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Negociacin Empresarial
UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN............................................................ 3 1.1 CMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS ............................................................................................................... 3 1.2 NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS. ............................................................. 3 1.3 ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES ..................................... 6 1.4 LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES .............................................................. 7 1.5 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN ................................... 8 1.6 EL PROCESO DE NEGOCIACIN. ....................................................................................... 13 1.7 TIPOS DE NEGOCIACIONES ................................................................................................ 16 1.8 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN ...................................................................... 19 1.1 Instrumento Didctico 1.1 ....................................................................................................... 24 1.1 Instrumento de Evaluacin 1.1 ............................................................................................... 24
2 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA ............................. 25 2.1 Tomar decisiones ................................................................................................................. 25 2.2 Clases de decisiones ............................................................................................................ 26 2.3 Etapas en la toma de decisiones......................................................................................... 28 2.4 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. .................................................................... 30 2.5 NEGOCIACIONES EN XEROX. ............................................................................................. 31 2.6 NEGOCIACIONES EN CHEVRON......................................................................................... 32 2.7 NEGOCIACIONES EN GM. .................................................................................................... 33 2.8 NEGOCIACIONES EN FORD. ............................................................................................... 33 2.9 Aprendizaje para negociacin ................................................................................................. 34 2.10 Refuerzo sobre manejo de la resistencia al cambio ............................................................. 37 2.1.1 Instrumento Didctico 2.1 .................................................................................................... 37 2.1.1 Instrumento de Evaluacin 2.1 ............................................................................................ 37 Bibliografa .................................................................................................................................... 38
1. UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN 1.1 CMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS
Las negociaciones son un proceso de comunicacin muy importante. Forman parte del quehacer de cualquier gerente, en su papel interpersonal, segn las categoras de Mintzberg. Las negociaciones quiz resulten ms visibles en el contexto de las relaciones obrero-patronales. Ms adelante, en esta misma seccin, citamos una serie de ejemplos tomados del contexto de las relaciones obrero-patronales de Estados Unidos en el presente.
1. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o ms; es decir, lo que una quiere no siempre es lo que quiere la otra.
2. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto.
3. Las partes,. cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que sta resuelva.
Muchos factores son importantes para una buena negociacin, como se puede ver en la figura 193. El verdadero proceso de negociacin es la serie de ofertas y, contraofertas que consideramos el fondo de la negociacin- depende de: 1) que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra independientemente de que as sea o no en realidad); 2) el grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes; 3) la capacidad de una parte para comunicar con claridad y convencer o coaccionar a la otra de que acepte su punto de vista; 4) las personalidades y las idiosincrasias de las personas involucradas de hecho, y 5) las metas y los intereses de las partes. "
La negociacin representa un complejo proceso de comunicacin, sobre todo cuando una ronda de negociaciones no es sino un episodio de una relacin a plazo ms largo. ste suele ser el caso de las relaciones obrero-patronales. La preparacin es un punto clave para el negociador. Dicha preparacin debe incluir un resumen de la historia de las sesiones anteriores de negociacin y de los resultados negociados. El negociador arriesga mucho si acta como si la historia no tuviera importancia para la otra parte. Este enredo de relaciones y tiempo del proceso de negociacin queda claro en los lineamientos que ofrece Reed Richardson para realizar negociaciones.
Ntese tambin que la planificacin con frecuencia tiene gran valor, segn la lista de los lineamientos. Las estrategias de la organizacin y los planes funcionales sirven como normas y umbrales que establecen los lmites de lo que debe y no hacer el negociador.
1.3
ESTABILIDAD
DE
LOS
RESULTADOS
DE
LAS
NEGOCIACIONES
Est claro que cuando interactan dos partes, por medio de la negociacin, p, resolver un conflicto, las dos partes tienen una idea de lo que quieren sacar di conflicto. Asimismo, est claro que los negociadores capaces buscan la estabilidad del resultado que han conformado en comn. Si una de las partes, o las di acepta un resultado negociado, que puede ser fuente de lamentaciones o resentimientos, tendr un motivo para reanudar las negociaciones, muchas veces hostilidad. Sin embargo, el resultado negociado perdura con el tiempo, es resultado estable. La estabilidad no es la nica caracterstica de las negociaciones con xito, sino que es una del todo necesaria.
