ITIL V3 Stratgie des services - La phase

Cration : juillet 2011 Mise jour : Juillet 2011

A propos
A propos du document Ce document de rfrence sur le rfrentiel ITIL V3 a t ralis en se basant directement sur les 5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation et Continual Service Improvement parus en 2007. Il est mis la disposition de la communaut francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce rfrentiel. Ce document peut tre utilis de manire libre condition de citer le nom du site (www.itilfrance.com) ou le nom de lauteur (Pascal Delbrayelle).

A propos de lauteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans dexprience comme consultant sur les projets dune direction informatique ayant comme facteur de succs la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place dun site de secours, la mise en place dun outil de gestion des configurations ou la dfinition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requirent : la connaissance des diffrents mtiers du dveloppement et de la production informatique la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la matrise de la dfinition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les mthodes de travail au sein de la direction informatique A propos de mission et de formation Si vous pensez que lexprience de lauteur sur le rfrentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, nhsitez pas le contacter pour toute question ou demande : par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com par tlphone : +33 (0)6 61 95 41 40 Quelques exemples de mission : Modlisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la slection, lachat et limplantation dun outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances Accompagnement avec la rorganisation dun DSI passant dune organisation en silos techniques vers une organisation inspire du rfrentiel ITIL et la mise en oeuvre doutils pour institutionnaliser les processus ITIL Accompagnement dune DSI dans la formulation de lappel doffres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du rfrentiel ITIL

Sommaire
1 Buts et objectifs.............................................................................................................................................. 4 1.1 1.2 2 2.1 2.2 3 4 5 Buts........................................................................................................................................................ 4 Objectif ................................................................................................................................................... 4 Evaluer la valeur conomique dun service ............................................................................................. 4 Les composantes de la valeur dun service ............................................................................................. 5

Cration de valeur : tablir la valeur conomique dun service ........................................................................ 4

Cration de valeur : ltat desprit marketing ................................................................................................... 5 Cration de valeur : apports de lutilit et de la garantie .................................................................................. 6 Cration de valeur : communiquer sur lutilit ................................................................................................. 7 5.1 5.2 En termes de rsultats supports............................................................................................................ 7 En termes de responsabilit des cots et de rduction des risques ......................................................... 8 La disponibilit........................................................................................................................................ 9 La capacit ............................................................................................................................................. 9 La continuit ........................................................................................................................................... 9 La scurit............................................................................................................................................ 10

Cration de valeur : communiquer sur la garantie ........................................................................................... 8 6.1 6.2 6.3 6.4

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Cration de valeur : effet combin de lutilit et de la garantie....................................................................... 10 Les 4 P de la stratgie des services........................................................................................................ 12 Types de fournisseurs de services ............................................................................................................... 12 9.1 9.2 9.3 Type I Type II Type III unit de services interne ......................................................................................................... 12 unit de services partage ..................................................................................................... 12 fournisseur de services externe ............................................................................................ 13

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Convertir et planifier la stratgie dexploitation .......................................................................................... 13 Automatisation de services et dinterfaces ................................................................................................ 13

1 Buts et objectifs
1.1 Buts
La stratgie des services a pour but : de raliser des performances de qualit tout en tant confront la concurrence de planifier et matrialiser une stratgie des services sous la forme des 4 autres phases du cycle de vie des services de souligner limportance de rester align sur les activits daffaires (business) tout au long du cycle de vie des services

