ASPECTOS TEORICOS PARA EL DISEO METODOLOGICO DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

Introduccin 1. Enfoques 1.1 Enfoque de procesos 1.2 Enfoque de sistemas 1.3 Enfoque de gestin 2. Proceso de recursos humanos 2.1 Enfoque de procesos 2.2 Enfoque de sistemas 2.3 Enfoque de gestin 3. Aspectos crticos 3.1 Enfoque de proceso 3.2 Enfoque de sistemas 3.3 Enfoque de gestin Conclusin Bibliografa

1. ENFOQUES 1.1 Enfoque de procesos

Los procesos para incorporar a la personas tienen grandes diferencias en las organizaciones. Algunas utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras echan mano de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escogen a las personas que desempearan parte de su trabajo La ARH como proceso consta de subsistemas interdependiente estos subsistemas son: Subsistema de alimentacin de recursos humanos: que incluye planeacin de recursos humanos, investigacin de mercado de mano de obra, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos: que implica anlisis y descripcin de cargos, integracin o induccin, evaluacin del merito o del desempeo, movimiento de personal(en sentido horizontal, vertical o diagonal Subsistema de manteniendo de recursos humanos: que comprende remuneracin (administracin de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales. Subsistema de desarrollo de recursos humanos: que incluye capacitacin y planes de desarrollo de personal. subsistema de control de recursos humanos: que abarca bases de datos, sistemas de informacin de recursos humanos (recoleccin y manejo de datos, estadsticas, registros, informes, graficas) y auditoria de recursos humanos.
Subsistemas de ARH Alimentacin Tareas abarcadas Reclutamiento de personal Seleccin de personal

Aplicacin

Descripcin y anlisis de cargo Evaluacin de desempeo humano Compensacin Beneficio social Higiene y seguridad Relaciones laborales Capacitacin y desarrollo de personal Desarrollo organizacional

Mantenimiento

Desarrollo

Control

Base de datos y sistema de informacin Auditoria de recursos humanos

Proceso de recursos humanos Subsistema de alimentacin de recursos humanos Reclutamiento de personal: implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Es decir la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisiones por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimientos horizontales) o transferidos con promocin ( movimiento diagonal). Puede implicar: Transferencia de personal Asenso de personal Transferencia con acenso de personal Programa de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin (carreras) de personal

Reclutamiento externo Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.

Entradas bsicas

Resultados de los tests de seleccin

Reclutamiento interno

Resultados de las evaluaciones de desempeo

Positivo Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamient o

Examen de los anlisis y descripciones de cargos

Decisiones en cuenta al reclutamiento interno

Examen de los planos de carreras

Movimiento vertical u horizontal

Verificaciones de las condiciones de promociones y

Reclutamiento externo Retroalimentacin

Solicitudes abiertas de personal Eleccin de las alternativas de tcnicas de reclutamiento

Medio salida

Comunicacin salida Transformacin Transformacin

Encaminami ento a la seleccin

Feedback (Regeneracin)

Etapas del sistema de distribucin de las tcnicas y vehculos

Numero de vehculos usados para reclutamiento

Frecuencia de utilizacin de los vehculos de reclutamiento

Numero de personas expuestas a los vehculos

Comparecencia de candidatos

Resultado del programa

Seleccin de personal
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. La seleccin como proceso de comparacin La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

(x)
Requisitos exigidos por el cargo

(y) Comparacin
Caractersticas del candidato

Anlisis y descripcin del cargo

Tcnicas de seleccin

Bases para la seleccin de personal Recoleccin de informacin acerca del cargo puede hacerse a travs de: Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presentan Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa. Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse

Recoleccin de informacin sobre el cargo

Anlisis del cargo

Tcnicas de los incidentes crticos

Anlisis de la solicitud del empleo

Anlisis del cargo en el mercado

Hiptesis del trabajo

Ficha de especificaciones o profisiografica

Eleccin de las tcnicas de seleccin del ocupante

Entrevistas

Pruebas de test de conocimiento y capacitacin

Tests psicomtricos

Tests de personalidad

Tcnicas de simulacin

Eleccin de las tcnicas de seleccin Entrevista: es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados Pruebas de conocimiento o de capacidad: tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Pruebas psicomtricas: es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Pruebas de personalidad: analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc. Tcnicas de simulacin: el aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

Entrada

Proceso

Salida

Candidatos conducidos por el reclutamiento

Aplicacin de las tcnicas de seleccin: Entrevistas Test de conocimientos Test psicomtricos Test de personalidad Dramatizacin

Candidatos seleccionados conducidos a las selecciones solicitantes

En foque de procesos

Bibliografa IDALBERTO CHIAVENNATO Administracin de recursos humanos McGRAW-HILL

SUBSISTEMAS DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS

Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de algunas personas que tratan de llegar a un objetico comn y explicito, mediante la divisin de trabajo y de la funcin de jerarqua de autoridad y responsabilidad.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema de provisin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin de recursos humanos

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Subsistema de provisin de recursos humanos

Subsistema de control de recursos humanos

Descripcin y anlisis de cargo Evaluacin del desempeo humano

DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS La descripcin de cargos es una relacin escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Aqu vale la pena anotar algunos conceptos bsicos:

