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Peugeot Citron Automobiles SA

Rapport sur le projet de rorganisation des activits industrielles et de rduction des effectifs de la socit Peugeot Citron Automobiles SA

Secafi Diagnostic Stratgie Emploi Socit dexpertise comptable inscrite au Tableau de lOrdre de Nancy

Synthse

Direction Rgionale Est : 8, rue Lafayette BP 70028 57003 Metz Cedex 01 Tel : 03 87 56 20 00 www.secafi.com

Runion du Comit Central dEntreprise


du 11 dcembre 2012

Prambule (1/2)
Le prsent rapport est tabli dans le cadre de notre assistance au Comit Central dEntreprise, inform et consult sur un projet de rorganisation et de rduction des effectifs. Il fait suite la prsentation, devant la Commission Economique et le Groupe de Concertation cr dans le cadre de cette procdure, de documents dtape exposant nos conclusions au fur et mesure de nos travaux. Nos travaux ont port sur : La situation financire de lentreprise au moment de louverture de la procdure volet 1 Lorganisation des sites industriels et de la Direction de la R&D volet 2 La stratgie du Groupe et la filire volet 3 Les consquences sociales du plan et les aspects RH volet 4.

Pour raliser ces travaux, nous avons utilis principalement : Le Plan Moyen Terme 2012-2015 qui nous a t remis le 26 septembre et les documents le justifiant. Pour des raisons de confidentialit, seules nos analyses sur les donnes du plan sont transcrites dans le prsent rapport Des documents de reporting commercial, industriel et budgtaire, conformment nos demandes Un fichier du personnel fin aot 2012 avec les diffrentes caractristiques sociales du personnel. Nous avons eu des entretiens avec : Monsieur Philippe Varin, Prsident du Groupe, de nombreux interlocuteurs des Directions Industrielle, R&D, Finance, Ressources Humaines, Achats et Marques du Groupe, de la Division Automobile et de PCA, les Directions de BPF et Faurecia Nous les remercions tous pour leur accueil et leur disponibilit.
Nous avons bnfici de laccompagnement de Messieurs Weill, Laganier, Samsoen, Guisse et Lefebvre, que nous remercions pour leur aide.

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Prambule (2/2)
Suite aux diffrentes prsentations intermdiaires, nous avons t la disposition des lus qui souhaitaient approfondir lun ou lautre aspect de nos travaux. Les notes dtape ont ainsi pu tre compltes.

Notre rapport est donc constitu de la prsente note de synthse ainsi que des notes dtape compltes dventuelles analyses complmentaires.

Les chiffres dans ce rapport seront exprims en millions deuros (M) ou milliard deuros (G).

Les collaborateurs qui sont intervenus pour llaboration de ce rapport, outre les signataires, sont Philippe Brunat, Rmi Cahingt, Odile Chagny, Denis Demilly, Laurence Duval, Xavier Geraud, Jean-Benoit Guilliot, Christine Hoch, Jean-Louis Hudec, Eric Julienne, Stephane Lamy, Annie Larroque, Vincent Mazuy, Pierre Meret, Alexia Pelizzari, Louis Pietron, Sophie Quiniou, Frdric Terrien, Mathieu Vermel.

Nous vous remercions pour votre confiance et sommes disposition pour tout commentaire ou question que vous auriez sur ce document.

Metz, le 30 novembre 2012


Philippe Gervais Nadia Ghedifa
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Introduction
PSA est le deuxime constructeur europen et le 7me constructeur mondial dautomobiles. Dans ce classement, sa position derrire les majors du secteur, qui psent 2 3 fois plus, a volu dfavorablement au fil des exigences du march.

Que ce soit dans le souci de prserver son indpendance, qui a pu limiter sa capacit investir, ou la consquence de ruptures managriales au cours des dernires annes, le Groupe na pas pris la mesure des moyens ncessaires la diversification gographique et ladaptation aux volutions des comportements de consommation.

Les soutiens gouvernementaux la consommation de vhicules neufs ont apport un rpit temporaire qui a pu masquer ces difficults structurelles. La crise se prolongeant, elles rapparaissent avec force et mettent lentreprise au pied du mur.

Face cette situation, les rponses structurelles se heurtent aux cycles longs de cette industrie. Une Alliance timide avec GM peut apporter de la ressource mais l encore moyen terme seulement. Le Groupe ne voit donc son issue que dans un plan dfensif qui comprend la suppression de prs de 8 000 postes mais qui ne questionne pas le modle de dveloppement de lentreprise.

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Lenvironnement march europen est particulirement difficile pour le Groupe PSA


VW Group 19.8

Evolution des immatriculations de vhicules (VP + VUL) en Europe sur la priode janvier-octobre

24.8

dont VOLKSWAGEN

10.4
4.4 5.7

12.8

16 14 12
en millions

dont AUDI

2012

dont SEAT

10 8 6

2011 2010
2009 2008

dont SKODA
PSA Group

2.5 2.1 2.2 3.9


12.9 11.8 7.6

FORD Group GM Group


dont OPEL/VAUXHALL

9.9 10.3

4 2 0
Europe des 30 Europe du Nord Europe du Sud Europe Centrale et de l'Est

2007

RENAULT Group
FIAT Group BMW Group

Les pertes dimmatriculations en millions de vhicules (VP + VUL en millions dunits ) sur la priode janvier -octobre 2012 par rapport lanne 2007 sont leves.

TOYOTA Group
DAIMLER

8.1 8.6 6.7 8.6 8.3 8.6 6.4 5.2 6.2 5.9 4.3 5.2 5.2 1.9 3.5 1.9 3.4 2.0 1.1 1.8 1.2 1.5 1.0 1.5 2.7 0.9 0.6 0.9 1.0 1.2 2.7

Evolution des parts de march entre janvier-octobre 2007 et janvier-octobre 2012 (VP / Europe 30)
Part de march octobre 2007

Part de march octobre 2012

NISSAN HYUNDAI

- 3,9

- 0,8

- 2,6

- 0,5

HONDA

SUZUKI

La traduction pour PSA pour les seules immatriculations VP :

MAZDA KIA

MITSUBISHI

- 0,5

Soit - 26 %

JAGUAR LAND ROVER Group

Autres

Source : ACEA

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Lenvironnement march europen est particulirement difficile pour le Groupe PSA


A fin octobre, les immatriculations en Europe (30 pays) sont une nouvelle fois en recul. Depuis son plus haut historique, le march a perdu 22 % de ses immatriculations.
Fruit de lhistoire, le groupe PSA a fait de lEurope du Sud son territoire de force et est en consquence plus expos ces marchs. Ce sont aujourdhui les pays les plus touchs par la crise financire et, par voie de consquence, par la diminution des immatriculations. Le consensus pour les estimations de tendance en 2013 reste une baisse. Au point que se pose la question de la dmotorisation de certains pays dEurope qui ont vu leur march plus que divis par deux sur une priode de repli dsormais de plus de 5 ans.

