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Gestion des Risques dans les projets

Gestion des risques dans les projets

Introduction
Surqualit
SPECIFICATIONS REALISATIONS

Erreurs de spcification Qualit matrise

Gaspillage

Heureux hasard Court circuit Insatisfactions BESOINS & ATTENTES DES CLIENTS

Gestion des risques dans les projets

Introduction Projet : processus destin, partir dune situation donne


considre comme point de dpart, obtenir un rsultat unique et singulier, rpondant un objectif ou un besoin. Le projet se droule sous contraintes de cots et dlais pour atteindre lobjectif.

Le Risque : est un cart jug inacceptable par rapport au


cot, au dlai ou l objectif d un projet. Dfinition de V. Giard AFITEP / AFNOR : la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de date dachvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables.

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Introduction

Paramtres, caractristiques, proprits des risques :


Nature du risque (financier, humain, juridique, rglementaire, commercial, technique .) Origine du risque (client, fournisseur, rglementations, internes) Consquences ou effets Dtectabilit Contrlabilit (risques choisis Vs risques subis) Gravit (du risque ngligeable au risque catastrophique) Probabilit doccurrence (rare, improbable, probable, frquent)

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Introduction

La gestion des risques comprend cinq volets : 1. L'identification des risques 2. L'estimation quantitative des risques 3. Plan de rponse aux risques 4. Contrle des risques (en phase d'excution projet) 5. Capitalisation, documentation
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L'identification des risques


Entres
description du produit donnes de planification cots, dlais donnes capitalises de projets antrieurs BD commerciales K des membres projet

Outils et mthodes
check list arbre de dfaillance analyses par phase inteviews brainstorming

Sorties
sources de risques modif de spcifications omissions, erreurs de conception responsabilits mal dfinies valuations de cots approximatives quipe mal forme vnements possibles nouvelles technologies rendant obsoltes les dveloppements en cours .. symptmes de survenue

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L'identification des risques Risques internes :


Imprcision de certaines taches
Contenu de tches conditionn par le rsultat de tches non encore excutes Difficults induites par des chevauchements de tches Absence dexprience antrieure sur certains types de tches ou problme de capitalisation Mauvaise dfinition des ressources affecter

Ambigut des objectifs et des priorits


Mauvaise analyse du besoin client (le client du projet est il connu ? , les objectifs ont ils t ngocis avec le client ?) Non participation de lensemble des acteurs la dfinition des objectifs Incompatibilit des objectifs projet avec la stratgie de lentreprise Imprcision des objectifs et des priorits

Incohrence des cahiers des charges


Dates d achvement trop optimistes Budget insuffisant Moyens allous insuffisants ou mal rpartis dans le temps Spcifications techniques trop ambitieuses.

Risques techniques et technologiques


Techniques ou technologies ou procds mal matriss ou indisponibles Dfaillance de fournisseurs ou sous traitants Manque de validation des technologies retenues Difficults transfrer des solutions dj prouves

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L'identification des risques Risques externes :


Risques politiques
Changement de gouvernement Difficults financires (inflation, endettement, cours de matires premires) Fixation de quotas dimportation

Risques d obsolescence commerciale


Erreur dapprciation dans les attentes du march Modification rapide des attentes et conditions du march Sortie imprvue de produits concurrents Non respect de la date de mise sur le march

Risques rglementaires sur les spcifications


Incertitude sur la date de mise en place de nouvelles normes Mconnaissance du contenu exact dune rglementation

Risques lis aux sous traitants et partenaires


Fragilit financire de certains sous traitants Non respect par les fournisseurs de leurs obligations et engagements de rsultats Dlai de livraison (logiciels ?) Spcifications techniques, partage de responsabilit bien tabli Dpendance vis a vis d un fournisseur trop puissant Manque de coordination entre les entreprises sous traitantes

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L'identification des risques Risques lis lutilisation des ressources :


Risques relatifs la dfinition des ressources
Modification des chanciers de disponibilit de personnel
Mconnaissance des ressources utiliser Incohrence des ressources entre elles Oubli systmatique de ressources mineures

Risques lis une mauvaise dfinition du potentiel productif prvisionnel


Mauvaise valuation des aptitudes physiques exiges
Absence de rgles et de procdure de gestion des ressources Sous estimation de lapprentissage des ressources nouvelles Mauvaise prise en compte des questions logistiques lies l emplacement du projet

Risques lis une mauvaise gestion des conflits dutilisation de ressources


Niveau dallocation initiale des ressources trop fort ou trop faible
Manque de dfinition claire et daffichage des priorits entre les projets Mobilisation d une ressource par plusieurs tches ou projets.