 Tareas: son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante del cargo. Generalmente se refiere a cargos simples y repetitivos, como los cargos del personal pago por horas u operarios. Atribuciones: son las actividades individualizadas, ejecutadas por un ocupante del cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden actividades ms diferenciadas, como los cargos de funcionarios por contrato/ mes o funcionarios. Funcin: un conjunto de tareas ( cargos-hora) o atribuciones (cargos/mes) que es ejercido de manera sistemtica y reiterada por un ocupante del cargo, o por un individuo que, sin ocupar un cargo, desempee provisoria o definitivamente una funcin. Cargo: posicin jerrquica de ese conjunto de tareas o atribuciones dentro de la organizacin formal, generalmente definida en el organigrama. Cada cargo constituye una designacin de trabajo, con un conjunto especfico de deberes, responsabilidades y condiciones, generalmente diferentes de otras designaciones de trabajo. El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargos. El anlisis de cargo es una herramienta fundamental de la administracin de personal: es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. Estructura del anlisis de cargo Generalmente, el anlisis de cargo se concentra en cuatro reas de requisitos casi siempre aplicadas a cualquier tipo o nivel de cargo: 1.- requisitos mentales 2.- requisitos fsicos 3.- responsabilidades; y 4.- condiciones de trabajo.

1.- Titulo del cargo Aspectos intrnsecos

a) nivel del cargo b) subordinacin c) supervisin d) comunicaciones colaterales Diarias Semanales Mensuales Anuales Espordicas

2.- posicin del cargo en el organigrama 3.- contenido del cargo tareas y Atribuciones

ANLISIS DE CARGOS 1.- Requisitos Mentales

a) instruccin esencial necesaria b) experiencia anterior necesaria c) iniciativa necesaria d) aptitudes necesarias a) esfuerzo fsico necesarios b) concentracin necesaria c) complexin fsica necesaria a) por supervisin del personal b) por materiales y equipo c) por mtodos y procesos d) por dinero, ttulos y documentos e) por informaciones confidenciales f) por seguridad de terceros a) ambiente de trabajo b) riesgos inherentes

2.- requisitos Fsicos Aspectos extrnsecos Factores De Especificacin 3.- responsabilidades Involucradas

4.- condiciones De trabajo

Veamos cada uno de los factores de especificaciones separadamente: 1.- instruccin esencial. 2.- experiencia anterior esencial 3.- adaptabilidad al cargo 4.- iniciativa necesaria 5.-aptitudes necesarias

a.- requisitos mentales

b.- requisitos fsicos

1.- esfuerzo fsico necesario 2.- concentracin visual 3.- destreza y habilidad 4.- complexin fsica necesaria 1.- supervisin del personal 2.- material, herramientas o equipos 3.- dinero, ttulos y documentos. 4.- Contactos internos y externos 5.- informaciones confidenciales

Factores de Especificaciones c.- responsabilidad de

d. condiciones de Trabajo

1.-hambiente de trabajo 2.- riesgos

METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS Roff y Watson sugiere dos etapas en la obtencin de la informacin sobre los cargos: 1.- recoleccin y registro de la naturaleza del cargo; y 2.- seleccin de datos recogidos con los objetivos del anlisis del cargo.

Los mtodos ms ampliamente utilizados para la descripcin y anlisis de cargos suelen ser los siguientes: 1. mtodos de observacin directa. El anlisis se efecta a travs de la observacin directa y dinmica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de cargos registra los puntos- claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. 2. mtodo de cuestionario. El analista se efecta, solicitando al personal que llenen un cuestionario de anlisis de cargo, exponiendo, por escrito, todas las indicaciones posibles sobre el cargo, sobre su contenido y sobre sus caractersticas. 3. mtodo de entrevista directa. Cuando est bien estructurada, la entrevista puede obtener informaciones sobre todos los aspectos del cargo, sobre la naturaleza y secuencia de las varias tareas componentes, y sobre los porqus y cundos. 4. Mtodo mixto. Es una combinacin eclctica de los mtodos de anlisis, puede ser formado por combinaciones en los siguientes mtodos: a) Cuestionario y entrevista, hecho ambos con el ocupante del cargo. b) Cuestionario con el ocupante y entrevistas con el superior c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

La evaluacin de desempeo es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda la evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o persona; es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual se pueden encontrar problemas de supervisin de personal. De integracin del empleado a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de empleados con un potencial ms elevado que aquel que es exigido para el cargo.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. La evaluacin del desempeo no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado el evaluado- debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino tambin saber por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse.

