizar sus conocimientos sobre el comportamiento organizacional para conjugar las necesidades de los empleados y la productividad de la compan a.
1.2
Valores: Las Bases de las Diferencias Individuales

Los valores personales existen en un nivel psicologico m as profundo que las laboral o la participacion en el trabajo actitudes laborales, como la satisfaccion puesto que aquellos son de naturaleza y el compromiso con la organizacion, m as general y b asica. En nuestras vidas y en nuestro trabajo, utilizamos estos para evaluar y juzgar nuestro valores como instrumentos cognitivos de medicion
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Rokeach, los valores son propio comportamiento y el de los dem as. Segun creencias perdurables, mediante las cuales podemos elegir, desde el punto de vista personal o social, un determinado modo de conducta o estado existencial nal frente a otros.5 En resumen, los valores nos permiten distinguir entre el bien y el mal, entre lo correcto y lo incorrecto. A medida que crecemos y experimentamos la inuencia de la familia, las instituciones sociales y la cultura en la que vivimos, nuestros valores se van desarrollando hasta formar una identidad propia denominada el concepto de s mismo. Durante la adolescencia, nos enfrentamos a nuevas situaciones que modelan y forman nuestros valores, que, con el paso del tiempo, se estabilizan y dan lugar a un sistema de valores conable y duradero. Dado que el concepto de s mismo no cambia con facilidad y adem as es el unico que tenemos, lo utilizamos para juzgar nuestro comportamiento y el de los dem as. Y lo empleamos para juzgar la validez de nuestros objetivos en la vida y de los objetivos de las personas que est an alrededor de nosotros. Dado que los valores y los sistemas de valores tienen que ver con los conceptos de lo correcto y lo incorrecto, las compan as han comenzado a interesarse en este nfasis creciente sobre la e tica tema, ya que est a estrechamente vinculado con el e de las pr acticas empresariales. En otras palabras, los valores constituyen la base tico empresarial. No es extrano del comportamiento e encontrar compan as que de la compatibilidad seleccionen cuidadosamente a sus empleados en funcion entre sus valores y las pr acticas empresariales de la rma. Algunas incluso ofrecen permisos sab aticos de dos meses a sus empleados, a n de que se reas que se relacionan con las dediquen a cultivar su desarrollo personal en a a y los valores de la fuerza laboral. pr acticas de la compan Rokeach distingue entre valores instrumentales y terminales. Los valores instrumentales son los medios empleados a n de alcanzar objetivos, utilizando comportamientos aceptables para llegar a un estado nal. Los valores terminales son los objetivos que uno desea alcanzar o la idoneidad de los estados nales deseados. En la Tabla 1.2, se muestran ejemplos de valores instrumentales y de valores terminales. Es obvio que ambos tipos de valores sirven para determinar de manera conjunta cu ales son los objetivos por conseguir, utilizando los medios que resultan m as aceptables para la persona y la sociedad. El aumento de la diversidad en el personal plantea nuevos retos para las organizaciones, puesto que dicha diversidad siempre se basa en diferencias culturales relativas a los valores. Por ejemplo, el valor instrumental de la lealtad es m as importante para los trabajadores japoneses que la lealtad familiar o tica. En los Estados Unidos, sin embargo, la lealtad a la familia o a los pol a o a los superiores amigos es mucho m as importante que la lealtad a la compan en la compan a.6 indiCon frecuencia, los valores inuyen decisivamente sobre la percepcion vidual de la autoridad, as como de sus derechos y obligaciones. Los gerentes franceses ven la autoridad como un derecho que emana del puesto o de la catea. As pues, suelen utilizar frecuentemente el poder que les otorga su puesto gor en la organizacion. Por el contrario, los gerentes holandeses y escandinavos en grupo de las decisiones y esperan que sus subordinados valoran la discusion cuestionen sus decisiones. Para los gerentes estadounidenses, sin embargo, el
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tienen menos valor e importancia que rango o la autoridad en la organizacion la capacidad para resolver problemas, utilizando los conocimientos adquiridos.7
Tabla 1.2
Logros Estatus social Sabidur a Belleza del arte y de la naturaleza Ambicion
Valores terminales y valores instrumentales

Valores terminales Seguridad familiar Igualdad Amistad Patrimonio neto Valores instrumentales Capacidades Limpieza Valor Alegr a Independencia Facilidad para perdonar Imaginacion Inteligencia Autocontrol Obediencia Amabilidad Responsabilidad Libertad Placer Felicidad Calma interior Seguridad nacional Paz mundial Prosperidad
1.2.1
Implicaciones de los Valores en las Organizaciones Internacionales

Operar en mercados internacionales lleva, con frecuencia, a situaciones que cuestionan de manera directa los valores de los gerentes. En los Estados Unidos, por tipo de obsequio a cambio de favorecer ejemplo, est a mal visto solicitar algun empresarial determinadas decisiones empresariales. Sin embargo, la tradicion en Asia y en M exico fomenta el intercambio de obsequios en las transacciones empresariales. Lo que para muchos gerentes estadounidenses no es m as que un soborno, en otros pa ses, se considera una manera renada y perfectamente as con aspiraciones empresariales interaceptable de hacer negocios. En compan nacionales, no es extrano que los gerentes asignados a puestos en el exterior reciban instrucci on en diferencias culturales de valores. Estos seminarios para gerentes suelen hacer hincapi e en los siguientes principios: 1 2 Mantener una actitud abierta y considerar los valores de otras personas desde una perspectiva moral, tradicional y pr actica. No prejuzgar las costumbres empresariales de los dem as como actos inmotimos, hasta que se rales o corruptos. Asumir que dichos actos son leg demuestre lo contrario. ticos de los timas de operar de acuerdo con los valores e Buscar maneras leg dem as y no exigir que se adapten a nuestro sistema de valores. Evitar racionalizar acciones cuestionables mediante excusas tales como: Esto no es realmente ilegal o inmoral. Esto es por el inter es de la propia compan a. Nadie debe enterarse de esto. La compan a me apoyar a en este asunto. Negarse a hacer negocios cuando el comportamiento de los accionistas viole las leyes o los valores b asicos de la organizacion. Realizar negocios de la manera m as abierta y honesta posible.8
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5 6
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1.3
El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados

La personalidad, que hace que cada persona sea unica, es un concepto complejo y multidimensional. Se dene como una serie relativamente permanente de sticas psicologicas que inuyen sobre el comportamiento de la persona. caracter analizaremos algunas diferencias individuales que demuestran A continuacion, estable entre las caracter la existencia de una relacion sticas de las necesidades de Las diferencias individuales los empleados y la productividad de la organizacion. se denen como los aspectos b asicos de la personalidad, a partir de los cuales se puede predecir (o explicar) lo que las personas hacen en el trabajo. Por ejemplo, es probable que un empleado t mido y retra do ejerza determinado efecto sobre sus companeros y superiores. El comportamiento del empleado crear a ciertas actitudes entre sus superiores y sus colegas. A su vez, estas actitudes pueden a acabar reduciendo la dar pie a ciertos comportamientos, cuya inuencia podr productividad de la organizacion. e introNos concentraremos en las nociones de locus de control, extroversion maquiavelismo y necesidades socialmente adquiridas, en nuestra disversion, sobre las diferencias individuales. El locus de control es un concepto que cusion fue investigado a fondo. Veamos un ejemplo, antes de proceder a la denicion del concepto.
intensamente para mejorar sus habilidades laborales por medio del Kendrick trabajo de computadoras estudio. Espera poder utilizar sus conocimientos de programacion de datos en su departamento, que se para resolver ciertos problemas de gestion a euroencarga del procesamiento de documentos de carga para una gran compan pea naviera. La compan a suele fomentar el desarrollo personal de los empleados reas relacionadas con el trabajo y ya ascendio a empleados que demostraron en a iniciativa personal en este sentido. Kendrick piensa que puede obtener un ascenso si mejora su desempeno y resuelve el problema de programacion. Deiter trabaja en la ocina de Kendrick y es una persona extremadamente capacitada en las tareas relacionadas con el procesamiento de la documentacion ninguna oportunidad para mejorar su desarrollo de embarque. Pero no aprovecho personal fuera de la compan a. Con frecuencia, comenta que no importa cu anto asciende a los que tienen la suerte de estar en trabajes, al nal, la administracion a personal, Deiter el lugar preciso y en el momento adecuado. Debido a su losof poco ambiciosa de su trabajo y no est tiene una vision a dispuesto a hacer todo ese trabajo extra para aspirar a un ascenso que nunca va a llegar.
1.3.1
es la Diferencia entre Kendrick y Deiter? Cual

Los psicologos dir an que Kendrick tiene un locus de control interno, mientras que Deiter tiene un locus de control externo. El locus de control se dene como el grado en que las personas consideran que sus acciones son capaces de controlar los resultados de los acontecimientos que les afectan.9 Conviene subrayar que no especica si los resultados son positivos o negativos. El locus la denicion de las relaciones entre causa y de control est a vinculado con la percepcion efecto. Es independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control dene hasta qu e punto creemos que nuestras
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acciones producir an determinados resultados, ya sean positivos o negativos. Realice el ejercicio que aparece en la Tabla 1.3 para saber de qu e manera miden el concepto de locus de control los psicologos.
Tabla 1.3
a su propia opinion. Instrucciones: marque la frase que se acerque mas 1 a b 2 a b 3 a b 4 a b 5 a b 6 a b es posible que se Independientemente del esfuerzo que se ponga en la escuela, aun obtengan malas calicaciones. tanto estudie. Obtener buenas calicaciones en la escuela depende de que de trabajar mucho; no tiene nada que ver Recibir un aumento de sueldo es cuestion con estar en el lugar adecuado. de su superior. Para conseguir un aumento, usted tiene que llamar la atencion en el intento. Hay cosas que la gente no deber a tratar de cambiar, porque fracasara Si una persona se compromete lo suciente, puede producir un cambio pol tico sin ayuda de nadie. Para tener exito en el mundo de los negocios actual hay que ser constante y trabajar duro. El que triunfa en el mundo de los negocios actual lo hace porque tiene buenos contactos. sobre algo, tengo la sensacion de que puedo Cuando creo que tengo razon convencer a quien sea. hablar. Es extremadamente dif cil cambiar las actitudes de la gente con tan solo Los gerentes suelen tener sus empleados predilectos y concederles aumentos mayores. Por lo general, los empleados se merecen los aumentos que les conceden.
Puntuacion: otorguese un punto por cada respuesta que coincida con la lista siguiente: 1 a, 2 b, 3 a, se acerque su puntuacion a seis, mas externo es su locus de control. Una 4 b, 5 b, 6 a. Cuanto mas inferior a tres indica que usted tiene un locus de control interno. Si obtiene tres o cuatro puntuacion que existe entre su comportamiento puntos, eso indica cierta incongruencia en sus ideas sobre la relacion y los resultados que logra en su vida.
La Tabla 1.4 ilustra algunas de las creencias normales de los internos y los externos. El concepto del locus de control es un componente tan importante de la personalidad que, si una persona comienza a poner en duda sus ideas sobre las relaciones de causa y efecto en su vida, puede sufrir una serie de problemas ansiedad, culpa, asociados con una baja autoestima, por ejemplo, depresion, de impotencia, etc. sensacion 1.3.2
es la Relacion entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Cual Trabajo?

