CAPITULO 13

Mas alta de cinco

En el Capitulo 1, promerf volver ala pregunta: ",Es cinco el numero
magico en eI diseilo de organizaciones?" Por supuesro, ya ellector debe haber
anricipado la respuesta: Ciertamenre SI, y Ciertamenre no. Cinco es ffiagito 51
posibiJita a1 disenador de la organizacion a erigir organizaciones mas efectivas.
Pero crecr que el mundo rermioa en cinco es claramente ffiitico -tratese de
cinco planetas, como ya hemos descubierro, 0 cinco sentidos, como sin duda
descubriremos pronto, 0 de cinco configuraciones de estructura y situacion
organizacional.
As!, presento un capitulo final en el que vamos mas alIa de cinco, en dos
direcciones. Primero volvemos a uno, Yluego seguimos a seis, tal vez mas
alla. Volvemos a uno combinando nuestras configuraciones en un solo marco
integrado, 0 teorfa -un sistema de elias. Yseguimos hasta seis introduciendo
otra configuracion, para sugerir una ultima hipotesis sobre el discno cfectivo
de organizaciones.
LAS CINCO CONFIGURAClONES COMO UN SISTEMA
cExiste realmente alguna de estas configuraciones? Esta es una pregunra
extrana para hacer despues de tantas paginas de discusion, lIenas de ejemplos.
Pero vale la pena pregunrar, para trazar una linea mas ccrtada entre las cinco
configuraciones y 1a realidad que se proponen describir.
En un sentido, las configuraciones no existen en absoluto. Dcspues de
todo, son solo palabras y figuras sobre papel, no la realidad misma. Las
organizaciones reales son enormemente complejas, mucho mas que cualquicra
de estas cinco configuraciones sabre pape!. Lo que esras constiruyen es una
teoria, y toda teorfa nccesariamcnre simplifica y por 10 tanto disrorsiona 1a
realidad. Par eso es que e1lector fue advertido al principio de que cada oracion
en los ultimos cinco capirulos (incluyendo csre) era una exageracion.
-333_
Disefto d. orgonlloclonu ,ncl,n'u
eso no debe conducir al rechazo de las configuracioncs. Porqu(' 1.\
elecclOll del lector no es ranto entrc tcorh! y rcalidad sino ClUrc ICOrf,l'l'
alr::rna.rivas. Nadie lIeva la realidad en su cabeza; ninguna cabeza es tan grandt"
Mas b.len,lIeva pensamienros, impresiones y creencias acerca de la rcalidad.
y de ella que lIamamos hechos. Pero todo esro es inutil a menos <lUt,'
este ordenado de alguna manera, igual que una bibliotcca de libros es il1t1ld a
menos que los libros esten caralogados. Asi. 10 mas imporrante, Ilevamos en
nuestras cabezas simplificaciones comprensibles ----<:onceptos 0 modclos ()
, , ,
teonas- que nos permiten catalogar nuestros daros yexperiencia. La c1eccion
del lecror enronces se convierre en una e1eccion de sistemas alternativos de
catalogacion --es decir, reorias alternarivas.
Ellector puede confiar en las reorias que el mismo consrruye, basadas en
s.us propias experiencias, a bien puede seleccionar enrre aquellas ofrecidas en
hbros como este, basadas en las experiencias de las organizaciones rclevad3s
en la investigacion (asl como las propias experiencias de un autor). 0 de
manera mas realista, selecciona entre aquellas para consrruir sus
modelos de realidad. Su eleccion de teorias esta normalmente basada en dos
la riqueza de descriIX"ion -es decir, cuan poderosamente rencja
(0, alrernanvamente, que poco distorsiona la realidad}- y la
sunphcldad para comprenderla. Las teorlas mas uriIes son simples cuando se
enuncian y sin embargo poderosas euando se aplican, como E =MO.
Y aSI en arras senridos -por 10 menos si he hecho bien mi tarea- las
configuraciones realmenre existen, en la mente del leeror. La mente es donde
exisre todo eI conocimienro. Los principios clasicos de estrucrura existieron porque
la genre crefa en ellos y asi los hada parte de su realidad. Asi, tambien, exisre eI
concepto de estruetura infornlal, y el de las relaciones situacionales. Las cinco
configuraciones rambien existiran si prueban constituir una reoria simple pero
poderosa, mas uti! en cierras cosas que las orras aetualmenre disponibles,
. Para dar a la reoria de las configuraciones un pequeno envion hacia ese
secciol1 disclltc algunas de sus posibles aplicaciones. Primcro, la
dlscutlmos COIllO un grupo de cinco fuerz;as que acruan en casi roda
org3nizacion; segundo, como un grupo de cinco ripos puros que reflejan las
estructuras y siruaciones de muchas organizaciones; tercero, como la base
para .d.escribir esrrucruras hibridas; y cuano, como la base para describir
rransl:l?neS de una estrucrura ysiruacion a orra. La Figura 13-1 busea caprurar
eI csplrlru de esras cuarro discusiones.
Simbolic3menre, mllestra las cinco configuraciones como form3ndo un
penragono, que encierra una rcalidad denrro de la que pueden enconrrarse
cstrucruras y situaciones reales.
-334_
Mill 0116 d, tlnce
Cnda configllr:H':I(1I1 rC\ldl' ell \1110 dc los nodos, arrasrrando a las
organizaciones rcales hnda clio. La Esrrucrura Simple,la primera etapa para
muchas organizaciones, reside en Ia cumbrc. En el proximo nivel, a cada lado
de ella, esran las dos burocracias, la Burocracia Mecanica a la izquierda y la
Burocracia Profesional a la derecha. Mas abajo en e1 tercero, nivel de base
estan las configuraciones elaboradas, la Forma Divisional a la izquierda
y la Adhocracia a la derecha. Algunas organizaciones reales estan siruadas
cerca de un nodo -uno de los tipos puros y arras esran siruadas entre dos 0
mas, como hfbridas, tal vez en transicion de un tipo perfecro a orro.