Dans cet environnement dpressif, les comptiteurs saffrontent dans un quilibre qui met en balance volumes et marges. La prime va au premier constructeur europen, qui crase le march de son poids et dispose de moyens financiers lautorisant y sacrifier ses marges pour prserver ses volumes. Comme dautres groupes trs internationaliss, il profite du dynamisme des marchs plus favorablement orients en termes de consommation pour en limiter les consquences sur sa performance consolide. PSA nest pas dans ce cas.

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La production automobile franaise souffre de cet environnement march europen


La production franaise de vhicules oscille autour des 2 millions dunits
Groupe
Daimler

Production
Smart Hambach et Citan Maubeuge partir de 2012

2009
115 225

2010
97 435

2011
103 560

2012
118 685

2013
123 327

2014
125 265

2015
168 069

Fiat General Motors


PSA Renault/Nissan Toyota

Fiat et Lancia Sevel Tigra par Heuliez


Peugeot et Citron dans le 6 UT 6 UT, VP et VUL Valenciennes et VUL Sevel compter de 2013

21 524 3 218
1 120 328 552 168 204 089

21 899 0
1 247 360 635 403 158 512

19 786 0
1 311 555 645 978 149 153

14 474 0
1 076 056 519 989 205 515

13 788 0
1 052 743 596 744 202 342

11 488 0
1 213 251 632 389 196 953

15 384 0
1 161 886 625 250 196 958

Volkswagen

Bugatti Total

38 2 016 590

40 2 160 649

37 2 230 069

40

43

10

21

1 934 759 1 988 987 2 179 356 2 167 568 Source : IHS dition octobre 2012

Le rebond de la production actuellement en dcroissance nest attendu qu lhorizon 2014, et est fortement tributaire des volumes de PSA.

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Malgr son rle prpondrant, PSA ne peut soutenir seul la filire automobile franaise
Avec un dispositif industriel encore fortement centr sur la France, PSA est de loin le constructeur le plus structurant pour la filire automobile en France. Plus de 10 000 emplois sont entrains par lactivit hberge sur les sites dAulnay et de Rennes
105 100
95 90

2004=100

85 80
75

> La baisse des volumes de Rennes affecte >


potentiellement 77% des sites fournisseurs de rang 1 de PCA localiss en France Limpact du projet darrt de lassemblage de C3 Aulnay sur les fournisseurs amont et les prestataires concernerait stricto sensu environ 350 ETP.

70 65

Branche automobile PSA Total Construction automobile France Equipementiers France

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Dans le grand Ouest, les enjeux dpassent aujourdhui largement le plan de restructuration, la filire tant irrigue par PSA et Renault. Elle combine de plus des positionnements produits diffrents. Une dmarche globale danalyse dimpact simpose sur ce territoire pour permettre dapprhender lensemble des consquences de ces volutions sur la filire.

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Dans ce march europen dprim, PSA peine saturer ses capacits de production en deux quipes
Taux Harbour PSA Europe, tous sites
100% 80% 60% 40% 20% 0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Taux Harbour PSA Europe, sur segment B en 2011


100% 77% 83% 80% 60% 40% 20% 0% Aulnay Poissy Trnava Mulhouse Madrid Total

93% 85%
78%

88%

86%

89% 76%
62%

74%

73%

Capacits 2011 sur segment B


Systmes segment B Cadence horaire nominale Capacit maximum (21h, 235j) Capacit Harbour (16h, 235j) Volumes 2011 Taux Harbour 2011

Aulnay
1 48.5 239 348 182 360 135 741 74%

Poissy
2 87 429 345 327 120 238 869 73%

Trnava
1 57 281 295 214 320 177 789 83%

Mulhouse
1 45 222 075 169 200 151 000 89%

Madrid
1 41 202 335 154 160 95 736 62%

Total Europe
6

1 374 398 1 047 160 799 000 76%

A 2 quipes satures correspond chez PSA un taux Harbour de 88 %.


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Dans ce march europen dprim, PSA peine saturer ses capacits de production en deux quipes
Malgr les ajustements structurels oprs depuis 2006 > Fermeture de Ryton (2006) > Suppression dune ligne de montage sur Aulnay (2008) > Suppression de 2 lignes de montage sur Rennes (2010)

le dispositif industriel PSA dassemblage de vhicules en Europe reste surcapacitaire au regard des critres de la Direction qui vise un taux Harbour moyen de 115 % : > Taux Harbour moyen de 86 % en 2011, > Taux Harbour encore infrieur sur le segment B, 76 % sur 2011

Rappel de la dfinition du taux Harbour : taux de 100 % pour une production sur 16h, 235 jours par an.

Ainsi, les UT PSA ont continu en 2011 et 2012 pratiquer des ajustements conjoncturels dorganisation : > Suppressions dquipes, > Baisses de cadence, > Chmage partiel.

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Les rsultats du Groupe PSA ont plong, ne permettant plus de financer les dpenses dinvestissement
Evolution du ROC par division (en M)

ROC PSA
Auto

1 752
858 608
121 155

550

-689

1 796

1 315

BPF
Faurecia Gefco

556 91 127

498 102

621

507 456

532

651
223 271 303 63

198

-225

-92

-92
-662

-1257 2007 2008 2009 2010 2011 1S 2012

Dpression des marchs Soutien du march par les primes


Agressivit concurrence

En G
Flux gnrs par lexploitation

2007
4,4

2008
-0,5

2009
3,6

2010
3,8

2011
1,9

2012
(estim SECAFI)

1,4

Dpenses dinvestissements

2,8

3,2

2,8

2,8

3,7

4,0

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Les rsultats du Groupe PSA ont plong, ne permettant plus de financer les dpenses dinvestissement
Le rsultat oprationnel courant (ROC) du 1er semestre 2012 est en baisse pour toutes les divisions du groupe. La branche automobile enregistre un ROC ngatif ; le 2me semestre, qui devait permettre dinverser la tendance avec un dernier trimestre mieux orient, serait finalement en dessous des attentes. Les autres divisions du groupe contribuent quant elles compenser en partie ces mauvaises performances avec toutefois des limites qui commencent se dessiner : > Les relations entre les divisions transport et automobile ont fait lobjet dune contractualisation qui inflchit la performance de Gefco. Tout rcemment, 75 % du capital du transporteur ont t cds au russe RZD, ce qui va mener sa dconsolidation. > Le premier client de Faurecia est le Groupe VAG et lquipementier avance marche force vers son internationalisation. Mais sa base europenne souffre de la mauvaise conjoncture. > Banque PSA Finance finance les vhicules commercialiss par la division automobile et le rseau des concessionnaires. Bien que leur inertie, la baisse ou la hausse, soit forte, les rsultats de BPF ne peuvent que suivre la performance commerciale de la division automobile. Lrosion des rsultats, quelle provienne des volumes ou des marges, ne permettrait pas, pour la 2me anne conscutive, de financer les investissements, mme revus la baisse.
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La stratgie du Groupe est fonde sur trois leviers : internationalisation, rsistance en Europe et monte en gamme
Stratgie du Groupe 1. Lacclration de linternationalisation En Chine, avec le pari du volume dans le mainstream et dune perce dans le haut de gamme, malgr un retard sur ses grands concurrents En Amrique Latine, avec une hausse des parts de march grce un renouvellement de gammes et malgr la domination de Fiat, VW et GM (70% de part de march) sur cette zone 2. La rsistance du groupe en Europe avec une part de march 13 % (VP+VUL) et une hypothse de reprise du march europen de 3 % par an partir de 2014. 3. La poursuite de la monte en gamme (notamment sur les zones Europe et Chine)
Rsistance des volumes en Europe, dcollage en Chine et en AmLat sont les trois ingrdients essentiels du rebond attendu sur les volumes
2 500