En general, los internos se ven m as atra dos por situaciones laborales que presentan oportunidades para obtener logros personales. Estar an m as motivados y conseguir an mejores resultados que los externos, siempre que piensen que se basa en la capacidad y, no, en la suerte.10 Los internos se el desempeno pertinente antes de decidir un curso de esfuerzan m as por buscar informacion Como en el ejemplo de Kendrick, buscar accion. an nuevos conocimientos que, ellos, les permitir segun an obtener los resultados que deseen. Tambi en son m as
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Tabla 1.4
Caracter sticas de internos y externos

Los externos suelen creer que Los aumentos se consiguen si uno tiene el empleo correcto en el lugar correcto de la a. compan Los maestros tienen alumnos predilectos y les otorgan mejores calicaciones. Cualquier persona, dependiendo de las circunstancias, puede llegar a convertirse en un adicto a las drogas. No se pueden cambiar facilmente las actitudes de la gente apelando a su logica.
Los internos suelen creer que Los aumentos se consiguen con trabajo duro, logros concretos e iniciativa. se Un excelente historial de desempeno obtiene trabajando duro y completando adecuadamente los proyectos. dispuesta Una persona adicta a las drogas esta a perder el control sobre su propia vida. Las decisiones correctas son el resultado de una busqueda tenaz de informacion.
r apidos que los externos en el momento de tomar medidas para corregir la en el trabajo. confusion El locus de control inuye en el estado de ansiedad y de emotividad que pueden experimentar los empleados despu es de un hecho traum atico.11 Los externos tienen m as probabilidades de experimentar reacciones emocionales stos en especial contra sus supervisores, si e adversas hacia sus companeros, sobre su desempeno. ejercen mucha presion Los internos son m as conados y superan con m as facilidad los fracasos profesionales. Adem as, preeren tener l deres que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos de la para inuir en su pensamiento y su comportamiento. organizacion
para la Gestion Implicaciones de esta Investigacion

Los resultados descritos indican que los internos trabajan m as cuando se les indica que las recompensas se basan en una mayor capacidad y en un mejor alienta el desarrollo de un locus de Este mensaje de la gestion desempeno. control interno en todos los empleados, incluso en los orientados hacia el exte se los recompensa por adquirir rior, quienes, al ver que a sus companeros nuevas aptitudes y lograr un mejor desempeno, pueden motivarse de manera para este efecto deben gozar de una similar. Todos los programas disenados en el seno de la rma. Asimismo, el valor de la compensacion amplia difusion de la capacidad puede ser de gran importancia en el desarrollo en funcion de aquellos empleados que tienen un locus de control interno en su trabajo. en funcion de la capacidad (pago-por-conocimiento) quiere La compensacion del empleado se asigna en funcion de la decir que parte de la remuneracion de nuevas aptitudes relacionadas con el trabajo. Este tipo probada adquisicion de programas puede contribuir a crear una fuerza laboral m as internalizada, entre el desempeno con empleados que perciben la existencia de una relacion profesional y la recompensa que reciben. tambi Los resultados de esta investigacion en subrayan la importancia de la participacion, a n de mantener el desarrollo profesional de los empleados, por ejemplo, al crear un grupo m as amplio, de donde se puedan seleccionar Los gerentes deben ser cuidadosos al los futuros gerentes de la organizacion. especialmente en aquellos casos en los que el desarrollo utilizar la participacion, stica clave de las decisiones de la de las aptitudes de los empleados sea caracter
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Como ya sabemos que los internos preeren tomar parte activa en las gestion. de decisiones que les afectan, es logico que los gerentes permitan la participacion los empleados en la toma de decisiones, en aquellos casos en los que la decision y los afecte de manera necesite del apoyo de los empleados para su ejecucion elimina cualquier posible confusion de los personal. Adem as, la participacion empleados en cuanto a sus responsabilidades en el trabajo. Dado que los internos esperan que existan claras relaciones de causa y efecto entre su comportamiento para reforzar y los resultados nales, los gerentes pueden utilizar la participacion dichas expectativas. El locus de control parece estar relacionado con el comportamiento empresarial de riesgos empresariales.12 , 13 Las investigaciones realizadas y con la asuncion sugieren que los internos se sienten m as comodos frente a las situaciones de cambio que los externos y, como consecuencia, es m as probable que se embarquen en actual. una nueva iniciativa empresarial si est an insatisfechos con su situacion En cuanto al comportamiento, los internos suelen actuar con mayor rapidez cuando sienten que su trabajo actual limita sus posibilidades o reprime su creatividad, en especial al adquirir nuevos conocimientos que puedan aumentar su o signicar recompensas que ellos valoren m desempeno as. Desde la perspectiva si no se permite que los internos adquieran nuevos conocimientos de la gestion, de e stos, ellos acaban frustr o si no se los recompensa por la adquisicion andose. persiste, incluso, pueden abandonar la organizacion. Si esta situacion Es evi dente que, como consecuencia, un numero menor de empleados competentes deber a hacerle frente a una mayor cantidad de trabajo. A su vez, otros empleados competentes pueden resultar afectados por el deterioro del ambiente laboral y decidir abandonar tambi en la compan a. Este an alisis demuestra la importancia que tienen, para los internos, las recom Si creen que se recompensa adecuadamente la pensas basadas en el desempeno. de buenos resultados, los internos sentir obtencion an que sus esfuerzos tienen xito profesional. La estructura salarial una mayor probabilidad de conseguir el e de una rma debe disenarse para reforzar esta creencia entre los empleados. Si se estructura de esta forma, los empleados se tornar an m as internos en su orien laboral. Esta altamente positiva para la rma, dado que tacion es una situacion permite liberar a los gerentes de la carga del control directo de los empleados. 1.3.3
e Introversion Extroversion
Vemos con frecuencia que algunas personas son m as sociables que otras. A estas personas de car acter m as abierto y gregario se las denomina extrovertidas. midos y est Por otra parte, los introvertidos son m as t an menos dispuestos a se dene como la necesidad participar en actividades sociales.14 La extroversion social posible del entorno. Aquellos que de obtener la m axima estimulacion social suelen llevar una vida social activa, disfrutan de ans an estimulacion dos por vacaciones llenas de aventura las multitudes y se sienten m as atra 14 La extroversion tambi y de emocion. en supone un alto nivel sostenido de social. As , por ejemplo, un gerente que participa activamente en estimulacion de trabajos comunitarios y organizaciones sociales se ajusta a nuestra denicion extrovertido.
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se dene como el rechazo de la estimulacion externa en favor La introversion de la actividad contemplativa, orientada hacia el interior. Los introvertidos son social con sus entornos. Por personas que intentan reducir el nivel de interaccion ejemplo, suelen evitar muchas de las actividades sociales que los extrovertidos encuentran tan irresistibles. En resumen, los introvertidos tienden a ser m as sensibles con respecto a sus sentimientos personales y a lo que ocurre en su interior. punto de un continuo introversion Todas las personas se situan en algun Las personas experimentan ambos tipos de necesidades en difeextroversion. de las situaciones a las que rentes momentos, con intensidad variable, en funcion se enfrentan. En general, todos nosotros, introvertidos o extrovertidos, intenta social que recibimos.14 La Tabla 1.5 mos regular la cantidad de estimulacion ilustra algunas de las cuestiones que los psicologos suelen utilizar para medir y la extroversion. Cabe notar la importancia que se otorga a la la introversion externa y a la interaccion social. estimulacion 1.3.4
sobre Como Pueden Utilizar las Organizaciones la Informacion y Extroversion? Introversion

de los candidatos as intentan identicar el nivel de extroversion Algunas compan antes de contratarlos. Las compan as que contratan personal de ventas suelen utilizar frecuentemente pruebas similares a las que guran en la Tabla 1.5 para Muchos gerentes de ventas piensan que la extroversion evaluar su extroversion. xito en las ventas. est a relacionada con el e o la introversion de un empleado Las implicaciones que tiene la extroversion no est an tan claras como las consecuencias del locus de control interno o externo. No obstante, las investigaciones realizadas proporcionan algunos resultados interesantes. Los introvertidos suelen permanecer m as tiempo en sus puestos de trabajo y tienen menos ausencias injusticadas que los extrovertidos.15 Tambi en en situaciones que presentan pocas distracciones tienen un mejor desempeno externa suele ocasionar una r externas. Un exceso de estimulacion apida dis del desempeno en un introvertido. Cuando los extrovertidos se ven minucion obligados a realizar una tarea aburrida o sin sentido, tienen m as probabilidades de desarrollar comportamientos que afectan negativamente la productividad de sus companeros. Los gerentes deben tener en cuenta estos aspectos en el momento de asignar tareas a diferentes personas.
Tabla 1.5
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y la extroversion Elementos para medir la introversion
Preero sentarme a leer un buen libro que ir a una esta. V o F? Preero estar con gente divertida e inteligente. V o F? Si pudiera elegir, pasar a mis vacaciones paseando por el campo en bicicleta y, no, en un crucero por el Mediterraneo. V o F? con otras personas, no lo pienso Cuando tengo que enfrentarme a una nueva situacion dos veces. V o F? por las personas que se atreven a tomar una posicion osada en Siento gran admiracion publico en cuanto a temas sociales controvertidos. V o F? social nueva, suelo sentirme conado e interesado Cuando me encuentro en una situacion en conocer gente nueva. V o F?
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1.3.5
La Personalidad Maquiavelica
que, en nuestro caso, podr El n justica los medios es una antigua expresion a traducirse como estoy dispuesto a hacer lo que haga falta en el trabajo para conseguir mis objetivos. Los empleados con esta tendencia manipulan a los dem as e intentan inducirlos a que piensen como ellos. Un empleado que piensa que es mejor que su superior a la hora de dar ordenes tiene, probablemente, una personalidad maquiav elica. Los maquiav elicos elevados suelen ser amorales y fr os en las relaciones interpersonales, disfrutan manipulando a los dem as y son muy racionales.16 La escala de Maquiavelismo es una prueba escrita que sirve para identicar tendencias maquiav elicas. Si est a interesado en evaluar su maquiavelismo, responda a las preguntas de la Tabla 1.6.
Tabla 1.6 tan maquiavelico Que es usted?
se asemeje a su propia opinion para cada pregunta, Instrucciones: marque la respuesta que mas tal como se muestra mas adelante. luego calcule su puntuacion, Totalmente en desacuerdo 1 2 Me gusta persuadir a los demas diciendoles lo que quieren o r. cuando he Preero actuar solo eticamente elegido la decision correcta. No encuentro situaciones en las que la mentira sea el mejor curso de accion. Creo que la mayor a de las personas posee un aspecto falso en su personalidad, que aora de vez en cuando. 1 1 En desacuerdo 2 2 De acuerdo Totalmente de acuerdo 4 4
3 3
Calcule su puntaje maquiavelico como sigue: Punto 1
+ (5 Punto 2) + (5 Punto 3) + Punto 4
1.3.6
Pueden los Maquiavelicos Elevados Ejercer una Inuencia Negativa en la Organizacion?

