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Man4.4.

20/01/98 19:45

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La lettre de Synthse des meilleurs ouvrages de Management

Revolutionizing
Product
Development
*

Steven C. Wheelwright &


Kim B. Clark
Ouvrage slectionn par : R. Angelmar
professeur de Marketing lINSEAD.
otorola na mis que
dix huit mois dvelopper avec succs la
ligne de production
de son alphapage Bravo. Un
pari de rduire par deux les dlais.
Un pari gagn grce la prise en
charge du projet par une quipe
pluridisciplinaire, regroupe sur le
site de production et dirige par
un responsable denvergure. Grce
un programme scrupuleusement
suivi de ralisation tous les deux
mois dun prototype du produit
sur le site de production.

Dans le domaine du dveloppement,


o les dpassements de budget et de
dlais sont pratique courante, de telles performances constituent un avantage concurrentiel cl.
La domination conomique appartiendra aux entreprises qui matriseront

mieux que leurs concurrents le dveloppement de nouveaux produits.


Lintroduction dun produit de nouvelle gnration six mois avant la concurrence peut permettre de tripler les profits
correspondants.
Le livre propose les concepts et outils
visant :
laborer une politique de dveloppement de nouveaux produits ;
optimiser la gestion de chaque projet ;
fournir lentreprise la capacit
dapprendre pour continuellement
amliorer ses performances.

Allez lessentiel. Vous navez pas le temps de tout lire. MANAGERIS suit pour vous lactualit internationale dans le domaine du management. Deux livres, retenus parce que leur contenu est la fois
pratique et novateur, vous sont proposs chaque mois sous forme de synthse. Cette slection est propose par les professeurs des meilleures business schools.
MANAGERIS est un outil de rflexion et daction, couvrant tous les domaines de la direction
dentreprise.

Stratgie
Marketing
Conception et Production
Hommes et Organisation
Finance et Contrle
conomie et Politique

Les auteurs sont professeurs de Business


Administration la Harvard Business
School.
ditions Free Press, 1992, 364 pages
* Rvolutionner le dveloppement de produits

1a

N
Janvier 1993

Man4.4.a

20/01/98 19:45

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UN SAVOIR-FAIRE
BATIR TROIS
NIVEAUX
analyse de plusieurs centaines dexemples concrets
fait apparatre que pour
devenir performant dans le
domaine du dveloppement de
nouveaux produits, il faut intervenir
dans trois directions :

1. la politique de dveloppement,
2. la gestion des projets,
3. la capacit dapprendre.

La politique de
dveloppement

CLAIRER LES ENJEUX MAJEURS :


LES CARTES FONCTIONNELLES
Les cartes fonctionnelles sont des outils
pratiques et lisibles par tous. Il sagit de
reprsenter graphiquement lvolution
dans le temps des aspects majeurs du
march, de la technologie et de la production. Des exemples de cartes ralises par un producteur daspirateur sont
prsents dans la figure A.
Le processus de production des cartes
est en fait aussi important que l'outil luimme. C'est un moyen de communication
interne essentiel dans une stratgie de
dveloppement. Il permet que les hommes
de marketing, de la R. & D. et de la production travaillent ensemble identifier
et confronter les enjeux majeurs de
chaque fonction de l'entreprise (voir figure B).

ORIENTER LES EFFORTS : LE PLANNING AGRG DES PROJETS


Il nest pas rare de rencontrer des entreprises qui se sont engages dans une
somme de projets requrant trois fois
plus dhommes/an que disponibles. Le
rsultat :
une remise en cause permanente des
priorits pour rpondre aux exigences
du court terme,
des dlais non tenus.

MANAGERIS

Pour planifier lactivit de dveloppement, il faut au pralable dfinir clairement


les diffrentes natures de projets, qui vont
de la recherche avance aux amliorations
de produits existants (voir la figure C).
La planification de lactivit de dveloppement, rsultant en un Planning
agrg des projets (PAP), peut alors tre
ralise comme suit :
tape 1 Dfinir clairement les classes de projets
prendre en compte ( lexemple de la
figure C).
tape 2 tablir les caractristiques types de
chaque classe (besoins en hommes,
dure, cot).
tape 3 Recenser les ressources existantes, ainsi
que les projets engags.
tape 4 Calculer lutilisation des capacits
implique par ltape 3 (on aboutit

tape 5

tape 6

tape 7
tape 8

souvent la mise en vidence dune surutilisation des ressources).