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L'identification des risques Risques dinstrumentation :


Risques lis aux mthodes et outils de gestion de projet
Confusion dans la terminologie employe
Mauvaise ractivit du (ou des) logiciel utilise Mauvaise perception des outils Plus gnralement, mauvaise dfinition du Systme dInformation du projet Difficults lies obtention des donnes ncessaires

Risques lis au systme de suivi et de pilotage du projet


Inadquation ou nombre trop lev des indicateurs utiliss
Inefficacit de certaines runions de pilotage Non formalisation des procdures de management de projet Inadquation de la priodicit de suivi

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L'identification des risques

Risques organisationnels & humains (1) :


Risques lis la capitalisation et la transmission du savoir

faire
Non standardisation des processus, des comptences et/ou des produits Inadquation des supports de mmorisation utiliss Rotation excessive des acteurs Recours trop systmatique des comptences ou des savoirs externes

Risques dcisionnels
Structure darbitrage inexistante, inapproprie ou mal dfinie. Manque de concertation et de recherche de consensus

Risques hirarchiques
Excs ou absence du point de vue des hirarchies mtiers Absence ou faible implication de la direction gnrale Double rattachement hirarchique des acteurs mtiers

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L'identification des risques Risques organisationnels & humains (2) :


Risques lis la dfinition des rles et des responsabilits
Non formalisation des rles des acteurs du projet Manque de responsabilisation des acteurs

Risques lis la communication et l change

dinformation
Manque de fiabilit des canaux de communication utiliss Mauvaise qualit des informations changes Problmes de rtention dinformation Manque de procdures (versionnement, notification,.) lors des modifications Cloisonnement de services

Risques de conflits
Quant l tablissement du planning du projet Quant aux objectifs et priorits du projet Dans lallocation des ressources

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Quantification des risques

Entres
rsultats de l identification des risques sources de risques vnements potentiels estimation budgtaire estimation de dure des activits

Outils et mthodes
PERT probabiliste Simulation implications financires

Sorties
classification des risques par nature risques prendre en compte (trouver des parades) risques ignorer mesures de suivi

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Mthode didentification des risques arbres de dfaillances

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Arbres de dfaillances

Mthode d analyse dductive :Effets

Causes

But de la mthode : partant dun vnement indsirable unique,


reprsenter graphiquement les combinaisons dvnements qui conduisent la ralisation de cet vnement

Principe la mthode :
Reprsentation logique des interactions entre vnements Recherche de ce qui ne doit pas se produire (vnement racine de l AdF) Analyse descendante par niveaux successifs

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Arbres de dfaillances

Slection d un vnement indsirable Dveloppement des niveaux successifs


Chaque vnement est gnr par des vnements du niveau infrieur laide doprateurs logiques (ou portes) 2 niveaux successifs sont relis par des portes logiques La dcomposition s arrte quand on aboutit des vnements lmentaires :
vnements quil n est pas utile de dtailler vnements indpendants entre eux vnements dont on sait valuer la probabilit doccurrence

A chaque tape et pour un seul vnement la fois on pose la question :

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Arbres de dfaillances

Reprsentation des vnements


Rectangle : reprsente un vnement qui rsulte de la combinaison d vnement plus lmentaires agissant travers des portes logiques Cercle : reprsente un vnement lmentaire

Losange : reprsente un vnement qui ne peut tre considr comme lmentaire mais dont les causes ne serons pas dveloppes

La partie de l arbre qui suit le symbole est transfre l endroit indiqu par le symbole

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Arbres de dfaillances

Les portes logiques fondamentales


Sortie
Porte ET : Lvnement de sortie de la porte ET est gnr si et seulement si toutes les entres sont prsentes
E1 En

E2

Sortie

Porte OU : Lvnement de sortie de la porte OU est gnr si et seulement si une ou plusieurs entres de la porte sont prsentes

E1

E2

En

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Les risques dans les projets du Systme dinformation

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Projets Systmes d information Projets Systmes dinformation (1)

Particularits des projets S.I. Impacts sur les orientations stratgiques de


l'entreprise. Impacts sur la hirarchie des pouvoirs issue de la possession de l'Information. Complexit humaine pouvant se transformer en poudrire relationnelle. Projets de Communication d'entreprise interne ou externe. Changement de l'organisation du travail. Projets trs innovants et technologiquement sduisants. Ncessit de s'intgrer dans un univers plus vaste.
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Projets Systmes d information Projets Systmes dinformation (2) Risques des projets S.I. La solution (ou produit) n'est pas livre (ou pas livre
temps) La solution livre ne correspond pas aux attentes.