1.2 Objectif
Pour atteindre ses buts, lobjectif atteindre est dapporter des rponses pertinentes et actualises aux questions suivantes : Quels services devrons-nous offrir et qui ? : quelles organisations ou entreprises pourrions-nous proposer des services, et lesquels ? Comment se diffrencie-t-on de la concurrence ? : parce que notre organisation nest pas (rellement ou potentiellement) la seule proposer des services ces clients, il faut identifier des lments diffrentiateurs de la concurrence (nos forces, nos avantages, etc.) et les utiliser face la concurrence Comment crer de la valeur pour nos clients ? : question fondamentale qui permet aussi davoir le bon angle pour rpondre aux trois premires questions, il faut dfinir et identifier la valeur ajoute pour chacun des clients potentiels et prciser comment notre organisation va apporter cette valeur supplmentaire aux organisations clientes Comment identifier, slectionner et prioriser les opportunits ? : une fois la liste des clients et services potentiels identifie(la fameuse "liste au pre Nol"), il faut maintenant slectionner celles qui seront dveloppes et dfinir un ordre de mise en place du dveloppement et de la mise au catalogue de ces services Comment dfinit-on la qualit de service ? : une fois dfinie quelle est la valeur apporte nos clients, il faut aussi dfinir plus concrtement ce que lon entend par qualit de service et se prparer la mesurer Comment gre-t-on les conflits de ressources ? : parce quinvvitablement, nous naurons pas suffisamment de ressources (financires, humaines, infrastructures) pour assurer le programme ainsi tabli, il y aura des conflits de ressources et il faut prciser ds maintenant les grands principes qui rgiront les arbitrages

2 Cration de valeur : tablir la valeur conomique dun service

2.1 Evaluer la valeur conomique dun service
Etablir la valeur conomique dun service peut parfois tre explicit de manire vidente en termes financiers. Dans certains cas cependant, il est difficile de quantifier la valeur mme sil reste facile de la qualifier. La valeur nest pas seulement dfinie strictement en terme de rsultats daffaires des clients : elle dpend aussi fortement de la perception de ces mmes clients. Cette perception des clients est influence par : les caractristiques du service qui donnent des indications de base pour la valeur, les expriences passes ou prsentes avec des services de caractristiques similaires et les talents connus des concurrents et pairs sur le domaine Elle est aussi influence par lopinion personnelle du client ou le positionnement affich de lentreprise sur le march comme par exemple : tre une entreprise innovante, tre leader sur le march ou encore tre une entreprise qui prend des risques.

La valeur dun service prend beaucoup de formes diffrentes et les clients ont des prfrences influences par leur perception. La dfinition et la diffrentiation de la valeur sont ressenties en termes subjectifs par les clients. Plus cette valeur est intangible, plus la dfinition et la diffrentiation sont importantes. Les clients ne sont pas enclins acheter lorsque le lien de cause effet entre lutilisation dun service et lobtention de rsultats est ambig. Il incombe donc au fournisseur de services dapporter la preuve de sa valeur, dinfluer sur la perception des clients et de prendre en compte leurs prfrences.

2.2 Les composantes de la valeur dun service

La perception de la valeur est influence par les attentes. Les clients ont en tte une valeur de rfrence sur laquelle ils basent leur perception de la valeur ajoute apporte par un service. Cette valeur de rfrence peut tre vaguement dfinie ou base sur des faits mesurables. Ce qui est important pour le fournisseur est de comprendre et de donner un sens sur ce quest cette valeur de rfrence. Cela peut tre obtenu par le biais de discussions approfondies avec le client, dune exprience passe avec le mme ou un client similaire ou par le biais de recherches et danalyses disponibles sur le march. La valeur conomique dun service est la somme de cette valeur de rfrence et la diffrence nette en valeur entre ce quapporte et ce que cote lutilisation du service aux yeux du client : Lapport positif provient de lutilit et de la garantie du service. Lapport ngatif provient de pertes subies par le client en raison de lutilisation du service et conscutifs une mauvaise qualit ou des cots cachs du service. Comme voqu plus haut, la valeur se dfinit strictement dans le contexte des rsultats daffaires. Sintresser aux rsultats daffaires avant tout autre lment est un changement radical de perspective pour beaucoup de fournisseurs de services. Elle reprsente le premier pas entre lutilisation efficiente des ressources et lobtention effective de rsultats. Les clients nachtent pas les services : ils achtent la satisfaction de besoins spcifiques. Cette diffrence explique la frquente incomprhension entre les organisations informatiques et les organisations quelles servent. Ce que les clients voient comme valeur est souvent diffrent de ce que lorganisation informatique croit fournir. La prise de conscience de ce phnomne est la premire marche vers la cration de valeur.

