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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

Liderazgo

Liderazgo Roles y procesos que permiten que las personas trabajen conjuntamente de forma efectiva hacia un bien comn. Crear futuros deseados compartidos

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD Una persona empieza a ser lder desde el momento que resuelve por s mismo cmo ser, por lo tanto se debe hablar deautoliderazgo es una decisin personal que empieza con el conocimiento de uno mismo.

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Liderazgo: Es el proceso en el cual influyen lideres sobre sus seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio.

Seguidor: Es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado.

Influencia. Influir es el proceso en el que lder comunica sus ideas los seguidores los aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es lo medular del liderazgo.

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

ELEMENTOS CLAVES

INFLUENCIA

LIDERES Y COLABORADORES

LIDERAZGO

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CAMBIO

PERSONAS

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Coliderazgo es cuando el poder, el reconocimiento y las responsabilidades son compartidos con otros miembros de la organizacin.

Liderazgo compartido: se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de ste

La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento.

Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO


Henry Mintzberg, defini funcin como el conjunto de comportamientos, que se espera de una persona, al realizar una labor e identific 10 funciones que los lderes realizan, para lograr los objetivos en las organizaciones y representan las actividades de comportamiento predominantes, que llevan a cabo administradores o seguidores.
Funciones Interpersonal Funciones Informativas Funciones Para la toma de decisiones Emprendedor Manejo de dificultades De asignacin de recursos De negociador

De representacin De lder De enlace

De vigilancia De difusin De portavoz

TEORAS DEL LIERAZGO


Teora de la Personalidad

o de los rasgos

Teoras basadas en el Comportamiento Teoras situacionales o de contingencias Teoras de los roles

Las teoras emergentes

TEORA DE LOS RASGOS


Teora de la Personalidad o de los rasgos

Fsicos
Personalidad

Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres.

Inteligencia y Capacidad
Caractersticas Sociales

Caractersticas relativas a tareas

TEORA DE LOS RASGOS


- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider.

- Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera. - Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura fsica y personalidad .

TEORA DE LOS RASGOS

Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen impactante.

Caracteristicas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.

TEORA DE LOS RASGOS

Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caracteristicas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados. Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social.

TEORA DE LOS RASGOS


Sitio de Control: Grado en que la gente cree que es duea de su propio destino Internos: individuos que creen que controlan lo que les pasa. Externos: individuos que creen que los que

les pasa est controlado por fuerzas


externas como la suerte o la oportunidad.

TEORA DE LOS RASGOS


Inteligencia Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra Personalidad - Adaptabilidad - Viveza - Creatividad Integridad personal - Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol Capacidades - Capacidad para conseguir cooperacin - Capacidad para cooperar - Popularidad y prestigio - Sociabilidad - Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO


Teorias de la personalidad o de los rasgos

Teoras basadas en el comportamiento


Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo

Teoria XY de Douglas McGregor

Ohio State University


Grid Gerencial de Black y Mouton

TEORA XY DE DOUGLAS MCGREGOR


Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO


Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la consideracin y la estructura inicial. La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo. La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados.

GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON


Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que consiste en un gran inters en las personas y bajo inters en la produccin. En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran inters en la produccin y escaso inters en las personas, los lderes que lo adoptan no consideran que las necesidades personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, se sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de produccin.

GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON


Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes quelo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la organizacin. En el extremo superior derecho (punto 9-9) el lder genera relaciones de confianza y respeto mediante la introduccin de un inters comn en los propsitos de la organizacin.

GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON

GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON

TEORAS DE CONTINGENCIAS
Teorias de la personalidad o de los rasgos Frederich E. Fiedler
Teoras basadas en el comportamiento Modelo RutaMeta de Evans y House

Teoras situacionales o de contingencias

Modelo de liderazgo Situacional de Hershey Blanchard

TEORAS DE CONTINGENCIAS
Denominados tambin teoras situacionales y surgen en vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house y el modelo de liderazgo participativo.

MODELO DE FIEDLER

Teoria segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica. Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.

MODELO DE FIEDLER
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: *Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la interaccin del lder con sus empleados. *La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas, mientras ms estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder. *La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados que es inherente a su puesto formal.

MODELO DE FIEDLER

Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una persona describa de forma favorable o no al compaero menor preferido del trabajo (CMP). Se identificaron dos tipos de lderes, los que tenan calificaciones altas, eran personas que valoraban ms las relaciones humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas hacia las tareas. La combinacin de las tres variables de las situaciones de liderazgo con los dos tipos de lderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se encontr que los lderes con bajo CMP, eran ms efectivos en situaciones donde tenan poder e influencia moderada. Y los de alto CMP, eran ms efectivos en situaciones extremas (mucho o poco poder e influencia).