Linda Putman ha diferenciado dos tipos generales de procesos de negociacin que difieren en cuanto a las perspectivas de su relativa estabilidad.
Recordar que la negociacin es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos. Aprender a entender a las personas; quiz resulte rentable durante las negociaciones. Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrn en las futuras.
1.5
ELEMENTOS
QUE
INFLUYEN
EN
EL
XITO
DE
LA
NEGOCIACIN
La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso negociador. Aspectos que influyen en la negociacin: 1. Personales:
CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD:
La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y cualidades distintos. Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad. 1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades experimentadas. 2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes. 3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando. 4. No predictiva.- La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los estmulos sugeridos. 2. Comunicacin:
enfadados, los msculos de las cuerdas vocales se tensan y sube el tono de voz. Cuando expresamos sentimientos, el tono de voz se dirige hacia los extremos. El volumen: Es la intensidad con la que sale la voz. El volumen bajo suele relacionarse con confianza, pero tambin con agresividad. Un volumen alto se suele relacionar con autoridad o con enfado. El tiempo: Es la velocidad con la que hablamos. El tiempo sirve tambin para reflejar sentimientos. El ritmo: Es con lo que codificamos en qu partes de la oracin hacemos hincapi y est relacionado con los metamensajes, es decir, las frases hechas con distintos niveles de significado. La frase "ya son las nueve de la noche" cambia su significado dependiendo de en qu palabra colocamos la inflexin del ritmo. No es lo mismo decir "ya son las nueve de la noche", que decir "ya son las nueve de la noche". La articulacin: Es la precisin con la que articulamos las palabras, si amontonamos o no las palabras.
Los gestos: El lenguaje de los gestos permite expresar una variedad de sensaciones y pensamientos, desde desprecio y hostilidad hasta aprobacin y afecto. Prcticamente todas las personas utilizan gestos y el lenguaje corporal en adicin de palabras cuando hablan. Existen grupos tnicos y ciertos lenguajes de comunicacin que utilizan muchos ms gestos que la media. Ciertos tipos de gestos pueden ser considerados culturalmente aceptables o no, dependiendo del lugar y contexto en que se realicen. Se distinguen cinco categoras de gestos, propuestas por Paul Ekman y Wallace Friesen: Gestos emblemticos o emblemas: son seales emitidas intencionalmente y que todo el mundo conoce su significado. (pulgar levantado) Gestos ilustrativos o ilustradores: son gestos que acompaan a la comunicacin verbal para matizar o recalcar lo que se dice, para suplantar una palabra en una situacin difcil, etc. Se utilizan intencionadamente. Este tipo de gestos son muy tiles en los discursos y cuando se habla en pblico. Gestos reguladores de la interaccin o reguladores: Con ellos se sincroniza o se regula la comunicacin y el canal no desaparece. Se utilizan para tomar el relevo en la conversacin, para iniciar y finalizar la interaccin, para ceder el turno de la palabra (dar la mano).
Gestos que expresan estados emotivos o muestras de afecto: este tipo de gestos reflejan el estado emotivo de la persona y es el resultado emocional del momento. Como ejemplo podemos mencionar gestos que expresan ansiedad o tensin, muecas de dolor, triunfo, alegra, etc. Gestos de adaptacin o adaptadores: son aquellos gestos que se utilizan para manejar emociones que no queremos expresar, para ayudar a relajarnos o tranquilizarnos, etc. Aqu podemos distinguir los signos dirigidos a uno mismo (como por ejemplo, pellizcarse), dirigidos hacia los objetos (bolgrafo, lpiz, cigarro, etc.) y los dirigidos a hacia otras personas (como proteger a otra persona). Los adaptadores tambin pueden ser inconscientes, unos ejemplos muy claros son el de morderse una ua o chuparse el dedo, muy comn en los nios pequeos. La expresin facial: Con la expresin facial expresamos muchos estados de nimos y emociones. Bsicamente se utiliza para regular la interaccin y para reforzar o enfatizar el contenido del mensaje dirigido al receptor. Nosotros utilizamos la expresin facial para: expresar el estado de nimo, indicar atencin, mostrar disgusto, bromear, reprochar, reforzar la comunicacin verbal, etc.
