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Bordeaux Lille Lyon Marseille Metz Nantes Paris Toulouse Peugeot Citroën Automobiles SA Rapport sur le projet de réorganisation des activités industrielles et de réduction des effectifs de la société Peugeot Citroën Automobiles SA Secafi Diagnostic Stratégie Emploi Société d’expertise comptable inscrite au Tableau de l’Ordre de Nancy Synthèse Direction Régionale Est : 8, rue Lafayette BP 70028 57003 Metz Cedex 01 Tel : 03 87 56 20 00 www.secafi.com Réunion du Comité Central d’Entreprise du 11 décembre 2012 Préambule (1/2) Le présent rapport est établi dans le cadre de notre assistance au Comité Central d’Entreprise, informé et consulté sur un projet de réorganisation et de réduction des effectifs. Il fait suite à la présentation, devant la Commission Economique et le Groupe de Concertation créé dans le cadre de cette procédure, de documents d’étape exposant nos conclusions au fur et à mesure de nos travaux. Nos travaux ont porté sur :  La situation financière de l’entreprise au moment de l’ouverture de la procédure – volet 1  L’organisation des sites industriels et de la Direction de la R&D – volet 2  La stratégie du Groupe et la filière – volet 3  Les conséquences sociales du plan et les aspects RH – volet 4. Pour réaliser ces travaux, nous avons utilisé principalement :  Le Plan à Moyen Terme 2012-2015 qui nous a été remis le 26 septembre et les documents le justifiant. Pour des raisons de confidentialité, seules nos analyses sur les données du plan sont transcrites dans le présent rapport  Des documents de reporting commercial, industriel et budgétaire, conformément à nos demandes  Un fichier du personnel à fin août 2012 avec les différentes caractéristiques sociales du personnel. Nous avons eu des entretiens avec :  Monsieur Philippe Varin, Président du Groupe,  de nombreux interlocuteurs des Directions Industrielle, R&D, Finance, Ressources Humaines, Achats et Marques du Groupe, de la Division Automobile et de PCA,  les Directions de BPF et Faurecia Nous les remercions tous pour leur accueil et leur disponibilité. Nous avons bénéficié de l’accompagnement de Messieurs Weill, Laganier, Samsoen, Guisse et Lefebvre, que nous remercions pour leur aide. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 2 Préambule (2/2) Suite aux différentes présentations intermédiaires, nous avons été à la disposition des élus qui souhaitaient approfondir l’un ou l’autre aspect de nos travaux. Les notes d’étape ont ainsi pu être complétées. Notre rapport est donc constitué de la présente note de synthèse ainsi que des notes d’étape complétées d’éventuelles analyses complémentaires. Les chiffres dans ce rapport seront exprimés en millions d’euros (M€) ou milliard d’euros (G€). Les collaborateurs qui sont intervenus pour l’élaboration de ce rapport, outre les signataires, sont Philippe Brunat, Rémi Cahingt, Odile Chagny, Denis Demilly, Laurence Duval, Xavier Geraud, Jean-Benoit Guilliot, Christine Hoch, Jean-Louis Hudec, Eric Julienne, Stephane Lamy, Annie Larroque, Vincent Mazuy, Pierre Meret, Alexia Pelizzari, Louis Pietron, Sophie Quiniou, Frédéric Terrien, Mathieu Vermel. Nous vous remercions pour votre confiance et sommes à disposition pour tout commentaire ou question que vous auriez sur ce document. Metz, le 30 novembre 2012 Philippe Gervais Nadia Ghedifa Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 3 Introduction  PSA est le deuxième constructeur européen et le 7ème constructeur mondial d’automobiles. Dans ce classement, sa position derrière les majors du secteur, qui pèsent 2 à 3 fois plus, a évolué défavorablement au fil des exigences du marché.  Que ce soit dans le souci de préserver son indépendance, qui a pu limiter sa capacité à investir, ou la conséquence de ruptures managériales au cours des dernières années, le Groupe n’a pas pris la mesure des moyens nécessaires à la diversification géographique et à l’adaptation aux évolutions des comportements de consommation.  Les soutiens gouvernementaux à la consommation de véhicules neufs ont apporté un répit temporaire qui a pu masquer ces difficultés structurelles. La crise se prolongeant, elles réapparaissent avec force et mettent l’entreprise au pied du mur.  Face à cette situation, les réponses structurelles se heurtent aux cycles longs de cette industrie. Une Alliance timide avec GM peut apporter de la ressource mais là encore à moyen terme seulement. Le Groupe ne voit donc son issue que dans un plan défensif qui comprend la suppression de près de 8 000 postes mais qui ne questionne pas le modèle de développement de l’entreprise. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 4 L’environnement marché européen est particulièrement difficile pour le Groupe PSA VW Group 19.8 Evolution des immatriculations de véhicules (VP + VUL) en Europe sur la période janvier-octobre 24.8 dont VOLKSWAGEN 10.4 4.4 5.7 12.8 16 14 12 en millions dont AUDI 2012 dont SEAT 10 8 6 2011 2010 2009 2008 dont SKODA PSA Group 2.5 2.1 2.2 3.9 12.9 11.8 7.6 FORD Group GM Group dont OPEL/VAUXHALL 9.9 10.3 4 2 0 Europe des 30 Europe du Nord Europe du Sud Europe Centrale et de l'Est 2007 RENAULT Group FIAT Group BMW Group Les pertes d’immatriculations en millions de véhicules (VP + VUL – en millions d’unités ) sur la période janvier -octobre 2012 par rapport à l’année 2007 sont élevées. TOYOTA Group DAIMLER 8.1 8.6 6.7 8.6 8.3 8.6 6.4 5.2 6.2 5.9 4.3 5.2 5.2 1.9 3.5 1.9 3.4 2.0 1.1 1.8 1.2 1.5 1.0 1.5 2.7 0.9 0.6 0.9 1.0 1.2 2.7 Evolution des parts de marché entre janvier-octobre 2007 et janvier-octobre 2012 (VP / Europe 30) Part de marché à octobre 2007 Part de marché à octobre 2012 NISSAN HYUNDAI - 3,9 - 0,8 - 2,6 - 0,5 HONDA SUZUKI La traduction pour PSA pour les seules immatriculations VP : MAZDA KIA MITSUBISHI - 0,5 Soit - 26 % JAGUAR LAND ROVER Group Autres Source : ACEA Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 5 L’environnement marché européen est particulièrement difficile pour le Groupe PSA  A fin octobre, les immatriculations en Europe (30 pays) sont une nouvelle fois en recul. Depuis son plus haut historique, le marché a perdu 22 % de ses immatriculations.  Fruit de l’histoire, le groupe PSA a fait de l’Europe du Sud son territoire de force et est en conséquence plus exposé à ces marchés. Ce sont aujourd’hui les pays les plus touchés par la crise financière et, par voie de conséquence, par la diminution des immatriculations.  Le consensus pour les estimations de tendance en 2013 reste une baisse. Au point que se pose la question de la démotorisation de certains pays d’Europe qui ont vu leur marché plus que divisé par deux sur une période de repli désormais de plus de 5 ans.  Dans cet environnement dépressif, les compétiteurs s’affrontent dans un équilibre qui met en balance volumes et marges. La prime va au premier constructeur européen, qui écrase le marché de son poids et dispose de moyens financiers l’autorisant à y sacrifier ses marges pour préserver ses volumes. Comme d’autres groupes très internationalisés, il profite du dynamisme des marchés plus favorablement orientés en termes de consommation pour en limiter les conséquences sur sa performance consolidée.  