En fonction des choix stratgiques,
tablir lquilibre atteindre entre
laffectation des ressources aux diffrentes classes. Une rpartition souvent approprie est de 50% pour les
plates-formes et une distribution uniforme du reste entre les autres classes.
Estimer en consquence le nombre de projets qui doivent tre abandonns ou
peuvent tre entrepris dans chaque
classe.
Slectionner les projets retenus pour
chaque classe.
Complter le plan en identifiant les
actions de progrs qui pourront tre
menes loccasion des diffrents projets retenus.

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FIGURE A : EXEMPLES DE CARTES FONCTIONNELLES

Index du cot
de production

Cot de production
et complexit du produit

Concurrent B

Concurrent A

1990

1980

1975

Complexit du produit
(nombre de pices, caractristiques)

Carte retraant une interaction entre le bureau d'tudes et la production : la complexit entrane un accroissement des cots de production, mais avec une meilleure matrise pour le concurrent A.

Index de
performance
de nettoyage
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Performance de nettoyage en fonction


de la puissance du moteur

Concurrent A
Concurrent B

1990

1985
1980

1990

1985

1980

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Puissance du moteur
(x 100 Watts)

volution dans le temps dune dimension critique pour le bureau d'tudes. Le


concurrent A a daussi bonnes performances de nettoyage avec un moteur moins
puissant et moins encombrant. Des cartes selon le mme principe sont raliser
pour les fonctions Marketing et Production.

Revolutionizing Product Development

Man4.4.a

20/01/98 19:45

Page 3 (1,1)

OPTIMISER LE PROCESSUS DE
SLECTION DES PROJETS : LE MODELE DE LENTONNOIR
La slection des projets au sein dune
entreprise est souvent le rsultat quasi-alatoire de processus complexes. Avoir une
vue densemble des mcanismes de slection et de prise de dcision permet de
mieux les matriser. Pour cela, le modle
de lentonnoir offre une reprsentation
simple du processus (voir figure D).
Ce modle offre une mthode daudit
de lexistant. Elle consiste runir plusieurs
quipes composes de reprsentants des
diffrentes fonctions, et demander
chacune de dessiner lentonnoir tel quil
est vcu en ralit dans lentreprise. Les
quipes confrontent ensuite leurs rsultats,
souvent tonnants, gnrant des discussions qui mettent jour les problmes rencontrs dans la pratique.
Ainsi, la combinaison de ces trois outils
aide :
identifier et communiquer les enjeux
majeurs,
grer les ressources et coordonner
entre elles les diffrentes classes de projet,
optimiser le processus de slection des
projets.

La gestion des
projets

La politique de dveloppement permet


dorienter les efforts dans la bonne direction. Mais seule une gestion suivie de
chaque projet permettra de la concrtiser.

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FIGURE B : LE PROCESSUS DE RALISATION


DES CARTES STRATGIQUES

-1L'quipe de
pilotage fournit
le contexte
THEMES

-2L'quipe de
pilotage analyse
les cartes

Besoin de cartes
supplmentaires ou
de cartes impliquant
plusieurs fonctions

Stratgie produits / marchs


Stratgies fonctionnelles
Politique de dveloppement

Chaque fonction se
fixe des objectifs de
cartographie
Cartes tablir

Recueil des donnes

Prparation des cartes

Ajustement
selon les
rsultats
prliminaires

CARTES

Un processus efficace repose sur deux principes :


ltablissement du contexte et la coordination du processus par une quipe
pluridisciplinaire ;
la prise en charge du travail de recherche et de ralisation dtaille des cartes
au sein de chaque fonction.

Il faut avant tout crer les conditions qui


permettent tous les intervenants dtudier et de rsoudre ensemble les problmes.

GNRER UNE APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE


En janvier 1991, avec 45% de retard
par rapport au programme initial, Medical Electronic Inc. (MEI) introduisait sur
le march un appareil portable de surveillance cardiaque des prmaturs.

