1- Introduccin Una estupenda caricatura en el New Yorkcr de hace algunos aos mostraba a dos hombres venerables, obviamente cientficos,

Sentados espalda contra espalda en sus escritorios respectivos. Uno le dice al otro: "acabo de darme cuenta que ambos hemos estado trabajando en el mismo problema ilumine los ltimos 25 aos". La caricatura es graciosa tamo por la veracidad como por lo absurdo de la situacin. No es noticia para las organizaciones la necesidad de encontrar formas que les eviten seguir descubriendo la rueda una y otra vez. Aun cuando estn conscientes del problema, slo en los ltimos aos las organizaciones han empezado a construir procesos que puedan cambiar la situacin tan conocida que muestra la caricatura. Quizs las organizaciones se encuentran actualmente enfrentando la problemtica de compartir el conocimiento, debido a su mayor conciencia de la importancia de ste para el xito organizacional o tal vez como resultado de que la tecnologa facilita compartir el conocimiento. Cualquiera que sea el motivo, las organizaciones han empezado a hacer algo ms que slo hablar acerca de compartir el conocimiento; han comenzado a poner en su lugar las herramientas y los procesos necesarios para lograrlo. Las bases de datos, los seminarios de mejores prcticas, las ferias de tecnologa, los equipos transfuncionales, los correos electrnicos de "alguien sabe...?" y los programas para productividad grupal o groupware, por nombrar slo unos pocos de los procesos para compartir el conocimiento, tienen el propsito expreso de lograr que el conocimiento que existe en una parte de la organizacin se utilice en otra parte de la misma. Tres mitos Hay tres mitos difundidos alrededor de la idea de compartir el conocimiento. Aunque tal vez la palabra mito no sea la ms adecuada: quiz no sean ms que supuestos que parecen razonables a primera vista, pero que cuando se ponen en prctica conducen a las organizaciones hacia un callejn sin salida. Muchas de las que estudi empelaron con una o ms de esos supuestos y despus tuvieron que hacer correcciones para regresar al camino. Los eres mitos son: 1. constryelo y ellos vendrn; 2. la tecnologa puede reemplazar la comunicacin cara a cara, y 3. primero hay que crear una cultura del aprendizaje. Constryelo y ellos vendrn Los gerentes que desean hacer que el conocimiento en sus organizaciones est ms disponible, amenudo tienen la imagen mental de una gran bodega que condene la totalidad de dicho conocimiento. Imaginan a quienes buscan el conocimiento yendo a la bodega y tomando lo que necesitan. Esta idea tiene un gran, atractivo: el conocimiento parece tan amorfo que la nocin de tenerlo docu* mentado y ubicado en un lugar central ofrece una sensacin recon* Cortante de control y flexibilidad. Lo primero que la mayora de las organizaciones hacen es construir una base electrnica de datos central, es decir, la perfecta realizacin de la imagen de la bodega. No obstante, para su desilusin, despus de haber gastado una cantidad considerable de dinero para crear esa base, es muy poco lo que sucede: ni las contribuciones ni las consultas se dan con mucho entusiasmo. Bechtel, una de las compartas que analizamos en este libro, experiment esta situacin con su Clearinghouse (centro de intercambio) inicial. Los trabajadores 1 que se encontraban en los sitios donde realizaban sus construcciones enviaron muy pocos artculos y no parecan tener mucho inters en el sistema. La base de datos Corporate-Wide Data Base for Best Practices (Base de datos generales corporativa para mejores prcticas) de Chevron tambin gener una respuesta pobre; estas experiencias son un resultado desalentador para una idea muy bien intencionada. Cuando las organizaciones advierten de que sus miembros muestran escaso inters por la base de

datos, a menudo dan marcha atrs en un intento por "arreglar" la falta de contribuciones. La opinin comn es que se necesita un sistema de incentivos para retribuir a las personas que contribuyen y consultan la informacin contenida en la base de datos. Los incentivos se han convertido en una segunda etapa familiar en los programas de administracin del conocimiento. Los tipos de retribuciones ofrecidas muestran una variedad que abarca desde lo mundano hasta lo ridculo: desde una barra de jabn Dove por cada vez que se ingrese en la base de datos hasta 500 puntos de viajero frecuente con una aerolnea por cada contribucin. La compaa consultora KPMG invent un esquema de "dar para recibir"; los empleados no pueden extraer ningn cipo de informacin del sistema a menos que contribuyan con algo. En algunas compaas el administrador de la base de datos termina realizando una multiplicidad de esfuerzos para motivar a los empleados a que enven sus contribuciones. La directora del sistema de Chevron, por ejemplo, insta a los empleados a "enviar aquello que tienen"; sin embargo, todava termina muchas veces escribiendo ella misma las contribuciones y lo mismo sucede en Bechtel. Las personas que desempean funciones centrales y visitan los sitios de construccin tienen mejores posibilidades de escribir alguna idea ellos mismos, aunque tambin exhortan activamente a los ingenieros en los sitios para que "enven lo que tengan, aunque est escrito; en una servilleta". Ernst & Young, al igual que muchas otras consultoras, ha intentado resolver esta problemtica incluyendo una partida en su formato de revisin del desempeo con relacin a las contribuciones a la Knowledge Web (ved del conocimiento) de E&Y. Si bien los incentivos dan ciertos resultados, ninguno de ellos proporciona los esperados. La respuesta se encuentra no en los mejores incentivos, sino en modificar aquella poderosa imagen que origin la bodega. Dicha imagen aplica el mpetu en el espacio y almacenamiento del conocimiento en vez de poner nfasis en su reutilizacin, que es el objetivo final. Esta imagen inicial necesita transformarse en Un enfoque centrado en la reutilizacin del conocimiento. La tecnologa puede reemplazar la comunicacin cara a cara Si un grupo de personas que hacen el mismo tipo de trabajo se renen, comenzarn a compartir su conocimiento (aunque a menudo pensamos que esto es algo as como contar "ancdotas blicas"). Sin embargo, ste ha sido siempre uno de los grandes beneficios colaterales de los programas de capacitacin o de asistir a conferencias. Desafortunadamente, reunir a las personas es costoso, ya que implica la necesidad de viajar y de pasar tiempo lejos de su trabajo, gastos que en estos tiempos de reduccin de costos parecen extravagantes. Una de las grandes promesas de la tecnologa es que permite que la gente comparta su conocimiento sin tener que encontrarse en el mismo lugar. Aun cuando esto parece razonable, desafortunadamente no siempre resulta de esa manera. Todos los sistemas de administracin del conocimiento que he estudiado y que se disearon inicialmente como sistemas tecnolgicos han evolucionado hasta convenirse en una combinacin de tecnologa y encuentros cara a cara. El proceso de Best Practice Replication (Repeticin de mejores prcticas) de Ford es una de las aplicaciones ms eficaces que he visto de este, hbrido entre la tecnologa y la comunicacin cara a cara para compartir conocimiento. El sistema de Best Practice Replication fue promovido por Dale McKeehan, vicepresidente de Vchicle Qpcraciom (Operaciones de Vehculos), cu marzo de 1995. McKeehan not que era necesario que tanto Europa como Norteamrica (ambas dentro de su rea de responsabilidad) mejoraran su capacidad para compartir ideas. Se envi un grupo de ingenieros de produccin de una planta de Vehicle Operations en la ciudad de Kansas a una planta similar en Saarlouis, Alemania. Los ingenieros de produccin fueron ah a "recorrer la lnea de produccin" con sus contrapartes alemanas para observar lo que estaba pasando en la planta de Saarlouis y para reunir ideas que pudieran utilizar en la de la ciudad de Kansas. Unas cuantas semanas despus, el equipo alemn visit la planta de Kansas para ver qu podan utilizar ellos. A partir de estas reuniones se identificaron 15 mejores prcticas de corto plazo y 30 de largo plazo. Estas prcticas iniciales se convirtieron en el cimiento de la Best Practice Replication Database, base de datos que ha crecido hasta alcanzar ms de 600 ideas y que com-