Evaluacin de los incentivos salariales Evaluacin De la Seleccin desempeo para correcciones promociones disciplina Transferencias accin gerencial

USO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sinoun instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La evaluacin del desempeo trata de alcanzar diversos objetivos intermedios. La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes usos administrativos: 1. 2. 3. 4. 5. La vinculacin del individuo al cargo; Entrenamiento; Promociones; Incentivo salarial por el buen desempeo; Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados; 6. Auto-perfeccionamiento del empleado; 7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; 8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados; 9. Estimulo a la mayor productividad; 10. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa; 11. Feedback de informacin al propio individuo evaluado; 12. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo humano y cada uno presenta sus ventajas y sus desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Se pueden utilizar varios sistemas de evaluacin de desempeo, como estructurar cada uno de ellos en un mtodo diferente, adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados y al nivel y a las caractersticas de los evaluadores. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan ser registrados, procesados y canalizados para la toma de decisiones y medidas que traten de mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Hay quienes dicen que la evaluacin del desempeo, en el fondo, no es ms que un buen sistema de comunicacin que acta en el sentido horizontal y vertical de la organizacin. MTODO DE ESCALA GRFICA

El mtodo de escala grafica es indudablemente el mtodo de evaluacin del desempeo ms utilizado y divulgado; es el mtodo ms simple. Sin embargo, su aplicacin requiere una multiplicidad de cuidados a fin de neutralizar la subjetividad y el perjuicio del evaluador, que pueden interferir. Caractersticas del mtodo. Utiliza un formulario de doble entrada, en el que las lneas en sentido horizontal representan los factores de evaluacin del desempeo, mientras que las columnas en sentido vertical representan el grado de variacin de aquellos factores. Los factores son seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se pretenden evaluar. Cada factor se define como una descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Mientras mejor sea esta descripcin, mayor ser la precisin del factor. TIPOS DE ESCALAS GRAFICAS El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas graficas pueden ser montado mediante varios procesos de clasificacin. Son tres los ms conocidos: Escalas graficas continuas.

Escalas donde apenas los dos puntos extremos estn definidos y la produccin del desempeo podr hacerse en cualquier punto de la lnea. Escalas graficas semicontinuas.

Es idntico a la escala continua, tan solo con la diferencia de la inclusin de puntos intermedios entre los puntos extremos Escalas graficas discontinuas.

Son escalas donde la posicin de las marcas ya est previamente fijada, y el evaluador deber escoger una de las marcas para medir el desempeo del subordinado.

ETAPAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Determinacin de los objetivos del desempeo humano

Montaje del sistema de evaluacin de desempeo

Implantacin del sistema de la evaluacin del desempeo

Mantenimiento y control del sistema de evaluacin del desempeo

Subsistema de manteniendo de recursos humanos

ACCIN DIRECTA

Educacin, entrenamiento, consejera, etc. Funcin de staff de la ARH Clima organizacional Polticas de ARH, procedimientos y prcticas administrativos.. ACCIN INDIRECTA

Jefe

Empleado

Administracin de recursos humanos pocas de cambio

compensacin de salarios Interno

ADMINISTR ACIN DE SALARIOS

Implant acin y manten imiento de estruct uras salarial es

Evaluacin de cargos.

Equilibrio

Clasificaci n de cargos.
Externo

Poltica s de la organiz acin.

Poltica salarial

Investigaci n salarial

Retroalimentacin (reciclaje)

Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos

Entrenamiento y desarrollo de personal
La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administracin de personal consideran el entrenamiento como un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares. E considera entrenamiento como un adecuado desempeo en el cargo y extienden el concepto a una nivelacin intelectual a travs de la educacin general. Se refiere a un rea genrica llamada desarrollo, la que dividen en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, mientras que el propsito de la educacin es el preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. El entrenamiento es la educacin, institucionalizada o no, que tiene por objetivo adaptar el hombre para el ejercicio de determinada funcin, o para la ejecucin de una tarea especfica, en determinada empresa. Sus objetivos esenciales para el ejercicio de un cargo actual. Steinmetz define el entrenamiento como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemtico y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimiento habilidades tcnicas para un propsito definido. Tambin se considera un desarrollo a largo plazo que utiliza un procedimiento sistemtico y organizado que facilita al personal ejecutivo el aprendizaje de conocimientos conceptuales y tericos con fines genricos. Ciclo de entrenamiento un enfoque de proceso El entrenamiento es interactuar orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico, complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que nos beneficiaran tanto como a la misma empresa. Es as como el entrenamiento cubre una secuencia programada en eventos, que pueden ser visualizados como un proceso contino por ciertas limitaciones y ventajas.

Inventario de las necesidades especificas de entrenamiento

Eleccin de los mtodos adecuados para la institucin

Fase 1 Aplicacin de los principios de aprendizaje

Fase 3

Recoleccin de material y datos para la instruccin

Fase 2 Fase 4

Relacin de entrenamiento

Elaboracin del programa de entrenamiento

Fase 9

Fase 5

Evaluacin y control de los resultados

Ejecucin del entrenamiento

Entrenamiento de los instructores

Fase 8

Fase 7

Fase 6

= actividades de lnea - - - - = Actividad de Staff El ciclo de entrenamiento Fuente: J. Proctor y W. Thornton, Training Handbook for Line Managers (nueva York, aamerican Management Association, 1961).