completa del cuestionaCuando se obtienen altas calicaciones en la version rio de la Tabla 1.6, se pueden extraer algunas conclusiones interesantes. Las normalmente, 1) intentan con m personas que obtienen una alta puntuacion, as interpersonal, 2) son m frecuencia la manipulacion as ingeniosos a la hora de manipular a los dem as, 3) conciben m as formas de manipular y 4) experimentan al manipular con e xito, comparados con personas con una mayor satisfaccion bajas puntuaciones en la escala de maquiavelismo.16 Adem as, si juzgan que la es ambigua y existen pocas normas que regulen su comportamiento, situacion suelen imponer con gran agresividad sus marcadas tendencias maquiav elicas. Sin embargo, en situaciones altamente estructuradas, con muchas limitaciones
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y controles sobre su comportamiento, los maquiav elicos suelen abstenerse de manipular a los dem as. En general, cabe armar que se dan m as manipulacio nes maquiav elicas en la cuspide de las organizaciones que en su base. Algunos psicologos sostienen que el caso Watergate y su posterior encubria que miento por parte del gobierno de Nixon es un buen ejemplo de la teor an que exist an pocas acabamos de describir. Nixon y sus colaboradores cre normas que controlaran sus acciones, especialmente a la hora de ocultar su culpabilidad tras la fachada del privilegio ejecutivo y de proteger a la presidencia como fuente del poder ejecutivo. Proyectaron y realizaron actividades que eran claramente ilegales. 1.3.7
Necesidades Socialmente Adquiridas

Los expertos en el comportamiento organizacional reconocen, desde hace tiempo, un rol fundamental en el desarrollo de la personalique el entorno desempena dad. Esta idea es de gran importancia en el concepto de las necesidades socialmente adquiridas. Cabr a denirlas como aquellas necesidades que se aprenden mediante el contacto personal con el entorno social.17 Las tres necesidades m as son 1) necesidad de logros, importantes desde la perspectiva de la organizacion y 3) necesidad de poder. McClelland sostiene que la 2) necesidad de asociacion de las siguientes cualidades: necesidad de logros se dene en funcion 1 2 3 4 5 de riesgos moderados mediante la persecucion de objetivos La asuncion ciles pero no imposibles. dif inmediata acerca del desempeno La necesidad de obtener retroalimentacion de los objetivos. y el progreso en la consecucion nsecamente graticantes, La busqueda de actividades y realizaciones intr independientemente de la recompensa nanciera o economica. del trabajo como una busqueda xito y, no, como una La denicion del e forma de evitar el fracaso. El hecho de compenetrarse en el trabajo hasta terminarlo.
La Importancia de la Necesidad de Logros para la Organizacion

Los estudios realizados revelan que, en todos los niveles acad emicos, aquellos estudiantes con una fuerte necesidad de logros obtienen mejores resultados que los estudiantes con igual capacidad y menor necesidad de logros. Estos efectos se observaron, tambi en, en estudios sobre el comportamiento de los empleados. Si un empleado que tiene una fuerte necesidad de logros considera que su trabajo es monotono y aburrido, reducir a proporcionalmente el nivel de su desempeno. sobre su desempeno Del mismo modo, si no recibe retroalimentacion en el trabajo, dejar a de esforzarse tanto. El hecho de tener una fuerte necesidad de logros adquiere especial relevancia en aquellos trabajos en los que se hace por la alta hincapi e en 1) la capacidad del empleado, 2) recibir retroalimentacion calidad del desempeno y 3) realizar tareas nuevas y estimulantes.18 La necesidad de logros est a estrechamente relacionada con el deseo de convertirse en un empresario. Las personas que tienen una fuerte necesidad de logros tienen m as probabilidades de abrir su propio negocio, sobre todo, cuando su
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entorno laboral no enfatiza lo suciente las cualidades que acabamos de mencionar. Si su trabajo no es estimulante, el empleado orientado a los logros suele de que la compan tener la sensacion a no valora sus esfuerzos ni sus ideas. En aquellos casos en los que estos empleados se convierten en abanderados de la y la administracion superior no da prioridad a sus innovaciones, innovacion Y si el empleado desellos suelen desmotivarse y abandonar la organizacion. motivado es un ingeniero competente y un buen vendedor, cuidado! Puede convertirse muy pronto en un competidor y lograr que los clientes de su antigua a llamen a su puerta! compan
Pueden Utilizar los Gerentes la Informacion sobre la Necesidad de Logros? Como

derivados del Los gerentes interesados en aplicar los conceptos de motivacion conocimiento de la necesidad de logros deber an: 1 2 3 4 Utilizar la necesidad de logros como uno de los criterios para la seleccion de candidatos. Utilizarla tambi en como un factor que debe ser considerado a la hora de ascender a alguien. los puestos de trabajo, estableciendo objetivos que sean al menos Disenar moderadamente estimulantes. que est Establecer un esquema de recompensas y retroalimentacion e estrech a n de crear en la rma un clima propicio amente ligado al desempeno, para favorecer los logros. Recompensar la creatividad de los empleados e institucionalizar la gura en la rma. del abanderado de la innovacion
La Necesidad de Asociacion
se dene como el deseo de poseer y mantener un La necesidad de asociacion fuerte sistema de apoyo social, junto con el deseo de dar y recibir afecto.17 Esta de las siguientes cualidades: necesidad se dene en funcion 1 2 3 4 5 positiva ante aquellas experiencias laborales que acrecienten la La reaccion de pertenencia, la integracion social y la moral de grupo. sensacion La insistencia en que todos los miembros de un grupo de trabajo participen del grupo. en actividades que puedan inuir en la moral y la cohesion o confrontacion con los conictos interpersonales que amenaLa resolucion cen el esp ritu de equipo. La insistencia en la importancia de recompensas sociales, tales como el reconocimiento, los elogios en publico, etc. positiva ante las recompensas sociales que dependan del logro La reaccion de un desempeno excelente.
Como pueden Capitalizar los Gerentes la Necesidad de Asociacion de sus Empleados?

Los gerentes deben estar preparados para motivar a aquellos empleados que Existen varias formas de asegurarse tengan una fuerte necesidad de asociacion. Estas de que estas personas tengan un alto desempeno. incluyen permitirles:
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Arbitrar conictos en el seno del grupo de trabajo, dado que asumir an como a. un inter es personal el hecho de recobrar la armon Evaluar las demandas sociales de determinados puestos y asignarlos a empleados con una fuerte necesidad de asociacion. Participar en actividades comunitarias relacionadas con los intereses laborales. Desarrollar y usar la mayor cantidad posible de recompensas sociales dentro de la rma. Asegurarse de que las recompensas dependan de un buen desempeno. Ser conscientes de que un superior con una fuerte necesidad de asociacion a social por sobre la puede, incorrectamente, dar prioridad a la armon productividad.
La Necesidad de Poder
Esta necesidad socialmente adquirida dene comportamientos orientados a ejercer inuencia sobre los dem as y a buscar oportunidades para ganar inuencia y control.17 En realidad, la necesidad de poder tiene dos caras.17 Las personas que tienen una necesidad de poder personalizada son las que intentan dominar o de que se sienten m mandar por la simple razon as seguras de s mismas cuando intimidan a los dem as. Los encuentros negativos con este tipo de personas (especialmente si se trata de un superior) pueden hacer que la estancia de un empleado en una compan a sea muy breve. Frecuentemente, las compan as ven a estas personas como elementos improductivos porque: 1 2 3 4 Rechazan las responsabilidades profesionales y se concentran en las cuestiones personales. laboral tensa entre sus subordinados y les producen una Crean una relacion ansiedad innecesaria en el trabajo. No se adaptan bien al trabajo y recurren con frecuencia a paliativos, como el alcohol o las drogas, para hacer frente al estr es laboral acumulado. sobre sus companeros Proyectan su propia falta de adaptacion y sus subordinados, lo que deteriora el ambiente de trabajo.
Afortunadamente, la necesidad de poder tambi en tiene su cara positiva, denominada necesidad de poder socializado. Las personas con este tipo de necesidad de poder suelen conseguir sus objetivos personales en el trabajo, mediante el proceso de reforzar la autoestima de sus subordinados y de sus colegas. Este tipo de gerente logra muy buenos resultados en el desempeno de sus subordinados al demostrarles su conanza. Siempre encuentra la oportunidad de transmitirles mensajes como: conf o en ustedes porque s e que conf an en ustedes mismos. que expresa la creencia de que cada Este es un poderoso mensaje de motivacion, empleado es experto en sus respectivas funciones. En la manera de actuar del de que cita la conviccion gerente con necesidad de poder socializado, est a impl la mejor forma de control organizacional es el autocontrol de cada uno de los empleados.
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Tecnicas para Dirigir a Empleados con Necesidad de Poder

Tanto las organizaciones como sus gerentes pueden desarrollar un enfoque m as sistem atico al tomar decisiones relativas a empleados con una necesidad de poder, ya sea de uno u otro tipo. Analicemos algunos ejemplos. 1 Se debe seleccionar y promover a aquellos empleados que muestran una necesidad de poder socializado, frente a los orientados hacia el poder personalizado. a organizacional a aquellos Debe otorgarse un perl m as alto en la jerarqu puestos que requieran poder socializado. Los gerentes con poder socializado deber an ponerse al mando de grupos ritu de trabajo haya deca do y cuyo desempeno sea bajo. cuyo esp Puesto que suelen trabajar concentr andose en la gente m as que en la tarea los gerentes con poder socializado deben tener la posibilidad en cuestion, y de delegar ampliamente en aquellos subordinados cuyos dotes de gestion mismos se desarrollen con m de conanza en s as rapidez. No se debe bloquear la trayectoria profesional de los gerentes con necesidades de poder socializado. Si no pueden obtener las recompensas personales que desean por medio de su trabajo, estas personas pueden acabar buscando de su necesidad de poder mediante m la satisfaccion etodos personalizados mucho menos deseables!17
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La necesidad de poder socializado es la necesidad socialmente adquirida m as xito de un gerente. Las personas que tienen importante a la hora de predecir el e esa necesidad son las m as dispuestas a afrontar los aspectos pol ticos de la La ausencia de esta capacidad en una persona con una vida de la organizacion. fuerte necesidad de logros puede convertirse en un punto d ebil de sus dotes gerentes. El gerente con una fuerte necesidad de logros suele cometer errores con frecuencia y preere realizar una tarea por s solo antes que deleg arsela en la tarea del gerente con una fuerte a un subordinado. La concentracion necesidad de logros le impide ser un buen director de personas. Es interesante as creadas por constatar que esta debilidad siempre se maniesta en compan ste llega al punto en el que ya no puede controlar un empresario, cuando e personalmente todos los detalles y todas las decisiones. En ese momento, en vez de delegar o de contratar m as gerentes, intenta centralizar la toma de decisiones en su persona. La complejidad de las decisiones (y su falta de conocimientos reas) provoca m sucientes en muchas a as interferencias, con lo que su actividad se vuelve m as fragmentaria e improductiva. Paradojicamente, acaba perdiendo empleados que comparten su misma tendencia a los logros. Recuerde que un l mismo. empleado con una gran necesidad de logros preferir a hacer el trabajo e La Tabla 1.7 presenta un resumen de nuestro estudio sobre las necesidades socialmente adquiridas.
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Tabla 1.7
Necesidad
Preferencias laborales de personas con una gran necesidad de y de poder logros, de asociacion
Preferencias laborales Responsabilidad individual Objetivos estimulantes inmediata Retroalimentacion sobre el rendimiento Ejemplo Ingeniero que se motiva a buscar patrocinadores internos para su nueva idea de producto. Miembro de un grupo que es recompensado mediante las compensaciones que recibe el grupo. Gerente que aspira a encabezar un grupo de tarea especial encargado de trasladar la rma a un nuevo emplazamiento.
Gran necesidad de logros
Gran necesidad de asociacion
Buenas relaciones interpersonales Oportunidades para mejorar la comunicacion Control sobre los demas frecuente de los Atencion demas Reconocimiento mediante ascensos
Gran necesidad de poder
1.4
Laboral El Rol Crucial de la Satisfaccion