PSA n’est pas dans ce cas. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 6 La production automobile française souffre de cet environnement marché européen La production française de véhicules oscille autour des 2 millions d’unités Groupe Daimler Production Smart à Hambach et Citan à Maubeuge à partir de 2012 2009 115 225 2010 97 435 2011 103 560 2012 118 685 2013 123 327 2014 125 265 2015 168 069 Fiat General Motors PSA Renault/Nissan Toyota Fiat et Lancia à Sevel Tigra par Heuliez Peugeot et Citroën dans le 6 UT 6 UT, VP et VUL Valenciennes et VUL à Sevel à compter de 2013 21 524 3 218 1 120 328 552 168 204 089 21 899 0 1 247 360 635 403 158 512 19 786 0 1 311 555 645 978 149 153 14 474 0 1 076 056 519 989 205 515 13 788 0 1 052 743 596 744 202 342 11 488 0 1 213 251 632 389 196 953 15 384 0 1 161 886 625 250 196 958 Volkswagen Bugatti Total 38 2 016 590 40 2 160 649 37 2 230 069 40 43 10 21 1 934 759 1 988 987 2 179 356 2 167 568 Source : IHS – édition octobre 2012  Le rebond de la production actuellement en décroissance n’est attendu qu’à l’horizon 2014, et est fortement tributaire des volumes de PSA. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 7 Malgré son rôle prépondérant, PSA ne peut soutenir seul la filière automobile française  Avec un dispositif industriel encore fortement centré sur la France, PSA est de loin le constructeur le plus structurant pour la filière automobile en France.  Plus de 10 000 emplois sont « entrainés » par l’activité hébergée sur les sites d’Aulnay et de Rennes 105 100 95 90 2004=100 85 80 75 > La baisse des volumes de Rennes affecte > potentiellement 77% des sites fournisseurs de rang 1 de PCA localisés en France L’impact du projet d’arrêt de l’assemblage de C3 à Aulnay sur les fournisseurs amont et les prestataires concernerait stricto sensu environ 350 ETP. 70 65 Branche automobile PSA Total Construction automobile France Equipementiers France 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011  Dans le grand Ouest, les enjeux dépassent aujourd’hui largement le plan de restructuration, la filière étant irriguée par PSA et Renault. Elle combine de plus des positionnements produits différents. Une démarche globale d’analyse d’impact s’impose sur ce territoire pour permettre d’appréhender l’ensemble des conséquences de ces évolutions sur la filière. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 8 Dans ce marché européen déprimé, PSA peine à saturer ses capacités de production en deux équipes Taux Harbour PSA Europe, tous sites 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Taux Harbour PSA Europe, sur segment B en 2011 100% 77% 83% 80% 60% 40% 20% 0% Aulnay Poissy Trnava Mulhouse Madrid Total 93% 85% 78% 88% 86% 89% 76% 62% 74% 73% Capacités 2011 sur segment B Systèmes segment B Cadence horaire nominale Capacité maximum (21h, 235j) Capacité Harbour (16h, 235j) Volumes 2011 Taux Harbour 2011 Aulnay 1 48.5 239 348 182 360 135 741 74% Poissy 2 87 429 345 327 120 238 869 73% Trnava 1 57 281 295 214 320 177 789 83% Mulhouse 1 45 222 075 169 200 151 000 89% Madrid 1 41 202 335 154 160 95 736 62% Total Europe 6 1 374 398 1 047 160 799 000 76% A 2 équipes saturées correspond chez PSA un taux Harbour de 88 %. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 9 Dans ce marché européen déprimé, PSA peine à saturer ses capacités de production en deux équipes  Malgré les ajustements structurels opérés depuis 2006 … > Fermeture de Ryton (2006) > Suppression d’une ligne de montage sur Aulnay (2008) > Suppression de 2 lignes de montage sur Rennes (2010)  … le dispositif industriel PSA d’assemblage de véhicules en Europe reste surcapacitaire au regard des critères de la Direction qui vise un taux Harbour moyen de 115 % : > Taux Harbour moyen de 86 % en 2011, > Taux Harbour encore inférieur sur le segment B, à 76 % sur 2011  Rappel de la définition du taux Harbour : taux de 100 % pour une production sur 16h, 235 jours par an.  Ainsi, les UT PSA ont continué en 2011 et 2012 à pratiquer des ajustements conjoncturels d’organisation : > Suppressions d’équipes, > Baisses de cadence, > Chômage partiel. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 10 Les résultats du Groupe PSA ont plongé, ne permettant plus de financer les dépenses d’investissement Evolution du ROC par division (en M€) ROC PSA Auto 1 752 858 608 121 155 550 -689 1 796 1 315 4 BPF Faurecia Gefco 556 91 127 498 102 621 507 456 532 651 223 271 303 63 198 -225 -92 -92 -662 -1257 2007 2008 2009 2010 2011 1S 2012 Dépression des marchés Soutien du marché par les primes Agressivité concurrence En G€ Flux générés par l’exploitation 2007 4,4 2008 -0,5 2009 3,6 2010 3,8 2011 1,9 2012 (estimé SECAFI) 1,4 Dépenses d’investissements 2,8 3,2 2,8 2,8 3,7 4,0 Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 11 Les résultats du Groupe PSA ont plongé, ne permettant plus de financer les dépenses d’investissement  Le résultat opérationnel courant (ROC) du 1er semestre 2012 est en baisse pour toutes les divisions du groupe. La branche automobile enregistre un ROC négatif ; le 2ème semestre, qui devait permettre d’inverser la tendance avec un dernier trimestre mieux orienté, serait finalement en dessous des attentes.  Les autres divisions du groupe contribuent quant à elles à compenser en partie ces mauvaises performances avec toutefois des limites qui commencent à se dessiner : > Les relations entre les divisions transport et automobile ont fait l’objet d’une contractualisation qui infléchit la performance de Gefco. Tout récemment, 75 % du capital du transporteur ont été cédés au russe RZD, ce qui va mener à sa déconsolidation. > Le premier client de Faurecia est le Groupe VAG et l’équipementier avance à marche forcée vers son internationalisation. Mais sa base européenne souffre de la mauvaise conjoncture. > Banque PSA Finance finance les véhicules commercialisés par la division automobile et le réseau des concessionnaires. Bien que leur inertie, à la baisse ou à la hausse, soit forte, les résultats de BPF ne peuvent que suivre la performance commerciale de la division automobile.  L’érosion des résultats, qu’elle provienne des volumes ou des marges, ne permettrait pas, pour la 2ème année consécutive, de financer les investissements, même revus à la baisse. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 12 La stratégie du Groupe est fondée sur trois leviers : internationalisation, résistance en Europe et montée en gamme… Stratégie du Groupe 1. L’accélération de l’internationalisation • En Chine, avec le pari du volume dans le mainstream et d’une percée dans le haut de gamme, malgré un retard sur ses grands concurrents • En Amérique Latine, avec une hausse des parts de marché grâce à un renouvellement de gammes et malgré la domination de Fiat, VW et GM (70% de part de marché) sur cette zone 2. La résistance du groupe en Europe avec une part de marché à 13 % (VP+VUL) et une hypothèse de reprise du marché européen de 3 % par an à partir de 2014. 