prende actualmente las 37 plantas de Vehicle Operations en el mundo. Adems de identificar 45 mejores prcticas, durante estas visitas iniciales sucedi algo que fue quiz ms importante: los ingenieros de ambas plantas se conocieron mejor, aprendieron a respetarse y a reconocer que los otros tenan ideas muy tiles en las que no haban pensado. Stan Kwiecien, coordinador de Best Practice Replication, Vehicle Operations, dice que el sistema no habra funcionado sin esta primera etapa de formacin de confianza a travs de intercambios cara a cara y seguira sin funcionar si no existieran las reuniones trimestrales entre los ingenieros de produccin. Como prueba de su importancia, los intercambios trimestrales producen por lo general un salto inmediato en las contribuciones a la base de datos. E&Y es otro ejemplo de vanguardia. La compaa tiene una Knowledge Web (red del conocimiento) muy refinada que resguarda cerca de 350 000 artculos y recibe hasta 3 000 consultas al da. No obstante, un amplio sistema de interaccin cara a cara respalda y fomenta este sistema tecnolgico. Veintids redes de consultores que trabajan en industrias especficas pueden dar soluciones particulares (por ejemplo, cuidado dirigido, manufactura, operaciones de la cadena de abastecimiento, desarrollo de nuevos productos). Estas redes mantienen reuniones cara a cara frecuentes para aprender entre s y para construir las relaciones que sostienen a la Knowledge Web. Y, lo mismo que en Ford, siempre se presenta un considerable repunte en las contribuciones y consultas al sistema despus de una reunin de las redes. Recientemente E&Y ha avanzado an ms en el desarrollo de las relaciones cara a cara "nombrando expresamente" a ciertos consultores expertos en cada red para que se dediquen a viajar como recopiladores y diseminadores de tiempo completo del conocimiento necesario para su red. La tecnologa debe estar vinculada con la interaccin cara a cara para crear los sistemas ms eficaces; un sistema no sustituye al otro, si bien es evidente que un sistema puede acrecentar notablemente al otro. Primero hay que crear una cultura del aprendizaje "En nuestra organizacin existe una cultura extremadamente competitiva, es por esto que nadie estara dispuesto a decirle algo a otra persona que pudiera ayudarle a progresar." El tercer mito, que se basa en creencias como sta, es que el intercambio de conocimiento se llevar a cabo solamente en organizaciones que tienen una cultura colaborativa o no competitiva. En consecuencia, lo primero es poner en orden la cultura y, posteriormente, hacer que las personas compartan su conocimiento. Sin embargo, he visto que ocurre lo contrario. Si las personas empiezan a compartir ideas acerca de los asuntos que perciben como realmente importantes, esto crea por s mismo una cultura de aprendizaje. No obstante, he incluido una importante advertencia en esta afirmacin: "acerca de asuntos que perciben como realmente importantes". Ford nos proporciona un ejemplo ilustrativo en este aspecto. Cada una de las plantas de Ford se encarga de lograr un incremento de 5% en la productividad cada ao. Los empleados se refieren a esto como la "tarea". Se trata de una responsabilidad muy seria, como dice el gerente de una de estas plantas: "si no cumples con tu tarea, tu sucesor seguramente lo har". Ao tras ao el cumplimiento con esta tarea de 5% resulta ser un trabajo pesado, y se presiona a los ingenieros de produccin para que encuentren nuevos procesos o tcnicas que reduzcan el costo del trabajo, los materiales o la energa. Actualmente, el proceso de Best Practice Replication enva cada semana entre cinco y ocho artculos sobre mejores prcticas cada uno de los cuales describe cmo otra de las plantas redujo sus costos a los ingenieros de produccin en cada una de las plantas de Vehicle Operations. En cada uno de tales artculos se describe en detalle cunto dinero se ahorr, con especificaciones en horas, materiales o energa. Los ingenieros de produccin usan mucho este sistema para cumplir con su tarea. De hecho, en promedio, 40% de la tarea se realiza con el uso de las mejores practicas extradas del sistema, y en algunas plantas 100% de la tarea proviene del mismo. Es especialmente significativo que este sistema sen tan bien empleado en una industria que es conocida por ser altamente competitiva. Las personas lo utilizan porque les brinda

ayuda en relacin con una necesidad extremadamente relevante en el negocio. Por otro lado, lo que tambin ha sucedido en Ford como resultado de este intercambio continuo es un cambio en la cultura de la compaa. Se est desarrollando una cultura de aprendizaje que descansa en esta comprensin derivada de la experiencia de por qu es importante compartir el conocimiento. Es un tipo de problema como el del huevo y la gallina: qu fue primero, la cultura de aprendizaje o el intercambio de conocimiento? Puesto que la tasa de xito de muchas organizaciones que cambian su cultura es psima, me gustara invertir mi dinero esperando que el intercambio tuviera algn efecto en la cultura, en lugar de aguardar a que la cultura cambie. Compartir lo que sabemos A menudo escucho que es difcil hacer que las personas compartan su conocimiento; no obstante, mi experiencia indica lo contrario: las personas se encuentran muy dispuestas a compartir lo que saben. Vivo en Washington, D. C, una ciudad que se encuentra llena de turistas. Como es natural, en Washington es difcil orientarse, aun con un mapa. Y como yo normalmente camino al trabajo, a menudo me encuentro con turistas que me detienen y me preguntan: "hay alguna estacin del Metro por aqu cerca?" "Es sta la calle que va al Kennedy Center?" "Cmo llego de aqu a la calle M?. No slo no me molestan estas preguntas, sino que me complace poder ayudarlos. Disfruto mucho al ver que el alivio ilumina sus rostros cuando les doy las indicaciones que me piden. Tambin s que no soy la nica dispuesta a compartir informacin. Las personas, a menudo extraos, ofrecen informacin gratuita; son conversaciones en la tienda de comestibles como: "no creo que sea conveniente formarse en esa fila, avanza muy despacio", o alguien que se me acerca despus de una de mis conferencias y dice: "ayer sali un artculo en el Wall Street Journal acerca de un tema que podra interesarle". La verdad es que si sabemos algo que creemos que alguien ms necesita saber, es difcil que nos abstengamos de decrselo; es casi un impulso natural comunicar a los dermis lo que sabemos. Eric Erickson, el gran psiclogo del desarrollo, dijo que somos, por naturaleza, "una especie que ensea". Y esto es igualmente cierto en el trabajo. Frecuentemente llamo a mis colegas con preguntas como "s que ganaste una beca de la Ford Foundation el ao pasado, y qu puedes decirme acerca del proceso?". O "qu organizacin conoces que est haciendo el mejor trabajo con equipos autodirigidos?" No recuerdo que alguien me baya dicho: "lo siento, no puedo compartir esa informacin contigo". Los colegas, e incluso personas que acabo de conocer, gustosamente envan artculos por fax, proporcionan los nombres de personas con las que se puede hablar y toman algo de tiempo de sus ocupadas agendas para decirme lo que saben. De la misma manera, me hacen muchas preguntas por el estilo, a las que respondo lo mejor que puedo, incluso si llegan en momentos que no son los ms oportunos. As que si la gente est naturalmente dispuesta a compartir lo que sabe, cul es el origen del conocido tena que escuchamos en las organizaciones: "es verdaderamente difcil lograr que las personas compartan lo que saben"? Creo que este comentario no se refiere a las veces en que telefoneamos a un colega o enviamos un correo electrnico del tipo de "alguien sabe...?" Las reacciones de la mayora de las personas son como las mas: se sienten halagadas de que se les pregunte y responden lo mejor que pueden. Cuando escuchamos esta queja casi siempre se refiere a lograr que las personas "escriban algo" para enviar a una base de datos y esto es algo muy diferente. Cuando David Constant, Sara Kiesler y Lee Sproull realizaron un estudio acerca de las actitudes en cuanto a compartir informacin, descubrieron que las personas distinguan entre lo que haban aprendido a travs de su propia experiencia, como solucionar, un problema en el software, e informacin ms tangible, como los documentos1. Ellos perciban los elementos menos tangibles