La naturaleza del proceso de entrenamiento, cuando en vista como series de procedimientos para hacer posibles la adquisicin de habilidades, conocimientos o actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto de aquello que es involucrado. Entradas (inputs), como entrenados, recursos organizacionales, etc. Procesamiento u operacin (throghputs), como proceso de aprendizaje individual, el programa de entrenamiento, etc. Salidas (outputs) como personal calificado, xito o eficacia organizacional, etc. Retroalimentacin como evaluacin de procedimientos y resultados del entrenamiento a travs de medios informales o de investigacin sistemtica. El entrenamiento como un proceso ENTRADA Entrenados recursos organizacionales PROCESO Programas de entrenamiento Procesos de aprendizaje individual SALIDA Conocimientos Actitudes Habilidades Eficacia organizacional

Evaluacin de los resultados

Entrada / procesamiento / salida de entrenamiento Entrada Mano de obra nueva e inexperta Mano de obra antigua y experta, pero con deficiencias. Procedimientos Conversin de la mano de obra inexperta en experta Adecuacin de la mano de obra a las necesidades de la cultura organizacional salidas Mano de obra adecuada a los objetivos de la empresa

Las actividades bsicas del entrenamiento. EL PROCESO DE ENTRENAMIENTO 1. 2. 3. 4. Inventario de necesidad y diagnostico Planeacin del entrenamiento Ejecucin del entrenamiento Evaluacin de los recursos

El sistema de entrenamiento Diagnostico de la situacin Decisin en cuanto a la estrategia Implementacin o accin Evaluacin y control

Inventario de las necesidades del entrenamiento

Inventario de las necesidades del entrenamiento

Inventario de las necesidades del entrenamiento

Evaluacin de los resultados del entrenamiento

*Alcance de los objetivos de la organizacin *Determinacin de requisitos bsicos en la fuerza de trabajo *Resultados de la evaluacin y desempeo *Anlisis de problemas de produccin (a priori o a posterior) *Anlisis de relacin y otros datos.

*Que entrena *Como entrena *En que entrena *Donde entrena *Cuanto tiempo entrena *Cundo entrena *Quien entrenar

*Aplicacin de los programas de los programas por la lnea o combinacin de ambos

*Acompaamiento *Verificacin o medida *Comparacin de la situacin actual con la anterior.

Retroalimentacin Resultados satisfactorios Replicacin (reciclaje) Peridico en los mismos individuos En otros Individuos

Retroalimentacin Resultados insatisfactorios (Reinventario de las necesidades O correccin del diagnostico)

Desarrollo organizacional
Las personas tambin se desarrollan, aprenden nuevas cosas, modifican sus comportamientos y sus actitudes desarrollan nuevas motivaciones, creando nuevos problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientas que otros son proyectados. El termino desarrollo es generalmente aplicado cuando el cambio es internacional y proyectados. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la notacin es microscopia y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional la nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla aqu en trminos organizacionales y globales y no simplemente individuales; a largo plazo y no a corto plazo o mediano plazo. El campo de desarrollo organizacional (DO) es reciente y aun no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de las ciencias de comportamiento, ve la organizacin como un sistema global y se compromete a mejorar su eficacia a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura organizacionales.

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales

El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal. El DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. El DO es un programa educativo a largo plazo. En la base del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las organizaciones. Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son los siguientes: 1. Orientacin a largo plazo. 2. Generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no solo de una parte de ella. 3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnstico y de intervencin entre los gerentes de lnea y el consultor. Existen cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del DO. 1. Transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional 2. Aumento en el tamao de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin sea suficiente para sostener el crecimiento. 3. Diversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna que exigen estrecha integracin entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes. 4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a:

a) Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes. b) Un nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn. c) Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humansticodemocrticos.

Caractersticas del DO
La propia definicin de DO presupone caractersticas como las siguientes: 1) Focalizacin en toda la organizacin: es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin estn bien coordinadas. 2) Orientacin sistmica: se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. 3) Agente de cambio: el DO utiliza a personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de una organizacin. 4) Solucin de problemas: el DO no solo analiza los problemas en teora sino que pone nfasis en las soluciones, focaliza los problemas reales, no los artificiales.68 5) Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. 6) Procesos grupales: el DO se basa en procesos grupales como debates, discusiones en grupo, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. 7) Retroalimentacin: el DO suministra informacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones autocorrectivas ms eficaces. 8) Orientacin situacional: el DO no es rgido ni inmutable sino situacional, flexible y orientado hacia la contingencia. 9) Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organizacin.

El proceso de DO
El proceso de DO consiste bsicamente en tres etapas: 1. Recoleccin de datos: consiste en la determinacin de la naturaleza y disponibilidad de datos necesarios y de los mtodos utilizables para su reeleccin dentro de la organizacin. La recoleccin y anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del DO. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2. Diagnostico organizacional: est enfocado, principalmente, al proceso de la solucin de problemas. Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnostico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. En el diagnostico se verifican tambin las estrategias alternativas y los planes para su interpretacin. 3. Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin de intervencin puede hacerse por medio de entrenamiento de la sensibilidad y mtodos de laboratorio, desarrollo de equipos o de polmicas intergrupales, etc. La accin de intervencin es la fase de accin planeada del proceso de DO, que sigue a la fase de diagnostico. Ya el acto de obtener datos y diagnosticar es una manera de invertir en el sistema ya que puede provocar profundo inpacto en la cultura organizacional.