Las configuracioncs como un conjunto de arrastres
basicos sobre la organizacion
Para reperir un punro esrablecido en el Capitulo 7, /a configuraci6"
representa Itn grupo de cinco fJlerzos que arras/ran a [as orga"izacio"es e"
cinco direcc.io"es diferentes. Estos arrasrres se muesrran en eI penragono y sc
enumeran a cominuacion:
Primero esta eI arrasrre ejercido por la cumbre esrraregica para
cenrralizar, para coordinar por supervision direcra, y asf estructurar la
organizacion como una Esrrucrura Simple.
Segundo esta eI arrastre ejercido por la tecnoestruetura, para coordinar
por esrandarizacion ---especialmenre de los procesos de rrabajo, el ripe
mas esrrecho- para incrementar su innuencia. y aSI esrrucrurar la
organizacion como una Burocracia Mecanica.
Tercero esra eI arras[re ejercido por los operadores para profesionalizar,
para coordinar por la estandarizacion de destrezas a fin de maximizar
su autonomfa, y esrructurar asf la organizacion como una Burocracia
Prafesional.
Cuano el arrastrc cjercido par los gerenres medios para balcanizar,
para que se les de la auronomia de manejar sus propias unidades, con
la caordinacion restringida a la estandarizacion de producws, y asi
esrrucrurar la organizaci6n como una Forma Divisional.
Quinto csra el arrastre ejercido por el staff de apoyo (y par los
operadores rambicn, enla Adhocracia Operariva), por colaboracion (e
innovacion) en la decision, para coordinar por ajusre muruo, y asf
estrucrurar 1a organizacion como LIlla Adhocracia.
Casi coda organizacion experimenra 13 wtalidad de esros cinco arrastrcs.
Tome, par ejemplo, el caso de la companfa rearral, como rue descripro por
-335_
Annlre de r. cumbre pIIrl e.ntnlilur
(Coordlnacl6n I trlvh de', supervisIOn dl"'f;tlI)
o
,-

"

o
S
"
.-
o

.-
.-
o
;;;

Am.1re del nuc:leo

operlltlvo pal1l

(Coordinacl6n I tnlns de
;p
5 darWicl6n de
esueus)

8uroctKilI Pn:lI'ftitwlat
Burocracia
ProfesioRal
/

Empre$a de producci6n masiva

BuI'lXnlda de empIeado (white cdIar)

Buroeraciade<Xlntrol
BUtOCr.ICia de
Buroaac:ia de <XInW1geneia
/
....,.,...
r
Ie
tecrlOfttnK:tu,. pan
utand.rlu. (Coonllr\ad6n
I trM. d' bnd.rtncl6n
d.- pt_.os de trab'fol

I
.....".,
- Operativa
-_....
""-del stal! da .poyo para
lCoordinacl6n por ajuste
mutua)
OrgarmtaOn basada en invesligaciOn
Produdor pol' unldad
Adhoc:racia oompetjiva
Adhoc:racia temporal
aulDmalizada
Adhocrada de proyedo gigante
nttrOependenc:ia. redIJ::Xla. a
Ir8V8s de difenH1les rnen:ados
disparidades ambienlales,
complejidad y di'latrismo,
irlterdependencs divisioI'Iales
Frgura 13-1. El pClugono.
!I
Arrntre de Ie lille. media patll bIIlcanlzat
(Coordlnac.l6n por
ut3ndMizxi6n de procI\Ieto$)
Diuno de orgonizodonu ,lid,nIU
Goodman y (1972:104). Ellos noran "c1 sCl1tido de propiedad
expresado por los dlrecrores", tambien su poder "hasta un cierto puma (para)
dar forma a una obra a su propia imagen'" para e1egir eI e1enco que
represenrad esa obra, y aun para limitar las contribuciones crearivas de los
miembros del e1enco. Todos esros consrituyen arrasrres hacia la Esrructura
Simple. Por supuesro, ponga un grupo de tales directores en la misma
organizacion y emerged un arrasrre hacia la Forma Divisional donde cada
uno pueda maximizar su auronomia. Un direcror lIevaba "un libra derallado
que y uso en la produccion de una comedia musical en gran escala".
Ese Iibro, por supuesto, conslitufa un arrastre hacia la Burocracia Mednica.
A veces, sin.embargo -digamos, en el teatro experimental-Ia "capacidad
de planeamlenro detallado disminuye", siendo el director "menos firme en
saber que quiere" ysiendo mas frecuenres los cortes y agregados. EI arrastre
es hacla la Adhocracia. Los miembros de las compaiHas teatrales son
generalmenre profesionales yrrabajan generalmenre solos: el "core6grafo crea
generalmenre una secuencia de baile adecuada a la musica que ya ha sido
compuesta y adecuada al espacio disponible dado el diseno del set existente.
Las personas no tienen que verse 0 hablarse enrre ellas y frecuentemenre
traba/an en lugares separados... " (p. 496). EI arrastre es hacia la Burocracia
Profesional.
La estructura que se diseiia realmenre en la organizacion depende en gran
parte de como resulra de fuene cada uno de los arrastres. Como veremos
abajo, cuando uno predomina, esperamos que la organizacion emerja basranre
cerca de uno de los tipos puros de configuraciones, cerca de uno de los nodos
del penragono. Cuando coexisten dos 0 mas arrastres en equilibrio relativo,
esperamos que emerja un "hibrido" de nuestras configuraciones. Y mienrras
un arrastre desplaza a orro en predominio, debemos poder describir la
organizacion en un estado de transicion entre dos de las configuraciones.
Las configuraciones como un conjunto de tipos puros
En esta segunda aplicacion del sistema, el coujunto de configuracio"es es
tin marco 0 tipologia de ti/JOS puros, cada lino descripci6n del
tlPO baslco de estructura organizacional y Sit situaciOn.