3 Cration de valeur : ltat desprit marketing

Quels sont les rsultats qui importent ? Comment sont-ils identifis et classs en termes de perception et de prfrence client ? Lefficacit des rponses de telles questions ncessite un tat desprit marketing qui est assez diffrent de ltat desprit dingnierie ou de production. Plutt que de voir de lintrieur la production des services, il est ncessaire davoir un regard extrieur. Ce dernier est, en fait, le point de vue des clients.

Un tat desprit marketing commence avec de simples questions : quelles sont nos activits informatiques voques en termes daffaires ? quels sont nos clients ? quest-ce qui cre de la valeur pour un client ? qui dpend des services que nous fournissons ? comment utilisent-ils nos services ? pourquoi nos services apportent-ils de la valeur pour ces clients ? La valeur peut tre cre plusieurs niveaux. Ce qui importe cest lapport net. Par exemple, les fournisseurs de services se diffrencient des fournisseurs de matriels simplement en proposant de la valeur ajoute mme sils proposent la base les mmes quipements que les fournisseurs de matriels. La diffrenciation peut venir de la fourniture de services de communication plutt que de routeurs et de panneaux de distribution. Une autre diffrenciation plus pousse peut venir de la fourniture de services collaboratifs plutt que simplement de services de messagerie texte et voix. Le focus porte sur les caractristiques de la ralisation des rsultats. Avec un tat desprit marketing, il est possible de comprendre les composantes de valeur dun point de vue client. La valeur possde deux composantes qui sont lutilit (utility) ou laptitude rpondre au propos et la garantie (warranty) ou laptitude rpondre lutilisation. Laptitude rpondre au propos provient des caractristiques du service ayant un aspect positif sur la performance des activits, des objets et tches associes des clients en regard des rsultats obtenus. Lradication ou la diminution de contraintes sur la performance sont aussi perus comme positifs. Laptitude rpondre lutilisation provient de leffet positif obtenu lorsque le service est disponible quand il faut, autant en capacit ou magnitude suffisante quen fiabilit en termes de continuit et de scurit. Il est utile de sparer la logique de lutilit de celle de la garantie dans la conception, le dveloppement et lamlioration. Se baser sur un tat desprit marketing offre la possibilit daller trs loin dans les dfis et les opportunits relatifs aux affaires des clients. Cette approche est ncessaire pour une stratgie russie. Par consquent, il est essentiel, en premier lieu et avant tout, de comprendre leffet positif que les clients peroivent dun service sur leurs rsultats daffaires. Pour les clients, leffet positif est lutilit du service. Lassurance dobtenir un effet positif est, quant elle, la garantie du service.

4 Cration de valeur : apports de lutilit et de la garantie

Le scepticisme existe sur la cration de valeur des services pour lesquels il y a une incertitude sur les rsultats de ce service. Ce nest pas du got du client davoir une certitude sur les cots avec en mme temps une incertitude sur lutilit dun rsultat ou dun autre. Quand lutilit dun service nest pas accompagne dune garantie, les clients sinquitent plus propos de pertes potentielles en raison dune qualit de service mdiocre quaux gains potentiellement obtenus par lutilit annonce. Pour temprer ces inquitudes et la subjectivit de la perception des clients, il est important que la valeur dun service soit explicite de manire exhaustive en termes dutilit et de garantie. Leffet de lutilit dun service sexplique par laccroissement possible de la performance des actifs du client renforce par laugmentation de la probabilit datteindre les rsultats annoncs.

La garantie dun service sexplique par la diminution des pertes potentielles pour le client lies la variation de performance. Les clients sont plus rassurs lorsque chaque utilisation du service atteint les rsultats annoncs (utilit du service) avec un minimum dcart.

Cette approche peut changer la perception du client sur les bnfices annoncs dun service. Les clients sattendent voir un lien direct entre lutilisation dun service et leffet positif sur la performance de leurs propres actifs, renforc par un retour sur actifs important.

Un simple graphique nest cependant pas suffisant pour convaincre les clients. Ils doivent tre assurs de limplication dans cette vision des diffrents groupes engags dans le cycle de vie des services. Les clients peuvent aussi sattendre avoir la preuve que les politiques, procdures et guides sont en place pour dbusquer tous les cots et risques associs la fourniture et au support du service. En labsence de linstitutionnalisation dune telle pratique, la proposition dun service peut facilement se transformer en parcours du combattant lors de llaboration des termes du contrat ou de laccord dcrivant le service.