Evolution prvisionnelle 2011-2015 des ventes PSA par zones en milliers de vhicules
2011 2012 2013 2014 2015

2 000

1 500

1 000

500

Europe 30

Autres

Asie

Amrique latine

Russie

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mais le groupe na plus les moyens de ses ambitions stratgiques


Les besoins de financements lis aux ambitions dinternationalisation et aux contraintes environnementales sont trop importants pour le Groupe dans sa configuration actuelle.

>

A titre dexemple, le dveloppement dun nouveau moteur ncessite plus de 1 G de dpenses, quoi sajoutent les cots induits par le passage dune norme Euro lautre

Les dpenses davenir de ces dernires annes, bien quleves (4G/an), sont parmi les plus modestes chez les constructeurs compte tenu de la faible taille de PSA. Par ailleurs, le groupe ne peut compter sur les revenus de ses activits internationales :

> >

La Chine ne sera contributrice nette qu partir de 2017. Pour autant, le dveloppement des capacits de production ne pse pas sur PCA ; en effet, dici 2017, les JV chinoises autofinancent leur dveloppement. La Russie et lAmrique Latine devraient atteindre lquilibre en 2014.

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Les moyens limits du Groupe le contraignent des renoncements et adopter un nouveau plan dconomie : Rebond 2015
Une stratgie de dveloppement sous contrainte :

> >

Les moyens limits contraignent les ambitions de PSA en Russie sur un march trs concurrentiel mais fort potentiel (une seule ligne Kaluga et 50 % des ventes 2015 assurs par 2 modles) Abandon de projets (Inde) et rduction du plan produit (Organes et Vhicules).

Rebond 2015 : un plan de restructuration ayant pour objectif une conomie de trsorerie oprationnelle de 1,5 G par an qui sajoute au plan dconomie de 2012 (1 G/an) et qui est articul autour de 3 sources de rduction de cots, dont le projet de restructuration prend la part la plus importante

> > >

Le PSE (600 M) Des coupes budgtaires en dpenses davenir (550 M) Dautres conomies dont une partie lie aux premiers effets de lAlliance (les gains attendus sont beaucoup plus importants terme : 750 M dici 5 ans)

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Rebond 2015 : un plan dconomie sous contrainte de financement qui vise un Free Cash Flow (FCF) oprationnel positif en 2014
Dcomposition des conomies du plan rebond 2015 l'horizon 2015
1 497

Ensemble des conomies attendues horizon 2015 en M

En M
550

Economies PSE
110 175

175

487
1 497
Baisse des effectifs Cots fixes Aulnay Economies autres Impact alliance Economies Total conomies achats investissements Rebond 2015

Dcomposition des conomies du plan d'conomies 2012 l'horizon 2015


1 000
1 000
114 46 239 391 Achats Productivit technique Frais marketing Frais gnraux R&D Total plan d'conomies 2012 210

En M

Rebond 2015
Plan d'conomie 2012

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Si Rebond 2015 ne remet pas la stratgie en cause, il fait nanmoins limpasse sur des questions de porte stratgique

Rebond 2015 naborde pas deux questions susceptibles de remodeler la physionomie du groupe :

> Une rflexion sur les marques et leur positionnement

>

Lapprofondissement de lAlliance alors que le premier pas semble avoir t franchi.

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Contrairement certains de ses concurrents, le Groupe na pas encore rationnalis son portefeuille de marques
PSA VAG

PSA entretient et commercialise simultanment deux marques gnralistes de milieu de gamme. Les concurrents ont quant eux cherch positionner les diffrents produits de manire plus tage.

Renault

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Un positionnement rationnel de gammes est-il un facteur de performance conomique ?


PSA
Encore trop de modles face face dans les deux gammes avec selon nous un risque de cannibalisation. Pour votre Direction, ce risque nexiste pas.

Renault

Une telle rationalisation poserait la question de la gestion de la diversit des modles (largeur et profondeur de gamme).
Lexemple de Renault dmontrerait lexistence dun espace entre le mainstream et le low cost pour une gamme de type entry .

VAG

Dans la pratique, des vhicules de type 206+, 207+ ou dsormais 301 et C-Elyse sont positionns sur ces segments, mais sans stratgie exprime sur lEurope. Le groupe VAG affiche 4 marques qui sont tages (aucune marque low cost pour linstant mais une telle gamme a t annonce).
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Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA naffiche que la stratgie de sortie par le haut : le premium
Jusquo peut aller le dcalage des deux marques Peugeot et Citron (et DS) March mondial Tendance moyen terme

8%

9%

Premium

Middle
71%

PSA

67%

Entry ?
21%
2006
Source : Oliver Wyman

24%
2015

Low cost & Entry

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Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA naffiche que la stratgie de sortie par le haut : le premium
Le mainstream est aujourdhui attaqu par le haut (les spcialistes) et par le bas (low cost et entry). Il est, de plus, le segment le plus encombr. Face cette situation, les constructeurs ont rpondu en spcialisant certaines de leurs marques par gamme. Si PSA affiche clairement une stratgie de monte en gamme avec la dclinaison de Citron en DS, la prsence des deux marques sur une forme dentry (301, C-Elyse, voire 206+ et 207+) perturbe la lisibilit de leur positionnement. Labsence de choix oblige le maintien de deux rseaux distincts de commercialisation afin dviter la cannibalisation. Un repositionnement russi des marques pourrait permettre terme une optimisation du rseau.