El proceso de DO en una base contina 1. Recoleccion de datos

2. diagnostico Organizacional 3. Accin de Intervencin

Tcnicas de intervencin en DO
Las tcnicas de intervencin en DO son: 1. 2. 3. 4. 5. Mtodo de feedback de datos Desarrollo de equipos Enriquecimiento y ampliacin del cargo Entrenamiento de la sensibilidad Consultora de procedimientos

Mtodo de feedback de datos Es una tcnica de DO que parte del inventario de datos, mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna parte de la organizacin para varios aspectos del proceso organizacional como el moral el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: a) Analizar resultados b) Planear la medidas correctivas para cada nivel de la organizacin Desarrollo de equipos Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin. Grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y comprender sus causas. Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida. Presentacin de propuestas para su solucin. Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. Planeamiento para la accin. Toma de medidas para la accin. Evaluacin de los resultados obtenidos.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin.

Enriquecimiento y ampliacin del cargo Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin y se disemina por las dems. La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T) ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupales. Campbell y Dunnette plantean que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes: 1. Aumentar el auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social. 2. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. 3. Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. 4. Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales. 5. Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. Consultora de procedimientos Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos.

Un modelo de investigacin activa para DO

Planeacin conjunta de la accin (formulacin participativa de los objetivos del programa de DO y desarrollo de los medios disponibles como ejercicios de entrenamiento en formulacin de grupos)

Accin basada en nuevas formas de comportamiento

Accin

Planeacin de la accin basada en nuevas formas de comportamiento Planeacin de la accin

Discusin y trabajo del grupo basado en feedback entregado por el consultor

Feedback de los grupos clave del sistema-cliente por la parte de consultor

Discusin y trabajo en grupo basados en feedback entregado por el consultor

Discusin y trabajo en grupo

Recoleccin de datos y diagnostico por parte del consultor

Feedback Feedback de los grupos-claves del sistema- cliente utilizado tcnicas de formulacin y desarrollo de grupos aprendidas previamente por parte del consultor

Consultar al especialista externo sobre asuntos de comportamiento organizacional

Percepcin de los problemas por parte de los ejecutivos clave

Recoleccin de informaciones adicionales sobre problemas especficos mas detalladamente

Recoleccin de informacin orientada para reevaluacin del estado de sistemacliente

Modelo para administracin de cambio organizacional

Reconocimiento de las necesidades de cambio

Diagnostico de los problemas organizacionales

Planeacin del esfuerzo de cambio

Identificacin de las estrategias de cambio

Iniciacin del programa

Acompaamiento del programa

Retroalimentacin

Ambiente externo

Clima Organizacional

Enfoque sistemtico

Enfoque de proceso

Retroalimentacin

Enfoque de Gestin:
Los factores de competitividad organizativa son de gran medida factores vnculos a los factores humanos, a sus habilidades, destrezas y habilidades etc. Todo ha hecho que el intereses de las gestin de los RH haya crecido y cada vez se demande autentico especialista en esta rea. Objetivos de la gestin Empresarial. Objetivos implcitos

Productividad: Constituye un objetivo muy importante. A travs de la gestin de los recursos humanos para articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la productividad de las personas. Calidad de la vida en el trabajo: La tendencia es buscar que los empleados incrementan su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga lugar. Cumplimiento: Laso organizaciones deben acatar leyes, normar, arbitrajes y decisiones de los tribunales.

Objetivos a largo plazo. Se refiere a la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la empresa y en definitiva, una mejora de la eficiencia y eficacia de las organizaciones.

Tareas y Actividades de la gestin de los Recursos Humanos.

La planificacin de los recursos Humanos. El anlisis de puestos de trabajo. La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizacin. El aumento del potencial del individuo. Evaluacin de la actuacin de los empleados. Retribucin de los empleados. La gestin de salud de higiene y trabajo. La gestin estratgica de los Recursos Humanos.

Los Procesos bsicos de la Gestin de los Recursos Humanos.

Anlisis de puestos de planificacin de los Recursos Humanos. Reclutamiento y seleccin. Formacin y Carrera. Evaluacin y Compensacin.

Para que las organizaciones no solo se limiten a sobrevivir si no que se tengan xito el rea de los recursos humanos tendr que ser capaz de ser frente a esta difcil tarea con un empuje y dinamismo. Las tareas y actividades son tradicionales y las que se haca ms brinca pie en el pasado ya no sern importantes en lugar de ello lograran mas vigencia otras tareas y actividades. Por consiguiente la creciente importancia de los recursos humanos se debe de un nuevo papel que se asigna en la organizacin para darle respuesta a los cambios experimentados a la sociedad, en reconocimiento de que a travs de la gestin de los recursos humanos se puede influir de manera determinante en los objetivos de la organizacin. La gestin de los recursos humanos y sus 6 aspectos claves de acontecimiento que han influido.

