Vous êtes sur la page 1sur 12

Izvor: Zbornik radova 11.

meunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta, konkurentnost i odrivost, Hrvatsko drutvo menadera kvalitete i Oskar, Zagreb, Sv. Martin na Muri, 2010, str. 53-64.

OUTSOURCING KAO POSLOVNA STRATEGIJA


OUTSOURCING AS A BUSINESS STRATEGY mr. sc. Miroslav Drljaa Zrana luka Zagreb d.o.o., Pleso bb, 10150 Zagreb, Croatia
UDK: 005.6 Pregledni rad/Review Primljeno: 23. sijenja 2010./Received: January 23rd, 2010 Prihvaeno: 23. veljae 2010./Accepted: February 23rd, 2010.

SAETAK:
Liberalizacija globalnog trita na svim razinama ima konkurentnost kao imperativ. Organizacije osmiljavaju i poduzimaju razliite strategije kako bi bile to konkurentnije. U tom nast ojanju sustav upravljanja s vremenom postaje sve sloenija integracija i sve zahtjevnija za upravljanje. U nastojanju prevladavanja ovog problema, organizacije esto pristupaju projektu restrukturiranja sustava upravljanja. U okviru restrukturiranja jedna od strategija je i eksternalizacija pojedinih poslovnih procesa ili njihovih dijelova, poznata kao outsourcing. Temeljna je hipoteza ovog rada da outsourcing kao poslovna strategija utjee na sustav upravljanja. Osim to bitno utjee na strukturu rashoda organizacije, temeljito mijenja sustav upravljanja organizacije u svim njegovim strukturnim elementima. O kvaliteti analize stanja, pravovremenosti i ustrajnosti u primjeni, ovisi rezultat primjene outsourcinga kao poslovne strategije.

Kljune rijei: kvaliteta, outsourcing, sustav upravljanja, proireni model procesno g pristupa.

1. UVOD Proces liberalizacije globalnog trita nezaustavljivo se iri i u one regije i djelatnosti u kojima jo u potpunosti ne funkcionira slobodno trite. Budui se radi o globalnom procesu koji se ne moe izbjei ukoliko se eli postati i biti dijelom globalnog trita, mnoge organizacije provode prilagodbu sustava upravljanja zahtjevima liberalnog trita. Nastoje poveati svoju konkurentsku sposobnost kako bi zauzele svoju poziciju na tritu i osigurali kontinuitet poslovanja. Znaajnim strukturnim promjenama unutar sustava upravljanja nastoje ostvariti na globalnom tritu konkurentsku prednost.1 Konkurentnost, odnosno konkurentska prednost, ne mogu se postii bez znaajnih zahvata u sustavu upravljanja.
1

Konkurentska prednost je odluujui faktor strategijskog djelovanja poduzea, a njezino posjedovanje osnova za razlikovanje uspjenih od neuspjenih poduzea. Ostvaruje se posjedovanjem ili izgradnjom odreene prednosti koju kupci trae i prihvaaju i pomou koje se poduzee razlikuje od svojih konkurenata. Konkurentska prednost poduzea moe se odrediti jedino u odnosu na suparnike. Budui da je vrijednost ono to kupci ele platiti za industrijski proizvod, konkurentska prednost poduzea postoji ako su ispunjena tri uvjeta: 1) razlika u vanim obiljejima proizvoda i usluge u odnosu na konkurenciju; 2) ta je razlika izravna posljedica jaza sposobnosti izmeu poduzea i konkurenata, i 3) razlika u vanim obiljejima i jaz sposobnosti

1.1. Predmet i cilj rada Predmet rada je utvrivanje utjecaja primjene i provedbe outsourcinga kao poslovne strategije na pojedine strukturne elemente sustava upravljanja i posljedino sustav upravljanja organizacije u cjelini. Cilj je ukazati na ozbiljnost utjecaja outsourcinga na sustav upravljanja organizacije.

1.2. Temeljna hipoteza Postavljena je hipoteza da outsourcing kao poslovna strategija utjee na sustav upravljanja organizacije i moe uvjetovati promjene u svim njegovim strukturnim elementima. 1.3. Dosadanja istraivanja outsourcinga kao poslovne strategije Tijekom istraivanja i pisanja rada konzultirani su zna nstveni i struni radovi koji tretiraju problematiku outsourcinga, poslovnih strategija i sustava upravljanja. Vaniji radovi domaih i stranih autora konzultirani tijekom istraivanja, nave deni su u popisu literature. 1.4. Metodoloki pristup Polazei od zahtjeva globalnog trita i sustava upravljanja organizacije kao opeg i pojedinih strukturnih elemenata kao pojedinanog, istrauju se pojedini oblici outsourcinga i njihov utjecaj, odnosno manifestacija, na pojedine strukturne elemente sustava upravljanja, a potom na sustav upravljanja kao cjelinu. Slijedom toga izvode se zakljuci o znaaju primjene outsourcinga kao poslovne strategije, na organizaciju i njezinu buduu poziciju na globalnom tritu. Na temelju toga, zakljuuje se o moguim rizicima primjene ove strategije za organizaciju. U istraivanju se primjenjuju ope i posebne znanstvene metode spoznaje.

