LA GUERRA POR EL TALENTO Es un libro escrito por Ed Michaels, Helen Handfield Jones y Beth Axelrod en el 2001, donde trata

los principios de la mentalidad de talento. Ya que se determin que las personas talentosas eran determinantes para el desempeo y xito de las empresas. Se dieron cuenta que lo importante no era contar con mejores procesos de recursos humanos si con una adecuada mentalidad de los lderes en toda la organizacin, lo cual haban subestimado. Estas pginas tratan de cmo atraer, desarrollar, entusiasmar y retener a Gerentes de gran talento, es para lderes de todos los niveles de la Organizacin que se esfuerzan por formar vigorosos equipos de talentos en sus unidades de trabajo, aunque se ha escrito principalmente para gerentes de lnea y lderes funcionales. QU ES EL TALENTO? Es la suma de las habilidades de una persona; sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carcter e iniciativa, su capacidad para aprender y desarrollarse. Se puede decir que talento gerencial es una combinacin de agilidad mental estratgica, capacidad de liderazgo, madurez emocional, destrezas de comunicacin, capacidad para atraer talentos e inspirar a otras perdonas talentosas, instinto emprendedor, destrezas funcionales y capacidad de producir resultados. Este libro sirve a los gerentes

La guerra por el talento La Guerra por el Talento. Principios para atraer, desarrollar y retener a gerentes altamente talentosos. por Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod. Grupo Editorial Norma. Bogot Colombia, 2003. (Resumen captulo I) - 14/03/2008 En 1997, en McKinsey & Company acuamos la expresin la guerra por el talento y pronto nos dimos cuenta de que habamos designado un fenmeno que muchos venan experimentando, an cuando no lo habra expresado especficamente. las fuerzas que alimentaban esa guerra haban venido gestndose desde haca algn tiempo e hicieron crisis sbitamente. Pareca como si de la noche a la maana todo el mundo hubiese comenzado a hablar de la guerra por el talento. A fines de la dcada de 1990, la economa arda al rojo vivo y las compaas luchaban por contratar y retener a la gente que necesitaban. Ofrecan grandes bonificaciones a la hora de contratarla, los empleados pedan aumentos a los tres meses de haber empezado y los reclutadores asediaban a los mejores candidatos an antes de que se hubieran acomodado tras su escritorio. Muchas

empresas tenan centenares de vacantes que no podan llenar y algunos de los venerables baluartes del talento, como los bancos de inversin y las firmas consultoras, perdan a sus mejores talentos ante la oferta de las nuevas Compaas "punto-com". Se poda palpar la guerra por el talento en los frenticos intentos por contratar y ret

LA GUERRA POR EL TALENTO A finales de la dcada de 1990, la economa arda al rojo vivo, y las compaas luchaban por contratar a y retener a la gente que necesitaban, los mejores candidatos eran asediados, las empresas tenan vacantes que no podan ser cubiertas, al no encontrar a la persona ideal. UN PUNTO ESTRTEGICO DE INFLEXIN La guerra por el talento es uno de los puntos estratgicos de inflexin. Surgi de las cenizas de la era industrial en la dcada de 1980 y determin que la capacidad de una compaa para atraer, desarrollar y retener a las personas ms capaces ser en adelante una ventaja competitiva. Welch de General Electric dijo Si no hacemos pensar a la gente correctamente; perdemos, es lo ms importante de nuestra empresa. Sin embargo, el talento gerencial no es el nico tipo de talento que necesitan las compaas para prosperar, pero es crtico y est en el epicentro dela guerra de talentos. LA GUERRA POR EL TALENTO CONTINUA. Son tres las fuentes que alimentan la guerra por el talento: La evolucin irreversible de la era industrial y de la informacin, la inmensa demanda de talento gerencial, y la creciente tendencia de la gente de cambiar de una compaa a otra. Evolucin De La Era De La Industria O La Era De La Informacin. La guerra del talento comenz en la dcada de 1980, con el nacimiento de la era de la informacin., la importancia delos activos tangibles, disminuyo con relacin a la importancia de los activos