El objetivo es el de saber en que etapa nos encontramos en determinada situacin y saber que podemos hacer, que tcticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos eficientemente.
Pre-negociacin
La base principal de esta fase es empezar a conocer cual es el verdadero inters detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Que pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una
fase de simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda: - Promover la tormenta de ideas - Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin - Conocer quien forma parte a priori. - Promover la tormenta de ideas - Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin - Conocer quien forma parte a priori.
Negociacin Gruesa
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.
- Entender la posicin de la otra parte - Seguir cuestionando para encontrar el inters - Dar opciones preguntando - Tener la creatividad de invencin de opciones - Comparar con los estndares de la industria en cuestin - Entender el factor humano - Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A) - Identificar los puntos importantes para el cliente - Escuchar pro activamente - Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final
Negociacin Final
Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin, de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no.
- Se recomienda se cheque a detalle - Revisin de abogados de ambas partes - Negociar los puntos ms difciles - No presionarse - Llegar a un acuerdo preliminar
Post-Negociacin
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:
- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo. - Se cierren los ltimos detalles - Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones
- Moderacin - Objetividad - Capacidad Analtica - Paciencia - Saber Trabajar en Equipo - Coordinacin - Tener el tiempo de su lado - Flexibilidad - Adaptabilidad - Habilidad de ponerse en los zapatos de otros
6. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. 7. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. 8. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas "La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)
Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan: Habilidades de relacin interpersonal a. Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: b. Conocer y mostrar sus fuerzas. c. Administrar sin mostrar sus debilidades.
d. Solucionar conflictos. e. Conocer a la otra parte y sus necesidades. f. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. g. Comportarse de tal manera que genere confianza. h. Saber escuchar, comunicar. i. j. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener: La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones
medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado. Tecnologa del negociador. Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos. La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.
1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases:
El diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos. Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas. El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacinse basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son: Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones. Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse
presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder. Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin:
Necesidades:
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.
Objetos:
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin.
Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones.
La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden satisfacer.
La negociacin cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final. Anlisis posterior. En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados. Frmulas para el xito de la Negociacin 1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. 3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo. 4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5. No hable. Escuche sin criticar. 6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. 7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. 8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. 9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente.
9. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
2 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA 2.1 Tomar decisiones
La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras. Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos elecciones. Imaginemos por ejemplo un da cualquiera de nuestras vidas: a qu hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qu ropa nos pondremos, con quin nos reuniremos, qu opinaremos en una discusin, cunto tiempo al da dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e ilustra cmo a cada rato elegimos hacer algo. Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate; importantes, como elegir una profesin o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones polticas (Casado y otros, 2000). A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se hacen cada vez ms complejas, a la par que aumentan no slo las opciones o alternativas disponibles, sino la cantidad y calidad de la informacin necesaria para decidir. Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atencin a la manera como elegimos, o nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias o tcnicas adecuadas, o tenemos bloqueos personales, etc. El mensaje positivo que deseo transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas ms eficientes y efectivas para elegir.