2. SUSTAV UPRAVLJANJA Sustav upravljanja organizacije sloena je kompozicija strukturnih elemenata nunih za odvijanje poslovnih procesa. To su: 1) dokumenti kojima se utvruje opredjeljenje organizacije, a materijalizirani su u misiji, viziji, strateg iji, politici i menaderskim opim i posebnim ciljevima, 2) organizacijski ustroj, 3) poslovni procesi, 4) resursi, 5) partnerstva i 6) informacije i komunikacija (Slika 1.). Jedna od sve eih strategija organizacije je ustupanje proizvoaima nekog od poslovnih procesa ili outsourcing.2 To znai da je organizacija zapravo prepustila dio utjecaja na jedan od strukturnih elemenata svojeg sustava upravljanja (poslovni procesi) , to utjee i na druge strukturne elemente i sustav u cjelini, nekome nad kim nema neposredne ingerencije u smislu odgovornosti jer nije dio organizacijske strukture same organizacije. Radi se o

mogu se oekivati i u budunosti. Fikreta Bahtijarevi iber i Pere Sikavica, Leksikon menedmenta, Masmedia, 2001, Zagreb, 226-227. 2 Vidoje Vuji, Poduzetnike strategije i politika kvalitete, Zbornik radova 2. Simpozija o kvaliteti Put je cilj, Hrvatsko drutvo menadera kvalitete i Oskar, Zagreb, Opatija, 1998, str. 11 -19.

vanjskom partneru, koji kroz outsourcing, odnosno obavljanje procesa ili dijela procesa za organizaciju, utjee na kvalitetu poslovnog procesa i njegov rezultat. Kad organizacija odlui ustupiti proizvoaima ( outsourcing) bilo koji proces koji ima utjecaja na sukladnost proizvoda sa zahtjevima, organizacija mora osigurati nadzor nad tim procesima. Vrsta i opseg nadzora nad tim procesima mora biti definirana unutar sustava upravljanja kvalitetom.3 Osiguravanje nadzora nad procesima ustupljenim proizvoaima ne oslobaa organizaciju od odgovornosti za sukladnost sa svim kupevim, statutarnim i regulatornim zahtjevima. Vrsta i opseg nadzora koji e se primijeniti na te procese moe biti pod utjecajem imbenika ko to su:4 a) potencijalni utjecaj ustupljenog procesa na mogunost organizacije da prui proizvod koji je u skladu sa zahtjevima, b) stupanj do kojega je nadzor nad procesom raspodijeljen, c) mogunost postizanja nunog nadzora nad procesom.

Slika 1. Strukturni elementi sustava upravljanja organizacije Vanjski i unutarnji institucionalni okvir

POSLOVNI PROCESI

Misija ORGANIZACIJA Vizija


Strategija

Politika Ciljevi Ciljevi

Izvor: Doradio autor prema: Nenad Injac i Marko Beker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003, str. 3.

Na Slici 1. mogu se locirati poslovni procesi kao strukturni element sustava upravljanja. Dakle, svako zadiranje ili utjecaj na ovaj strukturni element, a kod outsourcinga je to sluaj, utjee na sutinu sustava upravljanja i same svrhe postojanja organizacije. Jer njezina je misija, drutvena uloga ili svrha postojanja, upravo u poslovnim procesima koji za
3

Procesi potrebni za sustav upravljanja kvalitetom ukljuuju procese za aktivnosti upravljanja, osiguravanje resursa, realizaciju proizvoda, mjerenje, analizu i poboljanje. Proces ustupljen proizvoaima ( outsourcing) je proces koji je potreban organizaciji za njen sustav upravljanja kvalitetom i za koji je organizacija odluila da bude izvren od vanjske strane. 4 Meunarodna norma ISO 9001:2008 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (Quality management systems Requirements), etvrto izdanje, 15.11.2008.

