Gestão de Processos

GESTO DE PROCESSOS
Jos Fernando Xavier Faraco Presidente da FIESC Srgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC Antnio Jos Carradore Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC Antnio Demos Diretor do CTV Blumenau
SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina Servio Regional de Aprendizagem Industrial Centro de Tecnologia do Vesturio de Blumenau
GESTO DE PROCESSOS
Blumenau 2002 SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos

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autorizada a reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada. Organizadora Soraya Rubia Leicht
Reviso 00 Abril/2002
S474e SENAI/CTV Gesto de processos / Soraya Rubia Leicht (Org.) Blumenau : SENAI/CTV, 2002. 59 p. : il. 1. Gesto de processo 2. Administrao da produo 3. Empreendedorismo 4. Plano de negcio I. LEICHT, Soraya Rubia II. Ttulo CDU: 658
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Centro de Tecnologia do Vesturio de Blumenau e-mail: blumenau@senai-sc.ind.br site: www.senai-ctv.ind.br Rua So Paulo, 1147 Victor Konder CEP: 89012-001 Blumenau SC Fone: (0XX47) 321-9600 Fax: (0XX47) 340-1797 SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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SUMRIO
1 A ORGANIZAO EMPRESARIAL ............................................................. 9 1.1 O conceito tradicional de empresa ............................................................... 9 1.2 Os novos tempos ....................................................................................... 11 1.3 Uma nova conceituao de empresa ......................................................... 13 2 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA.......................................................... 14 2.1 Os parceiros do negcio............................................................................. 14 2.2 As bases da administrao participativa .................................................... 15 2.3 Intrapreneurship ......................................................................................... 17 2.4 Gerenciamento das pessoas...................................................................... 18 3 ADMINISTRAO DA PRODUO .......................................................... 19 3.1 Introduo .................................................................................................. 19 3.2 Conceito de administrao da produo .................................................... 19 4 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIO ................................... 21 4.1 Introduo .................................................................................................. 21 4.2 Caractersticas bsicas do empreeendedorismo........................................ 22 4.3 Conceito de empreendedor ........................................................................ 22 4.4 Perfil do empreendedor .............................................................................. 23 4.5 Caractersticas bsicas do empreendedor bem-sucedido.......................... 24 4.6 Causas para o crescimento empreendedorismo ........................................ 25 4.7 Causas de insucesso dos pequenos empreendimentos ............................ 26 4.8 Roteiro bsico para a elaborao do plano de negcio ............................. 26 4.9 Exemplo de plano de negcio .................................................................... 29 5 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO ............................. 48 5.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ................................................... 48 5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg .......................................................... 50 5.3 Estilos de administrao............................................................................. 51 5.4 Sistemas de administrao ........................................................................ 52 5.5 Negociao ................................................................................................ 53 6 COMUNICAO ........................................................................................ 55 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 57
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A organizao como um sistema aberto e seus parceiros............... 14 Figura 2 - Os fundamentos da administrao participativa .............................. 16 Figura 3 - Sistema da produo ....................................................................... 19 Figura 4 - Classificao dos sistemas de produo ......................................... 20 Figura 5 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow ........................... 49 Figura 6 - A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfao ..... 49 Figura 7 - A motivao do indivduo ................................................................. 50 Figura 8 - A satisfao e a no-satisfao (frustrao) das necessidades humanas bsicas ...................................................................................... 50 Figura 9 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidades separadas ................................................................................................. 51 Figura 10 - O processo decisorial clssico e comportamental ......................... 54 Figura 11 - O processo da comunicao.......................................................... 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Os parceiros do negcio ................................................................. 15 Tabela 2 - Dois figurinos: o executivo conservador e o intrapreneur................ 18 Tabela 3 - Variveis de segmentao de mercado .......................................... 33 Tabela 4 - Pontos fortes e fracos da concorrncia ........................................... 34 Tabela 5 - Previso de vendas......................................................................... 36 Tabela 6 - Cronograma do projeto XT - alarme automotivo ............................. 45 Tabela 7 - Fatores motivacionais e fatores higinicos...................................... 51 Tabela 9 - os quatro sistemas administrativos segundo Likert ......................... 52
1 A ORGANIZAO EMPRESARIAL 1.1 O conceito tradicional de empresa A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. Nesse contexto as pessoas do algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou a longo prazo. A maneira pela qual esse ambiente moldado e estruturado influencia poderosamente a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso: influencia o prprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano. E isto, conseqentemente, afeta o prprio funcionamento da empresa. A maioria de nossas grandes empresas foi criada a partir da fase de industrializao do Brasil. Essa fase teve incio na dcada de 1950. A partir da, elas cresceram rapidamente. E algumas se tornaram enormes complexos organizacionais. O crescimento trouxe a necessidade de uma estrutura de organizao adequada ao porte da empresa. Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura organizacional passou a especializar-se horizontalmente e verticalmente. A especializao horizontal trouxe a departamentalizao ou divisionalizao das atividades, com o surgimento dos rgos de produo, finanas, comercializao, compras e suprimentos, recursos humanos, processamento de dados, etc. essa especializao horizontal provocou forte diviso do trabalho e enorme diferenciao das reas para atender a gradativa diversidade ambiental dos mercados. Por outro lado, a especializao vertical trouxe a hierarquia, com o surgimento dos diferentes nveis hierrquicos, como a superviso, chefia, gerncia e direo, provocando diferenciao do poder para atender necessidade de integrao das reas empresariais e manter a unidade organizacional. O ciclo de vida das empresas tem demonstrado que os estgios posteriores de crescimento e desenvolvimento empresarial conduzem inexoravelmente a fragmentao das atividades das pessoas e menor liberdade individual, alm do distanciamento em relao aos nveis de tomada de deciso. medida que as empresas so bem-sucedidas nas suas operaes e crescem, as pessoas tendem a ser gradativamente restringidas em sua participao e em sua liberdade na execuo e operao das tarefas. E o terrvel paradoxo: o sucesso empresarial conduz geralmente frustrao individual. Alm disso, com o incremento da especializao horizontal e vertical, a estrutura organizacional vai se tornando exagerada e cara. Pesada e gorda. Sobretudo, morosa e rgida nas suas reaes em relao s demandas ambientais, por seu lado, cada vez mais intensas e velozes. O ambiente estvel e previsvel que moldou o mundo at algumas dcadas atrs permitiu as condies ideais para o aparecimento de dois modelos de organizao empresarial. O primeiro deles, o chamado modelo clssico surgiu de diferentes movimentos gerados por dois pioneiros da teoria administrativa: Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana. Partindo da racionalizao das tarefas, Taylor provocou o aparecimento da chamada Administrao Cientfica, que estabelecia princpios de organizao racional do trabalho com aplicao especfica nas fbricas. Na Europa, Fayol preferiu partir da totalidade empresarial para as suas partes, estabelecendo princpios SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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universais de administrao para a organizao global das empresas. O modelo clssico proposto por esses dois pioneiros era nitidamente prescritivo e normativo de modo a adaptar a organizao aos princpios universais da administrao que estabelece aprioristicamente a melhor maneira de fazer as coisas dentro das empresas. A racionalidade do modelo clssico reside no alcance da mxima eficincia possvel com os recursos disponveis. No decorrer das quatro primeiras dcadas do nosso sculo, o modelo clssico pontificou tranqilamente como o figurino nico da administrao das empresas. O segundo modelo invadiu a teoria administrativa no incio da dcada de 1940, quando alguns socilogos industriais americanos traduziram as obras de Max Weber para a lngua inglesa e perceberam a sua enorme aplicao para a explicao das estruturas empresariais da poca. Weber se ocupara em descrever minuciosamente o modelo burocrtico de organizao com todos os seus resultados previstos e imprevistos. Na realidade, Weber no se enganara em sua profecia: o sculo XX seria o sculo da burocracia. As pessoas com as suas diferenas individuais devem se restringir totalmente execuo das tarefas do cargo. Alis, para o modelo burocrtico as pessoas constituem um mal necessrio. Mas somente ao final dessa dcada que comearam a surgir os primeiros esboos de uma enorme revoluo que se daria na teoria administrativa, com o aparecimento da teoria comportamental, da introduo da teoria de sistemas na administrao e, sobretudo com a teoria contingencial na organizao das empresas. De qualquer maneira, o trip Taylor, Fayol e Weber constitui a base fundamental de apoio para definir a estrutura e o funcionamento das nossas grandes empresas. E das pequenas e mdias tambm. Todos os trs pioneiros e seus respectivos seguidores tratavam a empresa como um sistema fechado e mecanstico. O modelo clssico e o modelo burocrtico constituam o conceito tradicional de organizao da empresa, seguido fielmente pelos empresrios brasileiros, medida que suas empresas aumentavam o seu tamanho e sua complexidade. Dentro desse conceito tradicional, a estrutura organizacional convencional se assemelha a uma pirmide: no topo h uma centralizao das decises, os diversos nveis hierrquicos de comando nos escales intermedirios e, na base, a execuo das tarefas pelas pessoas e mquinas. No fundo, essa estrutura organizacional reflete perfeitamente a postura rgida, centralizadora e hierrquica das organizaes militares que constituam o padro de referncia da poca. As pessoas que trabalham na empresa devem trabalhar e no pensar. Simplesmente, devem executar. Mas trs grandes passos da teoria administrativa iriam alterar posteriormente a sua configurao: uma concepo mais humana a respeito do comportamento das pessoas dentro das organizaes, uma concepo mais SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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abrangente da empresa como um sistema aberto e a descoberta do ambiente externo que circunda as empresas. 1.2 Os novos tempos O sinal de que havia alguma coisa diferente no horizonte apareceu em 1961. Naquele ano, dois socilogos ingleses1 publicaram o resultado de uma pesquisa feita em 20 indstrias da Inglaterra, focalizando a relao entre as prticas administrativas utilizadas e alguns aspectos especficos do ambiente externo em que essas indstrias operavam. Impressionados com os resultados, classificaram as indstrias em dois tipos: as organizaes mecansticas e as orgnicas. As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas: Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho dentro da empresa; Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com atribuies fixas, definidas e delimitadas; Centralizao das decises, geralmente tomadas na cpula da organizao; Hierarquia de autoridade rgida, com pouca permeabilidade entre os diferentes nveis hierrquicos; Sistema rgido de controle, com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um nmero determinado de subordinados; Sistema simples de comunicao, em sentido vertical, onde as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores enquanto as informaes ascendentes sobem atravs de uma sucesso de filtros; Predomnio vertical entre superior e subordinado; nfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito e que servem para definir o comportamento das pessoas de maneira prvia, definitiva e estvel. As comunicaes devem ser formalizadas por escrito para poder comprovar e documentar sua existncia. As comunicaes verbais tm pouca importncia, geralmente no so aceitas e precisam ser confirmadas por escrito; nfase nos princpios universais de administrao, tal como foram formulados atravs do conceito tradicional; Na realidade, a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que envolve. Por outro lado verificaram que as organizaes orgnicas apresentam as seguintes caractersticas:
Tom Burns e G. M. Stalkers, The Management of Inovation, Londres, Tavistock Publications, 1961.1 11
Estrutura organizacional flexvel e adaptvel a mudanas e inovaes, sem uma ntida diviso de trabalho, nem fragmentao muito definida de funes e cargos; Os cargos so continuamente modificados e redefinidos por interao com outros indivduos que participam da tarefa como um todo e de acordo com a situao ou circunstncias; Descentralizao das decises para os nveis organizacionais mais baixos. As decises so delegadas aos nveis inferiores da empresa mais prximos da operao e so tomadas pelas empresas que tm conhecimento do assunto e no pelas pessoas que detm a posio hierrquica. As decises so tomadas ad hoc, isto , baseadas no aqui-e-agora da situao e no em regras e procedimentos previamente estabelecidos e vlidos para todas as situaes; Hierarquia flexvel e com muita permeabilidade entre os diferentes nveis hierrquicos. O conhecimento tem mais importncia do que a posio hierrquica. A competncia e habilidade individual que definem a autoridade de cada pessoa. Como a organizao e os cargos se modificam, diferentes competncias e habilidades individuais so necessrias a cada situao; Amplitude de comando do supervisor extensa e ampla, tendo cada supervisor um nmero maior de subordinados; Maior confiabilidade nas comunicaes informais entre as pessoas. A comunicao verbal prevalece sobre a comunicao formalizada por escrito. O trabalho em grupo e em equipe preferido ao trabalho individual e isolado. A informao altamente valorizada e distribuda por toda a organizao; Predomnio da interao lateral e horizontal sobre a vertical; nfase nos princpios do bom relacionamento humano. As relaes entre as pessoas, o esprito de equipe e as comunicaes so intensamente privilegiadas para alcanar plena interao e coeso das pessoas; Na realidade, a organizao orgnica funciona como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. A adaptao e ajustamento s demandas ambientais provocam constantes mudanas internas dentro da organizao. Da a flexibilidade que permite relativo grau de liberdade para as pessoas se comportarem dentro da organizao. A adlocracia constitui exatamente a antiburocracia, ou seja, o oposto da burocracia. Na realidade, o desenho de uma organizao no escolhido livremente, mas determinado pelas circunstncias externas que o ambiente impe empresa. Em outros termos, o formato organizacional da empresa contingencial em relao ao ambiente que a rodeia. Esta a base fundamental de toda a chamada teoria da contingncia.
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1.3 Uma nova conceituao de empresa Os novos tempos vieram para ficar. A estabilidade e a previsibilidade desapareceram do mapa to logo acabou a 2 Guerra Mundial. A partir da metade da dcada de 1940, e ganhando uma acelerao gradativamente maior, comeou a surgir a instabilidade e a imprevisibilidade, frutos do dinamismo e da complexidade do novo mundo que emergia das cinzas. O mundo se tornou um imenso sistema aberto e enormemente complexo. Os mercados foram se expandindo. O avio a jato, as comunicaes por satlite, a televiso, o telex, o fax e, principalmente, o computador, provocaram tremendo impacto em todas essas complexas mudanas, tornando-as muito mais amplas e velozes. Mas estas mquinas so a conseqncia, o resultado concreto da tecnologia. Porm, a maior mudana est ocorrendo em um campo invisvel que paira acima de nossos olhos. Exatamente na cabea das pessoas. Principalmente daquelas que trabalham e que se sentem cerceadas pelo ambiente de trabalho. E essa mudana est chegando ao cho das fbricas. Juntamente com uma enorme preocupao ecolgica, est surgindo uma profunda conscientizao a respeito da qualidade de vida dentro das organizaes. E o seu impacto tem sido muito grande. E dever aumentar muito mais. A empresa voltada para o futuro dever se basear no modelo orgnico ou organicista. Sua estrutura organizacional dever se adequar ao fluxo informacional mais intenso e dinmico. O nmero de nveis hierrquicos dever ser pequeno. O indispensvel. A informao passa a ser o fator de integrao entre as vrias reas e os poucos nveis hierrquicos. As empresas precisam se estruturar para aumentar a sua competitividade frente s demais empresas do pas ou do exterior. As empresas no vivem isoladamente no mercado e nem so sistemas fechados. Para enfrentar a competio e a concorrncia, a empresa precisa saber utilizar ao mximo os seus pontos fortes e desenvolver alianas com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e, sobretudo, utilizar plenamente a sua fora de trabalho. Para adaptar-se a essa nova realidade cambiante, a empresa dever ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior. Mais do que isso, a empresa precisar investir pesadamente em seu pessoal, tanto em educao e desenvolvimento profissional como em criatividade e participao efetiva no trabalho. Iniciativas como os crculos de controle de qualidade, qualidade total, grupos de trabalho, equipes interdisciplinares, mdulos de produo, clulas de trabalho, sero totalmente compensadoras para as empresas. Para acompanhar as rpidas mudanas de mercado, as empresas de pequeno porte tornam mais especializadas e com maior velocidade na adaptao ao novo. A suposio de que as pequenas empresas podem assumir mais pronta e rapidamente o modelo adhocrtico, enquanto as grandes estruturas apresentam uma enorme dificuldade para assimilar a mudana e manter um dinamismo organizacional constante. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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2 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA 2.1 Os parceiros do negcio A empresa um sistema aberto que recebe entradas e insumos do seu ambiente externo, processa-os e transforma-os em produtos e servios e os devolve novamente ao ambiente externo para coloc-los no mercado. Os principais participantes de uma organizao so: Empregados: so as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos alicientes que a organizao proporciona; Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento; Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matriais, matrias-primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno, etc), energia eltrica, componentes, etc. em troca de alicientes como remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes; Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca de alicientes como remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes; Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidade. Se visualizarmos a organizao como um sistema aberto, certamente teremos a seguinte representao simplificada: Empregados Investidos Fornecedores Organizao como um sistema aberto Distribuidores Clientes ou consumidores
Figura 1 - A organizao como um sistema aberto e seus parceiros Cada um desses participantes tem motivos pessoais ou institucionais prprios para se dedicar organizao: SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Tabela 1 - Os parceiros do negcio PARTICIPANTES CONTRIBUIES (parceiros) (investimentos pessoais) Empregados Contribuem com trabalho, dedicao, esforo pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade, reconhecimento. Investidores Contribuem com dinheiro, na forma de aes, crditos, investimentos financeiros, emprstimos, etc. Contribuem com materiais, matrias-primas, tecnologia, servios especializados. Contribuem com dinheiro, pela aquisio dos produtos/servios, e sua colocao no mercado de clientes ou consumidores. Contribuem com dinheiro, pela aquisio dos produtos/servios e seu consumo ou utilizao. INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por salrio, benefcios, prmios, gratificaes, oportunidades de crescimento e carreira, reconhecimento, elogios, segurana no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, liquidez, dividendos, retorno do investimento. Motivados por preo, condies de pagamento, faturamento, volume de produo, garantia de trabalho, etc. Motivados por retorno do investimento, bons negcios, lucratividade, sobrevivncia e crescimento. Motivados pelo preo, qualidade, condies de pagamento e satisfao de necessidades
Fornecedores
Distribuidores
Clientes
Cada um desses tipos de parceiros oferece contribuies e espera obter incentivos ou alicientes da organizao. Da decorre a chamada responsabildiade social da empresa, ou seja, os compromissos da empresa com a sociedade em geral e, de forma mais intensa, com aqueles segmentos ou partes da sociedade com os quais est mais fortemente envolvida e dependente. So raras as empresas que consideram igualmente todos esses parceiros do negcio. So mais raras ainda as que consideram o seu pessoal como um parceiro importante nos seus negcios. A grande maioria das empresas ainda trata as pessoas como meros recursos produtivos e operacionais, dentro da mesma categoria das mquinas, equipamentos, instalaes e materiais. 2.2 As bases da administrao participativa A administrao participativa representa o estgio mais liberal da administrao das pessoas. No se trata de subverter a ordem interna e a hierarquia organizacional, mas simplesmente de transformar as pessoas em parceiros do negcio participando dos custos e benefcios da atividade empresarial.
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Entendemos por participao o envolvimento mental e emocional das pessoas em situaes de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e a assumirem a responsabilidade de alcan-los. Assim, a participao exige trs aspectos fundamentais: O envolvimento mental e emocional; A motivao para contribuir; A aceitao de responsabilidade. A administrao participativa tem sido apontada por empresas bem sucedidas principalmente as japonesas como a alavanca para o progresso tendo por base as pessoas. Representa o envolvimento das pessoas na gesto da empresa. uma evoluo do processo democrtico. A administrao participativa constitui uma forma de administrao onde as pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma deciso, um projeto ou uma simples proposta. Isto no significa destruir ou anular os centros de poder, pois a administrao participativa compatvel com a hierarquia. No significa subverter a autoridade, desautorizar, bagunar. As pessoas so envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir, em um clima de confiana mtua entre as partes, especialmente entre gerentes e subordinados. Estrutura organizacional Cultura organizacional
Clima organizacional
Administrao participativa
Figura 2 - Os fundamentos da administrao participativa As principais bases da administrao participativa so: Viso do negcio; Trabalho em equipe; Desenho de cargos; Informao operacional; Sistema de recompensas.