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Si lAlliance est une ncessit dans un secteur automobile en recomposition, quest-ce qui soppose son approfondissement ?
LAlliance : pour PSA, un premier pas vers une masse critique Mutualisation dune part des dpenses de R&D Massification des Achats qui aura permis la valorisation et la cession de GEFCO

Mais une Alliance pour linstant rduite au strict minimum et ne permettant pas dacclrer linternationalisation pourtant axe stratgique prioritaire de PSA

Alliance Europenne, lexclusion des zones potentiellement croissance : Chine, Russie et Brsil Des ambitions de leadership international sur le segment B revues la baisse Pas de synergies en termes de financement des ventes via BPF Avantages

Des pistes dapprofondissement Intgration plus pousse et non exclusivement europenne de lorganisation achat (modle Renault-Nissan ?) Intrt stratgique des 2 partenaires pour crdibiliser leur dmarche en Russie

Incertitudes

Maximisation du potentiel achat Meilleure couverture mondiale et limitation des alas gographiques Potentiel suprieur Capex R&D

Volont de GM
Enjeu de gouvernance (poids respectif des partenaires)

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Lobjectif de FCF oprationnel positif dici la fin de lexercice 2014 suppose une amlioration de la contribution de la branche automobile et de Faurecia
Les ambitions inscrites au PMT Les risques et interrogations

Le pari du redressement de la branche automobile Le maintien des performances de BPF Le retour sur investissement linternational de Faurecia

Le retour la profitabilit de la branche automobile est trs ambitieux

La mise en place de la garantie dEtat, si elle permet la continuit de lactivit bancaire, rduit significativement les rsultats attendus dici 2016 Lvolution du march europen a amen la revue la baisse du FCF de Faurecia et de nouvelles suppressions de postes ont t annonces par le groupe (-1500 postes en Europe en 2013)

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Les ambitions du plan de la branche automobile sont difficilement atteignables


Europe Chine

Amrique Latine : Plan produit : renouvellement Pdm : gain ambitieux compte tenu de la position relative des concurrents March : lvolution prvisible sera infrieure celle du PMT

Russie

Plan produit : continuit Pdm : stabilit 13 %, difficile tenir du fait de lintensit concurrentielle March : lvolution prvue dans le PMT nous semble raliste

Plan produit renforcement Pdm :

Plan produit : a minima Pdm : gain modeste mais difficile compte tenu de la faiblesse de la prsence actuelle et de la contradiction entre lobjectif affich et les moyens mis en uvre March : lvolution prvue dans le PMT nous semble raliste

objectif de 5 % en 2015, ambitieux et li au pari de la DS5 mais raliste sur le mainstream

March : lvolution prvue dans le PMT nous semble raliste

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Dans ce contexte, la cession dactifs ne permet de couvrir quune partie des besoins financiers moyen terme
Le groupe a entam une srie de cessions (pour 2,4 G) ainsi quune augmentation de capital de 1 G en 2012. Dautres oprations sont encore possibles (lease-back de certains locaux notamment commerciaux) mais ne peuvent apporter que des contributions limites aux besoins de financement du groupe en 2013 et 2014.
Sources de financements 2012 en Mds Euros
0.4 Citer

4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0

2.0

Immeubles et Gefco

1.0

Augmentation de capital

La vente globale de Faurecia nest pas envisageable pour trois raisons : > Sa contribution significative aux rsultats du groupe > Une sortie de Faurecia nest possible que par vente par appartement (situation de positions dominantes) > Lactivit Echappement est la plus facilement vendable mais a un caractre stratgique pour le Groupe (acquisition rcente dEmcon). Ladossement ou la cession de la captive un autre acteur bancaire nest plus envisageable aujourdhui : cette option stratgique aurait eu un sens et une ralit il y a 2 ans, quand le Groupe tait en position de force et les rgles Ble III plus loignes.

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Lendettement net du Groupe devrait alors augmenter et la scurit financire diminuer


Rappel : Trsorerie 8,9 G Rappel : Dettes financires 11,2 G
Autres 0,4

La trsorerie permet dassurer les besoins courants de lexploitation.

Endettement net : 2,3 G


Actifs financiers 1.4

Financement court terme 1.6

Elle est assure par le recours aux emprunts, dont plusieurs G arriveront chance dici 2015 et demanderont donc :

Emprunt long terme 2.9

> tre renouvels dans le meilleur des cas > tre augments sous peine de rduire la
scurit financire.

Scurit financire 12 G

Trsorerie 7.5

Emprunt obligataire 6.3

Votre direction est confiante dans sa capacit lever des fonds sur les marchs obligataires, mme si, compte tenu de la notation du Groupe (en catgorie spculative), cela devient plus difficile et plus cher. La scurit financire est la somme de la trsorerie et des lignes de crdit non tires. Vos besoins de trsorerie varient dun mois lautre et, dans votre secteur dactivit, vous avez besoin de disposer dune scurit financire en cas de rupture conjoncturelle brutale (comme ce fut le cas en 2008-2009).

Lignes de crdit non tires -3.1

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Face la prcarit des quilibres financiers du groupe, quelles pistes envisager ?


2012 : Mise en place de la garantie de lEtat de 7 G 2014 : Free cash flow lquilibre Dbut 2017: sortie de la garantie de lEtat

Pas de retour une profitabilit durable de la branche automobile dici 2016

2012 : scepticisme des agences de notations

Mi - 2016 : laboration du scnario de sortie de garantie de lEtat

2017 : Forte contribution de la Chine

Au-del du recours au financement par les marchs (emprunts obligataires) :

Source PMT 2015, analyses Secafi

Augmentation de capital ?

Adossement lEtat ?

Approfondissement De lAlliance ?

Cessions ?

Sortie de la bourse par FFP ?

Avantages
Apport de trsorerie Rassure les prteurs obligataires

Avantages
Rassure les prteurs obligataires

Avantages
Centralisation des achats 100 % facilit Meilleure couverture mondiale et limitation des alas gographiques Investissements suprieurs Emploi

Avantages
Gnration de cash pour PSA Adossement de Faurecia / besoin de financement

Avantages
Pas de pression des marchs court terme Laisse du temps pour le redressement

Inconvnients / risques / consquences


Dilution des actionnaires

Inconvnients / risques
Sous quelle forme ? Compte tenu de la rglementation europenne Inquite les marchs Perte dindpendance pour les actionnaires Quelles stratgie pour ltat ?

Inconvnients / risques
Signal ngatif aux marchs Cession en creux de cycle Impact sur comptes Groupe

Inconvnients / risques
Gouvernance (cf. poids respectif des acteurs) Consquences sociales

Inconvnients / risques
Impossibilit de lever des fonds Raction de GM ?

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Face la prcarit des quilibres financiers du groupe, la Direction dcide un nouveau plan : Rebond 2015 Rebond 2015 est articul autour de 3 sources de rduction de cots, dont le projet de restructuration prend la part la plus importante. Au-del des aspects financiers, Rebond marque surtout une inflexion dans la stratgie dadaptation de lentreprise. Ce plan se caractrise en effet surtout par :

> Des PSE l o la GPEC aurait prcdemment permis dadapter les effectifs ; > Des coupes budgtaires dans les dpenses davenir (Capex et R&D).

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En effet lajustement permanent des effectifs chez PCA au travers dun processus GPEC bien rd a atteint ses limites
Depuis 2007, PCA a rgulirement et de faon rcurrente adapt son effectif
Dune part, par les effets de la dmarche GPEC qui est une procdure bien rde, voire devenue routinire,

>

qui a plus vis organiser des dparts dans un dlai assez court qu anticiper lvolution quantitative des emplois, gnrant des procdures par -coups, mme si le volontariat restait la rgle ;

> >

Dautre part, par un ajustement de son effectif au travers des dparts naturels non remplacs, Et enfin avec les contrats dintrim.