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FIGURE C : QUATRE CLASSES DE PROJETS FONDAMENTALEMENT DIFFRENTS

La politique de dveloppement doit dfinir lquilibre respecter entre :


1. La recherche avance, dont le but est lacquisition de connaissances technologiques en anticipation des applications commerciales futures.
2. Les dveloppements de pointe, applications commerciales de perces technologiques majeures, la base de louverture de nouveaux marchs (introduction du premier walkman).
3. Les plates-formes, bases dune nouvelle gnration de la ligne de produits,
reprsentant un progrs majeur des performances densemble du systme, et
partir desquelles seront labors des produits drivs (le modle Accord de
Honda en 1990).
4. Les amliorations et les drivs de produits existants (sur la base de lappareil
photo unique de Kodak, les versions tanche ou avec flash).

Revolutionizing Product Development

-3L'quipe de
pilotage fait la
synthse

Lapproche de dveloppement tait


classique : cest aprs que le bureau dtude
ait dfini le produit que la Production a
rcupr le dossier et sest mise au travail.
Cest alors que plusieurs problmes sont
apparus. Par exemple, les hypothses
faites par le bureau dtude concernant la
capacit des fournisseurs en matire de
tolrances se sont avres fausses. De
plus, la Production avait rationalis son
portefeuille de fournisseurs, liminant
laccs des composants utiliss par le
bureau dtude.
La performance au niveau de chaque
fonction est le facteur cl lorsque la technologie et les besoins des clients sont
stables. Mais lorsque la ractivit devient
un lment important de la comptition,
la coordination entre les fonctions devient
indispensable.
Lapproche gnrale consiste planifier les phases du projet de manire
impliquer simultanment toutes les fonctions et maximiser la communication
entre elles (voir figure E).
Mais aucun mode dorganisation ne suffit assurer une vritable communication si lattitude des hommes ne sy prte
pas. Le management doit donc veiller
ce que :
chaque participant se sente tenu responsable de la russite globale du
MANAGERIS

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FIGURE D : LE MODELE DE LENTONNOIR

Mise sur
le march

Investigations

Analyse
fine

Dveloppement

Le cne modlise la gnration dides nouvelles.


Le premier cran reprsente ltape de test et danalyse de ces ides pour les
mettre en cohrence avec la politique de dveloppement (cf. PAP).
Le second cran reprsente ltape de dcision de financer ou non les projets
ainsi analyss, qui en cas dapprobation doivent alors tre assurs de disposer
de toutes les ressources ncessaires jusqu leur sortie de lentonnoir, cest-dire leur mise sur le march.

projet, et non seulement des prestations de sa spcialit,


les spcialistes aient une formation qui
leur permette de dialoguer avec les
autres fonctions,
il ny ait pas de diffrence de statut entre
fonctions, due par exemple de forts
carts de rmunration ou lexistence
dune voie royale, rendant un vritable
dialogue impossible.

STRUCTURER LQUIPE DE TRAVAIL


EN FONCTION DU CONTEXTE
On distingue quatre modes dorganisation dquipe de projet, chacun plus
ou moins adapt en fonction du contexte (voir figure F).
Kodak, pour qui le succs est avant tout
li lexcellence de solutions techniques,
a su laborer un processus de dveloppement efficace bas essentiellement sur
une organisation de projet fonctionnelle. En revanche, le succs en 1990 du
lancement du modle Explorer naurait sans
doute pas eu lieu si Ford ntait pas pass
dune organisation de projet fonctionnelle un mode proche de la structure
matricielle lourde. Ford se bat en effet sur
un march turbulent, o la russite passe
par loptimisation des performances dun
systme : la voiture.

MANAGERIS

Le mode appropri sera souvent le


mme pour une entreprise donne. Il
peut nanmoins varier en fonction du

projet. Dans cette optique, on constate que


les entreprises qui matrisent le mode
matriciel lourd sont les plus aptes passer dun mode lautre. Cest ainsi que Chaparral Steel optimise lutilisation de ses
ressources humaines en passant de la
structure matricielle lourde pour les projets plates-formes la structure matricielle lgre pour les projets drivs, ne
mobilisant ses chefs de projet confirms
que lorsque cest ncessaire.