David Constant. Sara Kiesler y lee Sproull, "Whats Mine Is Ours, or Is It? A Study of Attitudes about Information Sharing".
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casi como parte de su identidad y valor propio. Adems, estaban dispuestos a compartir los documentos tangibles y los programas porque pertenecan a la organizacin. A pesar de que se encontraban igualmente dispuestos a compartir ambos tipos de informacin, su motivacin para compartir la menos tangible era muy distinta: compartan este tipo de informacin porque al hacerlo obtenan alguna forma de beneficio personal. Dicho beneficio podra ser simplemente que otras personas reconocieran su experiencia o la sonrisa con la que les correspondan, pero siempre conseguan algo a cambio. Los hallazgos de dicho estudio contribuyen mucho a la explicacin de por qu respondemos de buen grado a las preguntas de un colega que est recargado sobre la pared de nuestra oficina, y por qu mostramos menos entusiasmo cuando se trata de escribir ese mismo conocimiento para una base de datos. Yo recibo muy poco beneficio personal por contribuir a una base de datos que ser accesada por otras personas con quienes no tengo contacto y de quienes, adems, es muy poco probable que sepa algo. Una base de datos es como un hoyo negro; no da nada a cambio: ni las gracias, ni una sonrisa, ni un suspiro de alivio, ningn entusiasmo al otro extremo de la lnea. El trmino compartir, que utilizamos con mucha frecuencia cuando hablamos acerca de un intercambio de conocimiento, puede parecer una peculiar eleccin de palabras, y un poco fuera de lugar entre los trminos mecanisistas de la administracin del conocimiento como capturar, diseminar y transferir. Compartir suena como una anomala, un regreso a la dcada de 1960, cuando todos nos encontrbamos "compartiendo nuestras ideas". No obstante, el trmino reconoce de manera muy adecuada la naturaleza personal del conocimiento que se adquiere por medio de la experiencia en el trabajo. Lo que he aprendido de mi experiencia laboral, desde los proyectos notablemente exitosos por los que me siento desmesuradamente orgullosa, lo mismo que de los ms dolorosos fracasos, es una parte importante de lo que soy. Recordar las acciones que realic, es recordar tambin la fuerte sensacin de orgullo que experiment o la acuciante ansiedad que se encuentran asociadas con cada una de estas experiencias. Lo que "s" a partir de estas experiencias lo s en un plano muy profundo. Por supuesto, de esta mezcla de hechos y sentimientos puedo extraer un conjunto racional de "instrucciones sobre cmo hacerlo" o una lista de "precauciones"; sin embargo, la "accin de conocer" es profundamente personal y pedirme que la comparta es pedirme que d parte de m misma. Uno de los mejores ejemplos de cmo se puede hacer uso de nuestra propensin natural a compartir es el programa Peer Assist Program (Programa de ayuda entre compaeros) de British Petroleum. Peer Assist permite que un equipo que se encuentre trabajando en un proyecto se ponga en comunicacin con otro equipo (o grupo de individuos) que ha tenido experiencia en el mismo tipo de tarea. Los equipos se encuentran cara a cara durante uno a tres das para trabajar sobre un asunto que enfrenta el primer equipo. Por ejemplo, un equipo que est perforando en aguas profundas frente a las costas de Noruega puede pedir "ayuda" a un equipo que ha tenido la experiencia de perforacin en aguas profundas en el Golfo de Mxico. Como bien sugiere el trmino, las "ayudas" se dan entre compaeros, no con .supervisores ni con "ayudantes' corporativos, La idea de Peer Assist fue sugerida por un grupo corporativo de tarea a finales de 1994 y BP sabiamente decidi ofrecerla en forma de una idea sencilla sin reglas especficas o tediosas instrucciones sobre "cmo hacerlo". Se deja al criterio del equipo que pide la ayuda el especificar con quin le gustara trabajar, en qu desea que le ayuden y la fase del proyecto en la cual podra hacer uso de esa ayuda. Si queremos que las personas en nuestras organizaciones compartan lo que han aprendido, haramos bien en crear las condiciones en las que el intercambio de resultados redunda en un beneficio personal. Ciertamente, es un beneficio personal lo que se obtiene a la hora de llevar a cabo el Peer Assist: aquellos que ofrecen su conocimiento se sienten honrados de que les pregunten. Resultar seleccionado para ayudar es un reconocimiento a la experiencia. Quienes reciben la ayuda, tambin comparten lo que saben.

Information System Research,,5, nm. 4, 1994, pp. 400-421.

Se sienten respetados por el conocimiento que han obtenido conjuntamente y por su anlisis e interpretacin. Tambin reconocen que las personas que vinieron a ayudar regresan con ms conocimiento del que tenan cuando llegaron a causa del ntercambio. Al igual que muchas otras palabras en un idioma, compartir tiene dos significados: por un lado significa dar parte de algo, lo que es un acto de generosidad; por el otro, quiere decir tener algo en comn, como sucede en un "sistema de creencias compartidas'. Estos significados aparentemente distintos se funden en el contexto de la administracin del conocimiento. Si comparto mi conocimiento, es decir, lo doy a alguien ms, entonces ambos tendremos un conocimiento comn que se conoce en toda la organizacin. Qu significa un nombre? La manera en que se nombre a un sistema para compartir conocimientos representa una gran diferencia. Bechtel comenz por pedir a sus empleados en todos los sitios de construccin que enviaran las lecciones que haban aprendido. Pero despus de unos cuantos meses de escasas respuestas la compaa se dio cuenta de que "lecciones aprendidas" significaba "errores" para estos empleados de la construccin, quienes sentan que se les estaba pidiendo que dieran a conocer lo que haba salido mal y se mostraban reticentes a. manifestar incompetencia. La versin britnica de "lecciones aprendidas", utilizada en British Petroleum, parece entraar las mismas complicaciones problemticas. Por otra parte, e! trmino mejor prctica tambin presenta numerosos problemas, y la empresa Ford se arrepiente de haberlo elegido. Algunos ingenieros de produccin no se sienten dispuestos a enviar una prctica porque no estn seguros de que sea "la mejor", mientras que otros razonan: "bueno, si ya cuentan con la ptima prctica para ese proceso, creo que no hay ninguna necesidad de enviar sta". Chevron, que ha tenido una dificultad similar con el trmino, ahora incluye una advertencia en toda su informacin: "no permita que h ptima se interponga en el camino de la mejor", para evitar que los empleados se detengan en consideraciones de si algo es realmente '"ptimo". Pero para la mayora de las personas, los trminos en s tienen connotaciones tan fuertes que las advertencias resultan poco efectivas. Algunas compaas han optado por utilizar prctica lder, una manera de evitar la dificultad de la ptima. E&Y pide a sus equipos de cnsultora que enven productos del trabajo que aparecen en forma natural, refirindose a los documentos que se producen en el curso de una actividad de consultora. Sin embargo, dicho trmino, que es un reflejo preciso de lo que E&Y recopila, resulta demasiado limitado para que puedan utilizarlo otras compaas. Evidentemente, la dificultad es que cualquier trmino que una organizacin escoja incluye cierto equipaje. Incluso el trmino administracin del conocimiento tiene implicaciones no deseadas. La parte que se refiere a la "administracin" denota que es algo que est a cargo de la gerencia, cuando lo que se desea es que todas las personas en una organizacin se encuentren involucradas tanto en el intercambio como en la generacin del conocimiento. El trmino administracin del conocimiento inspira la idea de que se trata de "otra de las modas pasajeras de la gerencia". Algunos de los nombres ms tiles no mencionan el conocimiento. El programa Peer Assist de British Petroleum coloca el nfasis en las personas que se ayudan entre s sin mencionar especficamente qu tipo de ayuda es la que se presta. Asimismo, la Virtual Team Network (Red de equipos virtuales) de la BP hace hincapi en el trabajo conjunto en equipos. Una solucin til para el dilema del nombre es encontrar un trmino que exprese lo que habr de conseguirse, en vez de delinear el tipo o calidad de conocimiento que se desea compartir. Es todava mucho mejor si el nfasis recae en los resultados ms que en el proceso, y en el usuario ms bien que en la informacin misma. Mientras que el trmino base de datos de lecciones aprendida da la idea de "ingrese aquello que ha aprendido". Peer Assist (ayuda entre compaeros) dice: "si necesitas ayuda, prueba esto". Puede ser una diferencia muy sutil, pero como hemos visto, estas pequeas diferencias repercuten en la forma en que las personas reaccionan ante dichos sistemas. RW