Aumento de la competencia y la necesidad de ser competitivo. Los costos y ventajas relaciones a los recursos humanos. La crisis de productividad. El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, culturales y educacionales. Los sntomas de alteraciones en el funcionamiento en lugar de trabajo. Las tendencias para la prxima dcada.
Planificacin de los recursos Humanos: Como consecuencia de los cambios tecnolgicos, a las organizaciones cada vez le resulta ms difcil cubrir algunas de sus necesidades de recursos humanos con empleados ya formados, dndose cuenta de la convivencia de ser ellas mismas las que diseen cursos que desarrollen el talento desde dentro de la organizacin. La planificacin de los recursos humanos ayuda a detectar los conocimientos necesarios a medio plazo, en funcin de las estrategias planteadas por la organizacin y a satisfacer esta necesidad, perimiendo a la gerencia articular planteadas por la organizacin y satisfacer esta necesidad, permitiendo a la gerencia articular su preocupacin por utilizar sus recursos humanos de forma efectiva en el momento presente y cara al futuro. La planificacin de los recursos humanos permite desarrollar comportamientos proactivos en el are de formacin. Anlisis del puesto de trabajo y evaluacin del rendimiento: Mientras que con la planificacin se estable el contexto general en el que tiene lugar la formacin y el desarrollo, el anlisis del puesto de trabajo y evaluacin del rendimiento ayudan a descubr necesidades concretas de conocimientos, actitudes y habilidades. La evaluacin del rendimiento puede poner de manifiesto la existencia de determinadas deficiencias que, a su vez, lleven a disear programas de formacin para paliarlas. En este caso, la informacin suministra por la evaluacin del rendimiento activa la orientacin reactiva en

el mbito de la formacin. Adems, la preparacin de una fuerza laboral con mutiles capacidades puede dar a la organizacin flexibilidad para remodelar los puestos de trabajo y asignarles personal. Reclutamiento y seleccin. Las habilidades que se necesitan pueden adquirirse fuera de la organizacin, a travs del reclutamiento, o cultivarse dentro, a travs de la formacin. Cuando la organizacin recluta externamente, no solo incurre en gastos complementarios, sino que tambin reduce las opciones de promocin que sirven de incentivo para los empleados con lo que ya cuenta. Por consiguiente, muchas organizaciones han instituido. Gestin y planificacin de la carrera profesional. La Formacin y el desarrollo pueden contribuir a reducir la rotacin de personal al hacer que los empleados adquieren habilidades que le permitan moverse de un puesto a otro, ampliando sus posibilidades y expectativas de carrera. Sin embargo , tambin es verdad que los sujetos bien formulado pueden decidir moverse a puestos mejor pagados en otras organizaciones. En cualquier caso, formacin y desarrollo son consutancciales a la planificacin y gestin de las carreras en una organzacion. Retribuccion. Es importante que haya recompensa que acompaen cualquier actividad de formacin y perfeccionamiento, ya que es posible encontrar empleados que no este interesados en mejorar su rendimiento por su propio intereses. Por ejemplo para animar a los gerentes a formar a sus empleados participen en p programas de formacin y desarrollo, sino tambin para mantener los efectos.

Procesos, procedimientos y relaciones en la formacin y desarrollo.

ANLISIS DE PUESTO PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIN RETRIBUCIN

Anlisis de necesidades

Evaluacin y revisin
Genrica Organizacin Tareas Personal Rendimiento Aptitudes

Objetivos de conocimiento de habilidades y actitudes Empleados de base Grupo de apoyo y administrativos Grupo tcnico Grupo profesional Grupos de gerencia Grupos de Alta gerencia Fines Rendimiento Satisfaccin

Objetivos de Formacin EVALUACIN DE RENDIMIENTO Habilidades Conocimiento Aptitudes

PLANIFICACIN Y GESTIN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Parmetros crticos de la formacin

Nivel de Formacin

Quien forma

Donde se forma

Como se forma

Diseo de la formacin

Contenido de la Formacin

Estructura y tecnologa de la organizacin.

Entorno Jurdico

Descripcin del puesto de trabajo. Anlisis del puesto de trabajo Fines Cometidos Normas

Otras Actividades humanos.

de

recursos
Cuestiones de fondo Supervivencia Rentabilidad Competitividad Adaptabilidad

Especificacin puesto de trabajo

del

Planificacin de recursos humanos. Reclutamiento y Seleccin Evaluacin del rendimiento Retribucin Formacin Planificacin de la carrera profesional

Conocimientos Habilidades Apuntes

Consideracin sobre el diseo del puesto de trabajo

Consideraciones sobre el contexto del puesto de trabajo

Componentes del entorno de la alta gerencia

Objetivos y polticas de la organizacin

Primera fase

Previsin de la oferta de recursos humanos

Previsin de la demanda de recursos humanos

Segunda Fase

Objetivos y Polticas de recursos humanos

Tercera Fase

Actualidad

Futuro

Programacin de los recursos humanos

Actualidad

Futuro

Implantacin, control y evaluacin de programas

El reclutamiento horizontal y vertical EL reclutamiento Horizontal El reclutamiento Vertical S E P Remocin Planificacin RHHH Anlisis de Puestos Reclutamiento Interno? Promocin Rotacin Transferencia Otros A R A C I O Reclutamient o Externo Seleccin Oferta de trabajo? Orientacin N

Situacin

Contexto en la organizacin
Estrategia Mercado de trabajo Normativa de seleccin Opciones de puestos posibles

Elaboracin de criterios eleccin de predictores y pasos a seguir. Solicitud Contexto de trabajo

Requisitos Normas Diseos

Decisin De Seleccin

Entrevista Pruebas Pruebas fsicas

SELECCIN RRHH

Caractersticas de candidato
Conocimiento, habilidades y aptitudes. Preferencias

Anlisis de puesto de trabajo Conocimientos, habilidades y actitudes respecto a la trayectoria profesional

Planificacin de recursos humanos. Planes y objetivos generales de la organizacin.