3. La poursuite de la montée en gamme (notamment sur les zones Europe et Chine) Résistance des volumes en Europe, décollage en Chine et en AmLat sont les trois ingrédients essentiels du rebond attendu sur les volumes 2 500 Evolution prévisionnelle 2011-2015 des ventes PSA par zones en milliers de véhicules 2011 2012 2013 2014 2015 2 000 1 500 1 000 500 0 Europe 30 Autres Asie Amérique latine Russie Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 13 …mais le groupe n’a plus les moyens de ses ambitions stratégiques  Les besoins de financements liés aux ambitions d’internationalisation et aux contraintes environnementales sont trop importants pour le Groupe dans sa configuration actuelle. > A titre d’exemple, le développement d’un nouveau moteur nécessite plus de 1 G€ de dépenses, à quoi s’ajoutent les coûts induits par le passage d’une norme Euro à l’autre  Les dépenses d’avenir de ces dernières années, bien qu’élevées (4G€/an), sont parmi les plus modestes chez les constructeurs compte tenu de la faible taille de PSA.  Par ailleurs, le groupe ne peut compter sur les revenus de ses activités internationales : > > La Chine ne sera contributrice nette qu’à partir de 2017. Pour autant, le développement des capacités de production ne pèse pas sur PCA ; en effet, d’ici 2017, les JV chinoises autofinancent leur développement. La Russie et l’Amérique Latine devraient atteindre l’équilibre en 2014. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 14 Les moyens limités du Groupe le contraignent à des renoncements et à adopter un nouveau plan d’économie : Rebond 2015  Une stratégie de développement sous contrainte : > > Les moyens limités contraignent les ambitions de PSA en Russie sur un marché très concurrentiel mais à fort potentiel (une seule ligne à Kaluga et 50 % des ventes 2015 assurés par 2 modèles) Abandon de projets (Inde…) et réduction du plan produit (Organes et Véhicules).  Rebond 2015 : un plan de restructuration ayant pour objectif une économie de trésorerie opérationnelle de 1,5 G€ par an qui s’ajoute au plan d’économie de 2012 (1 G€/an) et qui est articulé autour de 3 sources de réduction de coûts, dont le projet de restructuration prend la part la plus importante > > > Le PSE (600 M€) Des coupes budgétaires en dépenses d’avenir (550 M€) D’autres économies dont une partie liée aux premiers effets de l’Alliance (les gains attendus sont beaucoup plus importants à terme : 750 M€ d’ici à 5 ans) Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 15 Rebond 2015 : un plan d’économie sous contrainte de financement qui vise un Free Cash Flow (FCF) opérationnel positif en 2014 Décomposition des économies du plan rebond 2015 à l'horizon 2015 1 497 Ensemble des économies attendues à horizon 2015 en M€ En M€ 550 Economies PSE 110 175 175 487 1 497 Baisse des effectifs Coûts fixes Aulnay Economies autres Impact alliance Economies Total économies achats investissements Rebond 2015 Décomposition des économies du plan d'économies 2012 à l'horizon 2015 1 000 1 000 114 46 239 391 Achats Productivité technique Frais marketing Frais généraux R&D Total plan d'économies 2012 210 En M€ Rebond 2015 Plan d'économie 2012 Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 16 Si Rebond 2015 ne remet pas la stratégie en cause, il fait néanmoins l’impasse sur des questions de portée stratégique  Rebond 2015 n’aborde pas deux questions susceptibles de remodeler la physionomie du groupe : > Une réflexion sur les marques et leur positionnement > L’approfondissement de l’Alliance alors que le premier pas semble avoir été franchi. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 17 Contrairement à certains de ses concurrents, le Groupe n’a pas encore rationnalisé son portefeuille de marques PSA VAG  PSA entretient et commercialise simultanément deux marques généralistes de milieu de gamme.  Les concurrents ont quant à eux cherché à positionner les différents produits de manière plus étagée. Renault Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 18 Un positionnement rationnel de gammes est-il un facteur de performance économique ? PSA Encore trop de modèles « face » à « face » dans les deux gammes… avec selon nous un risque de cannibalisation. Pour votre Direction, ce risque n’existe pas. Renault Une telle rationalisation poserait la question de la gestion de la diversité des modèles (largeur et profondeur de gamme). L’exemple de Renault démontrerait l’existence d’un espace entre le « mainstream » et le « low cost » pour une gamme de type « entry ». VAG Dans la pratique, des véhicules de type 206+, 207+ ou désormais 301 et C-Elysée sont positionnés sur ces segments, mais sans stratégie exprimée sur l’Europe. Le groupe VAG affiche 4 marques qui sont étagées (aucune marque « low cost » pour l’instant mais une telle gamme a été annoncée). Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 19 Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA n’affiche que la stratégie de sortie par le haut : le premium Jusqu’où peut aller le décalage des deux marques Peugeot et Citroën (et DS) Marché mondial Tendance à moyen terme 8% 9% Premium Middle 71% PSA 67% Entry ? 21% 2006 Source : Oliver Wyman 24% 2015 Low cost & Entry Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 20 Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA n’affiche que la stratégie de sortie par le haut : le premium  Le « mainstream » est aujourd’hui attaqué par le haut (les spécialistes) et par le bas (low cost et entry). Il est, de plus, le segment le plus encombré. Face à cette situation, les constructeurs ont répondu en spécialisant certaines de leurs marques par gamme.  Si PSA affiche clairement une stratégie de montée en gamme avec la déclinaison de Citroën en DS, la présence des deux marques sur une forme d’entry (301, C-Elysée, voire 206+ et 207+) perturbe la lisibilité de leur positionnement.  L’absence de choix oblige le maintien de deux réseaux distincts de commercialisation afin d’éviter la cannibalisation.  Un repositionnement réussi des marques pourrait permettre à terme une optimisation du réseau. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 21 Si l’Alliance est une nécessité dans un secteur automobile en recomposition, qu’est-ce qui s’oppose à son approfondissement ? • L’Alliance : pour PSA, un premier pas vers une masse critique • • • Mutualisation d’une part des dépenses de R&D Massification des Achats …qui aura permis la valorisation et la cession de GEFCO • Mais une Alliance pour l’instant réduite « au strict minimum» et ne permettant pas d’accélérer l’internationalisation… pourtant axe stratégique prioritaire de PSA • • • Alliance Européenne, à l’exclusion des zones potentiellement à croissance : Chine, Russie et Brésil Des ambitions de leadership international sur le segment B revues à la baisse Pas de synergies en termes de financement des ventes via BPF Avantages • • Des pistes d’approfondissement • Intégration plus poussée et non exclusivement européenne de l’organisation achat (modèle Renault-Nissan ?) Intérêt stratégique des 2 partenaires pour crédibiliser leur démarche en Russie Incertitudes • • • • Maximisation du potentiel achat Meilleure couverture mondiale et limitation des aléas géographiques Potentiel supérieur Capex – R&D Volonté de GM Enjeu de gouvernance (poids respectif des partenaires) Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 22 L’objectif de FCF opérationnel