CASO PRCTICO Empresa International Travel, Inc. International Travel, Inc., no es una agencia de viajes tpica.

Antes que nada, es enorme. Emplea a 3 000 personas en 582 oficinas en Estados Unidos, Inglaterra y Asia. Probablemente usted nunca haya odo de ella porque 96% de sus operaciones provienen de unos 1 500 clientes corporativos como DuPont, Merck, Chevron ,Kodak, Scott Paper y General Electric. La compaa ha tenido un crecimiento explosivo: a fines de los aos setenta, era una agencia de viajes local en Filadelfia, con ventas de 20 millones de dlares. Las ventas en 1992alcanzaron los 1 500 millones de dlares. Qu explica el xito de la compaa? Su presidente y director general ejecutivo Rosenbluth, dice que se debe al compromiso de la compaa con el servicio, lo que se ha alcanzado anteponiendo sus empleados a sus clientes. Si, usted ley bien. Cundo fue la ltima vez que usted supo de una com-paa que pusiera a su personal delante del cliente? De acuerdo con Rosenbluth, cuando una pers ona est preocupada por obstculos tpicos en el sitio de trabajo, como temor, frustracin y burocracia, no puede enfocarse en el cliente. Debe preocuparse por ella misma. Slo cuando sabe lo que se siente ser el primero ante los ojos de su patrn puede impartir el mismo sentimiento a los clientes. Servir el t a los nuevos empleados es una forma en que Hal Rosenbluth, director general ejecutivo de Rosenblutb demuestra su compromiso de poner al empleado antes que al cliente. lnternatlonal

Rosenbiuth cree que tiene la responsabilidad de hacer del trabajo una experiencia agradable y feliz, as que tiene cosas como el (Grupo barmetro de la felicidad). Este est compuesto por 18 empleados seleccionados aleatoriamente de diversas oficinas, que proporcionan retroalimentacin sobre la forma en que se siente la gente con su trabajo. Asimismo, se envan encuestas a todos los empleados dos veces al ao para medir su grado de satisfaccin con su trabajo. Se suman los resultados de estas encuestas y se comparten con todos en la compaa. De acuerdo con Rosenbiuth, el negocio de viajes est lleno de tensiones: Es como ser controlador de trfico areo; una llamada inmediatamente despus de otra. Como resultado, la rotacin en la industria tiende a ser alta; en ocasiones, hasta 45 o 50% anual. Sin embargo, la rotacin en Rosenbluth es slo de un 60/. Sus programas de contratacin y capacitacin ayudan a explicar por qu. Los candidatos a los trabajos son filtrados cuidadosamente para encontrar a personas que puedan ajustarse a la agencia. Rosenbiuth desea jugadores de equipo y gente con una actitud positiva. De acuerdo con Rosenbiuth, las compaas pueden comprar las mismas mquinas y herramientas. Es la gente quien las aplica en forma creativa. En ltima instancia, la gente es la nica ventaja competitiva verdadera que puede tener una compaa, as que es crucial encontrar a la gente correcta..... Buscamos gente agradable; todo lo dems se puede ensear. Usted no le puede decir a alguien: Es jueves, empiece a preocuparse. En nuestro proceso de seleccin, dejamos que la amabilidad, la compasin y el entusiasmo tengan mayor peso que aos de experiencia, historia salarial y otras cuestiones que se incluyen en un curriculum tradicional. Los candidatos a nivel de ingreso se someten a una entrevista de tres o cuatro horas. Para los niveles superiores, Rosenbluth personalmente llega a conocer a cada solicitante. Por ejemplo, l y su esposa invitaron a un candidato a ejecutivo de ventas y a su esposa a pasar unas vacaciones juntos. Al tercer da de nuestras vacaciones, las cosas empiezan a surgir. Una vez contratado, el nuevo empleado se aclimata rpidamente a nuestro ambiente. En lugar de llenar formas el primer da, representa un papel en escenas cuyo significado es el de transmitir la idea de que Rosenbluth quiere que su gente ra y se divierta. Pero estas escenas tambin son experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, se puede pedir a los nuevos empleados que escenifiquen una experiencia que hayan tenido con un servicio negativo. Luego se analiza la experiencia para aprender cmo podra cambiarse el episodio en una escena que represente un servicio excelente. Los nuevos empleados pasan de dos a ocho semanas de capacitacin, en parte para permitir que los administradores evalen si se ajustarn al ambiente de Rosenbluth enfocado a equipos de mucha energa. A la gente que necesita salir de manera individual no se le contrata. Una de las cualidades ms inusitadas de Rosenbluth es que el empleado cuenta ms que el cliente. En raras ocasiones ha ido al extremo de ayudar a un cliente corporativo a encontrar otra agencia de viajes. l hace la observacin de que generalmente se trata de empresas que maltratan a su propia gente, de modo que sta maltrata a los empleados de Rosenbluth por telfono. Creo que es terrible pedirle a uno (de nuestros empleados) que hable con alguien que es grosero con l cada 15 minutos. Preguntas 1. Le gustara a usted trabajar para Empresa International Travel? Por qu si o por qu no? 2. Si el enfoque de Rosenbluth para manejar a la gente es tan eficaz, por que tantas organizaciones seesfuerzan por crear un clima serio de trabajo? 3. Cree usted que los trabajadores felices son ms productivos?

CASO PRACTICO La lucha de EMPRESA X para contratar y conservar choferes Durante la ltima media docena de aos, parece que todo lo que leemos en las revistas de negocios son la reduccin y despidos de personal. Pero notodas las compaas estn recortando puestos. La administracin de la empresa X de transporte de larga distancia, que tiene su sede enLIma, est muy preocupada tratando de encontrar y conservar buenos choferes para su flotilla.