Le processus GPEC issu de laccord GPEC de 2007 revisit en 2010 sapplique des restructurations damplitude plus faible que le projet actuel. Aujourdhui, la situation est bien diffrente avec 7 979 redploiements demplois annoncs

> >

Qui induisent une ingnierie RH diffrente et la mise en uvre de moyens importants pour que chaque salari ne se retrouve pas seul face son problme demploi De fait, la seule dmarche GPEC nest plus adapte un projet dune telle ampleur et dune telle complexit.
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Ds 2013, les dpenses davenir sont pilotes par les capacits financires. Les diminuer, cest hypothquer le potentiel de rebond moyen terme
Les dpenses davenir, et en particulier les dpenses de R&D, devraient baisser de 16 18 % dici 3 ans compte tenu des capacits de financement. Les arbitrages financiers se traduisent directement au niveau du plan produit : annulation ou report de certains projets : > Dcalage de 2 projets vhicules majeurs > Arrt dun autre projet vhicule > Rduction de lenveloppe chaine de traction (arrt du projet Diesel
> > 400 postes seraient supprims au titre de la rduction du plan produit.
Hybride Rechargeable ?) Optimisation des interventions sur les produits en vie srie Suspension du projet DCT
Effort physique de R&D

Arbitrage Financier

Plan Produit

Projets R&D

Dpenses maximales de R&D


R&D PSA mutualise

R&D accessible dans Alliance

LAlliance, par la mutualisation dune partie des dpenses de R&D, permet de limiter limpact sur le plan produit dont une partie est en quelque sorte assure par la partenaire. > Effort physique de R&D = les rsultats des programmes de R&D
auxquels le groupe a accs. Ces programmes de R&D peuvent avoir t raliss par PSA ou par un partenaire.
(1) Stand alone (2) Alliance

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Pour limiter les consquences de la baisse des dpenses sur le potentiel de R&D, le Groupe est la recherche de gains de productivit
Les diffrents motifs de suppressions de postes peuvent se classer en 3 catgories :
1. Les baisses dactivits dcides > Cest le cas des postes supprims en raison de la rduction du plan produit > Cest le cas des dpenses dinnovation
DRIVE : 120 postes lis la rduction du PIV 180 postes lis loptimisation des rfrentiels (dont la politique modulaire)

300 postes

> 550 postes au total

200 postes

Baisse activit Usine et Mise la cible : Cible UT : 150 postes de R&D en assistance usine Cible DMB : non prcise Baisse du plan produit Dcalage de 2 projets vhicules majeurs Arrt dun autre projet vhicule Rduction de lenveloppe chaine de traction (arrt du projet Diesel Hybride Rechargeable ?) Optimisation des interventions en vie srie Suspension du projet DCT
Rduction des activits multi-projets : 300 postes Baisse Innovation : 150 postes Plan cot, plan Qualit : 50 postes

2. Les baisses subies

> La baisse de lactivit en usine >


imposerait une adaptation des effectifs dassistance 200 postes au total

400 postes

3. Les suppressions de postes lis au gain de productivit

> DRIVE (25 % de productivit au > >

total) 700 postes sur lensemble du projet Rduction des activits multi-projets 650 postes au total

500 postes

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Premier levier dajustement dj exerc, la rduction des dpenses de soustraitance (BEX) rduit toute marge de manuvre future
La Direction affirme ne pas avoir dfini dorganisation cible dtaille pour la R&D. Le Groupe exprime son besoin futur de comptences au travers des filires et des mtiers et assure la convergence de ces ressources au travers de limitations (fonctions exclues) dans le PREC.

Lorganisation des services est pilote a posteriori en fonction des dparts constats au moyen de mobilits gographique et professionnelle (et dune forte animation par les quipes RH). Aucune quantification prcise du travail ne nous a t communique, cest pourquoi nous attirons lattention sur les consquences possibles en termes de conditions de travail et sur la ncessit dune vigilance particulire dans certains services.
Les trs faibles capacits actuelles de recours la sous-traitance risquent de priver le Groupe dun volant de flexibilit indispensable cette gestion des organisations a posteriori, avec possiblement des phnomnes locaux de dsorganisation.

De mme, toute nouvelle baisse des capacits de financement de la R&D, traduite en nouvelle rduction du plan produit, aboutirait une nouvelle baisse dactivits de R&D qui ne pourrait tre absorbe que par une nouvelle rduction des effectifs, la soustraitance dactivits de R&D tant dj un taux extrmement bas.
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Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la rduction des surcapacits globales et loptimisation des cots usine

Illustration sur le segment B :


VA PRF au vhicule (B. 2012)
1 600

Parc Frais gnraux Main d'uvre

VA PRF au vhicule (B. 2012)


1 600

cots variables cots fixes UT

1 400
1 200 1 000

1 290

1 348 1 147
771 654

1 400
1 200 1 000

1 290

1 348
1 147
666

800
600 400 200 0

781

717

633
223
256 321

800
600 400 200 0 573

561

633
386

231 279

195 298

198

586 247

682

211

Aulnay

Poissy

Trnava

Mulhouse *

Aulnay

Poissy

Trnava

Mulhouse *

* Mulhouse produit des vhicules des segments B et C

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Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la rduction des surcapacits globales et loptimisation des cots usine
Le PRF (Prix de revient de Fabrication) reprsente 65 % du Prix de vente moyen au rseau dun vhicule PSA en Europe : > de ce PRF sont constitus dAchats extrieurs, > de ce PRF est constitu de la valeur ajoute des sites industriels de PSA (VA PRF). Plus de la moiti de la VA PRF des usines PSA correspond des cots fixes : > A titre dillustration sur le segment B (hors Madrid) : 52 % de la VA PRF correspondent

>

des cots fixes, peu dpendants des volumes produits par les sites. La VA PRF du segment B est compose de cots de main duvre (55 %), de frais gnraux (20 %) et de cots de parc (26 %).

Au-del des actions entreprises sur la rduction de ses prix dachats, la stratgie industrielle de PSA vise donc dsormais rduire sa VA PRF par :
la mise en place dune organisation flexible de ses UT, lutilisation optimale de ses capacits de production : taux Harbour moyen de 115 % en cible, la recherche dune optimisation des performances oprationnelles de tous ses sites (Usine Excellente).