KOMUNIKACIJA I INFORMIRANJE

PARTNERSTVA

RESURSI

rezultat imaju odreeni proizvod ili uslugu, koja postoji zbog odreene potranje. I zato mora biti sasvim jasno da organizacija, kod izbora outsourcinga kao poslovne strategije, mora sagledati sve prednosti i nedostatke takve poslovne odluke, jer u ekstremnom sluaju, odreuje vlastitu sudbinu, kao i sudbinu zainteresiranih strana koje su na bilo koji nain interesno s njom povezane. Zbog toga odluka o outsourcingu spada u osobito vane odluke. Zbog zahtjeva globalnog trita, razvoja komunikacija, zahtjeva za drutveno odgovornim poslovanjem i potrebi transparentnog i promptnog djelovanja u tom smislu, sustavi upravljanja postaju sve sloenije strukture. Slika 2. Proireni model procesno orijentiranog sustava upravljanja
Okruenje organizacije

Stalno poboljanje kvalitete sustava upravljanja vodi kontinuiranom uspjehu

Okruenje organizacije

Zainteresirane strane

ISO 9004 Glava 4 Kontinuitet uspjeha


ISO 9004 Glava 5 Strategija Politika ISO 9004 Glava 9 Pobolj. inov., u.

Zainteresirane strane

Zahtjevi i oekiv.

ISO 9001 Glava 5 Odg. uprave

ISO 9004 Glava 6 Resursi (proir.)

ISO 9001 Glava 6 Resursi

ISO 9001

ISO 9001 Glava 8 Mjerenje

ISO 9004 Glava 8 Monitor., anal., ocj.

Zadovoljstvo

Kupci
Zahtjevi ISO 9001 Glava 7 Realizacija Proizvod

Kupci

ISO 9004
ISO 9004 Glava 7 Upravljanje procesima

Osnova: Principi upravljanja kvalitetom (ISO 9000)


Tijek informacija Aktivnosti koje dodaju vrijednost

Izvor: ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach.

esta je situacija da organizacija ne moe, s obzirom na svoje resurse i kompetenciju, udovoljiti zahtjevima sloenih integracija sustava upravljanja. Zbog toga se dijelom, odluuje i za outsourcing kao poslovnu strategiju. Na taj nain zapravo trai pomo na tritu, trai

partnere koji mogu u dijelovima procesa ili cijelim procesima, na zahtijevani nain upravljati, kako bi organizacija, resurse koncentrirala na glavne poslovne procese. Procesno orijentirani model sustava upravljanja kakvog poznaju norme ISO 9001:2000; ISO 9004:2000 i kojeg je preuzela revidirana norma ISO 9001:2008 i dalje je polazite za razvoj sustava upravljanja. Norma ISO 9004:2009 t akoer polazi od zahtjeva kupaca i zavrava njihovim ispunje njem. Temelji se na principima kvalitete i tei stalnom poboljanju, ali ga za razliku od prethodnih modela, odreuje kao kontinuirani uspjeh. To znai da model ne prihvaa uspjeh kao sluajni dogaaj, ve ga sagledava u kontinuitetu ispunjavanja misije organizacije. Kontinuitet se u modelu javlja kao jedna od konstanti. Revidirana norma ISO 9004:2009 uzima taj model samo kao polazite, ali ga proiruje i prua smjernice poslovodstvu za postizanje odrivog uspjeha za organizaciju u sloenoj, zahtjevnoj i uvijek promjenjivoj okolini (Slika 2.). Dakle, prua iri opseg upravljanja kvalitetom putem sustavnog i trajnog poboljanja performansi organizacije. Tako se u Glavi 9. npr. po prvi put u modelu navodi da se poboljanje postie inovacijama i uenjem. 3. POJMOVNO ODREENJE OUTSOURCINGA Outsourcing ili eksternalizacija aktivnosti, 5 orijentacija je organizacije na naputanje aktivnosti u kojima je konkurencija bolja, a s kojom je organizacija obino povezana u mreu. Organizacije se orijentiraju na svoj glavni posao, a ostale poslove, u kojim su slabiji od konkurencije, eksternaliziraju. Orijentacija organizacije na outsourcing zapravo podrazumijeva dvije strategije: strategiju orijentacije na core business, to ujedno znai i orijentaciju na outsourcing. Ove su dvije strategije meusobno uvjetovane. Outsourcing je jedan od naina kako poboljati efektivnost poslovanja. To je akt preputanja manje bitnih unutarnjih aktivnosti vanjskom dobavljau i fokusiranja na glavne poslovne aktivnosti (core business). 6 Outsourcing je trenutno jedini alat koji omoguuje fokusiranje na glavne aktivnosti, u kojima je organizacija najbolja i odvajanje vanih, ali ne glavnih, aktivnosti, koje ne predstavljaju glavnu djelatnost organizacije, to ujedno poboljava kvalitetu i smanjuje trokove tih aktivnosti.7 Outsourcing se, s obzirom na znaenje, obuhvat, trajanje priprema i rizik, moe podijeliti u tri glavne skupine, od kojih svaka znai konkretne posljedice za organizaciju:8 Strateki outsourcing javlja se kada se tritu u potpunosti preputaju cijele procesne funkcije, uz zadravanje nadzora i kontrole. Taktiki ili parcijalni outsourcing javlja se kada se tritu preputa jedan dio jednog poslovnog procesa. Ciljani outsourcing javlja se kada se kod projektnog posla na tritu unajmljuju strunjaci ili specijalizirane organizacije koje moraju odraditi odreeni dio posla. To je ujedno i najei oblik outsourcinga. Najznaajniji razlog za donoenje odluke o outsourcingu je to vanjski izvori (izvori izvan organizacije) obavljaju odreene aktivnosti efikasnije i uz manje tro kove. Na razini organizacije strategijski razlozi za outsourcing su: - mogunost koncentracije na glavnu djelatnost ( core procesess), - osiguranje pristupa najboljim pruateljima outsourcing usluge, i - podjela rizika.
5