Johnson Pharmaceutical Research repite esa idea: "no lo llamemos administracin del conocimiento. Vinculmoslo a los negocios!" Definicin de conocimiento comn Este libro se centra en uno de los muchos tipos posibles del conocimiento que residen en una organizacin: el conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar las tareas de la misma. A este tipo de conocimiento lo llamo conocimiento comn para diferenciarlo del conocimiento proveniente de los libros o de las listas de reglamentos o bases de datos con informacin acerca de los dientes. Algunos ejemplos de conocimiento comn son lo que una organizacin ha aprendido acerca de cmo introducir en el mercado un nuevo frmaco para la diabetes, cmo incrementar la confiabilidad de las refineras, cmo reducir el costo de los materiales en proyectos de inversin de capital y cmo controlar la cantidad de resina en la pulpa de madera. Todos estos ejemplos empiezan con "cmo hacer" ya que el conocimiento comn es el "saber cmo" (know how) en vez del "saber que'" (know what) del aprendizaje escolar. Por otra parte, este "saber cmo" es lo original de una compaa especfica. Y es esta misma especificidad lo que da al conocimiento adquirido a travs de la experiencia el potencial para proporcionar margen competitivo a una organizacin, Aunque muchas otras formas de conocimiento por ejemplo, la informacin acerca de los clientes y de los competidores deben ser ampliamente asequibles, tienen menos potencial para redundar en una ventaja competitiva porque el mismo conocimiento est igualmente disponible para los competidores. El conocimiento comn que se genera internamente, por empleados talentosos en el acto de llevar a cabo las tareas de la organizacin en formas nuevas e innovadoras, constituye el rengln donde el intercambio de conocimiento puede ser verdaderamente redituable. Otro sentido en el que el conocimiento ganado por medio de la realizacin del trabajo de la organizacin es "comn" se refiere a que en el contexto total de una organizacin en particular muchas personas tienen un "saber cmo" relacionado o muy parecido. Por ejemplo, Chevron puede tener un proyecto de inversin de capital en Rochester que ha llevado a cabo un trabajo extraordinario de reduccin en el costo de los materiales y otro proyecto en Miami que tambin ha reducido sustancialmente el costo de los materiales. Aunque cada uno de stos pueda haber realizado la tarea de manera diferente, ambos poseen parte del conocimiento comn de Chevron acerca de cmo reducir el costo de los materiales. Para explorar este conocimiento comn, Chevron ha creado un grupo al que llama Project Resources (recursos para proyectos) y le ha asignadlo la tarea de asegurarse de que el equipo del proyecto de Rochester conozca lo que el equipo del proyecto de Miami ha aprendido, y viceversa. Mediante Project Resources Chevron ha conseguido que la reduccin en el costo de los materiales en proyectos de inversin de capital sea no slo conocimiento comn, sino que se mantenga tambin "en comn". Un ejemplo fascinante de conocimiento comn proviene de la industria de fabricacin de flautas. 2 Como es sabido, tres compaas de (flautas en el rea de Boston producen instrumentos que los flautistas consideran los mejores del mundo. Hitas tres compaas Haynes, Powell y Brannen tienen un antecedente histrico comn en la Haynes Company, fundada en 1900. Las flautas fabricadas a mano por una serie de trabajadores que sucesivamente realizan las perforaciones de los diferentes tonos en el tubo, sueldan los mecanismos de las llaves, fijan las almohadillas, construyen la unin de la cabeza y el orificio de la embocadura, pulen, empacan y embarcan las flautas terminadas. Cada uno de los artesanos est calificado slo en cienos pasos del proceso, y los pasos

Scott Cook y Dvora Yanov "Cultural and Organizacional learning. Journal of Managment Inquir, 2, nm. 4, 1993, pp. 373-390
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sucesivos a menudo son renegociados entre los artesanos cuando una flauta en proceso no se "siente" bien. No hay dos flautas iguales: sin embargo, los flautistas pueden distinguir fcilmente una Powell de una Haynes por la forma en que suena. Cada compaa produce flautas con ma calidad distintiva o un cierto parecido de familia. Cuando los artesanos cambian de compaa (por ejemplo, de Haynes a Bninnen) se encuentran con que deben volver a capacitarse pata aprender cmo lograr la nueva "sensibilidad", Es este peculiar conocimiento comn, aprendido despus de aos de trabajar en la compaa Haynes, lo que hace que sus flautas sean singulares; lo mismo es cierto en el caso de Powell y Braunen: el conocimiento comn nico de cada compaa es un factor decisivo para su xito. Para muchas personas es crucial lograr una distincin entre conocimiento e informacin. La informacin se ha definido como datos que se encuentran "en formacin", es decir, datos que han sido clasificados, analizados y expuestos, y se comunican por medio del lenguaje hablado, representaciones grficas o tablas numricas. El conocimiento, en contraste, se define como los vnculos significativos que las personas efectan en sus mentes entre la informacin y su aplicacin a la accin en un ambiente especfico. La vinculacin del conocimiento con la accin es una manera til de diferenciarlo de la informacin, pero la distincin se toma confusa cuando se aplica a situaciones organizacionales. Por ejemplo, un equipo de fabricacin de camiones en San Luis tiene "conocimiento" acerca de cmo fijar la defensa frontal en unos 15 segundos. Cuando pone dicho conocimiento por escrito y lo enva a otra Fbrica localizada en Dearborn, se convierte en "informacin", ya que el equipo en Dearborn puede o no realizar el enlace con su ambiente especfico. En semejantes circunstancias es difcil sealar algo y decir: "eso es slo informacin" o "eso es conocimiento", porque la manera en que se clasifica depende de quien lo dice. Yo misma me doy cuenta de que utilizo los trminos en forma indistinta, como ya lo he hecho en este captulo. Para m la distincin fundamental se encuentra entre lo que llamo conocimiento comn, es decir, conocimiento generado a partir de la experiencia de las personas que participan en tareas organizacionales, y el conocimiento (o informacin) que es mas terico, "saber cmo" en oposicin a "saber qu". El conocimiento comn est siempre vinculado a la accin, proviene de ella y conserva el potencial para que otros lo utilicen en sus acciones. Si otros lo utilizan o no para emprender acciones, depende de los numerosos factores que se abordan en esta obra. De qu trata el libro Este libro se fundamenta en una revisin a profundidad de un buen nmero de organizaciones que estn a la vanguardia en el campo de la transferencia del conocimiento. Quera ver qu era lo que estas organizaciones ejemplares estaban haciendo para que el intercambio de conocimientos fuera una realidad, y aprender cmo evolucionaron sus sistemas. Tambin senta curiosidad por ver si existan principios Fundamentales que pudieran colegirse de todas las compaas, principios que otras organizaciones pudieran utilizar en el desarrollo de sus propios sistemas de intercambio de conocimientos. En un sentido muy real, estaba tratando de reunir lecciones aprendidas acerca de cmo las empresas estn consiguiendo esas lecciones. El primer ao de este estudio que dur dos acerca de cmo se comparta el conocimiento se realiz en cooperacin con el Center for Business Innovacin (Centro de Innovacin para Empresas) de Ernst & Young y trabaj en estrecha colaboracin con cinco organizaciones: Ford, Chevron, Bechtel, British Petroleum (BP) y la propia E&Y. Cada una de estas organizaciones me concedi revisar en forma exhaustiva lo que estaban haciendo, permitindome entrevistar a las personas que haban diseado los sistemas, a aquellos que estaban administrando o apoyando dichos sistemas, a quienes estaban promoviendo los sistemas tanto interna como externamente y a los miembros de la organizacin que utilizaban dichos procesos para realizar su trabajo. Adems de las entrevistas, se me brind acceso a materiales escritos que incluan formas de envo de colaboraciones, informes acerca de su uso, presentaciones en Power Point y conferencias. En diversas organizaciones se me permiti explorar las bases de datos en lnea y tomar parte en reuniones de proceso en las que se llevaba a cabo el intercambio de conocimientos. Estas organizaciones fueron precursoras en los sistemas para compartir el conocimiento c

