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Liderazgo
Liderazgo Roles y procesos que permiten que las personas trabajen conjuntamente de forma efectiva hacia un bien comn. Crear futuros deseados compartidos
LIDERAZGO Y CREATIVIDAD Una persona empieza a ser lder desde el momento que resuelve por s mismo cmo ser, por lo tanto se debe hablar deautoliderazgo es una decisin personal que empieza con el conocimiento de uno mismo.
LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Liderazgo: Es el proceso en el cual influyen lideres sobre sus seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Seguidor: Es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado.
Influencia. Influir es el proceso en el que lder comunica sus ideas los seguidores los aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es lo medular del liderazgo.
LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
ELEMENTOS CLAVES
INFLUENCIA
LIDERES Y COLABORADORES
LIDERAZGO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
CAMBIO
PERSONAS
LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Coliderazgo es cuando el poder, el reconocimiento y las responsabilidades son compartidos con otros miembros de la organizacin.
Liderazgo compartido: se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de ste
o de los rasgos
Fsicos
Personalidad
Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres.
Inteligencia y Capacidad
Caractersticas Sociales
- Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera. - Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura fsica y personalidad .
Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caracteristicas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados. Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social.
No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo
Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados.
TEORAS DE CONTINGENCIAS
Teorias de la personalidad o de los rasgos Frederich E. Fiedler
Teoras basadas en el comportamiento Modelo RutaMeta de Evans y House
TEORAS DE CONTINGENCIAS
Denominados tambin teoras situacionales y surgen en vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house y el modelo de liderazgo participativo.
MODELO DE FIEDLER
Teoria segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica. Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.
MODELO DE FIEDLER
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: *Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la interaccin del lder con sus empleados. *La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas, mientras ms estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder. *La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados que es inherente a su puesto formal.
MODELO DE FIEDLER
Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una persona describa de forma favorable o no al compaero menor preferido del trabajo (CMP). Se identificaron dos tipos de lderes, los que tenan calificaciones altas, eran personas que valoraban ms las relaciones humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas hacia las tareas. La combinacin de las tres variables de las situaciones de liderazgo con los dos tipos de lderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se encontr que los lderes con bajo CMP, eran ms efectivos en situaciones donde tenan poder e influencia moderada. Y los de alto CMP, eran ms efectivos en situaciones extremas (mucho o poco poder e influencia).
MODELO DE FIEDLER
MODELO DE FIEDLER
MODELO RUTA-META
Formulado por Evans y House y tambin busca pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.
Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel de motivacin de un individuo depende de su expectativa de recompensa y del atractivo de esta ltima. Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante.
MODELO RUTA-META
Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del lder: El lder directivo, el lder de apoyo, el lder orientado al logro y el lder participativo. Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente de trabajo. El lder debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin.
MODELO RUTA-META
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. E3 E2 E1
Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.
Conducta de Relacin
E4
Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones.
Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.
Baja
Alta
Conducta de Tarea
TEORA DE ROLES
Teoras de la personalidad o de los rasgos
Teoras de Roles
Henry Mintzberg
Teoras emergentes
EL MTODO DE ROLES
Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teora los lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a desempear el papel de figura o persona de enlace entre la
TEORAS EMERGENTES
El mtodo de la Personalidad
Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres
El mtodo de Roles
Teoras emergentes
TEORA TRANSACCIONAL
Supone que ciertos lderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus subordinados el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucin de metas organizacionales, debido a la visin y la capacidad del lder de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados. El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance o no los objetivos. El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.
Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.
TEORA TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son ms eficaces en organizaciones nuevas o en
TEORA TRANSFORMACIONAL
El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados. El proceso transformador puede realizarse as: - Transmite una visin a los subordinados. - Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores (involucra y moviliza).
Para conseguir ello, el lder transformador posee tres elementos esenciales: Carisma, consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).
Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia emocional y cree que los fines justifican los medios.
Autoestima:
Grado
de
aceptacin
disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Determina la capacidad de rendimiento autnomo y la motivacin intrnseca.
ajustar su comportamiento
Disposicin para asumir riesgos: Tiene un impacto en el tiempo que necesitan los administradores para tomar una decisin y la cantidad de informacin que necesitan para tomar una decisin.
Nivel de Anlisis Individual. El nivel de anlisis individual de la teora de anlisis de liderazgo se concentra en el lder y su relacin con cada una de sus seguidores. Nivel de Anlisis de Grupo. El segundo nivel en el que se aborda la teora del liderazgo se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. Nivel de Anlisis Organizacional. El desempeo de la organizacin al largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y lleve a cabo un proceso de transformacin efectivo para generar sus productos y servicios.
Establece objetivos que fijan la direccin de la empresa Abre nuevas alternativas y nuevas opciones ante los problemas. Ama el riesgo Preocupado por las ideas. Tiene empatia en las relaciones y pone atencin en cmo afectan las decisiones a la gente
Busca oportunidades para el cambio. Resuelve los problemas con creatividad e innovacin. Posee habilidad para comunicar, cualidades de visualizacin de finalidades y para generar valor en el trabajo