positif d’ici à la fin de l’exercice 2014 suppose une amélioration de la contribution de la branche automobile et de Faurecia Les ambitions inscrites au PMT Les risques et interrogations Le pari du redressement de la branche automobile Le maintien des performances de BPF Le « retour sur investissement à l’international » de Faurecia Le retour à la profitabilité de la branche automobile est très ambitieux La mise en place de la garantie d’Etat, si elle permet la continuité de l’activité bancaire, réduit significativement les résultats attendus d’ici à 2016 L’évolution du marché européen a amené la revue à la baisse du FCF de Faurecia et de nouvelles suppressions de postes ont été annoncées par le groupe (-1500 postes en Europe en 2013) Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 23 Les ambitions du plan de la branche automobile sont difficilement atteignables Europe Chine Amérique Latine :  Plan produit : renouvellement  Pdm : gain ambitieux compte tenu de la position relative des concurrents  Marché : l’évolution prévisible sera inférieure à celle du PMT Russie  Plan produit : continuité  Pdm : stabilité à 13 %, difficile à tenir du fait de l’intensité concurrentielle  Marché : l’évolution prévue dans le PMT nous semble réaliste  Plan produit renforcement  Pdm :  Plan produit : a minima  Pdm : gain modeste mais difficile compte tenu de la faiblesse de la présence actuelle et de la contradiction entre l’objectif affiché et les moyens mis en œuvre  Marché : l’évolution prévue dans le PMT nous semble réaliste objectif de 5 % en 2015, ambitieux et lié au pari de la DS5 mais réaliste sur le mainstream  Marché : l’évolution prévue dans le PMT nous semble réaliste Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 24 Dans ce contexte, la cession d’actifs ne permet de couvrir qu’une partie des besoins financiers à moyen terme  Le groupe a entamé une série de cessions (pour 2,4 G€) ainsi qu’une augmentation de capital de 1 G€ en 2012.  D’autres opérations sont encore possibles (lease-back de certains locaux notamment commerciaux) mais ne peuvent apporter que des contributions limitées aux besoins de financement du groupe en 2013 et 2014. Sources de financements 2012 en Mds Euros 0.4 Citer 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 2.0 Immeubles et Gefco 1.0 Augmentation de capital  La vente globale de Faurecia n’est pas envisageable pour trois raisons : > Sa contribution significative aux résultats du groupe > Une sortie de Faurecia n’est possible que par vente par appartement (situation de positions dominantes) > L’activité Echappement est la plus facilement vendable… mais a un caractère stratégique pour le Groupe (acquisition récente d’Emcon).  L’adossement ou la cession de la captive à un autre acteur bancaire n’est plus envisageable aujourd’hui : cette option stratégique aurait eu un sens et une réalité il y a 2 ans, quand le Groupe était en position de force et les règles Bâle III plus éloignées. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 25 L’endettement net du Groupe devrait alors augmenter et la sécurité financière diminuer Rappel : Trésorerie 8,9 G € Rappel : Dettes financières 11,2 G € Autres 0,4  La trésorerie permet d’assurer les besoins courants de l’exploitation. Endettement net : 2,3 G€ Actifs financiers 1.4 Financement court terme 1.6  Elle est assurée par le recours aux emprunts, dont plusieurs G€ arriveront à échéance d’ici 2015 et demanderont donc : Emprunt long terme 2.9 > à être renouvelés dans le meilleur des cas > à être augmentés sous peine de réduire la sécurité financière. Sécurité financière 12 G € Trésorerie 7.5 Emprunt obligataire 6.3  Votre direction est confiante dans sa capacité à lever des fonds sur les marchés obligataires, même si, compte tenu de la notation du Groupe (en catégorie spéculative), cela devient plus difficile et plus cher.  La sécurité financière est la somme de la trésorerie et des lignes de crédit non tirées.  Vos besoins de trésorerie varient d’un mois à l’autre et, dans votre secteur d’activité, vous avez besoin de disposer d’une sécurité financière en cas de rupture conjoncturelle brutale (comme ce fut le cas en 2008-2009). Lignes de crédit non tirées -3.1 Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 26 Face à la précarité des équilibres financiers du groupe, quelles pistes envisager ? 2012 : Mise en place de la garantie de l’Etat de 7 G€ 2014 : Free cash flow à l’équilibre Début 2017: sortie de la garantie de l’Etat Pas de retour à une profitabilité durable de la branche automobile d’ici à 2016 2012 : scepticisme des agences de notations Mi - 2016 : élaboration du scénario de sortie de garantie de l’Etat 2017 : Forte contribution de la Chine Au-delà du recours au financement par les marchés (emprunts obligataires) : Source PMT 2015, analyses Secafi Augmentation de capital ? Adossement à l’Etat ? Approfondissement De l’Alliance ? Cessions ? Sortie de la bourse par FFP ? Avantages • Apport de trésorerie • Rassure les prêteurs obligataires Avantages • Rassure les prêteurs obligataires Avantages • Centralisation des achats à 100 % facilité • Meilleure couverture mondiale et limitation des aléas géographiques • Investissements supérieurs • Emploi Avantages • Génération de cash pour PSA • Adossement de Faurecia / besoin de financement Avantages • Pas de pression des marchés à court terme • Laisse du temps pour le redressement Inconvénients / risques / conséquences • Dilution des actionnaires Inconvénients / risques • Sous quelle forme ? Compte tenu de la règlementation européenne • Inquiète les marchés • Perte d’indépendance pour les actionnaires • Quelles stratégie pour l’État ? Inconvénients / risques • Signal négatif aux marchés • Cession en creux de cycle • Impact sur comptes Groupe Inconvénients / risques • Gouvernance (cf. poids respectif des acteurs) • Conséquences sociales Inconvénients / risques • Impossibilité de lever des fonds • Réaction de GM ? Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 27 Face à la précarité des équilibres financiers du groupe, la Direction décide un nouveau plan : Rebond 2015  Rebond 2015 est articulé autour de 3 sources de réduction de coûts, dont le projet de restructuration prend la part la plus importante.  Au-delà des aspects financiers, Rebond marque surtout une inflexion dans la stratégie d’adaptation de l’entreprise.  Ce plan se caractérise en effet surtout par : > Des PSE là où la GPEC aurait précédemment permis d’adapter les effectifs ; > Des coupes budgétaires dans les dépenses d’avenir (Capex et R&D). Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 28 En effet l’ajustement permanent des effectifs chez PCA au travers d’un processus GPEC bien rôdé a atteint ses limites  Depuis 2007, PCA a régulièrement et de façon récurrente adapté son effectif D’une part, par les effets de la démarche GPEC qui est une procédure bien rôdée, voire devenue routinière,…   > … qui a plus visé à organiser des départs dans un délai assez court … qu’à anticiper l’évolution quantitative des emplois, générant des procédures par à-coups, même si le volontariat restait la règle ; > > D’autre part, par un ajustement de son effectif au travers des départs naturels non remplacés, Et enfin avec les contrats d’intérim.  