inventaron formas para lograr aquello acerca de lo cual los dems solamente hablaban. Y como contaban con pocos modelos en qu basarse, cada uno invent sistemas diferentes. Si bien todos haban cometido errores a lo largo del camino, encontr mucho que aprender tanto de sus xitos como de sus fracasos. Sus sistemas han estado funcionando a lo sumo durante tres o cuatro aos y se encuentran en continua evolucin. Esto se me hizo evidente cuando despus de cuatro meses de recopilar informacin en Ford, escrib mis hallazgos y los enve a Dar Wolford (gerente de Best Practice Replication) para que los verificara, solamente para, que me dijera que dos de los procesos sobre los que escriba se haban fusionado; una base de datos haba cambiado de nombre y una nueva divisin en el interior de Ford haba empezado a participar, todo ello desde la ltima vez que conversamos. Es claro que el proceso de invencin no ha concluido. Despus de terminar las entrevistas, revisar los materiales proporcionados por las organizaciones y realizar un anlisis preliminar, present los hallazgos de mi primer ao en una conferencia de trabajo patrocinada por el Center for Business Innovation de la Ernest & Young. Presente dichos hallazgos para su verificacin a los representantes de las organizaciones que participaban en el estudio. Mi interpretacin se enriqueci y ampli con los puntos de vista que compartieron conmigo y esto me llev a un segundo ao de estudios que comprendi a un nuevo grupo de organizaciones, entre ellas Texas Instruments, Lockheed Martin, Buckman Labs y el Ejrcito de Estados Unidos de Amrica. A partir de estas organizaciones y muchas otras he aprendido formas singulares para reunir el conocimiento, esquemas peculiares para recompensar la participacin y unos cuantos toques de genio acerca de su reutilizacin. Tambin he tenido la oportunidad de trabajar con un considerable nmero de organizaciones que se encuentran en los primeros estadios del desarrollo de procesos para compartir y reutilizar el conocimiento. Todas ellas han contribuido a la base de investigaciones con las que di forma a las ideas en este libro, adems de los conceptos relacionados tanto con el conocimiento como con el aprendizaje que extraje de la bibliografa existente. Mi principal finalidad al escribir esta obra es ampliar las te-flexiones de los lectores acerca de cmo puede una compaa compartir el conocimiento. Por tanto, expongo varias formas en las que las empresas verdaderas han tenido xito en la transferencia del conocimiento. Habr alcanzado mis objetivos si, al lina! del libro, el lector piensa: "hay una amplia gama de formas en las que mi compaa podra transferir sus conocimientos ms importantes, algunas que requieren tecnologa y otras que no". Tambin esperara haber dado a los lectores suficientes detalles acerca de estos procesos de transferencia para que entiendan no slo cmo trabajan estos diferentes sistemas, sino por qu funcionan. Otro objetivo es ayudar a los lectores a descubrir cul de estos diversos sistemas sera el ms eficaz en su propio ambiente: cmo identificar si el Peer Assist de BP sera ms eficaz que la Base Practice Replication de Ford. La mayor parte de las organizaciones que han implantado algn tipo de administracin del conocimiento han tenido que recurrir al mtodo de ensayo y error para encontrar el sistema de transferencia que funcione para ellos, lo que significa que a menudo han tenido que realizar costosos inicios fallidos y recorrer callejones sin salida en los que han perdido el tiempo antes de encontrar aquello que funciona para el tipo de conocimiento que pretenden transferir. En este libro se ofrece un camino ms sistemtico para tomar dichas decisiones. Atendiendo a quin es el receptor propuesto, qu tipo de tarea est comprendida y el tipo de conocimiento por ser transferido, es posible que las organizaciones construyan un sistema de transferencia adecuado a sus situaciones particulares. 2- Creacin y fortalecimiento del conocimiento comn En el captulo anterior utilic la industria de fabricacin de flautas como ejemplo de la ventaja competitiva que puede obtenerse del conocimiento comn de una organizacin. Afortunadamente para Hayncs, Powell y Brannen, la industria de la manufactura de flautas cambia poco con el transcurso del tiempo. ste no es el caso para el resto de nosotros; la mayora trabajamos en

industrias en las que el conocimiento comn actual no ayuda a resolver los problemas del maana. Las organizaciones deben reinventar y actualizar continuamente su conocimiento comn. Esto exige que tomen parte repetidamente en dos tipos de actividades relacionadas con el conocimiento. Primero, deben encontrar maneras eficaces para transformar en conocimiento su experiencia en desarrollo: crear conocimiento comn. En segundo lugar, tienen que transferir dicho conocimiento a travs del tiempo y el espacio: fortalecer el conocimiento comn. En este captulo expongo esas dos actividades relacionadas con el conocimiento y los criterios que incluyen en si el procedimiento de transferencia tendr xito o no. Termino con una revisin general de los cinco tipos de transferencia de conocimiento que se analizarn con ms detalle en los captulos siguientes. Creacin del conocimiento comn La transformacin de la experiencia en conocimiento puede parecer algo que sucede automticamente en cualquier organizacin, pero por desgracia no es as. Recuerda la vieja broma acerca del maestro que en vez de tener 20 aos de experiencia en la enseanza tena la misma experiencia repetida 20 veces? Probablemente todos conocemos a algunas personas as. De hecho, se necesita cierra dosis de mencin para crear conocimiento a partir de una experiencia. Esto comprende una disposicin para reflexionar en retrospectiva acerca de nuestras acciones y sus resultados, antes de seguir adelante. En una organizacin que tiende a la accin, suele ser difcil encontrar tiempo suficiente para la reflexin. Y cuando se trata de un equipo en vez de un individuo que ha producido el resultado, la tarea de transformar la experiencia en conocimiento se complica todava ms, debido a que todos los miembros del equipo deben alcanzar cierro consenso respecto a lo que sucedi y por qu. Muchas organizaciones no asignan tiempo para rendir informes acerca de un proyecto o para revisar un evento que acaba de terminarse. Un equipo puede haber tenido un xito extraordinario por ejemplo, la introduccin de un nuevo producto que excedi ampliamente las expectativas, pero la organizacin no puede repetir ese mismo xito a causa de que el equipo no se tom el tiempo necesario para construir el conocimiento acerca de por qu se obtuvieron muy buenos resultados. El equipo tuvo la experiencia, pero no extrajo ningn conocimiento a partir de ella. En el diagrama de la figura 2.1 se muestran los pasos que debe dar un equipo para transformar la experiencia en conocimiento comn. El primer paso consiste en que un equipo se ocupe en una tarea que se desarrolle a lo largo de un periodo de sananas o meses. En segundo lugar, el trabajo del equipo produce un resultado, probablemente exitoso o quiz desalentador. Sin embargo, ningn resultado por s solo es suficiente para crear conocimiento comn. El tercer paso es que los miembros del equipo deben darse tiempo para formar ilaciones entre lo que hicieron (sus acciones) y el resultado que obtuvieron. Y si se trata de un equipo de trabajo que habr de realizar la misma tarea de nuevo en unos cuantos das o meses, tambin necesitarn un cuarto paso: modificar sus acciones la prxima vez, con base en el conocimiento que hayan desarrollado. En el captulo 3 expondr este proceso con detalle y ofrecer ejemplos de organizaciones que han hecho de la transformacin de la experiencia en conocimiento una actividad disciplinada y eficaz.