5 Cration de valeur : communiquer sur lutilit

5.1 En termes de rsultats supports
Prenons lexemple dune banque qui fait du profit en prtant de largent des clients solvables payant en retour des frais et des intrts sur les prts. La banque dsire placer le plus possible de prts sur une priode de temps donne des clients solvables (ceci est le rsultat attendu). La banque a un processus de crdit comprenant lactivit de dtermination du taux du prt qui sera accord aux demandeurs. La banque se base sur un service de consultation de la solvabilit des personnes accessible par tlphone et internet. Le fournisseur de ce service sengage dlivrer une information exacte, comprhensible et jour sur le demandeur dun prt, tout cela en moins dune minute. Le processus de prt va utiliser cette information, le gestionnaire de prts sera lutilisateur. Lutilit dun service de consultation sur la solvabilit des personnes rside dans le haut niveau de qualit de linformation fournie au processus de prt (qui est un actif mtier) permettant de dterminer la solvabilit exacte de lemprunteur de manire accorder la demande de prt dans un dlai raisonnable aprs avoir valu tous les risques lis au demandeur.

En rduisant le temps ncessaire lobtention dune information de haute qualit, la banque est capable davoir un actif trs performant avec ce processus de prt.

5.2 En termes de responsabilit des cots et de rduction des risques

La valeur dun service de consultation de la solvabilit des personnes provient aussi du fait que la division des prts vite la gestion de certains cots et risques en exploitant et en maintenant en interne un systme de gestion de donnes de solvabilit. Par exemple, les cots pour maintenir les aptitudes et les ressources ncessaires lexploitation dun tel systme de gestion seraient entirement supports par la division des prts. Le cot unitaire ramen une interrogation du systme deviendrait prohibitif dans le cadre strict du processus de prt et devrait alors tre intgr au cot des crdits accords ou tre absorbs ailleurs dans lorganisation bancaire. En se prvalant de ces considrations, acheter ce service lextrieur savre tre une bonne dcision pour la banque. Cela accrot les gains et rduit les pertes. Une stratgie alternative serait que la division des prts arrive convaincre les autres divisions de la mme banque, un groupe de services financiers ou dautres entreprises dutiliser son systme de gestion de donnes de solvabilit. Ceci peut apparatre comme une option viable dans laquelle la division des prts offrirait alors un service dinterrogation de donnes de solvabilit aux autres prteurs au travers de son service de base utilis dans son processus de prt. Ceci serait un choix stratgique qui doit tre fait par les responsables de la division des prts et de la direction de la banque. Les risques dun tel choix incluent que la division des prts scarterait de son coeur de mtier, quelle pourrait tre incapable de convaincre les autres de sa comptence et quelle natteindrait pas un nombre suffisant dentits intresses pour rendre le service conomiquement viable. En utilisant un service dinterrogation de solvabilit plutt que dexploiter un systme de gestion de donnes de solvabilit, la division des prts a dlibrment vit des risques et des cots spcifiques. En effet, elle se libre alors de certaines contraintes daffaires. Des ensembles de contraintes sont souvent externalises pourvu que la performance globale des affaires ralises nen soit pas diminue. De tels compromis sont dcids par les directions des organisations mtiers car ils sont les mieux placs pour prendre de telles dcisions. La direction des fournisseurs de services deviennent des partenaires daffaires lorsquils sont capables de prendre leur part dans la gestion des contraintes sur les stratgies commerciales de ses clients. Dun point de vue des affaires dans lexemple prcdent, le fournisseur de services supporte les stratgies daffaires de ses clients en leur enlevant ou allgeant certains types de contraintes sur les stratgies et modles daffaires. Ces contraintes sont de nature imposer des cots et des risques spcifiques aux clients que ces derniers souhaitent viter comme, par exemple : Maintien des actifs ne faisant pas partie du coeur de mtier ou sous-utiliss : les clients aimeraient viter de possder ou de contrler des actifs qui dtournent du coeur de mtier les ressources financires utilises et ceux qui sont utiliss rarement ou sporadiquement. Dans de tels cas, le retour sur actifs est typiquement bas ou incertain, rendant linvestissement risqu. Opportunits de cots apparaissant sur des actifs capacit limite ou surchargs : les actifs qui sont en surcharge ou la limite sont incapables de rpondre une demande supplmentaire ou de saccommoder dune monte en charge imprvue. Une capacit insuffisante veut aussi dire que de nouvelles opportunits ne peuvent pas tre traites avec une probabilit importante de succs.

