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Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53885-4

Frdric BONNETON

Bien dcider en moins dune heure


http://systemista.blogspot.com/

Sommaire

Remerciements .................................................................................................... Prambule mthodologique............................................................................. Situation 1 Manager des experts plus gs.............................................. Management intergnrationnel Manager la diversit Savoir se faire accepter Danger des gnralisations quation de la performance (P = C + M) Livrer son tat motionnel Situation 2 Tenir les engagements de la hirarchie................................ Les effets de contagion Linfluence des absents La mmoire collective Les thories de lengagement Management autocratique et cration de normes Situation 3 Mon boss ne dlgue pas ........................................................ Limportance dune rhtorique soigne Les situations de pur rapport de force Autonomie et contrle La dlgation Explication/justification Situation 4 Un de mes salaris est critiqu par un autre manager ..... Manager en mode projet Les choix idiots Fidlit un groupe dappartenance Les rapports de force sans lien hirarchique Savoir parler avec candeur

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Situation 5 Un salari se dit en surmenage.............................................. Absentisme, fatigue et dmotivation Interactions vie prive/vie professionnelle Les effets de la runionite Mesurer limplication La force de la motivation Situation 6 Faut-il amnager le temps de travail dun collaborateur la suite dun changement dans sa vie prive?......................................... Grer la peur Interactions vie prive/vie professionnelle Situation 7 Se retrouver malgr soi en situation de mdiateur ........... Grer les interactions avec un manager colrique Se retrouver en situation de mdiateur La notion de reconnaissance Les relations infantilisantes Leffet dtiquette Situation 8 Les runions non prpares, un signe de non-professionnalisme ................................................................................ Prparer et grer une runion, un point de performance essentiel Les choix idiots Risque de contagion, risque de rejet Savoir ne pas se faire influencer sans vexer lautre Situation 9 Changer les habitudes.............................................................. Implmenter un nouvel outil de travail Savoir accepter le changement Se faire court-circuiter par son responsable tre entre le marteau et lenclume La technique de ldredon Les distorsions de ralits La technique du contre-exemple Situation 10 Management poigne ou management consensuel? .. Modes de management Persuasion et conviction : les deux moteurs du management positif Ne pas essayer dimiter lautre sur des qualits dont on ne dispose pas Sortir de la normalit

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SOMMAIRE

Situation 11 Peut-on refuser une promotion? ...................................... Le dsengagement professionnel La projection de pense La prparation au changement Le syndrome de limposteur Sentiment personnel et relation professionnelle

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Situation 12 Peut-on inviter un(e) collgue dner sans ambigut? 77 Rgler un problme par avance, hors contexte, et dclencher une situation La frontire volutive entre le professionnel et le priv Lanalogie contre la norme Situation 13 Tutoiement ou vouvoiement, distance ou familiarit? .. Exprimer ses sentiments comme des vrits Proximit, respect et familiarit Le contre-exemple et la norme Situation 14 Une grossesse est-elle un non-vnement? ..................... Interactions vie prive/vie professionnelle Expliciter les questions que lon pose pour viter les malentendus Savoir recevoir les nouvelles importantes pour les autres Situation 15 Avoir sa porte ouverte nest pas synonyme de disponibilit! .................................................................................................. Le dni Limpact des consultants externes Lauto-valuation Dire des vrits de manire assertive Situation 16 Devenir copain avec des clients : bonne ou mauvaise pratique? ........................................................................ Les relations de pouvoir Aller contre la culture dominante La forme et le fond Situation 17 Je protge trop mes quipes ................................................ Management paternaliste et infantilisation Le besoin de reconnaissance Les limites de linjonction comportementale
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Situation 18 Faire face au manque dadhsion de ses quipes........... Les symptmes de dsengagement dune quipe Grer les runions difficiles Rattraper une mauvaise raction Prendre du recul par rapport au refus Accepter les diffrences de point de vue Situation 19 Faire appliquer des dcisions dont on na pas t partie prenante ................................................................................................... Se positionner dans un processus dcisionnel Faut-il tre convaincu pour tre convaincant? Situation 20 Lorientation client permet de casser la rigidit hirarchique ......................................................................................................... Culture produit/culture client Culture de commando et gotisme Situation 21 Fixer des objectifs.................................................................... Identifier ses allis et ses ennemis Chercher les moyens, pas les alibis La crdibilit de la dmarche de fixation dobjectifs Situation 22 Lentretien dvaluation......................................................... Lentretien dvaluation, au cur de la fonction managriale Parler le premier ou laisser lautre sexprimer Se faire le porte-parole des autres pour se donner du poids La force de lanecdote par rapport aux statistiques Situation 23 La ngociation salariale ......................................................... Interactions vie prive/vie professionnelle Les outils de rmunration fixe et variable Les vritables facteurs de stress La qualit des feed-back Situation 24 Prsenter un projet dentreprise .......................................... Avoir des valeurs en phase avec la ralit du management Le risque des effets de balancier Coefficient dlaboration et coefficient dexcution Faire sengager Conclusion ............................................................................................................

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Remerciements

Un livre de management est toujours un agrgat d'expriences partages et mises en perspectives pour donner du sens. Aussi, je tiens remercier les clients du groupe MCR Consultants pour leurs expriences qui ont nourri ce livre ; Ren Robert, associ grant de notre liale de coaching, pour ses apports mthodologiques ; tous les consultants du groupe pour leurs ides et leur soutien et tout particulirement mon associ Thierry Magin pour sa patience et Agns Michelot pour ses relectures avises. Je tenais aussi faire un petit clin dil Marianne Zuzula pour son regard dcisif dans la formalisation dnitive de louvrage. Enn, un coup de chapeau tout particulier Vincent Beauls pour sa magnique contribution la russite du magazine Challenges et pour la conance qu'il m'accorde depuis maintenant plus de six ans.

Ophlie, Thomas, Daphn, Hortense et Anne, quils grandissent en comprenant que la vie est un enchanement de situations quil ne faut jamais prendre au premier degr.

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Prambule mthodologique
Quest-ce quune situation critique?
Une situation critique est une rencontre en tte--tte ou en groupe sur un sujet qui ncessite des dcisions rapides, des prises de positions immdiates dans un contexte de rapport de force. Lambition de ce livre est de vous fournir la mthode qui, allie votre bon sens, vous permettra de rgler en moins de 60 minutes des situations susceptibles de vous pourrir la vie pendant des mois voire des annes , des situations qui vous minent, qui sont coteuses pour vous, votre entourage et bien sr votre entreprise. Une tude rcente de la Banque mondiale montre que lconomie franaise est immatrielle 86 %. Le principal actif immatriel est le capital humain, qui constitue donc plus de 80 % de la valeur dune entreprise. Sa performance se mesure travers diffrents indicateurs comme le niveau de motivation, dengagement, de crativit, de ractivit et de proactivit des individus et des quipes qui composent lentreprise. Lensemble des salaris est videmment garant de cette performance, et tout particulirement les managers, de la direction gnrale aux responsables oprationnels. Dans leurs relations quotidiennes avec les quipes, ils inuent de manire durable sur le niveau de performance de ce capital humain : par leur comportement et surtout par leur capacit grer les situations critiques auxquelles ils sont confronts tous les jours.

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La grande diffrence entre deux entreprises concurrentes se fait souvent au-del de la dnition de leur stratgie : leur capacit avoir une vision peut en effet se heurter leur (in)capacit motiver lensemble des quipes sur le dploiement stratgique de leur projet. Or, cest de leur gestion des situations de conit que dpend cette capacit. Certaines de ces situations peuvent tre bien prpares, argumentes et tayes techniquement, mais ne pas ltre humainement. Or, mme si le comment faire est travaill, le comment tre vient tout dtruire. Cest sur ce point que les situations se dgradent et deviennent vite de vritables cauchemars. Laisser une situation se terminer sur un chec reprsente des heures, voire des jours de productivit perdus. Pourtant, comme nous allons le voir ensemble, avec un peu de recul et dexprience, la plupart des situations peuvent tre rgles en 60 minutes. Depuis plus de six annes, janime la rubrique Le conseil du coach du magazine conomique Challenges. Jy expose des situations de management vues par les deux parties et je vous garantis que je nai jamais manqu de cas concrets, tous diffrents et tous ancrs dans la ralit : des situations rates, parce que mal analyses, mal comprises, mal gres. Les consquences humaines, et souvent conomiques, sont dune rare violence et sinstallent dans la dure : une situation de management mal gre entrane souvent du ressentiment, de la dmotivation, parfois mme du sabotage ou des formes de violence physique entre les protagonistes, voire avec les gens de leur entourage qui ont la gentillesse de les couter.

Une mthode universelle


Beaucoup de mthodologies passionnantes en matire damlioration personnelle traitent de la manire de travailler sur ses propres comportements. ventuellement elles intgrent la comprhension du comportement des autres, parfois elles se concentrent unique Groupe Eyrolles

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ment sur le moment de lchange, de linteraction. Au quotidien, la passion de la dcouverte de ces mthodes fait place loubli rapide : elles ne sont pas applicables sans matrise relle des outils prconiss. Elles perdent de leur efcacit car il leur manque souvent un mode demploi facile et une ou deux cls danalyse pour rellement agir avec efcacit. En effet, si cela ne dpendait que de nos ltres personnels, que de nos propres comportements, tout cela resterait relativement simple rsoudre En fait, de manire basique, notre comportement dpend de trois dimensions : nos ltres personnels, forgs par notre ducation et nos expriences, permettent une interprtation personnelle des vnements; nos interactions avec les autres et avec notre environnement qui, pour un mme vnement, entranent de notre part des ractions diffrentes selon les interlocuteurs; les normes de notre environnement : lentreprise, la famille, la ville, etc. Le respect de ces rgles de comportement non crites conditionne lappartenance un groupe.

Les ltres personnels


Les deux tiers de ce que nous voyons se trouvent derrire nos yeux. (Proverbe chinois) Dans nimporte quelle situation, le comportement que nous allons dcider dadopter dpend de notre perception des lments extrieurs. Cette perception dpend dun ltre dformant et propre chaque individu. Ce ltre, tiss par notre ducation et nos expriences passes, nos russites et nos checs, est constitu de toutes nos croyances et nous aide donner du sens aux vnements extrieurs. Ce ltre est cens nous faire adopter des comportements de succs. Cependant, notre environnement tant changeant, certains de nos ltres ne sont plus adapts et nous entranent dans des comportements nuisibles. Nous allons lchec, comme ce chef comptable pour qui le pouvoir passait par la matrise et la rten-

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tion dinformation. Cela lui a permis de survivre pendant dix ans, jusquau changement de directeur gnral Ainsi, chacun analyse la situation travers ses ltres de perception personnels, ses verres de lunettes roses, verts ou bleus : or, managers et membres de lquipe ne portent quasiment jamais les mmes lunettes et ne regardent pas du mme point de vue. Les problmatiques de management ne sont en ralit la plupart du temps que des questions doptique Et il ne se passe pas une semaine dans une entreprise sans quune problmatique de verres de lunettes napparaisse!
Rcemment, au cours dun dner, une amie raconte quelle part seule une semaine au club les premiers jours de juillet. Voici quelques ractions suscites par ses propos : Tu nas pas peur de tennuyer ou de te faire importuner?, lui demande sa mre avec son ltre de parent protecteur. Que fait ton mari pendant ce temps-l?, demande une amie rcemment marie et revenant de sa lune de miel munie du ltre de ceux qui se sont promis de ne jamais se sparer. Quelle chance tu as!, lui dit son amie clibataire et oblige de travailler tout en levant seule ses enfants

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Chacun de nous a dj particip de telles discussions et obtenu des ractions diverses une mme situation. Chacun de nous a galement constat que le premier rexe par rapport un avis diffrent est la critique : Comment peux-tu dire cela?, Mais non pas du tout! Au cours dune conversation, schangent des opinions, des avis, des croyances. Si vous les remarquez, laissez votre bon sens vous aider trouver le ltre lorigine de lopinion ou du comportement. Essayer de comprendre le ltre de lautre est un trs bon moyen dtre en empathie, et donc dtre plus lcoute, plus efcace dans la relation.

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Les interactions
Si notre comportement dpend de nos ltres, il dpend aussi beaucoup de nos relations avec chaque personne partie prenante dans une situation donne. Le regard que nous portons sur lautre, et linterprtation du regard quil nous porte, nous fait ragir de manire spcique. Pour sen convaincre, il est intressant de noter que nous acceptons avec intrt les remarques de certaines personnes alors que ces mmes remarques venant de quelquun dautre nous paraissent insupportables lvidence, il ne sagit donc pas de notre ltre vis--vis de la remarque.
Ainsi, imaginons quun soir, son domicile, un responsable marketing montre sa dernire campagne son conjoint pour prparer la prsentation son prsident le lendemain. Son conjoint lui fait une remarque dans le style : Cela ressemble un peu celle de vos concurrents. Et l, notre directeur marketing monte dun ton en commenant sa phrase par un agressif : Mais pas du tout, tu nas rien compris. Le lendemain, il prsente sa cration un de ses amis, responsable marketing dune grande enseigne, qui lui fait la mme remarque. Ah bon, tu trouves vraiment?, lui rpond notre agresseur de la veille.

Le vritable enjeu ici est donc bien linteraction entre nous et la personne qui met la remarque. Cest la nature mme de cette interaction qui nous fait ragir positivement ou ngativement cette remarque. Une interaction saine se fonde sur la conance, le respect mutuel et lintrt partag.
De toute vidence, notre directeur marketing ne respectait pas cet avis non professionnel et a t frustr par le manque de conance de son conjoint qui remettait en question la qualit de son travail. Ce dernier voulait par ailleurs rendre service en essayant dtre objectif et a sans doute t bless par la raction vive de son conjoint. La soire a d tre difcile

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Les entreprises regorgent dexemples o un salari est lamentable dans un service et devient performant aprs avoir t transfr auprs dun autre manager. Cest pourtant le mme salari, avec ses mmes ltres, ses mmes freins et ses mmes moteurs. En termes de comprhension du fonctionnement dun groupe, le jeu des ltres et des interactions est fondamental, et la cartographie des interactions positives ou ngatives est une des cls pour comprendre les situations.
Dans le cadre du dner prcdemment voqu, cette amie a fait le choix de rpondre celle qui lui proposait une interaction positive, ce qui a cr deux groupes, lautre tant compos de la mre et de la jeune amoureuse entamant une discussion deux sur laspect tonnant de cette semaine de vacances. Il fallait donc choisir son camp!!!

Les acteurs
Pour analyser convenablement une situation donne, il importe de prendre en compte chaque acteur, de comprendre quel est son rle et o il se situe par rapport la situation. Dans la plupart des situations de conits, nous pouvons distinguer et isoler les intrts et les inuences de diffrentes parties prenantes1 : les protagonistes, qui sont les personnes en situation de rapport de force direct; linstigateur, la personne absente mais souvent lorigine de la situation; larbitre ou le tmoin qui pourra prendre position en faveur dun des protagonistes si ncessaire;

1. Pour les passionns, les interactions sont le domaine privilgi de la psychologie sociale et beaucoup douvrages excellents existent sur le march (voir notamment G. Myers, Psychologie sociale pour managers, Dunod, 2006).

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le groupe rfrent, c'est--dire le groupe auquel sidentie chaque protagoniste, qui il est loyal; les collatraux, personnes touches ou inuenant de manire indirecte la situation.
Dans le cas de ce dner, les protagonistes sont mon amie et sa mre, linstigateur est le mari, le groupe dappartenance est la famille, les collatraux sont les enfants, le couple et les personnes prsentes la soire.

Les normes
Dans lentreprise, les rgles de fonctionnement sont crites. Elles sont donc identiables facilement et la conformit de notre comportement la rgle dpend de notre respect de ce code tabli. Pourtant, le respect de ces mmes rgles peut vous exclure du groupe dans lequel vous voluez. En effet, la plupart du temps, le comportement des groupes est rgi par des rgles non crites : les normes de fonctionnement. Les normes sont les repres sociaux qui nous permettent dvaluer et de juger les comportements (les ntres et ceux des autres). Le groupe reconnat et accepte les gens qui suivent les mmes normes queux. Il ne sagit pas de codes, mais de comportements acceptables ou non.
Lactualit rcente nous a clairs sur un phnomne de norme, travers laffaire des stock-options de Nol Forgeard, alors prsident dAirbus industrie. La norme en vigueur tait : un prsident ne revend pas ses actions tant quil est en fonction!1 En ne respectant pas cette norme, M. Forgeard a cr un minisisme mdiatique, suivi de la rvlation dune crise de management au sein de lentreprise.

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1. Et surtout pas avant un dcrochage du titre

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Depuis, la lgislation a volu travers la proposition Balladur de modication du rgime des stock-options pour les prsidents en fonction, limitant les possibilits de revente des titres. La norme est devenue une rgle!

POUR ALLER

PLUS LOIN
Comment se cre une norme dans une entreprise? Dans son livre intitul LADN du management , Jacques liard, un des fondateurs de la dmarche i-LeadTM, nous narre cet exemple diant : cinq singes sont mis dans une cage. Au milieu de la cage, un tabouret. Accroche au plafond au-dessus du tabouret, une magnique banane. Dans un angle, lextrieur de la cage, un appariteur avec un jet deau glace. chaque fois quun singe grimpe sur le tabouret, lappariteur arrose violemment lensemble des cinq singes, qui bien sr naiment pas du tout leau glace. Au bout dun moment, plus aucun singe nessaie. Lexprience devient intressante quand on remplace un singe de la cage par un nouveau singe. Aprs une priode dobservation, il grimpe videmment sur le tabouret pour se dlecter de la banane. Et l, nul besoin deau glace. Les quatre autres lui sautent dessus bras raccourcis et recommenceront jusqu ce quil abandonne toute vellit de recommencer. Une norme a t cre. Lexprience se poursuit en changeant tous les singes. La banane continue de couler des jours heureux au plafond, alors mme quaucun des singes dans la cage na connu la douche deau glace.

Tout groupe social gnre des normes, et nous allons prsent en dcoder quelques-unes. Comme vous le verrez, il ny a pas de moyens dy chapper!

Un dirigeant vient dtre nomm. Six mois aprs, il nous appelle dsespr : Faites quelque chose pour moi, sinon je

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Un exemple dinuence des normes dune entreprise

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me spare de 100 % de mon comit de direction dans les trois semaines. Leur force dinertie frise la volont de dstabilisation de lentreprise, valuez-les individuellement, coachez ceux que lon peut sauver, etc. Waouh! Le diagnostic a t rapide, nous avons constat que les normes du groupe taient historiquement les suivantes : Forts de notre succs d notre gestion de pre de famille, nous considrons quil faut pour russir prendre son temps et rchir avant dagir plutt que davancer, se tromper et revenir en arrire [norme n 1] et comme le chef ne peut pas avoir tort vis--vis des quipes, il ne faut donc pas aller trop vite, ne pas prendre de risques inconsidrs [norme n 2]. Les ltres personnels du manager, et donc les nouvelles normes quil souhaite imposer sont lgrement diffrents : Dans un environnement uctuant et hyperconcurrentiel il vaut mieux aller vite, quitte se tromper, plutt que de ne rien faire [ltre n 1] et les salaris attendent de nous des prises de dcisions et de la proactivit plutt que de linertie et de la ractivit [ltre n 2]. Les verres de lunettes du boss et les verres normatifs imposs par lhistoire et la culture de la socit sont tellement diffrents que la performance ne peut pas tre au rendez-vous. On visualise trs bien la scne suivante : pendant un comit de direction, le boss sadresse un membre du comit et fait de linjonction comportementale : Merci de me faire cela le plus vite possible, daccord? Le membre en question rpond de bonne foi dans lafrmative, mais ds quil sassoit son bureau, les normes le rattrapent : Bon, alors, il ne faut pas faire derreur, rchissons De manire honnte, sans vouloir faire de blocage, il ne rendra rien dans les dlais courts imposs par le boss et un coaching individuel sur les ltres de ce pauvre garon ne servirait videmment rien : le problme est ailleurs.

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Un exemple de norme collective


Au cours dun dplacement en voiture Toulouse, je manque de me faire harponner une intersection par un chauffard ddaignant la priorit droite. Lexplication de notre consul-

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tant toulousain est surprenante : Oui, Toulouse lusage est de laisser passer les voies importantes Notez ici que le Parisien arrivant trop sr de lui Toulouse a toutes les chances davoir un accident, mme dans son bon droit! Le poids des normes

Un exemple de norme familiale


Une jeune femme prpare un rosbif. Avant de le mettre dans le plat de cuisson, elle tranche les deux entames. Sa mre et son mari sont dans la cuisine, et cest avec un sourire attendri que sa mre regarde le geste incisif. Le mari saisit lopportunit et lance avec un petit sourire : Chrie, pourquoi systmatiquement mutiler ces pauvres rosbifs de leurs entames, sousentendu : Ma mre ne le faisait jamais, et je ne lai dailleurs jamais vu faire ailleurs. Mais enn chri, je tai dj dit que cest comme cela que lon doit prparer le rosbif, hein Maman? Tout fait ma chrie, je lai toujours fait et ta grand-mre aussi. Le mari, insatisfait de cette rponse normative : Et quel est lavantage de cette mthode? Sentant au ton dcid de ce dernier quune explication allait devenir ncessaire, elles appellent la grand-mre, et lui demandent la bonne manire de cuire un rosbif : En coupant les entames Oui Mamie, mais pourquoi? Silence, puis aprs une longue rexion jusquaux trfonds de sa mmoire, Mamie balbutie : En fait, je crois que cela vient de ma grand-mre, je me souviens maintenant que petite, quand jallais la voir dans sa maison, la campagne, elle me prparait souvent avec amour un grand rosbif. Mais comme son plat tait trop petit, elle coupait les entames pour le faire cuire.
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Ah, le poids des normes Les familles multiculturelles regorgent videmment danecdotes de ce genre, o la norme culturelle vient se mler la norme familiale. Dans une entreprise, quand la norme gale la rgle, les relations entre les membres dune quipe deviennent simples : pas de nondit, moins diniquits, un management homogne qui devient simple et donc efcace. lheure o lindividualisme rend chacun de nous responsable de ses actions, il peut sembler capital de rappeler limportance des interactions et des normes dans nos dcisions de comportement. Dans les faits, ces deux phnomnes (interaction au sein du groupe et prise en compte des normes) sont souvent ngligs au prot dune approche de coaching individuel, par essence voue lchec si elle nintgre pas les deux derniers clairages. Au fait, quelles sont les normes de votre entreprise, dans votre famille, dans vos cercles damis?

Les quatre tapes dune situation critique bien gre


1. 5 minutes pour analyser la situation, ce qui signie isoler les faits des opinions et valuer le(s) risque(s); 2. 5 minutes pour comprendre les comportements (les ntres et ceux des autres) travers la grille danalyse F.I.N (Filtre. Interaction. Norme)1. Cette mthode inspire de la dmarche i-LeadTM est simple et applicable chacune des situations de votre vie. Elle doit tre trs vite devenir un rexe dans votre manire de penser. 3. 5 minutes pour dcider de son attitude, de son comportement : quand les enjeux sont mesurs et les ractions de tous

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1. En dehors du bon sens et de la rexion, les diffrentes thories connues (PNL, analyse transactionnelle, etc.) pourront vous permettre daller plus vite.

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comprises, il faut savoir dcider de son propre comportement, qui inuencera durablement la relation aux autres : sortie de conit ou enracinement des problmes. 4. 45 minutes pour agir, pour viter les effets de trane voqus prcdemment et construire de manire positive sur la dure.

Grille danalyse F.I.N. (Filtre. Interaction. Norme) Identier les ltres en jeu. Les ltres sont personnels, forgs par notre ducation et nos expriences, ils permettent une interprtation personnelle des vnements. Identier les acteurs impliqus dans la situation, prsents ou absents, et les interactions en jeu entre eux. Les interactions sont des phnomnes qui, pour un mme vnement, entranent de notre part des ractions diffrentes selon notre interlocuteur. Identier les normes de lenvironnement qui inuencent la situation. Les normes sont des rgles de comportement non crites dont le respect permet lappartenance un groupe.

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Cest travers cette grille de lecture des relations humaines dans lentreprise que nous allons vous prsenter 24 situations de challenge managrial dans lentreprise. Les grer au mieux vous assurera un avenir serein et des nuits calmes. Nous vous les prsenterons travers le parcours professionnel de Pierre, qui vient dtre recrut en tant que manager commercial rgional au sein dune entreprise de conception, fabrication et diffusion de cannes. Le choix narratif des dialogues permet la mise en situation dchanges ou de conit tels que ceux que nous vivons chaque jour, sans pour autant en mesurer les consquences dans la dure (rancur, dmotivation, vengeance, dmission, etc.). Notons enn que lambition de ce livre nest pas de promouvoir lusage des lunettes roses pour tous et en permanence, mais de vous sensibiliser une mthode en quatre points utiliser de manire systmatique en situation critique.

Situation 1

Manager des experts plus gs

Management intergnrationnel Manager la diversit Savoir se faire accepter Danger des gnralisations quation de la performance (P = C + M) Livrer son tat motionnel

La situation
Pierre est un jeune manager commercial qui arrive pour sa premire runion dquipe. Il sait que cette quipe se compose de salaris expriments et dun certain ge. Il sait aussi que certains dentre eux ont dj vu passer plus dun responsable rgional. Il sait surtout que sa rgion est en retard en termes de chiffre daffaires. Sans savoir rellement pourquoi son quipe est en retard, il pense que sa nomination est lie la ncessit de passer la vitesse suprieure.