La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras. Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos elecciones. Imaginemos por ejemplo un da cualquiera de nuestras vidas: a qu hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qu ropa nos pondremos, con quin nos reuniremos, qu opinaremos en una discusin, cunto tiempo al da dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e ilustra cmo a cada rato elegimos hacer algo. Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate; importantes, como elegir una profesin o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el
destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones polticas (Casado y otros, 2000). A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se hacen cada vez ms complejas, a la par que aumentan no slo las opciones o alternativas disponibles, sino la cantidad y calidad de la informacin necesaria para decidir. Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atencin a la manera como elegimos, o nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias o tcnicas adecuadas, o tenemos bloqueos personales, etc. El mensaje positivo que deseo transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas ms eficientes y efectivas para elegir.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Contexto empresarial
Modelo Racional.- Este modelo implica considerar la mejor alternativa a fin de maximizar los
beneficios de la organizacin. La perspectiva racional exige la definicin amplia del problema, la consideracin exhaustiva de alternativas y la completa recopilacin y anlisis de datos. Se basa en suposiciones explicitas de: 1) se cuenta con la informacin completa sobre las alternativas; 2) es posible clasificar estas alternativas de acuerdo a criterios objetivos y 3) la alternativa seleccionada brindar la ganancia mxima posible para la organizacin.
Al igual que el modelo anterior cuenta con 3 pasos los mismo que son: 1) seleccionar una meta o una solucin alternativa que no sea la mejor (satisfaccin) 2) realizar una bsqueda limitada de soluciones alternativas 3) contar con informacin y control inadecuado de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los resultados de las decisiones. Satisfaccin: Es la prctica de seleccionar una meta o solucin aceptable. Bsqueda limitada: Usualmente la gente realiza una bsqueda limitada de metas o soluciones hasta encontrar una que le parezca adecuada. Informacin y control inadecuados: Muchas veces las personas cuentan con informacin inadecuada sobre los problemas y se enfrenta a fuerzas ambientales que no pueden controlar. Este modelo brinda conocimientos de kas limitaciones de la toma de decisiones en las organizaciones. Reconoce que pueden haber dilemas ticos pero no ofrece soluciones para resolverlos.
Modelo Poltico.- Se dirige hacia la toma de decisiones que refleja el interes personal de
alguien. Las preferencias se establecen desde la base de metas personales egostas y rara vez cambian conforme reciben nueva informacin. Las decisiones reflejan la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por los diversos participanetes en el proceso. El engao es una prctica comn del modelo poltico.
Poco despus de la ronda de 1989, Laymon se dirigi a los lderes del sindicato, presentndoles un plan para equipos negociadores ms pequeos, cursos de capacitacin para gerentes y negociadores sindicales, benchmarking a partir de las mejores prcticas, acabar con la negociacin de posiciones-y analizar y aplicar el concepto de las fbricas enfocadas. Los representantes de los trabajadores y de la gerencia pasaron nueve meses aprendiendo estadstica, habilidades interpersonales, mtodos de negociacin, medidas de la calidad, involucramiento de los empleados y solucin de problemas.
El resultado fue que las negociaciones de 1992 slo tomaron cinco semanas, sin trabajar los fines de semana. Adems, 4,000 miembros afiliados al sindicato Amalgamated Clothing & Textile Workers Union (ACTWU) aprobaron el contrato por mayora. En lugar de que las partes presentaran entre 75 y 200 demandas en esta ocasin la empresa present siete y el sindicato slo 12. Esto eliminaba las interminables horas desperdiciadas para determinar cules eran las necesidades legtimas de las partes.
Julie Holzer, representante internacional del OCAW para el distrito 2, describi un proceso nuevo, llamado negociacin para ganancias mutuas, en una junta de comunicacin mensual entre el sindicato y la gerencia. Wayne Murakami, presidente del Comit de los Trabajadores, le brind su apoyo y la compaa empez a desarrollar su estrategia de ganancias mutuas. Durante tres meses, 40 empleados, divididos en siete equipos, analizaron 56 cuestiones consideradas problemas para la administracin o para los trabajadores (aunque no estaban designadas en cul sentido). Por fin, se terminaron las recomendaciones, 24 das antes de que expirara el contrato, se obtuvo un voto de ratificacin del sindicato casi unnime y se firm el convenio.67
Los principales problemas involucraban la cantidad de personal, las reglas para trabajar y el total de costos laborales de las plantas de montaje y las fbricas responsables del 60 por ciento de los componentes utilizados en los vehculos terminados. "En cuanto a los problemas econmicos que afectan a las personas, el sindicato entiende bien los problemas", coment Hoglund. "Claro est que la actitud de los trabajadores es de que no les quiten nada de su cheque."