laboral es una actitud clave en el trabajo: var de la a en funcion La satisfaccion que tiene el empleado de lo que ocurre en el trabajo. En esta seccion, percepcion se aborda su signicado, su origen y sus consecuencias, as como su relacion puede con el desempeno y los distintos modos en los que una organizacion cuanticarla.
1.4.1
Laboral El Signicado de la Satisfaccion

laboral es, seguramente, la actitud m La satisfaccion as estudiada en todo tipo de organizaciones. Los expertos suelen coincidir en armar que la satisfaccion laboral no es un concepto global, v alido para todos. Por el contrario, se trata de de los empleados respecto un concepto complejo que se relaciona con la vision las exigencias del puesto, del entorno laboral, las recompensas, la supervision, etc. En un sentido general, a cada uno de estos aspectos, le corresponde una adquirida a partir de la experiencia, actitud. Una actitud es una predisposicion, a responder a los dem as, a los objetos o a las instituciones, de manera positiva o laboral negativa. M as espec camente, los diferentes aspectos de la satisfaccion laboral propiamente dicha, son actitudes que se centran en: 1) la satisfaccion con el salario, 3) la satisfaccion con los companeros, 2) la satisfaccion 4) la con los jefes y 5) la satisfaccion con los ascensos. La importancia satisfaccion que cada uno de estos aspectos tiene para los empleados va cambiando a medida que el trabajo cambia. Tambi en es posible que un empleado se encuentre muy satisfecho con un aspecto del trabajo y muy insatisfecho con otro. Por ejemplo, un empleado puede sentirse muy satisfecho con los ascensos o las promociones, y sus jefes. pero al mismo tiempo, encontrar insatisfactorios a sus companeros
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1.4.2
Laboral Determinantes y Consecuencias de la Satisfaccion

laboral pueden abordarse desde un punto Los determinantes de la satisfaccion Existen diferencias individuales que de vista individual o desde la organizacion. inuyen en los niveles de satisfaccion de los empleados. Dos de los determi laboral m de nantes individuales de la satisfaccion as importantes son los anos carrera profesional y las expectativas laborales.
A nos de Carrera Profesional

A medida que aumenta la edad de los empleados, tambi en aumenta su satis laboral. Esta tendencia continua hasta que se acerca la jubilacion, faccion dr momento en el que suele registrarse una disminucion astica. Asimismo, se da en la satisfaccion laboral que experimencon frecuencia una dr astica reduccion a entre seis meses y dos anos. Esta tan los empleados que llevan en la compan se debe, por lo general, a que el empleado se da cuenta de que disminucion el trabajo no satisfar a todas sus necesidades personales tan r apidamente como a largo plazo que existe entre anos de carrera profesional esperaba. La relacion laboral se ilustra en la Figura 1.2. A medida que se retrasa la edad y satisfaccion y aumenta la edad media de la fuerza laboral, se producen camde jubilacion que los empleados mantienen con su trabajo. Las personas bios en la relacion tienden a gozar de mejor salud y a vivir m as tiempo. Hoy existen programas empresariales innovadores, como los planes para compartir empleos, el trabajo desde casa, el trabajo a tiempo parcial y las carreras en serie, que pueden ayudar a las personas a prolongar su vida profesional.
Satisfaccin laboral
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Aos de carrera
Figura 1.2
anos laboral Relacion de carrera profesional-satisfaccion
Expectativas
Todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo se ven inuidas por la que reciben de sus colegas, de las agencias de seleccion de personal informacion y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones del mercado laboral. Las expectativas que se crean en estos primeros encuentros se mantienen intactas La satisfaccion laboral hasta que empiezan a formar parte de una organizacion.
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se produce cuando se cumplen las expectativas previas. Si, por el contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha satisfaccion. inicial en la satisfaccion laboral (v La disminucion ease la Figura 1.2) es un pro de la gestion. 19 Si una elevada cantidad de empleablema que merece la atencion al mismo tiempo, puede ser muy costoso dos decide abandonar la organizacion de contratacion y de instrucci para la compan a en t erminos de seleccion, on. as intentan reducir esta ca da inicial en el nivel de satisfaccion Muchas compan laboral por medio de an alisis previos realistas de los trabajos. Estos an alisis antes de exponen los aspectos positivos y negativos del puesto en cuestion, contratar al empleado. Si las expectativas de los empleados potenciales no coinciden con los requisitos del puesto, los candidatos pueden abandonar el proceso antes de que se incurra en costos signicativos. Las compan de seleccion, as de seguros comprobaron que estos an alisis previos, si se hacen de manera realista, de empleados entre los agentes de seguros de consiguen reducir la rotacion Igualmente, las compan reciente contratacion. as que necesitan contratar perso del personal nal para realizar tareas rutinarias consiguieron reducir la rotacion la nuevo ofreciendo an alisis realistas de los trabajos.20 Tambi en se incremento popularidad de las pasant as entre las organizaciones, utilizadas por los estudiantes universitarios para probar diferentes empleos y carreras sin el compromiso que conlleva un empleo por tiempo indenido. Al mismo tiempo, las pasant as ya que propermiten que las compan as reduzcan sus costos de contratacion, porcionan una oportunidad economica de observar con detenimiento a posibles futuros empleados de amplia capacidad.
Los Determinantes Organizacionales de la Satisfaccion Laboral

La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de responsabilidad y de control personal, y las pol ticas de empleo son factores que inuyen laboral de los empleados. A su vez, la calidad decisivamente en la satisfaccion laboral descritos a conde los determinantes organizacionales de la satisfaccion contribuye de manera signicativa al mantenimiento de una ventaja tinuacion de pr competitiva sostenible, basada en la aplicacion acticas de empleo sanas.
Supervision
considerada refuerza la autoestima de los empleados y aumenta Una supervision laboral. Si los supervisores consultan a sus subordinados en su satisfaccion ticas y las normas laborales, los empleados estar cuanto a las decisiones, las pol an mejor informados y m as satisfechos con su trabajo, al aumentar la conanza que de las tareas que deben realizar. As pues, una tienen en su propia comprension participativa incrementa la satisfaccion laboral de los subordinados. supervision No obstante, esto no signica que todas las decisiones hayan de adoptarse participativamente. Las decisiones que requieren el apoyo de los subordinados o que afectan el bienestar de los empleados son las que deben adoptarse de sirve para aclarar las expectativas de manera participativa. La participacion los empleados en su trabajo. Los empleados que tienen claras sus expectativas con aquellos mismos, en comparacion laborales suelen estar m as seguros de s que no participan en la toma de decisiones laborales. Los supervisores pueden inuir de manera directa sobre el optimismo de sus subordinados en relacion
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y con su deseo de participar en las decisiones que afectan con su participacion a su entorno laboral.
Reto Laboral
laboral suele ser mayor en empleos que requieren mostrar creatiLa satisfaccion vidad, aplicar aptitudes personales y asumir riesgos. Los empleados que tienen mayor necesidad de logros se encuentran m as satisfechos cuando sus trabajos sico o intelectual. La existencia de un reto laboral hace requieren esfuerzo f que el empleado se sienta m as comprometido, f sica e intelectualmente, con su trabajo. La existencia de un reto laboral puede dar inicio a estas situaciones.
Claridad del Trabajo

de los empleados acerca de lo que deben hacer inuye El grado de comprension laboral. Cuando los empleados reciben retroalimentacion sobre en su satisfaccion su desempeno, la claridad del trabajo mejora. Conceder a los empleados la oportunidad de participar en cuestiones laborales importantes aumenta la claridad del trabajo. Estos procesos sirven, adem as, para aumentar la conanza en s mismos de los empleados, ya que les ayudan a creer en su capacidad para realizar laboral un trabajo aceptable. De esta manera, se esfuerzan m as, y su satisfaccion mejora. Los gerentes pueden hacer que este tipo de situaciones se mantenga si reconocen la importancia del reto laboral como elemento determinante de la laboral. satisfaccion
Incentivos
Las recompensas extr nsecas e intr nsecas est an relacionadas con la satisfaccion segun nsecas son las que otorga la organizacion, laboral. Las recompensas extr el desempeno y el esfuerzo de los empleados. Como ejemplos de este tipo de recompensas tenemos los aumentos salariales, los ascensos, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor, s mbolos de estatus laboral y de segunsecas son las que el empleado experimenta ridad laboral. Las recompensas intr internamente. Por ejemplo, los sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho pertenecen a esta clase de recompensas. Estas se presentan a medida que se desarrolla el trabajo del empleado. Dado que tienen un efecto directo en cuanto a como se sienten los empleados, las y recompensas intr nsecas son herramientas utiles para mantener la motivacion de la fuerza laboral. Ambos tipos de recompensa se relacionan el desempeno laboral. La teor estrechamente con la satisfaccion a que las enlaza se denomina a de la equidad. Esta teor a postula que los empleados comparan las recomteor pensas que reciben con sus niveles de esfuerzo y de desempeno. Adem as, hacen estas comparaciones con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeno de otros empleados. Estas comparaciones se denominan comparaciones sociales A y llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una situacion. se ofrece una comparacion social representativa, realizada por un continuacion, empleado:
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Mi aumento Mis esfuerzos y mi desempeno
comparado con
El aumento de mi companero Los esfuerzos y el desempeno de mi companero
Para llevar a cabo esas comparaciones, un empleado selecciona generalmente a otro empleado con el cual puede compararse. Ese projimo puede ser otro en particular o determinados empleado, todos los empleados con una profesion similar. Si el resultado de estos juicios sociaempleados de una organizacion les parece justo, el empleado estar a satisfecho con sus niveles de recompensa extr nseca e intr nseca. Si, por el contrario, el empleado concluye que la recom es superior a la suya, percibir pensa del sujeto elegido como comparacion a esta como una injusticia. Esta percepcion de injusticia o inequidad represituacion senta un estado de desequilibrio psicologico. Para recuperar el equilibrio, la puede hacer lo siguiente: 1) reducir su esfuerzo y su desempeno, persona solo y utilizar esta vez a un companero que 2) cambiar al sujeto de la comparacion resulte m as apropiado, 3) aumentar su esfuerzo y su desempeno con la esperanza de que aumente la recompensa o 4) acabar con el problema dejando el trabajo o pidiendo un traslado. Estas comparaciones de equidad se realizan para todos los aspectos relaciona laboral y para ambos tipos de recompensa. Los empleados dos con la satisfaccion realizan constantemente comparaciones de equidad. Por consiguiente, es nece a las tareas de supervision, a sario que los gerentes presten la debida atencion los retos laborales, a la claridad del trabajo y a los incentivos, de manera que las expectativas de los empleados est en claras con respecto a las exigencias del es posible crear comparaciones de puesto. Durante el proceso de participacion, equidad m as razonables, que redunden en la mejora del nivel de satisfaccion laboral.
Las Consecuencias Clave de la Satisfaccion Laboral