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Les acteurs
Pierre : protagoniste Les seniors : protagonistes Direction gnrale : instigateur Claire : tmoin

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Le risque pour Pierre se situe plusieurs niveaux. Dune part, on n'a jamais de deuxime chance de faire une bonne premire impression, dit le dicton. Mal passer lors de la premire runion, cest comme planter un clou de travers lors des deux premiers centimtres : redresser la situation est trs difcile. Dautre part, dans ltat desprit qui est le sien, avec une situation de tension due la reprsentation publique qui gnre du stress, il est fort probable que Pierre se mette dos les commerciaux en mettant en avant les insufsances de rsultat sans en connatre rellement les raisons. Pierre, se prparant mentalement : Il va falloir que je mimpose en tant que nouveau jeune manager. Jai hrit dune quipe de vieux briscards qui pensent tout savoir et saccrochent leurs habitudes et leurs territoires. Il va falloir les secouer demble, en imposer, leur montrer qui est le chef en quelque sorte. Si je montre des doutes ou des hsitations, je suis cuit. Pendant ce temps-l, deux membres de lquipe discutent la machine caf As-tu aperu notre nouveau chef? (Sourire.) Encore un jeune, je dirai 30/35 ans, srement son premier poste de responsable. Tu crois quil a encore en tte sa dernire formation de management? On va srement avoir droit au discours sur

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lorganisation efficace, lautonomie, la crativit les on est l pour gagner, je suis l pour vous faire russir, mais on fera les choses ma faon. (Rires.) Sil est trop virulent, notre fameuse inertie nocive, comme nous le rappelle notre directeur gnral, sera certainement aussi efficace que pour les deux prcdents (Re-rires.) Nous sommes 10 minutes de cette premire runion, et nous sentons bien que la situation est dj perdue pour Pierre. Il va envoyer un signal attendu de situation de conit son quipe, qui voit en lui au mieux un empcheur de tourner en rond, au pire, un incomptent potentiel. ce stade il est sr de perdre. Claire, commerciale de lquipe de Pierre : Bonjour Pierre, bienvenue chez nous, jespre que vous aurez plus de chance que les deux prcdents responsables rgionaux Comment cela? Ils ont pris lquipe de front, la direction a eu peur de la rbellion, elle a vite tranch

Comprendre
Les ltres
Les commerciaux arrivent avec beaucoup da priori qui ne demandent quune petite conrmation. Comme eux, nous sommes tous victimes de phnomnes de gnralisation. Une srie dexpriences plus ou moins courte suft gnrer des phnomnes du type les voitures de tel constructeur sont peu ables. Dans ce cas prcis, il a suf de deux directeurs commerciaux presss pour que les commerciaux gnralisent sur les jeunes aux dents longues.
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Pierre : son complexe du jeune qui doit simposer provient certainement dune histoire de gnralisation plus ancre dans le fonctionnement traditionnel des entreprises : le chef est souvent plus g Lui-mme estime que si les commerciaux ne

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sont pas devenus chefs 45 ans, cest quils nen sont pas capables, donc ils nont rien revendiquer! Il faut faire attention aux gnralisations dans le cadre de contextes nouveaux, de relations nouvelles, etc. Mettre les gens dans des cases peut contraindre les relations et crer des distorsions fortes dans la communication. Paralllement, Claire donne des indications Pierre qui les interprte travers ses ltres personnels : La direction ne soutient donc pas ses managers, attention, jai dj connu cela dans dautres vies. Claire ne se reconnat pas dans cette quipe de seniors qui ne lui a pas facilit la tche quand elle est arrive. Pour elle, il est hors de question que son nouveau boss lassocie ltat desprit ambiant. Cest pour cela quelle lalerte de manire abrupte.

Les interactions
La prsence dune middle aged comme Claire, qui ne rentre pas dans la catgorie senior, mais appartient au groupe, est une chance pour Pierre dinuencer positivement le groupe de lintrieur. Paralllement, la direction gnrale propulse Pierre dans une fosse aux lions. Cela traduit une relation distante entre la direction gnrale et ses commerciaux. Celle-ci ne vient pas la rencontre de ses quipes, ce qui peut dmontrer une forme de peur. Dans le cadre de ce type d'interaction, il est fort possible que Pierre puisse un moment ou un autre jouer un rle de fusible. En contrepartie, il risque de jouir d'une excellente autonomie, tant qu'aucun problme ne remonte.

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Performance et intergnrationalit : de nouvelles interactions dans les relations managers/salaris se dveloppent vitesse grand V : les managers sont promus de plus en plus jeunes et doivent grer des seniors qui vont rester de plus en plus longtemps dans des mtiers changeants et volutifs. Partons du principe accept que la performance dun individu dpend de deux variables : sa comptence et sa motivation (P = C + M). Face un senior comptent et autonome, sr de sa comptence, le mode de management directif souvent repris par les jeunes promus nest pas adapt : le conit est immdiat, la dmotivation rapide. Une faute du jeune manager, tout aussi classique mais moins dcrypte, consiste accorder sa conance au senior pour sa comptence, ce qui donne lieu un management trop dlgatif : laxe motivation nest pas assez pris en compte, et, ne se sentant pas du tout manag, le senior avec ses attentes spciques se dmobilise vite. Ici la cl de la russite est daccorder sa conance sur la comptence tout en adaptant un coaching managrial individuel sur les besoins spciques du senior.

Les normes
La norme de cette entreprise est : Tout nouveau, tout beau. Le dernier nous rejoindre va tout rvolutionner, ceux qui sont l depuis longtemps ne valent pas grand-chose. Cette norme dentreprise, lie un management la pression grce un rythme rgulier de recrutements extrieurs, a t dveloppe dans beaucoup de structures. Elle gnre une forte dmotivation des quipes dles et des turnover importants sur les deux ou trois ans danciennet, quand la priode de nouveaut encense est passe. Paralllement, cela rend lintgration des nouveaux difcile, car cette norme pousse les anciens deux attitudes : tentative de rcupration des nouveaux dans le clan des blass contre le

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clan de la direction gnrale et, en cas dchec, pose de btons dans les roues pour dmontrer que les nouveaux ne valent pas mieux que les anciens. Heureusement, avec le taux de renouvellement ngatif des cadres dans les pays de lOCDE, les quipes en place vont commencer tre chouchoutes et ce type de norme devrait tendre disparatre.

Dcider
Pierre a compris que le rapport de force ne jouera pas en sa faveur. Les enjeux humains en termes de dmotivation dune quipe entire sont trop importants pour quil se permette de prendre lquipe de front. Il veut en savoir plus pour adopter la bonne attitude. Pierre : Merci pour cette franchise Claire ce sont des rebelles? Non, mais comme tous les commerciaux experts, il faut savoir les reconnatre sans vouloir leur donner de leon, du moins dans un premier temps (Sourire.) (Sympathique, cette Claire, elle a lair de vouloir maider, allons jusquau bout.) Claire, je te remercie pour cette information qui est vitale pour moi, tu as tout fait raison sur le respect ncessaire dans le cadre dune nouvelle relation, jespre simplement quils ne mattendent pas avec un lanceflammes Toi qui les connais, quen penses-tu, crois-tu quil soit possible de crer une ambiance favorable lchange? Bien jou! Pierre vient dutiliser une mthode de manipulation efcace : il a coll une tiquette de bon Samaritain Claire qui peut se sentir oblige dtre digne de cette image et de continuer dans son comportement de sauveur. De fait, quand il lui demande indirectement de laider, elle peut difcilement refuser
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MANAGER DES EXPERTS PLUS GS

Agir
Pierre : Bon, je vais me prparer Prsentation de mon parcours et volont de comprendre leur entreprise et leurs attentes travers une srie dentretiens individuels, me prsenter comme un facilitateur plus que comme un problme potentiel.

POUR ALLER
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Savoir livrer son tat motionnel : dans son livre Les secrets dune communication russie, le clbre animateur de tlvision amricain Larry King fait un tmoignage passionnant. Il nous rvle que dans toutes les situations difciles quil a connues, il a toujours commenc par exprimer son tat motionnel, mme et surtout dans le cadre de ses missions. Il estime que cela lui permet de se dbarrasser de cet tat, de crer une communaut de conance avec son public ou son interlocuteur interview.

Pendant la runion, Pierre est brillant, car sr de lui sans tre premptoire, et le sourire de Claire le rassure. Aprs cette premire runion et avant les entretiens individuels, Pierre va essayer dobtenir ladhsion de la direction gnrale pour viter les brches possibles entre son attitude et le dsaveu potentiel de sa hirarchie. Voila, la premire runion est sauve, Pierre va jouer low prole et les commerciaux seront lcoute avec un peu moins da priori, grce lintervention de Claire.

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POINTS CLS
Lintergnrationalit est un sous-chapitre de la diversit, et reprsente ce titre une source inpuisable de situations critiques. Quand, dans le monde de lentreprise, le plus jeune dirige le plus g, il y a par essence une situation de conit. Il faut dans ce cas crer trs vite les conditions dune relation entre adultes, o chacun apprcie lautre pour ses qualits souvent complmentaires : lexprience vs lnergie, la crativit vs la connaissance de lhistoire de lentreprise, la sagesse vs lenthousiasme, lenvie vs la matrise, le diplme vs le savoir-faire, etc. et o les sujets de conversations portent plus sur les faits que sur les opinions. La position humble : personne nest laise dentre de jeu, reconnatre sa crainte devant une difcult nouvelle permet dviter dtre premptoire ou donneur de leon.

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Situation 2

Tenir les engagements de la hirarchie

Les effets de contagion Linfluence des absents La mmoire collective Les thories de lengagement Management autocratique et cration de normes

La situation
Ds la n de sa premire runion, Isabelle, un membre de son quipe, interpelle Pierre, directeur rgional, sur un sujet sensible pour lequel il na pas de rponse. Il se sent cependant agress par ce quil estime tre une remise en cause infonde de son honntet.
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Isabelle (lunettes grises de suspicion) : Bonjour monsieur, je me permets de venir vous voir car votre prdcesseur stait engag me verser une prime de 5 000euros ce mois-ci en contrepartie des efforts que javais entrepris sur la dfinition

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de la nouvelle plaquette. Jespre que ce dtail na pas t oubli. Pierre (lunettes noires de suspicion, doubles de la peur de devoir grer un problme naissant avec un potentiel de dmultiplication aux autres collaborateurs) : bien sr, il ny a pas de raison de sinquiter, je suppose quil y a une trace de cette promesse dans un dossier quelconque, un mmo ou un mail.

Les acteurs
Pierre : protagoniste Isabelle : protagoniste Ancien manager : instigateur Direction gnrale : arbitre quipe commerciale : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Voila une situation explosive et dont dpend pour beaucoup lavenir de Pierre. En effet, dans une entreprise, lengagement non respect est un traumatisme qui perdure longtemps, aussi bien dans les mmoires individuelles que dans la mmoire collective. Par ailleurs, pour nimporte quel salari, lengagement dun manager quivaut lengagement de lentreprise : le non-respect est donc dcrdibilisant pour lensemble de la chane de commandement. Enn, cest peut-tre pour Pierre lopportunit de se positionner en manager cout par la direction gnrale sil obtient la prime pour Isabelle ou non. Isabelle : Mes craintes sont justement que cet engagement ntait quoral. Jai fait confiance, je me suis engage sans compter dans ce projet. Jespre que je nai pas eu tort, peut-

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T ENIR LES ENGAGEMENTS DE LA HIRARCHIE

tre pouvez-vous contacter lancien manager, mme sil est parti en de trs mauvais termes Aucun fait nest tabli, la situation na pas de fondements indiscutables, tout est dans la conance, la subjectivit. On voit bien ici que la suspicion est partage, et que le dialogue est mal engag. La peur qui rgne des deux cts risque de crisper la situation : rejet du problme par Pierre qui aura beau jeu de faire porter la responsabilit lancien manager incomptent ou la direction gnrale borne; risque de dmotivation et de frustration durable dIsabelle avec des effets de contagion sur le reste de lquipe.

Comprendre
Les ltres
Isabelle tait trs lie lancien manager : son ltre est trs inuenc par cela. Le fait que lentreprise lait renvoy fait peser un doute sur lhonntet globale de la structure. Pierre, son remplaant, apparat comme un usurpateur, ce qui explique le ton agressif et sur la dfensive dIsabelle. Pierre ressent cette agression : dans les premires secondes, il peroit cette demande comme une vritable remise en cause de sa probit. Dans un second temps, il parvient se mettre la place dIsabelle : Il nest pas plaisant de se voir ouer. Paralllement, il a trop vu dabus, trop de salaris peu scrupuleux proter des failles du systme, pour rpondre de manire naturelle et positive cette demande brutale.

Les interactions
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Isabelle a eu une relation de conance avec le manager prcdent pour sengager sans crit formel. Sa conance dans lentreprise doit tre dautant plus affecte par le licenciement du manager que sa relation interpersonnelle tait forte. Dans ce contexte, une rexion simpose

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Se contenter de verser cette prime expose Pierre plusieurs risques : conforter le sentiment de reconnaissance dIsabelle envers le prcdent manager (celui qui avait pris lengagement, pas celui qui donne la prime); se dvaloriser sil ne peut pas octroyer les primes ou augmentations demandes (syndrome du ctait mieux avant). En revanche, ne pas donner la prime : permettrait de dcrdibiliser le manager prcdent et laisserait toute latitude Pierre de passer pour le bon Samaritain en n danne; gnrerait un risque de perte de conance dans la hirarchie, une possible dmotivation durable dIsabelle. La solution ici semble donc de donner la prime en communiquant sur le rle de Pierre et le risque de voir les RH contrler le budget de rtribution global sur lanne (c'est--dire pas daugmentation ou de prime de n danne, sauf rsultats exceptionnels).

Les normes
La norme de lentreprise est : Ngocie pour toi, seuls ceux qui rclament obtiennent. Si tu es discret et que tu te contentes de faire ton boulot, tu nauras jamais daugmentation. Isabelle est donc opportuniste. Pierre, dans sa rexion sur le sujet, va regarder les niveaux de rtribution et ne pourra pas comprendre les carts de traitement sans avoir dcod cette norme de lentreprise ou de son service. Paradoxalement cest plutt face un management trop autocratique que ce type de normes apparat. Les enjeux sexpriment en termes de pouvoir, de celui qui crie le plus fort. Face un management trop faible, la paix sociale est achete en saupoudrant les primes et les augmentations, en nivelant par le bas. Dans ce cadre, il faudra viter les iniquits de traitement et vrier quIsabelle a bien assum un surcrot de travail au cours de cette priode.

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T ENIR LES ENGAGEMENTS DE LA HIRARCHIE

Dcider
Pierre : Isabelle, soyez persuade que je pense que les engagements pris doivent tre respects. Je vais regarder ce que je peux faire sans engagement de russite de ma part (sourire complice et entendu). Encore bien jou, Pierre utilise une accroche motionnelle avec lutilisation du prnom et cre ainsi une impression de proximit propre la relation de conance, ce qui donne Isabelle le sentiment quil prend en compte sa problmatique. Par ailleurs, il prend position sans sengager en exprimant son avis gnral sans le relier la situation de tension potentielle.
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POUR ALLER
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PLUS LOIN
Thories de lengagement : un engagement est un acte fort, psychologiquement parlant. Beaucoup de techniques de manipulation sont fondes sur ce principe. Une personne qui, sans contrainte, sengage moralement faire quelque chose fera son possible pour respecter cet engagement. Joule et Beauvois dcrivent dans leur Petit trait de manipulation lusage des honntes gens 1 un panel assez large des mthodes bases sur cette thorie de lengagement, dont notamment le clbre pied dans la porte. Les expriences menes sur cette thorie ont dmontr que vous multipliez par plus de quatre vos chances dobtenir un don de la part dune personne qui, une semaine auparavant sest engage porter un pins de votre cause mditer.

1. R.-V. Joule, J.-L. Beauvois, Petit trait de manipulation lusage des honntes gens, Presses Universitaires de Grenoble, 2004.

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Agir
Lavenir donnera raison Isabelle : la prime lui tait due. Pierre a fait valoir son bon droit et Isabelle est devenue une allie importante pour Pierre. Le premier rexe de crispation aurait pu tout gcher.

POINTS CLS
Savoir ne pas prendre de nouveaux engagements : dune manire gnrale, prenez uniquement des engagements qui dpendent de vous. On voit trop souvent des managers, commerciaux ou employs dstabiliss face un client ou un fournisseur parce que la direction gnrale ne suit pas leur recommandation, alors quils se sont engags titre personnel! Il est toujours tentant de prendre des engagements pour conclure une discussion ou une vente : Je mengage vous rendre le rapport dans trois jours, vous livrer sous 24 heures Comme cest une grosse commande, un rapport important pour lentreprise, le collaborateur qui sest engag pense inconsciemment que la structure va suivre (Sils refusent, jaurai beau jeu de les accuser de mon manque de performance, et qui plus est, de bonne foi). Dans ces conditions, mme si lentreprise doit se sentir responsable des engagements de ses salaris, dans beaucoup de cas elle ne le fait pas, et va parfois juste titre jusqu les traiter dinconscients, voire dincomptents. Ne prenez pas dengagements pour les autres, cest une rgle de base En revanche, faites prendre aux autres des engagements, la situation est plus confortable!

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Situation 3

Mon boss ne dlgue pas

Limportance dune rhtorique soigne Les situations de pur rapport de force Autonomie et contrle La dlgation Explication/justification

La situation
Pierre, notre nouveau directeur rgional, a commenc appeler tous les gros clients de sa rgion. Certains sont suivis historiquement par son boss qui apparemment na pas lintention dabandonner ses prrogatives. Il interpelle Pierre au dtour dun couloir. David, boss de Pierre et directeur commercial (lunettes rouges du chef devant qui les salaris tremblent) : Pierre, jai appris que vous aviez contact la socit Dmarcheur Zassis. Cest un client cl pour lentreprise et je le suis personnellement. Vous pourrez dailleurs constater dans la base de donnes quils ne vous sont pas affects. Faites plus attention lavenir, mon vieux.

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Pierre (lunettes denfant rebelle qui ne supporte pas lautorit) : Dsol pour la bvue David, je croyais quils taient localiss gographiquement dans ma rgion. Je vrifierai de nouveau.

Les acteurs
Pierre : protagoniste David : protagoniste Client : instigateur Direction gnrale : arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Nous assistons ici une situation de pur rapport de force. Pierre doit marquer son territoire et David veut protger le sien. Attention! Pierre est surpris, se sent agress, et donc ragit en jouant au plus malin. Sil avait bien cout David, il aurait compris quil ne sagissait pas dun problme gographique. Faire semblant de ne pas comprendre est une arme double tranchant avec un suprieur hirarchique. Le faites plus attention mon vieux tait vexant, mais il voulait bien marquer la diffrence de niveau. Nous nassistons pas ici une discussion entre adultes responsables, mais une admonestation entre un parent normatif qui se prsente comme le garant des rgles et des normes, et un enfant rebelle qui se rvolte contre un sentiment dinjustice Dun point de vue professionnel, rien de constructif ne peut sortir de ce type de relation. Pire, ce schma risque de se reproduire, voire de devenir leur mode dchanges privilgi et systmatique dans le futur, ce qui rendrait la situation particulirement insupportable pour Pierre.

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MON BOSS NE DLGUE PAS

David : Je ne vous demande pas de vrifier ce que je vous dis, Pierre. De plus il ne sagit pas dune problmatique de territoire mais dun client stratgique que personne ne veut laisser partir la concurrence. Bien sr David, je suis daccord, et soyez rassur, ce ntait pas mon intention de les laisser partir la concurrence. Bien au contraire, le dveloppement des clients existants est certainement un de mes savoir-faire majeurs. Admirons la capacit rhtorique de Pierre : dabord il ne contredit pas David mais laccompagne (Bien sr David, je suis daccord). En cela il fait tomber un pan de lagressivit de David. Il enchane par un et (et non pas un mais qui serait la ngation de la phrase prcdente) pour aller sur un terme positif soyez rassur au lieu du traditionnel ne vous inquitez pas toujours dclencheur de stress chez votre interlocuteur. Considrons que cest un bon dbut, malheureusement marqu par une lgre impertinence, puisquil se vante. Nous pourrions qualier cela derreur de dbutant ou dun manque de maturit.

Comprendre
Les ltres
David, boss de Pierre, pense que la relation interpersonnelle quil entretient avec ses clients le rend indispensable. Par ailleurs, il estime que ce chiffre daffaires quil supervise luimme lui donne du poids dans lentreprise. Enn, pour lui, la russite se mesure essentiellement en chiffres. Le ltre de Pierre est plutt de mesurer sa russite la dlisation des quipes, leur niveau de motivation, lvolution de leurs comptences, etc. En fait, Pierre est people minded , ce qui a priori nest pas le cas de David. Par ailleurs, il ne supporte pas lautoritarisme et met un point dhonneur ce que sa hirarchie pense de lui quil est responsable et autonome.

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Les interactions
Laffrontement direct ne peut pas tourner en faveur de Pierre qui doit trouver les limites pour savoir jusquo il peut aller. Par ailleurs, Pierre sent bien que si David ne le laisse pas faire son travail, il nobtiendra pas grand-chose en termes de reconnaissance ou dvolution dans lentreprise. Les interactions entre David et la direction gnrale sont aussi prsentes, car David passe pour indispensable en ayant en main les gros donneurs dordre de lentreprise.

Les normes
Les normes en jeu ici sont classiques dans beaucoup dentreprises : traditionnellement, passer un poste de management est difcile pour une raison simple : avant de passer manager, vous avez russi faire reconnatre votre expertise dans votre mtier. Cest un processus long, et cette reconnaissance vous rassure pour votre avenir. Quand vous passez chef, on vous demande dabandonner cette expertise pour la transmettre dautres et dans le mme temps dacqurir une autre expertise dans laquelle vous ntes pas encore reconnu : le management. Ceci est fragilisant. Ainsi, beaucoup de managers ont du mal laisser la place leurs quipes, dlguer, etc. Cest le cas de David. Il faut le rassurer par des actes, par des faits, et cest surtout la direction gnrale dexpliquer David, ce quelle attend de lui. Elle doit lui rexpliquer selon quelles rgles il va tre valu. Aujourdhui, la norme protge David, mais en cas de changement de direction gnrale, David pourrait tre en danger car il pourrait tre considr comme inapte au management, mme sil fait un gros chiffre daffaires.

Tout en parlant, Pierre a dtaill la base de donnes clients et il vient de se rendre compte que la plupart des gros clients rgionaux sont rests aux mains du directeur commercial. Or, dans

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Dcider

MON BOSS NE DLGUE PAS

son contrat de travail et dans la prsentation du job que les ressources humaines lui ont vendu, cest lui quil revient de soccuper de ces grands comptes. Il dcide de pousser la conversation pour tester les limites des freins de David. Son avenir dpend de cette mesure. Pierre : Par ailleurs, vous devez certainement avoir normment de choses faire et donc peu de temps consacrer une tche qui en demande beaucoup : llevage des comptes existants. Ne pensez-vous pas que la proximit gographique aidant, il serait intressant que je les suive moi-mme, comme cela est dailleurs expressment convenu dans le job description et dans mon contrat de travail? Que voulez-vous prouver? David a manuvr nement. Devant la menace sous-entendue de Pierre et pour viter une confrontation, il change de registre et entrane Pierre sur des terrains mins. Ce changement de paradigme est une des bases dune bonne rhtorique. Il vite David de justier sa position et oblige Pierre justier son attitude alors quil ne sy attend pas. Je ne me bats pas sur le terrain de ladversaire, je prfre lentraner sur le mien Pierre : Je ne veux rien prouver, juste bien faire mon job, celui pour lequel on ma recrut (tentative dvitement de justification). C'est--dire? David pousse Pierre la justification. Dune manire gnrale les questions ouvertes, celles qui commencent par comment, quest-ce que, quand, pourquoi, etc. amnent votre interlocuteur se justifier. Coup de tlphone salvateur (h oui, tout le monde a le droit davoir de la chance). Sachant quun cadre est drang en moyenne toutes les 7 minutes, savoir profiter dun de ces drangements pour schapper dune situation difficile devient un art bien utile matriser.

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David, veuillez mexcuser, peut-tre pourrons-nous en reparler plus tard, jattends ce coup de tlphone client depuis longtemps. Ouf! Pierre vient dchapper une situation de conit laquelle il ntait pas prpar.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Les situations de conit non prpares : les plus dangereuses des conversations, celles qui se chargent en stress rapidement et font des ravages dans les relations humaines et les carrires sont les conversations non prpares, sur un sujet apparemment anodin mais qui peut se rvler motionnellement sensible. On perd vite de vue lobjet de la conversation au prot dobjectifs moins avouables : se protger en attaquant lautre, en lui dmontrant quil a tort, en tant agressif.

Agir
Aprs stre repris, Pierre a demand David ce quil attendait de lui en tant que manager. La rponse ne vous surprendra pas : des rsultats chiffrs. Rien concernant directement le management, la dynamique dquipe, la monte en autonomie des commerciaux, etc. Pierre dcide donc de sappliquer maintenant donner David ce quil attend en termes dinformation, de feed-back pour crer des interactions positives et rassurer David.

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MON BOSS NE DLGUE PAS

POINTS CLS
Dterminer pourquoi votre boss ne dlgue pas est toujours dlicat car les jeux sont fausss : sur quoi allez-vous tre valu? Sur quoi lui-mme pense-t-il tre valu? Dans cette situation, il va falloir dterminer rapidement sil sagit dun manque de conance ou dune rsistance due un manque de savoir-faire managrial. Sil sagit simplement dun manque de savoir-faire en termes de dlgation, d un ltre classique du genre jai plus vite fait de le faire moi-mme que de lexpliquer puis de corriger les erreurs, vous de mettre en uvre les lments pour faire changer ce ltre : un feed-back rassurant, une volont dtre autonome sous contrle. La grande erreur dun jeune conrm est de vouloir montrer son autonomie en ne demandant rien personne et de revendiquer cette autonomie en vitant les comptes rendus : deux attitudes effrayantes pour un manager. Le grand phnomne de la justication : nous avons vu comment David pousse Pierre la justication avec ses questions ouvertes. Or toute justication dune action ou dune pense gnre systmatiquement un processus perdant dans une ngociation : celui qui se justie est en position de discussion de salon, c'est--dire sans matrise du but atteindre alors que lautre peut prendre du recul entranant justications sur justications. Pris dans ce jeu de la justication, il ncoute pas rellement le raisonnement de lautre car la matrise de la conversation devient le seul objectif de lchange : la forme surpasse le fond. Dans toutes les situations, vous justier vous fait perdre la main. Si une explication peut tre ncessaire pour comprendre un vnement, la justication naide jamais comprendre lvnement. En revanche, elle vous met systmatiquement dans une situation dinfriorit.
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Situation 4

Un de mes salaris est critiqu par un autre manager

Manager en mode projet Les choix idiots Fidlit un groupe dappartenance Les rapports de force sans lien hirarchique Savoir parler avec candeur

La situation
Christine, la directrice marketing du groupe, entre brutalement dans le bureau de Pierre, notre nouveau directeur rgional. Christine se bat depuis des annes pour faire voluer lentreprise vers une dmarche en logique projet et elle compte bien sappuyer sur chaque nouveau manager pour imposer cette dmarche. Or, en partant du constat de la dmotivation dun des membres de lquipe de Pierre sur un projet en cours, elle en dduit la rsistance de Pierre sur ce type de dmarche et compte bien changer le cours des choses.

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Christine : Bonjour Pierre. Il parat que tu nas fait aucune remarque Franois qui a rechign au cours de la runion de lancement du projet une canne pour tous. Tu ntais pas encore dans lentreprise, mais ce projet fait suite ltude de march sur les seniors qui a rvl un march en pleine explosion. Il faut renouveler notre image de marque et peuttre revendiquer la canne comme un accessoire fashion. Bien sr, bien sr, mais Franois est sur deux secteurs la fois en ce moment, il est stratgique pour moi et je comprends quil nait pas de temps supplmentaire. En plus je nai appris quau dernier moment quil faisait partie de ce projet et je nai pas eu le temps de rorganiser tout le service. Je ne veux pas te mettre dans lembarras mais ne pourrais-tu pas trouver un commercial dans une autre rgion?