FOURNIR UN LANGAGE COMMUN


GRCE AUX MTHODOLOGIES DE
TRAVAIL
Le dossier de spcifications Marketing dun projet dappareil photo prcisait
que le systme denroulage devait faire un
bruit doux mais ferme. Les ingnieurs traduisirent que le bruit ne devait pas dpasser soixante dcibels. Trois mois plus
tard, aprs lessai du cinquime prototype, le Marketing transmettait un rapport
exigeant une nouvelle modification afin
que le bruit soit plus cliquetant.
Lexemple ci-dessus est une illustration des problmes crs par les difficults de communication entre fonctions. La
plupart des mthodologies de dvelop-

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FIGURE E : ORGANISER UNE APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE

Mode d'enchanement entre deux tapes, par exemple le design du produit puis la
construction de l'outil de production.

AAAAA
AAAAAAAAA
AAAA
AAAAA
AAAAA
AAAAAAAA
AA
AAAAAAAA
AA
A - Mode squentiel, l'oppos de l'approche pluridisciplinaire
TEMPS

DESIGN DU
PRODUIT

CONCEPTION
DE L'OUTIL DE
PRODUCTION

B - Approche maximisant l'intgration interfonctionnelle

DESIGN DU
PRODUIT

CONCEPTION
DE L'OUTIL DE
PRODUCTION

Niveau de connaissance sur le produit


Communication prliminaire au travail de dveloppement

Les doubles flches reprsentent une communication riche, cest--dire base


sur :
des supports riches (face--face plutt que par mmos) ;
une frquence dinteraction leve (contacts permanents) ;
le dialogue et non la transmission dinformations de manire unidirectionnelle.

Revolutionizing Product Development

Man4.4.a

20/01/98 19:45

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FIGURE F : LA STRUCTURATION DES QUIPES DE TRAVAIL

1. La structure fonctionnelle
Le travail est effectu au
sein de chaque fonction
et coordonn par un responsable fonctionnel.
Cette structure est approprie lorsque lexpertise
technique joue un rle
crucial et que lenvironnement est stable.

Responsable
fonctionnel
(RF)

AA
AA
AA
AA
AA
AA
RF

RF

BE

Prod

AA
AA
AA
AA
AA
AA
RF

BE

Chef de projet
(CP)

RF

Prod

Mark

Homme de liaison
(L)

Domaine de forte
influence du CP

March

RF

Prod

RF

BE

Participants au
projet

RF

A
A
A
AAA

RF

Mark

2. La structure matricielle lgre


Un coordinateur a pour
rle dassurer un lien
entre les diffrentes fonctions, mais sans exercer
dinfluence majeure sur le
travail. Il sagit dune
variante peu diffrente de
la structure fonctionnelle,
aisment mise en uvre
ds que les conditions
requirent une certaine
coordinations entre les
fonctions.

RF

Mark

RF

BE

RF

Prod

Mark

CP

March

Concept

CP

AAA
L

3. La structure matricielle lourde


Un chef de projet puissant exerce une influence directe
sur lintgration du travail entre les fonctions. Cette
structure, bien matrise, rpond parfaitement aux exigences dun environnement turbulent et offre lavantage
de pouvoir aisment tre nuance vers la structure matricielle lgre ou autonome.

pement (QFD, Quality Function Deployment - DFM, Design For Manufacturability...) ont pour objectif de pallier ces
problmes en fournissant un langage et un
cadre de travail communs aux diffrentes
fonctions.
Un aperu de la mthode QFD, destine tablir le lien entre lattente exprime par les clients et les paramtres de
conception, est prsente dans la figure
G.
Dans lexemple de la figure G, la maison de la qualit met en vidence limportance du bruit (19% au total) et le manque
de connaissances propos de la technologie correspondante (cases blanches).
Les conclusions immdiates sont alors le
lancement dexpriences peu coteuses
permettant dacqurir la connaissance
ncessaire pour rpondre la demande.
Il est noter que les systmes informatiques reliant la conception et la production (CAD/CAM, Computer Aided
Revolutionizing Product Development

Concept

4. La structure matricielle autonome


Lquipe est totalement dtache de la hirarchie fonctionnelle et rassemble en un mme lieu. Adapte lorsquil sagit de trouver une solution en rupture avec
lexistant, son risque est de crer une quipe incontrlable et en dphasage total avec le reste de lentreprise.

Design/ Computer Aided Manufacturing) jouent un rle similaire daide au dialogue entre fonctions.