Por ahora, slo quiero destacar que la construccin del conocimiento en equipo no se da de manera automtica; requiere una estrategia disciplinada desarrollada por participantes activos que no slo tienen la intencin de obtener resultados eficaces, sino tambin de saber cmo los obtuvieron. Si no se cuenta con dicha estrategia, los equipos repiten los mismos errores o, lo que es peor, son incapaces de volver a repetir el nico xito. Fortalecimiento del conocimiento comn La segunda actividad necesaria es la transferencia del conocimiento a travs del tiempo y del espacio. Las organizaciones se aproximan a la transferencia del conocimiento con un recelo justificable. La preocupacin es que si se gasta tiempo y energa en el desplazamiento del conocimiento existente de un lugar a otro en el interior de la organizacin, puede reducirse el tiempo y la energa disponibles para el desarrollo de nuevo conocimiento y la organizacin puede rezagarse respecto a los competidores que quiz estn generando nuevas ideas. Por otra parte, la explotacin del conocimiento con el que se cuenta produce enormes ahorros en costos; las compartas han ahorrado millones transfiriendo conocimientos de una parte a otra de la organizacin. Ford afirma que se ahorraron 34 millones de dlares en slo un ao transfiriendo las ideas entre las plantas de Vehicle Operations; Texas Instruments ha ahorrado suficiente para costear a construccin de nuevas instalaciones transfiriendo el conocimiento entre las plantas de fabricacin de obleas de silicio; Chevron redujo sus coseos en 816 millones de dlares solamente en proyectos de inversin de capital. No se puede descuidar ni la transferencia del conocimiento comn ni la creacin de nuevo conocimiento; la primera es primordial para la viabilidad futura3. La segunda para la viabilidad futura.1 La tarea consiste en encontrar un equilibrio adecuado entre ambas, en lugar de cambiar drsticamente de una a otra direccin. La transferencia del conocimiento comn comienza, por supuesto, con la creacin de ese conocimiento; de otra forma no habra nada que transferir. As, en la figura 2.2 se contina la explicacin iniciada en la figura 2.1 y se aaden los siguientes pasos: Encontrar un mtodo para transferir el conocimiento hasta un grupo o individuo que pueda reutilizarlo. Transformar lo que se ha aprendido en una configuracin que otros puedan emplear. El equipo o la persona que recibe la informacin debe adaptar el conocimiento para utilizarlo en un contexto peculiar. El proceso se repire cuando el equipo que recibe el conocimiento empieza a realizar una nueva tarea.

Daniel A. Levinthal y James G. March. The Miopia of Learning. Strategic Management Journal. 14, 1993, pp 95-112

Si las acciones del equipo receptor han sido adaptadas en vez de simplemente adoptadas, pueden constituir una innovacin por s mis-' mas o, por lo menos, una mejora importante a lo que el equipo de origen fue capaz, de hacer. El tema que comprenden los siguientes captulos de este libro se refiere a cmo lograr el extremadamente complejo conjunto de pasos, ilustrados en la figura 2.2, para transformar la experiencia en conocimiento y fortalecerlo en toda la organizacin. La mayor pane de los ejemplos que utilizo implican el conocimiento en equipo ms bien que el conocimiento individual, porque es hacia donde casi todas las organizaciones han enderezado sus esfuerzos para lograr la coparticipacin del conocimiento. Como escribieron los tericos del aprendizaje John Seely Brown y Paul Duguid, "la experiencia del trabajo crea su propio conocimiento y, como la mayora del trabajo es una operacin colectiva y cooperativa, tambin la mayor parte del conocimiento resultante es sugestivamente colectivo, menos retenido por individuos que compartido por grupos de trabajo".4 La talla nica no es funcional En las numerosas organizaciones que he investigado encontr una sorprendente variedad de procesos orientados a la transferencia del conocimiento. Y lo que es ms inesperado: descubr que el mtodo que una organizacin utilizaba para fortalecer el conocimiento guardaba muy poca similitud con el mtodo utilizado por otra organizacin, aunque cada una de las empresas pareca tener plena confianza en su propio proceso. Despus de pasar un par de semanas en una compaa, comenzaba a identificar algunos principios que hacan que funcionara la transferencia del conocimiento. Despus me diriga a otra organizacin slo para descubrir que ninguno de mis cuidadosamente pensados principios estaba presente en la nueva situacin. En seguida se haca evidente que "la talla nica" no les queda a todos. No encontr principios de transferencia confiables que pudieran generalizarse a rodas las organizaciones y a todas las prcticas de administracin del conocimiento. No obstante, dentro de esta diversidad comenc a discernir qu era lo que haca que un mtodo funcionara en un lugar pero no en otro. Esta revisin ms profunda, me llev al enfoque en el proceso de transferencia en s, y descubr tres criterios que determinan cmo funcionar un mtodo de transferencia en una situacin especfica: 1. Quin es el receptor propuesto del conocimiento en trminos de la similitud de tareas y contexto. 2. La naturaleza de la tarea en trminos de cuan rutinaria y frecuente es. 3. El tipo de conocimiento que se est transfiriendo.

John Seely Brown y Paul Duguid, Organizational Learning and Communities of practices: Toward a Unifield View of Working. Learning and Innovation, Organization Science, 2, 1991, pp.40-57
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En la figura 2.3 se muestra la manera en que estos tres factores determinan qu mecanismo de transferencia debe elegirse y cmo habr de transformarse el conocimiento en una forma utilizable. Presento aqu una descripcin general de estos tres importantes factores y dejo para captulos posteriores su explicacin ms detallada. Quin es el receptor propuesto En algunas organizaciones el grupo que es la fuente del conocimiento y el grupo que es el receptor propuesto del mismo se encuentran realizando tareas muy semejantes en contextos parecidos. Esto era cierto en las plantas de la Ford: sin importar en qu parte del mundo se hallara, cada planta de Ford tena personas responsables de la instalacin de frenos y montaje de parabrisas. Algunas de las plantas eran capaces de instalar los frenos en forma ms rpida y mejor que otras. No obstante, las tareas eran tan familiares que un ingeniero de Dearborn no necesitara preguntar qu era lo que estaba haciendo un equipo que instalaba un parabrisas en Cincinnati o por qu lo haca. La semejanza en las tareas en las plantas de fabricacin de obleas de silicio de Texas Instruments era tambin evidente: en cada una de stas se colocan capas de interconexiones elctricas en la oblea de silicio, se limpia la ltima capa de sustancias fotosensibles y se deja la oblea lista para la siguiente capa.

Si un equipo en Dallas mejoraba este proceso en forma tal que pudiera obtenerse mejor calidad, otro equipo en San Jos poda fcilmente comprender qu haba hecho y por qu. Sin embargo, en otras organizaciones las tareas y los contextos diferan considerablemente de un equipo a equipo. En Ernest & Young, por ejemplo, un equipo de consultores en Boston que estaba desarrollando una propuesta para presentar a una asociacin nacional poda ocuparse de actividades muy diferentes de las que realizaba un equipo en Atlanta que preparaba una propuesta para una compaa de alta tecnologa en inicio. Un miembro del equipo en Atlanta podra muy bien preguntar a su colega en Boston: "Dgame, por qu estn haciendo eso?" En trminos generales la tarea pudiera ser la misma desarrollar una propuesta, pero lo que cada uno de los equipos se encontrar efectivamente haciendo en un momento dado puede no ser reconocido como algo necesario o bien hecho por el otro. Una de las maneras en que los contextos diferentes pueden influir en la transferencia del conocimiento tiene que ver con la "capacidad de absorcin" del equipo que la recibe. Nuestra idea es que, para aprender algo nuevo, un equipo o un individuo tienen que contar previamente con suficiente conocimiento relacionado para estar en capacidad de absorber el nuevo. Es semejante a decir que sin importar cuan talentoso sea el instructor, los estudiantes no pueden aprender cmo