Acteurs
Pierre : protagoniste Christine : protagoniste Franois : instigateur quipe des commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
La situation sengage sur un pur rapport de forces. Pierre ne peut pas se mettre dos Christine, mais il na pour linstant que le son de cloche de Franois. Il na pas eu le temps de creuser la question et se sent agress par Christine qui met en cause son leadership sur un membre de son quipe. Il est donc dans une situation o il risque de se dcrdibiliser vis-vis de son commercial qui il a garanti plus ou moins tacitement de le dfendre, ou de passer pour un rcalcitrant vis--vis de la directrice marketing qui a loreille du prsident.

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UN DE MES SALARIS EST CRITIQU PAR UN AUTRE MANAGER

Christine : coute Pierre, les autres sont tout le temps dbords et nont pas le regard efficace de Franois qui a dj particip brillamment un autre groupe de rflexion. Peut-tre est-ce cause de cette participation quil est en retard sur ses objectifs! Cest suite une remontrance de ma part quil ma lui-mme demand dtre exonr de ce groupe de rflexion. Ton aide est prcieuse, un non ne sera pas accept comme rponse. Tu sais, le travail en mode projet est une des cls du succs de notre entreprise, et le prsident tient beaucoup la collaboration active de tous. Ici, Christine utilise une mthode de manipulation classique pour imposer son point de vue sans prendre en compte la problmatique de lautre : elle veut imposer sa volont par personne (son prsident) interpose! Elle utilise le pouvoir du prsident pour son propre compte en sappuyant sur ce quil pense soi-disant. Pierre : Le prsident tient aussi beaucoup au chiffre daffaires de ce secteur, je ne pense pas quil serait ravi de laisser la place aux concurrents. OK Pierre, jesprais plus de motivation et dentrain dun nouveau venu, je suis surprise de cette rticence. Attention, la prsentation de Pierre est faible : le choix entre participer la runion et perdre des clients ou ne pas participer et tre performant nest videmment pas la seule option possible. Cette mthode classique dite du choix idiot1 naide en rien la relation interpersonnelle entre Pierre et Christine; elle ne va pas non plus dans le sens de lentreprise et de la collaboration. Il faut chercher un terrain dentente, parler honntement.

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1. Voir points cls p. 55.

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Comprendre
Les ltres
Pierre considre, en tant que manager, que son rle est dtre responsable et protecteur de son quipe : Personne ne doit sinterposer et encore moins me court-circuiter sous peine de me dcrdibiliser. Ce ct paternaliste, chef de meute est un ltre que lon retrouve souvent chez les leaders qui veulent se faire aimer et qui ont un sens de la responsabilit pouss, une notion dappartenance la mme quipe. Ce sentiment dappartenance peut dailleurs sexprimer de manire oppose chez dautres managers : Nous appartenons la catgorie des managers et nous nous entraidons face la catgorie des salaris. Mais quel que soit langle, cette notion de dlit au groupe dappartenance est fondamentale car elle inuence les comportements.1 Christine nest pas tonne par la raction de Pierre. Pour elle, cest toujours pareil, tous les commerciaux sont des individualistes forcens. Ce type de ltre est quasiment un reet parfait des normes ambiantes dans beaucoup dentreprises. Le statut spcique, parfois schizophrnique du commercial reste pour beaucoup ambigu : ambassadeur de lentreprise auprs des clients mais aussi porte-parole des clients auprs de lentreprise. Leurs ngociations pour le compte des clients sont souvent interprtes comme gnrant une complexit supplmentaire en interne et dont le seul intrt est de leur faciliter le travail (sils faisaient mieux leur boulot cela narriverait pas). Dans le cas de Christine, cest accentu par sa position difcile qui lui impose dtre en contact direct avec les commerciaux sans pour autant avoir de lien hirarchique. Facteur aggravant, elle-

1. Ainsi, et par analogie, certaines mthodes despionnage industriel jouent sur ce principe de respect la minorit ou la communaut dappartenance : par loyaut envers ma communaut religieuse, ethnique ou autre, je suis prt trahir mon entreprise que je ne considre pas comme ma communaut de rfrence.

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UN DE MES SALARIS EST CRITIQU PAR UN AUTRE MANAGER

mme est value sur limplmentation des ses actions marketing terrain dont le succs dpend de la bonne volont des commerciaux.

Les interactions
Entre Pierre et la directrice marketing, le lien de subordination est faible. Chacun essaye dimpressionner lautre en arguant de la lgitimit de la dmarche voulue par le prsident, chacun essaye de marquer son territoire. Paralllement, Pierre sest fait manipuler par son commercial qui lui a fait valoir que son retard tait d ces dmarches transversales. Il se sent cependant oblig de faire face et de protger son quipe. Ainsi, les jeux de pouvoir se jouent ici deux avec un arbitrage extrieur pris en charge, comme souvent, par un absent : Franois. Christine ne veut pas lcher et on peut concevoir qu'il y a un risque d'effet de contagion. Si cela se sait et que tous les managers exonrent leurs salaris de participer aux groupes projets, cela deviendra impossible pour elle.

Les normes
La norme de lentreprise est : Tu es jug sur tes rsultats. Pierre la bien compris, et Christine nest pas crdible quand elle prtend que les managers sont jugs sur leur capacit travailler en projets transversaux. La transversalit peut devenir une norme, mais elle ne simpose pas delle-mme, loin de l. Nous avons mme connu un groupe qui avait cr un poste de responsable de la transversalit. Le job a t tenu six mois avant la dmission du pauvre collaborateur qui stait heurt des montagnes de crispation
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On nimpose pas des changements de normes comme on dcide du lancement dune nouvelle campagne de communication. Cependant, il est fort possible dimposer de nouvelles normes directement en esprant quelles vont radiquer les anciennes par

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un effet de chaises musicales. Cela sous-entend nanmoins un travail de fond pralable pour prparer les esprits lacceptation de cette nouvelle norme.

Dcider
Pierre comprend bien linanit de leur conversation et dcide de parler avec son cur, dexpliquer ce quil ressent, les motions qui lempchent dabonder dans le sens de Christine1. Cest un exercice difcile mais souvent salutaire, plus facile raliser quand la conance dans votre interlocuteur est grande. Ici, il ne risque pas grand-chose essayer. Pierre : coute Christine, tu as sans doute raison. En fait il y a plusieurs choses qui me gnent : Franois est valu sur sa performance, sa rmunration en dpend et il a vraiment besoin de se concentrer sur lactivit qui le nourrit. Moi-mme je dois produire des rsultats, jai besoin de toutes mes ressources. Personne ne ma prvenu, tu as convoqu Franois sans mme me demander si cela contrarierait mon organisation : en fait, je pense que tu tattendais plus de mollesse, de timidit dun nouveau et que cest pour cela quil ta paru envisageable de me court-circuiter sans risque. La seule rponse qui soit crdible maintenant si je ne veux pas me faire manger tout cru est dtre dur et de marquer mon territoire. Pierre, je dois dire que tu me bluffes. Cest une grande qualit de pouvoir dire les choses avec candeur. Comment peut-on trouver une solution satisfaisante?

Agir
Pierre : Sachant que tu nas pas la possibilit de modifier mon systme de rtribution et dvaluation, il faut que tu me
Groupe Eyrolles

1. Voir p. 7.

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UN DE MES SALARIS EST CRITIQU PAR UN AUTRE MANAGER

parles du projet pour voir si je peux moi-mme contribuer, le regard du nouveau est toujours enrichissant

POINTS CLS
Ne commencez jamais une conversation par un reproche. Dune manire gnrale, engager une conversation sur le mode du reproche nest jamais trs bon, mais dans le cadre dune dynamique projet o les relations hirarchiques ne jouent pas, cela revient se mettre en situation de conit immdiat. Avant une ngociation, il faut toujours dnir une obligation daboutir ou trouver un objectif commun possible. Les thories de la gestion de conits partent de lhypothse quil doit y avoir une rsolution dudit conit pour continuer jouer. Dans le cas des projets transversaux, la situation peut parfois rester bloque trs longtemps, chacun accusant lautre dimmobilisme et se rfugiant derrire ses propres contraintes. Pour viter cela, sans pour autant prendre la charge de travail maximale la place des autres, essayez de trouver des buts et des intrts communs la ralisation du projet. Mais si, cest possible dans 99 % des cas

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Situation 5

Un salari se dit en surmenage

Absentisme, fatigue et dmotivation Interactions vie prive/vie professionnelle Les effets de la runionite Mesurer limplication La force de la motivation

La situation
Pierre, notre directeur rgional, a pass beaucoup de temps prparer une runion de remobilisation de ses troupes en laquelle il place tous ses espoirs de jeune manager. Lesprit dquipe et de solidarit est au centre de ses croyances en matire de management, il a envie de diriger son quipe comme une quipe de rugby. Il se projette donc la sortie de la runion en imaginant sa place de capitaine ayant rconcili tout le monde sur lobjectif atteindre. Il est dans cet tat desprit quand arrive le coup de l de Stphane, un de ses commerciaux.

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Stphane : coute Pierre, je sais que tu as prvu une runion la semaine prochaine mais pour tout te dire, jaimerais bien prendre ma journe de RTT aprs le week-end, je suis puis, jai besoin de recharger les batteries. Oui Stphane, mais cette runion est vraiment importante, prends tes RTT aprs sil te plat. OK, je comprends, mais si je te le demande, cest que jen ai besoin, Pierre. Tu me feras un dbriefing. Stphane, tes rsultats semblent plutt en baisse ces derniers temps, veux-tu que lon en parle? Cest justement parce que je suis puis que les rsultats sont en baisse. Je narrive pas recharger les accus. Je trane un rhume depuis quatre mois dont je narrive pas me dfaire, mon sommeil est perturb, mes rsultats sen ressentent. Javais prvu depuis longtemps ce week-end de trois jours qui est important pour moi et mon pouse, je ne me vois pas lui annoncer quen plus je lannule. Attention! Stphane vient de prsenter plusieurs afrmations qui ne peuvent pas tre prises pour argent comptant par Pierre, qui va plus que ne jamais devoir faire preuve de candeur et dassertivit1.

Les acteurs
Pierre : protagoniste Stphane : protagoniste Ancien directeur commercial : instigateur Femme de Stphane : arbitre et groupe rfrent

1. Absence dagressivit.

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UN SALARI SE DIT EN SURMENAGE

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre a ici trois options : rester sur ce qui lui parat le plus important pour lui : avoir tout le monde prsent la runion et dire Stphane : Pas de problme pour tes RTT, mais aprs la runion, avec le risque de le dmotiver, voire de recevoir un arrt maladie en signe dinsubordination; laisser faire, tre faussement cool en acceptant son absence sans sourciller et prendre le risque de voir la situation de dmotivation potentielle de Stphane senraciner; essayer de comprendre ce qui motive la demande de Stphane, creuser, faire tomber les masques au risque de crer une situation de conit et de dmotivation durable. Pierre conrme alors sur son cran que les rsultats de Stphane sont moyens voire en baisse. En voila un quil faut certainement remotiver et, comme par hasard, cest lui qui ne veut pas venir cest toujours la mme chose, pense Pierre se fondant sur un exemple de son exprience. Et oui, un exemple suft pour faire une gnralisation, une distorsion de la ralit, un ltre, un verre de lunette teint

Comprendre
Les ltres
Pour Stphane, cest la fatigue qui gnre le manque de rsultat, et lintensit de travail lempche de se soigner. Mais refuser la runion est un alibi pour faire part de sa fatigue. Stphane nose pas savouer que sa fatigue est en ralit un symptme de peur, de mal-tre, de dmotivation. Pour Pierre, le manque de rsultat est dmotivant, il fait ressortir le sentiment de fatigue et de lassitude plus intensment.

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Quand on gagne, on nest pas fatigu. Il pense que ce sont toujours ceux qui en ont le plus besoin qui ne font pas les efforts. Fort de ce ltre, il va chercher les arguments pour conforter cet avis. Bien sr, nous sommes dans une problmatique du type uf/poule : Est-ce que je ne fais plus defforts parce que je suis dmotiv et mes rsultats sen ressentent, ou est-ce que parce que mes rsultats sont mauvais que je baisse les bras?

Les interactions
Lancien manager de Stphane le harcelait et lhumiliait lors des runions, ce qui en faisait des moments difciles vivre. Cette interaction entre les deux hommes a laiss des traces importantes qui demeurent aujourdhui. Paralllement, Stphane se plaint beaucoup auprs de son pouse, et il sest cr au sein du couple une forme de complicit dont lorigine est une critique en rgle contre lentreprise. Annuler son week-end apparat donc comme une trahison envers la seule personne qui se proccupe vraiment de lui, le comprenne et le supporte dans la lourde preuve quil traverse. Le quen plus je lannule dmontre quil prsente son travail comme tant lorigine de son manque de disponibilit vis--vis de son pouse.

Les normes
Les runions rgulires au sige sont traditionnellement fastidieuses, trop nombreuses, et il est dusage que les provinciaux ne viennent que de temps en temps. Cest sur cette base que Stphane prtend sexonrer de la runion en toute lgitimit. Pierre, ignorant la norme, trouve la dmarche inconvenante. Lentreprise juge limplication des gens sur leur faon de pleurer quils nont pas de temps pour eux. La disponibilit est la seule mesure de lengagement. Ainsi, les portables sont toujours branchs, et les sollicitations permanentes empchent rellement les breaks. Cela ajoute la notion de pression et de dmotivation. Cette norme classique [temps pass = motivation] est souvent puisante pour les vies de couple

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UN SALARI SE DIT EN SURMENAGE

Dcider
Pierre dcide de rompre le rapport de force et de gnrer une dynamique positive. Il peroit bien quil devra donner une contrepartie qui servira dalibi Franois pour changer davis vis--vis de son pouse, mais il ne sait pas encore laquelle. Il viendra voir Stphane pour faire le point avec lui.

Agir
Pierre : Stphane, mon objectif cest que tu sois performant, et pour cela tu as besoin dtre bien dans ta tte et bien physiquement. Ce que tu me dis est donc fondamental pour moi et je ne veux pas le prendre la lgre. Au-del de la question de ta prsence la runion, dont je ne voudrais que ni toi ni moi nous ne fassions une question de principe, la vritable question que tu dois te poser cest : ne pas assister la runion peut-il tre inconsciemment une manire de fuir le problme au lieu de laffronter? Par exemple, penses-tu rellement quavec une journe de RTT tu iras mieux? Un dplacement de moins, de la tension nerveuse en moins, de lagressivit inhrente ce type de runion en moins : oui, je pense que dviter cette runion est salutaire pour moi. OK Stphane, alors je viens te voir demain et on en parle. (Stphane, surpris) Bon, daccord, je viens te chercher la gare Pierre vient de faire un coup fabuleux. Les salaris sont habituellement convoqus de manire formelle, les visites ne sont jamais improvises car elles pourraient tre considres comme une forme de icage, voire de harclement, do la surprise de Stphane et lavantage qua pris Pierre sans vraiment savoir pourquoi. De plus, il pose les bases dune nouvelle relation en apportant Stphane un niveau de reconnaissance que ce dernier navait jamais connu.

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POINTS CLS
Le magnique phnomne de la motivation : dune manire gnrale quelquun de motiv nest pas fatigu durablement. Un collaborateur en pleine sant physique qui se plaint chroniquement dtre fatigu a toutes les chances dtre en phase de dmotivation. Sans reprendre lensemble des thories de la motivation au travail, rsumons le propos lessentiel pour un manager : la motivation nest pas un tat, cest un processus , ce qui met en mouvement. Ainsi, la motivation ncessite un objectif (un but atteindre), un effort pour atteindre lobjectif (si je suis sr dy arriver sans efforts, je ne suis pas motiv), une certaine constance dans leffort et, souvent, une rcompense la hauteur de leffort pour viter la dmotivation. Bien sr chaque individu, en fonction de ses ltres et des interactions avec son environnement sera plus ou moins sensible la nature des objectifs qui lui sont proposs. Quoiquil en soit, savoir donner du sens au travail de chacun est la base ncessaire pour crer une dynamique de motivation (voir situation 24).

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Situation 6

Faut-il amnager le temps de travail dun collaborateur la suite dun changement dans sa vie prive?

Grer la peur Interactions vie prive/vie professionnelle

La situation
Claire est une salarie motive sur laquelle Pierre, notre directeur rgional, fonde beaucoup despoirs. Elle a demand un entretien. Cela inquite Pierre qui ne veut pas perdre cet lment de qualit. Il sait quil va falloir faire preuve dcoute, mais il sait aussi quil ne peut pas faire deux poids, deux mesures, mme pour garder un

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lment de valeur. Il a prpar cet entretien en regardant le dossier de Claire, ses performances, son niveau de rtribution et lvolution de sa rmunration sur deux annes. Claire : Bonjour Pierre et merci de cet entretien. Voil, bien que ma vie prive ne regarde que moi, je pense que les derniers vnements vont avoir de limportance sur mon travail et je tenais en parler avec toi. Bien sr Claire, de quoi sagit-il exactement, rien de grave, jespre? (Pierre est inquiet et le dit, cela le rend humain et proche. Sa simplicit et son intrt sont sincres, en tout cas en ce qui concerne Claire.) Non, non, tout va bien, simplement mon divorce qui dure depuis deux ans vient de sachever, je vais devoir morganiser dans le cadre dun nouveau mode de garde des enfants, sur une semaine coupe en deux avec des alternances. Cela signifie certainement : pas de runions tard le soir, pas de dplacements superflus. Jai peur que cela soit interprt comme un manque dinvestissement, dengagement. Je voulais ton avis sur la manire de grer cette situation, cet quilibre ncessaire entre vie prive et vie professionnelle. Claire, je connais beaucoup de gens dans ton cas (sourire complice) qui sarrangent de cette situation avec des objectifs bien fixs et une organisation en bton. Tu verras que dans un environnement favorable des deux cts, tu ten sortiras. La vraie question est : as-tu besoin dun temps amnag? En fait, je me le demande, mais je manque de visibilit. Compte tenu de la nature mme de mon job, je pense pouvoir morganiser pour atteindre les objectifs. Cest plus les contraintes imposes par la structure et son indiffrence normale aux problmatiques individuelles qui meffraient. Je me demande si je pourrais rellement travailler avec la pression que je risque de subir.

Les acteurs
Pierre : protagoniste Claire : protagoniste

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AMNAGER LE TEMPS DE TRAVAIL DUN COLLABORATEUR LA SUITE DUN CHANGEMENT ?

DRH et directeur commercial : arbitres Famille, enfants : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Claire a peur de sa structure, elle semble prte dmissionner plutt que davoir se battre contre lentreprise. Pierre doit la rassurer totalement sil veut conserver un bon niveau de motivation. La peur est mauvaise conseillre, dit le proverbe, et cest vrai. Elle bloque le processus motionnel, la capacit de rexion, le dynamisme or les situations o nous avons peur peuvent tre nombreuses : peur de parler en public, peur de dcevoir, de perdre une comptition, peur de sassocier avec des escrocs, peur de ne pas pouvoir tenir ses engagements, peur encore daffronter son conjoint parce quune fois de plus on est en retard, peur de perdre la conance de quelquun que lon respecte, etc. Identiez la peur, et vous dbloquerez souvent une situation ge ou des attitudes agressives que vous ne comprenez pas.

Comprendre
Les ltres
Claire culpabilise de cette situation, ressent une forme de honte imposer lentreprise ses problmes personnels. Pierre a vcu une exprience douloureuse qui lamne se mettre la place de Claire. Sil avait t intgriste au niveau du mariage, peut-tre ragirait-il diffremment (Dbrouille-toi, tu navais qu pas divorcer). Un vcu comparable peut forger des ltres identiques. Claire trouve ici Pierre trs comprhensif, avec une grande intelligence de lautre. En fait, Pierre est pass par les mmes vnements et comprend rellement Claire.

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Les interactions
Des interactions extrieures sont souvent en jeu dans les ractions insondables de certains salaris. Ainsi, nombre de cadres justient leur demande daugmentation parce quils ont achet une nouvelle maison Ici Claire joue franc jeu en impliquant Pierre dans la recherche de solution. Par ailleurs, il peroit cette rvlation comme un signe de conance. Tout comme certains rcipiendaires dune condence, il se sent important, avec un rle jouer. Pierre est un manager un peu paternaliste. Par ailleurs, quelles que soient les dcisions que va prendre Pierre, il sait quil devra les justier vis--vis de deux arbitres : son directeur commercial et la direction des ressources humaines. Ils sont bien prsents dans cette relation, bien que Pierre ne veuille absolument pas se rfugier derrire leur dcision nale pour ne pas effrayer Claire.

Les normes
Deux normes de l'entreprise psent sur le sentiment de Claire : lentreprise na pas se mler des aspects privs de la vie de ses salaris, sinon on ne sen sort pas. Dans la veine de cette norme, tout ce qui touche un tant soit peu la sphre prive a t banni : pas de systme de retraite par capitalisation, pas de sminaire avec les conjoints, etc. celui qui est peu disponible est souvent jug peu efcace. Cette norme de relation au temps, o le nombre dheures passes au bureau est synonyme dengagement, est assez largement rpandue dans nos entreprises; elle gnre des comportements du type : Il faut tre disponible pour les runions prvues 17 heures, mais qui commencent 18 h 45, etc. En fait, prfrer un rendez-vous priv plutt que d'assister cette runion est considr comme une forme de manque d'engagement.
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AMNAGER LE TEMPS DE TRAVAIL DUN COLLABORATEUR LA SUITE DUN CHANGEMENT ?

Dcider
Pierre dcide d'assumer la situation avec son ltre de manager paternaliste. Il veut absolument rassurer Claire : pour cela il ne doit lui demander aucun engagement, ne lui parler d'aucune contrainte et doit sexprimer essentiellement en termes de solution.

Agir
Pierre : Rassure-toi Claire, tu seras dabord juge sur tes performances, la structure prendra le soin de te prvenir suffisamment tt pour les meetings importants. On essaie et on en reparle dans trois mois. Cest moi qui valuerai ton implication, et crois-moi, je sais faire la part des choses. Cela te convient? OK, essayons (grand sourire sincre).

POINTS CLS
Sphre prive, sphre professionnelle : limportance que prend la sphre prive dans les priorits de vie des salaris occidentaux amne de plus en plus souvent les entreprises devoir intgrer cette donne dans leur mode de management. Cela passe par le dveloppement des services aux salaris (conciergeries, crches dentreprise, patrimonial ofce), ou encore lamnagement des packages de rmunration en fonction des problmatiques ou des situations particulires (package senior, salaris fortement scaliss, jeunes dbutants, etc.), le dveloppement des formules de compte pargne-temps, des complments de retraite par capitalisation, denvironnement de travail valorisant, de formations spciques, etc. Lattitude qui consiste ne pas prendre en compte les besoins des salaris va tre de plus en plus difcile tenir. .../...

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POINTS CLS (Suite)


La peur : avant de rechercher une solution dans une situation o votre interlocuteur a peur, il faut avant tout rtablir un climat de conance. Si une personne a peur de vous annoncer quelque chose, cest quelle a peur de votre raction, quelle ne vous fait pas conance sur le fait que vous partagiez les mmes objectifs. Rassurez-la sur ce point avant de continuer lentretien, sinon rien de bon ne sortira de votre conversation.

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Situation 7

Se retrouver malgr soi en situation de mdiateur

Grer les interactions avec un manager colrique Se retrouver en situation de mdiateur La notion de reconnaissance Les relations infantilisantes Leffet dtiquette

La situation
Franoise, une assistante, se sent agresse par son manager direct et essaie de prendre Pierre, notre manager rgional, tmoin. Elle entre dans son bureau accompagne de lassistante de Pierre, Magalie. Franoise (en pleurs) : coutez Pierre, je ne comprends pas Xavier, le responsable rgional sud-ouest : il me demande de faire une tude de march sur limplantation de prescripteurs potentiels (cliniques orthopdiques, maisons de retraite, etc.) Et quand je lui rends, aprs avoir travaill nuit et jour pendant deux semaines, il me rtorque que cest trop tard, quil navait pas besoin dun dossier de soixante pages et que mon travail est compltement inutile.

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Les acteurs
Pierre : protagoniste, mdiateur, tmoin Franoise : protagoniste Magalie : instigateur Xavier : protagoniste indirect quipe de Pierre : groupe rfrent de Pierre quipe des assistantes : groupe rfrent de Franoise et Magalie

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Le fait que Pierre dfende ses quipes vis--vis de sa hirarchie nen fait pas un reprsentant des faibles et des opprims. Ici, les comportements prcdents de Pierre ont permis tous les salaris de lui coller une tiquette, par un processus dit dattribution : on prte quelquun des qualits et un caractre en fonction des comportements que lon peroit. Sil ne soccupe pas de Franoise, son comportement ne collera plus ltiquette de bon Samaritain, et Franoise risque de polluer sa propre quipe avec un discours du genre : Cest un hypocrite, il tient deux discours la fois, en fait on ne peut pas lui faire conance. Il y a de fortes chances que Magalie, son assistante, ait incit Franoise venir. Magalie est donc elle aussi en attente. Cest une contrainte psychologique forte sur Pierre qui ne veut pas dcevoir ses quipes. Enn, il ne veut pas se brouiller avec Xavier, qui il na rien reprocher personnellement. Franoise se permet de prendre Pierre tmoin parce quelle connat sa rputation et pense quil pourra lcouter, laider, voire prendre son parti. videmment, la situation est dlicate car elle nappartient pas lquipe de Pierre, qui na en ralit aucun intrt prendre le parti de Franoise.

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SE RETROUVER MALGR SOI EN SITUATION DE MDIATEUR

Pierre Franoise : coutez, je devais justement tlphoner Xavier. Je vais essayer de lui en toucher un mot. Pierre Xavier : Allo, bonjour Xavier, Pierre lappareil. Je ne te drange pas? Pas du tout Pierre, justement je viens de tenvoyer les documents que tu mas demands. Gnial Xav! Dis-moi tant que je te tiens, jai crois Franoise, bouleverse. Je crois que tu as eu une explication svre avec elle Men parle pas, cest chaque fois la mme chose. Elle ne comprend rien. Je lappelle mercredi parce que je vois un candidat vendredi et que jai besoin de quelques informations complmentaires sur la rgion, et elle me rend un livre quinze jours aprs.