Le processus GPEC issu de l’accord GPEC de 2007 revisité en 2010 s’applique à des restructurations d’amplitude plus faible que le projet actuel.  Aujourd’hui, la situation est bien différente avec 7 979 redéploiements d’emplois annoncés > > Qui induisent une ingénierie RH différente et la mise en œuvre de moyens importants pour que chaque salarié « ne se retrouve pas seul face à son problème d’emploi » De fait, la seule démarche GPEC n’est plus adaptée à un projet d’une telle ampleur et d’une telle complexité. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 29 Dès 2013, les dépenses d’avenir sont pilotées par les capacités financières. Les diminuer, c’est hypothéquer le potentiel de rebond à moyen terme  Les dépenses d’avenir, et en particulier les dépenses de R&D, devraient baisser de 16 à 18 % d’ici à 3 ans compte tenu des capacités de financement.  Les arbitrages financiers se traduisent directement au niveau du plan produit : annulation ou report de certains projets : > Décalage de 2 projets véhicules majeurs > Arrêt d’un autre projet véhicule > Réduction de l’enveloppe chaine de traction (arrêt du projet Diesel > > 400 postes seraient supprimés au titre de la réduction du plan produit. Hybride Rechargeable ?) Optimisation des interventions sur les produits en vie série Suspension du projet DCT Effort physique de R&D Arbitrage Financier Plan Produit Projets R&D Dépenses maximales de R&D R&D PSA mutualisée R&D accessible dans Alliance  L’Alliance, par la mutualisation d’une partie des dépenses de R&D, permet de limiter l’impact sur le plan produit dont une partie est en quelque sorte assurée par la partenaire. > Effort physique de R&D = les résultats des programmes de R&D auxquels le groupe a accès. Ces programmes de R&D peuvent avoir été réalisés par PSA ou par un partenaire. (1) Stand alone (2) Alliance Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 30 Pour limiter les conséquences de la baisse des dépenses sur le potentiel de R&D, le Groupe est à la recherche de gains de productivité  Les différents motifs de suppressions de postes peuvent se classer en 3 catégories : 1. Les baisses d’activités décidées > C’est le cas des postes supprimés en raison de la réduction du plan produit > C’est le cas des dépenses d’innovation • DRIVE : • 120 postes liés à la réduction du PIV • 180 postes liés à l’optimisation des référentiels (dont la politique modulaire) 300 postes > 550 postes au total 200 postes • Baisse activité Usine et Mise à la cible : • Cible UT : 150 postes de R&D en assistance usine • Cible DMB : non précisée • Baisse du plan produit • Décalage de 2 projets véhicules majeurs • Arrêt d’un autre projet véhicule • Réduction de l’enveloppe chaine de traction (arrêt du projet Diesel Hybride Rechargeable ?) • Optimisation des interventions en vie série • Suspension du projet DCT • Réduction des activités multi-projets : 300 postes • Baisse Innovation : 150 postes • Plan coût, plan Qualité : 50 postes 2. Les baisses « subies » > La baisse de l’activité en usine > imposerait une adaptation des effectifs d’assistance 200 postes au total 400 postes 3. Les suppressions de postes liés au gain de productivité > DRIVE (25 % de productivité au > > total) 700 postes sur l’ensemble du projet Réduction des activités multi-projets 650 postes au total 500 postes Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 31 Premier levier d’ajustement déjà exercé, la réduction des dépenses de soustraitance (BEX) réduit toute marge de manœuvre future  La Direction affirme ne pas avoir défini d’organisation cible détaillée pour la R&D. Le Groupe exprime son besoin futur de compétences au travers des filières et des métiers et assure la convergence de ces ressources au travers de limitations (fonctions exclues) dans le PREC.  L’organisation des services est pilotée a posteriori en fonction des départs constatés au moyen de mobilités géographique et professionnelle (et d’une forte animation par les équipes RH).  Aucune quantification précise du travail ne nous a été communiquée, c’est pourquoi nous attirons l’attention sur les conséquences possibles en termes de conditions de travail et sur la nécessité d’une vigilance particulière dans certains services.  Les très faibles capacités actuelles de recours à la sous-traitance risquent de priver le Groupe d’un volant de flexibilité indispensable à cette gestion des organisations a posteriori, avec possiblement des phénomènes locaux de désorganisation.  De même, toute nouvelle baisse des capacités de financement de la R&D, traduite en nouvelle réduction du plan produit, aboutirait à une nouvelle baisse d’activités de R&D qui ne pourrait être absorbée que par une nouvelle réduction des effectifs, la « soustraitance » d’activités de R&D étant déjà à un taux extrêmement bas. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 32 Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la réduction des surcapacités globales et l’optimisation des coûts usine Illustration sur le segment B : VA PRF au véhicule (B. 2012) 1 600 Parc Frais généraux Main d'œuvre VA PRF au véhicule (B. 2012) 1 600 coûts variables coûts fixes UT 1 400 1 200 1 000 1 290 € 1 348 € 1 147 € 771 654 1 400 1 200 1 000 1 290 € 1 348 € 1 147 € 666 800 600 400 200 0 781 717 633 € 223 256 321 800 600 400 200 0 573 561 633 € 386 231 279 195 298 198 586 247 682 211 Aulnay Poissy Trnava Mulhouse * Aulnay Poissy Trnava Mulhouse * * Mulhouse produit des véhicules des segments B et C Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 33 Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la réduction des surcapacités globales et l’optimisation des coûts usine  Le PRF (Prix de revient de Fabrication) représente 65 % du Prix de vente moyen au réseau d’un véhicule PSA en Europe : > ¾ de ce PRF sont constitués d’Achats extérieurs, > ¼ de ce PRF est constitué de la valeur ajoutée des sites industriels de PSA (VA PRF).  Plus de la moitié de la VA PRF des usines PSA correspond à des coûts fixes : > A titre d’illustration sur le segment B (hors Madrid) : 52 % de la VA PRF correspondent à > des coûts fixes, peu dépendants des volumes produits par les sites. La VA PRF du segment B est composée de coûts de main d’œuvre (55 %), de frais généraux (20 %) et de coûts de parc (26 %).  Au-delà des actions entreprises sur la réduction de ses prix d’achats, la stratégie industrielle de PSA vise donc désormais à réduire sa VA PRF par :  la mise en place d’une organisation flexible de ses UT,  l’utilisation optimale de ses capacités de production : taux Harbour moyen de 115 % en cible,  la recherche d’une optimisation des performances opérationnelles de tous ses sites (Usine Excellente). Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 34 Segment B : sans surprise, les scénarios étudiés par PSA démontrent que l’économie maximale est obtenue par la fermeture d’un site Investissements DI (M€) Transfert entre sites, sans fermeture de système Sc.1 : transfert de volumes 208 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse Sc.2 : transfert de volumes 208 et C3 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse Sc.3 : transferts de Poissy à Aulnay et de Trnava à Mulhouse 35 42 42 32 30 46 67 72 88 + 10.4 + 10.3 + 29.3 + 14 + 14 + 39 Frais DI ponctuels (M€) Total des Coûts DI du projet (M€) Impacts récurrents VA PRF (+/-, en M€) Equivalent impact Segment B (€/véh) Fermeture d'un système, sans fermeture de site Sc.4 : fermeture du système 1 de Poissy Sc.5 : fermeture du système 2 de Mulhouse 84 76 62 43 147 119 - 12.1 - 7.7 - 16 - 10 Fermeture de site, disposant actuellement de 2 systèmes Sc.6 : fermeture de Poissy (arrêt de 2 systèmes) Sc.8 : fermeture de Mulhouse (arrêt de 2 systèmes) 234 526 66 43 300 569 NC NC NC NC Fermeture de site, disposant actuellement d'un seul système Sc.5bis : réaffectation de E3 sur Aulnay et fermeture de Madrid Sc.7 : fermeture de Trnava Sc.9 : fermeture d'Aulnay 30 50 71 35 38 16 65 88 87 NC NC - 85.9 NC NC - 113 Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 35 Segment B : sans surprise, les scénarios étudiés par PSA démontrent que l’économie maximale est obtenue par la fermeture d’un site  Seuls les scénarios de fermeture d’un site mono-système permettent de répondre à la problématique posée sur ce segment : > Réduire la surcapacité installée (215.000 véh en 2014, après affectation de Madrid au > segment C), Réduire notablement les frais fixes globaux de la DI.  Le scénario de fermeture de Trnava est économiquement le moins intéressant, du fait de l’avantage compétitif de ses coûts de main d’œuvre (VA PRF réduite).  Le scénario de fermeture de Madrid (avec transfert de E3 à Aulnay) est disqualifié car désormais à contretemps (ré-industrialisation coûteuse et report commercial).  Le scénario de fermeture d’Aulnay ressort comme permettant l’économie récurrente la plus importante à terme : il représente cependant un coût cash global élevé (250 M€) et ne contribue donc au redressement de la trésorerie du groupe qu’en 2017. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 36 Un dixième scénario : le maintien de capacités pour faire face aux prévisions d’activité à moyen terme  La Direction a présenté devant le CCE le 25 octobre 2012 des prévisions d’activité moyen terme.  A la demande des représentants du personnel, nous avons examiné un scénario 10 basé sur : En Taux Harbour - Scénario de Référence > Un > équilibrage des productions entre segments basé sur la capacité de Mulhouse à produire des véhicules de segments B et C Une estimation des coûts transitoires reprenant les hypothèses développées dans le Livre II. Aulnay Rennes Sochaux Poissy Trnava Mulhouse Vigo 2 012 60% 82% 85% 86% 113% 72% 74% 2 013 65% 74% 79% 89% 103% 71% 97% 2 014 33% 70% 119% 104% 105% 85% 103% 2 015 0% 64% 117% 106% 116% 93% 103% 2 016 0% 96% 124% 102% 118% 91% 105% 2 017 0% 111% 126% 92% 144% 88% 105% 2 018 0% 111% 125% 102% 154% 63% 138%  Il ressort de ce scénario : > Un impact de 15 M€/an de > En Taux Harbour – Scénario 10 coûts liés aux Aulnay Rennes Sochaux Poissy Trnava Mulhouse Vigo > investissements Une possibilité de saturer la totalité des sites en 2 équipes (hors gain de productivité – pour mémoire, cela correspond à un taux Harbour de 88%). L’objectif de la Direction de 115% ne serait pas atteint dans ce scénario. 2 012 60% 82% 85% 86% 113% 72% 74% 2 013 65% 74% 79% 89% 103% 71% 97% 2 014 33% 70% 119% 104% 105% 85% 103% 2 015 85% 64% 117% 106% 62% 80% 103% 2 016 85% 96% 96% 102% 64% 111% 105% 2 017 85% 111% 98% 92% 90% 108% 105% 2 018 85% 111% 97% 102% 100% 110% 118% (Ce scénario est détaillé dans le volet 2) Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 37 Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu’à fin 2016, mais qui peut être consolidé dans la période transitoire Estimation Secafi Véhicule Citroën C5 Citroën C5 (nouvelle) Citroën C6 Citroën Xsara Picasso Peugeot 407 Peugeot 508 Peugeot 508 (nouvelle) Peugeot 607 Code X7 X8 X6 N68 D2 Segment D D E C D 994 5 940 33 175 0 1 114 0 28 896 1 029 0 734 1 333 0 0 91 820 0 0 0 0 0 0 0 0 0 88 000 75 000 60 000 20 000 100 000 433 956 0 0 0 0 0 110 000 180 000 180 000 2009 80 126 2010 79 106 2011 65 718 2012 * 39 331 2013 ** 37 000 2014 ** 25 000 2015 ** 22 000 2016 15 000 20 000 100 000 80 000 2017 2018 W2, W24 D W3 Z8 D E 6 385 114 759 97 000 100 000 120 668 116 457 182 240 132 484 134 000 125 000 110 000 * prévisions institut IHS oct-12 ** prévisions livre 2 (CP09 et PMT avr-12) Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 38 Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu’à fin 2016, mais qui peut être consolidé dans la période transitoire  Le lancement de X8 sur le second semestre 2016 devrait permettre au site de retrouver un volume de production de 180.000 véhicules/an en 2017. Le maintien de ce niveau de charge dépendra des lancements véhicules suivants (cf. ambition affichée de PSA de représenter 6 % du segment D en Europe).  Le site de Rennes est donc en situation conjoncturelle de sous-charge jusqu’à mi-2016, passant par un point bas de charge en 2015 (annoncé à 110.000 véhicules).  Par rapport à l’organisation cible proposée pour le site dans le projet de PSE actuel, le rebond d’activité de fin 2016 devrait se traduire par un besoin supplémentaire de 360 postes directs (hors effectif de structure d’une 3ème équipe).  Par ailleurs, différentes pistes d’apport d’activités durables peuvent être étudiées, afin de réduire l’ampleur du projet de restructuration (enjeu complémentaire d’environ 200 postes) : > maintien des postes de conception R&D (45 postes), > création d’un pôle R&D sur les outillages (100 postes), > rechargement de l’emboutissage au profit des autres UT (50 postes). Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 39 La piste de l’aménagement du temps de travail peut également contribuer à la gestion du sureffectif dans la période transitoire  A la demande des représentants du personnel, nous avons exploré deux pistes qui pourraient permettre un portage – total ou partiel – de salariés en attendant le rebond d’activité sur Rennes.  Exemple de simulation d’une réduction du temps de travail : > Base de calcul : effectif prévu par la Direction après PSE, soient 3.348 Opérateurs et TAM DI > Heures totales hebdomadaires nécessaires à la cible : 3348 x 35 h = 5 273 100 h > Ce qui représente :   Pour une durée hebdomadaire du travail de 35 h = 3 348 postes Pour une durée hebdomadaire du travail de 32 h = 3 662 postes > Soit une solution de portage pour 314 salariés directs  Exemple de simulation du temps partiel : > Afin d’illustrer l’impact que pourrait avoir une mesure incitative permettant de généraliser le > recours au travail à temps partiel, nous avons effectué le calcul suivant afin d’illustrer le nombre de recours au temps partiel nécessaires pour porter 360 salariés : Soient 1 440 postes de travail, qui peuvent être :   Occupés par 1 440 salariés travaillant à temps complet ; Occupés par 1 800 salariés ayant acceptés un dispositif de temps partiel à 80%.  Nous préconisons la tenue de groupes de travail afin d’élaborer des solutions concrètes sur la base de ces pistes et du dispositif d’accompagnement FASE. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 40 Optimisation de la performance opérationnelle : la cible de « l’Usine Excellente » doit apporter sa contribution Ecart à l'UE des UT Europe, sur T2 2012 (hors RVCV) 10 5 0 Actions de progrès non réalisables d'ici 2015 -5 -10 -15 -20 Cible opérationnelle 2015 Actions de progrès réalisables d'ici 2015 -25 CPMG DCPT DCPV CPMA CPSN DCPR DCPA DCPM DCPS DCPY Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 41 Optimisation de la performance opérationnelle : la cible de « l’Usine Excellente » doit apporter sa contribution  La cible opérationnelle définie par PSA (Usine Excellente : UE) est désormais caractérisée par une UT composée de modules « monoflux », dont tous les aspects d’implantation, de process, d’organisation et de performance sont détaillés : > A fin T2 2012, certaines UT comme Mangualde, Vigo, Madrid et Trnava, étaient déjà proches de > leur raccordement à la performance de l’UE (moins de 10 pas d’écart à l’UE). Les sites français conservent pour leur part des marges de progrès encore significatives, qu’ils sont censés mettre en œuvre d’ici 2015.  Nous ne disposons pas de la valorisation économique de ce raccordement des différents sites aux performances UE. Notons cependant qu’il s’agit d’une démarche d’amélioration continue, dont l’impact économique récurrent pour PSA est inférieur à celui d’un ajustement des surcapacités industrielles (cf. taux des frais fixes UT).  Si pour une UT, la démarche de raccordement à l’UE participe à l’amélioration de la compétitivité globale du groupe sur son segment véhicule, elle ne préjuge cependant pas de la pérennité du site dans le dispositif industriel global de PSA. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 42 Consécutive à la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe à mettre en œuvre 1/01/2012 Effectif de départ LII non indiqué 31/05/2012 31/07/2012 31/12/2012 1919 emplois impactés Chevauchement Effectif cible non indiqué GPEC 2012 Projet de restructuration 2012 = 915 emplois Effectif de départ 67112 CDI Fin des adhésions GPEC 2012 7979 emplois impactés Effectif cible non indiqué Procédures chevauchantes au total emplois impactés 8983 hors attrition naturelle OU 1/01/2012 25/07/2012 7979 emplois impactés Effectif cible non indiqué 1919 emplois impactés Procédures successives au total emplois impactés 9898 hors attrition naturelle Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 43 Consécutive à la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe à mettre en œuvre L’imprécision du livre II a pour conséquence 2 lectures possibles du séquencement des procédures GPEC 2012 et actuelle • 915 emplois sont en jeu • Successives alors 9 898 emplois concernés par les 2 procédures • Chevauchantes alors 8 983 emplois concernés sur les 2 procédures • 1610 attritions naturelles non remplacées • 489 mobilités internes au titre de la GPEC 2012 qui devraient être prises en compte L’effectif cible non mentionné dans le livre II, ne rend pas compte de l’ampleur réelle des emplois à redéployer ou à supprimer Les effectifs de fin mai 2012 sur lesquels est assise la procédure d’information consultation n’ont pas été expurgés des procédures en cours et des attritions naturelles • Au total 3014 emplois en l’état actuel de la rédaction du livre II que nous ne pouvons pas raccorder à l’une ou l’autre des 2 procédures Le LII doit apporter toutes les clarifications nécessaires préalablement à la consultation Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 44 Une responsabilité sociale exemplaire s’impose à Aulnay pour compenser les conséquences du choix de l’entreprise Répartition des effectifs CDI par diplôme - AULNAY Niveau > Bac+2 Total 3% 6% Cadres TAM 1% 22% 37% Niveau Bac+2 Niveau Bac Niveau BEP / CAP Sans diplôme Non précisé 9% 48% 37% 30% 22% 46% 57% 45% 12% 10% 1% 9% ? salariés Reclassement (résultante) • Améliorer très sensiblement toutes les mesures d’accompagnement compte tenu du niveau de formation initiale, des âges et des anciennetés • Allongement nécessaire du temps du congé de reclassement, dispositif FASE… Ouvriers 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 500 salariés Revitalisation (ambition Direction) 2 857 salariés (effectif au 31.08) • Hypothèse : 600 IDlogistics, 40 Gefco • Formation de conversion lourde pour ces métiers ne correspondant pas aux métiers des salariés d’Aulnay • Allongement nécessaire du temps du congé de reclassement, dispositif FASE… Pyramide des âges - Site AULNAY (CDI actifs) 600 500 400 déc-11 mai-12 août-12 1 500 salariés 300 200 Mobilité interne (ambition Direction) 100 0 • Approche personnalisée pour les propositions de postes à Poissy en tenant compte des fragilités des salariés : restrictions médicales, âges, pénibilité de certains postes aujourd’hui plutôt tenus par des intérimaires… • Prise en compte des critères sociaux en cas de pluri-candidatures • Une réelle difficulté : la mouvance de la cible compte tenu du PDV à Poissy 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61 et plus Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 45 Le PSE de Rennes succède aujourd’hui à 5 années ininterrompues de PREC  Par une succession de plans de départs volontaires, le site de Rennes aura perdu 3500 salariés en 5 ans auxquels viennent s’ajouter aujourd’hui 1400 suppressions de postes GPEC 2007 GPEC 2008 Effectifs CDI 31/12/2009 31/08/2012 6 830 5 564 PSE 2012 -1 624 -606 -1 266 -1 400  Ce modèle de départ lié à la cartographie sociale du site (essentiellement des salariés âgés et fragilisés de la production) trouve aujourd’hui ses limites CDI actifs (hors ALD et préavis) de plus de 55 ans à fin août 2012 - Direction industrielle RENNES Ouvriers TAM Cadres TOTAL RENNES Ouvriers 55 255 25 12 292 55 10 56 204 27 5 236 56 10 57 184 16 6 206 57 15 58 84 14 2 100 58 12 59 12 3 3 18 59 2 60 1 0 1 2 60 1 61 1 0 1 2 61 0 62 et + 0 0 1 1 62 et + 0 Total 741 85 31 857 Total 50 CDI actifs (hors ALD et préavis) de plus de 55 ans à fin août 2012 - Direction R&D TAM Cadres TOTAL 17 3 30 15 3 28 17 4 36 8 4 24 5 3 10 0 0 1 0 0 0 0 0 0 62 17 129 Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 46 La réduction de l’impact social du projet à Rennes est possible. Plusieurs pistes doivent être explorées… Réduction possible des postes supprimés 45 postes 100 postes R&D / maintien en local des postes de R&D projetés en transfert sur les sites de Vélizy et Sochaux R&D / création d’un Pôle d’excellence R&D sur les outillages d’emboutissage et ferrage : marchés adressables en interne PSA, pour des tiers du secteur automobile, et hors secteur automobile. Emboutissage / attribution de volumes complémentaires au profit d’autres sites PSA : transfert entre UT, réintégration ou attributions nouvelles. Ferrage-Peinture-Montage / rebond des besoins en effectif à horizon de mi-2016 : portage 2013/2016 à identifier par réintégration d’activités économiquement moins coûteuses que le licenciement : réintégration de prestation, évolution des conditions logistiques d’achat, prêts de personnels auprès de fournisseurs ou d’industriels du territoire. Ce chiffrage est particulièrement contesté par votre Direction. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs 50 postes 360 postes page 47 … car des solutions innovantes peuvent accompagner leur mise en œuvre Mesures d’accompagnement ou de portage temporaire :  Le dispositif FASE (présenté ci-après) permettra d’accompagner les salariés jusqu’à l’obtention d’une solution en interne ou en externe. Il pourra être complété par l’utilisation des heures de DIF (potentiel de 500 000 heures).  Des mesures incitatives permettant le recours au temps partiel voire une diminution collective du temps de travail ne doivent pas être écartées quand bien même elles nécessiteraient une adaptation de l’organisation du travail (pour illustration, si un tiers des salariés abonde sur un passage à 80 %, cela équivaut à 100 postes supplémentaires).  Il est également à noter que la pyramide des âges du site laisse la possibilité d’un accompagnement de fin de carrière pour une part importante des effectifs (plus de 350 salariés auront 58 ans ou plus d’ici un an dont certains pourraient relever du décret du 1er novembre 2012).  Compte tenu de ces mesures, il pourrait être envisagé l’ajustement des effectifs du site par des départs volontaires, permettant au collectif d’échapper aux départs contraints. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 48 FASE pourrait être un dispositif d’accompagnement à la carte, adapté aux besoins de chaque salarié licencié pour sécuriser son retour à l’emploi Une banque d’heures mutualisées pour les salariés concernés par les PSE Mise en œuvre après que toutes les autres mesures du PSE aient été activées S’adresse aux salariés qui n’ont pas trouvé de solution Les salariés restent à la disposition de l’entreprise Leur licenciement n’est pas notifié Le dispositif permet : - de se former (reconversion qualification etc.) - de sécuriser des périodes d’essai - d’apprendre un nouveau métier - de renforcer l’employabilité - d’attendre les effets différés de la réindustrialisation et de la revitalisation Un co financement Etat / entreprise à négocier sur la base de l’actuelle APLD Une rémunération de remplacement sur la base de l’APLD soit 75 % du taux horaire brut ou dont le reclassement externe est trouvé mais différé Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 49 Sans organisation cible, l’entreprise devra, à l’issue du plan, mobiliser des ressources importantes pour adapter une nouvelle fois les compétences à ses besoins Directions CDI 31.5.2012 Sureffectifs PREC seul Taux de sureffectif dans la direction 10% 3% 10% Taux de sureffectif par rapport au total 39% 37% 16% L’ensemble de la structure est touché mais la DRD, DI et DM payent un lourd tribut. DRD DI DM 13 802 42 469 5 930 1 407 1 325 570 Si la Direction des Marques sanctuarise les forces vives commerciales, se pose malgré tout la question de la pérennité des nombreux projets et, à terme la capacité à assurer le développement de l’activité . Autres Total Sites les plus touchés Poissy Industriel Sochaux Total des 2 sites 5 240 67 441 284 3 586 5% 5% 8% 100% L’absence de cible par direction ou par site pose une double question : • Celle de la pérennité de cette restructuration • Celle de sa cohérence d’ensemble Sureffectifs PREC Total 702 DI 600 DRD 79 Autres 23 579 1 281 36% 200 800 60% 369 448 32% 10 33 12% % par direction La multiplication des PDV (qui, de plus, vont au-delà de l’objectif de réduction des effectifs affiché) interroge sur la possibilité de prendre la mesure des conséquences en termes de gestion des compétences et de mise en œuvre des nécessaires actions d’adaptation. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 50 Conclusion (1/3)  PSA a affirmé ses ambitions : internationalisation et montée en gamme. A la conquête de nouveaux marchés géographiques, la performance n’est pas encore au rendez-vous, sans doute car le Groupe a ouvert plusieurs fronts en même temps. La montée en gamme, quant à elle, connaît des succès tout à fait notables.  Très dépendant de l’Europe, le groupe est touché de plein fouet par la crise. En réduisant drastiquement ses capacités de financement, cette situation perturbe sa dynamique de développement. L’environnement conjoncturel sur le « Vieux Continent » reste, plus que pour aucun autre constructeur, une donnée majeure dans l’appréciation de la situation du Groupe.  Nous sommes confiants dans les capacités de rebond des marchés ; la voiture reste, malgré l’émergence de nouvelles mobilités, un instrument de liberté du monde moderne. Pour l’Europe, l’évolution du marché est la superposition de deux tendances : > > L’une structurelle, la tendance à long terme du marché : sans doute en baisse, mais en pente douce pour les raisons évoquées ci-dessus ; L’autre conjoncturelle, avec la question de l’amplitude et de la longueur des cycles : sans doute plus ample et plus long. L’évolution récente des marchés est inquiétante et ne présage pas de retournement à court terme. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 51 Conclusion (2/3)  Le plan conçu pour s’adapter aux réalités du marché et du potentiel de l’entreprise infléchit la stratégie du groupe. Réductions d’effectifs et coupes budgétaires entrainent l’entreprise dans une spirale de décroissance (effectif, capacité, plan produit) dont l’issue n’est pas certaine.  Le coût à venir de la garantie bancaire et la révision à la baisse des marchés et des performances fragilisent le PMT et l’objectif de retour à un cash opérationnel positif en 2014, point d’entrée « non négociable » conditionnant l’accès au marché obligataire dont le groupe a besoin pour financer son activité. La question du passage du creux de cycle et de son financement reste ainsi prégnante.  L’autofinancement nous semble impossible et ce constat semble partagé par le Groupe : le passage de partenariats techniques d’opportunité à une Alliance structurée avec GM en est l’illustration. Selon nous, que ce soit par l’approfondissement de cette Alliance ou toute autre forme de recapitalisation, l’entreprise a besoin de moyens et d’effet taille pour repositionner une stratégie long terme, indispensable tant pour remobiliser son collectif de travail dans sa totalité que pour rester dans la compétition du secteur. Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 52 Conclusion (3/3)  Le Groupe se donnerait ainsi la possibilité d’étudier toutes les voies permettant de préserver le potentiel de l’entreprise qui sera indispensable pour faire face au rebond sur les différents marchés : > > Aussi bien le potentiel de développement produit et d’innovation du Groupe ; Que celui des capacités de production nécessaires, et dont les coûts de suppression aujourd’hui seront équivalents à leur coût de maintien sur la période.  Nos analyses confirment une exposition forte de toute la filière automobile française et des emplois qui la composent à la situation de PSA. PSA ne pouvant, malgré son rôle prépondérant, soutenir seul la filière, une concertation des acteurs concernés est indispensable.  Pour le présent plan, nous avons exposé nos analyses et préconisations en mesure de promouvoir un dialogue social exemplaire mais surtout d’honorer la promesse de la Direction ; aucun licenciement sec que le cabinet, assistant les représentants du personnel, interprète en : une sécurisation de l’emploi futur pour chacune et chacun Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 53