realizar una divisin si no han logrado dominar la multiplicacin. El conocimiento previo relacionado en un cierto ambiente organizacional puede incluir habilidades bsicas (por ejemplo, la habilidad para trabajar en conjunto como equipo o la experiencia en la administracin de proyectos), un lenguaje compartido (la terminologa mdica o de calidad) y conocimiento tcnico (cmo instalar un tanque para gasolina o cmo desarrollar software), Por ejemplo, los consultores internos en administracin del conocimiento de Brtitish Petroleum, cuya responsabilidad es trabajar con varias unidades de negocios para implantar la administracin del conocimiento, descubrieron que obtenan mucho ms xito cuando las personas en la unidad de negocios ya tenan cierta experiencia trabajando conjuntamente en equipo. El conocimiento de cmo se desempean los miembros de un equipo incrementaba la capacidad de absorcin de la unidad para implantar la transferencia del conocimiento. La evidencia de las investigaciones tambin muestra que la falta de capacidad de absorcin del equipo receptor es una barrera significativa para la transferencia del conocimiento. La semejanza de la tarea y el contexto entre el grupo fuente y el grupo receptor y la capacidad de absorcin de este ltimo son factores decisivos en la determinacin del tipo de mtodo de transferencia que ser ms eficaz. A menudo, las organizaciones dedican inicialmente con toda atencin al grupo fuente, concentrndose en quin posee el conocimiento dentro de la organizacin e identificando qu conocimiento tienen que sera til transferir. La tendencia es prestar menos atencin a las caractersticas de los equipos que recibirn el conocimiento. Antes de seleccionar un mecanismo de transferencia, es importante encontrar respuesta a estas preguntas: Cuan parecidos son la tarea y el contexto del o de los equipos receptores y aquellos del equipo fuente? Existe en el equipo (o equipos) receptor(es) la capacidad de absorcin (experiencia, conocimiento tcnico y lenguaje comn) necesaria para implantar lo que el equipo fuente ha desarrollado? Naturaleza de la tarea Un segundo factor que tiene un efecto significativo en la eficacia de la transferencia es la naturaleza de la tarea. Algunas tareas se repiten todos los das, incluso cada hora, en un trabajo determinado. Otras tareas se realizan de manera infrecuente o slo cuando se presenta cieno conjunto de circunstancias desusadas; por ejemplo, cuando se rompe una pieza que nunca se haba roto, o cuando aparece una mquina tan antigua que slo alguien que tuviera una experiencia de 20 aos en la organizacin recordara cmo manejarla. Algunos trabajos consisten en partes que se realizan siempre de la misma manera y otras que son diferentes cada vez que se presentan (dichos trabajos se llaman no rutinarios). El trabajo de un tcnico de reparacin de mquinas copiadoras, por ejemplo, tiene aspectos tanto rutinarios como no rutinarios. El diagnstico de qu es lo que est fallando con una copiadora resulta ser una tarea no rutinaria: es como el trabajo del detective. Cuando el tcnico en reparacin se presenta para arreglar la fotocopiadora, el operador de la mquina puede tener bastante que decir acerca de lo que fall, qu ocurri justo antes de que la mquina se descompusiera, qu ha sucedido en el pasado, etc. El tcnico debe indagar las partes relevante.; y las no relevantes de esta a menudo larga historia. El tcnico aade a esa informacin los resultados de diversas pruebas de diagnstico y puede incluso revisar el cesto de papeles en busca de los "errores". Mientras tanto, el tcnico se encuentra tratando de calmar un irritado y apresurado operador de la mquina que se encuentra ansioso por continuar con el fotocopiado. En cualquier situacin peculiar lo que el tcnico hace despus es siempre nuevo, no lineal: una tarea que no puede considerarse rutinaria. Por otra parte, la sustitucin de las piezas es un aspecto rutinario del trabajo de un tcnico en reparacin. Una vez que se ha realizado el diagnstico, la reparacin de la mquina, su limpieza y la realizacin del mantenimiento preventivo son tareas rutinarias. La caracterstica rutinaria o no rutinaria de una tarea tiene tina fuerte influencia en el tipo de sistema que podra transferir el

conocimiento de la manera ms eficaz. Las preguntas que hay que responder acerca de la naturaleza de las tareas son: Cuan a menudo hay que realizar esta tarea? Todos los das? Mensualmente? Una vez al ao? Esta tarea es o no rutinaria? Hay pasos claros y permanentes o cada paso es variable? Tipo de conocimiento que se est transfiriendo Finalmente, el tipo de conocimiento que se est transfiriendo representa una gran diferencia en cuanto a qu tipo de mtodo de transferencia funciona mejor. Pensemos en el tipo de conocimiento como una sucesin continua que va de lo explcito a lo tcito. En uno de los extremos de la sucesin se encuentra el conocimiento que puede expresarse en procedimientos, pasos y estndares el conocimiento explcito que puede traducirse a una lista de verificacin o a listas de especificaciones. En el otro extremo de la sucesin est el conocimiento que se encuentra primordialmente en la cabeza de las personas: el conocimiento tcito. Reconocemos como tcito al conocimiento que permite que un mdico sobresaliente logre hacer un diagnstico preciso, aunque pueda tener dificultades para explicar exactamente cmo saba lo que le suceda al paciente. Elogiamos al vendedor experimentado que sabe cundo es el momento justo para cerrar una venta, aunque no sea capaz de explicar al vendedor que recibe capacitacin por qu es en ese momento y no cinco minutos despus. A menudo pensamos que el conocimiento de estos "maestros" de su actividad consiste principalmente en intuicin. Sin embargo, los cientficos del conocimiento aseguraran que el conocimiento tcito es real, aun si resulta difcil capturarlo en documentos o incluso en la palabra hablada. Consideremos la forma en que un cocinero (chef) novato como yo cocina por medio de seguir un recetario (utilizando conocimiento explcito), en comparacin con la manera en que un cocinero (chef) experto lo hace (utilizando conocimiento tcito). El chef sabe cundo se encuentra el pan en el grado justo de elasticidad por la maneta como se siente; yo s que el pan est listo porque lo he amasado durante los 20 minutos necesarios. Michael Polanyi, el distinguido qumico y filsofa, fue uno de los primeros tericos en hablar acerca de estos dos tipos de conocimiento. El explica el conocimiento tcito como algo de lo que "podemos saber ms de lo que podemos decir", y utiliza un ejemplo familiar para ilustrar ese conocimiento: nuestra habilidad casi infalible para reconocer un rostro humano, en contraste con nuestros intentos fallidos por describir con palabras en qu consiste dicho reconocimiento5. Su ejemplo nos recuerda que todos tenemos la capacidad de utilizar el conocimiento tcito. As pues, el conocimiento tcito no se refiere solamente a la diferencia entre lo que los expertos saben y aquello que conocen los principiantes, si bien es cierto que los expertos tienen ms conocimiento tcito acerca de su materia que los principiantes. Todos nosotros poseemos y utilizamos tanto el conocimiento tcito como el explcito, aunque algunas tareas requieren un uso mayor de uno que del otro. Polanyi describe al conocimiento tcito como construido "a medida que vivimos", con lo que quiere decir que se construye a partir de nuestra experiencia, en el mundo: la manera en que comprendemos lo que vemos, tocamos, sentimos y escuchamos, Polanyi no percibe los conocimientos tcito y explcito como dos tipos diferentes; ms bien considera que el conocimiento tcito rodea todo tipo de conocimiento explcito. Y, a pesar de que he estado hablando acerca del conocimiento ya sea como tcito o explcito, tambin reconozco que la mayor parte de 1, en particular el conocimiento comn de las organizaciones, tiene componentes que son tanto tcitos como explcitos. En consecuencia, la mayor parte del conocimiento aprendido a partir de la experiencia en las organizaciones no se ubica en uno u otro de los extremos de la sucesin continua; antes bien es una combinacin o se encuentra en alguna posicin intermedia. A menudo pensamos que el conocimiento explcito, o esa parte del conocimiento que es explcita, es ms fcil de transferir que el conocimiento tcito. No estoy segura de que ste sea el caso, pero s
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Michael Polanyi, The Tacit Dimension, Meter Smith, Gloucester, MA, 1983