El problema era que los ejecutivos de GM tenan dudas de que los productos de GM pudieran seguir siendo competitivos con las tasas salariales corrientes. Los empleados de GM ganaban 42.21 dlares la hora (inclusive prestaciones). Esto era casi el doble de lo que ganaban los empleados de muchos proveedores de partes externas de la competencia. Los negociadores de la UAW no aceptaran bajar los salarios. Segn Owen Bieber, presidente de UAW: "No consideramos que bajar los salarios vaya a resolver el problema ... Esto no es una medida sensata en una sociedad que est subiendo".
La gerencia de GM y los lderes de UAW tampoco estaban de acuerdo en cuanto a los niveles del personal. El UAW pretenda la garanta de permanencia en el empleo (incluso hasta la garanta de ocupar los puestos de los empleados jubilados con empleados nuevos), mientras que los gerentes de GM pensaban que era necesario reducir la nmina -particularmente porque la compaa enfrenta el ambiente global ms competitivo. Queran reducir alrededor de una tercera parte de la poblacin trabajadora por horas, compuesta por 272,000. Lo que ocurra era que la gerencia de GM estaba tratando de mejorar sus procesos de produccin y bajar los tiempos del trabajo, pero esto iba en contra de los intereses de los empleados, si se reducan los tiempos, ello significara que se necesitara menos mano de obra (por ejemplo, ms reduccin de personal).
program1 mancomunado para la recapacitacin de los empleados, con el objeto de permitir que la mayor cantidad posible de empleados de Ford reingresara a la poblacin trabajadora, a la brevedad posible. "Enfrentamos el trauma con una idea en mente", explica Ken Dickinson, director ejecutivo de Ford en en Centro de Capacitacin de FordUAW: "Qu podan hacer un sindicato y una compaa, que no se hubiera hecho antes, para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades y entrar a (,cros campos de empleo?"72
La gerencia de Ford estableci centros globales de reeducacin en las plantas y emprendi programas para ensear a los empleados las habilidades que se esperaba que buscaran los empleadores en potencia, como dominio del idioma ingls, el equivalente a estudios de nivel medio superior y diversas habilidades tcnicas, entre ellas fundicin, programacin bsica de computadoras e instalacin de televisin por cable. Adems, la empresa permita que los empleadores entrevistaran a los empleados de Ford en su misma fbrica. El resultado fue que 80 por ciento de los trabajadores desplazados haba encontrado empleos nuevos, gracias a la asociacin Ford-UAW, en un plazo de dos aos.
Estos cuatro casos son ejemplo del proceso de comunicacin que introdujimos en este captulo. Tambin demuestran las posibilidades que se pueden presentar cuando las partes, con largas historias de relaciones poco clidas, pueden seguir trabajando para alcanzar resultados armnicos y estables por medio de su experiencia en la comunicacin y su voluntad para comunicarse.
NEGOCIACIN
Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por ejemplo, tienen que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar recursos con sus jefes, limar diferencias con sus asociados o resolver conflictos con los subordinados. La negociacin es el proceso en el que dos o ms partes que tienen preferencias distintas deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.
1. Investigue a la persona con la que va a negociar. Adquiera toda la informacin que pueda sobre la persona con la que va a negociar. Cules son sus intereses y sus metas? Comprender la posicin de esta persona le ayudar a entender mejor su comportamiento, pronosticar sus reacciones a las ofertas y a enmarcar las soluciones en sus intereses.
2. Comience con una introduccin positiva. En las investigaciones se muestra que las concesiones se devuelven y llevan a acuerdos. Por tanto, comience las negociaciones con una introduccin positiva y luego corresponda a las cesiones de la otra parte.
3. Aborde problemas, no personalidades. Concntrese en los temas de las negociaciones, no en las caractersticas personales de su contraparte. Cuando las negociaciones se ponen difciles, evite la tendencia a los ataques personales. Recuerde que usted est en desacuerdo con las ideas o la posicin de la otra persona, no con ella como tal.