Cfr., Fikreta Bahtijarevi iber i Pere Sikavica, Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001, str. 102. Maurice F. Greaver, Strategic outsourcing, AMACOM, New York, 1999, p. 3. 7 Peter Bendor-Samuel, Turning lead into gold, Executive Excellence Publishing, South Provo, USA, 2000, p. 22. 8 Cfr., Rob Thomsett, Outsourcing: The great debate, Thomsett company, 2003.
6

Slika 3. Osnovne vrste outsourcinga u organizaciji


POSLOVI U ORGANIZAICJI

PROCESNI ponavljaju se, obavljaju se u kraem vremenu, nisu kreativni, standardizirani su, neovisni su o promjeni kadrova, ine 70-80% poslova. -

PROJEKTNI jednostavni su, obavljaju se u duljem razdoblju, kreativni su, nisu standardizirani, ovisni su o promjeni kadrova i kreativnosti, ine 20-30% poslova.

STRATEKI I TAKTIKI OUTSOURCING

CILJANI OUTSOURCING

Izvor: Izradio autor, prema: Rob Thomsett, Outsourcing: The great debate, Thomsett company, 2003.

Outsourcing poslovnih procesa ima svoje nositelje. Oni mogu biti izvan organizacije, ali i unutar organizacije, kako prikazuje Slika 4. Bez obzira je li organizacija odluila proces dati u outsourcing trajno ili privremeno, proces iji rezultat treba biti sukladan sa zahtjevima norme ISO 9001:2008 ne moe se iskljuiti iz sustava upravljanja kvalitetom.

Slika 4. Nositelji procesa u outsourcingu


OUTSOURCING PROCESA

Neovisni nositelj izvan organizacije

Nositelj koji je dio organizacije

Neovisna organizacija iz poslovnog okruenja organizacije.

Poseban sektor ili sluba koji nisu dio istog sustava upravljanja kvalitetom. Moe se pruati unutar istog fizikog prostora ili iz okruenja organizacije

Izvor: Izradio autor.

Proces koji je u outsourcingu u interakciji je s ostalim poslovnim procesima koji ine sustav upravljanja kvalitetom, a koje organizacija sama obavlja. Ta interakcija mora se odvijati u kontroliranim uvjet ima, jer utjee na kvalitetu proizvoda ili usluge organizacije, to u ekstremnim sluajevima znai i na njezinu konkurentnost te trinu poziciju.