Comprendre
Les ltres
Xavier est exigeant. Il est rapide, il a besoin de prendre des dcisions vite et davoir des collaborateurs ractifs. Il donne des objectifs globaux, na pas le temps dexpliquer les chemins quil faut suivre. Il a besoin de sentourer de gens autonomes, qui sorganisent seuls et produisent des rsultats immdiats. Il subit la pression du march et la fait supporter tort Franoise. En dcod, il y a un risque que ce quil dit tre de lexigence soit en fait du pur stress. Franoise est mticuleuse, reconnue pour son travail fouill. Elle a besoin quon lui balise le chemin, ce nest pas une crative qui part dans linconnu, a la bloque. Mais quand elle fait un travail, elle le fait fond. Elle a besoin de reconnaissance, elle est insensible, sourde la pression ressentie par Xavier elle estime que cest le job de Xavier de grer le stress et quun bon manager na pas transmettre ses angoisses sur ses subordonns.

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lvidence la communication est difcile entre ces deux prols. Pierre estime que la reconnaissance est une donne essentielle de la dynamique managriale. Il est choqu de la situation mais na pas assez de faits tangibles pour prendre position : il sent bien que le problme prend ses racines bien avant cette anicroche. Magalie a un ltre manichen et il y a pour elle quatre catgories en jeu : elle classe Pierre dans la catgorie des gentils et Xavier chez les mchants. Elle classe Franoise dans la catgorie des opprims, et le reste du management, hors Pierre, dans celle des exploiteurs. Cela lui donne la force de conviction qui fait les petits leaders extrmistes. Pas de demi-mesures possibles.

Les interactions
Visiblement, Xavier et Franoise ne se comprennent plus depuis longtemps, le mpris de lun vis--vis de lautre les rend sourds entre eux. Il aurait t simple pour Xavier dexpliquer Franoise le dtail de ce quil attendait. Il lui aurait t simple aussi de fliciter Franoise pour la qualit du travail fait avant de recadrer sa demande. Paralllement, le sentiment de frustration de Franoise est comprhensible : Jai beaucoup travaill, je me suis investie pour rien, aucune reconnaissance. Si ce nest pas ce quil attendait, il fallait le dire au dpart. Les motions ngatives sont lourdes de consquences en termes de motivation. Pierre se trouve projet dans un rle de mdiateur involontaire par Magalie qui sest positionne en tant quinstigateur, arbitre et juge partisan. Seul Pierre peut sadresser directement Xavier ou sa hirarchie, et cest pourquoi Magalie la impliqu. Pierre veut viter tout rapport de force, soit avec Franoise quil ne veut pas renvoyer dans ses buts, soit avec Xavier qui ne comprendrait pas cette intrusion et le renverrai schement et avec raison. Il veut aussi viter le rapport de force ultrieur avec Magalie qui lui reprocherait de manire silencieuse son inaction. Il est prisonnier de son tiquette de bon Samaritain qui entrane ce type dinteraction.

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SE RETROUVER MALGR SOI EN SITUATION DE MDIATEUR

Les normes
Si je pose une question sur le travail que me donne mon suprieur hirarchique, cela me fait passer pour une incomptente. Cette norme avait t dicte par lancien prsident qui humiliait en public les personnes qui lui demandaient de rpter ses explications ou ses demandes. Ce systme avait cr un jeu de pouvoir assez tonnant : lassistante du prsident tait devenue la seconde personne la plus importante de lentreprise, tout le monde passait par elle pour comprendre ce quil avait dit. Le poisson pourrit par la tte, dit le dicton. Ici, est-ce Xavier qui mime le comportement du prsident ou lassistante, Franoise qui nose pas sadresser Xavier avec candeur? Tout deux peuvent tre inuencs par cette norme.

Dcider
Aller plus loin au tlphone ne sert rien. Pierre sent que Xavier a une coute relativement faible sur le sujet et que lnervement est encore rellement prsent. Parler de manire raisonnable quand ladrnaline coule ot dans les veines nest pas possible. Par ailleurs, Pierre na pas tout lhistorique de la relation entre eux et estime que son appel tait dj une preuve de reconnaissance vis--vis de Franoise. Pierre Xavier : OK, je vois, on en reparle. Pierre Franoise : je pense que le moment tait mal choisi, mais apparemment, il y a un vrai diffrend entre vous. Merci davoir essay, mais ce type nentend rien et ne veut rien savoir (pleurs).
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Agir
Pierre : Calmez-vous Franoise, et montrez-moi la structure de votre analyse de march que je vois ce que je peux y

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prendre dintressant, car jai moi-mme besoin dune tude sur ma rgion. Tenez Pierre, et nhsitez pas me demander si quelque chose nest pas clair. Pierre est gentil et croit quen donnant limpression Franoise que son travail a t utile il diminuera sa peine. En fait cest le contraire : il ne rsout en rien la frustration de la vexation commise par Xavier et en plus, il ajoute avec cet lan de piti un sentiment de honte de stre ouverte lui. En ralit, un problme entre deux personnes se rsout plus vite et plus facilement quand elles discutent entre elles. Pierre aurait d montrer Franoise comment aborder le problme relationnel qu'elle avait avec Xavier. Il aurait d la conseiller sur son comportement, lui indiquer clairement des mots, des phrases utiliser pour sensibiliser Xavier son problme.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Les mots justes : employer les mots justes pour commencer une conversation aide incontestablement dbloquer des situations. J'ai souvent constat que de donner la manire de s'exprimer en prcisant la tonalit et mme les phrases dire, permet certaines personnes de dbloquer des situations dont elles ne savaient pas comment se sortir : il leur suft de s'imaginer en train de rpter ce qu'on vient de leur dire pour que cela devienne possible, envisageable leurs yeux.

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Il aurait pu aussi la conseiller sur le bon moment pour aborder ce type de conversation. En effet, ce n'est pas dans le feu de l'action et de la colre qu'il faut essayer de rsoudre ce type de problme. Il faut pour cela un minimum de disponibilit des deux parties, de calme, de temps, et souvent deux jours ne sont pas de trop entre l'altercation et l'explication.

SE RETROUVER MALGR SOI EN SITUATION DE MDIATEUR

POINTS CLS
Le rle du mdiateur : quand on vous demande dtre le mdiateur dans une situation de conit entre deux personnes de votre entreprise, suivez le process suivant : 1. posez-vous et posez-leur la question de savoir si vous tes la bonne personne. Cela vous vitera de vous retrouver dans la situation de Pierre qui prend son tlphone de manire quasi impulsive sous la pression indirecte de son assistante Magalie. 2. essayez de faire refaire chaque personne concerne son chemin de pense entre la situation de crise et le fait gnrateur : il faut toujours remonter au fait gnrateur, qui est la seule chose indiscutable (NB : dans notre situation, le fait gnrateur est la demande de rapport de Xavier, et non la remise du rapport comme on pourrait le penser au premier abord). Essayez de montrer chacun que le fait en question peut tre interprt de diffrentes manires, et que son interprtation est peut-tre la bonne, mais peut-tre pas 3. mettez-vous la place de lautre, cela fait tomber lagressivit de 97 %. Essayez la prochaine fois, cest infaillible, on arrive mme avoir de la compassion pour son ennemi du moment! Leffet dtiquette : ce qui pousse Franoise demander Pierre de laider, cest que celui-ci a une tiquette, une image de bon Samaritain. Dans un groupe, on vous colle une tiquette en fonction de lobservation de vos comportements. Ce phnomne est dcrit par les psychologues sociaux comme leffet dattribution. Quand vous connaissez peu une personne, vous lui attribuez des qualits en fonction de ce que vous observez de son comportement. Ce qui entrane Pierre appeler Xavier pour aider Franoise est aussi une consquence de cet effet : il veut se montrer digne de cette tiquette.
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Situation 8

Les runions non prpares, un signe de non-professionnalisme

Prparer et grer une runion, un point de performance essentiel Les choix idiots Risque de contagion, risque de rejet Savoir ne pas se faire influencer sans vexer lautre

La situation
Pierre, notre cher nouveau responsable rgional, va assister sa premire runion mensuelle dite des managers. Le directeur commercial lui a demand de se prsenter au groupe et de dvelopper sa vision de lentreprise aprs un mois de prsence. Andr, un vieux de la vieille, interpelle Pierre avant la runion, ignorant que ce dernier doit prendre la parole.

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Andr : Pierre ne tinquite pas, tu vas voir, le plus difficile dans ces runions animes par notre cher directeur commercial, cest de ne pas sendormir. Ensuite, cest de lutter contre limpression de perdre son temps. Sinon, il est trs sympathique. Que veux-tu dire exactement? Que les digressions sont infinies, les ordres du jour imprcis, les temps de paroles non respects, les anecdotes personnelles sont lgions, les dcisions inexistantes, jen passe et des meilleures Et comme cest le chef, personne ne dit rien, cest cela? Entre autres Je pense aussi que certains apprcient de ne pas avoir rendre des comptes. Et puis, quand ce nest pas organis, cest celui qui parle le plus qui donne limpression de sinvestir le plus. Et comment ressens-tu cela? Je me suis habitu liniquit qui rgne dans cette entreprise.

Les acteurs
Pierre : protagoniste Andr : protagoniste Directeur commercial : arbitre Directeurs rgionaux motivs : groupe rfrent Directeurs rgionaux dmotivs : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre ressent bien la profonde dmotivation dAndr. Cest tout juste si ce dernier najoute pas : Tu verras, toi aussi tu ty feras. Combien dentreprises voit-on o toute la motivation cre auprs dun jeune collaborateur au cours de la priode de recru Groupe Eyrolles

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LES RUNIONS NON PRPARES, UN SIGNE DE NON-PROFESSIONNALISME

tement (qui peut staler sur plusieurs mois) est sape en moins dune heure par quelques remarques acerbes des anciens blass. Le risque ici est que Pierre, par solidarit de classe, adopte une attitude blase. En tout cas, il va commencer la runion avec un fort a priori et se sent fragile dans sa prsentation faire : il est toujours difcile de faire une prsentation motivante un public qui nest pas lcoute. Qui plus est, ne pas prendre un ton blas mais essayer de faire celui qui y croit pourrait lui faire prendre le risque dtre exclu du groupe.

Comprendre
Les ltres
Pour le directeur commercial, la convivialit passe avant la rigueur et le icage. Une bonne runion doit tre sympathique. Dailleurs, pour justier son manque de rigueur, le postulat seuls les rsultats comptent est l pour le rassurer. Lintervention de Pierre est pour lui un bon moment o il naura pas porter la mollesse du groupe. Andr est pass en processus de dmotivation et toutes les informations et vnements sont analyss dans un prisme qui sert conforter son point de vue. Chaque runion rate est un moyen de se rassurer sur les raisons de sa dmission morale. Pour Pierre, les moyens, les efforts sont aussi importants que les rsultats : quand on se focalise uniquement sur les rsultats, il est souvent trop tard. Les runions commerciales servent parler des moyens, et elles sont fondamentales. Soit trois visions radicalement diffrentes de lobjectif et des attentes que lon peut assigner une runion.
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Les interactions
Andr est dmotiv, il cherche se faire un alli qui lui permette de se conforter dans son manque de combativit. Il prvient aussi

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Pierre contre tout excs doptimisme qui pourrait venir gcher le calme de sa situation. Pierre ne veut pas donner raison au dfaitisme dAndr, mais ne souhaite pas le vexer et jouer un rle de remotivation quil nestime pas tre le sien. Paralllement, il sent bien dans les propos dAndr quil va devoir prendre position entre les nouveaux qui y croient encore et les anciens qui prservent leurs arrires.

Les normes
La norme a t cre historiquement par le directeur commercial et a t valide ensuite par le prsident sur les fondements dun effet dit de balancier : les salaris staient plaints de la tournure des runions commerciales. Le directeur commercial avait alors plaid en faveur de la suppression des runions. Puis les salaris se sont plaints du manque dinformations, de reconnaissance et les runions ont t remises au got du jour. La norme suivante a t institue : les salaris ne sont jamais contents : quand il ny a pas de runions, les salaris en demandent et quand il y en a, ils ne sont pas contents de leur contenu. Entre deux maux, on prend le moins grave L aussi, on se retrouve devant le phnomne du choix idiot : personne nose dire : Et si on pouvait faire des runions intressantes et motivantes?

Dcider
Pierre dcide dtre dle ses convictions dengagement et de croyance dans son job et son entreprise. Aprs tout, son avenir dpend plus de limage que son directeur commercial va avoir de lui que de la bonne impression quil peut donner Andr. Cependant, il dcide de jouer sa partie avec candeur vis--vis dAndr.
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LES RUNIONS NON PRPARES, UN SIGNE DE NON-PROFESSIONNALISME

Agir
Pierre : Andr, tu dois avoir tes raisons pour paratre dsabus et je respecte ton parcours. Personnellement, jai toujours prfr me faire un avis par moi-mme si cela ne te drange pas. Je pense que je verrai tout seul ce qui me convient ou non dans le fonctionnement de lentreprise et nous en reparlons dans un mois, quand jaurai plus de recul Bien sr Pierre, je comprends, les anciens ont toujours tendance vouloir prvenir les plus jeunes alors que seule sa propre exprience compte rellement, pas vrai?

POINTS CLS
La prparation dune runion : vos quipes sont vos premiers clients; une runion dquipe est donc aussi importante quun rendez-vous chez le plus gros de vos clients. Elle doit se prparer et se mener professionnellement. Ne rien prparer est souvent ressenti comme un manque de reconnaissance. Prparer lordre du jour, lenvoyer lavance et le respecter sont des basiques, souvent ignors. Le choix idiot : quand vous tes dans une situation de choix idiot (les deux termes amnent leur lot de consquences ngatives), il y a peut-tre toujours un autre choix, qui dailleurs est souvent une combinaison des deux solutions imparfaites. Quand quelquun justie ses actes en se cachant derrire une phrase alternative qui ressemble ctait cela ou pire, essayez de reprer le choix idiot De votre ct, nacceptez jamais de justier un mauvais choix en expliquant que lautre solution tait pire!

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Situation 9

Changer les habitudes

Implmenter un nouvel outil de travail Savoir accepter le changement Se faire court-circuiter par son responsable tre entre le marteau et lenclume La technique de ldredon Les distorsions de ralits La technique du contre-exemple

La situation
Les commerciaux rechignent utiliser le nouvel outil informatique. Le directeur commercial, court-circuitant ses responsables rgionaux, envoie un mail incendiaire tous les commerciaux. Cest maintenant lheure du retour vers les responsables directs. Jrme, commercial : Pierre, nous avons reu une note agressive de David concernant le nouveau logiciel CRM pour les commerciaux, implment il y a deux mois avec le petit PC que lon doit trimbaler partout. Il nous menace presque parce quon ne lutilise pas vraiment. Je peux vous assurer quon nest pas prs dutiliser cet outil de flicage qui nous fait perdre un temps infini et qui ne servira strictement rien.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Faudrait peut-tre arrter de nous prendre pour des robots, la vente, cest avant tout un mtier dhommes

Les acteurs
Pierre : protagoniste Jrme : protagoniste Directeur commercial : instigateur L'quipe de commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Il faut dsamorcer la situation car Jrme se sent agress par le mail de David. Drap dans son indignation, il est agressif et peu lcoute. Pierre doit trouver un moyen de retourner la situation, sinon il risque de se retrouver coinc entre le marteau et lenclume, entre une sorte de rbellion des commerciaux et la pression sans nuance du directeur commercial. Autrement dit, soit il va tre considr comme un simple bni-oui-oui par ses quipes, soit comme un manager trop faible par son responsable direct. Pierre : Alors que la comptabilit qui permet dtablir vos fiches de paye, cest un mtier de robots, cest cela??? Je nai pas dit cela, [justification], mais linformatique se justifie certainement plus la comptabilit que dans notre mtier. Pierre culpabilise Jrme en lui montrant quil est mprisant vis-vis dautres fonctions dans lentreprise, que son argumentation sur le robot ne tient pas et que si la comptabilit faisait sa paie la main, il ne serait peut-tre pas pay aussi rgulirement. En ramenant Jrme une posture plus humble, il cre la possibilit dun dialogue sur le fond (la forme choisie par Jrme ntant

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C HANGER LES HABITUDES

quune rponse pidermique lagression par mail de David), et donc plus constructif. Par ailleurs, il ne peut ignorer la vritable raison du problme qui a t nonce comme une vrit (leur outil de icage). Voila une distorsion de ralit.

Comprendre
Les ltres
Pour Jrme, son mtier cest vendre, et le reste ne le concerne pas. Cest un franc-tireur qui estime que lentreprise lui doit du respect car ce sont des gens comme lui qui font vivre les autres. Moins il en dit sur son portefeuille-clients et son activit, mieux il se porte : le discours quil tient et les rsultats quil obtient devraient sufre son employeur. Il pense quune partie de son pouvoir tient la relation privilgie quil a avec ses clients. Pas question de la partager! Paralllement, laspect nouvelle technologie lui parat superu et contraignant compte tenu de son ge : il a toujours t performant sans cela. En tant que franc-tireur, leffort dacquisition de cette nouvelle comptence lui parat vraiment inutile. Pour Pierre, dans un monde o linformation est stratgique, linformatisation est un facteur de performance commerciale incontournable. Par ailleurs, en tant que manager, il est important pour lui de pouvoir agrger rapidement lensemble des informations de son quipe. Son ltre lui dit aussi que tous les rsultats quantitatifs ne se valent pas forcment, et que le qualitatif fait souvent la diffrence. Il a besoin de monitorer ses quipes au jour le jour, cela lui permet didentier rapidement les moyens mettre en uvre : la n de lanne, cest trop tard. tre jug sur ses rsultats nexonre pas un salari dtre contrl par son boss qui doit sassurer que les efforts sont fournis pour ne pas avoir constater trop tard que le rsultat ne sera pas au rendez-vous.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les interactions
Entre Jrme et Pierre, les interactions dans cet change sont nombreuses. En toile de fond, une relation de pouvoir entre celui qui veut manifester son indpendance et celui qui doit jouer son rle de chef, c'est--dire obtenir le comportement dsir de la part de son collaborateur : donc, un premier niveau de rapport de force se joue derrire cet entretien. Pierre a choisi de ne pas rentrer dans une relation hirarchique qui serait un choix facile, car son ltre nest pas je suis le chef, on doit mobir. Son ltre est plus je prfre tre aim et respect pour mon coute. Il prend donc en compte la personnalit de Jrme, et va essayer de le convaincre sur lamlioration de sa performance, rendue possible par loutil informatique. Enn, le fait que Pierre ait t court-circuit par David, qui a envoy une note agressive son quipe, lamne naturellement ne pas jouer la voix de son matre et essayer un autre registre pour ne pas crisper Jrme. Paralllement, dans cette situation, il peut aussi facilement et naturellement jouer la complicit contre David en disant : Je sais bien, que veux-tu que je te dise

Les normes
Concernant les changements, la norme institue bien involontairement en son temps par le prsident de lentreprise est : Le prsident a tendance tre technophile. Il veut toujours imposer les derniers gadgets la mode, mais cela passe vite Lattitude non persvrante de la direction en ce qui concerne les changements de mthode, appuye par un certain niveau de succs de lentreprise, a gnr une rsistance passive au changement qui est devenu un lourd handicap. Cela explique la position relativement ferme de Jrme : la norme lui donne raison Imposer une nouvelle norme qui fonde le succs sur la capacit de changement ne va pas tre facile.
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C HANGER LES HABITUDES

Dcider
Pierre dcide de rebondir sur la remarque de son commercial : le convertir en ferait le meilleur exemple pour les autres.

Agir
Il va donc utiliser des techniques de ventes classiques, notamment essayer que Jrme soit convaincu par lui-mme grce une bonne technique de questionnement. Pierre : Quest-ce qui vous gne dans lutilisation de ce logiciel, vous avez du mal lutiliser, aller vite, vous navez pas eu de formation? Si, mais le temps pass faire les comptes rendus est dlirant, on cherche nous transformer en assistantes commerciales! Vous pensez que vous pourriez utiliser ce temps plus efficacement? On ne peut pas nous demander dtre ractifs, impliqus, au service total du client et nous donner des contraintes administratives permanentes. Notez ici toutes les gnralisations fates par Jrme : on nous demande, contraintes administratives permanentes . Ici, si Jrme croit ce quil dit, Pierre devrait creuser chaque gnralisation : qui on? Quelles contraintes? Etc. Mais lintuition de Pierre lui fait penser que le problme est peut-tre ailleurs il va tenter de proposer Jrme une interprtation de son mal-tre. Pierre : Ce que vous cherchez me dire, cest que vous ne comprenez pas lintrt de ce que lon vous demande, cest bien cela? Absolument, je suis certain que votre prdcesseur na jamais regard un de mes comptes rendus de visite, alors quel est vraiment lobjectif??? Vrifier que lon fait notre quota de

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

rendez-vous??? Dsol, mais jai pass lge dtre chaperonn Jrme, si jarrive vous dmontrer que ce systme na pas pour vocation de vous fliquer mais de vous aider et de faire gagner du temps lensemble des quipes de lentreprise, pensez-vous que cela serait de nature vous faire changer davis? Ah, ah, ah, dites toujours, mais vous allez avoir du mal me convaincre Jrme tente ici la technique de ldredon : Dites toujours, mais jcoute sans mimpliquer, je ne mengage pas tre prt changer davis. Or, ce qui va tout changer dans la russite de la dmarche de conviction entreprise par Pierre, cest prcisment cet engagement Pierre va utiliser une image, une mtaphore pour faire comprendre Jrme que tout le monde rsiste a priori au changement, mais que louverture desprit reste cependant ncessaire pour faire avancer le monde. Il faut qu'il obtienne un engagement de la part de Jrme. Vous savez, Jrme, quand les gens qui ont invent le fax ont fait leur tude de march pour savoir si cette machine avait un avenir, les gens rpondaient : Pourquoi investir de largent dans ce gadget? Si jai le temps, jcris un courrier, si cest press, je tlphone, votre machine ne sert donc rien, vous nen vendrez jamais. Je vous repose donc ma question : si jarrive vous dmontrer que ce systme na pas pour vocation de vous fliquer mais de vous aider et de faire gagner du temps lensemble des quipes de lentreprise, pensez-vous que cela serait de nature vous faire changer davis? OK, je vous coute.
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Pierre ayant alors cr un climat dcoute va drouler son argumentation sur les aspects positifs de la dmarche (gain de temps dans la relance des clients et des prospects, runion en conference call avec Webcam, aide lautonomie sur son secteur par la mise disposition en temps rel de linformation, relations plus faciles

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C HANGER LES HABITUDES

avec les achats et la logistique, ractivit chez les clients). Il conclut en donnant deux exemples de performance russie chez des commerciaux ayant dj mis prot le systme.

POINTS CLS
Savoir accepter le changement et ses consquences psychologiques : le systme dinformation est devenu stratgique. Pourtant, dans beaucoup dentreprises, linstallation dun nouvel outil informatique est considre comme une punition. Ce sentiment est souvent confort par laspect autocratique de la dcision, la non-remise en cause des choix et des options devant les dysfonctionnements, la pression descendante et sans discernement du management, le stress devant les dlais qui sallongent pour raliser des tches auparavant matrises ou pour rpondre positivement aux rclamations clients, sans compter lexplosion du budget dinvestissement initialement prvu, etc. Cela peut tre assimil une situation de crise : les managers doivent supporter le mal-tre des quipes qui remettent en question les choix de la hirarchie, qui subissent le poids des heures supplmentaires pour arriver maintenir un bon niveau de productivit, etc. Cela doit donc tre gr comme une crise : tout le monde doit se serrer les coudes, se mobiliser sur la satisfaction client et viter de tomber dans une logique de complaintes et dexcuses. Les distorsions de ralits : pour manipuler Pierre, Jrme utilise des mthodes plus ou moins conscientes de distorsion de la ralit. Des informations vagues prsentes comme des vrits (on nous demande), des gnralisations abusives prsentes comme des vrits (contraintes administratives permanentes), des quivalences complexes pour conforter des jugements (comme votre prdcesseur na jamais regard les comptes rendus, cela prouve bien que cela ne sert rien si ce nest nous iquer), des lectures de pense (il nous menace). Il est important de bien reprer dans un entretien les distorsions de ralit dont les plus faciles voir sont les gnralisations. .../...

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POINTS CLS (suite)


Le contre-exemple : si Pierre conclut par deux exemples concrets de commerciaux ayant russi, cest pour contrer les gnralisations de Jrme. Il suft dun contre-exemple pour dstabiliser un argumentaire fond sur une gnralisation.

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Situation 10

Management poigne ou management consensuel?

Modes de management Persuasion et conviction : les deux moteurs du management positif Ne pas essayer dimiter lautre sur des qualits dont on ne dispose pas Sortir de la normalit

La situation
Le directeur commercial pense que les commerciaux de lquipe de Pierre, notre directeur rgional, protent de son management laxiste. Il la convoqu pour un recadrage.
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David : Pierre, je me permets de vous faire une petite remarque sur votre quipe de briscards que je connais bien. Il se trouve quils utilisent peu le nouveau joujou informatique du prsident. Si vous ne leur rentrez pas dedans, ils vont vous manger tout cru.

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Comme les mots en disent long David ne croit pas au systme. Donc, son argumentation ne peut tenir que dans lautoritarisme, linjonction comportementale : Faites ceci, cela, etc. Pierre : Oui jai eu vent de votre note. Jen ai dj parl plusieurs dentre eux, et je pense les avoir convaincus. Vous pensez les avoir convaincus??? Mais enfin Pierre, vous tes trop gentil. Vous savez, ce sont des loups qui ne vous rateront pas. Vous devez dcider et imposer vos ides pour vous faire respecter. Ou dtester Vous ntes pas ici pour vous faire aimer, Pierre. Moi, ils me dtestent, mais ne discutent pas et bossent Cest comme cela que vous vous ferez respecter.

Les acteurs
Pierre : protagoniste David : protagoniste Commerciaux : groupe de rfrence Prsident : instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
David est en train de coller Pierre une tiquette de manager gentil c'est--dire faible ses yeux. Le risque est important car si Pierre nest pas crdible aux yeux de David, en dehors de risquer de perdre son job, il va perdre son autonomie et tre monitor de prs. Chaque signe de faiblesse sera loccasion dtre remis en question. Pierre pense que la mthode autoritariste fonctionne tant que le chef est l. Ds quil a le dos tourn, plus personne napplique ses consignes car les gens sont devenus irresponsables, ils sont infanti-

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MANAGEMENT POIGNE OU MANAGEMENT CONSENSUEL ?

liss. Ils attendent les ordres du chef mais nont pas achet la solution intellectuellement. Ils se mettent en observateurs plutt quen acteurs. Cependant, Pierre sent aussi quil faut des rsultats : il sait que le laxisme fait exploser les quipes.

Comprendre
Les ltres
Pour David, les deux ltres luvre sont les suivants : la gentillesse est considre comme de la faiblesse, et la concertation comme une incapacit dcider. Pour Pierre, ladhsion passe par la conviction. Convaincre et persuader sont les deux moteurs du management positif. Ils sont ncessaires pour emporter ladhsion. Convaincre pour tayer une opinion, persuader pour donner envie dagir. Les deux sont ncessaires pour entraner laction.