As principais causas do insucesso da implantao da administrao participativa so as seguintes: A cultura da empresa no levada em conta; A implantao feita apressadamente; A participao feita pela metade; A participao no assumida definitivamente pela direo da empresa. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Na realidade, o envolvimento dos funcionrios com a empresa e a forte preocupao com os resultados muito maior na administrao participativa do que nas empresas que adotam modelos autocrticos de administrao, atravs dos quais as decises so concentradas no topo e as comunicaes so precrias. 2.3 Intrapreneurship O vocabulrio utilizado nas empresas brasileiras est impregnado e expresses cunhadas em lnguas estrangeiras. Fala-se freqentemente em marketing, know-how, software, hardware, peopleware, franchising, e uma infinidade de vocbulos estranhos importados sem muita reflexo. Agora temos mais um o intrapreneur. O esprito empreendedor que leva certas pessoas com enorme fora de vontade, perseverana, desejo de assumir riscos e coragem de competir e iniciar os seus prprios negcios. A partir desses exemplos pioneiros surgiu uma pequena variao: por que no transformar certas pessoas da empresa em verdadeiros pioneiros empreendedores capazes de tirar a organizao da estagnao e da monotonia em que se encontra e lev-la inovao e a novos empreendimentos lucrativos? A esse novo personagem do figurino administrativo convencionou-se dar o nome de intrapreneur. o empreendedor interno ou o intra-empreendedor. Para Pinchot III2, o intrapreneur uma espcie de sonhador que realiza o que sonha. aquele que assume a responsabilidade pela criao de inovaes dentro da organizao. O intrapreneur pode ser um criador ou inventor, mas sempre o sonhador que sabe como transformar uma idia em uma realidade lucrativa. No fundo, o intrapreneurship representa uma moderna tcnica de administrao que ainda no consta nos livros ou nos manuais de teoria administrativa. O intrapreneurship representa uma enorme mudana de mentalidade dentro da empresa: a substituio do esprito do esprito conservador e burocrtico por um esprito de empreendimento profissional e de realizao pessoal.
Grifford Pinchot III, Intrapreneuring, So Paulo, Harbra, 1989. 17
Tabela 2 - Dois figurinos: o executivo conservador e o intrapreneur EXECUTIVO CONSERVADOR Executivo tradicional que se sente vontade administrando um negcio j estruturado e conhecido. Motivado pelo poder. Visa promoes e recompensas tradicionais. Trabalha no curto prazo, com base em planejamento anual. Atende cotas e oramentos semanais e mensais. Delega a ao. Superviso e controle tomam maior parte de sua energia. Voltada exclusivamente para dentro da organizao. EXECUTIVO INTRAPRENEUR Executivo dotado de esprito empreendedor e que se sente vontade em novos negcios e atividades. Orientado por metas. Quer liberdade e autonomia. Autoconfiante e automotivado. Horizonte mais amplo. Trabalha com metas de longo prazo, de trs e quinze anos.
Ambiente
Motivao Tempo
Faz. Pe a mo na massa. Mas sabe delegar e controlar se for necessrio. Ateno Voltada para fora (mercado e tecnologia) e para dentro da organizao. Risco Cuidadoso e conservador. Assume riscos Evita riscos, principalmente se moderadamente. Investe seu emprego ou promoo pesado e espera sucesso. No forem ameaados. tem medo de ser demitido. Erros Posterga o reconhecimento de Procura fazer dos erros falhas e de erros. aprendizagem de experincias e segue em frente. Sustentao Apia-se em sistemas, em Apia-se em pessoas e em normas e regras existentes. sua prpria capacidade. Controle Mantm controle rigoroso. Minimamente controlador, Quer acompanhar tudo no tende a acompanhar as coisas varejo. no atacado. Deciso Concorda com aqueles que Segue a sua viso pessoal, tm poder. Adia decises at tentando fazer os demais ter percepo do que os concordarem com ela. chefes querem. Decidido, orientado para ao. Adaptado da revista Exame, 3 de maio de 1989, pgs. 80-81. Citado em: Idias Aman: Para a Alta Administrao, So Paulo, p. 5. 2.4 Gerenciamento das pessoas Quando falamos em gerenciamento de pessoas queremos nos referir maneira pela qual as pessoas so administradas dentro da empresa. O gerenciamento de pessoas implica, portanto, em fazer todas essas coisas como meios para alcanar eficincia e eficcia, e com isso, alcanar igualmente a satisfao dos objetivos individuais. No uma tarefa simples. Lidar com pessoas uma atividade altamente complexa. , sobretudo, gratificante para quem souber faz-lo de forma a enaltecer o trabalho e SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Ao
dignificar o ser humano. Dentro dessa colocao, o gerenciamento de pessoas requer o conhecimento de sete aspectos fundamentais, a saber: Escolha da equipe de trabalho, isto , o recrutamento e seleo dos participantes da equipe; Desenho do trabalho da equipe, isto , a estruturao das tarefas e atribuies de cada membro da equipe atravs do desenho de cargos; Preparo da equipe de trabalho, isto , o contnuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo suas dissonncias e incrementando as comunicaes; Liderana da equipe de trabalho, isto , a conduo dos membros da equipe; Motivao da equipe, isto , o incentivo contnuo dos membros da equipe e administrao de conflitos; Avaliao do desempenho da equipe permitindo retroao e autodesenvolvimento pessoal de cada membro; Remunerao da equipe, isto , estabelecendo um sistema de recompensas com base no desempenho e nos resultados alcanados. 3 ADMINISTRAO DA PRODUO 3.1 Introduo A administrao da produo e operaes trata da maneira como as empresas organizam seus recursos e habilidades, tais como conhecimentos, equipamentos, e pessoas, para produzir bens e prestar servios. Reconhecer a necessidade de organizar a produo no difcil. 3.2 Conceito de administrao da produo A produo, ou sistema da produo constitui um macro processo de transformao que adiciona valor a insumos (entradas) para produzir bens e servios (sadas), conforme ilustra a figura abaixo. Entradas Transformao Sadas
Insumos: Informaes Pessoal Materiais Mquinas Instalaes
Bens Servios
Figura 3 - Sistema da produo SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos

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As sadas, bens e servios so os produtos a serem adquiridos pelos clientes. Eles devem apresentar maior valor para o cliente do que as entradas. Por cliente, entendem-se os compradores, os consumidores, os usurios, a sociedade, o governo, outras empresas enfim, todas as pessoas e organizaes que podem, direta ou indiretamente, influir na aquisio daquilo que foi produzido pela empresa. As entradas ou insumos do sistema so os recursos aos quais sero agregados valores durante o processo de transformao. Os principais insumos so: Recursos materiais: matrias-primas, componentes prfabricados, etc; Recursos humanos: funcionrios, servios de terceiros, etc; Recursos de capital: mquinas, instalaes, edifcios, etc; Recursos de informaes: bancos de dados, relatrios, consultorias, etc. Classificao dos sistemas de produo Uma classificao usual dos sistemas de produo se baseia no fluxo do produto ou processo de produo, representado segundo as variveis volume de produo e variedade do produto. As principais categorias segundo esta classificao so representadas na figura abaixo. Variedade
Projeto Encomenda Lote Em massa Contnuo Volume Figura 4 - Classificao dos sistemas de produo Sistema de produo por projetos O fluxo de produo muito lento e o volume da produo extremamente baixo. A sada usualmente constituda por um produto nico ou fabricado em poucas unidades. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Exemplo: produo de navios, avies, edifcios, cirurgias, eventos musicais. Sistema de produo por encomenda Esta modalidade se assemelha anterior, s que o volume de produo maior (embora ainda baixo) e os recursos de produo podem ser compartilhados para a produo de mais de um produto. A produo inicia com o pedido e as encomendas so entregues assim que ficam prontas; portanto, no h estoque de produtos acabados. Exemplo: confeco de roupas sob medida, prestao de servios de consultoria, preparao de refeio em restaurante la carte, produo artesanal de mveis. Sistema de produes por lotes Neste sistema, existe a repetio de um mesmo tipo de produto, ou seja, produtos idnticos (bens ou servios) so produzidos em lotes separados. Exemplo: fabricao de instrumentos musicais, produo de uma linha especial de automveis, ligao de um lote de telefones, montagem de luminrias em um edifcio. Sistema de produo em massa Este sistema se caracteriza por altos volumes de produo com baixa variedade dos produtos. Ele adota um fluxo do tipo de montagem, comum na indstria automobilstica. Exemplo: fabricao de eletrodomsticos, componentes e ferramentas, prestao de servios padronizados. Sistema de produo contnua Este sistema se caracteriza por um fluxo contnuo de produo, baixssima variedade de produtos, flexibilidade quase nula e operao praticamente ininterruptas. Exemplo: laminao de ferro, gerao de eletricidade, fabricao de papel. 4 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIO 4.1 Introduo O empreendedorismo, gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional, junto com a atuao dos profissionais em grandes organizaes e na rea pblica. Atualmente, procuraSENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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se estimular o fomento e gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono fosse. Empreendedorismo e comprometimento sempre se encontram juntos, independente do ambiente de trabalho em que a pessoa esteja. A estrutura de negcios no mundo, nas ltimas duas dcadas, vem se transformando. O perfil das empresas j no mais o mesmo. O emprego, como troca de prestao de servios por algum tipo de remunerao, est perdendo seu espao para outras formas de parceria (Zimmerer & Scarborough, 1994 : 4). Os mercados mudam cada vez mais rapidamente e para atender as suas necessidades, as organizaes, por uma questo de sobrevivncia, devem ser cada vez mais geis, no sentido de antecipar-se s mudanas e estar frente da concorrncia. O seu formato deve ser flexvel, para se adaptar a estas mudanas. Atualmente, no Brasil desenvolver o prprio empreendimento visto como alternativa importante de trabalho. O empreendedorismo, gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional junto atuao em grandes organizaes e na rea pblica. A questo bsica identificar quem este empreendedor em potencial e procurar conhecer suas caractersticas para, num futuro imediato, apresentar formas que criem melhores condies para que este profissional aumente suas possibilidades de sucesso no mercado de trabalho e viabilizar novas empresas ou projetos por meio de planos de negcios. Deve-se levar em considerao que o empreendedor em potencial j tem idia de abrir seu prprio negcio e ntida viso da rea em que vai atuar; tem em mente quais podem ser os fatores que garantam o sucesso de um novo empreendimento; tem hbito de ler revistas e jornais, possui hobbies e habilidades artsticas, alm de participar de eventos que o ajudam em sua formao. 4.2 Caractersticas bsicas do empreeendedorismo O prximo sculo estar repleto de um grande nmero de pequenas empresas. Pelo globo, pessoas de todos os pases esto escolhendo sistemas econmicos ancorados em pequenos negcios altamente produtivos. Esta a era do empreendedorismo. O ressurgimento do esprito empreendedor um dos movimentos mais importantes da histria recente da administrao. 4.3 Conceito de empreendedor Empreendedor uma pessoa que cria novo negcio em face de risco e incerteza, com o propsito de conseguir lucro e crescimento, mediante identificao de oportunidades de mercado e agrupamento dos recursos necessrios para capitalizar sobre estas oportunidades.
