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Aplicaciones Prcticas De Las Teoras Motivacionales

APO y teora de la fijacin de las metas. La teora de la fijacin de las metas demuestra que las metas difciles dan por resultado un nivel ms alto de desempeo individual que las metas fciles, que las metas difciles especficas traen mayor desempeo que la falta de metas o la meta generalizada de hacer mejor el papel y que la retroalimentacin sobre el desempeo propio hace que ste sea ms alto. La APO propone fijar metas especficas y dar retroalimentacin. La APO implica, ms que dictar que las metas deben parecer asequibles. En concordancia con la teora de la fijacin de metas, la APO ser ms eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse. El nico mbito de posible desacuerdo entre la APO y la teora de la fijacin de metas se relaciona con el tema de la participacin: la APO la recomienda, pero en la teora de la fijacin de metas se demuestra que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados funcionan igualmente bien. El principal beneficio de la participacin es que estimula a los individuos para que establezcan metas ms difciles. La APO en la prctica. Hay programas de APO en muchas empresas, en organizaciones de atencin mdica, educativas, gubernamentales y no lucrativas. La popularidad de la APO no debe tomarse como prueba de que siempre funciona. Hay otros varios casos documentados en los que se ha instituido pero no ha cumplido las expectativas de la direccin. Ahora bien, si se examinan estos casos se advierte que los problemas casi nunca radican en los componentes bsicos de la APO, sino que la culpa es de factores como expectativas irreales sobre los resultados, falta de compromiso de la directiva y la incapacidad o indisposicin de la administracin para asignar las recompensas de acuerdo con la consecucin de las metas. Vnculo entre los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento. En concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repeticin. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un correo electrnico sealando algo positivo que haya

hecho. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptacin social, se pueden reconocer en pblico sus logros. Para mejorar la cohesin y la motivacin de un grupo, se pueden organizar fiestas para celebrar sus xitos. Los programas de reconocimiento en la prctica. En la economa global tan competida de la actualidad, la mayora de las organizaciones estn sometidas a presiones intensas de costos, lo que hace particularmente atractivos los programas de reconocimiento. Uno de los ms conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son premiados con pequeas recompensas en efectivo. Vnculo entre los programas de participacin de empleados y las teoras de la motivacin. La participacin de los empleados se funda en varias teoras de la motivacin. Por ejemplo, la teora Y corresponde a la administracin participativa, en tanto que la teora X concuerda con un estilo ms autocrtico de manejar a los empleados. En trminos de la teora de los dos factores, los programas de participacin de los empleados pueden darles una motivacin intrnseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y participacin en el trabajo en s. Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad, logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la participacin de los empleados es compatible con la teora ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro. Los programas extensos de participacin tienen sin duda el potencial de aumentar la motivacin intrnseca de loa trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una experiencia de flujo. Los programas de participacin de los empleados en la prctica. Alemania, Francia, Holanda y los pases escandinavos han establecido firmemente el principio de la democracia industrial en Europa, y otras naciones, entre ellas Japn e Israel, practican una forma de participacin representativa desde hace dcadas. La administracin participativa y la participacin representativa ganaron terreno mucho ms lentamente en las organizaciones de Norteamrica, pero en nuestros das los programas que destacan la participacin se han convertido en la norma.

En un estudio en el que se compar la aceptacin de los programas de participacin de los empleados en cuatro pases, incluyendo Estados Unidos y la India, se confirmo la importancia de modificar las prcticas para reflejar la cultura nacional. En particular, al tiempo que los empleados estadounidenses aceptaron de buena gana los programas, los gerentes hindes que trataron de facultar a sus empleados recibieron de stos malas calificaciones, adems de que el facultamiento hizo menguar su satisfaccin. Estas reacciones concuerdan con la cultura hind de gran distancia al poder, en la que se aceptan y esperan diferencias de autoridad. Vnculo entre los programas de pago variable y la teora de las expectativas. El pago variable es ms compatible con los pronsticos de la teora de las expectativas. Especficamente, los individuos deben percibir una relacin estrecha entre su desempeo y las remuneraciones que reciben para llevar al mximo la motivacin. Si las compensaciones se distribuyen segn factores que no remiten al desempeo, como la antigedad o el nombre del puesto, es probable que los empleados se esfuercen menos. Las pruebas respaldan la importancia de este vnculo, en particular para los empleados que trabajan segn sistemas de pago a destajo. Los incentivos a grupos y a todos los miembros de la organizacin refuerzan y alientan a los empleados para que sublimen sus metas personales en aras de los mejores intereses de su departamento o empresa. Los incentivos por el desempeo de los grupos tambin son una extensin natural en las organizaciones que tratan de forjar una slida tica de equipo. Al vincular las recompensas con el desempeo del equipo, se incita a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayunar a que su equipo tenga xito.