6 Cration de valeur : communiquer sur la garantie

La garantie assure que lutilit du service est prsente comme prvue avec une capacit, une continuit et une scurit suffisantes. Les clients ne peuvent pas concrtiser la valeur apporte par un service qui correspond au propos mais qui ne correspond pas son utilisation. Les garanties font gnralement partie de la proposition de valeur qui influence les clients dans leur achat. Pour les clients, obtenir les bnfices prvus de lutilisation de biens manufacturs est ncessaire mais pas suffisant. Les dfauts et les malfonctions rend un produit inutilisable ou diminue sa capacit fonctionnelle. Les garanties assurent que les produits conservent leur aspect et leur fonction pour une priode de temps donn sous certaines conditions spcifies dutilisation et dentretien. Les garanties ne couvrent pas les situations en dehors de ces conditions. Lusure normale nest pas couverte non plus. Plus important, les clients sont les propritaires et les oprateurs des biens achets. Dans le cas de services, les clients ne sont ni les propritaires ni les oprateurs des actifs de service qui fournissent lutilit du service. Cette responsabilit est du ressort du fournisseur de services au travers de la maintenance et des amliorations. Les clients utilisent simplement le service. Il ny a ni usure, ni mauvaise

utilisation, ni ngligence et dommage sur les actifs du service limitant ou rendant caduque la validit de la garantie. Les fournisseurs de services communiquent sur la valeur de la garantie en termes de niveaux de certitude. Leur talent grer les actifs du service inspire confiance aux clients sur lobtention des rsultats daffaires. La garantie est exprime en termes de disponibilit, de capacit, de continuit et de scurit de lutilisation des services.

6.1 La disponibilit
La disponibilit est laspect le plus lmentaire pour assurer lapport de valeur aux clients. Il assure au client que les services seront accessibles pour utilisation dans des conditions et des termes convenus. La disponibilit dun service est lattribut le plus directement perceptible dun point de vue client. Un service est disponible seulement si les utilisateurs peuvent y accder comme prvu. La perception et les prfrences varient dun client lautre et dun contexte daffaires un autre. Le client a la responsabilit de grer les attentes et les besoins de ses utilisateurs. Sous des conditions spcifies, comme les primtres, les priodes douverture ou les canaux de distribution, les services sont supposs tre disponibles pour les utilisateurs que le client a autoris. La disponibilit dun service est plus subtile quune simple valuation binaire disponible/non disponible. La tolrance du client sur la dgradation ressentie dun service devrait tre dtermine et calcule dans la conception des services. Par exemple, si un sous-ensemble dutilisateurs est responsable dune fonction mtier vitale pour lentreprise, les instances du service ddies ces utilisateurs devraient tre hberges sur des ressources ddies et avec tolrance de panne de telle manire que le client conserve une certaine capacit oprer en cas de dysfonctionnement grave sur les actifs du service considr.