laboral. Cuando sica como la mental mejoran con la satisfaccion Tanto la salud f los empleados est an satisfechos con su trabajo, suelen tener menos problemas de salud, tales como dolencias cardiovasculares, jaquecas y trastornos del sueno. y estr laboral Tambi en experimentan menos ansiedad, tension es. La satisfaccion aumenta la resistencia de los empleados al estr es laboral y a sus s ntomas f sicos (v ease el Modulo 2). De hecho, algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven m as tiempo; en todo caso, lo cierto es que un empleado feliz parece gozar de mejor salud. laboral tambi de Un nivel adecuado de satisfaccion en reduce la rotacion empleados y el numero de ausencias injusticadas. Innumerables estudios esta entre la rotacion del personal de una compan a y el numero blecen una relacion entre la satisfaccion laboral de ausencias injusticadas. Sin embargo, la relacion y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo, existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho puede faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo, el empleado insatisfecho puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa m as agradable que ir al trabajo o simplemente preferir el trabajo a quedarse en casa.
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pueHemos dicho que los an alisis de los trabajos previos a la contratacion den ser una t ecnica util a la hora de reducir el ausentismo y el desgaste de laboral. Una elevada tasa de los empleados, atribuidos a la alta insatisfaccion de empleados en una compan a produce un r ausentismo y de rotacion apido de aumento de los costos indirectos de mano de obra. Un alto nivel de rotacion y de instrucci empleados incrementa los costos de contratacion on (todos costos se ve obligada a integrar constantemente indirectos), dado que la organizacion a nuevos miembros. Una elevada tasa de ausentismo laboral tambi en hace que tiene que manse incrementen los costos indirectos, puesto que la organizacion tener empleados en reserva para reemplazar a los que no acuden al trabajo. Sin esta reserva, es necesario distribuir una cantidad mayor de trabajo entre menos del personal al incrementarse empleados, con lo cual aumenta la insatisfaccion de inequidad. Todas estas situaciones tienen un efecto negativo en la sensacion laboral efectiva y representan una amenaza para la competitividad la relacion de la compan a. 1.4.3
Laboral y Desempeno Satisfaccion

Ahora ya tenemos todas las piezas del rompecabezas para poder analizar una de las relaciones m as importantes en el campo del comportamiento organizacional: satisfaccion laboral-desempeno. la relacion Las ideas m as recientes sobre esta aparecen reejadas en la Figura 1.3. relacion
Recompensas intrnsecas
Desempeo
Equidad percibida de diversas recompensas (rige la relacin)

Recompensas extrnsecas
Satisfaccin laboral
Figura 1.3
satisfaccion laboral-desempeno La relacion
del Razonamiento del Modelo Aplicacion

La Figura 1.3 indica que un desempeno satisfactorio desencadena una serie de nsecas y extr nsecas. Las recompensas extr nsecas est recompensas intr an dis mientras ponibles a trav es del sistema de compensaciones de la organizacion, nsecas se relacionan con el diseno espec co de la tarea, es decir, el que las intr o que supone, su claridad, la variedad de aptitudes requeridas nivel del desaf y la oportunidad de adquirir nuevas aptitudes. Si el sistema de compensacion funciona mal y otorga la misma recompensa a empleados con un desempeno diferente, los mejores empleados experimentar an un sentimiento de injusticia y salarial caer su nivel de satisfaccion a abruptamente. Del mismo modo, si los puestos de trabajo est an mal disenados y son aburridos y poco estimulantes, exi nsecas, y disminuir stir an pocas recompensas intr a dr asticamente la satisfaccion
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de injusticia. de los empleados, que experimentar an, una vez m as, una sensacion como el sistema de diseno del Recuerde que tanto el sistema de compensacion de trabajo deben funcionar de manera apropiada para garantizar la percepcion equidad entre los empleados. directa entre desempeno y El modelo nos muestra que no existe una relacion laboral. Las percepciones de equidad relacionan a ambos. Asimismo, satisfaccion laboral. Por ejemplo, los las diferencias individuales inuyen en la satisfaccion empleados que poseen un fuerte locus de control interno pueden experimentar laboral al percibir una falta de equidad, si creen que el trabajo no insatisfaccion es estimulante o si su desempeno no es recompensado de manera apropiada, inecaz. Esta situacion debido a la existencia de un sistema de remuneracion podr a ilustrarse con el ejemplo de aquellos empleados insatisfechos cuya queja Se pueden aplicar es que se recompensa m as la antiguedad que el desempeno. argumentos similares a personas que poseen diversas combinaciones de necesi y la dades socialmente adquiridas. El punto importante es que el desempeno equidad percibida no son los unicos factores que inuyen en el nivel de satis de los empleados. Las caracter sticas propias de cada empleado tambi faccion en laboral para ejercer una inuencia en estos niveles. interactuan con la situacion 1.4.4
Laboral Como Pueden Medir las Organizaciones la Satisfaccion

laboral, debido a que e sta Los gerentes hacen un seguimiento de la satisfaccion para responder a es un indicador importante de la capacidad de la organizacion las necesidades de sus empleados. Se desarrollaron muchos m etodos para medir laboral. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfaccion laboral la satisfaccion se puede inferir: es algo intangible y personal. Entre estos m solo etodos, cabe del comportamiento de los empleados, 2) las entrevistas citar: 1) la observacion laboral. El con los empleados y 3) los cuestionarios en cuanto a la satisfaccion de cuestionarios escritos. La m etodo m as economico y conable es la utilizacion Tabla 1.8 muestra algunos elementos, a modo de ejemplo, del Indice Descriptivo del Trabajo (IDT), que es el m etodo que se utiliza m as comunmente para medir laboral.21 la satisfaccion laboral mencionados anteEl IDT mide los cinco aspectos de la satisfaccion riormente. Cada uno de ellos tiene un signicado especial para un empleado y de descriptores puede ser un poderoso est mulo para el trabajo. La utilizacion positivos y negativos dentro del IDT proporciona un balance y le permite al gerente evitar los problemas relacionados con otras mediciones. Los adjetivos de seleccionados para el IDT permiten que se utilice en cualquier situacion trabajo y con cualquier grupo de empleados. laboral es el Cuestionario de Otra herramienta para medir la satisfaccion de Minnesota.22 Este cuestionario utiliza un m Satisfaccion etodo diferente para generar respuestas. La Tabla 1.9 muestra algunas preguntas a modo de ejemplo. de un acuerdo parcial con los diferentes aspectos Su formato facilita la evaluacion laboral. Aunque este m de la satisfaccion etodo requiere m as tiempo que el IDT, proporciona resultados muy conables.
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Tabla 1.8
Elementos de Muestra del Indice Descriptivo del Trabajo (IDT)
Piense en su trabajo actual. Como es este la mayor parte del tiempo? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: S N ? Si describe bien su trabajo Si NO lo describe seguro Si no esta Su trabajo actual Rutinario Satisfactorio Bueno Sin parar punto describen las siguientes palabras su salario actual? En el espacio en Piense en su salario actual. Hasta que blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: S N ? Si describe bien su salario Si NO lo describe seguro Si no esta Salario actual Adecuado para los gastos normales Inseguro Menos de lo que merezco Muy bien pagado que recibe en su trabajo. Hasta que punto describen las palabras siguientes la Piense en el tipo de supervision que recibe? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: supervision S N ? que usted recibe Si describe bien la supervision en el trabajo Si NO la describe seguro Si no esta en su trabajo actual Supervision Descortes bien hecho Elogios cuando el trabajo esta Inuyente no es suciente. La supervision punto las describen las palabras Piense en las posibilidades de ascenso que tiene en este momento. Hasta que siguientes? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: S N ? Si describe bien sus posibilidades de ascenso. Si NO las describe. seguro. Si no esta Posibilidades de ascenso Ascenso basado en la capacidad Trabajo sin futuro injusta Pol tica de promocion Se dan ascensos con regularidad Piense en la mayor a de las personas con las que trabaja en la actualidad o en las personas que conoce gracias a su punto las palabras siguientes describen a estas personas? En el espacio en blanco, junto a cada trabajo. Hasta que palabra o frase, ponga: S N ? Si describe bien a las personas con las que usted trabaja Si NO las describe seguro Si no esta Personas con las que trabaja Aburridas Responsables Inteligentes Hablan demasiado
Los derechos de autor del IDT pertenecen a la Universidad de Bowling Green State. Para obtener el formulario completo, la y las instrucciones, puede ponerse en contacto con la Dra. Patricia Smith, Departamento de Psicolog clave de puntuacion a, Universidad de Bowling Green State, Bowling Green, Ohio 43404.
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Tabla 1.9
de Minnesota Extracto del cuestionario de satisfaccion

Insatisfecho Algo satisfecho 2 2 2 Satisfecho Muy satisfecho 4 4 4 Extremadamente satisfecho 5 5 5
La seguridad en el empleo El salario por el trabajo que hago Las condiciones de trabajo iluminacion, (calefaccion, etc.) ventilacion, Las posibilidades de ascenso en este trabajo Los conocimientos tecnicos de mi supervisor
1 1 1
3 3 3
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Fuente: D. J. Weiss, R. V. Davis, G. W. England y L. H. Lofquist, 1967. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, No. 22). Minneapolis, MN: Universidad de Minnesota Industrial Relations Center. Work Adjustment Project. Reproducido con permiso. Derechos de autor 1977 por Vocational Psychology Research, Universidad de Minnesota.
de Cuestionarios Problemas con la Utilizacion

de cuestionarios parte del supuesto de que los empleados no La utilizacion est solo an dispuestos a describir sus sentimientos acerca del trabajo de manera precisa, sin distorsiones, sino que son capaces de hacerlo. Se sabe que los por una serie de motiempleados, con frecuencia, distorsionan la informacion vos, entre los cuales se destaca el miedo a perder su trabajo. Adem as, los diferentes elementos del cuestionario no tienen el mismo signicado para todos los empleados. Lo que a usted le parece fascinante puede ser monotono y aburrido para sus colegas. Dado que las preguntas de cualquier cuestionario tienen pueden prejuzgarse diferentes interpretaciones, los resultados de la investigacion de modo sistem atico. Este problema afecta m as a los investigadores que utilizan estas herramientas que a los gerentes que desean determinar el nivel de entre sus empleados. satisfaccion
1.5
Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados

laboral es una actitud esencial del empleado, que se relaciona La satisfaccion y las necesidades sistem aticamente con la productividad de la organizacion el ausentismo, la salud f sica de los empleados. Se relaciona con la rotacion, de la justicia de los sistemas de y emocional, el desempeno y la percepcion Durante los ultimos al estudio sistem se procedio compensacion. 10 anos, atico y de otras dos actitudes de los empleados: el compromiso con la organizacion en el trabajo. Procedamos a su an la participacion alisis individual.
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1.5.1
y sus Consecuencias para los El Compromiso con la Organizacion Empleados y la Organizacion

se dene como el nivel de identicacion El compromiso con la organizacion del empleado con la organizacion. Posee tres componentes: 1) creer en los y aceptarlos, 2) estar dispuesto a objetivos y los valores de la organizacion, y 3) querer seguir siendo realizar un esfuerzo considerable por la organizacion El compromiso con la organizacion va mucho m miembro de la organizacion. as all a de la lealtad a la compan a.23 Signica que los empleados se encargan de ante las partes interesadas o ante aquellos promover activamente la organizacion En otras palabras, el que se ven afectados por las acciones de la organizacion. de la organizacion frente a las empleado comprometido deende la reputacion cr ticas. Tambi en se observa en la voluntad de un empleado por dar algo de s (por ejemplo, apoyar el desarrollo de un protegido y mismo a la organizacion ser su mentor). Cuando un empleado deende a su compan a y promueve sus A continuacion, se valores, est a reforzando su compromiso con la organizacion. cita el ejemplo de Frederick Ashley. Frederick demuestra estar comprometido Intente encontrar en la historia de Frederick ejemplos de con la organizacion. los diferentes componentes de su compromiso con la organizacion.
en una e poca en la cual la mayor Frederick es una excepcion a de la gente cambia con frecuencia de empleo. Tiene 78 anos y admite con orgullo que es un hombre su trabajo como vendedor en a y que siempre lo ser de la compan a. Cuando dejo de la unica a en la que hab a trabajado Gerhart, Ltd. en 1987, se jubilo compan durante toda su vida. Detr as quedaba un grupo de empleados a los que llamaba a Frederick, mientras revolv a las su familia. Realmente me da pena irme, dec de su ocina. Es tiempo de que me retire y deje sitio a los jovenes. cajas de carton Este ex vendedor, que hab a pasado la mayor parte de su existencia vendiendo y la maquinaria de la compan a, recordaba su vida y su trabajo con emocion nostalgia. Ahora se nota un poco de tristeza en su voz, cuando comenta que se voluntariamente. Llegu jubilo e a tomarle mucho carino a mi trabajo, a la compan a En muchos casos, y a la gente con la que trabaj e durante los ultimos sesenta anos. a los mismos clientes durante m Ellos entienden como atend as de treinta anos. funciona nuestro negocio. Muchos de ellos ya nos compraban herramientas antes fue como empec de que yo llegara. As e. Trabaj e en la tienda y, despu es, en la ocina, durante treinta anos, antes de pasar a las ventas. Ya es tiempo de que descanse un poco. Fui muchas veces a trabajar resfriado o con dolor de estomago. No lo dice abiertamente, pero est a claro que disfruta al a. Este hombre de la compan a proyectar la imagen de un hombre de la compan se levantaba a las 4:00 AM para ir al trabajo y analizar las cuentas de los clientes. A veces, por divertirme, me levantaba m as temprano para ser el primero en llegar. Supongo que, con el paso del tiempo, acab e teniendo fama de madrugador. Frederick vive a unos cinco kilometros de la ocina. No tiene planes para el futuro, salvo ir tom andose la vida como venga, trabajar en su jard n y visitar a sus hijos. Me jubil e porque pens e que ya no me quedaban muchos anos; ya estaba llegando a esa edad. Quiero pasar m as tiempo con mi mujer. Nos gusta comer fuera y viajar. Frederick admite que le cuesta trabajo acostumbrarse a una vida de ocio. No lo entusiasma mucho la idea de levantarse tarde y echa de menos el trabajo. Supongo que me acostumbr e demasiado a los sonidos de la ocina. Conesa que echa de
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menos el horario de trabajo y que se siente un poco solo despu es de seis d ecadas de trabajar para la misma compan a. Disfrutaba mucho de mi trabajo y me encantaba la gente con la que trabajaba. Mi trabajo nunca fue una carga para m . Yo amaba lo que hac a, y siempre me sent bien haci endolo. Frederick comenta que su jefe le dijo que, si la jubilacion no le sienta bien, puede volver al trabajo cuando quiera. Me dijeron que podr a problema. Eso me hace sentir volver a hacer lo mismo que hac a antes sin ningun que me necesitan.
es diferente de la satisfaccion laboral, en El compromiso con una organizacion con la totaliel sentido de que requiere una perspectiva m as amplia (en relacion laboral deriva de la reaccion dad de la organizacion), mientras que la satisfaccion laboral sufre uctuaciones a corto del empleado hacia su puesto. La satisfaccion plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas con el puesto o una propuesta de traslado). (por ejemplo, la llegada de nuevos companeros se desarrolla a lo largo del Por el contrario, el compromiso con la organizacion , es posible que un empleado est tiempo, de manera lenta pero rme. As e satis Esto explica fecho con su trabajo sin estar comprometido con la organizacion. a, aun cuando hasta cierto punto por qu e los empleados cambian de compan estaban satisfechos con su trabajo anterior. Aquellas personas que desarrollan determinada suelen adquirir su carrera profesional dentro de una organizacion un mayor compromiso con ella. Quienes cambian de empleo con frecuencia no para llegar a adquirir este se quedan el tiempo suciente en la organizacion compromiso. Los gerentes nomadas tampoco experimentan esta actitud laboral de compromiso. actual de inseguridad economica la vision que tienen La situacion erosiono los empleados de la relacion laboral, desde el punto de vista del compromiso Aquellos que daban por sentado la idea de tener trabajo con la organizacion. y de disfrutar de mejoras permanentes en su nivel de vida, se enfrentan ahora a una realidad bien diferente, en la que los altos niveles de desempleo y de downsizing est an a la orden del d a.24 Las causas de esta inseguridad hacen que los empleados que permanecen en sus puestos tengan sus dudas en cuanto a la de su puesto y si el hecho de conservarlo les garantizar duracion a su prosperidad en el futuro. Las oleadas de downsizing y de fusiones llevan a los empleados La desrea dudar del valor de sus muestras de compromiso con la organizacion. constante de diferentes sectores expone las compan as a la competencia gulacion en esas compan de rivales m as ecaces. A su vez, se ejerce presion as para que reduzcan su personal y adopten tecnolog as m as productivas e intensivas en capital. Los accionistas que exigen mayores ganancias y los valores burs atiles en alza contribuyen a que los gerentes recorten los costos laborales mediante downsizing. Es poco probable que estas causas de inseguridad de los empleados stas alentar disminuyan pronto. Para estar seguros, e an a trabajadores y gerentes a reprimir su compromiso con la organizacion.
Como se Benecia la Organizacion con el Compromiso?

Los empleados comprometidos tienen muchas menos probabilidades de dejar est inversa a la su empleo. El compromiso con la organizacion a en proporcion de empleados. Una vez que los empleados se identican con los objetirotacion es mucho menos probable que abandonen vos y los valores de la organizacion,
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laboral. Es posible que su empleo, incluso durante per odos de insatisfaccion los empleados comprometidos con la compan a tengan un mejor desempeno: se esfuerzan m as y pueden ser m as productivos que aquellos empleados que tienen un menor compromiso. Adem as, son m as ambiciosos cuando participan del establecimiento de objetivos. Finalmente, los empleados comprometidos adop Esto signica tan en forma personal las metas y los valores de la organizacion. que los empleados comprometidos son rmes defensores de los productos, de ticas de los empresarios. Est los servicios y de las pol a claro que muchas de estas ventajas corren el riesgo de desaparecer en aquellas organizaciones que de downsizing, en intentan mejorar su competitividad mediante la aplicacion vez de aumentar la exibilidad y las habilidades de su personal invirtiendo en y desarrollo. capacitacion 1.5.2
en el Trabajo y sus Consecuencias La Participacion