Los programas de pago variable en la prctica. El pago de desempeo tiene 10 aos de moda como compensacin para los administradores. La nueva tendencia extiende esta costumbre a los dems empleados. En la actualidad, 78 por ciento de las compaas estadounidenses tienen alguna forma de plan de pago variable para los empleados que no son ejecutivos, en comparacin con 47 por ciento en 1990. La popularidad de las ganancias compartidas se limita a las grandes compaas manufactureras sindicalizadas, como American Safety Razor, Champion Spark Plug,

Cincinnati Milacron, Hooker Chemical yMead Paper. Por ejemplo, de las 1000 compaas de Fortune, aproximadamente 45 por ciento han instituido planes de ganancias compartidas. Vnculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teoras de la motivacin. Los planes de pago segn las capacidades concuerdan con varias teoras de la motivacin. Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplen sus capacidades y crezcan, son congruentes con la teora ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior estn satisfechas en lo sustancial, la oportunidad de crecer puede ser motivadora. Pagar a las personas para que amplen sus habilidades tambin es congruente con las investigaciones sobre la necesidad de logro. Los grandes realizadores tienen el impulso irresistible por hacer las cosas mejor o con ms eficiencia. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya poseen, los grandes realizadores encuentran ms estimulante su trabajo. Tambin hay una relacin entre la teora del reforzamiento y el pago por capacidades, pues incita a los empleados a fomentar su flexibilidad, a continuar aprendiendo, a capacitarse en otras reas, a ser generalistas ms que especialistas y a colaborar con los dems miembros de la organizacin. En la medida en que la administracin quiera que los empleados manifiesten conductas, el pago segn las capacidades debe actuar como reforzador. Adems, el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas de la equidad. Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus resultados, las habilidades son un criterio de contribucin ms justo para determinar el pago que factores como la antigedad o la escolaridad. En cuanto los empleados consideren que las capacidades son la variable crucial del desempeo laboral, el recurso al pago por destrezas aumentar la impresin de equidad y har ptima la motivacin de los empleados. El pago segn capacidades en la prctica. La conclusin general a la que llega es que estos planes se difunden y que en general incrementan el desempeo de los empleados, la satisfaccin y la impresin de que el sistema de remuneracin es justo. En las investigaciones tambin se han identificado algunas tendencias interesantes. El mayor uso

de las destrezas como base para el pago esta acentuado particularmente en las organizaciones que enfrentan una competencia agresiva del extranjero y en las compaas con productos de ciclos de vida breves y con la necesidad de salir pronto del mercado. Asimismo, el pago basado en las capacidades se ha extendido de las fbricas a las oficinas y en ocasiones ha llegado a las suites ejecutivas. El vnculo entre las prestaciones flexibles y la teora de las expectativas. Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que tienen las mismas necesidades. Desde luego, sabemos que no es as, por tanto, los gastos en las prestaciones flexibles se convierten en un motivador. De acuerdo con la tesis de la teora de las expectativas de que las recompensas de la organizacin deben vincularse a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el paquete que satisface mejor las necesidades actuales. El hecho de que las prestaciones flexibles convierten un programa tradicional uniforme en un motivador, se demostr en una compaa cuando 80 por ciento de los empleados cambiaron su paquete nico por un plan flexible en cuanto entr en vigor. Los planes flexibles en la prctica. Aproximadamente 13 por ciento de las compaas estadounidenses de tamao medio tiene grandes planes de prestaciones flexibles. Se anticipa que este porcentaje aumente en concordancia con la diversidad de los empleados. Para los empleados, la flexibilidad es atractiva porque pueden adaptar sus prestaciones y coberturas de acuerdo con sus necesidades. La principal desventaja desde este punto de vista en que las opciones cuestan ms, as que, en total, se pueden comprar menos. Desde el punto de vista de la organizacin, la buena noticia es que los planes flexibles producen ahorros. Machas organizaciones aprovechan la introduccin de los planes para aumentar los deducibles y las primas. Adems, una vez en funcionamiento, los empleados tienen que absorber los costosos aumentos de, por ejemplo, las primas de los seguros mdicos. Las malas noticias para las organizaciones son que estos planes son ms difciles de supervisar y es caro administrarlos.