estoy segura de que requiere diferentes procesos de transferencia de los necesarios para la transferencia del conocimiento tcito. En los captulos 5 y 6 describir algunos de los procesos innovadores que han desarrollado las organizaciones para transferir su conocimiento tcito. Otro factor que hay que considerar en trminos del tipo de conocimiento es cuntas reas funcionales distintas en la organizacin se encuentran influidas por el conocimiento que se est transfiriendo. El conocimiento afecta slo el trabajo de un individuo? De un equipo ntegro? De varias divisiones? Mientras ms transfuncional sea el efecto propuesto, ms complejo debe ser el conocimiento. Por ejemplo, General Motors (GM) estableci una empresa conjunta con Toyota, en la planta de NUMMI (New United Motor Manufacruring Inc.), a fin de llevar a GM el conocimiento que Toyota haba desarrollado en Japn. Una vez establecida y en operacin la planta NUMMI en Estados Unidos de Amrica, GM llev a la NUMMI cientos de equipos de estudio provenientes de sus otras plantas, con la intencin de transmitirles lo que haban aprendido en sta. Tales esfuerzos fueron en su mayora infructuosos en parte a causa del enorme grado de complejidad del conocimiento alojado en la planta NUMMI. Para aprovechar este conocimiento, todos los departamentos y unidades de la planta receptora habran tenido que ganar conocimientos nuevos. Tambin habran tenido que aprender todas las interacciones de las unidades, lo que los autores Geary Rummler y Alan Brache llaman los espacios en blanco. Incluso si el conocimiento en el interior de cada una de las unidades fuera lo suficientemente explcito para que pudiera expresarse por escrito (lo que sera difcil), las relaciones entre unidades todava seguiran siendo tcitas en su mayor parte. Comparemos el ejemplo de NUMMI con un equipo en Atlanta que descubre una forma ms rpida de instalar la defensa delantera (parachoques) de un automvil y es capaz de transferir dicho conocimiento a un equipo que trabaja en una planta en Kansas City. El alcance del conocimiento es claramente menor, es tambin menos complejo y, por supuesto, explcito. El tipo de conocimiento, sea tcito o explcito, y su alcance son factores importantes en la manera como puede transmitirse. Las preguntas qu deben hacerse son: El conocimiento del equipo fuente es principalmente tcito o explcito? A cuntas reas funcionales de la organizacin afectar la implantacin del conocimiento? A un equipo? A una divisin? A toda la organizacin? Eleccin de la manera ms eficaz de transferir el conocimiento He utilizado estos criterios quin es el receptor propuesto, la naturaleza de la tarea y el tipo de conocimiento que habr de transferirse para desarrollar cinco categoras de transferencia del conocimiento, cada una de las cuales requiere diferentes clemente de diseo para hacer que esa transferencia resulte satisfactoria. En los captulos siguientes presntale ejemplos organizacionales que pertenecen a cada una de estas cinco categoras. Despus de los ejemplos identificar los principios de diseo que facilitan dicha clase de transferencia. A continuacin se describen brevemente las cinco categoras. La primera categora, la transferencia enserie, se aplica a un equipo que realiza la tarea y despus la repite en un nuevo contexto. Un ejemplo es el equipo de sustitucin de calderas para vapor de Bechtel. Este equipo se encarga de reemplazar una caldera en un sitio especfico, quiz una planta qumica., trabajando durante un periodo de dos a tres meses. Cuando el equipo termina la tarea, se traslada, por ejemplo, a una refinera, a sustituir otra caldera. All reutilizan el conocimiento que obtuvieron de su trabajo en la planta qumica. En la transferencia en serie, el equipo fuente y el equipo receptor son el mismo. La transferencia en serie ofrece una forma para evitar la repeticin de errores costosos e incrementar la eficiencia en rapidez y calidad. .La segunda categora, la transferencia cercana, comprende la transferencia del conocimiento de un equipo fuente a un equipa receptor que est realizando una carea similar en un contexto semejante pero en una ubicacin distinta. La tarea consiste en su mayor parte en trabajo rutinario que el equipo repite una y otra vez. Ejemplo de ello es un equipo en la planta de Ford en Chicago que es capaz de reducir la cantidad de tiempo necesaria para instalar los frenos delanteros en 15 segundos utilizando

una mejor prctica desarrollada en Atlanta. La transferencia cercana traslada conocimiento explcito de una ubicacin a otra. Como muchas compaas han descubierto, el potencial de ahorros en los costos al transferir las mejores practicas es enorme. La tercera categora, la transferencia lejana, comprende el traslado del conocimiento tcito de un equipo fuente a un equipo receptor cuando el conocimiento comprende una tarea no rutinaria. Como ejemplo se tiene un equipo de compaeros de trabajo invitado a reunirse con un equipo de exploracin petrolera para ayudarlo en la interpretacin de los datos que el equipo receptor ha reunido. El conocimiento que ha de transferirse se encuentra fundamentalmente en la cabeza de los miembros del equipo visitante, y es evidente que no est escrito en forma de pasos o secuencias. Como la interpretacin de datos ssmicos o geolgicos es una tarea emergente y variable, aquellos que poseen dicho conocimiento deben adentrarse por s mismos en la situacin para poder analizarla y transferir lo que saben. La transferencia lejana permite el fortalecimiento de personas que cuentan con un conocimiento muy especializado y crtico, proporcionando una manera de aplicar dichos recursos de conocimiento a decisiones y problemas costosos. La cuarta categora, la transferencia estratgica, comprende la transferencia del conocimiento bastante complejo, como el lanzamiento de un producto o la realizacin de una adquisicin, de un equipo a otro en casos en que los equipos se encuentran separados por el tiempo y por el espacio. Esta transferencia se distingue de la transferencia lejana en que la implantacin del conocimiento transferido afecta grandes partes del sistema, en tanto que la transferencia lejana es ms limitada en alcance, por lo que a menudo slo afecta a un equipo o Unidad. El equipo transfuncional, que es la Fuente, habr ganado un importante conocimiento que podra ahorrar mucho dinero y esfuerzo la siguiente vez que se necesitara si tal conocimiento puede transferirse. Si utilizamos la adquisicin como ejemplo, el equipo receptor puede estar a cargo de adquirir una compaa que es mayor, menos amigable y ubicada en un lugar diferente del planeta donde se encuentra la compaa con la que el equipo fuente negoci, es decir, un contexto completamente distinto Sin embargo parte del conocimiento del equipo fuente, tanto tcito como explcito, ser valioso en la nueva situacin. El conocimiento que el equipo receptor utilice afectar muchas reas funcionales diferentes. La transferencia estratgica es muy compleja y vital y no hay forma alguna en que los sistemas de transferencia sencillos de ''mejores prcticas" puedan lograr dicha tarea. En el captulo 6 explicar cmo construyen las organizaciones sistemas de transferencia estratgica eficaces que les evitan tener que reinventar la rueda y repetir errores costosos ao tras ao. La quinta categora, la transferencia experta, comprende la transferencia del conocimiento explcito acerca de una tarea que debe realizarse con escasa frecuencia. Un ejemplo es el de un tcnico que enva correos electrnicos a su red para preguntar cmo aumentar el brillo de un monitor anticuado y obtiene un conocimiento bastante explcito que permite a su equipo terminar su tarea en forma oportuna. La pregunta es nuevamente cmo fortalecer recursos humanos costosos o escasos. Sin embargo, en el caso de la transferencia experta, puesto que el conocimiento requerido puede ofrecerse en forma de frmula o procedimiento, no es necesario interpretar el problema: basta expresarlo claramente. Resumen Las organizaciones necesitan equilibrar dos importantes tipos de actividades de conocimiento: 1. crear nuevo conocimiento comn, y 2. fortalecer ese conocimiento comn a travs de las fronteras organizacionales. Ambas actividades siempre han estado presentes hasta cierto punto en las organizaciones, pero a menudo como procesos informales o para casos especficos. A medida que se intensifica la conciencia acerca de la importancia del conocimiento organizacional, las compaas buscan nuevas formas para aprovecharlo de manera ms deliberada y sistemtica. Muchas empresas que han estado a la vanguardia de las actividades de administracin del conocimiento han demostrado los impresionantes ahorros en costos que pueden obtenerse al compartir el conocimiento. Sin embargo, otros usuarios precursores han descubierto que a menos que el sistema de transferencia sea apropiado para el tipo de conocimiento y tarea, puede terminar

ignorado y, finalmente, abandonado. En el captulo siguiente describir el primero de los cinco procesos de transferencia que ofrecen un mtodo ms sistemtico para la construccin de sistemas de transferencia del conocimiento.