6.2 La capacit
La capacit est lassurance quun service rpondra un niveau spcifi dactivits ou de demandes daffaires avec un niveau spcifi de qualit. Les clients pilotent lactivit daffaires avec lassurance de pouvoir disposer de la capacit adquate. Les variations dans la demande sont gres dans un intervalle spcifi. Les fournisseurs de services se chargent de fournir des ressources supplmentaires pour donner aux clients un degr de libert face aux insuffisances de capacit et aux sous-utilisations des actifs du service. La capacit est dune importance particulire lorsque lutilit du service est base sur laccs de ressources partages. Les fournisseurs de services aident les clients rsoudre les pnuries de ressources durant les priodes de pics de demande. Une capacit garantie pendant des priodes particulires ou sur des localisations particulires apporte aussi une valeur aux clients qui ont besoin de dmarrer de nouvelles oprations ou daccrotre les oprations en cours avec un temps de mise sur le march (time-to-market) trs court comme facteur critique de succs. De tels plans daffaires (business plans) requirent des cots faibles de dmarrage et de mise en oeuvre de ressources supplmentaires. De plus, en raison des risques levs de la mise en oeuvre ou de lextension des activits dans de telles conditions, les clients pourront aussi prfrer ne pas faire les investissements ncessaires pour possder et exploiter les actifs daffaires lis. Les organisations mtiers qui font face une demande hautement volatile de la part de leurs clients trouvent aussi de la valeur sur des services avec peu ou pas de latence sur des demandes de capacit supplmentaire. Le manque gagner peut tre important en terme de clients perdus. Sans une gestion efficace de la capacit, les fournisseurs ne pourront pas dlivrer lutilit de la plupart des services. La gestion de la capacit est un aspect fondamental de la gestion des services car il a un impact direct sur la disponibilit des services. La capacit disponible pour supporter les services a aussi un impact sur le niveau de continuit de service annonc ou dlivr. Une gestion efficace de la capacit de service peut ainsi avoir des effets directs et indirects sur la garantie de service.

6.3 La continuit
La continuit assure que le service continuera tre fourni pour supporter les activits mtiers malgr un dysfonctionnement majeur ou un vnement catastrophique. Le fournisseur de services sengage maintenir des actifs de service permettant de parer toute ventualit et possdant des facults de rcupration. Des systmes et des processus spcifiques seront mis en place pour sassurer que les niveaux de service obtenus par les actifs mtiers ne tomberont pas en dessous de niveaux prdfinis. Cet engagement inclut aussi le retour une situation normale en un temps prdfini afin de limiter les impacts dun dysfonctionnement ou dun vnement majeur. La continuit est assure en premier lieu par la redondance des ressources et lisolation de ressources ddies des effets en cascade.

6.4 La scurit
La scurit assure que lutilisation des services par les clients sera scurise. Cela veut dire que les actifs des clients ne seront pas exposs certains risques du fait de la fourniture et du support du service. Les fournisseurs de services sengagent mettre en place des contrles gnraux sur les services et des contrles spcifiques sur chaque service afin de sassurer que la valeur apporte aux utilisateurs est complte et nest pas ampute par des cots et des risques vitables. La scurit des services couvrent les aspects suivants de la rduction de risque : Utilisation autorise et trace des services selon les exigences du client Protection des actifs clients contre les accs non autoriss ou malveillants Prsence de zones de scurit entre les actifs du client et les actifs du service La scurit des services joue un rle de support sur les trois autres aspects de la garantie de service. Lefficacit en matire de scurit a un impact positif sur ces derniers. La scurit des services touche tous les aspects gnraux de la scurit des actifs physiques et des personnes, ainsi quaux actifs incorporels comme les donnes, les informations, la coordination et la communication. Les dfis de la scurit des services sont imposs par les caractristiques suivantes de la gestion des services : Les actifs de services sont normalement partags par plus dune organisation mtier La valeur est dlivre en temps et en heure par lorchestration de lutilisation de plusieurs actifs de service Les actions ou labsence dactions de la part des clients sont une source de risques pour la scurit

7 Cration de valeur : effet combin de lutilit et de la garantie

La cration de valeur est la rsultante de la combinaison de lutilit et de la garantie. La valeur pour les clients peut tre accrue en jouant sur lun ou lautre de ces deux facteurs. Les deux sont ncessaires : aucun des deux nest suffisant par lui-mme. Chacun des deux peut tre considr comme un facteur spar de la cration de valeur :

Laptitude dlivrer un certain niveau de garantie aux clients est en soi la base dun avantage concurrentiel pour les fournisseurs de services. Cela est particulirement vrai lorsque les services proposs sont normaliss et standardiss. Dans de telles situations, il est difficile de faire la diffrence avec ses concurrents sur lutilit du service pour les clients. Lorsque les clients ont le choix entre des offres de services proposant plus ou moins la