4. UTJECAJ OUTSOURCINGA NA SUSTAV UPRAVLJANJA Pri donoenju odluke o outsourcingu, bez obzira o kojem od tri temeljne skupine se radilo, menadment mora razmotriti utjecaj ove strategije na svaki od strukturnih elemenata sustava upravljanja. Na dokumentaciju sustava upravljanja kao prvi strukturni element sustava upravljanja (Slika 1.), odluka o outsourcingu manifestirat e se kroz potrebu revizije tih dokumenta. Misija se nee mijenjati ali e njezina formulacija jo vie moi biti fokusirana na glavnu djelatnost organizacije. Vizija, kao dokument, moe doivjeti promjene u formulaciji na isti nain. to se pak strategije tie, outsourcing je poslovna strategija9 i treba kao takva biti formulirana i dokumentirana. Iz strategije proizlaze politike, to znai da e i u pojedinim politikama, kao npr. politici kvalitete, raunovodstvenim politikama, politici upravljanja trokovima, politici sigurnosti, politici upravljanja rizicima, odluku o outsourcingu trebati obuhvatiti na odgovarajui nain i dokumentirati. Sve to imat e odraz i na utvrivanje opih i posebnih menaderskih ciljeva organizacije, vezano za kvalitetu, trokove i njihovu strukturu i sl. Kod upravljanja utjecajem outsourcinga na dokumentaciju sustava upravljanja treba voditi rauna o konzistentnosti strukturnih elemenata sustava upra vljanja. 10 Na organizacijski ustroj provedba odluke o outsourcingu imat e znaajan utjecaj. Neke organizacijske jedinice mogu nestati, jer poslove i procese koje su do sada obavljale dati su u outsourcing. S druge strane, neke mogu dobiti na znaaju, jer se kroz outsourcing organizacijska struktura u pravilu suava, a posljedino, moe postati i plia. Mogu se pojaviti nove organizacijske jedinice i sl. Utjecaj outsourcinga na organizaciju kao strukturni element sustava upravljanja manifestira se kroz: organizacijski ustroj, sistematizaciju radnih mjesta, opise poslo va, a posljedino izmjene u Pravilniku o organizaciji i sistematizacije i u konanici, u ugovorima o radu. To zapravo znai promjene ovlasti i odgovornosti. Nastoji se organizaciju uiniti efikasnijom kako bi postala konkurentnijom. Poslovni procesi doivljavaju najvee promjene. Cijeli procesi ili dio pojedinih poslovnih procesa ustupa se drugima. Pri tom treba voditi rauna da to ne oslobaa organizaciju od odgovornosti za kvalitetu tih procesa i njihova rezultata, pred kupcima. Istraivanja provedena u Hrvatskoj pokazuju da se najee u outsourcing daju slijedee procesi ili njihovi dijelovi: 11 procesi vezani za transport i distribuciju (61% organizacija koje koriste outsourcing); informatike usluge i odravanje (zajedno 41%); proizvodnja i pravni poslovi (30%); marketinke aktivnosti (27%) i uvozno/izvozne usluge (26%). Tu se jo pojavljuju procesi ili dijelovi procesa koji obuhvaaju obavljanje slijedeih aktivnosti: skladitenje, raunovodstveni poslovi, zatitarski poslovi, financijski poslovi i razni administrativni poslovi, poslovi ienja i sl. Posljednjih godina u Hrvatskoj u outsourcing se daju i poslovi pronalaenja i predlaganja kadrova za potrebe organizacija, ak i rukovodnih.

Supra, Poglavlje 2., Sustav upravljanja. Miroslav Drljaa, Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete, Slobodno poduzetnitvo, TEB, Zagreb, Broj 15-16, 2001, str. 107-116. 11 Ivica Parlov, The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies , Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004, p. 47-72.
10

Postoje primjeri outsourcinga i u javnoj upravi. 12 Tako se u mjestima na Jadranu problem naplate komunalnih usluga od vlasnika objekata, osobito stranaca, povjerava privatnom sektoru. Moe se rei da gotovo i nema procesa ili dijela procesa koji se ne moe dati u outsourcing, to ovisi o temeljnoj djelatnosti organizaci je i njezinim strategijama. Outsourcing navedenih procesa ili njihovih dijelova bitno mijenja procesnu strukturu kao strukturni element sustava upravljanja, to se mora vidjeti i u procesnoj dokumentaciji. Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, kod outsourcinga takoer doivljavaju znaajne promjene. 13 One se ogledaju, prije svega kroz potrebu za obrazovanjem ljudskih potencija, kroz strukturu obrazovanja i obrazovne programe . To su vani elementi kvalifikacijske strukture zaposlenih koja moe doivjeti promjene. Organizacija vie nee trebati znanja, pa ni zaposlene, koji su obavljali aktivnosti koje su dane u outsourcing. To moe utjecati na broj izvritelja. Dalje, promjene nastaju u podruju financija kao resursa. Mijenja se struktura rashoda. Obino se smanjuje iznos bruto plaa uslijed smanjenja broja zaposlenih, ali i drugi trokovi,14 a poveavaju izdaci za usluge drugih, jer se te usluge plaaju vanjskim dobavljaima. Obino je taj iznos nii od smanjenja iznosa bruto plaa, pa organizacija postaje efikasnija. Promjene mogu nastati i kod strukture i koliine opreme, ovisno o tome koje procese ili njihove dijelove organizacija nabavlja u outsourcingu. Kod outsourcinga kao poslovne strategije dolazi do promjene i u partnerstvima kao strukturnom elementu sustava upravljanja. Outsourcing usluge ugovaraju se s partnerima. Obino su to dugoroni ugovori i podrazumijevaju podjelu rizika. U sutini, radi se o riziku za kvalitetu proizvoda ili usluge koje organizacija isporuuje kupcu/korisniku i sukladno tome, snosi odgovornost. Komunikacija i informiranje u uvjetima outsourcinga doivljavaju promjene na nain da je potrebno teite komunikacije uspostaviti na relaciji organizacija - partner organizacija, za razliku od komunikacije izmeu poslovnih procesa unutar org anizacije. To se dakako odnosi na procese u outsourcinu. Sustav informiranja i komunikacija treba biti modeliran na nain da omoguuje pravovremenu informaciju za koju se tono zna tko ju alje, kada ju alje, kome ju alje i koji je njezin sadraj. Primjena outsourcing strategije esto je dio procesa restrukturiranja organizacije. U punom smislu rijei, outsourcing utjee na strukturu sustava upravljanja organizacije, djelujui na sve njezine strukturne elemente kroz provedbu potrebnih promjena.