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Segment B : sans surprise, les scnarios tudis par PSA dmontrent que lconomie maximale est obtenue par la fermeture dun site
Investissements DI (M) Transfert entre sites, sans fermeture de systme
Sc.1 : transfert de volumes 208 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse Sc.2 : transfert de volumes 208 et C3 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse Sc.3 : transferts de Poissy Aulnay et de Trnava Mulhouse 35 42 42 32 30 46 67 72 88 + 10.4 + 10.3 + 29.3 + 14 + 14 + 39

Frais DI ponctuels (M)

Total des Cots DI du projet (M)

Impacts rcurrents VA PRF (+/-, en M)

Equivalent impact Segment B (/vh)

Fermeture d'un systme, sans fermeture de site


Sc.4 : fermeture du systme 1 de Poissy Sc.5 : fermeture du systme 2 de Mulhouse 84 76 62 43 147 119 - 12.1 - 7.7 - 16 - 10

Fermeture de site, disposant actuellement de 2 systmes


Sc.6 : fermeture de Poissy (arrt de 2 systmes) Sc.8 : fermeture de Mulhouse (arrt de 2 systmes) 234 526 66 43 300 569 NC NC NC NC

Fermeture de site, disposant actuellement d'un seul systme


Sc.5bis : raffectation de E3 sur Aulnay et fermeture de Madrid Sc.7 : fermeture de Trnava Sc.9 : fermeture d'Aulnay 30 50 71 35 38 16 65 88 87 NC NC - 85.9 NC NC - 113

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Segment B : sans surprise, les scnarios tudis par PSA dmontrent que lconomie maximale est obtenue par la fermeture dun site
Seuls les scnarios de fermeture dun site mono-systme permettent de rpondre la problmatique pose sur ce segment : > Rduire la surcapacit installe (215.000 vh en 2014, aprs affectation de Madrid au

>

segment C), Rduire notablement les frais fixes globaux de la DI.

Le scnario de fermeture de Trnava est conomiquement le moins intressant, du fait de lavantage comptitif de ses cots de main duvre (VA PRF rduite). Le scnario de fermeture de Madrid (avec transfert de E3 Aulnay) est disqualifi car dsormais contretemps (r-industrialisation coteuse et report commercial). Le scnario de fermeture dAulnay ressort comme permettant lconomie rcurrente la plus importante terme : il reprsente cependant un cot cash global lev (250 M) et ne contribue donc au redressement de la trsorerie du groupe quen 2017.

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Un dixime scnario : le maintien de capacits pour faire face aux prvisions dactivit moyen terme
La Direction a prsent devant le CCE le 25 octobre 2012 des prvisions dactivit moyen terme. A la demande des reprsentants du personnel, nous avons examin un scnario 10 bas sur :
En Taux Harbour - Scnario de Rfrence

> Un >

quilibrage des productions entre segments bas sur la capacit de Mulhouse produire des vhicules de segments B et C Une estimation des cots transitoires reprenant les hypothses dveloppes dans le Livre II.

Aulnay Rennes Sochaux Poissy Trnava Mulhouse Vigo

2 012 60% 82% 85% 86% 113% 72% 74%

2 013 65% 74% 79% 89% 103% 71% 97%

2 014 33% 70% 119% 104% 105% 85% 103%

2 015 0% 64% 117% 106% 116% 93% 103%

2 016 0% 96% 124% 102% 118% 91% 105%

2 017 0% 111% 126% 92% 144% 88% 105%

2 018 0% 111% 125% 102% 154% 63% 138%

Il ressort de ce scnario : > Un impact de 15 M/an de


>

En Taux Harbour Scnario 10

cots lis aux


Aulnay Rennes Sochaux Poissy Trnava Mulhouse Vigo

>

investissements Une possibilit de saturer la totalit des sites en 2 quipes (hors gain de productivit pour mmoire, cela correspond un taux Harbour de 88%). Lobjectif de la Direction de 115% ne serait pas atteint dans ce scnario.

2 012 60% 82% 85% 86% 113% 72% 74%

2 013 65% 74% 79% 89% 103% 71% 97%

2 014 33% 70% 119% 104% 105% 85% 103%

2 015 85% 64% 117% 106% 62% 80% 103%

2 016 85% 96% 96% 102% 64% 111% 105%

2 017 85% 111% 98% 92% 90% 108% 105%

2 018 85% 111% 97% 102% 100% 110% 118%

(Ce scnario est dtaill dans le volet 2)


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Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu fin 2016, mais qui peut tre consolid dans la priode transitoire

Estimation Secafi Vhicule Citron C5 Citron C5 (nouvelle) Citron C6 Citron Xsara Picasso Peugeot 407 Peugeot 508 Peugeot 508 (nouvelle) Peugeot 607 Code X7 X8 X6 N68 D2 Segment D D E C D 994 5 940 33 175 0 1 114 0 28 896 1 029 0 734 1 333 0 0 91 820 0 0 0 0 0 0 0 0 0 88 000 75 000 60 000 20 000 100 000 433 956 0 0 0 0 0 110 000 180 000 180 000 2009 80 126 2010 79 106 2011 65 718 2012 * 39 331 2013 ** 37 000 2014 ** 25 000 2015 ** 22 000 2016 15 000 20 000 100 000 80 000 2017 2018

W2, W24 D W3 Z8 D E

6 385 114 759

97 000 100 000

120 668 116 457 182 240 132 484 134 000 125 000 110 000 * prvisions institut IHS oct-12 ** prvisions livre 2 (CP09 et PMT avr-12)

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Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu fin 2016, mais qui peut tre consolid dans la priode transitoire
Le lancement de X8 sur le second semestre 2016 devrait permettre au site de retrouver un volume de production de 180.000 vhicules/an en 2017. Le maintien de ce niveau de charge dpendra des lancements vhicules suivants (cf. ambition affiche de PSA de reprsenter 6 % du segment D en Europe). Le site de Rennes est donc en situation conjoncturelle de sous-charge jusqu mi-2016, passant par un point bas de charge en 2015 (annonc 110.000 vhicules). Par rapport lorganisation cible propose pour le site dans le projet de PSE actuel, le rebond dactivit de fin 2016 devrait se traduire par un besoin supplmentaire de 360 postes directs (hors effectif de structure dune 3me quipe). Par ailleurs, diffrentes pistes dapport dactivits durables peuvent tre tudies, afin de rduire lampleur du projet de restructuration (enjeu complmentaire denviron 200 postes) : > maintien des postes de conception R&D (45 postes), > cration dun ple R&D sur les outillages (100 postes), > rechargement de lemboutissage au profit des autres UT (50 postes).
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La piste de lamnagement du temps de travail peut galement contribuer la gestion du sureffectif dans la priode transitoire
A la demande des reprsentants du personnel, nous avons explor deux pistes qui pourraient permettre un portage total ou partiel de salaris en attendant le rebond dactivit sur Rennes. Exemple de simulation dune rduction du temps de travail :

> Base de calcul : effectif prvu par la Direction aprs PSE, soient 3.348 Oprateurs et TAM DI > Heures totales hebdomadaires ncessaires la cible : 3348 x 35 h = 5 273 100 h > Ce qui reprsente :

Pour une dure hebdomadaire du travail de 35 h = 3 348 postes Pour une dure hebdomadaire du travail de 32 h = 3 662 postes

> Soit une solution de portage pour 314 salaris directs


Exemple de simulation du temps partiel :

> Afin dillustrer limpact que pourrait avoir une mesure incitative permettant de gnraliser le >
recours au travail temps partiel, nous avons effectu le calcul suivant afin dillustrer le nombre de recours au temps partiel ncessaires pour porter 360 salaris : Soient 1 440 postes de travail, qui peuvent tre :

Occups par 1 440 salaris travaillant temps complet ; Occups par 1 800 salaris ayant accepts un dispositif de temps partiel 80%.