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Projets Systmes d information


Traits du comportement humain souvent associs des situations risques pour des projets NTIC Vouloir tout et tout de suite "D'aprs le revue spcialise xxx, il est possible d'avoir cette fonction dans votre outil.
Penser qu'on a pas besoin d'aide Laisser son orgueil l'emporter sur la raison Se laisser influencer par le monde extrieur au projet J'en ai besoin et tout de suite, mais aussi des possibilits de suivre les activits et celle de....!" "Nous sommes depuis 10 ans dans le mtier des nouvelles technologies. Mettre en oeuvre ce type de projets, nous savons ce que c'est !" Le principal concepteur d'un site de type commerce lectronique a lui mme conduit l'activit de maquettage de son application et s'est charg de la prsentation de ce travail un groupe d'utilisateurs pilotes. Il a dit au sujet des remarques qui lui ont Suite une runion au cours de laquelle, le reprsentant des utilisateurs a arrt avec son sous-traitant le primtre de son Intranet (messagerie lectronique + stockage et diffusion de documents usage commerciaux), il rencontre le directeur de la Com Un vieux dicton dit : "regarde la poutre qui est dans ton oeil avant de t'occuper de la paille qui est dans l'oeil de ton voisin !". Le manque d'auto-critique est un comportement trs rpandu, occasionn galement par le fait que les projets NTIC sont ... Un Comit de Pilotage Intranet regroupait 7 responsables oprationels. L'un d'eux, le responsable de la communication, mis le besoin de pouvoir disposer d'un budget pour acheter des prestations d'accompagnement au changement. Le responsable du Comit de Une socit internationale, sige ne France et filiale aux Etats-Unis a dcid de faire un site Web de type institutionel. Aprs de nombreuses actions d'influence auprs du Prsident du Groupe, la filiale amricaine s'est vu charge de la mission de fabri

Ne pas vouloir regarder les choses en face

Etre agressif avec les autres

Utiliser le projet comme un moyen d'exercer le pouvoir

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Projets Systmes d information Risques du domaine : Stratgie dentreprise


Symptmes
Position attentiste ou en retrait de la Direction de l'Entreprise Peu ou pas d'information sur le projet (son existence, sa vie, son tat...) Besoin flou ou non dcrit Systme vide en terme de contenu (pas ou peu d'information l'intrieur) Pas de budget identifi

Causes ou diagnostics
Impact sur la stratgie de l'entreprise pas assez pris en compte Objectifs pas identifis pas clairs ou pas compris Analyse de la valeur insuffisante Expression de besoin mal ou pas formalise Budget pas identifi ou sous-valu
Remdes Stopper les travaux en cours et faire le point pour recadrer. Dfinir des objectifs clairs et simples hirarchiss dans le temps. Proposer une dmarche par tapes successives qui adresse progressivement les objectifs. Communiquer sur le projet et le doter d'un budget. Ne pas hsiter se faire assister par des spcialistes.

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Projets Systmes d information Projets Systmes d information Risques du domaine : Utilisateurs


Symptmes
Pas de retours de la part des utilisateurs Pas d'utilisateurs sur le systme Faible mobilisation des "Producteurs" d'informations Utilisateurs mcontents et problmes de personnes
Pas de consensus sur les besoins, les fonctionnalits, les contenus...
Causes ou diagnostics Prise en compte insuffisante des "Consommateurs" et de leurs profils de consommation Mlange des "Producteurs" et des "Consommateurs" Prise en compte insuffisante des besoins de changement de mtiers et de comptences des "Producteurs" d'Informations Formation des acteurs insuffisante Informations et communication insuffisantes vers les acteurs

Remdes Stopper les travaux en cours et faire le point avec les quipes sur les besoins en terme d'actions d'accompagnement, qu'elles soient globales ou personnalises. Dans tous les cas accentuer la formation, l'information et le soutien pendant les phases de changement. Ne pas hsiter se faire assister par des spcialistes.