en el trabajo es una importante actitud laboral y se dene como La participacion de un empleado con su trabajo, su participacion activa el grado de identicacion l y hasta qu en e e punto lo considera un factor clave de su autoestima.25 La en el trabajo est participacion a determinada por las caracter sticas del puesto en y provoca reacciones en el empleado que son diferentes de las derivadas cuestion La participacion en el trabajo consigue que del compromiso con la organizacion. el empleado sienta que el trabajo es un componente esencial de su vida. Los empleados que participan activamente en su trabajo suelen considerarlo como en sus vidas.26 La participacion activa en una fuente importante de satisfaccion el trabajo hace referencia al deseo que un empleado tiene de participar f sica y psicologicamente en su trabajo. Adem as, contribuye a las percepciones de autoestima. Que un empleado experimente una mayor autoestima gracias a su ste fuera su trabajo puede acarrear numerosas consecuencias. Por ejemplo, si e caso y alguien le pidiera que se deniera como persona, es probable que usted respondiese utilizando t erminos laborales. De hecho, muchos de los que nos sentimos absortos en nuestro trabajo solemos describirnos a nosotros mismos en de nuestra ocupacion profesional. Si el empleado tiene una participacion funcion de personal activa en el trabajo, corre menos riesgos en caso de una reduccion que el compromiso de los empleados con la organizacion. Es posible que un empleado siga participando muy activamente en su trabajo, aun cuando est e preocupado por su futuro laboral. Sin duda, debido a las exigencias que plantea l una suerte de un trabajo muy absorbente, el empleado puede encontrar en e refugio que le ayude a olvidar por un tiempo sus temores de perder el empleo.
Pueden Aumentar los Gerentes los Niveles de Compromiso con la Organizacion Como y la Participacion en el Trabajo?
Recuerde que estas dos actitudes laborales tienen distinto origen (la organizacion y el puesto de trabajo, respectivamente). Los gerentes tienen a su disposicion una serie de m etodos para fomentar ambas actitudes. Vamos a examinarlos. Los gerentes deben: 1 Demostrar un inter es sincero por el bienestar de sus empleados. Con frecuencia, los gerentes est an demasiado ocupados para demostrar su inter es
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por el bienestar de los empleados m as all a del establecimiento de con diciones de trabajo seguras. Tanto el compromiso como la participacion personal positiva entre el empleado dependen de una importante conexion Si, dentro de la organizacion, se presta y lo que ocurre en la organizacion. debida al bienestar de los empleados, a su participacion y al la atencion establecimiento de tareas estimulantes, existen muchas m as posibilidades de que se desarrollen ambas actitudes laborales entre los empleados. Dar oportunidades a los empleados para que logren sus metas personales. Si un empleado desea asumir m as responsabilidad, quiz a para aumentar un gerente competente no debe sentirse sus posibilidades de promocion, amenazado. El gerente debe concentrarse en el diseno del trabajo de sus empleados para hacerlos m as satisfactorios y estimulantes. Modicar los trabajos de manera que los empleados tengan m as posibilidades de conseguir recompensas intr nsecas. Muchos empleados sienten la necesidad de tener m as control personal en su trabajo. Un gerente eciente da a sus empleados la oportunidad de participar en el proceso de toma de stos. , responder a las necesidades de e decisiones para, as Buscar la manera de recompensar a sus empleados con regularidad. Si los gerentes no est an disponibles cuando los empleados tienen un problema stos desarrollen un mayor grado de en su trabajo, es menos probable que e y de compromiso. Por otra parte, si los gerentes solo aparecen participacion cuando hay problemas, los empleados acaban asoci andolos con castigos y ticas. cr Establecer objetivos con los empleados y asegurarse de que algunos correspondan a objetivos de desarrollo personal para dichos empleados. Es explicar la importancia de los objetivos por tarea de los gerentes no solo conseguir, sino tambi en participar activamente en el desarrollo de las capa de sus subordinados. cidades de gestion
Resumen
El campo del comportamiento organizacional es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. El comportamiento y las necesiorganizacional estudia la productividad de una organizacion de la dades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeno se relacionan con el primero, mientras que las actitudes laboraorganizacion laboral, el compromiso con la organizacion y la les, tales como la satisfaccion en el trabajo, se reeren al ultimo. participacion El comportamiento organi de nuevos conocimientos en cuanto zacional se concentra en la adquisicion y las necesidades de los empleados. a la productividad de la organizacion diere del de comportamiento organizacional en El concepto de gestion se ocupa de lograr los objetivos de la organizacion, lo que que la gestion conlleva manejar todos los componentes t ecnicos, conceptuales y humanos El trabajo del gerente del siglo XXI del funcionamiento de la organizacion. se basar a en sus habilidades para entrenar, integrar y resolver conictos. Los antiguos requisitos del puesto, tales como dar ordenes, decidir ascensos y tomar decisiones autocr aticas, ir an perdiendo importancia.
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El ritmo del cambio en las funciones del gerente se est a acelerando, debido de factores como la diversidad del personal, la demanda a la interaccion creciente de mejores productos y servicios, los ujos internacionales de as organizacionales como el empowerment de los capital y las nuevas losof empleados. Los valores son creencias perdurables que pueden ser de naturaleza instrumental o terminal. Los valores instrumentales reejan los medios para conseguir nuestros objetivos en la vida, y los valores terminales son los . objetivos en s A medida que las organizaciones ampl an sus actividades internacionales, los gerentes se enfrentan de manera creciente a diferencias de valores por razones culturales. Cada vez son m as las organizaciones que ofrecen en valores culturales, con objeto de facilitar programas de capacitacion de aquellos gerentes que aceptan puestos de responsabilidad la transicion internacional. El concepto de locus de control hace referencia a lo que cada persona considera la causa de los resultados que se obtienen a lo largo de la vida. Las personas internas creen en la causalidad del comportamiento personal, mientras que las externas creen en la causalidad de las fuerzas del entorno. mismos como responsables directos Esto sugiere que los internos se ven a s de los resultados obtenidos, pero para los externos son fuerzas y hechos externos los que determinan el resultado nal. y la introversion tienen que ver con nuestra necesidad La extroversion sensorial externa. Los introvertidos preeren tener menos de estimulacion ruido social externo que los extrovertidos. Estos factores pueden afectar el desempeno en el trabajo, si el puesto est a disenado para tener una mayor o social. menor estimulacion El maquiavelismo es la necesidad de inuir en los dem as para conseguir nuestros objetivos personales. Este rasgo predispone a la persona a manipular a los dem as en benecio propio, en aquellos casos en los que las circunstancias organizacionales no est an estructuradas. y de poder Las necesidades socialmente adquiridas de logros, de asociacion del comportamiento de los son factores importantes para la comprension para conseguir logros es uno de los factores empleados. La motivacion fundamentales que denen el comportamiento empresarial. La necesidad de sirve para estimular el comportamiento de apoyo y colaboracion asociacion dentro de un grupo de trabajo. La necesidad de poder se expresa de dos maneras: poder personalizado y poder socializado. La necesidad de poder socializado es una importante cualidad del gerente, estrechamente relacionada con la ecacia organizacional. laboral se compone de los siguientes factores: el salario, la La satisfaccion los companeros, promocion, los supervisores y el trabajo en s . El nivel de laboral experimentado por el empleado est satisfaccion a determinado por el y reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervision de carrera los incentivos; todos ellos son factores organizacionales. Los anos profesional y las expectativas laborales de la persona son determinantes laboral. La satisfaccion laboral individuales importantes de la satisfaccion
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est no se relaciona directamente con el desempeno. La conexion a denida nsecas y extr nsecas, y por la por la disponibilidad de recompensas intr de los empleados sobre si e stas se distribuyen de manera justa percepcion o no. hace referencia a la coincidencia del El compromiso con la organizacion as empleado con los objetivos de la organizacion, como a su inter es en y su deseo de pertenecer a ella. El esforzarse en pro de la organizacion tarda m compromiso con la organizacion as en desarrollarse que la satis laboral, pero una vez formado, es m faccion as resistente a los cambios. La inseguridad economica amenaza la seguridad en el empleo de los empleados y su bienestar. Como consecuencia, el compromiso con la orga de aquellos empleados que permanecen en su puesto tras una nizacion reestructuraci on o un proceso de downsizing, con frecuencia, experimenta una dr astica disminucion. en el trabajo se desarrolla mediante la tarea que cada uno La participacion que tiene el empleado de su propio valor realiza y afecta la percepcion y el deseo de participar en las decisiones laborales. Un empleado puede sentir que participa plenamente en su trabajo sin estar comprometido con la As organizacion. pues, es posible que los efectos negativos en el nivel de laboral de los empleados, debido a los procesos de downsizing, satisfaccion a y otras reestructuraciones empresariales, sean los procesos de reingenier menos importantes.
Preguntas de Repaso
Preguntas Verdadero/Falso
1.1 El desarrollo del campo del comportamiento organizacional se debe a la nece y la satisfaccion laboral de los sidad de los gerentes de entender la motivacion empleados. V o F? 1.2 El comportamiento organizacional es una disciplina aplicada que se ocupa de las cuestiones relacionadas con las necesidades de los empleados y la productividad de la organizacion. V o F? 1.3 El comportamiento organizacional no se ocupa de los factores que determinan o la insatisfaccion de los estudiantes con los cursos que siguen la satisfaccion en la universidad. V o F? 1.4 Los gerentes no necesitan tanto de las teor as del comportamiento organizacio fundamentalmente orientado hacia la accion. nal, pues su trabajo esta V o F? de que un ingeniero con un locus de control interno busque infor1.5 La opcion fuera de su entorno laboral es mucho mas probable que la opcion de macion que un ingeniero con un locus de control externo lo haga. V o F?
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estimulacion en su entorno social que 1.6 Los empleados extrovertidos buscan mas los introvertidos. V o F? a, especialmente si 1.7 Un empleado maquiavelico sigue los objetivos de la compan y solo recibe retroalimentacion de su entorno laboral carece de estructuracion manera esporadica. V o F? 1.8 Una buena regla para seguir cuando se supervisa a los empleados es: tratar a todos los empleados de la misma manera. V o F? 1.9 Los gerentes que obtienen buenos resultados son los que saben delegar autoridad en sus subordinados. V o F? estan muy motivadas 1.10 Las personas que tienen una fuerte necesidad de asociacion para mejorar la armon a del grupo. V o F? valiosa para la organizacion si se 1.11 La necesidad de poder de una persona es mas expresa como una necesidad de poder personalizado. V o F? laboral es menos sensible a las recompensas extr 1.12 La satisfaccion nsecas que a las intr nsecas. V o F? laboral es importante para la productividad de la organizacion 1.13 La satisfaccion relacionada con el ausentismo laboral, con el numero porque esta de quejas y de empleados. V o F? con la rotacion 1.14 Las comparaciones de equidad entre las recompensas recibidas y el esfuerzo satisfaccion laboralrealizado son importantes componentes de la relacion desempeno. V o F? comprende tres factores de alta volatilidad. 1.15 El compromiso con la organizacion V o F? laboral y el compromiso con la organizacion estan relacionados 1.16 La satisfaccion con las mismas propiedades de las organizaciones. V o F? en el trabajo esta siempre presente cuando un empleado se 1.17 La participacion encuentra satisfecho con su trabajo. V o F? menos importante de la participacion en el trabajo es la idea de 1.18 La dimension que este contribuye a desarrollar nuestro concepto de autoestima. V o F? en cuanto a los valores en las organizaciones globales puede 1.19 La capacitacion en el caso de gerentes enfatizar con seguridad los valores instrumentales solo desplazados al exterior. V o F? seria para el compromiso 1.20 La incertidumbre economica plantea una amenaza mas que para la participacion en el trabajo. V o F? con la organizacion
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Preguntas con Respuestas Multiples

1.21 La perspectiva interna del comportamiento humano explica las acciones de los empleados en terminos de: A B C D E del trabajo. Diseno Las creencias y los sistemas de valores personales. La estructura organizacional. Los sistemas de autoridad de la organizacion. Las relaciones con los companeros y la dinamica de grupo.
1.22 El comportamiento organizacional es un campo de estudio que se ocupa por igual de: A B C D E de los empleados y Cuestiones micro y macro, tales como la motivacion de la organizacion. el diseno Los esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad. Entender las necesidades de los empleados y los requisitos de la gestion para resolver problemas tecnicos. Cuestiones externas sobre el entorno y la etica de la gestion. AyC
1.23 Las diferencias individuales se denen como: A B C D E del comLos componentes fundamentales del paradigma de modicacion portamiento organizacional. Conceptos primarios en la teor a psicodinamica del desarrollo de la personalidad. Aspectos basicos de la personalidad que predicen el comportamiento de los empleados en el entorno laboral. A y B solamente. Ninguna de las anteriores.
1.24 Las personas con un locus de control interno: A B C D E Muestran un alto grado de ansiedad y de tension. Suelen estar inquietos y agitados en el trabajo. participativos. Preeren sistemas de gestion Evitan las guras de autoridad. que del esfuerzo. Creen que los resultados dependen de la suerte, mas
las investigaciones realizadas en cuanto a las necesidades socialmente 1.25 Segun adquiridas, los altos gerentes exitosos suelen tener una fuerte necesidad de: A B C D E Dominio. Logros. Asociacion. Seguridad. al riesgo. Aversion
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1.26 Un gerente con una fuerte necesidad de poder personalizado preferir a: A B C D E antes que establecer objetivos estimulantes para el Controlar a los demas, grupo de trabajo. antes que obtener el recoBuscar ocasiones para mejorar la comunicacion, nocimiento de sus superiores por medio de ascensos. sobre su desempeno, Recibir rapidamente retroalimentacion en lugar de tener subordinados leales y dedicados. Asumir responsabilidad individual, antes que controlar a los demas. Participar en actividades comunitarias.
las investigaciones sobre comportamiento organizacional, la relacion 1.27 Segun laboral y el desempeno laboral es: entre la satisfaccion A B C D E Fuerte y directa. Indirecta y no siempre constante. Fuerte y negativa. Positiva para los empleados jovenes y negativa para los mayores. Imposible de medir.
1.28 Un gerente con necesidad de poder socializado, que haya obtenido varios una opinion favorable en cuanto a: ascensos, tendra A B C D E muy interesados en su trabajo y en los Aquellos empleados que esten objetivos laborales de sus departamentos. del departamento y hacer que las Aumentar los objetivos de desempeno de esas metas. primas de los empleados dependan de la consecucion Los empleados que le hayan expresado voluntariamente su lealtad personal y que valoren las metas del departamento. A y B solamente. Ninguna de las anteriores.
1.29 Las investigaciones realizadas en el siglo XX sobre comportamiento organiza de personal se concentraron en todo lo que sigue, excepto: cional y gestion A B C D E laboral de los empleados. La satisfaccion El comportamiento de grupos reducidos. La dinamica del poder y de la inuencia. Las relaciones entre l deres y seguidores. y el diseno asistido por computadora. La ingenier a de produccion
de las armaciones siguientes es cierta con respecto a la gestion de la 1.30 Cual calidad total? A B C El control de calidad es responsabilidad de los especialistas que controlan la calidad de los productos en cuanto salen de las l neas de montaje. que es responsabilidad de todos La calidad es una caracter stica del diseno los empleados y gerentes. que ayuda a los gerentes a La calidad es una herramienta de gestion ecaz con sus empleados. comunicarse de manera mas
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de la calidad total solo Los programas de gestion pueden implantarse en organizaciones muy burocratizadas y automatizadas. al comienzo de las operaciones Las mejoras de calidad deben realizarse solo si se desea que sean permanentes. de produccion
Preguntas de Ensayo Breves