5. PRIMJENA OUTSOURCINGA U HRVATSKOJ I SVIJETU Godine 2004. provedeno je istraivanje na uzorku od 91 organizacije u Hrvatskoj veliine preko 250 zaposlenih, u 18 upanije. Iz istraivanja izuzete su organizacije u postupku steaja, javna poduzea, kompanije u monopolskom poloaju.15 Temeljna pitanja odnosila su se na primjenu outsourcinga, mjerenje i ostvarivanje ciljeva te povezanosti
12

Prema provedenom istraivanju agen cije Accenture na uzorku od 75.000 osoba (dravnih i lokalnih) dunosnika, u 45 zemalja, outsourcing e prema procjenama u 2004., rasti po stopi od 17%. ak 77 % rukovodnih osoba u dravnim ili lokalnim slubama smatra outsourcing pozitivnim i motivirajuim. Isti postotak oekuje u svojim zemljama porast takvog naina unapreenja rada birokracije u narednih 5 godina. Accenture, Outsourcing in Goverment, Pathways to Value, 2003. 13 Miroslav Drljaa, Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, Zborni k radova Prvog savjetovanja Hrvatskog inenjerskog saveza Upravljanje resursima imbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inenjerski savez, Zagreb, Opatija, 2004, str. 35-45. 14 Npr. trokovi kontrole control costs (65% organizacija koje su sujelovale u istra ivanju). Ivica Parlov, The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies , Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004, p. 47-72. 15 Ibid.

outsourcinga i ostvarivanja ciljeva organizacija. Rezultati pokazuju da 73% organizacija koje su sudjelovale u istraivanju primjenju je outsourcing, od ega 61% za dvije ili vie aktivnosti, dok 27% organizacija nije koristilo outsourcing. Ukupno 70% organizacija je zadovoljno ili veoma zadovoljno outsourcinogom. Takoer, 70% organizacija smatra da je outsourcing dobar menaderski alat. Meutim, 68% organizacija smatra da outsourcing nema ili ima mali utjecaj na ostvarivanje ciljeva organizacije. U svijetu danas postoje cijele regije za koje bi se moglo rei da su regije outsourcinga. Slikovit primjer je Indija, koja ima velik broj visoko obrazovanih ljudi, a nisku cijenu rada. 16 Brojne kompanije sa Zapada premjestile su i premjetaju (daju u outsourcing) poslovne procese ili njihove dijelove u taj dio svijeta. American express, kompanija je koja je meu prvima dala u outsourcing dio svojih poslovnih procesa u Indiju, gdje je jo 1994. uspostavljen Financijski centar za istok. U Indiji trite outsourcing usluga naraslo je u razdoblju od 2001. do 2002. godine za 70%.17 Intitut za outsourcing Australije procjenjuje da se time u svim gospodarskim sektorima ostvaruju utede izmeu 9 i 15%.18 U SAD preko 90% kompanija koristi outsourcing.19