En 1997, en McKinsey & Company acuamos la expresin la guerra por el talento y pronto nos dimos cuenta de que habamos designado un fenmeno que muchos venan experimentando, an cuando no lo habra expresado especficamente. las fuerzas que alimentaban esa guerra haban venido gestndose desde haca algn tiempo e hicieron crisis sbitamente. Pareca como si de la noche a la maana todo el mundo hubiese comenzado a

hablar de la guerra por el talento. A fines de la dcada de 1990, la economa arda al rojo vivo y las compaas luchaban por contratar y retener a la gente que necesitaban. Ofrecan grandes bonificaciones a la hora de contratarla, los empleados pedan aumentos a los tres meses de haber empezado y los reclutadores asediaban a los mejores candidatos an antes de que se hubieran acomodado tras su escritorio. Muchas empresas tenan centenares de vacantes que no podan llenar y algunos de los venerables baluartes del talento, como los bancos de inversin y las firmas consultoras, perdan a sus mejores talentos ante la oferta de las nuevas Compaas "puntocom". Se poda palpar la guerra por el talento en los frenticos intentos por contratar y retener personal. Entonces revent la burbuja de las punto-com: el ndice Nasdaq se derrumb y hubo temores de una recesin. Al enfriarse la economa, era lgico esperar que terminara la guerra por el talento; pero no fue as. Por el contrario, nosotros sostenemos que persistir por lo menos unos veinte aos ms. Un punto estratgico de inflexin En su interesante libro Only the Paranoid Survive, Andrew Grove dice que es fcil pasar por alto el potencial de nuevas tecnologas, el impacto que puede tener una nueva competencia y el cambio de poder de los clientes y proveedores, puntos crticos que l llama puntos estratgicos de inflexin. Por ejemplo, los puertos de Nueva York y San Francisco perdieron negocios por no haber hecho caso a la innovacin del embalaje de contenedores, mientras lso puertos de Seattle y Singapur prosperaron. De igual modo, Steve Jobs casi arruina su segunda compaa de ordenadores, Next, por no haber puesto atencin a la aparicin del computador personal producido en serie y operado con el sistema Windows. (1) Nosotros pensamos que la guerra por el talento es uno de esos puntos estratgicos de inflexin. Surgi de las cenizas de la Era Industrial en la dcada de 1980, salt a los titulares de los peridicos en los aos 90 y seguir transformando la manera de trabajar en las dcadas venideras. Es un punto de inflexin que indica que el talento es ahora un motor crtico del desempeo de la empresa y que la capacidad de una compaa para atraer, desarrollar y retener a las personas ms capaces ser en adelante una gran ventaja competitiva. Como dijo Jack Welch de General Electric (GE): "Si no hacemos pensar a la gente correctamente, perderemos,; es lo ms importante de nuestras empresas". Pareciera un mensaje fcil de entender pero muchas Compaas no lo captan. Al igual que los puertos de Nueva York y San Francisco, se aferran a sus viejos modos de trabajar. La guerra por el talento se da en muchos frentes, pero este libro trata sobre la guerra por el talento gerencial: personas capaces de dirigir una Compaa, una divisin o una funcin; de guiar un nuevo equipo de producto; de supervisar un cambio en una planta industrial; o de gerenciar una tienda con 15 o 150 empleados. El talento gerencial no es el nico tipo de talento que necesitan las Compaas para prosperar, pero es crtico y est en el epicentro de la guerra por el talento. La guerra por el talento contina Hay tres fuerzas fundamentales que alimentan la guerra por el talento: la evolucin irreversible de la era industrial a la era de la informacin, la intensa demanda de talento gerencial de gran calibre, y la tendencia de la gente a cambiarse de una empresa a otra.