MODELO DE FIEDLER

MODELO DE FIEDLER

MODELO RUTA-META

Formulado por Evans y House y tambin busca pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.

Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel de motivacin de un individuo depende de su expectativa de recompensa y del atractivo de esta ltima. Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante.

MODELO RUTA-META
Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del lder: El lder directivo, el lder de apoyo, el lder orientado al logro y el lder participativo. Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente de trabajo. El lder debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin.

MODELO RUTA-META

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD


Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos: -Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: el lder decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas. -Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y convence a los subordinados -Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones -Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder prcticamente no es necesario

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD


Alta

Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. E3 E2 E1

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Conducta de Relacin

E4

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta

Conducta de Tarea

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

TEORA DE ROLES
Teoras de la personalidad o de los rasgos

Teoras basadas en el comportamiento Teoras situacionales o de contingencias

Teoras de Roles

Henry Mintzberg
Teoras emergentes

EL MTODO DE ROLES
Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teora los lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a desempear el papel de figura o persona de enlace entre la

empresa y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de


control se amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos.

TEORAS EMERGENTES
El mtodo de la Personalidad

El mtodo basado en el comportamiento

Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres

Los mtodos de Situacin

El mtodo de Roles

Teoras emergentes

Atributos o Cualitativa Transaccional Transformacional

TEORA DE LOS ATRIBUTOS O CUALITATIVA


Establece que el juicio de los lderes, sobre como tratar con los subordinados en una situacion especfica, se basa en las cualidades de las causas internas o externas del comportamiento de sus seguidores. ( Helriegel )

TEORA TRANSACCIONAL
Supone que ciertos lderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus subordinados el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucin de metas organizacionales, debido a la visin y la capacidad del lder de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados. El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance o no los objetivos. El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.

Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.

TEORA TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son ms eficaces en organizaciones nuevas o en

aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuracin de


los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda lderes dotados de visin, seguridad en si mismos y determinacin. Estos lideres deben de influir a las personas para que tambin adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr. No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones

que rodean al lder y su movimiento.

TEORA TRANSFORMACIONAL
El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados. El proceso transformador puede realizarse as: - Transmite una visin a los subordinados. - Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores (involucra y moviliza).

Para conseguir ello, el lder transformador posee tres elementos esenciales: Carisma, consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia emocional y cree que los fines justifican los medios.

Autoestima:

Grado

de

aceptacin

disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Determina la capacidad de rendimiento autnomo y la motivacin intrnseca.

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

Autocontrol: Capacidad del individuo para

ajustar su comportamiento
Disposicin para asumir riesgos: Tiene un impacto en el tiempo que necesitan los administradores para tomar una decisin y la cantidad de informacin que necesitan para tomar una decisin.

NIVELES DE ANLISIS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO.

Nivel de Anlisis Individual. El nivel de anlisis individual de la teora de anlisis de liderazgo se concentra en el lder y su relacin con cada una de sus seguidores. Nivel de Anlisis de Grupo. El segundo nivel en el que se aborda la teora del liderazgo se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. Nivel de Anlisis Organizacional. El desempeo de la organizacin al largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y lleve a cabo un proceso de transformacin efectivo para generar sus productos y servicios.

Gerentes/Administrador y Lderes - Diferencias


Diferencia En las Necesidades En los fines En el trabajo Gerente/Administrador Mantiene el equilibrio en las procesos y operaciones Tiende a actitudes impersonales Es hbil en la negociacin Es conservador Prefiere trabajar con la gente y evitan la actividad solitaria. Desarrolla escaso nivel emocional en sus relaciones. Se preocupa por el proceso. Es Conservador y regulador de un orden existente Resuelve los problemas aplicando mtodos racionales. Necesita persistencia, trabajo duro, habilidad analtica y buena voluntad. Lder Crea e imagina nuevas procesos y operaciones. reas,

Establece objetivos que fijan la direccin de la empresa Abre nuevas alternativas y nuevas opciones ante los problemas. Ama el riesgo Preocupado por las ideas. Tiene empatia en las relaciones y pone atencin en cmo afectan las decisiones a la gente

En las Relaciones con los dems

En el Sentido de si mismo En las Cualidades

Busca oportunidades para el cambio. Resuelve los problemas con creatividad e innovacin. Posee habilidad para comunicar, cualidades de visualizacin de finalidades y para generar valor en el trabajo

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