tipo de problemas se enfrentar 1.1 Con que a un supervisor si todos sus subordinados tuvieran un locus de control externo? Existen medidas que un supervisor puede adoptar para inuir sobre las ideas que tienen sus empleados acerca de los factores que determinan los resultados en el trabajo? entre el 1.2 Desarrolle un informe acerca de las teor as actuales acerca de la relacion profesional y la satisfaccion laboral. Si un supervisor opina que un desempeno tipo de problemas puede empleado feliz es un empleado productivo, con que encontrarse? No se olvide de recalcar en su respuesta el rol que desempenan las recompensas. cual es la necesidad socialmente adquirida de mas valor? 1.3 En su opinion, el trabajo del gerente tras las reestructuraciones y los procesos 1.4 Como cambio de downsizing sufridos por las organizaciones durante la decada de los noventa? 1.5 Comente algunos de los factores que podr an denir la importancia otorgada a a los valores terminales e instrumentales en su declaracion por una compan de mision que sea apropiada en de mision. Como se prepara una declaracion a global? una compan
de la Participacion en el Trabajo en Caso Practico 1.1: Medicion el Entorno Laboral

En este caso pr actico, se hace hincapi e en la importancia de la participacion en el trabajo, la cual se desarrolla a medida que los empleados adquieren m as para aprender experiencia en sus puestos. Este ejercicio puede resultar muy util en el la importancia que tiene, en la vida de un empleado, la participacion trabajo. El ejercicio est a dividido en tres partes: 1) se les solicita a por lo menos que completen un cuestionario, 2) se realizan cinco empleados de su organizacion entrevistas personales con los empleados que hayan completado el cuestionario en el trabajo, y 3) se responden algunas preguntas simples sobre participacion una vez completadas las fases 1 y 2. El cuestionario aparece en la Tabla 1.10. del cuestionario se realiza de la siguiente manera: sume las La puntuacion total acerca de su respuestas de cada encuestado para obtener la puntuacion en el trabajo. La puntuacion puede situarse entre 12 (m nima participacion en el trabajo) y 48 (m en el trabajo). Las punparticipacion axima participacion tuaciones m as usuales se situan entre 24 y 36. Una vez que se haya determinado de cada uno de los encuestados, calcule la puntuacion media. la puntuacion En sus entrevistas personales con los empleados, usted debe abordar las siguientes preguntas:
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Tabla 1.10
en el trabajo Cuestionario acerca de la participacion

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo 2 2 2 2 2 2 Totalmente en desacuerdo 1 1 1 1 1 1
que mas se ajuste a su opinion para cada elemento. Instrucciones: marque la opcion
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No me molesta quedarme hasta tarde para terminar un trabajo Se puede llegar a conocer bien a una persona por su trabajo Obtengo la mayor parte de mis satisfacciones de mi trabajo Los d as en el trabajo se me pasan volando Siempre llego un poco antes al trabajo para empezar bien el d a importantes que Las cosas mas me ocurren tienen que ver con el trabajo A veces, me quedo despierto durante la noche, pensando en el trabajo del d a siguiente Soy perfeccionista en el trabajo Me siento miserable cuando algo me sale mal en el trabajo Tengo que admitir que soy adicto al trabajo Seguir a trabajando aunque no necesitara el dinero Me abstraigo mucho en mi trabajo
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Qu e puesto ocupa? Cu anto tiempo lleva desempenando este puesto? Cu ales son las cinco responsabilidades principales que conlleva su puesto? Cu ales son los tres aspectos que m as le gustan de su trabajo? an dos iniciativas que podr a poner en marcha la compan a para Cu ales ser que usted fuera m as eciente en su trabajo? an? Si pudiera cambiar dos cosas en su trabajo, cu ales ser
de los cuestionarios y las entrevistas, responda Una vez recogida la informacion a las siguientes preguntas y prepare un breve informe con sus conclusiones. A aparece una lista de preguntas y un breve razonamiento para continuacion cada una. No hay respuestas correctas para ninguna de estas preguntas. Se para ayudarlo a reexionar sobre el signicado espec co que tiene la disenaron en el trabajo para sus empleados. participacion 1 Cu ales son las responsabilidades fundamentales de los empleados entrevistados? FUNDAMENTO: todos los empleados suelen entender cu ales son
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sus responsabilidades laborales. Adem as, estas responsabilidades deber an contribuir de una u otra manera a su crecimiento personal. Las sugerencias planteadas por los empleados, son formas de mejorar su eciencia personal en el puesto relacionadas con sus responsabilidades laborales? FUNDAMENTO: los empleados deber an ser capaces de encontrar mediante sus propias acciones. distintas formas de mejorar su desempano Adem as, deber an percibir la existencia de un v nculo entre sus responsabilidades laborales, su esfuerzo y su comportamiento. a En general, quieren los empleados cambiar su trabajo con relacion a existir una sus responsabilidades fundamentales? FUNDAMENTO: deber entre las puntuaciones que muestran un bajo nivel de participacion relacion en el trabajo y el hecho de estar insatisfecho con las responsabilidades del puesto. Como explica usted el promedio obtenido por sus empleados en el cue en el trabajo? FUNDAMENTO: deber stionario sobre participacion a existir entre las respuestas del cuestionario y los resultados una clara correlacion de las entrevistas.
Caso Practico 1.2: Las Denuncias en General Electric

as, organizadas en 43 gruGeneral Electric Corporation comprende 186 compan pos estrat egicos y 6 sectores de negocio. Con m as de 250 000 empleados, es uno de los fabricantes de productos para el hogar e industriales m as antiguos de los Estados Unidos. Fue uno de los mayores contratistas de defensa por m as de 40 sistemas de radar, componentes de misianos. Construye motores de reaccion, les y refacciones para las fuerzas armadas estadounidenses. Tambi en construye material militar para pa ses aliados, una vez que se obtiene la autorizacion correspondiente del Departamento de Defensa y el Departamento de Comercio. as del sector de defensa realizaron diversos En los EE. UU., todas las compan y fraudulentas. esfuerzos para evitar o eliminar pr acticas comerciales enganosas Las cl ausulas de la Ley de Reclamaciones Falsas de 1986 (False Claims Act) y las investigaciones del Departamento de Justicia y del Servicio de Investigaciones Penales de Defensa, ambos componentes de la ocina del Fiscal General de los EE. UU., estimularon estos programas. Adem as de explicar detalladamente las legal y de penalidades, la ley proas de accion pr acticas fraudulentas, sus v tege espec camente a quienes informan de situaciones ilegales o inmorales. Un citos tales denunciante es un empleado que informa sobre actos corporativos il a funcionarios como sobornos, comisiones, pr acticas contables falsas o enganos antes mencionada protege a estas personas frente a publicos. La legislacion de salario, traslado a puestos inferiores, cualquier represalia (despido, reduccion expediente disciplinario o acoso) que pudiera tomar su compan a por denunciar casos de este tipo ante las autoridades federales o por testicar en procesos legales entablados por el Gobierno contra fabricantes de material militar. Adem as, estos denunciantes pueden recibir hasta un 25% del total de la multa o sancion impuesta contra la rma en caso de probarse la existencia de una falta o de un delito.
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una ambiciosa campana General Electric lanzo para cumplir con las disposiciones de la Ley de Reclamaciones Falsas. No obstante, a pesar del establecimiento para los empleados, GE de controles internos y de programas de capacitacion fue acusada, en diversas ocasiones, de cometer actividades fraudulentas en los contratos de suministros de defensa en los ultimos anos. En uno de estos casos en la se vio envuelto Chester Walsh, un empleado que llevaba muchos anos la existencia de un programa, cuyo objetivo era compan a. Chester denuncio . Durante la d pagar sobornos a un gerente de GE y a un general israel ecada de los ochenta, ambos defraudaron, por un total de US$42 millones, al gobierno a Herbert Steindler, gerente de marketing estadounidense. Chester Walsh acuso de GE a cargo de las cuentas israel es, de conspirar con un general de las de facturas falsas por el es, Rami Dotan, en la presentacion fuerzas a ereas israel pago de equipos y servicios militares que nunca fueron suministrados por GE a al Departamento de y que fueron posteriormente endosadas por la compan Defensa de los EE. UU. La estafa se mantuvo durante varios anos, hasta que fue descubierta por Walsh. inforEn vez de denunciar las actividades ilegales de inmediato, Walsh recabo detallada acerca de la legislacion de 1986 y obtuvo pruebas irrefutables macion cuatro anos de la conspiracion. Paso reuniendo documentos y grabando con a las autoridades de estas actividades il versaciones. En 1991, informo citas y una demanda contra su compan a, al amparo de la Ley de Reclapresento maciones Falsas. El Departamento de Justicia y la Fuerza A erea de los EE. sobre el caso. Finalmente, 24 empleados de GE UU. abrieron una investigacion fueron despedidos o sometidos a un expediente disciplinario, incluido Herbert Steindler. En Israel, el general Dotan fue condenado a una pena de 13 anos por soborno y otros delitos. Walsh recibio US$11.5 millones, de una de prision total de US$69 millones que GE tuvo que pagar al Gobierno indemnizacion estadounidense para cerrar el caso.27 1 Cree que los fraudes empresariales se dan con m as frecuencia en organizaciones de gran envergadura? Si es as , por qu e? Walsh cuatro anos entre 2 Por qu e espero antes de revelar la conspiracion obtuvo Walsh algun benecio Steindler y el general Dotan? En su opinion, de su denuncia? por retrasar la presentacion 3 Qu e recomendaciones le har a usted a GE para evitar fraudes e incentivar tica entre los empleados? una conducta e
Referencias
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