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mme utilit mais avec diffrents niveaux de garantie, ils font plutt confiance une offre avec une faible variabilit dans le support de leurs rsultats daffaires. Les fournisseurs de services devraient pouvoir dvelopper cette confiance afin dtre capables de supporter les stratgies de leurs clients. Ils apportent de la valeur leurs clients en instillant cette confiance dans leurs stratgies. Les fournisseurs de services se font concurrence et il leur faut continuellement amliorer leurs propositions de valeur. Les amliorations peuvent tre traites au travers dun ou de plusieurs processus de gestion des services. Les prconisations sur les processus de la conception, de la transition et de lexploitation des services est utile dans ce contexte stratgique. Les processus de la conception des services permettent de crer de nouvelles conceptions et des conceptions amliores en amliorant lutilit ou la garantie des services. Les processus de la transition des services assurent que les amliorations de conception sont implantes en production en minimisant les cots et les risques. Les processus de lexploitation des services injectent ces nouvelles propositions de valeurs dans les activits des clients en dlivrant de hauts niveaux dutilit et de garantie. Les processus de lamlioration continue des services coordonnent le flux de connaissances entre tous ces processus et produisent une rtroaction au travers du cycle de vie des services. Exemple de solutions diffrentes axes plutt sur lutilit ou plutt sur la garantie Un coup doeil rapide sur les offres de services de deux oprateurs de tlphone mobile pourrait faire dire un observateur quils proposent la mme chose. Cependant, en adoptant un tat desprit marketing, il verrait que chacun des deux fournisseurs sest ax sur des aspects diffrents de la cration de valeur pour leurs clients. La formule publicitaire "Est-ce que vous mentendez ?" se diffrentie sur une demande des clients base sur la garantie : la disponibilit du service quel que soit lendroit o le client se trouve. La formule publicitaire "La souplesse au juste prix" se diffrentie sur une demande des clients bases sur lutilit : le prix le plus juste pour une varit de scnarios dutilisation.

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8 Les 4 P de la stratgie des services

Ils reprsentent les diffrentes formes de la stratgie des services :

9 Types de fournisseurs de services

En face des units daffaires (Business Units), il y a diffrents types de fourniseeurs de services, appels aussi dunits de services (Services Units) :

9.1 Type I

unit de services interne

Il sagit dune organisation interne ne travaillant que pour une unit daffaires (Business Unit). Par exemple, lorganisation marketing dune entreprise dcide de mettre en place chez elle une quipe informatique charg de grer linformatique quelle utilise. Sa croissance est limite par la croissance du volume daffaires de lorganisation cliente.

9.2 Type II

unit de services partage

Il sagit dune organisation interne fournissant plusieurs units daffaires de lentreprise. Cest le cas dune direction informatique ayant pour clients les diffrentes organisations de lentreprise (y compris elle-mme).

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Elle a une stratgie de niveau entreprise et met en vidence des opportunits de mutualisation dans toute lentreprise, permettant de rpartir les cots et les risques sur une base plus large quune seule organisation comme dans le cas de type I.

9.3 Type III

fournisseur de services externe

Ce type de fournisseur propose ses services toutes les entreprises intresses (par exemple : oprateur telecom et rseaux, infogrant, hbergeur, etc.). Il a une offre commerciale proposes plusieurs units daffaires de plusieurs entreprises et a aussi des prix comptitifs. Cette approche permet une rduction des cots unitaires en consolidant la demande et en rentabilisant une plus large gamme de connaissances, dexpriences et dexpertise quau niveau dune seule entreprise (type II).

10 Convertir et planifier la stratgie dexploitation

Il faut maintenant convertir une stratgie en plans avec des buts et des objectifs et laborer les processus et le fonctionnement du cycle de vie des services.

11 Automatisation de services et dinterfaces

La technologie permet dautomatiser la partie stratgie des services pour : amliorer lutilit et la garantie des services amliorer lefficacit et lefficience des processus modlisation analytique simulation outils de visualisation (cartographies)

Voici quelques outils rpondant aux activits de la stratgie des services :

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