Puesto que estas fuerzas estructurales no muestran ninguna seal de disminuir, creemos que la guerra por el talento gerencial ser una caracterstica definitoria del panorama empresarial durante muchos aos por venir. Evolucin de la era industrial a la era de la informacin La guerra por el talento empez en la dcada de 1980 con el nacimiento de la era de la informacin, en la cual la importancia de los activos tangibles -mquinas, fbrica, capitaldisminuy con relacin a la importancia de los activos intangibles tales como las redes patentadas, las marcas, el capital intelectual, el talento. La dependencia del talento por parte de las Compaas aument drsticamente en el ltimo siglo. En 1900, slo el 17% de los empleos requera trabajadores con destrezas intelectuales; hoy, ms del 60% de los requieren.(2) Ms trabajadores con destrezas intelectuales significa que es ms importante conseguir grandes talentos, puesto que el valor diferencial que pueden crear los trabajadores intelectuales ms talentosos es inmenso. Los mejores diseadores de software, por ejemplo, pueden escribir diez veces ms lneas tiles de cdigo que los diseadores corrientes, y sus productos ofrecen cinco veces ms utilidad. (3) El Presidente de Cisco, John Chambers, lo expresa de esta manera: "Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir ms que 200 ingenieros comunes y corrientes". (4) La evolucin hacia la era de la informacin est lejos de haber terminado. En la medida en que la economa se basa cada vez ms en el conocimiento, el valor de las personas muy talentosas sigue creciendo. Intensa demanda de talento gerencial de gran calibre Las funciones de los gerentes se han vuelto ms exigentes a medida que la globalizacin, la regulacin y el rpido avance de la tecnologa cambian el juego en la mayora de las industrias. Hoy las compaas necesitan gerentes que puedan responder a estos retos, gente que asuma riesgo, emprendedores globales y gerentes que sepan de tecnologa. Necesitan lderes capaces de volver a concebir su negocio y de inspirar a quienes trabajan con ellos. Adems del aumento en la demanda proveniente de las empresas ya establecidas, las Compaas nuevas han aumentado grandemente la demanda de gerentes altamente capacitados. las Compaas pequeas siempre han atrado a cierto nmero de gerentes talentosos, pero la inundacin de capitales de riesgo desde mediados hasta fines de la dcada de 1990 y la aparicin de oportunidades de negocios de alta tecnologa y de la Internet hicieron sbitamente que las Compaas pequeas fueran ms atractivas. Ya se est sintiendo la escasez de grandes talentos gerenciales. "El liderazgo es la limitacin ms grande para el crecimiento de Johnson & Johnson y es el problemas ms crtico que enfrentamos" comentaba hace poco su presidente , Ralph Larsen (10) Creciente tendencia a cambiar de Compaa As como las Compaas se han dado cuenta que necesitan gerentes altamente capacitados, estos tambin se han dado cuenta de las ventajas de cambiar de Compaa. Fue la reduccin del tamao de las corporaciones a fines de la dcada de 1980 lo que rompi el tradicional pacto que cambiaba seguridad en el trabajo por lealtad. El viejo prejuicio contra el cambio de trabajo se evapor y ahora es ms bien un timbre de honor indicar en el curriculum vitae que se ha trabajado para varias Compaas. Hoy en da muchos gerentes se han convertido en solicitantes pasivos de empleo; tienen su

antena desplegada todo el tiempo por si se presentan otras oportunidades. Las fuerzas estructurales que impulsan la guerra por el talento son amplias e inexorables y las fuerzas econmicas y demogrficas se repiten en muchos pases desarrollados. La guerra por el talento est creando una nueva realidad empresarial. La realidad anterior La gente necesita Compaas Las mquinas, el capital, la geografa constituyen la ventaja competitiva Contar con mejor talento tiene cierta importancia Los empleos escasean Los empleados son leales y los empleos estables Las personas aceptan el paquete normal que se les ofrece La nueva realidad Las Compaas necesitan gente Las personas talentosas constituyen la ventaja competitiva Contar con mejor talento tiene una inmensa importancia Los talentos escasean Las personas son voltiles y asumen compromisos a corto plazo Las personas exigen mucho ms