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Gerber (1990 : 22) afirma que a personalidade empreendedora transforma a condio mais insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor o visionrio dentro de ns. O sonhador. A energia por trs de toda atividade humana. A imaginao que acende o fogo de futuro. O catalisador das mudanas. Trata-se de uma personalidade criativa sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia. Tem necessidade de exercer controle, quem vive, como ela, no visionrio mundo do futuro, precisa ter controle sobre pessoas e eventos atuais, a fim de poder concentrar-se em seus sonhos. 4.4 Perfil do empreendedor O perfil do empreendedor envolve alguns pontos crticos, no sentido de viabilizar a continuidade do negcio que, porventura, tenha iniciado. A seguir, resumidamente, demonstrado seu perfil tpico: Tem desejo por responsabilidade: geralmente, alimenta uma responsabilidade pessoal pelo resultado do negcio; prefere ter controle sobre os recursos e procura us-los para alcanar os objetivos por ele determinados; Tem preferncia por riscos moderados: trabalha com riscos calculados; dificilmente joga; Possui confiana em sua habilidade para o sucesso: tende a ser otimista em relao a sua possibilidade de sucesso e geralmente seu otimismo baseado na realidade; Sente desejo de contnuo feedback: gosta de saber como est se saindo e constantemente procura por apoio e reforo; Apresenta elevado nvel de energia: tem mais energia que a mdia das pessoas, que fator crtico para o incio de um novo negcio, pois muitas horas e trabalho rduo so mais a regra do que a exceo, no incio de uma empresa; Mantm uma orientao futura: tem um senso bem definido para a busca de oportunidades; olha para frente e est menos preocupado com o aconteceu no dia anterior do que com o que vir a acontecer amanh; Tem capacidade de organizao no sentido de escolher as pessoas e os recursos certos; Possui viso do dinheiro como smbolo do sucesso e no um fim em si mesmo. Numa pesquisa realizada com alunos do curso de Administrao da Universidade Federal do Paran, entre 1994 e 1998, sobre empreendedorismo como opo profissional (Palmeira, 1998), verificaram-se algumas caractersticas deste universo que, potencialmente, tem inteno de abrir seu prprio negcio: A faixa etria predominante de 21 a 24 anos (47% dos respondentes); SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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H uma equivalncia no grau de importncia que o estudante atribui ao trabalho (37%), ao estudo (31%) e para ambos (31%); Do total de respondentes, 62% manifestam a inteno de abrir seu prprio negcio. As reas de comrcio e servio so as mais indicadas (ambas com 34%), reforando a tendncia mundial da nfase em servios, que no exigem investimentos elevados, na abertura do empreendimento. Os respondentes no tm ntida do tipo de negcio que pretendem iniciar: Os fatores que garantam o sucesso de um novo negcio, na opinio dos estudantes participantes da pesquisa, so informaes e conhecimento (29%), persistncia e perseverana (15%), recursos financeiros (14%, qualidade no que faz (12%), dedicao (11%) e fora de vontade (10%), alm de outros fatores com ndices menores. No indicada a capacidade de assumir riscos como um fator de sucesso, que um dos mais importantes num novo empreendimetno; 92% dos respondentes lem revistas, principalmente Veja (72 em 122) e Exame (70 em 122). O ndice daqueles que lem jornal menor (76% e os jornais mais indicados so a Gazeta do Povo (59 em 122), jornal paranaense e a Folha de S. Paulo (57 em 122); Do total entrevistado, 61% manifestaram no possuir habilidades artsticas; Contrariamente suposio anterior, de que a renda mensal disponvel dos respondentes era inferior a US$ 100, ela se encontra entre US$ 100 US$ 500 (49%) e US$ 500 US$ 1000 (28%), demonstrando que o empreendedor em potencial j tem capacidade de poupana pessoal, importante na abertura de um novo empreendimento. Entre eles, 52% possuem carro, o que coerente com a renda, gerando mobilidade, outra grande caracterstica importante para iniciar um negcio prprio; A maior nfase que os respondentes atribuem no uso de seu tempo para o papel profissional (57%); A predominncia dos eventos de que participam mais para uma formao holstica, de lazer, como cinema (104 em 122) e peas de teatro (67 em 122), seguida da formao em sua rea, com seminrios em administrao (73 em 122) e congressos (26 em 122). 4.5 Caractersticas bsicas do empreendedor bem-sucedido As caractersticas de um empreendedor bem-sucedido esto ligadas aos aspectos de seu perfil (Zimmerer & Scarborough, 1994 : 5-8), conforme observado: Pr-ativo: tem iniciativa, porque faz as coisas antes que lhe peam ou que seja forado pelos eventos. assertivo, pois capas 24 SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
de confrontar problemas e fala para os outros o que devem fazer, de forma direta; Voltado para resultados: v e age em funo de oportunidades, orientado para a eficincia, comprometido com a alta qualidade do que faz, uso de planejamento sistemtico e acompanhamento dos resultados; Comprometido com as pessoas: faz esforos para ter o trabalho realizado no tempo certo, reconhece a importncia dos relacionamentos dentro do empreendimento; Tolerncia com ambigidade e flexibilidade: consegue conviver com situaes mutveis do ambiente em que atua. Esta habilidade crtica para o sucesso do empreendimento, pois as circunstncias so geralmente novas e exigem trabalhar com informaes muitas vezes contraditrias. Consegue adaptar sua empresa s mudanas de demanda por parte dos clientes. Num mundo em rpida mutao, rigidez geralmente leva ao fracasso. Uma das caractersticas que permitem ao empreendedor ser bemsucedido em seu negcio sua capacidade de atribuir tarefas para as demais pessoas. Ele se torna no efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A capacidade de delegao muito importante para o sucesso do empreendimento e vai contra a tendncia natural do empreendedor em centralizar. (Mancuso, 1985 : 76). Kuriloff, Hemphill & Cloud (1993 : 22) tambm apresentam caractersticas empreendedoras: comprometimentos com tarefas, escolha de riscos moderados, capacidade de identificar oportunidades, objetividade, necessidade de feedback, otimismo em relao a situaes difceis, atitude de respeito em relao a dinheiro, tomado como indicativo de sucesso e no como um fim em si mesmo, e administrao pr-ativa. 4.6 Causas para o crescimento empreendedorismo Gradativamente, desde a dcada de oitenta, o empreendedorismo, que o movimento de estmulo ao esprito empreendedor e a gerao de novos negcios, vem crescendo como uma opo profissional extremamente aceita dentro da economia mundial. Alguns pontos podem ser vistos como causas para seu crescimento: O empreendedor visto como um heri; Existncia de uma formao empreendedora nos meios universitrios, sendo visto como uma opo profissional atrativa; Fatores econmicos e demogrficos: a globalizao de mercados exige flexibilidade e negcios que respondam mais rapidamente s demandas de mercado, criando oportunidades para novos empreendimentos; nfase na economia de servios: nos EUA, at o ano de 2000, 92% dos empregos e 85% do PIB foram gerados pelo setor de servios; SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Avanos tecnolgicos: surgimento do computador, fax, copiadoras, secretrias eletrnicas, permitindo que uma pessoa trabalhe em casa, tendo o mesmo poder de ao de uma grande empresa. 4.7 Causas de insucesso dos pequenos empreendimentos As principais causas para o insucesso de pequenos empreendimentos: Incompetncia administrativa; Falta de experincia; Falta de controle financeiro adequado; Falta de capital; Investimento elevado em ativos fixos; Falta no planejamento; Localizao inadequada; Expanso no planejada; Falta de controle de estoque.
Para evitar as causas do insucesso do novo negcio, h alguns cuidados que o empreendedor deve tomar: Conhecer seu negcio profundamente; Preparar um plano de negcio; Administrar adequadamente recursos financeiros; Entender de aspectos financeiros; Aprender a administrar pessoas efetivamente; Cuidar da sade de todos os envolvidos no negcio.
Estes so conceitos necessrios para melhor entender a importncia do empreendedorismo como opo profissional. 4.8 Roteiro bsico para a elaborao do plano de negcio Alm de ter e/ou desenvolver as caractersticas de empreendedor, de suma importncia saber elaborar um plano de negcio, quando for criar sua empresa ou desenvolver um projeto especfico de uma Unidade Estratgica de Negcios, quando for dentro de uma grande organizao. O Plano de Negcio um documento que engloba todos os aspectos da gerao e administrao de um novo empreendimento, incluindo tendncia de mercado,d a concorrncia, projees de vendas, entre outros, conforme itens a seguir. O aspecto de marketing fundamental para um plano de negcio e o empreendimento no se viabiliza sem que a questo mercadolgica esteja claramente definida.
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Nome do negcio (mesmo que provisrio) Introduo Sumrio Empresa e seu ramo de atividades A empresa; Anlise do ramo; Estratgia adotada. Produtos e/ou servios Conforme o tipo de negcio e/ou produto, justifica-se detalhar suas caractersticas, por meio de uma ficha tcnica,d escrevendo inclusive as mquinas que so utilizadas para sua manufatura. Outro ponto importante incluir as plantas da rea de produo, ou de atendimento se for prestao de servios, com os layots previamente determinados: Descrio; Uso/propriedade; Potencial; Tecnologias e habilidades.