6. PREDNOSTI I NEDOSTACI OUTSOURCINGA Donoenju odluke o primjeni outsourcinga kao poslovne strategije treba prethoditi temeljita analiza stanja organizacije po svim njezinim strukturnim elementima. Od koristi mogu biti i tua iskustva. Prilikom donoenja odluke o outsourcingu potrebno je razmotriti:20 1. Koji se sustavi i procesi mogu prepustiti outsourcing organizaciji? 2. Kako stvoriti komunikacijske kanale za to bolju implementaciju i podrku? 3. Koji je najbolji nain za iskoritavanje raspoloivih i novih resursa? 4. Kako uspostaviti novi partnerski odnos? 5. Kako to bolje oblikovati model partnerstva radi osiguranja kontinuiteta uspjeha? Kod donoenja odluke potrebno je analizirati odreena pravila kojih bi se trebalo pridravati kod provedbe outsourcinga. To su najmanje sljedea pravila: 1. Uveavanje vrijednosti (outsourcing rade specijalizirane organizacije). 2. Evaluacija resursa i sposobnosti (ne povjeravati aktivnosti koje dodaju vrijednost). 3. Sprjeavanje negativnih utjecaja iz okruenja (ne povjeravati aktivnosti koje imaju zadau sprijeiti opasnosti iz okruenja). 4. uvanje znanja (ne povjeravati aktivnosti koje omoguuju razvoj kompetencija). Kao i svaka druga menaderska aktivnost, outsourcing e poluiti pozitivne rezultate ukoliko je odluka donijeta na temelju kvalitetne analize, projekcije i realnog sagledavanja stanja. Ukoliko je to sluaj, mogue je od outsourcinga oekivati sljedee prednosti: 1. Smanjenje trokova za procese koji nisu glavni (core) procesi. 2. Mogunost osiguravanja najboljih pruatelja poslova u outsourcingu. 3. Mogunost fokusiranja na glavne procese (core procesess) i uveanje profita. 4. Prenoenje dijela rizika za aktivnosti koje obavljaju drugi. 5. Laka prilagodba promjenama u okruenju.
16

Npr. Indijski licencirani knjigovoa na godinu zarauje 7.000 US$, dok ameriki kolega zarauje 40.000 US$ za isti posao. What Works, What Doesent: Lessons from two companies that Outsource Back office tasks, Wharton School of the University of Pennsylvannia, 2003. 17 Podaci prema: National Asociation of Software and Service companies - Nacionalno udruenje softverskih i uslunih kompanija. 18 Cfr., Rob Thomsett, Outsourcing: The great debate, Thomsett company, 2003. 19 Ivica Parlov, The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies , Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004, p. 47-72. 20 Miroslav Drljaa, Kako usavriti sustav kvalitete - Revizija norme ISO 9001:2008, (predavanje), 2008.

Kao i svaki realitet, pored oekivanih prednosti, outsourcing moe imati i odreene nedostatke: 1. Upitnost kvalitete vanjskog pruatelja usluga. 2. Gubitak uvida u poslovne procese vanjskog pruatelja usluga. 3. Otpori zbog outsourcinga jer gubi domaa ekonomija/organizacija. 4. Korupcija lokalnih dunosnika u siromanim sredinama radi stjecanja profita. 5. Sigurnost podataka izvan organizacije. S obzirom na vanost procesa ili dijelova procesa u outsourcingu za kvalitetu sustava upravljanja organizacije i odgovornost koju organizacija snosi prema kupcima/korisnicima i ostalim zainteresiranim stranama, potrebno je zadrati odreeni opseg kontrole procesa u outsourcingu, koji treba biti odreen sustavom upravljanja kvalitetom organiza cije i ovisi o: 1. Potencijalnom utjecaju procesa u outsourcingu na sposobnost organizacije da proizvede/prui proizvod/uslugu sukladnu zahtjevima. 2. O stupnju do kojeg je podijeljena nadlenost kontrole. 3. O sposobnosti postizanja neophodne kontrole sukladno zahtjevima iz Toke 7.4. norme.21 Pri odluivanju o razini kontrole procesa u outsourcingu treba imati na umu dvije situacije koje se pojavljuju osobito esto: a) kad organizacija ima kompetencije i sposobnost za upravljanje procesom, ali se odluuje za outsourcing (komercijalni ili drugi razlozi). (U ovom sluaju kriteriji kontrole procesa trebaju takoer biti utvreni i trebaju se formulirati kao zahtjevi prema organizaciji koja obavlja proces u outsourcingu, ako je potrebno). b) kad organizacija nema kompetencije i sposobnost za upravljanje procesom odluuje se za outsourcing. (U ovom sluaju organizacija treba osigurati da kontrole preporuene od organizacije koja obavlja proces u outsourcingu, budu odgovarajue. U nekim sluajevima, ako je potrebno, moe se ukljuiti i vanjske specijaliste koji e dati ocjenu). S obzirom na potrebu jaanja konkurentnosti svake organizacije, osobit hrvatskih organizacija koje se nastoje integrirati u slobodno europsko trite u veoj mjeri nego je to bio sluaj do sada, moe se oekivati porast broja organizacija koje e koristiti outsourcing kao poslovnu strategiju. Takvu orijentaciju treba podrati kod svih organizacija koje imaju za cilj urediti sustav upravljanja i biti efikasnije. Pri tome im se moe poruiti da treba analizirati tua iskustva, iz njih uiti i primjenjivati ona rjeenja za koja se utvrdi da mogu dati pozitivne rezultate. Meutim, nekritika primjena tuih rjeenja moe imati negativne posljedice. Ovdje treba potivati jedan od principa izgradnje poslovnih proc esa, princip originalnosti rjeenja, odnosno individualnosti. 22 Bez obzira ije se iskustvo koristi, potrebno ga je prilagoditi individualnim potrebama organizacije, kako bi do izraaja dole njezine posebnosti, a izabrana rjeenja odgovarala ciljevima njez inog sustava upravljanja. 7. ZAKLJUAK Poveanje konkurentske sposobnosti imperativ je velikog broja organizacija u Hrvatskoj. Za postizanje tog cilja potrebno je osmisliti i provesti brojne strategije. Jedna od njih je outsourcing, koja ujedno uvjetuje primjenu druge poslovne strategije, fokusiranje organizacije na temelju djelatnost. Outsourcing kao poslovna strategija obino se provodi u okviru procesa restrukturiranja, za sada preteito iz taktikih razloga koji se svode na
21 22