. Nuestros en toda esta seccion sugieren que muchas organiza-
Clones, estando dommadas por uno de los cinco arrastres, tienden a disenar
basramecercanas a una de las configuraciones. Ninguna estructura
comclde perfecramente con ninguna configuracion, pero algunas se acercan
-338_
MIll 0116 d, clnlo
1,1 pIIIIlI'II.1 IliUM cmprcsarial cOl1trolada por \II
en una Esrructura SUllplc l.ISl pura, 0 la corporaci611 cOllglolllcr.ld,1 que' lit
ajllsra vinualmellte a todas las caracteristicas de la Forma Divisiollol pur.l,
En los cinco capitulos precedemes, hemos, de hecho, rotllbd() y dillklilldll
una camidad de ejemplos y variames de cada uno de los ripos 'Iudo
ellos estan listados en eI pentagono de la Figura 131, cerC:l de pruphlll
configuraciones. Su numero da alguna justific:lcion p:lT3 traUI 1.111
configuraciones como una tipologfa de tipos puros.
EI apoyo para la nocion de un tipo puro viene de la hip6tesis de cnnflH\I
racion, introducida en eI Capitulo 6: la estrucruracion efeltivn rcquicrt Illhl
consistcncia interna entre los pad.metros de diseiio. En otras palrthr,ls, /11
organizacion es a menudo conducida a IIna de las configl/rnciolles l'lI ,Ut
busqueda de armonia en $11 estTiletura. Puede experimentar arrnslrts h.lI.hl
diferentes configuraciones perc a menudo exhibe una tendencia a
una de elias. Mejor ser consistente y selectivo que abarcador y dcsanim,uln.
De hecho, vimos en la hipotesis de configuracion extendida del Capftulo 6, y
en una gran canridad de evidencia presentada en los cinco capllllioll
precedentes, que esta busqueda de armonia yconsistencia se extiendc tnt11111tll
a los facrores situacionales. La organizacion con una estructura intCijI',lil,1
tambien favorece un ambiente, un sistema tecnico, un tamano, aUIl una ("dlld
y un sistema de pader conformes con esa estrucrura.
Asf, a veces encontramos que diferentes organizaciones en la mlS1l1.l III
dustria prefieren diferentes configuraciones, dependiendo del arraslrt' (y
segmento de 13 industria) al que deciden responder. Volviendo ala comp,lIl1.1
tearral, uno puede preferir la Estructura Simple a causa de un dirCllo!
volumarioso (0 la Forma Divisional a causa de muchos de ellos), Olro 111
Burocracia Mecanica porque quiere producir musicales bien hechos, Olm 1.1
Burocracia Prafesional para perfeccionar su representacion de Shnkcspr,lH'
ano tras ano, y un cuano la Adhocracia para producir obras expcrimclIlall'\,
De Ia misma forma, e1 restaurante puede estructurarse como una EslrUllur,I
Simple, Burocracia Mednica, Fonna Divisional 0 Burocracia Profesioll;ll,
dependiendo de si quiere permanecer como una fonda de poca catcgoria
l
crecer sirviendo comidas esral1dar simples, como bife y pescado, tal VCl..Illil
por medio de concesiones, 0 dcsarrollar las destrezas de gourmets de "1I1l
chefs ofreciendo platos diffciles de preparar pero altameme estandariz:uln\,
(jEI restaurame esrtucrurado como una Adhocracia para experimentnr lOll
cada plato que sirve probablememe no arraeria suficienres dentes p:H.l
sobrevivir!)
-339_
Dileno de organlzoclon" elicl.nt"
Las configuraciones como sistema para dcscribir
hibridos estructurales
En esca tercera aplicacion del sistema, el grupo de cinco COII(JgllrtlW!1II'l
pltede ser tratado como base para describir hibridos estructurales.
Hemos visco en nueS(fa discusion que no codas las organizacioncs
ser consistentes 011 diseiiar sus estructuras, por 10 menos no como hClllO\
descripto 101 consistencia. Usan 10 que lIamamos cscructuras hfbridas, Ull.l\
que exhiben caracterfsticas de mas de una configuracion. Algunos de lUi
hibridos que hemos encontrado en nllestra diswsion parecen ser disfllll
ciona/es, indicadores de organizaciones que no pueden decidirse 0, deseando
10 mejor de mas de un mundo, terminan con 10 peor de muchos. Considerc 1;1
organizacion que ran promo como dOl amonomia a sus geremes
solo sujeta a control de descmpeiio, como en 101 Forma Divisional, se 10 qulla
por 101 proliferaci6n de reglas y regulaciones,como en 101 Burocr01ci01 Mecanic;'j.
0101 Burocracia Mecanica altameme regulada que cree que puede dar;'j su"
rrabajadores auconomia de cargo, como en 101 Burocracia Profesional, a traves
de un superambicioso programa de calidad de vida en eI trabajo. La confusion
resultanre puede hacer a 101 organizacion menos efecriva que eI ripo de
estructura pura, a pesar de sus propias limitaciones intrinsecas.