EXPLOITER LE POTENTIEL DES PROTOTYPES


Traditionnellement, le Management
considre que les prototypes sont des
outils strictement techniques lusage
des ingnieurs. Ils reclent pourtant
dautres potentialits trop rarement exploites.
Un bon exemple dune telle utilisation est fourni par le dveloppement en
seulement dix-huit mois de la ligne de l'alphapage Bravo de Motorola. Lapproche
utilise, Periodic Prototyping, avait
deux caractristiques :
- le strict respect dun programme de ralisation dun prototype tous les deux
mois, quel que soit ltat davancement
des diffrentes quipes fonctionnelles,

la participation de toutes les fonctions


la ralisation de chaque prototype,
sous la coordination dune quipe
pluridisciplinaire.
Les principaux bnfices de cette
approche sont :
la mise en vidence intervalles rapprochs des interactions entre les travaux des diffrentes fonctions,
le suivi serr de ltat davancement de
chaque fonction, permettant un pilotage du programme plus efficace,
la mise disposition de nombreux
prototypes pour la conduite de multiples tests.
Cette approche nest pas adapte
toutes les situations. Le cot des prototypes
doit dabord tre relativement faible.
Ensuite, lobjectif doit tre la performance densemble dun systme, qui repose sur
la rsolution de problmes interfonctionnels. Sil sagissait de raliser une perce technologique, une approche classique
MANAGERIS

20/01/98 19:45

Page 6 (1,1)

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FIGURE G : LOUTIL CENTRAL DE LA QFD :


LA MAISON DE LA QUALIT

La maison de la qualit met en correspondance les attentes des clients et les


principaux paramtres de conception.
Le panneau droit montre la perception par le clients des produits existants ;
le toit indique les interactions entre
les paramtres de conception.

Les signes indiquent la


nature de la corrlation entre chaque
aspect de la demande
et les paramtres de
conception. Les cases
vides sont la marque
de labsence de
connaissance.

Paramtres de conception
Importance (%)
Nombre de dents par engrenage
Lubrifiant
paisseur des dents
Tolrances de production

Man4.4.a

Demande des clients


Rapide
Silencieux
Bruit rassurant (ferme, cliquetant)
Faible cot
Compact
Fiable

25
10
9
12
10
34

Perception de
produits existants
1 2 3 4 5
Mauvais

Excellent

0
+ ++ - +

Concurrent A

Concurrent B

- + 0 - +
0 + ++

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FIGURE H : LES PREMIERES QUESTIONS DUN AUDIT DE PROJET

Contexte
Quelles taient les motivations pour lancer le projet ?
quelle stratgie rpondait ce projet ? Quels taient les objectifs du projet ?

tudes prliminaires
Combien dalternatives ont t labores et pourquoi est-ce ce
projet prcis qui a t retenu ?
Do lide de ce projet est elle venue ?
Dans quelle mesure ce projet rpond-t-il la stratgie globale
de lentreprise, et selon quels mcanismes la cohrence entre
ce projet et la stratgie a-t-elle t teste ?

Lquipe du projet
Quelles sont les fonctions qui ont officiellement affect au
projet des personnes plein temps ? temps partiel ?
Comment lquipe tait-elle structure ?

La gestion du projet
Il y avait-il un responsable de projet ?
Quel tait son rle ? Quel degr dinfluence avait-il sur le travail quotidien dans les domaines du Marketing ? du bureau
dtudes ? de la production ?
Sil ny avait pas de responsable de projet, comment les dcisions taient-elles prises ?

MANAGERIS

Selon quelles phases le projet tait-il agenc, et selon quel


mcanisme ltat davancement du projet tait-il suivi ?
Comment le pouvoir de dcision et dallocation des ressources
tait-il rparti entre le responsable de projet, les responsables
fonctionnels et la Direction Gnrale ?
Comment les conflits, en particulier les plus difficiles, ont-ils
t rsolus ?

Rle de la Direction Gnrale


Quel a t le rle de la Direction Gnrale lors des diffrentes
phases ?
Quels taient les critres auxquels la Direction Gnrale tait
attentive pour suivre lvolution du projet ?
Comment la Direction Gnrale a-t-elle dfini les objectifs du
projet ? sur la base de quelle information ?