Nous prconisons la tenue de groupes de travail afin dlaborer des solutions concrtes sur la base de ces pistes et du dispositif daccompagnement FASE.

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Optimisation de la performance oprationnelle : la cible de lUsine Excellente doit apporter sa contribution

Ecart l'UE des UT Europe, sur T2 2012 (hors RVCV)


10 5 0

Actions de progrs non ralisables d'ici 2015

-5
-10 -15 -20

Cible oprationnelle 2015


Actions de progrs ralisables d'ici 2015

-25

CPMG

DCPT

DCPV

CPMA

CPSN

DCPR

DCPA

DCPM

DCPS

DCPY

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Optimisation de la performance oprationnelle : la cible de lUsine Excellente doit apporter sa contribution


La cible oprationnelle dfinie par PSA (Usine Excellente : UE) est dsormais caractrise par une UT compose de modules monoflux , dont tous les aspects dimplantation, de process, dorganisation et de performance sont dtaills :
> A fin T2 2012, certaines UT comme Mangualde, Vigo, Madrid et Trnava, taient dj proches de >
leur raccordement la performance de lUE (moins de 10 pas dcart lUE). Les sites franais conservent pour leur part des marges de progrs encore significatives, quils sont censs mettre en uvre dici 2015.

Nous ne disposons pas de la valorisation conomique de ce raccordement des diffrents sites aux performances UE. Notons cependant quil sagit dune dmarche damlioration continue, dont limpact conomique rcurrent pour PSA est infrieur celui dun ajustement des surcapacits industrielles (cf. taux des frais fixes UT). Si pour une UT, la dmarche de raccordement lUE participe lamlioration de la comptitivit globale du groupe sur son segment vhicule, elle ne prjuge cependant pas de la prennit du site dans le dispositif industriel global de PSA.
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Conscutive la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe mettre en uvre
1/01/2012
Effectif de dpart LII
non indiqu

31/05/2012

31/07/2012

31/12/2012

1919 emplois impacts


Chevauchement

Effectif cible non indiqu

GPEC 2012

Projet de restructuration 2012

= 915 emplois

Effectif de dpart 67112 CDI

Fin des adhsions GPEC 2012

7979 emplois impacts


Effectif cible non indiqu

Procdures chevauchantes au total emplois impacts 8983 hors attrition naturelle OU


1/01/2012

25/07/2012

7979 emplois impacts


Effectif cible non indiqu

1919 emplois impacts

Procdures successives au total emplois impacts 9898 hors attrition naturelle


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Conscutive la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe mettre en uvre

Limprcision du livre II a pour consquence 2 lectures possibles du squencement des procdures GPEC 2012 et actuelle

915 emplois sont en jeu Successives alors 9 898 emplois concerns par les 2 procdures Chevauchantes alors 8 983 emplois concerns sur les 2 procdures 1610 attritions naturelles non remplaces 489 mobilits internes au titre de la GPEC 2012 qui devraient tre prises en compte

Leffectif cible non mentionn dans le livre II, ne rend pas compte de lampleur relle des emplois redployer ou supprimer Les effectifs de fin mai 2012 sur lesquels est assise la procdure dinformation consultation nont pas t expurgs des procdures en cours et des attritions naturelles

Au total 3014 emplois en ltat actuel de la rdaction du livre II que nous ne pouvons pas raccorder lune ou lautre des 2 procdures

Le LII doit apporter toutes les clarifications ncessaires pralablement la consultation

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Une responsabilit sociale exemplaire simpose Aulnay pour compenser les consquences du choix de lentreprise
Rpartition des effectifs CDI par diplme - AULNAY
Niveau > Bac+2 Total 3% 6% Cadres TAM 1% 22% 37% Niveau Bac+2 Niveau Bac Niveau BEP / CAP Sans diplme Non prcis

9% 48%

37% 30%
22% 46% 57%

45% 12% 10% 1%


9%

? salaris Reclassement (rsultante)

Amliorer trs sensiblement toutes les mesures daccompagnement compte tenu du niveau de formation initiale, des ges et des anciennets Allongement ncessaire du temps du cong de reclassement, dispositif FASE

Ouvriers

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 500 salaris
Revitalisation (ambition Direction)

2 857 salaris
(effectif au 31.08)

Hypothse : 600 IDlogistics, 40 Gefco Formation de conversion lourde pour ces mtiers ne correspondant pas aux mtiers des salaris dAulnay Allongement ncessaire du temps du cong de reclassement, dispositif FASE

Pyramide des ges - Site AULNAY (CDI actifs)


600
500 400 dc-11 mai-12 aot-12

1 500 salaris

300
200

Mobilit interne (ambition Direction)

100
0

Approche personnalise pour les propositions de postes Poissy en tenant compte des fragilits des salaris : restrictions mdicales, ges, pnibilit de certains postes aujourdhui plutt tenus par des intrimaires Prise en compte des critres sociaux en cas de pluri-candidatures Une relle difficult : la mouvance de la cible compte tenu du PDV Poissy

21-25

26-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60 61 et plus

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Le PSE de Rennes succde aujourdhui 5 annes ininterrompues de PREC


Par une succession de plans de dparts volontaires, le site de Rennes aura perdu 3500 salaris en 5 ans auxquels viennent sajouter aujourdhui 1400 suppressions de postes
GPEC 2007 GPEC 2008 Effectifs CDI 31/12/2009 31/08/2012
6 830 5 564

PSE 2012

-1 624

-606

-1 266

-1 400

Ce modle de dpart li la cartographie sociale du site (essentiellement des salaris gs et fragiliss de la production) trouve aujourdhui ses limites
CDI actifs (hors ALD et pravis) de plus de 55 ans fin aot 2012 - Direction industrielle
RENNES Ouvriers TAM Cadres TOTAL RENNES Ouvriers 55 255 25 12 292 55 10 56 204 27 5 236 56 10 57 184 16 6 206 57 15 58 84 14 2 100 58 12 59 12 3 3 18 59 2 60 1 0 1 2 60 1 61 1 0 1 2 61 0 62 et + 0 0 1 1 62 et + 0 Total 741 85 31 857 Total 50

CDI actifs (hors ALD et pravis) de plus de 55 ans fin aot 2012 - Direction R&D

TAM Cadres TOTAL

17 3 30

15 3 28

17 4 36

8 4 24

5 3 10

0 0 1

0 0 0

0 0 0

62 17 129

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La rduction de limpact social du projet Rennes est possible. Plusieurs pistes doivent tre explores
Rduction possible des postes supprims 45 postes 100 postes
R&D / maintien en local des postes de R&D projets en transfert sur les sites de Vlizy et Sochaux R&D / cration dun Ple dexcellence R&D sur les outillages demboutissage et ferrage : marchs adressables en interne PSA, pour des tiers du secteur automobile, et hors secteur automobile. Emboutissage / attribution de volumes complmentaires au profit dautres sites PSA : transfert entre UT, rintgration ou attributions nouvelles. Ferrage-Peinture-Montage / rebond des besoins en effectif horizon de mi-2016 : portage 2013/2016 identifier par rintgration dactivits conomiquement moins coteuses que le licenciement : rintgration de prestation, volution des conditions logistiques dachat, prts de personnels auprs de fournisseurs ou dindustriels du territoire. Ce chiffrage est particulirement contest par votre Direction.
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50 postes