En algunos casas, sin embargo, las organizaciones norienen e1cccion: facrorcs
situacionales contradictorios sobre los que no tienen control las obligan a
adoptar hfhridos disfuncionales. Vimos evidencia de esto en los sistemas
escolares, fuerzas policiales, yotras organizaciones con operadorescapacitados,
que parecen requerir 101 Burocracia Profesional y sin embargo son lIevados par
comrol externo concentrado (generalmenre e1 gobierno) a tomar ciertas
caracterfsticas de Burocracia Mednica, en detrimemo de su desempcno,
Pero otros hibridos parecen perfectamente logicos, indicativos de la
necesidad de responder a mas de una fuerza valida a/mismo tiempo --como
101 orquesta sinfonica, una burocracia profesional simple, discmida en el
Capitulo 10, que contrata a musicos altameme capacitados y conHa en gran
parte en su estandarizacion de destrezas para producir su musica y sin em-
bargo reqlliere al mismo tiempo un conductor fllerte, a veces 311tocratico
para reunirlos en una unidad estrechamenre coordinadn. 0 In corporacion
de producto relacionado, discutida en el Capitulo 11, que necesita divisiona
Iizar y sin embargo rambien debe coordinar ciertas funciones criticas cerca
de 101 cumbre estratcgica como una Burocracia Mednica funcional. 0 Ia
adhocracia empresarial del Capitulo 12, donde el ejecutivo jefe, el mismo un
expcrto, es capaz de retener una semblanza de comrol central a pesar dc1uso
-340_
Mlh 0116 d. tlnHI
lit Illlll'iI plllyl'l.W Tudo\ hlhlldm dl'llulldn.. I'll
III 1 Illdl l,lpfllilo\ M' tllllCMran Cli d pClH,igOllO dl' hi l'IIi11t11
I I 1.1.1",111110 \nlmUIl.llfnc,1 entre Ins <1m cOl1figuracione<; dc dOlldl'
II i,lhll.ltrl\lll', .. ,
lmln.. hlhndo\ de la Figura 131 involucr.ll1 dos PI'ro
11,111.1 Ilnpldc Ulla combinacion de 1.15 caracterfsticas de tres 0 m.l'1 ulilf 11:11111
llllFln, un grllpo de estlldi:l.IHCS de la Universidad de McGIll
\Ill hmplt.t1 para convaleciclltcs dirigido c(ccciv3mcnte por la Igbl,l "Hmu
I 1.1IHIn cstrcchamcnrc controlado por su ejecurivo jefe -los r
a ella como 101 "monia jefe"- que rcnia sin embargo un;'j prohfcr,llIt1l1
lit' \11\ propias reglas de ttabajo, y dependia a la vez de I3s dcStrc/,l\ dr 'Ill
nllllllOde medicos. Aqui tenemos un hibrido de Estrucrura Simple, KUroll,h.l.1
MCl,tnica y Burocracia Profesional. Otro grupa de la Universidad de' Ml (.111
llc..cribi6 una subsidiaria de una trading japonesa COIllO "una adhou.lllll
profesi nal mecanica divisionalizad3".
,La cxistcncia de tales hibridos niega 101 tcorfa? Es verdaderameml' lll'IIU
tille cllantO mas comunes sean los hfbridos, mas deberfan ser 1I.3madm llllt)
puros e hibridos, las configuraciones tratadas. Pero 101 presenCia de luhndu
en una cipalogia no 101 niega. Existe siempre eI gris entre el negro y cl bl.ll1lf)
L;'j teoria permanece uti I mientras nos ayude a describir una amplin vaned.HI
de estrueturas, aun las hibridas. Lo que imporra no es que la tcorfa .11.1
rcalidad, sino que nos ayude a emender la realidad. Ese es el propO\IlU. !oil
podcmos describir mejor 101 companla comcrcial japonesa usando Itrl1l1tUl\
tnlcs como adhocracia mecanica profesionaf divisionalizada, entonces 101 1,1
nos ha servido. AI idemificar sus nodos podemos trazar el pcmagono.
Hasca aqui hemos hablado del hibrido solo como una combinaci6n l'l1
todala organizacion de los parametros de diseno de di(eremes cOllfiguraciollC''II,
Pero hay otro tipo de bibrido tambie", el que lisa diferentes configtlrnc/ollf'!
en diferentes partes de fn organizacicm. En este caso, puede haber
en 101 estructura decada p3rte, si no en toda la organizacion. Vimos un cjclnphl
de esto en el caso del periodico, con su funcion editorial estructurada COIllO
una Adhocracia y su funcion de imprcsion cstructurada como una BurOCnU,;lll
Mccallica.
<:Es esta notion de diferentcs estructuras en diferentes partes dc In
organizaci6n inconsistcnce con eI tema de los cinco capftulos precedenccs: d('
que organizaciones cnteras pueden ser descriptas en terminos
configuracioncs individuales? No necesariamemc. Hay fuerzas que \Ievall .1
muchas organizacioncs a favorecer una configuracion general. Pero c1emro
de estas organizaciones, siempre hay fuerzas que favorecen cstrllclur,lll
-341_
Diseno de orgonilationel .Iitlenlu
dlferemes en difercnrcs lugares. (Este punto (ue nomdo cn los
2 al5, en las disclisioncs de conc1usiones de cada uno de los par. tllCtl'U't lit
diseno para cada parte de la organizacion.) Cada partc de In org:uIlIlH.lfltl
compite por la estructura que es mas apropiada a sus neccsidades
freme a las presiones de conformar ala estrllctura mas apropiada p:lr;l IOtI.1
la organizacion, y termina en ciecto tipo de compromiso. Las cafeterfa... tlt!.1
NASA estan, sin duda, dirigidas como burocracias, perc pucden probar "'1'1
mas organicas que la mayoda; de la misma forma, los IaboralOrio... <It
investigaci6n de General Motors sin duda favorecen la esrructura de 1.1
Adhocracia, pero probablemente probarlan ser mas burocniticos que In.., tit'
la NASA. Yasi, aunque la teorla puede ser un instrumento Conveniente p.lr,1
describir toda una organizacion en tcrminos de un tipo puro esa descripciOll
siempre debe ser considerada una simplificacion, a la que han de succdcr
pruebas mas profundas en la estrucrura de cada una de sus partes componentc,
En el Capitulo 10, por ejemplo, de las cinco configuraciones, encontramm
que la Burocracia Profesional parece describir mejor la estrucrura total de
hospitales generales. Perc tambicn notamos que el staffde apoyo tendia a CSlar
estrucrurado siguiendo las Ifneas de una Burocracia Mecanica. Y Illego en cI
Caplrulo 12, notamos que la funcion de investigacion podrfa ser mejor descripl;l.
como una Adhocracia. La Burocracia Profesional, en decto, se aplicaba
realmente a la misi6n c1lnica, sin duda, Ia mascntica. Pero aun cuando miramos
en profundidad dentro de esta misi6n, encontramos una variedad de
interdependencias, con variaciones resultantes en el uso de los parametros de
diseno. Los hospitales usan estructuras increiblemente complejas; para
entenderlas de manera cabal debemos examinar intensamente todas sus partes
componentes -mayordoffila e invcstigacion y clinica medica y obstetricia y
radiologla y cirugia ycirugia plastica ycirugfa cardiovascular ycirugfa de torax.