Pesquisa de mercado e avaliao Consumidores/clientes; Tamanho de mercado, tendncias e segmentos; Concorrncia: foras e fraquezas; Fatia estimada de mercado e vendas; Avaliao das tendncias de mercado.
Plano de marketing Estratgia mercadologia global; Poltica de preos; Tticas de vendas e distribuio (previso de vendas); Poltica de servios, garantias e assistncia tcnica; Comunicao: propaganda e promoo; Margem de contribuio, lucratividade e anlise do ponto de equilbrio. Plano de pesquisa e desenvolvimento Grau/nvel de desenvolvimento e atividades de P&D; SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Dificuldades e riscos; Melhorias no produto/servio e novos produtos/servio; Custos. Plano de produo/operaes Localizao geogrfica; Facilidades e melhorias; Estratgias e planos; Mo-de-obra.
Equipe de administradores Organizao: atividade e responsabilidade; Pessoas-chave; Participao societria e nos resultados; Conselho/grupo de diretores; Necessidades de treinamento; Servios profissinais externos (consultoria, cursos, entre outros). Cronograma de atividades (mensal) Riscos, pressupostos e problemas. Impacto na comunidade Econmico; Desenvolvimento humano; Desenvolvimento da comunidade; Ambiente (ecolgico).
Garantias do empreendedor para o investidor Nvel de financiamento desejado; Bens de garantia; Capital; Uso de fundos.
Plano financeiro Mensal para o primeiro ano, quadrimestral para os trs anos seguintes. Utilizar o US$ como base. Projeo de lucros & perdas; Projeo de fluxo de caixa estimado; Balano projetado; Grficos de ponto de equilbrio.
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Este roteiro para elaborao de plano de negcio tem um formato que procura englobar todas as caractersticas de um novo empreendimento ou projeto. A capacidade de transforma idias em negcios lucrativos a grande fora do empreendedor. Existem pessoas que j nascem com o dom para negcios. Porm, a maioria delas pode se beneficiar de informaes, e de como us-las, preparando-se para serem empreendedoras. possvel desenvolver habilidades teis para criao e administrao de novas empresas. 4.9 Exemplo de plano de negcio Para efeito de ilustrao, utiliza-se um plano de negcio elaborado para o lanamento de um novo tipo de alarme para automveis, detalhando-se as informaes que nele constar (adaptado de Ribeiro, 1994). Nome do negcio XT SISTEMAS ELETRNICOS LTDA. (nome fantasia) Fabricao e comercializao de alarmes automotivos de alta tecnologia, de boa qualidade e acessvel a todas as classes sociais. Introduo Este plano de negcio abrange todas as etapas de lanamento de um produto de segurana, para automveis, com sistema de sensores de impacto e com buzina j includa no interior do alarme. Sumrio A XT SISTEMAS ELETRNICOS LTDA desenvolveu, aps quatro meses de pesquisa e testes, um produto de segurana, especificamente alarme automotivo, que est pronto para lanar no mercado. O produto XT ser de alta tecnologia de sensores melhor qualidade e um preo acessvel. Ser o nico alarme com sistema de sensores de impacto e com buzina j includa no interior do alarme. O alarme XT poder ser usado por todas as pessoas que possurem automveis, de todas as idades, de ambos os sexos e todas as classes sociais, porm ser mais direcionado s classes mdia e mdia-alta, que se preocupam com seus bens mveis e com o estilo de vida. A XT SISTEMAS ELETRNICOS LTDA continuar testando e desenvolvendo novas tecnologias com o propsito de buscar novos sistemas de alarmes automotivos que proporcionem sempre ao consumidor produtos de boa qualidade e preo bom. O mercado para este produto inclui a Regio Sul do pas, pretendendo atingir futuramente outros estados. A empresa espera conseguir uma SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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participao de 20% a 25% no mercado deste produto, e espera aumentar suas vendas em 1000 unidades/ano. Para realizar seu potencial de crescimento e lucro, a XT SISTEMAS ELETRNICOS LTDA precisa de investimentos de US$ 300.000,00 adicionais com os US$ 30.000,00 investidos at agora em testes do produto. Empresa e seu ramo de atividades A empresa A empresa XT ser implantada com a finalidade de fabricar produtos de segurana, mais especificamente contra roubos de automveis. A XT trabalhar em parceria com seus clientes e fornecedores, atuando assim de modo pioneiro, com o objetivo de conquistar uma fatia cada vez maior de mercado. Para a empresa, o cliente ser o fator mais importante na rea da produo, pois ser o mesmo que direcionar a organizao de acordo com suas necessidades. Sendo assim, a XT, com seus alarmes antifurto, pretende alcanar o primeiro lugar no mercado. Anlise do ramo A empresa XT, atravs do capital que possui, pretende investir em tecnologia, para iniciar de forma inovadora num mercado com muitos concorrentes. A vantagem diferencial competitiva da empresa a tecnologia de alarmes, adquirida por meio de seus contatos com a Itlia. A maior parte das empresas que compem o mercado interno so consideradas de fundo de quintal, pois no possuem muita estrutura e tecnologia, no obtendo assim qualidade para seu produto. O setor de alarmes bem competitivo, mas somente se destacam os produtos com alta tecnologia. A inteno da empresa introduzir o melhor produto aos consumidores de classe mdia e mdia-alta, que procuram qualidade e bom preo. Estratgia adotada Para definir estratgia global, foi realizada uma avaliao estratgica do produto/mercado. Como resultado, foi determinado qual seria o produto (alarme automotivo) e o mercado (tambm automotivo). O objetivo da empresa ser o de fornecer sociedade consumidora do produto uma nova opo com melhor qualidade e um timo preo. A estratgia selecionada visa gerar caixa, investimento do seletivamente e evitando riscos. O faturamento somente ser obtido mediante um poltica bem acessvel de preos e prazos, boas promoes de vendas e um trabalho especializado de marketing, tanto para o pblico interno (endomarketing) como para o externo (marketing de relacionamento). Com a obteno de novos equipamentos, pretende-se alcanar uma alta tecnologia, oferecendo aos clientes um produto de primeira qualidade. Produtos e/ou servios Descrio do produto SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Os alarmes XT so formados de inmeros componentes eletrnicos e seu processo de produo se inicia com a compra e termina com a fase de testes. Os componentes do alarme so basicamente capacitores, bobinas, placasme, sensores de impacto, fios eltricos (cabinhos), chips eletrnicos, embalagem e controle remoto codificado. Os componentes do alarme so fixados internamente numa caixa central feita de plstico. Sua produo utiliza mo-de-obra especializada, pois um trabalho minucioso, desde o incio at o final do processo. A instalao da caixa central feita na parte interior, ao lado do motor, e dos internamente no automvel (vidros, caps, porta-malas e rodas), protegendo assim, de forma integral, o veculo. O sistema XT comandado por meio de controle remoto at uma distncia de 10 metros. Quando acionado para ligar, emite um sinal curto e para desligar um sinal longo. Aps acionar o controle, o alarme necessita de 15 segundos para ser ativado. Se ocorrer a abertura de uma porta, cap ou portamalas, o sensor indica consumo de energia, inibe a ignio e dispara a sirene durante um minuto, ficando novamente ativado. O veculo est protegido contra impactos, pois o sistema possui um sensor, que diferencia balanos provocados por ventos ou pessoas encostadas. Assim, a sirene no dispara desnecessariamente. Uso/propriedade A empresa XT possuir sede prpria num terreno de 1300m e 700m de rea construda, no necessitando de rea maior, devido ao porte do layout aplicado em todos os segmentos necessrios para a concretizao do produto. Quanto patente e registro do produto, no vivel faz-lo, pois trata-se de procedimento lento e oneroso, e a tecnologia muda rapidamente. A busca da manuteno da vantagem competitiva pode ser feita por meio de lanamento constante de inovaes de forma mais eficiente que os concorrentes. Potencial O alarme XT foi criado com o objetivo de ser o melhor alarme para automveis do Brasil e tambm obter o maior nmero de clientes satisfeitos possvel, utilizando-se de alta tecnologia e mo-de-obra qualificada. A empresa implantar um processo de gesto da qualidade, por meio de vrias atividades de treinamento e desenvolvimento de seus funcionrios, conseguindo qualidade e produtividade. A preocupao manter um melhoramento contnuo do produto que ser oferecido ao mercado e isto somente ocorre por intermdio das pessoas. Portanto, devem-se criar condies para que se automotivem. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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As medidas para se manter um melhoramento contnuo so: Reunies semanais com todos os colaboradores, para anlise e aproveitamento das idias de melhoria; Aplicao da filosofia 5S, mantendo o ambiente de trabalho o mais limpo e organizado possvel; Delegar atividades e responsabilidades aos colaboradores. Nas atividades de pr-venda e ps-venda, o marketing ser voltado principalmente para os funcionrios dos clientes da empresa, sendo estes os balconistas e instaladores, pois so eles que tm o contato direto com o consumidor final do produto. O telemarketing da empresa ser ativo, pois ir contatar, informar os clientes atuais e prospectar novos. Tecnologias e habilidades A empresa possuir alta tecnologia, sempre procurando inovar por meio das informaes obtidas fora do Brasil, principalmente na Itlia, onde se produz o melhor sistema de alarmes de automveis do mundo. A XT ser a nica empresa do ramo a possuir o teste computadorizado, que ser utilizado na fase final da produo, para garantir padres de excelncia, com zero defeito. Quanto s habilidades dos colaboradores, sero desenvolvidas por meio de um trabalho intensivo de treinamento obtido dentro e fora da empresa, em parceria co m o Sebrae Servio de Apoio Pequena Empresa. Os cursos indispensveis so: curso de eletrnica, curso de produo e curso de desenvolvimento interpessoal. A empresa ter 10 horas semanais voltadas para o treinamento e desenvolvimento de habilidades tcnicas e comportamentais. Para as habilidades tcnicas, sero utilizados procedimentos de treinamento no local de trabalho. (On the job training). Pesquisa de mercado e avaliao Consumidores/clientes Os consumidores finais so pessoas cujas necessidades so de segurana do veculo e necessidade