Prototypes et tests
Quel rle les prototypes ont-ils jou ?
Comment le processus de ralisation des prototypes tait-il
organis ?
Combien de prototypes ont t raliss ? Sous la responsabilit
de qui, et par qui ?
Quels tests ont t conduits, et par qui ?

Revolutionizing Product Development

Man4.4.a

20/01/98 19:45

Page 7 (1,1)

de pilotage par la R&D serait plus approprie. Dans le cas dune volution de produit existant, le processus devrait tre
centr sur les proccupations de la Production.

La capacit
dapprendre

A long terme, la performance en dveloppement de nouveaux produits ne peut


constituer un avantage comptitif que si
elle est constamment amliore. Pour
cela, lorganisation doit savoir tirer parti
de ses expriences passes. Un outil idal
de progrs est laudit de projet. Cest
lanalyse par une quipe pluridisciplinaire dun projet rcemment termin. Le
travail doit particulirement porter sur les
vnements reprsentatifs de situations
problmatiques rcurrentes.
Une liste de questions conues pour
dmarrer ce type danalyse est fournie
en figure H. Les conclusions de lanalyse trouvent ensuite leur application dans
cinq domaines privilgis dcrits dans la
figure I.

LAPPROCHE
PRATIQUE
Ainsi, la performance en dveloppement de nouveaux produits passe par la
matrise de nombreux savoir-faire, de
multiples niveaux. Engager une entre-

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FIGURE I : CINQ DOMAINES POUR METTRE EN UVRE LES


LEONS DEXPRIENCES PASSES

DOMAINE

TYPE DE CHANGEMENT

Procdures

Modifier le dtail des squences dactivit ou


les rgles suivies par les intervenants.
Former les intervenants de nouveaux outils
ou mthodes.
Modifier lagencement des grandes phases du
processus de dveloppement.
Modifier lorganisation formelle, lattribution
des responsabilits ou la localisation des
quipes.
Modifier les principes et valeurs qui guident
la prise de dcision pour lactivit de dveloppement.

Outils & mthodes


Processus

Structures & organisation


Principes

prise dans une telle amlioration de performance est une tche ardue. Il est donc
conseill de prendre pour point de dpart
des objectifs bien cerns. Il peut sagir :
dtablir une stratgie de dveloppement, lexemple de Physio Control
pour qui le rsultat fut une concentration des moyens sur un nombre
rduit de projets,
damliorer le processus de dveloppement, ce qua fait Ford en lanant
lopration C to C visant rduire
les dlais de 20% 25%,
dimplanter de nouvelles mthodologies, comme la fait Kodak avec la
diffusion du CAD,
de lancer un projet modle,
lexemple de Hewlett-Packard avec le

dveloppement de limprimante
Deskjet.
Le dfi consiste ensuite construire sur
ce point de dpart pour entraner lentreprise dans une dmarche de progrs permanent. Pour aboutir aux objectifs viss,
les trois principaux leviers daction concrets
que le management pourra mettre en
uvre sont :
lutilisation du benchmarking , consistant mesurer et communiquer en
interne, titre de dfi, le niveau de performance des meilleurs concurrents,
llaboration dun plan dactions damlioration, telles que des audits de
projets,
la formation et les volutions de carrire, visant favoriser la capacit
de dialogue entre les fonctions.

RCAPITULATIF : La comptitivit en dveloppement de nouveaux produits se construit autour de


trois axes. Pour chaque axe, la management a sa disposition plusieurs concepts et outils
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laborer une politique de dveloppement

Accrotre lefficacit dans la ralisation de chaque projet, en donnant la


capacit aux diffrentes fonctions de
rsoudre ensemble les problmes

Instaurer des mcanismes permettant lentreprise de tirer systmatiquement profit de ses expriences
passes

Utiliser les cartes fonctionnelles pour


favaoriser la comprhension des enjeux
stratgiques ;
laborer un planning des projets pour
aider une gestion rigoureuse des
ressources, et pour coordonner entre elles
les diffrentes classes de projets ;
Travailler optimiser le processus de slection des projets avec laide du modle de
lentonnoir.

Revolutionizing Product Development

Organiser le projet pour maximiser la


communication entre les fonctions ;
Structurer lquipe en fonction du
contexte ;
Fournir un langage commun laide de
mthodologies (QFD, DFM,) ;
Exploiter les possibilits offertes par les
prototypes.

Mettre en uvre des audits de projet.