Otra vez concluimos enfatizando que las cinco configuraciones esttin
destinadas a ser tratadas no como cinco sistemas mutuamente excluyentes,
sino como uno, como un marco integrado de referencia 0 teoria -un pent<i-
gono- para guiarnos al tratar de comprender y disei'iar organizaciones com-
plejas del mllndo rcal.
Las configuracioncs como un sistema para
deseribir transiciones estructuralcs
1 sistema de con(iguraciones puede ser l/sado tambien como base para
ayudamos a comprender como y por que las organizaciones encaran tran-
siciones de una estructllra a otra. Nuestra discusi6n de los u[timos cinco
-342_
Mth olin d. tllllli
l 'pIt lilt Ihl Nil/Otl1ldl1 tllil I,;OI1lClllll rim ,uhrc I ,j In I pt It
11111'11111, tIl' 1,1 Sllllple;l 1;'1 Ihlfot:r:u.:la Mee,lnK.I ,I IllCtlld,llllLt III1II
III Hili ('llVl'lcll' y ertee, () de 1.1 Adhex:r;l.cia Opcr,\{IY,I ,I 1:1 HlilOt hld,l
1'1 I lit, It Ill.11 ,1 IllCdlt!;t quc un,1 org;tn;7aci6n se de 1:.1 InIlOY,H:IOll y II
I !.lhtll/.ITM'. rlx!os (aclores, discUlidos Cll estos (Iue t,lll .... ltI
llll I ".IIl\Il:Hlll dc una con(igur;l.ci6n a Otra registrados en cI pl'lll,IWlIIll.
I I" de que corren eOlre elias.
, }uJ j'S(ll/cmas unportantes ban aparecido entre esas tralls;ClOIl".f, IIIII/'IIJ
,,.I,IIIm,,,dos COil elalJas en el desarrollo estrual/ral de las orgamZtlU01U'S. /1
1''''llI'r (Sf/flcma 5e alJlica aorganizaciofles que comiewuUI en amblClltes
/111)'1' alredcdar dellado iz.quierdo del pentago1lo comenzafldo en I" W'"/. I I
1ll.lynn,1 de las organizaciones comienzan sus vidas con algo ccr<::1I1U ,I III
l .. ltllCfUra Simple. A medida que envejecen y crecen, y ral vcz caen h,tlO ('I
externo, tienden a formalizar sus comportamientos y cyentualllll'llll'
h.let'll su primcra transici6n hacia la Burocracia Mecanica. uando ("1.1\
uff,Ylllllacioncs continuan creciendo, evenrualmenre tienden a diversific'\c y IIM!J
t.lrde plleden comenzar una segunda transici6n esrrucrural, had.l lal0(111.1
Divisional. Pueden parar en eI camino, can una de las formas htbruili'
ullcrmcdias -tal como la forma de subproducto 0 de producro re1acion.ldo
<lsi noseguir toooe! camino hasta la Forma Divisional pura. Perocomo nOl,lllll1
c:n e1 Capitulo 11, esta podria probar ser una estrucrura inestablc, y pUt'd"11
Itllfgir presiones para otra transicion. AI reconocer las interdepcndentl.l"
divisionales, la organizaeion puede consolidarse volviendo a la Bur<x:r,lll,t
Mecanica a si no establecer un nuevo hibrido camino a la Adhocracia.
Par supuesto, un numero de otras fuerzas puede inrervenir para call1b'l11
csta secuencia. Si eI ambienre de la organizacion se vuelve complejo () +Ill
sistema tecnico sofisticado, se enconrrara atcaida hacia la Adhocraci:l en lug,lI
de la Burocracia Mecaniea. De la misma forma, si la organizaci6n C()ll UII,I
estructura como Ia Burocracia Mecanica se encuenrra freme a mas complcjidad
Y
menos estabilidad tal vez debido a competencia de producro 0 3 13 ncccsid,td
, I '
de usar un sistema tecnico mas sofisticado a aun auromatizado, esta, ram lit'''.
tendeni a desplazarse hacia la Adhocracia. Y si algunas de las
en la ultima etapa se encontrasen de pronro con un ambiente hostil, tended.ll1
a revertir hacia la Estructura Simple temporalmenrc. Si en vez de eso, cl CUll
trol externo se vuelve una fuerza poderosa, la transicion sera yolvicndo hat:i,1
la Burocracia Mecanica.
1 segundo esquema entre las transiciofles se apNea a las organizaciolll'j
que 1Iacen en ambientes compleios. Este esquema comienza en ellado deree/III
de la base del pentagono, y luego se mueve hacia arriba y ala izquierdo. I'll
- 3""_
Diseno de ofgonilocionll eficionlll
este caso, las organizaciones adoptan estrueturas de AdhOl,;r.H:I.l ('11 l\llllllll
nacen, ansiosas de desarrollar soillciones inllovadoras a una (\lnpll.1 V,lfltII.lll
de contingencias. A veces permaneccn alii, tal vcz encerradas ell .unlm'llll
complejos, dinamicos. Pew muchas desean escapar, y :llgunas de hecho put'lh 11
hacerlo. A medida que envejecen, estas organizacioncs sc VUclVCII lIhl"
conservadoras. En su busqueda deestabilidad, comienzan una rr:lnsiel6n 1,1
la burocraeia. Algunas se concentran en unas pocas contingencias enla\ lllli
se hacen expertas, y se estructuran como Burocracias Profesionales. lr.1\ 'I'
centran en contingencias individuales, simples y se desplazan hall.1 1.1
Burocracia Mecanica.