de status perante a sociedade. Os clientes so organizaes, que tm por finalidade distribuir no mercado de peas e automveis acessrios e peas. So geralmente lojas varejistas, atacadistas e concessionrias de automveis. Tamanho de mercado, tendncias e segmentos. O mercado que a XT pretende trabalhar bem abrangente. Suas tendncias mudam de acordo com as necessidades do mercado consumidor, sendo necessrias rpidas mudanas na tecnologia para fazer frente s necessidades dos proprietrios de veculos. A segmentao determinada mediante variveis longitudinais e transversais, para identificar as caractersticas dos nichos de mercado, conforme so observadas a seguir: SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Tabela 3 - Variveis de segmentao de mercado Segmentao Regio: especificamente o sul do pas, mas tambm se pretende atingir outros estados, como So Paulo, Rio de geogrfica Janeiro e Minas Gerais; Tamanho das cidades: pretende-se, inicialmente, atende s capitais dos estados correspondentes, antes de atingir as demais cidades, com menor concentrao populacional, proprietria de veculos. Segmentao Anlise do estilo de vida: pessoas com automveis, que se preocupam com seus bens mveis e com seu estilo de vida. psicogrfica Segmentao Idade: pessoas que possuam carro e de todas as faixas demogrfica etrias. Sexo: ambos podendo haver diferenciao de linguagem e estilo dentro da comunicao de marketing. Classes socioeconmicas: envolve pessoas da classe mdia classe mdia alta Concorrncia: foras e fraquezas. Concorrncia ocorre entre todos os produtos capazes de satisfazer mesma necessidade bsica de um determinado consumidor. No mercado de alarmes eletrnicos, a concorrncia atomizada, com um grande nmero de concorrentes de pequeno porte, sem diferenciao nas estratgias por eles adotadas e sem barreiras entrada de novos competidores. Uma concorrncia indireta ocorre por meio dos fabricantes de alarmes que fornecem o equipamento para as montadoras de automveis, quando o dispositivo j vem instalado de fbrica. H mais de vinte empresas de alarmes de automveis atuando no mercado de Curitiba. As principais so Alfa, Beta, Gama e mega (nomes fictcios). As demais no oferecem muita concorrncia, pois no possuem estrutura e tecnologia exigidas pelo consumidor. Como ponto forte da empresa, h a qualidade e o atendimento ao consumidor, por intermdio de assistncia tcnica do alarme. O corpo de vendas prprio e bem treinado, agrupado nas regies de vendas no pas em que a empresa tem interesse em atuar. As fraquezas da empresa existem numa relao direta com a intensidade de atuao da concorrncia. Alguns itens so analisados: Posicionamento: se a marca da concorrncia tem um share of mind significativo, no princpio pode ser difcil transpor a resistncia do consumidor em experimentar outra marca; Estratgia de preo: a concorrncia formula seus preos por meio de seus custos totais, ou seja, agrega uma margem sobre o valor dos custos;
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Estratgia de distribuio: a concorrncia vende diretamente para as empresas lojistas, as quais efetuam a comercializao final do produto. No caso da XT, a concorrncia possui boa atuao no que diz respeito estratgia de preos e comercializao, pois seus produtos j esto sendo vendidos no mercado, com preos acessveis, e sua comercializao est se tornando cada vez mais fcil, medida que os consumidores esto se familiarizando com as marcas vendidas no mercado. Para se fazer frente concorrncia, convm fazer uma anlise das vantagens e desvantagens da Xt em relao aos principais competidores. Por meio desta anlise, possvel ter uma noo segura das chances de se fazer frente concorrncia, alm de verificar as reas-problema, que exigem interveno imediata. A seguir, esto discriminadas as reas de pontos fortes e fracos da concorrncia: Tabela 4 - Pontos fortes e fracos da concorrncia PONTOS 1. Pessoal 2. Cultura organizacional da empresa 3. Estilo gerencial 4. Relaes no mercado 5. Pesquisa e desenvolvimento 6. Produo 7. Finanas 8. Marketing e vendas 9. Tecnologia ALFA Forte Forte Fraco Forte Fraco Forte Forte Fraco Forte BETA Fraco Fraco Forte Forte Fraco Fraco Fraco Forte Fraco GAMA Forte Forte Forte Forte Fraco Fraco Forte Fraco Forte MEGA Fraco Fraco Fraco Fraco Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Analisando a tabela 4 verifica-se que os concorrentes mais fortes so a empresa Gama (de So Paulo) e a Alfa (de Curitiba). As duas j atuam no mercado em que se pretende atuar. Fatia estimada de mercado e vendas A XT focaliza alcanar 70% do mercado de consumidores de alarmes automotivos. A projeo de vendas de 3000 alarmes por ms, trabalhando com quase 100% da capacidade instalada da unidade fabril. Atualmente, conforme a Anfavea, a frota nacional de 31.135.000 veculos, porm a fatia de mercado que se pretende atingir a regio sul do pas (com uma frota de 4.670.250 veculos), que est dividida nos estados: Paran com 40%, frota de 1.868.100; Santa Catarina com 35%, frota de 1.634.588; Rio Grande do Sul com 25% , frota de 1.167.562.
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Fatia estimada/Ano F.E. = Faturamento projeto/ms x Preo de venda x 12 meses F.E. = 3.000 x 31,87 UM x 12 meses = 1.147.329 UM/ano Participao da empresa = Faturamento projetado/ano Potencial de mercado Participao da empresa = 1.147.320 x 100 4.670.250 x 31,87 UM = 0,77%
Avaliao das tendncias de mercado O mercado de alarmes automotivos muito competitivo. Observar o comportamento da concorrncia permite ter uma idia das tendncias do segmento. Trata-se de mercado com rpidas mudanas, constitudo por consumidores vidos por novidades. O mercado que se pretende atuar possui muitos avanos tecnolgicos e conseqentemente muitas novidades. Em funo disso, sero utilizados tecnologia e equipamentos de alto padro para acompanhar o crescimento e o desenvolvimento deste ramo no mercado automobilstico. O perfil do consumidor final o de pessoas que se preocupam com seus bens mveis. Com alarme XT que se pretende introduzir, procura-se oferecer segurana e proteo para automveis, agregando aspectos de comodidade no uso do produto. Em relao ao share of mind do produto: trata-se do posicionamento que o bem tem na mente do consumidor. Neste caso, ele procura um alarme que tenha o formato apropriado, que possua um som diferenciado, mas agradvel, que seu controle remoto seja de bom tamanho para ser guardado no bolso e que tenha formato anatmico para facilitar a utilizao do alarme. Em funo disso, sero definidos os aspectos visuais do produto. O heavy user (usurio principal) da empresa XT ser da regio sul do pas, focalizando principalmente em Curitiba, vista como a cidade do alarme automotivo: 60% da populao possuem automveis e 30% de alarmes. Plano de marketing Estratgia mercadolgica global A estratgia global atualmente escolhida de investir e crescer, que significa correr riscos, visto que a empresa pretende crescer. A XT atacar o mercado de maneira frontal, procurando melhorar sua produo, com preo baixo, para obter participao de mercado. Sero utilizadas, agressivamente, ferramentas de comunicao de marketing (promoo de vendas e SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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propaganda). O custo ser capitalizado sobre o volume produzido e comercializado. Poltica de preos Para concretizar uma estratgia agressiva, sero praticados preos abaixo da concorrncia, para acelerar a construo de participao de mercado. Entretanto, a bottom line (limite mnimo inferior) permanecer acima do ponto de equilbrio. E no ser to abaixo que crie uma imagem, junto aos consumidores, de algo barato, portanto sem qualidade. Tticas de vendas e distribuio (previso de vendas) A ttica de vendas utilizada pela XT ser voltada para promoes, propaganda e preos diferentes. A distribuio do produto ser feita por meio de clientes atacadistas e varejistas. A venda para atacadistas ser direta e, para os varejistas,s era por intermdio de representantes autnomos. A tabela abaixo relativa previso de vendas trimestral: Tabela 5 - Previso de vendas MS/UNIDADES VENDIDAS Ms 1 Ms 2 Ms 3 Total PARAN 1500 1542 1584 4626 SANTA CATARINA 1000 1028 1056 3084 RIO GRANDE DO SUL 500 514 528 1542 TOTAL 3000 3084 3168 9525
A previso de vendas ir se basear na taxa mdia de crescimento da venda de automveis, nos estados do Paran (9%), Santa Catarina (-7%) e Rio Grande do Sul (-6,3%). Poltica de servios, garantias e assistncia tcnica. A XT optar por no cobrar assistncia tcnica no caso de o produto estar com defeito, mesmo aps o trmino da validade da garantia (um ano) e, nos casos em que houver defeito de fbrica, a empresa compensar com a reposio de um alarme novo. Para a empresa, o objetivo a satisfao dos clientes, pois clientes satisfeitos so poderosos aliados, que faro voluntariamente propaganda boca-a-boca. Assistncia tcnica poder ser feita por meio dos distribuidores (varejistas ou atacadistas), e at mesmo diretamente, pois o consumidor final poder entrar em contato com a fbrica, para ser feita a anlise do defeito do produto, para verificar qual o tipo de problema, se de manufatura (portanto, a anlise SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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serve para corrigir procedimentos de produo), se de instalao (serve para indicar necessidade de treinamento dos instaladores). Comunicao propaganda e promoo Sero utilizadas, como estratgia de comunicao de marketing, a propaganda, mediante meios de massa, eletrnica e impressa (rdio, televiso, jornal, revistas, cartazes e marketing direto). E a promoo de vendas incluir mdia alternativa (canetas, bons, jalecos para instaladores, agendas, entre outros), exposies, incentivos a revendedores e descontos promocionais. Margem de contribuio, lucratividade e anlise do ponto de equilbrio. A margem de contribuio ser um valor restante, destinado a cobrir custos fixos e formar o lucro desejado. Os custos fixos sero cobertos por esta margem, quando for produzido um lote de 1556 unidades (ver memria de clculo, Anexo II, deste captulo). Alcanada esta quantidade, os custos fixos, acrescidos aos variveis, proporcionaro um custo unitrio total, que se iguala ao preo de venda, e a empresa atinge seu ponto de equilbrio. Margem de contribuio (MC) = Receita Custo varivel A empresa XT pretende utilizar uma estratgia de preo baixo da concorrncia, tendo como limite mnimo o ponto de equilbrio. Ponto de equilbrio (PE) = Custos fixos Receita total Custo varivel