Reclutamiento y seleccin Tipo y nivel de capacidad del empleo.

Gestin y planificacin de la carrera profesional

Evaluacin de rendimiento Recompensa a los empleados excelentes Formacin y perfeccionamiento Aumento de conocimientos, habilidades y actitudes y e posibilidades de crecimiento. Retribucin Aumento de las retribuciones directas e indirectas.

Cuentas normativas Anlisis del puesto de trabajo Polticas y metas de la organizacin Medidas de rendimiento

Requisitos del puesto de trabajo

Fines de la evaluacin del rendimiento. Retroalimentacin Mejora

Criterios de Rendimiento

Comportamiento del empleado

Investigacin Promocin Formacin

Enfoque de evaluacin Seleccin

Traslado Despido Retribucin

Retribucin Planificacin Formacin y perfeccionamiento. Planificacin de la Gestin de Carrera.

Proceso de evaluacin y recogida de datos. Fuentes Entrevistas y retroalimentacin de errores.

1.3EFECTO DE CONCEPTO DE SISTEMA EN LA ADMINISTRACION La aplicacin de la administracin es una fuerza dinmica dentro de los organismos sociales, que coordina la operacin de los sistemas que lo componen, as como sus relaciones con el medio ambiente. La administracin se ha desarrollado ampliamente en las dos ltimas dcadas orientndose hacia los procesos administrativos que son vitales, para que los organismos alcancen sus objetivos. Tales procesos son aplicables a todo tipo de organismo social. Sin embargo, la administracin no ha escapado al concepto de sistemas, encontrando aplicacin en esta y logrando cambios impresionantes. En efecto el concepto de sistemas a logrado resultados en su aplicacin sobre las funciones administrativas. Con el concepto de sistemas, la planeacin se presenta en tres niveles (estratgico, coordinacin y operativo). Una parte de la planeacin involucra a la naturaleza de las reas problemticas y, posteriormente, la captacin de informacin necesaria antes de una decisin final. El tercer nivel (operativo) las operaciones rutinarias dentro de cada sistema, puede programarse con facilidad para los sistemas automticos de decisin, segn los autores jhonson, kast y Rosenweigt dndonos al respecto ejemplos de problemas que requieren decisiones administrativa. Planeacin de operaciones totales Asignacin del personal para las diferentes funciones Planeacin de cargas de trabajo de equipo y maquinaria

La integracin del concepto de sistemas a la funcin de organizacin, provoca la necesidad de integrar todas las actividades para la consecucin de objetivos totales, pero tambin la importancia de la actuacin eficiente de los subsistemas. El administrador, por tanto, debe comprender que el organismo no se forma de partes aisladas si no que es un sistema, el debe tener conocimiento de las relaciones entre las partes y estar conscientes de sus interacciones. El administrador tendr que pensar al organismo social que administra, en trminos de un sistema organizado integrado, con todos sus elementos operando conjuntamente hacia objetivos generales Uno de los efectos mas importantes del enfoque de sistemas de la funcin de la organizacin es, el de disminuir la dependencia en la jerarqua vertical y la especializacin funcional de orientacin tradicional. El enfoque de sistemas sugiere: la integracin del esfuerzo relacionado con las