Por supuesto, algunas organizaciones tambien comienzan pronto con 1.1
Burocracia Profesional, imitando la estruetura de Q(ras organiZ3ClOlH"
profesionales establecidas. A menudo mantienen estas cstructuras dur:\nlr
todas sus vidas, a menos que la racionalizacion de las tareas profesionalc\ n
eI control externo las lIeven eventualmente hacia la Burocracia Mednica, (I
el deseo de mas experimentacion por parte de sus operadores profesionalc\.
tal vez un renejo del nuevo dinamismo del ambiente, las Ileve hacia I.t
Adhocracia.
Debe notarse que las transiciones estmcturales a menudo se arraS011
respecro de las nuevas condiciones que las evocaron. EI cambio estructural c!t
siempre dificil y necesita nuevos arreglos importantes en esquemas (ll-
comportamiento establecidos. Asi hay una tendencia a resistirlo. T:\I
resistencia, de hecho, explica muchas de las disfunciones encomradas en las
estructuras --como en el caso del empresaria que se aferra a la Estructur:I
Simple aun cuando su organizacion ha crecido demasiado para ella, 0 13
organizacion que continua formalizando aun cuando sus ambientes, habiendo
crecido complejos y dinamicos, necesitan una estructura mas cercana a ]a
Adhocracia. Sus estructuras pueden ser internamente consistentes, pero han
sobrevivido a las condiciones que las sostenian.
A medida que finalmente se reconoce la necesidad de cambio estfuctural,
la organizacion comienza su transicion, tal vez gradualmente para sllavizar
cl golpe. Vimos esto en eI caso de la Bllrocracia Mccaniea que diversifica
gradllalmcnte, pasando par 105 hibridos de sllbproducto y prodllcro
relacionado cn su camino a la Forma DivisIOnal pura. Pero algun3s organ i-
zaciones ntlnca campletan la transicion; permanecen en un esrada hibrido
intermedio porqlle experimcntan fucrzas contradictorias -unas nuevas que
piden cambia, unas antiguas que piden retencion dc la actual cstructura. ASI,
ll1uchas estructuras quedan permanentemente en eI hibrido de subproducto
ode producto relacionado: han diversificado, pero quedan interdepcndencias
-344_
1111' II 11\ prodlllloS, I\'ro Ins (m'rl.M pltlt'lll'l 11111111111
1III 111111111VCll,I", 1,1 11.lmlliclll pftlh.lblcIl1erll(' ll1Clor cfl'l;l11.ld,l, .lpllhl Y
,II I 1,1111,1 rlll111l'. I .1 Ilul;lll.H;Hlll Cl11 n: ,IS Jus III
I llhh\ hLllIlll' y,l IHll'\ :\propmdn y b lHlCV,IIIlClcrt;l, :IhOr;IIlCl("llIhl, WII
dlill ,I 1111,1 "'pelle Je csquizo(rcnia organil.:Icional quc pucc!e l'l t"llulll
11'1 d.llllllU til' tllUOS.
1
1
11,1 llllllluir, hemos vislo en csm discllsi6n Ulla caIltid.ld de .tplll ,llli 1111'
,II IIlU,II.I"t;lllCO configuraciones 01110 un sistema unico 0 leoria. FIll,;11IIIIlIIIII
II" .t)utl.tll ,I compremier c61110 pucdcn ser disenad3s las orgallll..'\ iOIlt', 11,11,1
lIl'!n,uvldad. Pero ni el1as ni eI pcntagono que las representa comO lin \"H'Ill.1
I UlIl'rr,1 wl1lpletamente nuestra realidad -no solo de posiblriJ dl\l'IIU
UIH.1lI1,atlOnalcs sino talllbicn de los medios hacia la efecrividad or!t.IIl1,.l
111111.11.
HAclA SEIS... Y MAs ALLA
lilay una sexta configuraci6n? Bien, el arco iris aun tiene cinco lOlufl!l. I
P"ro los planetas resuharon ser mas de cinco. Aun noso[ros parecemo ("!>II
,I de rcconocer un sexto sentido. Entonces, ,por que no una '()(I.I
I,.onfiguracion? Por supuesto
l
mientras esta mantenga la armonia de nUl"II,1
lcuria: debe Tener su propio mecanismo coordinador unico, y 10 debe dOllllll.11
una nueva, sexta parte de la organizacion.
Tenemos un candidato para nuestra sexta configuracion -una, de hl:'l.hll,
que aparecio, como los demas, repetidamente en este libro. Apareci6 fll hi
'iocializaci6n y adoctrinamicmo en e1 Capitulo 2, luego se perdio de
mllnera en In Butocracill Profesional en eI Capitulo 10, fue pasado dpidllllll'lllt'
en la mencion del Capitulo 5 de la democraeia de la organizacion VOIUlIl,tllll.
fue insinuado en la mencion de lealtad e identificacion organizacion,d til
varios lugares; una de sus caracteristicas fundamentales -cl lidcl'l1lW
I
carismatieo- fue discutida bajo la Estructura Simple en eI Capitulo 8. M.l'l
aUIl, su trabajo es a menudo simple y rutinario, como en la Burou;u;iu
Mecanica, sus miembros a menlldo funcionan en celulas 0 enclaves l,;;lM
alltonomos, como en la Forma Divisional, y estan preparados para cOOp(.'1'I11
I De hecho, varias fuenles que consulte sc rcferian acinco, seis ysiele colores. Inc1uso cr,ll
de conl:Hlos, pero habia considerable ambiguedad en la muestra de uno que pude cons(t\1I1r
De cualquier manera, el arco iris liene casi con certeza l:t misma canlidad de colorcs que
siempre.