Les interactions
Avec des ltres aussi antinomiques, les interactions sont ncessairement complexes. La raction de Pierre a confort ce que pense David : Pierre essaie de convaincre mais depuis quand doit-on convaincre ses salaris de faire leur boulot? Pierre doit prendre un risque sil ne veut pas contrer David sur le fond : il doit accepter de passer pour incapable de pratiquer la mthode dure. Cest effectivement le cas, mais lavouer est prendre un risque vis--vis de David qui ne semble respecter que la force. Aussi, doit-il le faire avec intelligence en valorisant les qualits relles de David. Et en sappuyant sur les ltres de succs de ce dernier, notamment la chose la plus importante : le rsultat.
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Les normes
La norme en vigueur ici est que les commerciaux sont considrs comme des francs-tireurs qui se moquent de lentreprise laquelle ils appartiennent. Il faut les traiter comme des mercenaires, en oubliant les belles intentions du management moderne : esprit dquipe, adhsion un projet commun, etc. Cette norme pse normment dans le jugement de David lgard de Pierre. Pierre veut manager contre la norme, ce qui est par dnition dangereux pour David qui devra remettre la norme en question si Pierre russit. Pierre doit donc sattendre des sarcasmes importants dans les prochaines runions si les commerciaux ne se mettent pas utiliser leur outil informatique.

Dcider
Pierre va donc tre oblig dafrmer son mode de management contre la norme en sappuyant sur le ltre de David : le rsultat. Il choisit dutiliser une mthode imparable : le d. Si je ny arrive pas je vous demanderai de maider, mais vous verrez quavec ma mthode jobtiendrai des rsultats.

Agir
Pierre : David, je comprends bien que vous essayez de maider, de me guider, mais vous conviendrez que, dans laction, chacun doit faire avec ses armes pour tre efficace. Je nai peut-tre pas encore votre autorit naturelle, ou la crdibilit lie votre exprience, donc je compense diffremment. Je me permettrai de vous solliciter quand il faudra tre plus direct, c'est--dire si les rsultats ne sont pas au rendez-vous. Quen pensez-vous? Dcortiquons la technique de Pierre. Il prte David des intentions que ce dernier ne peut renier : Vous essayez de maider, de

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Groupe Eyrolles

MANAGEMENT POIGNE OU MANAGEMENT CONSENSUEL ?

jouer votre rle danimateur (et non de me piger, de me mettre de la pression). Puis il lui propose une approche dans son ltre : seul le rsultat compte. David : OK, Pierre, je veux qu la fin du mois tout le monde utilise pleinement le systme.

POINTS CLS
La conformit la norme : ne pas se conformer la norme est toujours difcile car votre comportement vous exclut de fait du groupe ou de toute volution possible, sauf faire changer les normes. Il se peut aussi que des normes plus gnrales vous aident repousser les lignes de lorganisation actuelle. Par exemple, dans le cas prsent, les volutions sociologiques globales jouent en faveur de Pierre : dune manire gnrale, les salaris demandent de plus en plus tre reconnus et partie prenante des dcisions plutt que de simples excutants. Dans ce contexte, le mode de management de Pierre semble plus adapt que celui de David. terme, lorganisation devra se plier la norme gnrale pour pouvoir recruter des quipes de talent.

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Situation 11

Peut-on refuser une promotion?

Le dsengagement professionnel La projection de pense La prparation au changement Le syndrome de limposteur Sentiment personnel et relation professionnelle

La situation
Pierre, notre responsable rgional, apprcie beaucoup une commerciale de son quipe qui le soutient depuis le dbut : Claire. Il a loccasion de lui proposer une promotion et la convoque pour lui annoncer la bonne nouvelle. Pierre : Claire, cela me fait rellement plaisir de te voir.
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Pierre a un peu trop appuy sur le rellement. Claire pourrait avoir des doutes sur sa dmarche (est-ce quune dimension extraprofessionnelle pourrait se cacher l-dessous?).

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Claire : Mais moi aussi Pierre tu as souhait me rencontrer durgence, que puis-je faire pour toi? Voil, une place est prendre aux relations comptes stratgiques de notre territoire [fonction transversale dpendant de la cellule grands comptes au niveau national et de Pierre au niveau rgional]. Jai tout de suite pens toi : meilleur salaire, poste plus intressant, ncessitant de relles qualits dcoute et danalyse. Quen penses-tu? (Sourire de Pierre pensant faire un cadeau somptueux Claire et attendant un geste denthousiasme, tel un parent offrant un cadeau son enfant.)

Les acteurs
Pierre : protagoniste Claire : protagoniste Enfants de Claire : groupe de rfrence et arbitre par le temps quelle souhaite leur accorder Hirarchie de Pierre : arbitre et instigateur de la pression

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre gre ici de manire quasi autoritaire la carrire de Claire. Il lui prsente cela de manire paternaliste, comme une bonne surprise, ce qui gnre immdiatement de la suspicion. Nayant pas les tenants et les aboutissants de ce changement, Claire peut dcliner cette offre. Pierre risque dessuyer un refus qui le mettrait dans lembarras vis--vis de sa hirarchie et crerait des problmes dans ses relations venir avec Claire. Claire (hsitante) : Cest gentil Pierre, mais, ce poste serait pourvoir pour quand exactement? Ds le mois prochain!

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PEUT-ON REFUSER UNE PROMOTION ?

OK. coute, Pierre, je vais rflchir Je peux te donner ma rponse dans combien de temps? (Du et avec un ton un peu acerbe) coute Claire, hlas il faut aller assez vite et je me suis un peu battu en interne pour que tu obtiennes ce poste. Je ne pensais pas que cela te demanderait tellement de rflexion.

Comprendre
Les ltres
Claire souffre de ce que lon appelle le syndrome de limposteur : elle nest pas sre que ses succs reviennent son mrite. Peut-tre sont-ils dus la chance? Aussi, cette promotion soudaine lui fait peur, elle craint de ne pas tre la hauteur. Paralllement, elle a peur des surcharges de boulot, laugmentation nest pas substantielle, et cest compliqu de manager ses anciens copains sur certains dossiers. Ces deux ltres expliquent sa raction timide. Pour Pierre, toute promotion est la ranon de la performance, elle est la preuve de la conance du manager et de lentreprise dans le salari promu : refuser une promotion est un signe de dsengagement, de future dmission. Aussi, avec ses lunettes, il interprte la raction de Claire comme un dsaveu.

Les interactions
Pierre a surpris Claire, qui sest donc retrouve brutalement face ses peurs. Il ne la pas prpare, il ne lui a pas expliqu pourquoi il pensait quelle tait la mieux place pour ce job, pourquoi elle et pas un autre, il ne la pas rassure. Il a fait une erreur en ne mentionnant pas leur prcdente conversation o elle exprimait ses peurs par rapport son emploi du temps trop charg (voir situation 6). Ensuite, il a t vex de sa raction : il a ragi comme un amoureux conduit et na pas cherch comprendre Claire. Ce faisant, il ne la pas aide et sa premire raction de rejet na fait quaccentuer le problme.

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Le fait quil se soit battu en amont pour mettre Claire en pole position des salaris pouvant tenir le poste est normal, tout comme le fait de ne pas en avoir inform Claire avant dtre sr que cela serait accept en interne. Par contre, il semble quil ait pris des engagements vis--vis de sa hirarchie, et cela le met mal laise.

Les normes
La raction de Claire est dautant plus marque que la norme de lentreprise sur les promotions des postes stratgiques est : Dabord lanciennet et si possible des hommes. Aussi, la dmarche de Pierre alimente les soupons de Claire sur le fait que Pierre peut la favoriser pour dautres motifs que professionnels, ce qui ajoute de leau son moulin, son sentiment dimposteur. En plus, elle ne souhaite pas dcevoir Pierre.

Dcider
Pierre sent bien que le ot dadrnaline qui coule dans ses veines le fait mal ragir, il dcide de se donner du temps pour mieux ragir.

Agir
Pierre : Je te donne jusqu la fin de la semaine, cela te convient? OK. Le lendemain, Claire exprime avec clart tous ses doutes Pierre et lui rappelle leur entretien sur la garde partage. Ce dernier est att par la conance et la sincrit dont fait preuve Claire son gard. Aussi, aprs avoir commenc la rassurer, il lui propose de dner avec lui le soir pour aller au bout de la question. Claire, tonne, nose pas refuser de peur de rompre leur bonne relation.

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PEUT-ON REFUSER UNE PROMOTION ?

POINTS CLS
La prparation du changement : dans le monde professionnel, o les normes et les suspicions rgnent souvent en matres, beaucoup de gens ont besoin dtre prpars, voire demandeurs du changement que vous prvoyez pour eux. Cela est vrai mme pour une promotion : les bonnes nouvelles aussi doivent tre prpares! Demander quelquun de senthousiasmer pour une promotion alors quil nen connat pas lensemble des consquences est impossible. Lui demander de dire oui pour quil sengage sur un avenir incertain est impensable. Combien de fois avons-nous vu des salaris dire non un systme de rtribution plus favorable parce quils savaient ce quils perdraient mais ne percevaient pas clairement ce quils gagneraient

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Situation 12

Peut-on inviter un(e) collgue dner sans ambigut?

Rgler un problme par avance, hors contexte, et dclencher une situation La frontire volutive entre le professionnel et le priv Lanalogie contre la norme

La situation
Pierre a convaincu sa collaboratrice Claire daccepter une promotion. Cela sest fait au cours dun dner : Claire a pu librement exprimer ses peurs, et Pierre a pris le temps de la rassurer point par point. Pierre explique son succs David, son boss direct. David : Alors Pierre, vous avez trouv notre futur responsable des comptes stratgiques? Je crois que oui, jai dn hier soir avec Claire qui ma confirm tre daccord. Vous faites des heures supplmentaires? Vous ne pensez pas que, premirement, cest donner beaucoup trop dimpor-

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tance la situation que dinviter votre subalterne dner, et que, deuximement, cela donne limpression que cest vous qui la suppliez?

Les acteurs
Pierre : protagoniste David : protagoniste Claire : instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre vient de se faire piger. Il risque de ragir agressivement, ce qui ne serait pas bon, videmment. Pourquoi Pierre sest-il cru oblig de prciser que cest au cours dun dner que cette conversation a eu lieu? En fait, le phnomne est assez classique et se passe dans les limbes dun semiinconscient : Pierre pense que cela peut se savoir un jour, et comme il sait que sa dmarche nest pas tout fait dnue dintrt non professionnel vis--vis de Claire, il se dit navement quen afchant au grand jour son dner il loigne tous les soupons. Par ailleurs, comme lui-mme nest pas convaincu de la faisabilit de ses projets intimes, cest une manire de conjurer son sentiment amoureux naissant. Hlas, le rsultat nest videmment pas celui escompt car les ltres de David et les normes de lentreprise sont autres

Comprendre
Les ltres
Pour David, il ne peut pas y avoir de relations oues. La frontire entre le professionnel et le personnel doit tre marque
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PEUT-ON INVITER UN( E) COLLGUE DNER SANS AMBIGUT ?

clairement. Cela permet aux salaris de se positionner de manire claire et ils ont besoin de cette simplicit. Par ailleurs, une promotion ne se refuse pas, tre oblig de la vendre est une incongruit. Pour Pierre, les choses sont videmment diffrentes : il pense que les gens sont assez intelligents pour faire la part des choses et ne veut pas simposer des rgles trop rigides qui infantilisent les personnes en leur posant des interdits et des tabous. Il pense quil faut motiver le collaborateur sur le nouveau job, que ce dernier ne doit pas se sentir oblig daccepter une promotion car il risque le syndrome de Peters sil atteint son seuil dincomptence : Jaccepte un poste que je ne pourrais pas assumer, dans lequel je vais muser et me rendre malheureux. Dans la ralit les deux dmarches peuvent tre valables : en fait, il est fondamental dans les deux cas dexpliquer aux salaris les rgles du jeu pour quils comprennent ce quon attend deux. Le non-dit est parfois lourd de consquences en termes dincomprhension.

Les interactions
David avait ash sur Claire, mais sest toujours interdit tout cart de conduite. La dmarche de Pierre vient dautant plus le heurter. Entre Pierre et David, une relation de mles rivaux vient de sinstaller. Tous leurs rapports sont conictuels, mais David na pas encore assez de recul pour coincer Pierre sur son ltre de performance : le rsultat. Or, comme il clame tout le monde quil ne juge que l-dessus, il ne peut pas sappesantir sur les remarques concernant les moyens ou les manires de manager. Pierre nest videmment pas au courant de ce regard protecteur que David a sur Claire, il ne comprend donc pas la raction vive de David. Il linterprte comme une agression personnelle de son style de management, sachant quil se sent lui-mme un peu coupable de cette dmarche la frontire du management et de lintrt personnel.

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Les normes
Les soires sont prives, lentreprise na jamais permis un manager dimposer des runions le soir. Paralllement, les histoires sentimentales ne sont pas admises dans lentreprise et sont considres comme des fautes professionnelles. Pierre ne peut donc se rattacher aucun prcdent. Il va cependant falloir trouver une justication qui se tienne.

Dcider
Pierre dcide de ne pas cder au facile oui, vous avez raison cela ne se reproduira plus. Il souhaite dfendre ses positions par une argumentation quil stait dj construite avant dinviter Claire ce dner de travail.

Agir
Pierre : Cest vrai David, dans labsolu vous avez raison. Cependant, je pense que Claire a le parfait profil pour le poste et elle avait vraiment besoin dtre rassure sur diffrents aspects du job. Jai pens que, pour elle et pour lentreprise, il fallait la convaincre de ses propres capacits. Et vous pensez que cela ne pouvait se faire quau cours dun dner, ce qui donne un aspect trs extra-professionnel votre dmarche? Dcidemment Pierre, je trouve votre management trs familier, voire trop familier David, je comprends que cela puisse donner cette impression. Vous conviendrez avec moi que, parfois, sortir du bureau permet dobtenir de vraies relations authentiques avec les gens et daller plus loin que dans le cadre strictement bureau, bureau. Jai pens que cela tait ncessaire. Le principe est le mme que dans les conventions et sminaires commerciaux qui sont organiss rgulirement avec toutes les quipes hors du cadre classique.

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PEUT-ON INVITER UN( E) COLLGUE DNER SANS AMBIGUT ?

Cest bien jou, car Pierre a trouv une analogie qui remet la norme en vigueur en question : il existe certaines situations o lon retrouve ses quipes en dehors de lenvironnement de travail. David : Un djeuner aurait fait laffaire, Pierre, mais bon. Vous avez les chiffres du premier trimestre?

POINTS CLS
Lopposition de normes entre vie prive et vie professionnelle : certaines entreprises sont intrusives dans la vie prive des salaris, elles crent de grandes communauts, tandis que dautres sont loppos. Ces normes jouent sur linterprtation de votre propre comportement : dans le premier cas, si vous ne participez pas la vie extraprofessionnelle de lentreprise, on vous considrera comme non motiv, voire trange; dans le second cas, toute tentative de voir des collgues en dehors du bureau se traduira par des sarcasmes dincomprhension (on voit dj assez ta tte toute la journe, on ne va pas en rajouter le soir). Enn, quand votre dmarche professionnelle est teinte de sentiment personnel, sachez faire la part des choses dans la rponse de votre interlocuteur. Il ne rpond peuttre pas autre chose qu laspect professionnel de votre dmarche. Avec de lhonntet intellectuelle, cela ne pose pas de problme. Il suft de recadrer sa rponse dans une logique purement professionnelle. Lanalogie contre la norme : enn, comme avec les gnralisations, une analogie peut servir remettre en question une norme, si celle-ci nest pas trop ancre.

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Situation 13

Tutoiement ou vouvoiement, distance ou familiarit?

Exprimer ses sentiments comme des vrits Proximit, respect et familiarit Le contre-exemple et la norme

La situation
David, le directeur commercial, convoque Pierre dans son bureau pour une mise au point sur les protocoles suivre avec les quipes. Pierre arrive, interrogatif mais sur la dfensive, le terme mise au point ntant pas toujours porteur de bonnes nouvelles. David : Pierre, vous allez croire que je vous en veux, mais je prfre vous dire les choses comme elles sont, cela permet de gagner du temps. David va afrmer ses vrits Pierre, mais en les prsentant comme universelles. Annoncer demble que lon va dire les choses comme elles sont met tout de suite de la tension dans

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

lchange : Pierre va pouvoir discuter ce point de vue, il va tre sujet palabres. Si David avait employ le terme ressentir (les choses comme je les ressens), cela naurait pas fait appel discussion : on ne peut pas discuter de ce que votre interlocuteur ressent. En plus, cela permet de mettre le dbat sur soi, sur ce que lon ressent et non sur la critique de lautre par rapport ses propres ltres. Pierre : Je vous coute David. Ici le tutoiement ne se pratique pas avec les employs. Nous ne sommes pas une start-up et un minimum de respect vis--vis de vos employs est demand. Vous pouvez tre sr que vous mettez certains de vos collaborateurs mal laise en leur imposant un tutoiement dont ils ne comprennent pas le sens : vous ntes par leur ami, mais leur boss. Enfin cela cre des distorsions de pratiques avec les autres dpartements, ce qui apporte des questions existentielles inutiles quand il faut se concentrer sur lessentiel : le rsultat.

Les acteurs
Pierre : protagoniste David : protagoniste quipe de Pierre : groupe rfrent de Pierre Toutes les quipes : groupe rfrent de David

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Groupe Eyrolles

Concernant le tutoiement, la pratique de Pierre nest pas neutre. Sa force est de crer de la proximit, favorable la cration dune bonne ambiance de travail dquipe. A contrario, cette proximit risque de se transformer en familiarit de la part de certains salaris, peu duqus, qui ne font pas

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T UTOIEMENT OU VOUVOIEMENT, DISTANCE OU FAMILIARIT ?

preuve de discernement. Dans ce cas, le manager est oblig de recadrer les indlicats. Si le recadrage nest pas trs clair, les salaris ont limpression dune forme de double langage, voire de trahison de la part de leur chef. Le vouvoiement peut aussi marquer une forme dincapacit crer de la proximit, une distance impose par une peur de la gestion de la relation. David porte le terrain de la critique l o Pierre ne lattendait pas : il lui montre que des membres de son quipe sont potentiellement gns de son attitude quil croyait conviviale 100 %. Il risque dtre dstabilis, hsitant, et donc montrant une faiblesse oprationnelle : il na pas envisag toutes les consquences dun acte managrial quil pensait banal mais qui prend une dimension norme. Une tiquette de manque de professionnalisme qui peut lui coller longtemps la peau. Autre risque dans la dmarche de David: noubliez pas que la rancur est la lle de la critique

Comprendre
Les ltres
Pour David, et comme il lexprime trs clairement, lautorit passe par le respect, la distance, alors que le tutoiement favorise le copinage. Pour Pierre, lesprit dquipe, la solidarit se forgent dans la proximit. Le vouvoiement cre des barrires invisibles peu propices cette dynamique. L aussi, il y a confrontation de deux visions du management opposes : difcile de se comprendre au premier abord. Qui plus est, ces ltres nont pas forcment de fait gnrateur. Ils sont du pur domaine de lopinion et trouvent leur justication dans la rptition des situations de succs de chacun. Do limpossibilit de convaincre lautre.

Groupe Eyrolles

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Les interactions
Comme nous allons le voir, Pierre va commencer bien interagir avec David en replaant lensemble de ses rponses dans le ltre de ce dernier : seul le rsultat compte. L aussi, il va appuyer sa dmarche sur le tmoignage dun client, qui est ce qui compte le plus pour David.

Les normes
La norme de lentreprise est l aussi trs forte : le vouvoiement, la tradition, le respect. Pierre va cependant utiliser un argument massue : prendre un contre-exemple de la norme en utilisant le fait que certains collaborateurs sont tutoys dans dautres services. De fait, la norme est remise en question, elle est dj pervertie. Dans ces conditions, difcile pour David de limposer sans limposer tout le monde. Dune manire gnrale, le contre-exemple savre toujours trs utile pour reconstruire une norme.

Dcider
Pierre dcide encore de marquer ses positions et ses croyances managriales. Il va essayer de jouer sur le ltre de David et sur le contre-exemple de la norme et en sappuyant sur des faits et non sur ses propres opinions.

Agir
Pierre : Jentends tous ces arguments, David, et je les respecte compltement. Les raisons que vous mettez en avant sont pertinentes et je souhaiterais juste apporter ma contribution cette recherche de rsultat, si vous le permettez, bien sr. Je vous coute, Pierre. Vous mettez en avant dans votre communication vis--vis des clients notre esprit dquipe leur service, nest-ce pas?

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T UTOIEMENT OU VOUVOIEMENT, DISTANCE OU FAMILIARIT ?

Groupe Eyrolles

Certes, o voulez vous en venir? Jai djeun rcemment avec notre premier client, Trottebien, suite un rendez-vous en accompagnement terrain avec Stphane. Ce client ma fait passer un message qui ma paru assez fort dans les termes suivants : Je vois que vous tes enfin pass au tutoiement au sein de vos quipes, cest bien. Je dois vous avouer que quand votre prdcesseur vouvoyait son collaborateur, non seulement cela faisait vieux jeu, mais en plus cela me donnait limpression quil ny avait aucune solidarit dans vos quipes. Et pour tout vous dire, jai moi aussi toujours limpression que le vouvoiement sert maintenir une distance qui nest pas favorable la cration desprit dquipe, de solidarit, dentraide. Oui, mais le tutoiement qui gnre de la proximit peut vite tomber dans le manque de respect. Les frontires deviennent floues, et les gens deviennent facilement familiers. Cest pervers, car il doit toujours y avoir un chef et un subordonn, des parents trop copains perdent vite toute leur autorit sur leurs enfants. Cest un risque rel dont il faut avoir conscience pour lanticiper. Paradoxalement, je pense grer mieux ce risque que la distance que le vouvoiement impose. Enfin, cest vrai que le vouvoiement se pratique partout, mais pas de manire uniforme : les autres rgionaux tutoient certains de leurs collaborateurs et pas dautres. Oui, car ils taient collgues avant leur promotion. Repasser au vouvoiement aurait t mal interprt. Je comprends bien David, mais ne pensez-vous pas que cela cre de fait des distorsions de comportement au sein de ces quipes : les tu se sentent dans une relation privilgie par rapport aux vous Cest vrai aussi. Dans ces conditions, le tutoiement est peut-tre moins pervers si il est gnralis au sein dune quipe. Cependant vous avez raison, je testerai chacun pour voir si cela les gne.

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POINTS CLS
Proximit et familiarit : il est toujours difcile de grer la proximit sans tomber dans la familiarit. Avoir ces deux notions lesprit est important pour savoir ragir face aux comportements de vos collgues. Bien sr, recadrer quelquun est toujours un exercice difcile car la personne qui devient familire na pas assez de discernement pour se rendre compte quelle a franchi la barrire de la simple convivialit et du respect. Aussi, vous risquez de donner limpression davoir un double discours si vous faites votre recadrage trop schement. duquer lautre pour quil ressente la diffrence fait partie des actions ncessaires si vous avez choisi davoir des relations professionnelles avec un management convivial.

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Situation 14

Une grossesse est-elle un non-vnement?

Les interactions vie prive/vie professionnelle Expliciter les questions que lon pose pour viter les malentendus Savoir recevoir les nouvelles importantes pour les autres

La situation
Anne-Laure, commerciale sympathique, entre dans le bureau de Pierre qui garde toujours sa porte ouverte , et aprs les formules dusage, elle interpelle son manager : Anne-Laure : Pierre, il faut que je te parle dun sujet dlicat pour moi. Oui, jai 1/2 heure, tu souhaites que lon se voie maintenant o que lon prenne rendez-vous? De cette manire, Pierre valide limportance de la rvlation dAnne-Laure. Si cela peut se faire tout de suite, limportance est relative. Anne-Laure : OK pour tout de suite. Voil, je te sais rellement gr de la confiance que tu mas accorde en me recrutant il y a trois mois. Cependant, il marrive un vnement

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trs heureux dans ma vie personnelle mais au trs mauvais moment dans ma vie professionnelle Elle marque un silence gn, peut-tre en esprant que Pierre va laider. Devant son mutisme, elle inspire un grand coup comme pour se lancer dans une confession gnante : Voil, je suis enceinte.

Les acteurs
Pierre : protagoniste Anne-Laure : protagoniste Mari dAnne-Laure : instigateur et arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
videmment, Pierre a compris ce quAnne-Laure avait lui dire avant sa confession : son silence ntait d qu la prise de recul quil souhaitait avoir pour ragir de la meilleure manire possible. Le risque que Pierre ragisse impulsivement est important : il vient de recruter Anne-Laure et elle attend la n de sa priode dessai pour annoncer sa grossesse. Sil ragit mal un moment de grande sensibilit psychologique dAnne-Laure, la relation de conance sera altre durablement.

Comprendre
Les ltres
Groupe Eyrolles

Le ltre dAnne-Laure : Jai peur de casser la conance que Pierre a mise en moi. En effet, peine la priode dessai termine, annoncer Pierre sa grossesse lui parat comme une trahison envers lhomme et la structure qui lont embauche. Or, elle nenvisage pas de travailler son retour dans un environne-

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UNE GROSSESSE EST-ELLE UN NON-VNEMENT ?

ment dnu de conance. En fait, elle pense sincrement prsenter sa dmission, comme nous allons le voir dans la suite de la conversation. Pierre a dj vu des femmes enceintes prendre des congs pathologiques pas forcment justis. En ralit, elles fuyaient un patron autocratique qui leur en demandait encore plus du fait de leur dpart prochain raction hlas trop classique. Mnager Anne-Laure pour quelle comprenne quil fera attention elle et quelle puisse sinvestir jusquau bout dans les meilleures conditions psychologiques est la pense managriale de Pierre. Par ailleurs, il ne peut pas rellement se djuger : il la recrute parce quil croyait en elle, le fait quelle soit enceinte ny change rien.

Les interactions
Le mari joue ici un rle important : il peut expliquer AnneLaure quil faut proter du systme; il va jouer son rle de protecteur sil a de linuence sur elle et si Pierre ne joue pas ce rle. Sil voit sa femme se mettre en quatre pour un patron peu reconnaissant, il peut lui conseiller de lever le pied, de ne pas mettre en danger sa sant et la vie de son enfant pour cette bote de Dans ce contexte, Pierre doit absolument connatre les tenants et les aboutissants de cette interaction. La grossesse touchant la fois la vie professionnelle et personnelle, il a besoin de comprendre les interactions fortes de la vie personnelle dAnne-Laure qui vont conforter ou briser le comportement au dpart optimiste et engag dAnne-Laure.