ISO 9001:2008 (7.4. Nabava). Miroslav Drljaa, Principi izgradnje poslovnih procesa, Elektrika, Stilloeks, Zagreb, 2003, str. 24-29.

smanjenje cijene rada. Dominantna metoda za sada je utvrivanje tehnolokog vika i smanjenje broja zaposlenih. Meutim, situacija na globalnom tritu nalae da ovi taktiki razlozi prerastu u strateke i da se outsourcing koristi kao jedna od poslovnih strategija za osposobljavanje organizacije za globalno trite. Bez obzira na procesne aktivnosti u outsourcingu, organizacija je odgovorna za kvalitetu proizvoda/usluge. Zbog toga odluci o outsourcingu treba prethoditi temeljita analiza. Outsourcing ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti treba iskoristiti, a eventualne posljedice nedostataka nastojati ublaiti ili eliminirati. Masovnije koritenje outsourcinga kao strategije u restrukturiranju sustava upravljanja i podizanja konkurentske sposobnosti moglo bi generirati znatnu u tedu gospodarstvu Hrvatske. Outsourcing kao poslovna strategija moe imati dalekosene posljedice na sustav upravljanja organizacije i znaajno ga mijenja u svim njegovim strukturnim elementima. U kombinaciji s ostalim poslovnim strategijama moe doprinijeti poboljanju konkurentske sposobnosti organizacija i gospodarstva u cjelini.

Summary: OUTSOURCING AS A BUSINESS STRATEGY


Process of global market liberalization on all levels has a competitiveness as an imperative. Organizations are modelling and provide different strategies to improve their competitiveness. In that effort the management system becoming more complex integration which are more difficult for management. In an effort for that problem solving, organizations often acceded the process of management system restructuring. In the frame of restructuring one of possible strategies is outsourcing of some business processes or their process steps. The basic hypothesis of this paper is that outsourcing as a business strategy has far reaching consequences for management system. Besides the important influence on structure of expense, it properly changes the management system of organization in all of its structural elements. The success of outsourcing as a business strategy depends of the quality of business study about current situation of management system, timeliness and steadiness in the process of implementation.

Key words: quality, outsourcing, management system, extended process-based model.

8. LITERATURA:
1. Accenture, Outsourcing in Goverment, Pathways to Value, 2003. 2. Bahtijarevi iber, Fikreta i P. Sikavica, Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001. 3. Bendor-Samuel, P., Turning lead into gold, Executive Excellence Publishing, South Provo, USA, 2000. 4. Drljaa, M., Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete, Slobodno poduzetnitvo, TEB, Zagreb, Broj 15-16, 2001. 5. Drljaa, M., Principi izgradnje poslovnih procesa, Elektrika, Stilloeks, Zagreb, 2003. 6. Drljaa, M., Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, Zbornik radova Prvog savjetovanja Hrvatskog inenjerskog saveza Upravljanje resursima imbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inenjerski savez, Zagreb, Opatija, 2004. 7. Drljaa, M., Kako usavriti sustav kvalitete - Revizija norme ISO 9001:2008, Zagreb, 2008. 8. Injac, N. i M. Beker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003. 9. ISO 9001:2008 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (Quality management systems Requirements), etvrto izdanje, 15.11.2008. 10. ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach.

11. Greaver, F. M., Strategic outsourcing, AMACOM, New York, 1999. 12. Parlov, I., The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies, Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004. 13. Thomsett, R., Outsourcing: The great debate, Thomsett company, 2003. 14. Vuji, V., Poduzetnike strategije i politika kvalitete, Zbornik radova 2. Simpozija o kvaliteti Put je cilj, Hrvatsko drutvo menadera kvalitete i Oskar, Zagreb, Opatija, 1998. 15. What Works, What Doesent: Lessons from two companies that Outsource Back office tasks, Wharton School of the University of Pennsylvannia, 2003.