-345_
Diullo dl organizaclonl. ,flcllnll.
entre elias como los miembros de b Adhocracia. Un COll1PllCSIl) dc hi" dill II
configuraciones es obviamente senal para introducir Ulla scxto,
La con(igllraci6n MISIONERA tielle SII prolJio mecanismo cuorrlllltltltll
clave -Ia socia/izacion, a si usted quiere, LA ESTANDARIZA 'ION /)1
NORMAS- y un partimetra de dise1io principal correSpOlIlll/:lllf'. "/
ADOCTRINAMIENTO, asf como tambien una sexla parle clave til' 10
organizaci6n, fa IDEOLOGIA. En realidad, la ideologla es una pane vivil.'llU
(si no tecnicamenre animada) de roda organizacion, por 10 menos una p.ITW
evidente para aquellos que poseen ese evasivo sexto sentido. EI visit3llll'
perceptivQ la "siente" imnediatamente. La ideologfa, refiriendose aCjui ,.1
sistema de creencias acerca de la organizacion misma, no aqucllas de h,
sociedad que la rodea -representa una sexta fuerza importante en IOd.l
organizaeion, hacia un senrido de mision: e1 arrastre a evangelizar en nornhl't,
de la organizaeion. (Par eso la ideologia puede ser imaginada como un halo
que rodea todo nuestro logotipo, y el arrastre a evangelizar como flechas Cll1t:
emanan radialmente de este halo.) Generalmeore este es un atrastre entrc
muchos, en algunos casos 10 suficientemente fuerte como para superponcr
caracteristicas misioneras a 10 que de otra forma podrfa aproximarse a alguna
de las otras configuraciones perfectas. Mas a menudo, tal vez, en las
organizaciones de hoy, el arrastre de la ideologia se pierde en los arrastres
mas fuenes para estandarizar, balcanizar, etcetera. Pero el arrastre para
evangelizar puede dominar tambien, dando origen a una forma relativamentc
pura de la configuracion Misionera.
La configuracion Misionera pura es construida alrededor de una misi6n
inspiradora ----<:ambiar la sociedad de alguna manera, 0 cambiar los propios
miembros de la organizacion, 0 solo suministrarles una experiencia unica-
y un grupo acompanaore de creencias y normas. Respecto a esto ultimo, la
configuraci6n Misionera es una forma de burocracia, ya que coordina
basandose en la estandarizacion de normas, es ademas inflexible y no adapta-
ble: la misi6n tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni e1 grupo
de normas que la rodean -"Ia palabra", por decirlo aSI- pueden ser
cambiadas. En realidad, algllnas configuraciones Misioneras se proponen
cambiar todas las organizaciones jexcepto elias mismas!
En otras aspectos, sin embargo, la Misionera es muy diferente de nuestras
otras formas de burocracia. Sobre todo, esta muy flojameore estructurada.
Una vez que sus miembros son debidamente socializados y adoctrinados,
estableciendo sus lealtades indivisas, se puede corfiar en que ellos desempenen
su nabajo Iibres de tadas los coorrales de la burocracia convencional. En
otras palabras, eI control "normativo" es mas que suficiente para lograr la
-346_
!IHrlll l"'llt' dt' hI 1:1l01'l1i1111l1(1I1 tlcc.'c'i,lrln, 1"11 rC,llld,ld,wllc.dl.ll1 plll'lIl' III"
1I111111'Il111n Hulul'Ullrl:lmlo en WdOlllos llIiCllll,..os p()l' iglUll, p.lIll 10 lllld
1111 1'''111.1 pll''It;itl(l1 r de lodos eM OS COllWI1cs. SIO t.11l1hiCII requlcfc \llln 1111111(111
IIll!,l,' Y1It1 HI111ple lccnico, amhos libl'es de In neccsidlld (It' dl'l,ltl'hU
ill I III1l'lttl Ydt' lodos Ins difcrcl1cins de SlnHIS que Ins ncomp:,i\tlll.
Ik \'lllU'l rasgos bdsicos se originnn virtllalmcme todrls lrts dern 'Irlll!ll
II tfllll\..11l de In configur:lcibn MisiQnera pura, Una divisi6n de Ir.ll'lllo lltllll
lliil"llt' ('1\ IOdll cllll, con rotacion de tarea en vez de espccinlizaci6n de lUrell. Y
l1Itllhn,I (I oun ninguna disrinci6n entre gerente y operadar 0 Cllln: Ifl\(',\ Y
IHayor (staff). La organizllcion logra la forma Il1ds purn de
,l"!'l ('nI rn lizaci6n, sin ningull grllpo privilegiado (por c1 ellal cs Ia COlI flUlll'11Libtl
!,;t'I'Cnn3 al ideal democratico, allnque requiere un fucrte y
Illler,wHo y una Estructura Simple como condicion primordial para'cn',11 1;\
Hl{'ologfa, en primer lugar). EI agrllpamiento cs sabre base de 11Icr,adn
dt'l:lr, misi6n) en L1na unidad relativamente pequeila. Si la organi7.nci611 ereu'.
Il'ndcrn a seguir dividicndose en unidades pequcnas (o e11clavcs), cado 1I1H1
Ilut6noma exccpto por su participaci6n en la ideologfa comlin. Esto cs pOl'qlu'
el conracto personal es eI unico camino para mantencr la fuerte idcolof)rn,
Ap::trte de estas caracterlsticas estructurales, la configuraci611 Misiom'fll
perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervisi6n dift"ll!
IIi cstandarizacion de trabajo 0 productos 0 desrrezasj luego, minima jcr:II'qllfll,
nillguna tecnoestructura, casi ninguna linea media, y una virtual aLlSClICm tit
ronnalizacion, eapacitacion externa, planeamiento de la accion y contl'ol dl'
descmpeno. Cualquiera sea el ajuste mutua necesario para rc(orZl'lr hI
cstandarizacion de normas, este puede ser logrado informalmente, COlI pOlU
nccesidad de dispositivos de enlace semiformales. En otras palabras, nqur
rcnemos una configuracion de los parametrOS de diseno (y de los f:IClOll''l
situacionales) no menos consistcnte que cualquiera de las otras -y, en d
semido literal, mucho mas armoniosa.