4. No preste mucha atencin a las ofertas iniciales. Trate la oferta inicial como mero punto de partida. Todos tienen que llevar una postura inicial, que en general es extrema e idealista. Trtela en consecuencia.
5. Destaque las soluciones que aprovechen a todos. Si las condiciones se prestan, busque una solucin integradora. Enmarque las opciones en trminos de los intereses de la otra parte y busque soluciones con las que tanto la otra persona como usted puedan declarar la victoria.
6. Fomente un ambiente de franqueza y confianza. Los negociadores diestros saben escuchar, hacen ms preguntas, enfocan sus argumentos ms directamente, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras o frases que irriten a la persona con la que negocian (cmo "oferta generosa", "precio justo" o "arreglo razonable"). En otras palabras, saben crear un ambiente de franqueza y confianza que es necesario para llegar a un acuerdo que aproveche a todos.
Fuente: Basado en M.H. Bazerman y M.A. Neale, Negotiating Rationally, Nueva York, The Free Press, 1992; y J.A. Wall, Jr,. y M.W. Blum, "Negotiations", Journal of Management, junio de 1991, pp. 278-282.
ESCENARIO
Como director de marketing en Done Right, una cadena regional de reparaciones domsticas, se le ha ocurrido un plan que cree tiene un potencial importante para las ventas futuras. El plan es un servicio de informacin de clientes destinado a ayudar a la gente a hacer que sus hogares respeten ms el ambiente. Luego, de acuerdo con las evaluaciones de las personas sobre el efecto en el ambiente de sus hogares, su empresa se preparar para ayudarlas a enfrentar los problemas e inquietudes que surjan. Usted est muy interesado en el potencial competitivo del nuevo servicio. Piensa en folletos, conferencias en las tiendas por expertos ambientalistas y concursos para consumidores y nios en capacitacin transversal de equipos de enfermeras y de darles responsabilidades ms variadas, lo que se ha demostrado que mejora la atencin de los pacientes adems de que reduce costos. Llama a su oficina a las jefas de los dos equipos, Sue y Scott, para explicarles que quiere que sus enfermeras se pasen a este esquema. Para su sorpresa las dos se niegan. Sue dice que ella y las otras enfermeras de la sala de urgencias piensan que son necesarias ah, donde cumplen las funciones ms vitales del hospital. Trabajan horarios especiales cuando hace falta, hacen todas las tareas que se requieran y, en general, laboran en las circunstancias ms tensas. Piensan que las enfermeras de piso tienen un trabajo fcil para lo que ganan. Scott, jefa de las enfermeras de piso, dice que en su grupo opinan que las enfermeras de sala de urgencias carecen de la capacitacin especial y la experiencia que ellas aportan al hospital. Las enfermeras de piso dicen que soportan las responsabilidades ms pesadas y que hacen el trabajo ms agotador. Como estn en contacto constante con pacientes y familiares, no les parece que deban ser apartadas de sus vitales deberes en los pisos para ir a ayudar a las enfermeras de urgencias a completar sus tareas.
1. Piense en cambios (mayores y menores) que haya enfrentado en un ao. Quizs esos cambios concernan a otras personas o eran suyos en lo individual. Se resisti al cambio? Los dems se resistieron al cambio? Cmo super su resistencia o la de los dems?
2. Entreviste gerentes de tres organizaciones sobre los cambios que hayan implementado. Cmo manejaron la resistencia al cambio? 2.1.1 Instrumento Didctico 2.1 2.1.1 Instrumento de Evaluacin 2.1
Bibliografa 1. Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo 2006 Fundamentos de Administracin, Conceptos y aplicaciones. D. F. Mxico, Prentice Hall. 2. Terry & Franklin 2005 Principios de Administracin. D. F. Mxico, CECSA 3. Leslie W. Rue y Lloyd L. Byars 2005 Administracin Teora y aplicaciones. D.F. Mxico, Grupo Editor S. A. Robbins, Stephen 1998 La administracin en el mundo de hoy. D.F. Mxico, Prentice Hall