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Projets Systmes d information Projets Systmes d information Risques du domaine : Technologies et Informaticiens
Symptmes
Beaucoup d'anomalies de fonctionnement Fonctionnalits qui ne reprsentent rien pour les utilisateurs Temps de rponse excessifs Accs non scuris au systme
Donnes (contenus) non protges

Causes ou diagnostics
Mauvais choix de sous-traitants Mauvaise apprciation des difficults techniques Formation insuffisante sur les outils mis en oeuvre Tests inexistants ou insuffisants Manque de comptences pointues

Remdes
Stopper les travaux en cours et faire le point pour recadrer. Faire un bilan de comptences techniques et identifier les besoins non ou mal couverts par les comptences actuelles. Ne pas hsiter se faire aider par des experts techniques des domaines traiter.

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Projets Systmes d information Projets Systmes d information


Risques du domaine : Management projet et organisation
Symptmes
Dlais dpasss rgulirement Budgets dpasss rgulirement Problmes en suspend non rsolus Dcisions non prises Difficults identifier qui dcide quoi

Causes ou diagnostics
Pas de chef de projet clairement nomm, ou bien incapacit du chef de projet se faire reconnatre par son entourage Pas de planning prvisionnel Mlange entre projet et quipe de publication (contenu) Cycle de dveloppement peu ou pas formalis Pas de revues aux tapes cl
Remdes Stopper les travaux en cours et faire le point pour recadrer. Identifier au sein de l'entreprise qui est le mieux arm pour jouer le rle de chef d'orchestre. Le nommer officiellement Chef du Projet et le soutenir dans ses dmarches.

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Conclusions

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Conclusions (1) Les mthodes danalyse de risques


Permettent d'tudier un certain nombre de simulations et d'envisager des scnarios
prventifs pour atteindre les objectifs du projet. Conduisent une meilleure matrise des objectifs de spcifications techniques, de cots et/ou de dlais d'un projet grce l'analyse systmatique et/ou l'valuation des risques susceptibles de conduire leur dgradation ou leur remise en cause. Favorisent la mise en commun d'expriences, l'accumulation de connaissances et la constitution de bases historiques des risques rencontrs sur les projets antrieurs et des actions mises en oeuvre pour tenter de les matriser. Permettent une hirarchisation des risques (par l'affinement de la notion de criticit des tches et de "chemins sub-critiques") et de ne pas tous les traiter de manire homogne. Constituent un effort intressant de rflexion collective et peuvent tre utilises comme support d'animation de groupes d'experts. Soulignent l'importance du dveloppement d'une culture de gestion du risque. Contribuent l'amlioration de la communication et la concertation entre les diffrents acteurs du projet sur les travaux raliser. Peuvent servir d'aide-mmoire et aider chaque responsable de projet passer en revue les causes de risque qui surviennent systmatiquement d'un projet l'autre.

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Conclusions (2) mais ...


La validit des rsultats obtenus est conditionne trs largement par les conditions de
recueil et le choix des informations ncessaires (par exemple, la prcision des rsultats obtenus par les mthodes quantitatives simulatoires dpend largement de la distribution de probabilits retenue et du nombre de simulations ralises). Les approches quantitatives ne reposent sur aucune analyse causale et ne donnent aucune indication pour guider l'action. Elles sont plus ou moins sophistiques et peuvent tre, par consquent, plus ou moins lourdes mettre en oeuvre. Leur efficacit requiert une exprience minimale et repose sur le postulat qu'il existe une stabilit suffisante dans le dcoupage et le dveloppement des projets pour permettre une transposition de la ralit la plus fidle possible. Elles accordent une trs grande importance aux expriences vcues dans le diagnostic des risques et dans le choix des solutions mettre en oeuvre. Elles risquent ainsi de conduire une rigidit des comportements et de la ractivit face des situations de risque, en privilgiant des ractions connues et rpertories, dont l'efficacit reste prouver pour les nouveaux projets. Elles reposent exclusivement sur les comptences, l'intuition et la disponibilit des acteurs impliqus et ncessitent galement une certaine objectivit de leur part.

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