2
Obviamente podemos encontrar algo cereano a la configuracion MisiOI1CI ,1
perfecta en las organizaciones voluntarias con fuertes sistemas de CrCCl1ci1l1;
-cl "kibbutzismo" nadicional israeli, los movimiemos religiosos y scel,IS
ideologicas, los partidos politicos revolucionarios, los grupos tales como
Alcoholicos Anonimos, etcetera. Pero las caracteristicas de la configuraci61t
I La dcscripcion de la configuracion Misionera eSla desarrollada mas compICt:lI11Cnll' ell
mi libro Power III and Around Organizations (Englewood Cliffs, N.].; Prentice-Hall, 19KJ),
Asi tambicn 10 eSln otra configuracion, el roro Politico. Pero esa cs oua historia.
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Diseilo do orgoniloclonu ,flclenlU
Misioncra aparcccn en organizacioncs m:ls convcncionnlc\, 1,1mhlt'll, t'llllIIIII
esras desarrollan sus propias ideologias poderosas y tinieaio '(llno ('11 l.l
pequcna ciudad universitaria alta mente idcaJista, 0 In cmprcsrl 111l1llUf.llIUIIt ,I
cuyos empleados creen firmemenre en sus productos {illicos, cuidaclm,IIlWIIII
fabricados.
En realidad, los interescs actuales de la empresa japoncsa giran rllrc:dl'dlll
de sus caracreristicas esencialmente Misioneras. que csran en agudo contr,I"'1
con las Burocracias Mcdnicas de Occidente. Occidente nunca ha Icmdo 1111.1
era Misionera, en la que tal configuracion esruviera de moda, Pero tal Vt'I
nuestros descendienres, en su deseo de escapar de la inestabilidad y 1.1
relaciones impcrsonalcs en su era "postadhocnitica", se vuelvan cada vrl
mas hacia la ideologia y la configuracion Misionera en la estructuraci6n ell'
sus orgamzaciones.
Un ultimo punto. ,Por que introducir una sexta configuraci6n en CSll'
punto de nuestra discusion? Por su propio interes, por cierto, ya que e..
imporrante en la estructuracion efectiva de las organizaciones y partce
desrinada a serlo aun mas. Nuestro penragono realmente deberia seT
considerado un hexagono. Pero por otra razon, rambien: porque allcctor s('
Ie debe dejar que cuestione una premisa mayor de este libro. A rraves de cl,
hemos supuesto que la esrucruracion efectiva de las organizaciones es una
especie de rompecabezas. "Aqui estan las piezas ----cinco partes de b
organizacion, cinco mecanismos coordinadores, nueve par:imerros de disciio,
cuatro grupos de facrores situacionales. Ahora veamos como cncajan.
Curiosamente resulta que hay cinco maneras. Para disenar una organizaci6n
cfectiva, usred debe seleccionar una de estas cinco imagenes. 0 par 10 menos
unir en un compuesro logico las cinco. Usted define su situacion y luego se
encasilla (exacramenre como hace la Burocracia Profesional con sus c1ienrcs)".
De hecho, esto riene sentido para muchas organizaciones (como 10 rienc
para la mayoria de los clienres de las Burocracias Profesionales). Pero no
para rodas. Algunas necesitan romper con las situaciones estandar (como
deben hacer los cliemes que riencn problemas unicos, y que debertan mejor
recurrir ala Adhocracia). Estas organizaciones deben, en orras palabras, crear
sus propias configuracioncs -jugar al "Lego" con las piczas en vez de hacerlo
con Ull rompccabezas- construyendo estructuras nuevas, impensadas, y sin
embargo igualmente consisrentes. Asf, ofrecemos una hip6tesis final de
efecrividad organizacional,una que aunque compatible con 16s requerimiclltos
de las dcmas por congrucncia y consistencia, los trascicnda. La Jlamamos la
hip6tcsis dc creadon, fa estmcturadon efectilJa a lJeces requiere fa creacion
de twa configllracion Ill/ella, IIna combinacion original y shz embargo
-348_
II '" ",,,//t,' 11/, IlI.f /lrltdmN/{)$ rI" )' Il/$/II/ /{II('$ No llldll
111/ 1I1lf,Idllll llC.lT Iml.' lI11ll (Ol'lllll C\lfUtlllfl11I1uevll. I'l'lU
I'll IIM'I It',lIllll'IIIC dl'll1Vr1\, dcben h:H;CI'lO. 1'01' C!'i{) cs que :l<!ucllu qut' pU.. tTII
tIl ,'II,H 1011 llMH",1 rcal picnS:lTI CII lII,is de: W1t.:U,
, II f drht.l.:OlllarSc que Ull db ell "II :\llcianidad, cuando la !xl10r.1 Itlkll
l'tlll "I' Ufll111:\ del pi so cincucilta y cinco p:lra presidir la Ctremonl.l llhlU
III II tlr 1.llIIayor f.ibrica de Ccr:'imico, rcsbal6 sobre la pal:l y lay6 .11 h.lllll,
\11 '11'11 ,U;ltm de disguslO por h:lbcr cnsuciado su vestido fuc de 1'11)11111
'I 1IIIII",.ld por una de profunda nostalgia, porque se dio cuenl:l qlle C\IC tl ,I
\I pIllllt'r conlacto real con la tierra dcsde sus df:ls en eI estudio. I III
l.hUIl n.vclaciOn de que hacercacharros era mas importanre que haccr dllll'fll,
, ,,,11.1 organizacion emprendi6 una nueva misi6n -la fabricacion a IIltlllel
Iii hermosos y sin embargo funcionales- y se desarro116 unll I1Ul ... ,.
r IWl.:ttlra para reneiar su nueva ideologia. En su ulrima acruacion lUlIln
,111',idtllt:l, Ia Senora Raku cambio eI nOll1bre de la organizacion una lllllllhl
\11'1 -a Alfarcros de la lierra.
-349_