actividades de una funcin organica, sobre una base horizontal. De esta manera, todas las actividades estn interrelacionadas para lograr un objetivo y deben ser planeadas, organizadas e integradas conjuntamente. Todo organismo requiere de recursos de operacin, bsico para su puesta en marcha, tales como: hombres, materiales, dinero, maquinaria, equipo, etc. Los cuales tienen que estar sujetos al proceso administrativo, para que sean aplicados de forma sistematica y razonal. La direccin es un proceso necesario para funcionamiento total de los organismos. Cada uno de estos, debe contar con una funcin que se denomina direccin, cuya responsabilidad consiste: en proporcionar direccin y coordinacin, as como fijar las guas dentro de las cuales el progreso ha de lograrse. El criterio de sistemas, aplicada a la funcin de direccin, viene a representar la aplicacin de tcnicas y herramientas en ingeniera de sistemas, utilizando el concepto del ciclo de vida de un sistema, podemos consevir al sistema directriz como una serie de periodos. Por tanto, el enfoque de sistemas, es un esfuerzo que requiere la identificacin y evaluacin de objetivos, restricciones y recursos dentro de un sistema compuesto por hombres, materiales, informacin, etc. La aplicacin del criterio de sistema a la funcin de control implica: fijar una base para determinar la autoridad y la responsabilidad para realizar operaciones de sistemas, y se lograra mejores aplicando tcnicas de control y medicin. La administracin conocera no solo por medio del sistema de realimentacin, que los objetivos estn logrndose, si no tambin ser capaz de determinar las causas que provocan desviaciones a lo planeado. RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS a) Crecimiento. Muchas empresas pasan por el periodo de cambio pasan de una empresa pequea a mediano o de esta a grande, el cual es critico y puede prolongarse, por lo cual sus gerentes no pueden mantenerse al ritmo de ellas. b) Complejidad. Muchas complicaciones y flujos de comunicacin administrativa, son difciles de comprender y tambin, los productos y procesos de produccin que sustentan algunas empresas. c) Diversidad y cambios rapidos. Muchas empresas estn experimentando ciclos de vida abreviados de producto y proliferaciones de productos y servicios. d) Incertidumbre. El gerente de cual organizacin moderna de si, tiene el reto de ser mas responsable y eficiente, esto es aplicable en el sector publico y privado. La toma de decisiones puede tomarse desde dos perspectivas: proceso y problema. El objetivo de la administracin es elegir la mejor alternativa en el proceso de decisin. La otra perpectiva la del problema, se orienta a la solucin. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS a) Ciclos de actividades. Los sistemas abiertos mantienen un cambio de energa con el entorno.

b) Entropa. La supervivencia de un sistema abierto depende de su capacidad para resistir un proceso entrpico la entropa, es una ley universal en la naturaleza, por la cual todas las formas de organizaciones se dirije hacia la desorganizacin y la caducidad c) Crecimiento. Al adaptarse al medio ambiente, el sistema intenta tener ingerencia en las fuerzas externas y adquirir control sobre ellas. d) Equifinalidad. Un sistema abierto puede llegar aun estado final , a partir de diferentes condiciones iniciales y por diversas rutas e) Uso de informacin. El tipo mas sencillo de informacin es la retroalimerntacion,que permite al sistema corregir sus desviaciones,respecto de un curso de accin deseado. f) Condicin.consiste en simplificar el universo de mensajes,convirtindolos en categoras sencillas y de significacin para el sistemas. g) Subsistemas. Los sistemas abiertos tienen un grado de complejidad superior al minimo complatible con la vida,existiendo dentro de ellos,subsistemas especializado de tipo critico que condicionan la vida del sistema.de los subsistemas destaca el decisor,que controla todo el sistema y sin el cual este no puede desarrollarse.

insumos

Subsistema planeacion

Susbsistema organ izacion.

Integracin de recursos.

PRODUCTOS.

Subsistema de cordinacion

Subsistema de control.

Subsistema de direccion

El proceso de administracin,con sus principios,tecnincas de apoyo y desarrollo,es una forma de proceder del dirigente,a las que este tiene que ir,apoyndose en sus filosofa y en su practica. Esta aparente sofisticacin de la tarea de administrar,o si ser quiere decir,la tecnificacin de la labor de dirigir,no aparece por azar ni tampoco por simple afn renovador.Podemos decir que,como centro de la cuestin,hoy se considera el hecho,cada vez mas patente,del incremento de informacin y la complejidad de las relaciones que se establecen entre el organisimo social y el medio ambiente en el que este realiza su actividad. Al decir cientfico,se quiere sealar la controversia clara que existe entre:El cumulo de informaciones insuficientes y desordenadas que son utilizadas por el mtodo del impulso,para decidir,y en contraste el conjunto de dastos ordenados y selectivamente accesibles,dentro de un contexto bien informado que caracterizan al mtodo sistematico.Hay que dejar claro que trabajar con sistemas informales o tomar decisiones sobre esquemas cienticamente diseados solo puede ocurrir cuando la actividad de las organizacin,ha sido previamente sistematizada,organizando su acontecer de manera cientfica.Los sistemas son mas un modo de realizar la actividad administratriva de manera que permita sus gestin racional y cientfica.Los sistemas son mas un modo de realizar la actividad administrativa de manera que permita su gestin racional y cientfica que un mtodo de administracin. Enfocada detro de los sistemas,la administracin se centra su atencin en la toma de deciciones,mendiante la cual es posible hacer progresar el sistema de un modo consciente y con carcter cientfico.esta toma de deciciones,que caracteriza el proceso de administracin,es influida por el comportamiento del administrador,comportamiento que el hace transcender al personal de su organizacin,a travs de los cuales hace posible la realizzacion de sus decisiones. El estilo de administracin por sitemas y la visin estructural del comportamiento de un organismo social,es aquel que contempla la trascendencia como uno de sus principios fundamentales,es decir,la importancia que posee,el tener en cuenta el efecto que tienen las deciociones tomadas,acerca de un vsistemas sobre otros,que pueden ser conocidos en grado diferente.La bsqueda de una administracin participativa,es una de las formas bajo las cuales se puede llevar a cabo un plan de controlar y optimizar los efectos de esa trascendencia.El administrador debe adoptar una postura de desarrollo de sus funciones que este enfocada a las siguientes variables: Planear,organizar,integrar recursos,dirigir y controlar.