360 postes

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car des solutions innovantes peuvent accompagner leur mise en uvre


Mesures daccompagnement ou de portage temporaire : Le dispositif FASE (prsent ci-aprs) permettra daccompagner les salaris jusqu lobtention dune solution en interne ou en externe. Il pourra tre complt par lutilisation des heures de DIF (potentiel de 500 000 heures). Des mesures incitatives permettant le recours au temps partiel voire une diminution collective du temps de travail ne doivent pas tre cartes quand bien mme elles ncessiteraient une adaptation de lorganisation du travail (pour illustration, si un tiers des salaris abonde sur un passage 80 %, cela quivaut 100 postes supplmentaires). Il est galement noter que la pyramide des ges du site laisse la possibilit dun accompagnement de fin de carrire pour une part importante des effectifs (plus de 350 salaris auront 58 ans ou plus dici un an dont certains pourraient relever du dcret du 1er novembre 2012). Compte tenu de ces mesures, il pourrait tre envisag lajustement des effectifs du site par des dparts volontaires, permettant au collectif dchapper aux dparts contraints.
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FASE pourrait tre un dispositif daccompagnement la carte, adapt aux besoins de chaque salari licenci pour scuriser son retour lemploi

Une banque dheures mutualises pour les salaris concerns par les PSE

Mise en uvre aprs que toutes les autres mesures du PSE aient t actives Sadresse aux salaris qui nont pas trouv de solution

Les salaris restent la disposition de lentreprise Leur licenciement nest pas notifi
Le dispositif permet : - de se former (reconversion qualification etc.) - de scuriser des priodes dessai - dapprendre un nouveau mtier - de renforcer lemployabilit - dattendre les effets diffrs de la rindustrialisation et de la revitalisation

Un co financement Etat / entreprise ngocier sur la base de lactuelle APLD


Une rmunration de remplacement sur la base de lAPLD soit 75 % du taux horaire brut

ou
dont le reclassement externe est trouv mais diffr

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Sans organisation cible, lentreprise devra, lissue du plan, mobiliser des ressources importantes pour adapter une nouvelle fois les comptences ses besoins
Directions
CDI 31.5.2012 Sureffectifs PREC seul

Taux de sureffectif dans la direction 10%


3% 10%

Taux de sureffectif par rapport au total 39%


37% 16%

Lensemble de la structure est touch mais la DRD, DI et DM payent un lourd tribut.

DRD
DI DM

13 802
42 469 5 930

1 407
1 325 570

Si la Direction des Marques sanctuarise les forces vives commerciales, se pose malgr tout la question de la prennit des nombreux projets et, terme la capacit assurer le dveloppement de lactivit .

Autres Total Sites les plus touchs Poissy Industriel Sochaux


Total des 2 sites

5 240 67 441

284 3 586

5% 5%

8% 100%

Labsence de cible par direction ou par site pose une double question : Celle de la prennit de cette restructuration Celle de sa cohrence densemble

Sureffectifs PREC

Total
702

DI
600

DRD
79

Autres
23

579 1 281
36%

200 800
60%

369 448
32%

10 33
12%

% par direction

La multiplication des PDV (qui, de plus, vont au-del de lobjectif de rduction des effectifs affich) interroge sur la possibilit de prendre la mesure des consquences en termes de gestion des comptences et de mise en uvre des ncessaires actions dadaptation.

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Conclusion (1/3)
PSA a affirm ses ambitions : internationalisation et monte en gamme. A la conqute de nouveaux marchs gographiques, la performance nest pas encore au rendez-vous, sans doute car le Groupe a ouvert plusieurs fronts en mme temps. La monte en gamme, quant elle, connat des succs tout fait notables. Trs dpendant de lEurope, le groupe est touch de plein fouet par la crise. En rduisant drastiquement ses capacits de financement, cette situation perturbe sa dynamique de dveloppement. Lenvironnement conjoncturel sur le Vieux Continent reste, plus que pour aucun autre constructeur, une donne majeure dans lapprciation de la situation du Groupe. Nous sommes confiants dans les capacits de rebond des marchs ; la voiture reste, malgr lmergence de nouvelles mobilits, un instrument de libert du monde moderne. Pour lEurope, lvolution du march est la superposition de deux tendances :

> >

Lune structurelle, la tendance long terme du march : sans doute en baisse, mais en pente douce pour les raisons voques ci-dessus ;
Lautre conjoncturelle, avec la question de lamplitude et de la longueur des cycles : sans doute plus ample et plus long. Lvolution rcente des marchs est inquitante et ne prsage pas de retournement court terme.

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Conclusion (2/3)
Le plan conu pour sadapter aux ralits du march et du potentiel de lentreprise inflchit la stratgie du groupe. Rductions deffectifs et coupes budgtaires entrainent lentreprise dans une spirale de dcroissance (effectif, capacit, plan produit) dont lissue nest pas certaine. Le cot venir de la garantie bancaire et la rvision la baisse des marchs et des performances fragilisent le PMT et lobjectif de retour un cash oprationnel positif en 2014, point dentre non ngociable conditionnant laccs au march obligataire dont le groupe a besoin pour financer son activit. La question du passage du creux de cycle et de son financement reste ainsi prgnante. Lautofinancement nous semble impossible et ce constat semble partag par le Groupe : le passage de partenariats techniques dopportunit une Alliance structure avec GM en est lillustration. Selon nous, que ce soit par lapprofondissement de cette Alliance ou toute autre forme de recapitalisation, lentreprise a besoin de moyens et deffet taille pour repositionner une stratgie long terme, indispensable tant pour remobiliser son collectif de travail dans sa totalit que pour rester dans la comptition du secteur.

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Conclusion (3/3)
Le Groupe se donnerait ainsi la possibilit dtudier toutes les voies permettant de prserver le potentiel de lentreprise qui sera indispensable pour faire face au rebond sur les diffrents marchs :

> >

Aussi bien le potentiel de dveloppement produit et dinnovation du Groupe ; Que celui des capacits de production ncessaires, et dont les cots de suppression aujourdhui seront quivalents leur cot de maintien sur la priode.

Nos analyses confirment une exposition forte de toute la filire automobile franaise et des emplois qui la composent la situation de PSA. PSA ne pouvant, malgr son rle prpondrant, soutenir seul la filire, une concertation des acteurs concerns est indispensable.

Pour le prsent plan, nous avons expos nos analyses et prconisations en mesure de promouvoir un dialogue social exemplaire mais surtout dhonorer la promesse de la Direction ; aucun licenciement sec que le cabinet, assistant les reprsentants du personnel, interprte en : une scurisation de lemploi futur pour chacune et chacun

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