MANAGERIS

Man4.4.a

20/01/98 19:45

Page 8 (1,1)

R. Angelmar anime des cours sur


linnovation lINSEAD, luniversit
Paris IX-Dauphine et dans le cadre de
sminaires intra-entreprises. Sa
recherche porte sur les pratiques de dveloppement des produits dans les entreprises europennes.

e livre de Wheelwright et
Clark pourrait bien
apporter au dveloppement
des produits ce que Porter
a russi pour la stratgie : crer
un cadre de rflexion qui intgre les
perspectives ncessairement
partielles des diffrentes fonctions.
Son aspect pluridisciplinaire est
donc la premire qualit de ce
livre. Son deuxime mrite rside
dans son approche contingente
qui tient compte de la nature des
projets. Tout au long du processus
de dveloppement, il ny a pas une
seule manire de faire, mais
plusieurs, et pour choisir parmi
elles, il convient de bien
comprendre la nature du projet et
son contexte. Bien que concrtes,
les recommandations des auteurs
ne sont jamais simplistes. Troisime
caractristique distinctive, enfin, ce
livre envisage le dveloppement
des produits comme une
comptence organisationnelle quil
sagit de grer consciemment. Au
del de la rhtorique des
comptences-cl la mode, les
auteurs consacrent deux chapitres
tudier les outils dune telle
gestion.

Revolutionizing
Product
Development *
Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark
BIBLIOGRAPHIE :
Les Intrapreneurs, Robert A. Burgelman et Leonard R. Sayles, Paris
d. Mc Graw-Hill, 1987.
Third Generation R&D : Managing the link to Corporate Strategy,
Philip-A Roussel, Kamal-N. Saad
et Tamara-J. Erickson, Boston : d.
Harvard Business School Press,
1991.
Developing Products in Half the
Time, Preston G. Smith et Donald
G. Reinersten, New-York : d Van
Nostrand Reinhold, 1991.
Design and Marketing of New
products, Glen L. Urban et John
R. Hauser, Englewood Cliffs : d
Prentice-Hall, 1980.

dit par MANAGERIS,


SARL au capital de 50 000 F,
RCS B 388 524 290
9 rue de Lancry, 75010 Paris.
Tl : 33 (1) 42 00 28 33.
Directeur de la publication :
Marie-Caroline Lambert.
Copyright 1992.
Commission paritaire : en cours.
Ralisation : B&C
Flashage : ScriptoLaser
Impression : Copy 2000 Mont-Thabor
Prix de labonnement (22 synthses) :
3 415,68 F TTC; TVA : 18,6%.
Prix de la synthse : 177,9 F TTC.

COMMENTAIRE
par Reinhard
Angelmar

haque fonction participe


au dveloppement des
produits, mais sa
manire. Le marketing
part
des
besoins
des
consommateurs (par exemple,
Urban et Hauser, 1980), la R&D
sappuie sur le potentiel
technologique (Roussel et al,
1991), la production insiste sur la
ncessit dintgrer les contraintes
industrielles trs tt et la direction
gnrale se penche sur les relations
entre les units innovantes et le
reste de lentreprise (par exemple,
Burgelman et Sayles, 1987).
Dautres encore mettent en avant
la ncessit dacclrer la vitesse de
dveloppement (Smith et
Reinersten, 1991). Chacun dispose
de sa bible, cest--dire de son livre
de rfrence en matire de
dveloppement de produits. Mais
comme chaque bible prend une
perspective diffrente, cela finit
souvent par une guerre de religions.

xigeant sur le plan du


contenu, ce livre est un
modle de pdagogie : une
structure claire, un langage
prcis, des graphiques pour illustrer
des outils-cl, des tableaux
synoptiques et de nombreux
exemples dvelopps qui
tmoignent de lancrage de ce livre
dans les meilleures pratiques des
entreprises innovantes. Certes, il y
a une nette prdominance des
biens durables parmi les exemples
puiss essentiellement aux EtatsUnis et au Japon. Mais ceci ne
saurait limiter la porte de ce livre
dont je recommande sans rserve
la lecture dtaille tous ceux qui
participent au dveloppement des
produits, dans quelque fonction
(direction gnrale, marketing,
recherche, bureaux dtudes,
production...) et secteur dactivit
que ce soit.