Les normes
Deux ou trois expriences de jeunes femmes hyperbosseuses revenues moins motives aprs leur grossesse ont cr la norme suivante : La grossesse mtamorphose les femmes dun point de vue hormonal. Quand elles deviennent mres, elles ne sont plus carriristes : plus question de faire une runion aprs la sortie de lcole, les absences pour enfant malade viennent dsorganiser les services les mieux rds, etc.

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Il existe galement une norme socitale : toute femme a honte de rvler son employeur sa grossesse. Derrire une grossesse se cache le sentiment diffus de lcher lquipe, de faire passer sa vie prive avant sa vie professionnelle, de coter cher lentreprise, etc. De fait, cela ralentit souvent les carrires Il semble donc que la norme gnrale entretienne ce sentiment de culpabilit des femmes enceintes.

Dcider
Pierre dcide de ragir positivement, car de toute faon il na aucun impact possible sur lvnement, si ce nest le positiver et prendre la situation son compte.

Agir
Pierre : Je suis trs content pour toi Anne-Laure, et rassure-toi, il ny a pas de bon ou de mauvais moment professionnel pour tre enceinte. Le tout cest de bien sorganiser pour que cela se passe au mieux. Ta raction est trs sympa Pierre, mais tu sais je suis vraiment trs gne, je viens peine de finir ma priode dessai, aussi, si tu veux ma dmission je te la signe tout de suite. Pierre qui pensait avoir contrl au mieux son sentiment de dception se demande si elle a encore quelque chose annoncer. Pierre : Tu es trs gne de quoi, Anne-Laure? Je ne voudrais pas te mettre dans lembarras. Rassure-toi, tu nes pas la premire tre enceinte.Il faut que cela soit un moment de bonheur pour toi, alors profites-en. Il te reste combien de temps avant ton cong? La conversation suit son cours et Pierre essaie de bien comprendre la psychologie dAnne-Laure pour la rassurer et la mettre laise, ce qui tonne et encourage cette dernire. Au cours de la conversation surgit cette question qui la dstabilise :
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UNE GROSSESSE EST-ELLE UN NON-VNEMENT ?

Pierre : Au fait, quen pense ton mari? H bien, il est ravi. Je nen doute pas! Tu avais lair angoisse de me lapprendre, peut-tre avais-tu parl de cette peur avec lui? Non, tu sais, je pense quil me croit assez grande pour me dfendre toute seule si jai des ennuis. On voit ici comme les ltres des uns et des autres peuvent gnrer de lincomprhension quand ils ne sont pas tous explicits, mme dans des discussions positives et conviviales. Une simple question peut tre dstabilisante, passer pour de la curiosit malsaine. Do une rponse sche qui fait penser lautre que vous avez quelque chose cacher. Et l, il commence se raconter des histoires sur ce que vous cachez

POINTS CLS
Savoir recevoir une nouvelle importante pour lautre : les vnements heureux ou malheureux de certains peuvent avoir des effets collatraux sur votre propre tranquillit. La grossesse est typiquement lvnement personnel qui impacte sur le plan professionnel. Mais dautres vnements sont tout aussi importants : le mariage, le divorce, les dmnagements, le dcs dun parent, gagner au loto Quoi quil en soit, dans tous les cas, prenez une posture qui montre votre rel intrt pour lautre, plutt que de montrer que cela pose des problmes dans votre propre vie. Cette attitude sincre sera toujours favorable un esprit dchange, lautre protagoniste cherchant naturellement en retour vous aider. Il ny a rien de plus dcevant quand vous annoncez une nouvelle importante pour votre vie que de voir lautre ragir par rapport sa vie.
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Situation 15

Avoir sa porte ouverte nest pas synonyme de disponibilit!

Le dni Limpact des consultants externes Lauto-valuation Dire des vrits de manire assertive

La situation
La disponibilit de Christine, la directrice marketing, est remise en cause par un consultant : les questionnaires remplis par les salaris font ressortir son manque de disponibilit Christine : Pierre, il y a quelque chose qui mtonne. Tu sais que je suis reconnue pour avoir tout le temps ma porte ouverte. Tout le monde peut rentrer et me parler de ses problmes, oui ou non? Tout fait Christine, pourquoi cette question? Je tombe des nues! Le rsultat de lenqute interne ralise par le consultant me reproche mon manque de disponibilit! Je nen crois pas mes oreilles. Ce sont vraiment des charlatans

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Les acteurs
Christine : protagoniste Le consultant : protagoniste absent Lquipe de Christine : instigateurs Pierre : tmoin

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Apparemment, Christine ne se remet pas en question. Et pour cause! On attaque prcisment ce quelle pense tre son point fort, ce sur quoi tout son mode de management est bas. Ce phnomne de dni est souvent reprable dans les vnements qui vous impactent motionnellement et il exige une remise en cause majeure. Il sagit parfois de la premire tape du fameux processus de deuil (choc, dni, refus/rvolte, acceptation/abngation, reconstruction). Le risque pour Pierre ici est de dfendre la position du consultant alors que visiblement Christine nest pas prte recevoir le message. Cela risque de compromettre durablement leurs relations.

Comprendre
Les ltres
travers ses lunettes, Christine a limpression de donner tout tout le monde, dtre dborde, de navoir plus de temps pour elle et en plus on lui reproche son manque de disponibilit! Un comble!!! En fait, si Christine est sincre dans son analyse, elle na pas rellement conscience de lavantage norme quelle trouve dans cette situation : elle a limpression dtre dborde et elle aime ce sentiment davoir toujours plein de choses faire, cela lui donne limpression dexister. Ensuite, inconsciemment, elle pense que cela lui donne une bonne

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Groupe Eyrolles

A VOIR SA PORTE OUVERTE NEST PAS SYNONYME DE DISPONIBILIT !

excuse pour ne pas tre efcace, car comme elle donne tout tout le monde, elle na plus de temps pour elle : qui pourrait bien le lui reprocher? Persuade dtre apprcie pour ce temps quelle donne, elle se sent protge et dans son bon droit. Les rsultats de lanalyse la mettent rellement en danger et lui montrent que son comportement est destructeur alors quelle le croyait gagnant. Pour Pierre, Christine est une belle parleuse qui dit oui tout, mais qui a toujours une raison pour ne pas tenir ses engagements. Il pense que cette attitude est prjudiciable au bon fonctionnement de lentreprise, mme si il lui reconnat des qualits humaines qui contribuent indniablement crer une bonne ambiance entre les services.

Les interactions
Typiquement, Christine nadresse pas ses reproches la bonne personne : cest au consultant quelle devrait sadresser. Ce type de dmarche est assez frquent : pour rsoudre un problme avec quelquun, on se plaint auprs de quelquun dautre. Tu ne sais pas ce quil ma fait, je nen crois pas mes oreilles On cherche des appuis mais on ne rsout videmment rien. Dailleurs, on augmente en fait souvent le problme car les bruits de couloirs samplient et reviennent dforms aux oreilles du fameux interlocuteur qui nest ensuite plus trs enclin une discussion sereine sur le problme, etc. Christine se plaint Pierre car leurs relations prcdentes ont convaincu Christine de la qualit dcoute et danalyse de Pierre. Lui, en tant que nouvel arrivant, est en phase de sduction avec tout le monde et rpond naturellement aux sollicitations daide. En tout tat de cause, la difcult pour Pierre est que ce nest pas rellement lui de porter la responsabilit de cette conversation. Pierre est donc dans une situation dlicate. Il va devoir sen sortir.
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Les normes
Cest ce quon fait nous-mmes qui est le mieux fait : la norme du not invented here est aussi en vigueur dans la fabrication de

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cannes! Un consultant extrieur est par dnition incomptent pour comprendre ce qui se passe en interne do la nonremise en question de Christine. Dans dautres entreprises, les phnomnes de gnralisation font que le consultant est synonyme de plan social, ou au contraire une marque de lintrt positif de la direction gnrale sur le sujet con, etc.

Dcider
Pierre ne souhaite pas encourager Christine dans son dni car il sait que, mme si cela peut tre une solution de facilit de la conforter pour mettre n cette conversation embarrassante, ce ne serait pas lui rendre service. Il veut donc laider entendre ce que lui a dit le consultant. Il va donc utiliser une technique de questionnement, mthode classique pour faire rchir quelqu'un. Ensuite, il faut qu'il trouve un moyen de sortir de la dmarche motionnelle dans laquelle se trouve Christine.

Agir
Pierre : Mais, Christine, en as-tu parl avec le consultant? Oui. Quelle est son analyse? Il ma donn le taux de rponse sur toutes les questions concernant la disponibilit et ma demand mon avis. Tu parles dun professionnel! Il navait pas dexplications? A priori non, en tout cas il ne men a pas donn! coute, Christine, je suis rcent dans lentreprise et je nai pas dexplications non plus, mais jai dj connu un cas similaire dans une autre entreprise, les explications ont t tonnantes. C'est--dire? Bien jou! Pierre, par cette manuvre, va pouvoir dsengager Christine du processus affectif de dni qui se serait empar delle

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Groupe Eyrolles

A VOIR SA PORTE OUVERTE NEST PAS SYNONYME DE DISPONIBILIT !

si Pierre lavait critique personnellement. Ici, il ne sagit plus delle. Elle va entendre lhistoire avec plus de recul, plus dobjectivit.1 En fait, il sagissait du principe de qui trop embrasse mal treint. La personne voulait absolument tre disponible pour tout le monde, mais de ce fait ntait plus lcoute de personne. Les gens pouvaient rentrer dans son bureau, mais leur conversation tait entrecoupe par trois coups de tlphone, et ils en ressortaient frustrs, avec limpression de navoir t ni reconnus ni couts. Dans son exigence de disponibilit, il ne pouvait pas sempcher de rpondre son tlphone, tout en disant son interlocuteur quil tait en rendez-vous et donc en lui mettant la pression l aussi. Voila lexplication, vouloir tre trop disponible et sur tout sujet, il ntait plus rellement lcoute. Oui, cest intressant, cela pourrait effectivement me ressembler. Merci de cet clairage Pierre. Je vais y rflchir.

POINTS CLS
Lauto-valuation : limage que vous avez de vous-mme nest pas ncessairement celle que les autres ont de vous. La disponibilit en est un exemple typique. Pensez vous remettre en cause rgulirement, mme sur ce que vous pensez tre vos points forts, cela vite les drives et les mauvaises surprises. Dire des vrits de manire assertive (sans agressivit) : quand vous devez noncer des vrits difciles dire quelquun, essayez de partir des faits. Dans notre exemple, Pierre a montr quune qualit pouvait devenir un dfaut. Il na pas ni la qualit de Christine, et donc cela a permis cette dernire de recevoir la critique. .../...

Groupe Eyrolles

1. Il sagit de lun des principes de base de la communication ericksonienne.

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POINTS CLS (suite)


Ensuite parlez avec vos motions en ayant en tte lintrt de lautre. Si vous allez vers lui pour laider, il le sentira dans vos mots et votre manire daborder les choses, et vous en sera reconnaissant.

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Situation 16

Devenir copain avec des clients : bonne ou mauvaise pratique?

Les relations de pouvoir Aller contre la culture dominante La forme et le fond

La situation
Un client appelle Pierre pendant que son boss David, directeur commercial, est dans son bureau. Ce dernier coute la conversation en hochant son sourcil droit en signe dtonnement. Ds que Pierre a raccroch, David enchane. Pierre, jai entendu votre conversation avec Mitalin, qui est un vieux client de la maison. Jai cru comprendre que vous le tutoyez et que vous allez le voir ce week-end chez lui?! Oui, jai cr un excellent relationnel avec Mitalin, nous nous apprcions rellement et sa femme est originaire de la mme rgion que moi.

Groupe Eyrolles

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Oui, oui, je comprends, mais cela me pose un lger problme Comment cela? Comprenez Pierre que cela peut avoir des consquences gnantes sur votre relation professionnelle avec Mitalin qui reprsente un de nos gros clients. Ah bon, moi jimaginais plutt une forme de prennisation de la relation. Trs bien, mais imaginez que Mitalin vous demande une faveur sur les prix ou sur les dlais de paiement parce que sa socit connat des difficults, comment pourrez-vous la lui refuser?

Les acteurs
David : protagoniste Pierre : protagoniste Client : arbitre et instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Si David persiste dans sa dmarche, il risque de demander Pierre de prendre du recul, ce qui pourrait tre mal peru par son client Mitalin. Par ailleurs, Pierre btit sa performance commerciale sur cette proximit quil russit crer avec ses clients. Len empcher pourrait nuire sa performance.

Comprendre
Groupe Eyrolles

Les ltres
David a t conditionn par la norme de lentreprise (Il est dangereux de devenir ami avec son client). Pour lui, les clients sont dabord ceux de lentreprise. Or, il a pleinement cons-

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D EVENIR COPAIN AVEC DES CLIENTS : BONNE OU MAUVAISE PRATIQUE ?

cience travers son exprience antrieure , que si Pierre est ami avec ses clients et que Pierre est dbauch par la concurrence, lentreprise a toutes les chances de perdre ses plus gros clients, ce qui est inacceptable. Pour Pierre, la russite commerciale passe par le dveloppement de ses rseaux. En cas de concurrence, cest uniquement le relationnel qui fait la diffrence. tre ami avec ses clients, avec sincrit bien sr, peut tre un avantage indniable pour prenniser le business, mme si on ne peut pas tre ami avec tous ses clients. Paradoxalement, pour lui, lamiti et la conance vont de pair et exigent une performance professionnelle irrprochable, alors que dautres sautoriseraient le laxisme.

Les interactions
David ne veut absolument pas perdre la relation directe quil entretenait avec les grands comptes de lentreprise. Il ressent la dmarche de Pierre comme une intrusion dans son champ de prrogatives. Pierre sent bien quune relation forte avec les clients le protgerait contre David qui naime pas ses mthodes de management. Une lutte dinuence est engage sur ce terrain, Pierre ayant intrt construire ses relations rapidement et David, dans sa logique, endiguer la dmarche tout de suite.

Les normes
La structure a t cre par deux anciens banquiers. La culture de leur tablissement bancaire insistait beaucoup pour garder une distance importante et ncessaire dans la banque entre les clients et les employs. Quand ils ont cr leur entreprise de fabrication de cannes, ils ont appliqu ce modle, quils croyaient universel. Cela a par ailleurs largement frein leur dveloppement commercial, les mthodes anciennes et normatives de la banque ntant absolument pas transposables au monde de lindustrie.

Groupe Eyrolles

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Dcider
Pierre dcide donc d'essayer de dfendre son point de vue cote que cote. Il n'imagine pas un instant devoir changer son mode de relation avec ses clients qui lui a tant servi jusqu'ici.

Agir
Pierre : Parce que je suis dabord loyal envers mon employeur, et ensuite parce que si nous avons rellement nou une relation damiti, il ne me le demandera pas! Vous tes bien naf, Pierre. Imaginez que sa conception de lamiti soit diffrente, et que justement, parce que vous tes amis, il ose vous le demander. David utilise le coup des lunettes roses, mais il fait une erreur stratgique : il traite Pierre de naf, ce qui le met dans un tat desprit agressif et non dcoute. Pierre : Si sa conception est diffrente, nous pourrons difficilement tre amis et le problme ne se posera pas, quen pensez-vous? Je pense que le risque est trop grand, et je vous demanderai lavenir de maintenir une certaine distance avec nos clients! David a conclu par une injonction autoritaire qui va se traduire par une relation fausse entre lui, Pierre et les clients grs par Pierre. En effet, le ltre de russite de Pierre est trop marqu pour quil suive la consigne de David. Il va donc continuer, et masquer ses relations. David aurait d procder diffremment. Linjonction comportementale ne peut pas aboutir des rsultats efcaces contre un ltre si fortement marqu. Paralllement, Pierre aurait d partir du point de vue de David plutt que de devoir justier son point de vue. Il aurait pu par exemple demander David s'il n'avait aucun ami ou relation plus

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D EVENIR COPAIN AVEC DES CLIENTS : BONNE OU MAUVAISE PRATIQUE ?

personnelle parmi ses clients. Il est humain d'avoir des afnits avec certaines personnes et moins avec d'autres. En faisant rchir David, il aurait peut-tre pu trouver un contre-exemple permettant de faire contrepoids l'aspect intransigeant de David.

POINTS CLS
La culture dominante : si votre conception du management va lencontre de la culture dominante, soit vous devrez prendre votre mal en patience, soit seul votre succs garantira votre prennit dans la structure. Dans une entreprise qui russit, chaque habitude, bonne ou mauvaise, est considre comme une des composantes du succs. La remettre en question devient alors trs compliqu car les gens ont peur de casser lalchimie du succs. Il est important de ne pas prendre de front les habitudes, de construire son argumentation comme une continuit positive et non un changement majeur. Attention la forme des choses, elles trahissent souvent le fond. Il est parfois dit que la forme, cest le fond qui remonte la surface. Quand David traite Pierre de naf, on sent le mpris qui remonte du fond, labsence de respect et donc limpossibilit dtablir un rapport sain et sans frictions au moment o lchange a lieu.

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Situation 17

Je protge trop mes quipes

Management paternaliste et infantilisation Le besoin de reconnaissance Les limites de linjonction comportementale

La situation
Pierre sort dune runion avec lensemble des commerciaux, au cours de laquelle ceux-ci se sont plaints de ne pas tre au courant des problmes de retard que risque de connatre le nouveau produit. David, le directeur commercial, leur a demand do ils tenaient leur information, et trois dentre eux ont mentionn une discussion avec Sylvie, lassistante de Pierre. Pierre : Ah, Sylvie, je sors linstant dune runion avec les commerciaux et jai d dsamorcer la bombe que vous aviez lance involontairement en parlant des problmes rencontrs dans la fabrication du nouveau prototype et des retards que cela pourrait occasionner. Ah bon, mais qui et quand en ai-je parl?

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Les acteurs
Pierre : protagoniste Sylvie : protagoniste David : arbitre Commerciaux : instigateurs quipe des assistantes : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Se sentant agresse et en danger dtre dconsidre, Sylvie amorce une tentative de dni que Pierre va devoir vacuer rapidement sil veut avancer dans une conversation sereine et rellement constructive o il sera question du vrai problme et non des arguties destines protger son amour-propre Par ailleurs, il a t sermonn par son boss David sur la condentialit ncessaire de certaines informations et sur le fait que Pierre devait tre responsable des fuites dues ses propres quipes. Aussi, il nest pas dhumeur jouer au chat et la souris : son image dintgrit est dans la balance.

Comprendre
Les ltres
Sylvie a un ltre assez classique : Je me sens un poste qui nest pas valorisant mes yeux, jai besoin de parler pour me sentir utile et reconnue. Avoir une information stratgique qui concerne lautre alors que ce dernier nest pas au courant vous donne de limportance. Si vous lui rvlez ce que vous savez, vous projetez une image valorisante (je sais des choses, je connais des gens, je suis importante).

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Groupe Eyrolles

J E PROTGE TROP MES QUIPES

Le ltre de Pierre est cohrent avec sa logique de management : Mes quipes peuvent faire des impairs, mais je les protge : je suis protecteur, jassume pour tout le monde. Ce ltre de parent protecteur lentrane tancer les auteurs de btises, ce qui peut tre difcile vivre pour des adultes autonomes et responsables.

Les interactions
Finalement, cette conversation risque de ne pas aller l o rside le vrai problme : le manque de reconnaissance de Sylvie, son sentiment de dvalorisation qui est lorigine de sa langue trop bien pendue, attitude qui lui sert se donner de limportance. En fait, Pierre est culpabilisant et infantilisant dans son entre en matire. En abordant Sylvie de cette manire, il la dresponsabilise compltement et va donc accentuer son sentiment de manque de reconnaissance. Il la met sur la dfensive, et va donc ramer pour rtablir une conversation dadulte, il conclura dailleurs par une injonction comportementale qui a peu de chance daboutir (il ne joue pas sur le ltre de Sylvie). Enn, comme il a dfendu Sylvie, il attend delle un minimum de reconnaissance.

Les normes
La norme dite du culte du secret est en vigueur dans lentreprise concernant les mauvaises nouvelles. Cette norme prend ses racines dans lhistoire de lentreprise, lpoque o le concurrent tait identi, connu, lafft de la moindre information permettant de marquer des points. cette poque, il fallait aussi que les commerciaux se sentent srs deux face au client, et donc ne pas les faire douter avec des dtails qui ne les concernaient pas. Nous voyons bien ici que cette norme nest plus adapte, que des commerciaux qui ne peuvent pas anticiper les problmes de fabrication avec leurs clients se trouvent vite dsarms face leurs revendications, dcrdibiliss par rapport la conance que ne leur accorde pas leur propre entreprise. Paradoxe de cette situation, ils se voient souvent obligs de critiquer leur propre camp pour ne pas se sentir humilis eux-mmes.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Au-del de cette remarque, cette norme met en faute tout individu qui parle aux commerciaux et exclut de fait ces derniers un peu plus de lentreprise.

Dcider
Pierre dcide de reprendre le contrle de la conversation pour quelle ne drive pas et soit constructive. Il doit pour cela rinstaller la conance et le respect entre lui et Sylvie.

Agir
Pierre : Sylvie, vous savez que je vous apprcie, alors ne soyez pas sur la dfensive et coutez ce que je vous dis : plusieurs commerciaux mont affirm en toute innocence et sans avoir limpression de vous trahir mais au contraire avec un brin de reconnaissance dans la voix, que vous leur aviez parl de ces retards. Alors, moins que vous ne souhaitiez traiter ces trois commerciaux daffabulateurs, ce qui serait suffisamment grave pour que jorganise une confrontation, partons du principe que nous nous faisons suffisamment confiance pour en parler en toute srnit. OK, parfois il marrive dtre bavarde, cest le ct obscur de ma personnalit enthousiaste. Je peux comprendre cela, cependant vous tes largement assez professionnelle pour faire la diffrence entre tre bavarde et tre trop bavarde. Oui bien sr, mais de toute faon, ces retards auraient t connus et les commerciaux auraient encore rl dtre les derniers au courant. Vous conviendrez avec moi que cest une mauvaise excuse et que de toute faon ce nest pas votre rle de leur annoncer! (Rires.) Cest vrai, je capitule, et je ferai attention lavenir

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Groupe Eyrolles

J E PROTGE TROP MES QUIPES

POINTS CLS
Corriger une attitude : pour corriger une attitude dviante chez un de vos collaborateurs, vitez linjonction comportementale (ne fais pas comme ci ou ne fais pas comme a), mme si cela vous donne limpression de gagner du temps. Vous ne rpondriez pas fondamentalement lobjectif. Si ses ltres personnels lincitent le faire, il recommencera ds que vous aurez le dos tourn. Vous devez travailler sur lorigine du comportement, sur le moteur qui pousse la personne penser quelle a un bnce agir ainsi.

Groupe Eyrolles

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Situation 18

Faire face au manque dadhsion de ses quipes

Les symptmes de dsengagement dune quipe Grer les runions difficiles Rattraper une mauvaise raction Prendre du recul par rapport au refus Accepter les diffrences de point de vue

La situation
Pierre, manager rgional, trouve que ses quipes manquent desprit de conqute. Il se souvient de la dynamique cre lors de sminaires ex-situ dans son entreprise prcdente et veut crer un lectrochoc positif en annonant sa dcision de sminaire lors dune runion.
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Pierre : Je vous propose de faire un sminaire de trois jours, vendredi, samedi et dimanche 31 pour dfinir ensemble le plan daction du prochain quadrimestre, et den profiter pour prendre un peu de bon temps ensemble. (Silence dans lquipe, pas de commentaire.) Cela a lair de vous poser problme?

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Une voix au fondde la salle : Nous passons dj trop de temps au boulot, un week-end en plus cela passera mal, vous comprenez?

Les acteurs
Pierre : protagoniste Ancienne quipe de Pierre : groupe rfrent Claire : arbitre Commerciaux : protagonistes Familles des commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Vouloir utiliser un moyen dmotivant pour remotiver : quelle chance de succs voyez-vous dans cette dmarche? Pierre risque de crer une scission dans son quipe avec un sujet de controverse : le pour et le contre un sminaire pendant un weekend, sur le temps qui devrait tre consacr la famille. Pierre : Bien sr, je comprends. Mais vous comprenez que je me suis battu pour nous choisir une destination sympathique. Nous mritons tous un petit peu de repos au soleil, quen pensez-vous? Une autre voix : Vous parlez de bon temps, nous pouvons inviter nos conjoints? Un groupe de voix : Oh non, et puis quoi, encore!!! Pierre : Non, dsol, nous devrons travailler quand mme! Je pense que travailler dans un cadre sympathique, dans une ambiance diffrente sera stimulant pour notre quipe. Claire : Personnellement, je trouve que cest une bonne ide, mme si nous te semblons surpris car cela ne fait pas

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F AIRE FACE AU MANQUE DADHSION DE SES QUIPES

partie des pratiques de lentreprise de procder de la sorte. En gnral, le mlange vie prive/vie professionnelle est dconseill, donc pas dempitement, notamment sur les temps dits privs qui doivent le rester. Je comprends, mais je compte sur vous pour un sminaire russi grce des comportements dynamiques et positifs. Vous savez, dans dautres entreprises jai entendu des bravos lannonce de sminaires de ce type! Silence.

Comprendre
Les ltres
Pour Pierre, lentreprise est un lieu de socialisation, un bastion contre lindividualisme forcen. Les sminaires contribuent dvelopper un lien social fort au sein des quipes. Les salaris estiment que les sminaires sont organiss le week-end pour ne pas perdre des journes de travail, et que cela devrait avoir lieu pendant les jours ouvrs. De plus, certains ont rellement peur de la raction de leur conjoint qui ils se plaignent tous les jours de lattitude de leur entreprise. Comment alors justier quils se soumettent une fois de plus, et cette fois-ci sur du temps familial? En fait, organiser un sminaire avant davoir restaur la conance des salaris dans le management est toujours risqu.

Les interactions
Claire soutient Pierre, tout en prservant ses camarades, dont elle justie lattitude par le poids des normes : Nous ne sommes pas habitus. En ralit, cela permet tout le monde de sauver la face. Cependant, Pierre saute sur ce soutien et passe en mode injonction comportementale (soyez positifs) sans vouloir creuser les raisons profondes de ces ractions, les ltres ou les normes. Ce nest pas la meilleure faon de procder. Enn, il porte une critique indirecte lgard de son quipe (ailleurs ils taient plus reconnaissants), qui entrane invitable-

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

ment un sentiment de rejet (tavais qu y rester si ctait si bien). Le ailleurs est un argument qui ne peut servir que si lexemplarit de cet ailleurs est reconnue et indiscutable.