Los problemas de la industria de transportes en Lima comenzaron al desregularla en 1980. Los transportistas acudieron a choferes no sindicalizados y que cobraban menos, y a camiones que prestaban el servicios slo con equipamiento bsico. La capacidad excesiva y la presin constante sobre las tarifas empujaron a las compaas transportistas a exigir ms de su equipo y de sus empleados, al mantenerlos durante ms tiempo en el lcamino. Aunque las compaas tuvieron xito en lograr una mejor utilizacin de sus camiones, los choferes encontraron que tenan que salir a cualquier parte cualquier da de la semana. El ambiente actual de trabajo en la EMPRESA X y otras empresas de transporte han dado lugar a una ola de abandonos y renuncias. Los choferes se quejan de que estn abrumados de trabajo, mal pagados, y de que se les exige que carguen y descarguen enormes cantidades de bultos. Por ejemplo, un chofer renunci al negocio de transporte de larga distancia para manejar un camin de volteo para una cantera local. Aunque ganaba s/. 8500 anuales con el transporte de larga distancia, calcula que si agregaba todas las horas que pasaba en el camin, manejando, durmiendo, o esperando en los muelles, estaba ganando menos del salario mnimo, y simplemente no valan la pena la tensin y el abuso. Parece que hay menos personas dispuestas a pasarse semanas en un camin. Julio Garnica renunci a maneja r para EMPRESA X despus de pasarse seis semanas en el camino. Mi esposa lloraba por el telfono, y mis hijas me decan: Ven a casa, pap. Eso le pesa a uno, dice el seor Julio , que est buscando un trabajo local. El estilo de vida trashumante tambin es frustrante para los choferes. No tena control sobre nada, dice otro. Los despachadores tampoco parece que ayudan mucho. Se preocupan por el uso eficiente de los camiones en lugar de hacerlo por los problemas personales de los choferes. En una situacin en que la demanda de choferes excede la oferta, los transportistas como EMPRESA X estn perdiendo ingresos ante la competencia de los ferrocarriles, enfrentan el descontento de clientes e interrupciones en el servicio, as como porcentajes anuales de rotacin de choferes de casi 100 por ciento. Asistieron tantos reclutadores de choferes a una feria reciente de puestos en Surco , que Mark,director de desarrollo de choferes de EMPRESA X, dice: Nos pasamos todo el tiempo platicando unos con otros. Las empresas no pueden contratar a menores de 21 aos. Los sueldos son atractivos: los choferes inexpertos que entran a trabajar para EMPRESA X pueden ganar de S/.12000 a S/. 12500 durante su primer ao, y suben de S/.13 000 a S/.13 000 en el segundo. Pero los trabajadores que han sido despedidos por otras empresas no se consideran candidatos de primera categora. El hombre que anda por los 40 aos o ms, que pas 20 aos en una planta de automviles, iba a trabajar todos los das a la misma hora y se iba a jugar boliche todos los martes por la noche, no necesariamente se adapta bien a esta EMPRESA, dice un vicepresidente de EMPRESA X.El director general de EMPRESA X dice: Durante los prximos 10 aos, mi mayor preocup acin no ser el mercado,sino la forma como vamos a reclutar, capacitar y conservar a los choferes. Llama a la oferta de choferes el taln de Aquiles de la industria de transporte. EMPRESA X ha tenido que parar 30 camiones y cancelar una orden de 100 camiones nuevos, porque no puede encontrar choferes para sus unidades. Preguntas 1. Cmo se debe visualizar un proceso eficaz de seleccin para cubrir los puestos de choferes? 2. Si usted fuera el director general de EMPRESA X qu hara para enfrentar este problema?

CASO PRACTICO

EMPRESA X est educando a sus trabajadores

una empresa X , que fabrica piezas para mquinas, est mezclando los negocios con la educacin. La administracin EMPRESA X ha reconocido que gastar dinero para educar a sus trabajadores puede significar jugosos dividendos. La compaa costea cursos y estimula a sus empleados para que los tomen en temas como lgebra, trigonometra, contabilidad ,clculo y administracin de empresas. Al principio, la motivacin de la administracin era mejorar la calidad del producto. Sin embargo, lo que ha sucedido es l a creacin de toda una nueva cultura organizacional. La nueva cultura de empresa x trata a los empleados como personas inteligentes. Se supone que tienen ideas y que son capaces de tomar decisiones con bastante acierto. A fin de competir en el mercado global, empresa x necesita empleados que sean autodisciplinados y capaces de desenvolverse en sus puestos a niveles de alta eficiencia. La educacin es la clave. El trabajador instruido puede resolver sus propios problemas y no necesita a los administradores para que le fijen las directrices . El compromiso de empresa x con la educacin ha permitido que la compaa florezca en un ambiente altamente competitivo. La nueva cultura ha dado como resultado una reduccin considerable de errores y piezas defectuosas, ha mejorado mucho la comunicacin entre los trabajadores y el ausentismo se ha reducido del 9 al 2 por ciento.

Preguntas 1. Cmo pueden contribuir los cursos de lgebra o de administracin de empresas a una mayor productividad entre los trabajadores de una fbrica? 2. Existe alguna diferencia entre la capacitacin y la educacin? La administracin de empresa x cree que si la hay, y estn invirtiendo en la segunda. Por qu? 3. Se puede generalizar la experiencia de empresa x a otras empresas industriales? Por qu si o por qu no?