Les normes
La premire norme est trs lie aux ltres personnels : lentreprise ne fait pas de cadeaux ses quipes, dailleurs laccord damnagement du temps de travail avait t prement ngoci. Ainsi le sentiment partag est que ce cadeau de sminaire au soleil nest quun alibi pour les faire bosser plus ou ne pas perdre de journes ouvres. La seconde norme en jeu est queffectivement, ce type de proposition parat compltement dcal avec la politique de distance existant au sein de lentreprise. Cette politique de distance peut nalement apparatre certains comme un vritable confort : Au moins avant, mme si lambiance ntait pas terrible on ne me cassait pas les pieds chez moi. Enn, dune manire gnrale, les normes socitales voluent : lentreprise ne reprsente plus efcacement le dernier rempart contre lindividualisme : on constate tous les jours que les gens prfrent des chques-cadeaux individuels aux sminaires en groupe.

Dcider
Pierre sent confusment que sa dception prend le pas sur une dmarche managriale empathique. Il doit arriver admettre que tout le monde ne peut pas laimer, que sa dmarche peut sembler trange pour beaucoup. Autres temps, autres murs. Il va essayer de relativiser la raction de ses quipes.

Pierre : Bien, aprs tout, les conditions taient srement diffrentes. Jespre cependant que vous comprenez mon sentiment de dception : je souhaite crer un vnement qui

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Agir

F AIRE FACE AU MANQUE DADHSION DE SES QUIPES

nous permettra de trouver un souffle de motivation commune, et jai le sentiment que la dmotivation collective et lintrt individuel ont pris le pas sur lquipe. Je vous laisse le temps de comprendre que seul un esprit positif manime dans cette dmarche. Bonne journe tous et noubliez pas vos maillots de bains, mme si personne ne sera oblig de se baigner bien entendu (Sourire dsabus.)

POINTS CLS
Rattraper une mauvaise raction : quand vous ragissez mal un vnement, nomettez pas dexpliquer tout de suite vos interlocuteurs quel a t le cheminement de pense qui a gnr votre sentiment de dception ou de colre; ce chemin, qui nest pas vident pour tout le monde, permet souvent de dcrisper les situations. Prendre du recul par rapport un refus : noubliez pas non plus quune raction ngative une annonce peut cacher un refus plus global. Nous avons vu des quipes de salaris refuser des systmes de primes pour montrer leur dsapprobation ou leur manque de conance dans le management. Il ne fallait pas dduire quils taient trop bien pays Enn, dans un groupe, lunanimit sur des sujets de cette nature est extrmement rare.

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Situation 19

Faire appliquer des dcisions dont on na pas t partie prenante

Se positionner dans un processus dcisionnel Faut-il tre convaincu pour tre convaincant?

La situation
Agns, la directrice des ressources humaines, doit mettre en place un systme dintressement. Elle a fait parvenir un projet aux diffrentes directions et refait le tour pour recueillir leurs avis. Agns : Pierre, bonjour, avez-vous eu le temps de regarder le projet daccord dintressement que je vous ai communiqu? Oui, jen ai parl avec quelques commerciaux pour avoir leur avis et jai peur que cela ne pose problme. Comment cela vous en avez parl? Mais cest un projet qui ntait destin qu vous, il ne fallait pas en parler ce stade!

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

coutez, Agns, vous ne mavez rien prcis, et il est certainement mieux de savoir ce quils pensent avant de prsenter un projet dfinitif qui sera refus!

Les acteurs
Agns : protagoniste Pierre : protagoniste quipe de Pierre : instigateurs Ensemble des salaris : groupe collatral

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Agns aurait effectivement pu prvenir de laspect condentiel du document. Pierre, quant lui, ne mesure pas pleinement les consquences de son geste : blocage a priori des commerciaux, effet de trane et Radio Moquette certaines grves commencent sur des informations moins toffes que cela! Agns : Bon, quelles ont t les ractions? Vous donnez des objectifs de performance cot de notre job de commercial : suivi de lencaissement notamment, rduction des dlais de paiement qui sont en fait suivis par la comptabilit. Mais Pierre, vous avez travaill avec les consultants, vous avez vous-mme admis que 80% des problmes dimpays pourraient tre rsolus par un simple coup de fil du commercial. Par ailleurs, lensemble des indicateurs de performance permet de donner une dynamique globale la relation client/commercial. Paralllement, ne pas avoir une communication unique, construite et homogne sur un projet aussi sensible, cest prendre un risque de refus avant mme davoir prsent un projet dnitif. En tout cas, cela va crer des a priori difciles effacer.
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F AIRE APPLIQUER DES DCISIONS DONT ON NA PAS T PARTIE PRENANTE

Comprendre
Les ltres
Pour Pierre, il faut de la cohrence entre le discours et les actions pour motiver les gens (on nous demande de vendre, pas de faire de la comptabilit). Paralllement, comme il ne se sent pas laise avec ce dossier, il espre inconsciemment que le fait de solliciter les commerciaux leur permettra de sapproprier le dossier et de laccepter sans quil ait le vendre. Cest son ltre je veux quon maime qui entrane cette raction. Notons ici qu ce stade de la ngociation, il commet une erreur de management en ne jouant pas son rle de porteur dun projet stratgique. Les commerciaux considrent quils sont l pour garder une relation positive avec le client, et que cest pour cela que les services de recouvrement existent. Leur mtier, cest vendre. Si on leur demande des comptes rendus, du reporting et maintenant de faire le job de la comptabilit, ils ne vendront plus rien. Pour Agns, il faut largir le champ des responsabilits et des devoirs pour que les gens se sentent partie prenante de lentreprise et pas uniquement des mercenaires. En plus, les commerciaux se plaignent que le service recouvrement manque de tact avec leurs clients, or si ils faisaient mieux leur travail, cela n'arriverait pas.

Les interactions
Les interactions en jeu ici sont complexes. Dans lentretien : le fond est dtourn par linformation donne par Pierre. Agns rebondit sur la problmatique de la condentialit qui devient le centre de la conversation au dtriment de sa question initiale sur lintressement. En dehors de lentretien : cest la relation entre Pierre et ses quipes qui est en jeu. Il va devoir utiliser loutil dintressement pour les motiver (c'est--dire orienter leur comportement), leur expliquer pourquoi cela change. Avec sa dmarche de solliciter lavis

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

des commerciaux alors que le projet est dj presque nalis, il se met entre le marteau et lenclume. En permettant aux commerciaux de prendre positon de bonne foi contre le projet, il va devoir se justier, soit vis--vis de la direction pour inchir la dcision, soit vis--vis des commerciaux pour expliquer pourquoi on ne tient pas compte de leur avis. Aux checs, cette position dans laquelle on est oblig de jouer un coup qui sera mauvais quoi quil arrive sappelle zugzwang. Notons que souvent les middle managers, par leur position et parfois leur manque de formation adapte grer des situations critiques, sont plus des ltres des dcisions de la direction gnrale que des relais positifs de la stratgie de lentreprise.

Les normes
Dans cette entreprise o la notion de hirarchie est une valeur forte, le fait de parler aux salaris dune rexion sur une dcision managriale est une action impensable : On ne sollicite pas lavis des salaris sur les actions des managers. Pierre vient dun groupe o le dialogue tait permanent, et o, si quelque chose devait tre condentiel, il tait prcis condentiel. Par dfaut, la norme fait que cela ntait pas condentiel, du moins au sein des quipes. Le formalisme est ici oppos : on ne dit rien, on ne sollicite pas les salaris sauf directive expresse. De telles oppositions de normes sont sources de problmes quand on change dentreprise.

Dcider
Pierre ne se sent pas laise pour expliquer le choix des objectifs de laccord. Pour viter de se retrouver court darguments devant ses quipes, il dcide dessayer de tester Agns sur les points qui lui semblent litigieux et ainsi conforter son opinion pour tre plus ferme dans son argumentation.

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Groupe Eyrolles

F AIRE APPLIQUER DES DCISIONS DONT ON NA PAS T PARTIE PRENANTE

Agir
Pierre : Je suis 100% daccord, si on arrte de marteler que le seul objectif est la croissance du chiffre daffaires. On ne peut pas afficher un discours et rmunrer sur autre chose! Il faut de la cohrence pour viter de la confusion, quen penses-tu? coute, on en reparle, tu remets simplement en question trois mois de travail. Agns fuit le dbat, ce qui naide pas Pierre, mais le fragilise.

POINTS CLS
tre convaincu pour tre convainquant : si vous devez prsenter un dossier sensible dans lequel vous navez pris aucune dcision, noubliez pas que vous tes aux yeux de la direction le relais positif, managrial, de cette dcision. Vous vous devez donc dtre solidaire de cette dcision vis--vis des quipes. Vous ntes pas un ltre qui dforme et/ou adoucit, ou encore ne fait que remonter les problmes des quipes vers la direction gnrale. La dmarche nale de Pierre tait la bonne : se prparer toutes les questions sur lesquelles vous ne vous sentez pas laise. En effet, quand nous navons pas la rponse une question gnante, mais pertinente, et que nous navons pas pris la dcision initiale de ce que nous avons prsent, nous sommes enclins (trois fois sur quatre) donner raison celui qui remet en question nos afrmations. En faisant part de vos questions votre manager ou celui qui a prpar le document, si ses rponses sont pertinentes, vous naurez plus de doute face vos quipes. Enn, dans une situation o nous ne sommes pas laise, nous esprons trop souvent (inconsciemment) que lautre va prendre la bonne dcision notre place. Cest une erreur qui nous fait perdre la matrise de la situation.

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Situation 20

Lorientation client permet de casser la rigidit hirarchique

Culture produit/culture client Culture de commando et gotisme

La situation
Pierre, responsable rgional, vient de rendre visite un gros client, Canneland, importante chane de distribution spcialise dans les produits seniors. Cette grande chane va se diversier dans de petits corners de grands magasins et des Monoprice de quartier. Elle souhaite un conditionnement plus adapt ce type de magasin. Cela reprsente potentiellement un nouveau march important pour Pierre. Pierre : David, notre client Canneland ma demand des livraisons dans un conditionnement de trois units au lieu des paquets de dix habituels. Nous avons calcul que ce type de conditionnement nous cote plus cher produire, il rode nos marges et jai donc dcid de ne pas accder ce type de demande. vous

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

de leur expliquer que la qualit de nos produits exige certaines concessions si nous voulons garder des prix raisonnables. Par ailleurs, je vous demande un rapport prospectif depuis deux semaines, jen ai besoin pour le prsident. Nous risquons de perdre ce client au profit dun concurrent plus cratif, plus prompt rpondre ses clients. Cela fait vingt ans que nous travaillons de manire satisfaisante avec Canneland, ils savent trs bien que nous ne pouvons accder ce type de requte, tout comme ils savent que leurs clients sont attachs nos produits. Certes, mais leur acheteur a chang rcemment et cest justement son job de remettre en question les vieilles relations. Jai peur quil profite de notre refus pour changer les habitudes. Nous prenons un grand risque Pas si vous faites correctement votre job, commencer par vous occuper de votre premire priorit : moi. Je ne peux pas tre efficace si je dois courir aprs les comptes rendus de tout le monde. Alors, avant dexiger que je fasse un travail pour vous, essayez de faire le vtre pour moi. Fin de discussion sur ce thme, si vous le voulez bien.

Les acteurs
David : protagoniste Pierre : protagoniste Client Canneland : instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Groupe Eyrolles

Ce comportement est typique des entreprises qui se sont dveloppes avec un savoir-faire technologique unique, et o la demande tait suprieure loffre. La culture est essentiellement oriente produit, le client tant un mal ncessaire qui doit sadapter pour pouvoir bncier du produit magique. La concur-

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LORIENTATION CLIENT PERMET DE CASSER LA RIGIDIT HIRARCHIQUE

rence arrivant, ce type de culture se dphase compltement, mais cette norme confortable subsiste longtemps. On ne passe pas facilement dune culture produit une culture client. Dans cette situation, le risque est multiple : perte du client; dmotivation de Pierre qui perd en rmunration et en responsabilit sur son chiffre daffaires gr, dmotivation accentue par un sentiment dimpuissance face lattitude borne de David qui na pas pris le temps dessayer de comprendre; enn, risque de mise au pilori de Pierre qui na pas su mettre en avant les qualits du produit et a abandonn le client aux mains de la concurrence, pourtant moins qualie.

Comprendre
Pierre sent confusment que la dtermination de David tient deux lments sur lesquels il na pas de prise : Pierre lui est redevable dun rapport et David est certainement soutenu, voire contraint, par la structure pour tre aussi insensible au risque de perdre un client.

Les ltres
Pour Pierre, le client est roi, il nous permet de vivre, dans un monde concurrentiel, et il faut savoir le satisfaire. Loutil de production doit sadapter pour aller chercher de nouveaux dbouchs. Pour David, les clients font ce quon leur dit quand on est un bon commercial avec le meilleur produit (les concurrents ne nous arrivent pas la cheville).

Les interactions
Groupe Eyrolles

Pierre ne peut pas perdre ce client sans rien dire. Ne pas rendre compte du risque encouru aurait t une faute professionnelle grave. Il tait donc oblig den parler mais il a fait une erreur en se faisant lavocat de la demande du client!

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Compte tenu des normes de lentreprise, il aurait d prsenter la situation de manire plus nuance David, par exemple : Tel client a une offre dun concurrent sur des produits certes peuttre un peu moins performants, mais avec un mode de conditionnement qui fait la diffrence. David, comment aborderiez-vous ce client, sachant que lacheteur est nouveau, etc. En faisant cela, il respecte les normes, ne se fait pas lavocat du client contre lentreprise et suscite laide active de David et non une situation de rapport de force. La dcision de Pierre est difcile car sil conserve le client en ne cdant pas sa demande de conditionnement, David fanfaronnera sur le fait quil avait raison, sattribuera des mrites de manager, dira quil a bien coach Pierre. En revanche, si le client est perdu, Pierre sera blm. Le choix est difcile et les interactions de pouvoir sont fortes.

Les normes
Dans cette entreprise o la notion de hirarchie est une valeur forte, les regards sont ports sur le chef. David se sent porteur du respect du chef, et le prsident pense que la qualit du produit permet de sexonrer deffort marketing. Le chef tant le centre de tous les regards, les gens sont rapidement dresponsabiliss face aux succs ou checs de lentreprise. Finalement, cest typiquement ce qui risque darriver Pierre. Il va se dsolidariser de la responsabilit de lchec : Le client ne comprend pas la qualit de nos produits, cest de sa faute, tant pis pour lui, moi jai fait mon boulot, jai report la hirarchie et ils ont dcid. Dans les entreprises orientes clients, le regard est tourn vers lextrieur. Chacun se sent responsable. Cela permet dtre plus autonome, donc plus rapide et ractif dans les prises de dcisions. Ensuite, David souffre dun mal dont bien des entreprises ont du mal se relever : lgotisme. Nous sommes les meilleurs et nous mprisons les concurrents. Cette norme rige en mode de management a une force extraordinaire : elle permet de souder les quipes, de leur donner une foi sans faille dans leur produit, et donc la force daffronter les checs inhrents toute action commerciale. Elle a aussi de nombreuses faiblesses :

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LORIENTATION CLIENT PERMET DE CASSER LA RIGIDIT HIRARCHIQUE

cette mthode tait adapte du temps o les formations de bases taient peu leves, et les salaris moins exigeants sur la nature et lorigine des arguments apports par lentreprise. Aujourdhui, les salaris ne gobent plus ce quon leur dit sans vrication; si un client nachte pas, cest quil na pas compris lextraordinaire qualit de nos produits. De l conclure quil est stupide et ne nous mrite pas, il ny a quun pas, hlas vite et systmatiquement franchi; si le client a eu le malheur dacheter un produit dun de ces nuls de concurrents, il est vou aux gmonies et quasiment insult (inutile de vous dire quau moment du renouvellement il ne pensera pas vous); il faut que limage publique du produit corresponde a minima au discours interne pour viter les distorsions de perception qui nuisent lefcacit du discours managrial; dernire faiblesse mais pas des moindres , ces salaris au cerveau lav deviennent de pitres convives en soire, car ils ne parlent que de la formidable qualit de leur produit, nont aucune coute et passent pour imbus deux-mmes.1

Dcider
Pierre a peu de marge de manuvre : il va devoir se battre, soit avec le client, soit avec sa hirarchie. Il sent bien que ses interactions avec David ne favorisent pas une coute active de la part de ce dernier. La discussion navancera pas. Il dcide de se battre avec le client et de rendre compte de cette discussion David travers une synthse envoye par mail.

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1. Notez que jai moi-mme subi ce genre de lavage de cerveau lors de mon premier job

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Agir
Dans cette situation, agir, cest sortir de la discussion en rassurant David sur la droiture du discours quil tiendra au client. Pierre : OK David, je vais exposer ce nouvel acheteur notre position et les consquences en termes de prix si nous dmultiplions les conditionnements. Je vais essayer de le convaincre, ou de trouver une solution qui le satisfasse.

POINTS CLS
Lorientation client permet dtre plus ractif, parfois plus cratif dans son process de fonctionnement : on se remet en cause pour satisfaire au mieux celui qui nous fait vivre. Si vous tes dans une entreprise ou la norme est on est les meilleurs, ne prsentez jamais les questions de vos clients en vous prsentant comme lavocat de leur demande. Pour vous, le seul angle possible cest : Moi aussi je suis ennuy(e) avec ces clients qui ne comprennent pas notre stratgie de qualit, mais, tout va de plus en plus vite et les concurrents jouent aussi leur rle de dstabilisation, parfois par voie de presse interpose, il faut donc peut-tre tudier quand mme la requte de ce client Rassurez-vous, ce type de culture est aujourdhui en train de disparatre et de laisser la place lorientation client.

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Situation 21

Fixer des objectifs

Identifier ses allis et ses ennemis Chercher les moyens, pas les alibis La crdibilit de la dmarche de fixation dobjectifs

La situation
Pierre, notre resposable rgional, sest pli au sacro-saint rituel de la xation des objectifs. Il sy est employ avec mthode, comme son habitude dans ses jobs prcdents : clients existants, clients spciaux, devis en cours, prospection selon le taux de transformation connu de chaque commercial et le prvisionnel des lancements de produits. Christine, la directrice marketing, linterpelle lors de la revue dobjectifs du comit de pilotage commercial. Christine : Pierre, jai revu les objectifs que vous avez envisags pour la prochaine campagne de vente, ils me paraissent relativement faibles. Y a-t-il une raison particulire? Faibles par rapport quoi? Faibles par rapport aux ambitions de lentreprise, au plan marketing et aux investissements consentis sur le budget promotionnel.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les acteurs
Pierre : protagoniste Christine : instigateur David : protagoniste quipe de Pierre : groupe rfrent Comit de direction : arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre risque de se voir affecter des objectifs peut-tre inatteignables et dmotivants pour ses troupes. Si cest le cas, il se dcrdibilisera et risque de ne pas tenir ses engagements : rude anne en perspective. Pierre : Je vois. La question est aussi : sont-ils faibles par rapport au portefeuille de mon quipe, larrive dun nouveau concurrent tranger, larrive de deux juniors dans lquipe? Paralllement, la fixation dobjectifs ayant aussi pour but de motiver les salaris, ne pensez-vous pas quil faut que ces objectifs paraissent atteignables? Il faut donc concilier le ralisable et le souhaitable, nest-ce pas? Enfin, vous parlez des moyens en mettant sur la table le budget promotionnel, mais je nen nai pas eu connaissance Pierre, je dois vous dire que nous avons eu une revue des objectifs prsents en comit de direction. David, notre directeur commercial, pense que vous avez peur daffronter vos quipes, que vous voulez excuser de pitres performances venir et que cest pour cela que vous prsentez des objectifs si bas. Le risque se dplace : cest maintenant la crdibilit de Pierre vis-vis du management qui est en jeu. La situation est confuse et donc complexe :

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F IXER DES OBJECTIFS

pourquoi Christine se fait-elle lcho de David? pourquoi aborde-t-elle la thmatique gnrale des objectifs groupe pour aboutir un problme de management individuel qui na rien voir et qui ne la concerne pas? David prsente son opinion comme un fait : Pierre a peur de ses salaris, or ce nest quun avis qui ne tient pas grand-chose, si ce nest limpression gnrale que les objectifs sont dun niveau insufsant. Pour ramener ce que dit David sa juste valeur, c'est-dire une simple opinion, Pierre doit revenir aux faits. Pierre : Vous parlez des objectifs globaux, mais avez-vous analys les objectifs par individu? En ce qui me concerne, jen suis reste au niveau global. Et que pensez-vous de ce qua dit David? Je ne sais pas, jai dit que compte tenu de limportance de votre secteur, il fallait aborder le sujet avec vous et que du point de vue marketing javais besoin de certaines rponses.

Comprendre
Les ltres
Pour Christine, les commerciaux sont des mercenaires que leur systme de primes sur objectifs fait ngocier plus pour eux-mmes que dans lintrt collectif. Ils sont naturellement tents de minimiser leur niveau de performance attendue, de se xer des objectifs trop facilement atteignables. Elle pense que Pierre est un jeune manager et quil se fait probablement manipuler par les vieux briscards de la vente quil doit manager. Pierre se sent pleinement responsable de son quipe et veut que chaque commercial sengage sur ses objectifs plutt que de les imposer. Il sait par exprience et par intuition quun objectif sur lequel une personne sengage a plus de chance dtre atteint quun objectif impos sans discussion et que lacte dengagement est une dmarche qui motive les individus. Lobjectif impos les met souvent dans une psychologie moins

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

favorable, proche de la recherche dalibis plutt que de la recherche de moyens. La phrase de Roosevelt, les gagnants trouvent les moyens et les perdants trouvent des excuses, est devenu sa devise. Il veut crer chez ses quipes une posture mentale oriente vers la recherche de solutions. De plus, il souhaite faire du systme de rtribution quelque chose de plus discriminant. Pour lui, les meilleurs doivent gagner beaucoup plus que les moins bons.

Les interactions
Ici, Pierre et David interagissent entre eux sans confrontation franche et directe. Chacun essaie de faire passer son message lautre, de linuencer, par des manuvres indirectes. David nadresse pas ses reproches directement Pierre, ce qui ne permet jamais de rsoudre les problmes mais les accentue. Pierre gre son quipe de manire autonome et essaie dinteragir sur la direction en la mettant devant le fait accompli. De fait, Christine arrive en intermdiaire involontaire dans cette situation, tout en sachant quelle nest pas neutre et va inuencer le rsultat de cette confrontation indirecte. En fait, Christine essaie daider Pierre, de linformer de ce que David pense. Cest la seule explication crdible. Christine est donc une allie objective contrairement ce quaurait pu laisser penser son information sur David qui sonnait comme une menace. Pierre se rappelle que les ltres de David ne peuvent pas correspondre aux attentes de collaboration de la direction marketing qui essaie dorienter lentreprise vers une culture client. Le problme des confrontations indirectes est quelles dbouchent sur des jeux politiques, des jeux de pouvoir dans lesquels les instigateurs et les arbitres prennent un poids que personne ne leur aurait donn sil y avait eu une confrontation directe. Rsultat : des pertes de temps, dnergie et dargent.

Les normes
La rgle crite dit : Les objectifs sont imposs par la direction sans concertation. Or cette dmarche est cohrente sous rserve

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Groupe Eyrolles

F IXER DES OBJECTIFS

que les moyens soient aussi dnis avec la prsentation des objectifs et que la rpartition des objectifs, par service puis par individu, soit faite selon la dmarche classique : objectif spcique, mesurable, raliste (atteignable mais ncessitant un effort), etc. Or la norme en vigueur historiquement est un dispatching par rgion en fonction de critres qui ne sont connus que par le directeur commercial et essentiellement lis un coefcient daugmentation appliqu uniformment par rgion. Chaque anne les objectifs sont donc rviss en cours danne pour coller la ralit terrain qui na pas t prise en compte au dbut. Rsultat : personne ne sattache vraiment lobjectif de dbut danne qui nest pas crdible. Tout le monde dit OK pour faire plaisir la hirarchie, tout le monde sait que cela sera rengociable. La norme tablit dailleurs quil faut tre ractif et que cest pour cela que chaque anne on adapte les objectifs : le process nest donc jamais remis en cause!

Dcider
Il faut donc conforter Christine et lui donner des arguments. Paralllement, il sagit de voir comment laider optimiser laction promotionnelle qui est au centre de ses proccupations.

Agir
Pierre : Je dois fixer des objectifs qui me paraissent quitables : ni favorables aux commerciaux, ni inatteignables. Ce que je recherche en tant que manager, cest plus de discrimination. Aujourdhui David prend votre budget national et le divise peu prs par le nombre de commerciaux, avec une pondration sur la performance de lanne prcdente. Les rsultats sont en gnral dune iniquit effrayante, ce qui explique en partie le fort turn-over sur notre population de jeunes vendeurs. De plus, avec cette mthode, les meilleurs gagnent peine plus que les mdiocres, ce qui ne me convient pas.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Cette anne, jai propos une mthode down top pour vous faire prendre conscience de la ralit contraste du terrain, mais je suis prt revoir mes objectifs en fonction du plan dinvestissement marketing, bien sr. Pierre explique quil na pas peur de ses commerciaux puisquil cre plus de discrimination avec des objectifs plus ambitieux pour les meilleurs. Il rassure aussi Christine sur son objectif global et met en avant indirectement que les objectifs globaux de lentreprise ne seront jamais atteints si on ne dlise pas a minima les plus jeunes.
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POINTS CLS
Les mthodes de xation dobjectifs sont souvent la traduction du mode de management. Elles sont diverses et varies, de la mthode smart (spciques, mesurables, ambitieux, ralistes, temporisables) la mthode des big hairy audacious goals de Jack Welsh1, des objectifs ultraambitieux qui sonnent comme des ds pour mobiliser toute lnergie des quipes. Il est vrai que le d est un des moteurs de lme humaine et que les objectifs levs sont aussi ncessaires pour faire bouger les mentalits. Paralllement, la tendance est dvaluer les managers autant sur la qualit de la xation de leurs objectifs que sur leur atteinte ou dpassement : c'est ce que l'on appelle rmunrer l'engagement. Dans labsolu, les quipes qui gagnent ont des objectifs en cohrence avec le projet de lentreprise, des objectifs qui donnent du sens laction individuelle et collective. Enn, noubliez jamais quune discussion sur les objectifs na dintrt que si on parle des moyens.

1. J. et S. Welsh, Mes Conseils pour russir, Village Mondial, 2005.

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Situation 22

Lentretien dvaluation

Lentretien dvaluation, au cur de la fonction managriale Parler le premier ou laisser lautre sexprimer Se faire le porte-parole des autres pour se donner du poids La force de lanecdote par rapport aux statistiques

La situation
Pierre a convoqu tous ses commerciaux pour leur rendez-vous annuel dentretien dvaluation. Il rencontre Marc, un garon globalement performant, mais qui ne donne pas entirement satisfaction du point de vue comportemental. Pierre : Bonjour Marc, je suis content que lon puisse se voir pour cet important rendez-vous. Jai rcupr le dossier de lan dernier, as-tu le tien avec toi? Ah non, dsol, je nai pas eu le temps de le regarder, je suis charrette en ce moment, mais pas de problme, je connais mes objectifs et ma performance.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Oui, mais desquels parles-tu? Des seuls qui comptent ici, les objectifs de rsultat!

Les acteurs
Pierre : protagoniste Marc : protagoniste DRH : instigateur, arbitre Commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre na apparemment pas prvenu ses quipes de limportance quil accorde ces entretiens et notamment de limportance de lvaluation du comportement, des aspects qualitatifs des missions et du respect des valeurs. Marc, qui doit tre un commercial qui a russi quantitativement, se sent visiblement labri de tout problme Pierre : tait-ce le seul sujet que vous abordiez lors des entretiens avec mon prdcesseur? Non, nous parlions aussi des primes! Et bien sr nous abordions nos attentes pour lanne et les problmes de lanne prcdente. Je vois. Bon, nous allons reprendre la mme formule et lenrichir un peu si tu veux bien. Oui, bien sr, cest toi le boss Parlons donc des problmes de lanne. Cela va sans doute te paratre un dtail, mais, tout le monde est daccord pour dire que cela contribue crer une mauvaise ambiance au sein des quipes : nous ne comprenons pas pourquoi les notes de frais sont payes avec un mois de dcalage, voire deux mois en fin danne comme cest le cas ce mois-ci.

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LENTRETIEN DVALUATION

POUR ALLER
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PLUS LOIN
Lentretien dvaluation : dans les entreprises o les employs travaillent de manire autonome, sur des dmarches transversales, ou simplement dans la plupart des entreprises de service, lentretien dvaluation est le lieu privilgi de laction managriale. Or, peu le considrent comme cette tape dcisive dune volution de carrire. Certains managers peuvent avoir limpression davoir plus de pouvoir en sexonrant du formalisme impos de lentretien dvaluation et en grant les crises qui peuvent survenir en cours danne : grer une crise donne limpression de servir quelque chose! Concernant les valuations salariales, quand ils nont pas de budget rpartir, les mmes se rfugient derrire les dcisions de la direction gnrale ou des tudes de march sur les niveaux de salaires. En ralit ils deviennent otages des discussions de type chantage avec les salaris. Dans tous les cas, en dlaissant lentretien dvaluation, ils abandonnent le seul outil objectif de management dont ils disposent rellement.

Pierre a un problme : Marc, derrire un lment factuel (le retard dans le paiement des notes de frais), prsente la mauvaise ambiance au sein du service comme un fait acquis (gnralisation abusive, distorsion de ralit). Par ailleurs, en faisant porter une dimension dsorganise aux services internes de lentreprise, il sexonre certainement de tout ce que lon pourrait lui demander, notamment le respect des reporting, etc. Marc positionne ses pices sur lchiquier et Pierre va devoir reprendre lentretien en main. Pierre aurait-il d placer ses pices en premier? En fait, la technique de Pierre de laisser parler Marc en premier est videmment la bonne pour viter que lentretien ne tourne au monologue, le chef incriminant le salari en tuant lchange ds les premires secondes. Pierre : Trs bien, et part cet norme problme, quoi dautre?

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Rien, tout va bien. (comprenant que Marc sest braqu) Comprends-moi, Marc, je te demande quels problmes il y a eu cette anne, et tu me parles du problme des notes de frais du mois de dcembre. Conviens avec moi que si tu avais prpar cet entretien, tu aurais une vue plus globale! Paralllement, vous tes tous contributifs de la bonne ou mauvaise ambiance de votre groupe, tu en es donc partiellement responsable, contrairement au service comptable! Si tu veux, mais il y a toujours une goutte deau pour faire dborder le vase. Pas trs bien jou de la part de Pierre qui minimise frontalement le problme de Marc. Ce dernier, mme sil joue un jeu, peut faire mine de se sentir peu cout, peu pris au srieux, et donc peu enclin continuer sur la voie de lexpression : quoi sert cet entretien si ce que je dis nest pas pris en considration.

Comprendre
Les ltres
Marc est conant dans limportance de sa place au sein de lentreprise. De toute faon, ces entretiens nont jamais t suivis deffets, notamment sur les promesses de formation, et la direction du personnel se tue expliquer que lvolution de la politique de rmunration na rien voir avec lentretien ce qui est partiellement vrai par ailleurs. Alors pourquoi se creuser la tte, cest juste un moment pour se plaindre un peu au manager. Paralllement, en se montrant dbord (pas eu le temps de le prparer), il a limpression de marquer des points : qui lui reprochera de passer des heures sur ce pour quoi il est pay? Pierre veut plus que jamais passer dune bande de mercenaires une quipe solidaire, respectueuse des valeurs et faisant voluer sa comptence globale au-del de la vente. Lentretien dvaluation est pour cela le moment idal, sa prparation est
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LENTRETIEN DVALUATION

fondamentale. Les gens qui se disent dbords ne limpressionnent pas, il les estime mal organiss!

Les interactions
Marc essaie de se faire le porteur dun message collectif travers sa revendication. Cela renforce toujours un discours, notamment venant dune quipe envers son manager. Il dit nous (nous ne comprenons pas), et se fait lavocat de tous, peut-tre leur corps dfendant. Pierre noublie pas quil sagit dun entretien individuel dvaluation et ne veut pas rentrer dans ce jeu. Mais il rompt la relation au lieu de recadrer le dbat, puis se justie en perdant le leadership rel de lentretien. La prparation de ce type dentretien vaut pour tous, y compris pour le manager, qui doit savoir grer ce type de situation! Les objectifs de cet entretien ntant pas les mmes pour les deux protagonistes, et lenjeu nayant pas t rappel en dbut dentretien, cela na aucune chance daboutir.

Les normes
Le management ne sait pas utiliser le guide dentretien qui change dailleurs tous les ans , donc les dcisions ne sont pas suivies deffet. Les salaris essaient de jouer sur leffet de halo (implication maximum dans le mois et demi qui prcde lentretien) et prparent rarement lentretien de manire professionnelle. Dans ces conditions, les normes du type : Cest celui qui rclame le plus qui obtient le plus peuvent senraciner. Dailleurs, ce ne sont pas ceux qui ont les meilleures notations aux entretiens qui sont promus. La rgle cest que lvaluation est la base dune possible promotion : il sagit donc davoir la meilleure valuation, mais la norme pratique est le copinage! Beaucoup dentreprises prsentent des rgles sur limportance de lentretien dvaluation sur lvolution de carrire, mais des normes du type cest le copain du boss qui a les meilleures places, viennent ruiner les efforts des directions des ressources humaines, voire des directions gnrales.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Dcider
Continuer lentretien dans ces conditions naidera pas Pierre tre constructif. Il doit redonner de limportance cet entretien. Pierre : Bon, repartons du bon pied, je te fais une copie de lentretien de lanne dernire, je texplique ce que jattends de ces entretiens et on se revoit dans trois jours, OK? OK.

Agir
Pierre : Prenons tout de suite ce rendez-vous, si tu le veux bien. Prendre un rendez-vous est souvent la base de toute action venir. tablir un chancier, cest dj tre dans laction.

POINTS CLS
Partir dlments factuels, xer le cadre : lentretien dvaluation se prpare toujours plus que les autres : il fait partie de votre job part entire. Il faut partir dlments factuels pour tayer des opinions : prparez-les! Comme avant tout entretien, il est prfrable de se mettre daccord sur un objectif commun : par exemple dnir les priorits de lanne, saccorder sur les points positifs et les points damlioration, etc.
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Situation 23

La ngociation salariale

Interactions vie prive/vie professionnelle Les outils de rmunration fixe et variable Les vritables facteurs de stress La qualit des feed-back

La situation
Une situation de management classique et de plus en plus frquente , quel que soit le niveau hirarchique : la direction donne le choix au manager pour 50 % des membres de son quipe entre versement dune prime ou augmentation! Rachel, salarie de l'quipe de Pierre fait irruption dans son bureau. Rachel,commerciale : Bonjour Pierre, jespre que je ne te drange pas mais je viens de recevoir mon bulletin de salaire et je voudrais de parler de quelque chose.

Les acteurs
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Pierre : protagoniste Rachel : protagoniste Mari de Rachel : arbitre Collgues de lquipe de Paul : groupe rfrent

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Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre na pas eu le temps de prvenir les quipes de ses dcisions en matire daugmentation ou de prime. Il vient de raliser que les bulletins de salaires ont t envoys, quil va se retrouver en position de justication et que ce qui aurait pu passer pour une bonne nouvelle comme une prime importante peut devenir un objet de dmotivation !

POUR ALLER

PLUS LOIN
La rtribution demeure le principal accessoire du contrat de travail qui lie le salari lentreprise. Cest un puissant instrument de reconnaissance et une source inpuisable de dmotivation sur la base du sentiment diniquit souvent ressenti devant les dcisions du management. Cest donc un moment de vrit devant lequel chaque manager doit assumer son rle.

Pierre : Bonjour Rachel, tu tombes bien, justement je voulais te voir. Suite notre conversation et notre entretien de fin danne jai dcid de taccorder une prime dun mois de salaire. coute, je te suis reconnaissante de cet effort, mais depuis trois ans mon fixe na pas volu, et lanne dernire ma prime tait de moiti par rapport lanne prcdente. Jai donc gagn moins dargent. Je comprends, mais comme je te lai expliqu, lvolution du salaire fixe correspond une volution de comptence, un changement de poste, ou ventuellement un alignement sur le march. Dans ton cas, tu as fait preuve dimplication, dun comportement positif, mais ta comptence mtier reste insuffisante. Nous tions daccord l-dessus nest-ce pas? Pierre, tu sais comme moi que beaucoup dlments dpendent du salaire fixe, par exemple dans lobtention dun

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LA NGOCIATION SALARIALE

crdit pour lacquisition dun bien immobilier, les primes ne sont pas prises en compte pour le calcul des plafonds dendettement. Dailleurs tout le monde dans le service de Paul a une augmentation au moins une anne sur deux et qui quivaut au maintien du cot de la vie!

Comprendre
Les ltres
Rachel a des besoins satisfaire, comme changer de maison ou dappartement. Son seul moyen est de passer par une augmentation de salaire. Donc plutt que de se demander comment faire pour lobtenir par elle-mme, elle la demande au boss! Cette dmarche trouve toute sa justication dans le fait avr que dans dautres quipes de lentreprise les augmentations sont systmatiques. Le ltre de Pierre est que lentreprise nest pas l pour rpondre aux sollicitations des salaris. En matire dvolution salariale les rgles doivent tre simples : xe = comptence, variable = performance collective et individuelle, tandis que les avantages sociaux et divers dpendent du statut et des pratiques de march. De telles rgles, quand elles sont partages et comprises, vitent les ngociations incessantes et souvent hors sujet (je viens davoir un enfant, mes charges augmentent il faut maugmenter!). Le ltre de Paul : Tous les salaris sont bons dans mon quipe et sa cohsion passe par une rpartition gale des augmentations de salaire. Ce ltre se retrouve souvent chez les managers qui ont repris des quipes et les ont fait monter en comptence : ils perdent en discernement en sattachant leffort qui a t fourni et plus au niveau atteint.
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Les interactions
Rachel est inuence par ses camarades du service de Paul qui ont bnci dune augmentation. De plus, elle doit intgrer une

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

interaction avec son conjoint : suite son entretien dvaluation, elle lui a quasiment afrm quelle allait certainement tre augmente! Cest une forme dengagement qui la met dans une situation dlicate et qui lui donne la force de rengocier. Pierre est quant lui en guerre avec Paul, qui nest ses yeux pas un bon manager puisquil saupoudre ses augmentations pour acheter la paix sociale au sein de son service. Aussi, le fait que Rachel prenne le service de Paul en exemple tombe plutt mal. Cependant Pierre anticipait de telles ractions, aussi il nen veut pas Rachel quil trouve en gnral positive. Le risque est quil casse du bois sur le dos de Paul, ce qui nest videmment pas la chose faire.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Les feed-back et synthses dentretiens doivent tre prcis. Il faut toujours tre prcis dans ses feed-back et ses synthses de rendez-vous : de leurs points de vue respectifs, lentretien annuel dvaluation entre Rachel et Paul stait bien pass mais pas pour les mmes raisons!!! Pierre pensait que Rachel avait compris quil tait content de son comportement positif mais quil attendait delle une volution en matire dacquisition de comptences. De son ct, Rachel, ayant vu Pierre satisfait dans lensemble et ayant la mme rmunration depuis deux ans, tait certaine dtre augmente.

Rachel est donc due et le fait savoir, ce qui est positif, mais sans prsenter la vritable raison ce qui complexie le dbat. Pierre est quant lui du de lincomprhension que manifeste Rachel.

Les normes
Groupe Eyrolles

Les salaris, cest toujours pareil : ils sont OK pour le variable quand cela marche bien, puis ils rclament plus de xe en priode difcile : ils veulent gagner sur tous les tableaux! Dans lentreprise, la norme est donc tourne vers le mpris plutt que la reconnaissance. Pour la direction gnrale, la rtribution nest pas considre

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LA NGOCIATION SALARIALE

comme un investissement mais comme le premier poste de charges xes quil faut contrler, peut-tre parce que les outils de performance du capital humain ne sont pas assez dvelopps. Cette norme est due une forme de dception du management qui un jour na pas retir les effets positifs escompts la suite dun geste gnreux quil a fait, et a encore moins retir de reconnaissance quand il sagit de demander un effort aux quipes. Dans les entreprises rgies par ce type de normes, la rtribution est souvent un sujet tabou.

POUR ALLER
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PLUS LOIN
volution de normes : dans la plupart des pays de lOCDE, le manque de main duvre va faire voluer la politique de rtribution vers ce que nous appelons des logiques en package de rtribution qui intgrent les besoins des salaris en termes de consommation, dpargne, de scalit etc.

Dcider
Pierre ne veut pas lcher la conversation ni revenir sur sa dcision. Il veut que Rachel se remotive sur les bases de ce qui est act. Il va pour cela prendre des risques. Pierre : Rachel, crois-tu vraiment que cest lentreprise de prendre en compte la situation individuelle de chacun des salaris? Excellente technique : pousser un raisonnement jusqu labsurde pour en dmontrer les limites. Il permet de mettre les lments de la discussion en perspective et surtout, prsent sous forme de question, permet lautre dadopter votre point de vue. Rachel : Bien sr que non, mais tu ne peux pas ignorer que je travaille aussi parce que je suis paye et que cela me permet dassurer un certain niveau de vie!

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Oui, et les rgles du jeu conomique sont claires : si tu veux tre augmente il faut que ta comptence progresse, c'est-dire que tu sois plus forte valeur ajoute pour lentreprise et nos clients. Ta performance est mesure par ton systme de primes sur objectifs et la prime de fin danne que je tai octroye correspond ton implication et ton comportement. La conversation tourne en rond : Pierre se sent ici oblig de rappeler ce que Rachel na pas compris lors de lentretien, et Rachel quant elle ne prsente pas le vritable problme : son sentiment de dception vis--vis de son conjoint qui elle avait afrm suite son entretien d'valuation qu'elle aurait srement une augmentation : comment rentrer la maison sans casser du sucre sur le dos de lentreprise? Elle doit se construire un discours, prparer une rponse aux objections que son conjoint ne manquera pas de formuler!

Agir
En termes de management, Pierre doit trouver le nud du problme : il doit savoir si lenjeu de la situation est rellement nancier. Sais-tu que tu as eu une des primes les plus importantes du service, que beaucoup nen nont pas eu et que la plus grosse augmentation est de la moiti de cette prime? Non, je ne savais pas. Sais-tu que cette anne, si tu acquiers les niveaux 2 et 3 sur les comptences techniques et commerciales, ce qui correspondra une augmentation de 4 % environ, et que le programme de formation sur lequel nous sommes tombs daccord permet largement dacqurir ces savoir-faire? toi de jouer maintenant, concentre-toi sur lessentiel! OK, Pierre, cela me va. Pierre en argumentant positivement donne des arguments solides Rachel vis--vis de son conjoint, tant sur lintrt de la prime

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LA NGOCIATION SALARIALE

cette anne que sur la perspective daugmentation. De plus, Pierre montre Rachel que cest elle qui matrise son augmentation de salaire, ce qui est plus motivant que de lavoir aprs une ngociation humiliante.

POINTS CLS
Facteur de stress : un des apports intressants de la psychologie sociale est davoir dmontr que le vritable facteur de stress nest pas de ne pas avoir ce que lon veut mais de ne pas pouvoir faire ce que lon veut : le sentiment de ne pas matriser sa vie est le premier syndrome stressant. Pierre met Rachel en situation de matriser son avenir, ce qui est valorisant et permet de supporter le stress de ne pas avoir au prot du plaisir de matriser. Cest le secret de ce retournement de situation russi. Qualit du feed-back : les feed-back que vous donnez doivent tre limpides. Pour cela, un truc imparable, faites reformuler votre interlocuteur pour tre sr quil a compris ce que vous souhaitiez dire. Dans cette situation, le feedback de Pierre aprs l'entretien d'valuation n'avait pas d tre trs clair.

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Situation 24

Prsenter un projet dentreprise

Avoir des valeurs en phase avec la ralit du management Le risque des effets de balancier Coefficient dlaboration et coefficient dexcution Faire sengager

La situation
Pierre, directeur rgional, vient de prsenter le nouveau projet dentreprise son quipe. La prsentation commenait par une allocution vido du prsident qui a entran des sourires quand il a parl des valeurs du groupe. Pierre a enchan sans vouloir prter attention ce signal de dsapprobation. Il nit son discours aprs sa prsentation du projet dentreprise. Pierre : Bien, il sagit dun projet ambitieux mais porteur de sens! Avez-vous des questions? Voix de Jean-Pierre, dans la salle : Oui, porteur de sens pour qui? (Rires touffs.) votre avis?

Groupe Eyrolles

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

OK, Pierre utilise une mthode classique quand on est dsaronn par une question : la renvoyer! Voix de Jean-Pierre, dans la salle : notre avis, pour la direction gnrale et les actionnaires.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Le coefcient dlaboration et le coefcient dexcution. Le coefcient dlaboration mesure la capacit du comit de direction penser une stratgie et la communiquer de manire comprhensible (ce qui reprsente une partie de ce que lon appelle le leadership). Le coefcient dexcution mesure la capacit du management et plus gnralement de lensemble des quipes mettre en uvre cette stratgie. Quelle que soit la qualit du projet et de la vision, la russite de sa mise en uvre se heurte directement son coefcient dexcution dont les matres duvre sont les middle managers, relais essentiels de la russite de toute entreprise. Cest grce eux que lensemble des quipes va adhrer, ou non, au projet.

Les acteurs
Pierre : protagoniste Jean-Pierre : protagoniste DG : instigateur quipe de Pierre : arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre est mis en difcult par un membre de son quipe devant tout le monde. La situation est dautant plus difcile grer quil a
Groupe Eyrolles

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PRSENTER UN PROJET DENTREPRISE

mis ses tripes dans la prsentation et que comme tout bon orateur il tait persuad davoir emport lunanimit des avis sur le projet prsent (erreur de jeunesse). Il sait quil ne peut pas agresser ou remettre en place brutalement Jean-Pierre, mme si celui-ci semble faire preuve de mauvaise foi. Cela aurait comme consquence de se mettre dos le groupe qui protge par rexe ses membres ou de gnrer un silence pesant pour le reste de la prsentation, personne nosant plus prendre la parole. Ne rien dire, cest aussi prendre le risque que la dissension de Jean-Pierre fasse tche dhuile et divise le groupe.

POUR ALLER
Groupe Eyrolles

PLUS LOIN
Ladhsion des quipes au projet de lentreprise : cette adhsion est indispensable. Dans le cas contraire, le manager porteur du message est ipso facto dcrdibilis; de plus, si la dmarche management est globale, lensemble des objectifs et la politique RH (de lvaluation la formation en passant par la rtribution) vont tre aligns sur le projet. Si les salaris nadhrent pas, le management va avoir des problmes tous les niveaux : Pourquoi ces objectifs, pourquoi mvaluer sur autre chose que ce que je fais bien depuis cinq ans, pourquoi investir des millions dans un nouveau produit alors que les quipes ne sont pas augmentes et que le dernier lancement tait mitig, pourquoi le rachat de cette entreprise (anciennement dnigre car concurrente) qui va dtruire de lemploi et de la valeur, pourquoi le recrutement de ce salari qui na rien voir avec le prol de notre quipe, etc.

Comprendre
Les ltres
La comprhension que Pierre a des mcanismes de motivation lui fait sentir que son quipe avait besoin dun projet pour se remotiver : donner du sens laction de chacun, compren-

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

dre pourquoi tous les matins nous venons au travail et en quoi chacun est contributif de la russite collective est un lment fondamental de limplication de chaque salari. Pour lui, le projet est crdible et chacun doit se sentir partie prenante de sa russite : il est important que chacun partage le mme cap et comprenne donc toutes les dcisions prises. Jean-Pierre vient dune entreprise o le projet afch tait de maximiser la valeur pour lactionnaire. Une entreprise qui avait surragi la priode des annes management o la richesse partait aux grands managers en dpit de performances relativement faibles des cours de bourse. Le ltre de Jean-Pierre est model par cette exprience rcente dans un grand groupe international.

Les interactions
Le directeur gnral a charg Pierre d'une mission de conance! Il se sent investi de cette mission et l'chec n'est pas une option. C'est pour cela que les petits rires entendus pendant la vido du prsident ne l'ont pas alert. Il n'a pas voulu entendre la dsapprobation du groupe, et en se faisant le porteur inconditionnel du message il a donn au groupe l'impression d'avoir choisi son camp. Dans les interactions entre les protagonistes, tous les signes non verbaux sont prendre en considration. Ragir un petit rire c'est permettre l'autre de s'exprimer, c'est l'occasion de dsamorcer un processus pervers : si je ne ragis pas, l'autre personne ne sera plus rellement l'coute et n'attendra que le moment propice pour relancer un message voire mme un Scud, comme le fait Jean-Pierre.

Les normes
La culture de lentreprise est paternaliste : Tu fais partie de la famille, fais bien ton travail, nous saurons le reconnatre dune manire ou dune autre. Nous ne te laisserons pas tomber, mais tu dois tre loyal lentreprise. Fort de cette norme, la prsentation aux quipes dun projet dentreprise apparat comme compltement dcale : cela effraie

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PRSENTER UN PROJET DENTREPRISE

car la poursuite dun objectif global donne limpression de restreindre les espaces de libert que lon retrouve dans ce type dentreprises. En fait la direction gnrale tente ici dimposer une nouvelle norme. Cela se fera dautant plus facilement que tout le monde adhre au projet et que les pratiques ressources humaines salignent sur le projet. Former les managers cette dmarche est aussi une des cls du succs.

Dcider
Pierre dcide donc de ne pas laisser passer, de positiver la remarque de Jean-Pierre. Il vaut mieux quil exprime fort ce que dautres pensent tout bas, cest le moment denfoncer le clou!

Agir
Pierre : Compte tenu de ce que je vous ai prsent et de ce que vous avez compris de ce projet, quelquun veut-il ajouter quelque chose ce que dit Jean-Pierre? Habile manuvre quil faut avoir en tte dans les discussions de groupe : ne pas affronter directement le rebelle mais laisser faire vos allis, cela vite de souder le groupe contre vous. Claire : Oui, personnellement jai trouv que ce projet avait le mrite de fixer des ambitions larges dans lesquelles on peut se reconnatre. Cela donne de la respiration et je pense que notre intrt apparat aussi clairement que celui des actionnaires, par exemple Absolument, si nous voulons un projet qui tienne dans la dure, il faut aussi que les actionnaires et la direction gnrale y trouvent leur intrt! Maintenant, si votre question est : Quy a-t-il l-dedans pour moi? jai trois rponses : cela donne du sens votre action et vos dcisions face au client, vous tes plus fort dans la ngociation; votre systme de

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rmunration sera en partie align sur la russite du projet. Cela contribue notre intelligence collective : nous ne taperons plus sur des burins pour casser des cailloux, nous taperons sur des burins pour construire une cathdrale!

POINTS CLS
Faire sengager : on ne peut pas obliger sengager dans le projet, cest un choix volontaire qui dpend du sentiment de reconnaissance de chacun. Ce sentiment de reconnaissance se cre facilement et avec sincrit travers deux actions : grce limplication des managers dans le processus de rexion (notamment sur laspect dclinaison du projet, laspect rexion restant souvent lapanage du comit de direction); grce une prsentation qui met en avant lintrt bien compris de toutes les parties prenantes et leur rle exact dans la russite globale du projet (exact voulant dire sans agornerie ou excs doptimisme).

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Conclusion

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Trop de top managers pensent que leur mtier est de conclure des alliances stratgiques, dorganiser des fusions-acquisitions, darbitrer entre les diffrents grands investissements de leur entreprise sur les marchs trangers ou dans des secteurs complmentaires. Trop peu comprennent temps que la russite de toutes ces stratgies, si intelligentes soient elles, ne dpend que de leur mise en uvre effective, sur le terrain, pas sur le papier. la lecture des grandes mthodologies managriales la mode sur les dernires annes, il est interpellant pour un spcialiste des ressources humaines de constater que tous les grands thoriciens intercalent, un moment ou un autre, la ncessit de lengagement sans restriction des quipes de lentreprise. Ne pas prendre en compte laspect capital humain est prsent comme un facteur dchec potentiel! Mme la fameuse EVA1, prne par le cabinet Stern & Stewart, incorpore comme facteur cl de russite lalignement des bonus des managers sur la mise en uvre russie de lEVA. Dans Stratgie Ocan bleu2, qui est un livre passionnant sur les choix stratgiques de lentreprise, le management des ressources est prsent comme un facteur potentiel dchec sil nest pas pris en compte, et a contrario comme un lment cl de la russite de lentreprise. Le coefcient dexcution de lentreprise est nalement la somme des coefcients dexcution de lensemble de vos managers et de

1. Economic value added (indicateur de performance du management). 2. De W. Chan Kim et R. Auborgne, Village Mondial, 2005.

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vos salaris! Chacun de ces coefcients est susceptible dvoluer en fonction de la bonne ou de la mauvaise gestion de situations critiques, de conits ou de challenge managrial. Une situation mal gre et votre coefcient se dgrade de manire hlas souvent durable. Une situation bien gre, et lensemble de lentreprise fait un pas vers la russite de son projet! Alors, savoir identier les situations de conits et les grer au moment o elles se prsentent devient un savoir-faire majeur de toute entreprise qui fonde sa russite sur la performance de son capital humain.

Achev dimprimer : N diteur : 3487 N dimprimeur : Dpt lgal : mai 2007 Imprim en France
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