A lucratividade a relao entre o lucro e a receita. Demonstra o quanto de lucro se obtm por unidade de receita. O volume de lucro obtido com cada produto ser igual lucratividade, multiplicada pela qualidade vendida. O lucro obtido pela frmula a seguir: Lucratividade = Lucro operacional Receita operacional L = LO RO
Plano de pesquisa e desenvolvimento Grau/nvel de desenvolvimento e atividades de P&D Por meio de clculos realizados, percebe-se que no ser vivel terceirizar o departamento de Pesquisa & Desenvolvimento. Optou-se por criar um setor de P&D na prpria empresa. Este setor requer uma pessoa qualificada, com conhecimentos na rea de eletrnica. O dispndio com um SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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funcionrio ser de 600 UM/ms, o que implica um aumento do custo fixo. O capital fornecido para o setor de P&D de 13.044 UM/ano ou 1.087 UM/ms, tornando-se, tambm, um custo fixo para a empresa. Uma das mais importantes decises que a XT deve tornar em relao ao oramento destinado ao P&D. seus processos so incertos, o que torna difcil a utilizao de critrios normais de investimentos. A XT pretende ajustar seu oramento conforme a necessidade, no importando estratgica ir precisar. O desenvolvimento de novos produtos de importncia estratgica para a empresa. Os principais desafios que envolvem a administrao, em cada estgio do processo de desenvolvimento do produto, esto nas atividades a seguir: Gerao de idias: ou seja, encontrar o melhor produto, que possa oferecer ao consumidor um alarme com alta tecnologia, com um custo bem menor e que proteja seus carros. As idias de novos produtos podem surgir de clientes, concorrentes, pessoal de venda, intermedirios e alta administrao; Triagem: o mais fcil a se fazer ser anotar as ideais de terceiros, depois separar e descartar as idias inadequadas; Desenvolvimento e teste de conceito: pode-se distinguir entre a idia, o conceito e a imagem do produto; Estratgia de marketing: definir dados que dizem respeito ao produto (alarme automotivo) tamanho, estrutura, comportamento de mercado, preo de venda, alvo, posicionamento planejado do produto, metas de venda, preo de venda, distribuio e oramento; Desenvolvimento do produto: a organizao encarregada do processo de P&D responde se a idia do produto pode ser transformada em produto vivel tcnica e comercialmente. A dificuldade que XT encontra em relao diversidade de modelos de automveis e esta a razo para produzir alarmes que funcionem em todos os modelos de carros. Corre-se o risco de o investimento acumulado da empresa ser perdido com o fracasso do processo; o produto real no foi projetado adequadamente ou posicionado incorretamente no mercado; no ser aceito como se espera; apresentar um custo superior ao estimado ou os concorrentes reagirem alm do esperado. Melhoria no produto/servio e novos produtos/servios Para a melhoria do alarme, pretende-se deixar com o responsvel encarregado do processo de P&D 10 unidades do alarme para realizao de testes contnuos sensibilidade do alarme, distncia do alcance do controle remoto e dos sensores diferenciados dos tipos de balanos no carro, quer sejam causados por vento ou por alguma batida. Assim sendo, procura-se o maior valor percebido. Um desempenho de produto que venha a substituir e acrescentar algo a mais do que os alarmes j existentes. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Com relao a servios e novos produtos, tem-se como objetivo diferenciar o produto e tambm a XT, como empresa. Em relao entrega, a XT inclui rapidez, preciso e cuidados no processo de entrega prestado ao cliente, quanto instalao, os clientes sero treinados para instalar o alarme, de forma adequada e com eficincia, garantindo plenas condies de funcionamento no local previsto. A empresa pode, tambm encontrar outras formas para acrescentar valor por meio de servios diferenciados, oferecendo melhor garantia e melhor prestao de servios no que diz respeito manuteno, sobressaindo-se concorrncia. Custos O custo de investimento estimado para desenvolver um novo produto ir depender de quantas idias surgir, pois primeiro se tem o custo em separado, com relao triagem de idias, teste de conceito, desenvolvimento do produto, teste de mercado e lanamento nacional. A soma de investimento de todos os custos resulta no custo total de investimento para se chegar a um novo produto (observar tabela 6). Plano de produo/operaes Localizao geogrfica O problema de encontrar a localizao tima corresponde, em termos de empresa, a determinar a localizao que d a maior diferena entre receitas e custos. Ou seja, deve-se escolher a localizao que d o maior resultado possvel para a empresa, num prazo compatvel com a vida til do empreendimento no local. Tambm est relacionada s caractersticas do produto a ser fabricado, da matria-prima que utilizada e do grau de qualificao da mo-de-obra necessria. Os fatores bsicos que normalmente influenciam o ramo de atividades so: Localizao das matrias-primas e materiais: uma vez que Curitiba proporciona vrias vantagens, como facilidade de aquisio de matrias-primas e materiais de alta qualidade, atravs de fornecedores de renome e confiana, a opo mais interessante para a localizao da unidade fabril. Disponibilidade de mo-de-obra necessria: em Curitiba, a mo-de-obra considerada qualificada e com nveis reduzidos de custo. uma rea que concentra profissionais com formao tcnica, devido instalao de grandes empresas na rea industrial da cidade, tais como Volvo, Bosch, New Holland, entre outras; Facilidade de transporte: Curitiba considerada uma cidade intermediria, por que sua localizao geogrfica prxima das principais mercados consumidores. Por esta cidade transita a maioria das mercadorias vendidas para o Sul do pas. Em Curitiba, h facilidade e rapidez no acesso a transporte de matrias-primas, SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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materiais e produtos acabados, pois se encontra prxima a So Paulo. Isto se torna um ponto forte para a XT; Facilidade de distribuio: por sua intermediria, as facilidades de distribuio so inmeras, visto que o transporte ser gil, agilizando as entregas aos clientes; Disponibilidade de energia, gua, telefone, rede de esgoto e escolas: apesar de o custo de vida em Curitiba ser considerado alto, seu padro de vida relativamente bom. Portanto, no ser difcil obter funcionrios com formao, facilitando o treinamento da mo-de-obra; Condies de vida: so consideradas as melhores, em termos de regio sul, onde as pessoas tm condies de sade e so propensas a trabalhar com afinco; Terrenos disponveis: Curitiba uma cidade em crescimento e ainda possui reas novas, com boa metragem, passveis de serem utilizadas, sem ter um preo muito elevado, como ocorre em So Paulo, principalmente na sua regio metropolitana. O terreno disponvel de 1.300m e a rea construda chega a 700m, e o valor do prdio de, aproximadamente, 35.460,00 UM (Unidades Monetrias). Facilidades e melhorias A anlise das facilidades e melhorias feita sob a tica de uma estrutura que envolve os departamentos de Recursos Humanos e de Produo, a instalao do produto, sinergias, capacidade instalada e quantidade de mquinas a serem utilizadas. A linha de produo permite a manufatura de somente um bem, o qual necessita da utilizao de duas mquinas (uma de solda e uma mquina computadorizada para verificao de erros na montagem e defeitos de fbrica). No processo de produo, utiliza-se mo-de-obra especializada. O processo de produo tem condies de suprir uma possvel demanda crescente sem problemas, pois no incio as mquinas no trabalham com sua capacidade instalada plena. Com relao ao departamento de Recursos Humanos, com o objetivo de conseguir uma relao transparente e justa entre empresrios e colaboradores, a XT coloca em prtica, diversos projetos que visam aperfeioar a comunicao, reforar traos positivos da cultura organizacional e criar condies para motivao, trinmio crtico em todas as empresas do mundo. Para a melhoria, a XT pretende: Realizar reunies semanais para a discusso de melhorias; Analisar o aproveitamento das idias dos colaboradores; Estimular participao efetiva e prtica no ambiente de trabalho, ajudando a construir uma empresa forte; Realizar treinamento no local de trabalho (On the job Training); Aplicar os conceitos dos 5S na fbrica; 40 SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
Delegar funes e responsabilidade aos colaboradores; Estratgias e planos Como estratgia funcional, a XT aplica conceitos de Endomarketing dentro da organizao. Tem instalaes adequadas para treinamento e desenvolvimento. Os principais planos so: Qualidade: integrar todos os colaboradores de maneira participativa nos programas de garantia, assegurando produzir qualidade ao invs de controlar qualidade; Aumento de produtividade: melhorar os resultados da produo, por meio de sistemas modernos e inovadores que primem pela simplicidade; Diminuio do turnover: manter a equipe em constante desenvolvimento, no perdendo cabeas valiosas, treinadas e desenvolvidas pela empresa. Muitas vezes, as razes das demisses so oriundas da falta de comunicao. Os projetos de motivao e satisfao no trabalho so partes importantes deste contexto; Aumento de competitividade no mercado brasileiro: racionalizar, mediante uso da engenharia econmica, o produto existente, buscando novas opes no mercado, tendo maior agressividade de vendas; Desburocratizao: racionalizar os sistemas existentes, simplificando os processos, facilitando os controles e propiciando produtividade com qualidade assegurada; Maximizao dos resultados: aperfeioar resultados, por meio do relacionamento salutar entre os colaboradores do grupo de trabalho; Solues inovadoras nos benefcios: obter solues inteligentes, sugeridas pelos colaboradores nas reunies de reas, que possam ser implementadas, desde que no comprometam a sade financeira da empresa; Aumento de faturamento: alcanar os objetivos de todos os planos, acredita-se que a conseqncia a probabilidade de aumentar o faturamento. Mo-de-obra Para funcionar o sistema de produo, a empresa necessita dispor de mo-de-obra especializada. Sua quantidade e qualificao esto intimamente relacionadas s caractersticas do processo produtivo. Existe a mo-de-obra direta, ligada com o processo de produo, que requer colaboradores especializados em eletrnica, e dispostos a aprender todas as funes dentro da rea, evitando, assim, problema quando da ausncia de algum colaborador. A mo-de-obra indireta est ligada a comercializao do produto. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Equipe de administradores Organizao atividades e responsabilidades A organizao administrativo/financeira, bem como a contratao, a formao de Recursos Humanos, so atividades pr-operacionais importantes, possibilitando que a empresa inicie suas atividades de forma organizada, com pessoal qualificado para a produo/servios de qualidade, formando assim uma boa imagem, desde o incio de sua operao. Para a XT, as pessoas que nela iro trabalhar so a verdadeira base de sustentao. A estrutura da empresa baseia-se em trs grandes diretorias: Diretoria administrativo/financeira: cabe a diretoria administrativa controlar e administrar os recursos financeiros da XT. Tem por objetivo ter os recursos necessrios aos menores custos possveis, para obter o melhor retorno do capital, a ser aplicado no negcio. No departamento financeiro, a XT deve dispor de dois funcionrios, um que cuidar da concesso de crdito aos clientes, formao de preo de venda, emprstimo e outras captaes de recursos, controle de custos e aplicao de recursos. O outro funcionrio ter a funo de controlar a rea financeira bsica, como caixa e bancos, contas a pagar e contas a receber. Diretoria tcnica: cabe diretoria tcnica controlar e acompanhar a rea de produo e a rea de compras e estoque. A XT deve dispor de trs funcionrios para a rea de produo, cada qual com um grupo de funes especficas: (1) uma pessoa deve controlar a produo dos alarmes para alcanar a quantidade necessria e a qualidade desejada, utilizando os recursos disponveis matrias-primas, recursos humanos, instalaes, entre outros; (2) a segunda pessoa atende a clientela dentro dos prazos e quantidades negociados, ou seja, deve manter a programao e respeitar os prazos e condies de entrega dos clientes, alm de ter a preocupao com reduo de custos; (3) a terceira pessoa encarregada do treinamento no processo de produo, de assegurar a plena utilizao da capacidade instalada e do pessoal disponvel. Diretoria comercia/marketing: cabe diretoria comercial administrar a rea mercadolgica/vendas, envolvendo todas as atividades do composto mercadolgico. A XT deve dispor de sete funcionrios para este departamento: (1) uma pessoas fica encarregada do telemarketing, para obter informaes dos clientes a respeito do alarme, sugerir mudanas, verificar o grau de satisfao dos usurios de alarmes, identificar claramente as necessidades dos vrios pblicos, a serem atendidas pela empresa; (2) um funcionrio encarregado da comunicao de marketing propaganda, promoo de vendas, venda pessoal, relaes pblicas, entre outras atividades; (3) uma pessoa para a pesquisa de mercado, anlise dos concorrentes, determinao dos pontos-de-venda, prazos e descontos e atendimento; (4) um total SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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de trs representantes um por estado atingido, tendo como objetivo realizar a funo de vendas dos alarmes XT para os principais atacadistas e varejistas da regio sul, encaminhando os pedidos diretamente para a administrao da XT; (5) um funcionrio encarregado do treinamento da rea de marketing. H, tambm, a rea de pesquisa e desenvolvimento, com uma pessoa que faz integrao com os profissionais de todas as outras reas, para obteno de informaes que visem melhoria do produto e processo. O trabalho contbil da empresa terceirizado, com um custo fixo de 450 UM/ms, j includo na planilha de custos. Pessoas-chave As pessoas-chave so os scios, em nmero de trs, que detm o capital e as competncias para o negcio ser bem-sucedido. Participao societria e nos resultados A forma jurdica da empresa sociedade por quotas de responsabilidade limitada. Seus principais quotistas so scio 1 33,33%; scio 2 33,33% e scio 3 33,33%. Aquele funcionrio que se sobressair e efetivamente trouxer ganhos de melhoria para a organizao e que representar uma funo-chave oferecida possibilidade de receber quotas por conta da particiapao na sociedade. O pr-labore que cada scio pode retirar fixado e reajustado a cada ms. O valor estimulado de 10 salrios-mnimos. Para qualquer retirada a maior deve haver concordncia dos demais scios, que adquirem um crdito em relao ao scio que teve o valor maior. Conselho/grupo de diretores Todos os scios tm um nvel de diretoria e servem de apoio para toda a empresa. So responsveis por todas as decises da empresa, cada qual em sua rea de atuao. A reunio dos scios forma o conselho de administrao: Scio 1 Diretor Administrativo-financeiro; Scio 2 Diretor tcnico; Scio 3 Diretor comercial/marketing. Necessidades de treinamento Para uma melhor produtividade e qualidade na rea de produo, necessrio um treinamento especfico para cada etapa do processo, ou seja, desde o incio do processo at a fase final, que envolve os testes do produto. O SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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treinamento refere-se a: (1) fase de montagem; (2) como operar as mquinas de solda e de testes; (3) treinamento tcnico para o funcionrio conhecer quais so os componentes de um alarme para automveis, o que e quais so suas utilizaes. Para um vendedor, importante conhecer o produto, saber abordar o cliente e ter conhecimento do negcio da empresa para aperfeioar sua atuao. Deve saber como contatar um atacadista ou varejista, apresentar o alarme da XT de uma maneira que o cliente perceba as qualidades do produto e as solues que traz para o usurio, assim o canal de distribuio vai perceber que a aceitao do produto pelo mercado ser muito boa, representando ganhos rpidos e garantidos para os que comercializam o produto. Est prevista uma pessoa para realizar treinamento junto aos vendedores. Para a rea administrativa, o treinamento feito fora da empresa, recorrendo-se aos servios oferecidos pelo Servio de Apoio Pequena Empresa no Paran (Sebrae/PR), onde profissionais capacitados tm como identificar as necessidades de treinamento para os funcionrios da XT e, se for possvel, utilizando os cursos j organizados e ministrados pela instituio. Este custo considerado fixo, j identificado na planilha de custos, pois tem-se como objetivo sempre estar treinando um determinado funcionrio. E se, por algum motivo, aquela pessoa no puder participar do treinamento, sua vaga repassada para outro funcionrio, escolhido pelo treinador ou por um dos scios. Servios profissionais externos (consultoria, cursos, entre outros) Est previsto, conforme mencionado anteriormente, que os colaboradores, os gerentes, os representantes e os administradores devem participar dos programas de treinamento realizados pelo Sebrae/PR. Os cursos e atividades so determinados conforma a funo e as necessidades de treinamento de cada profissional. Por ora, a empresa XT no pretende utilizar servios profissionais externos, como consultoria, uma vez que o custo mensal para este tipo de servio de US$ 1.000 para empresas com o porte da XT. Cronograma de atividades (mensal) Este cronograma se refere s atividades prvias necessrias para iniciar o funcionamento da empresa. No caso da empresa XT, esto previstos 22 grandes grupos de atividades para viabilizar o empreendimento, a serem realizadas num perodo de seis meses e muitas j desenvolvidas dentro deste plano de negcio, conforme tabela a seguir:
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Tabela 6 - Cronograma do projeto XT - alarme automotivo

ATIVIDADES 1. Concepo da idia 1.1 Deteco das oportunidades de mercado 1.2 Realizao de pesquisa 1.3 Anlise das pesquisas 1.4 Definio da misso da empresa 1.5 Definio do negcio 1.6 Definio do produto 2. Determinao do composto mercadolgico 2.1 Descrio do produto 2.2 Anlise do segmento de mercado escolhido 2.3 Anlise da concorrncia 2.4 Determinao da concorrncia produtos substitutos 3. Estudos de potencial de mercado 4. Levantamento das sries temporais de consumo 5. Definio das variveis que influenciam a demanda 6. Projees de demanda futura 6.1 Anlise da oferta 6.2 Anlise do canal de distribuio 7. Anlise dos principais ndices de mercado 8. Anlise das tendncias de mercado 8.1 Anlise de consumo do produto 9. Anlise das estimativas de mercado 10. Anlise dos resultados da projeo de demanda 10.1 Anlise dos resultados projeo aritmtica 10.2 Anlise dos resultados 11. Aplicao de ferramentas estatsticas 11.1 Anlise da reta de regresso 12. Definio das fontes de aplicao 12.1 Determinao da localizao da empresa 12.2 Definio de equipamentos e mquinas 12.3 Definio do layout 12.4 Definio do processo produtivo 12.5 Levantamento das tecnologias avanadas 13. Anlise da rentabilidade do projeto 14. Anlise de vendas 15. Anlise de custos 15.1 Definio dos critrios de alocao de custos 15.2 Levantamento de custos variveis e fixos 16. Determinao do fluxo de caixa 17. Anlise do ponto de equilbrio e lucratividade 18. Anlise da margem de contribuio 19. Anlise dos valores de investimento 20. Definio jurdica e da organizao da empresa 21. Contratao e formao de recursos humanos 22. Incio do funcionamento da empresa Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
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Riscos, pressupostos e problemas Riscos que a empresa pode vir a ter; Riscos financeiros: como investimento de capital sem retorno e vendas para clientes duvidosos, alm do impacto das possveis mudanas da poltica econmica; Riscos com a situao de mercado: problemas com relao aos clientes e fornecedores, que podem ser causados por um repentino aumento de pedidos, sem que a produo possa suprir, ou o inverso, quando cai a demanda, causando um excesso de produo; Riscos com espionagem industrial: repasse de informaes sobre a empresa e o produto para a concorrncia, graas a funcionrio sem comportamento tico; Riscos com atraso na entrega: por parte dos fornecedores dos componentes, ou problemas com defeito, resultando num atraso da programao da produo; Riscos de atraso na produo: provenientes de acidentes de transporte, falta de energia eltrica ou falta de funcionrios, trazendo prejuzos para a empresa. Outros riscos, porm menos provveis: Incndio; Enchentes; Acidentes de trabalho; Quebra de maquinaria;
Riscos potenciais da atividade: Problemas com greve; Falta de flego financeiro da empresa; Concordata ou falncia de fornecedores e clientes; Clima organizacional problemtico; Necessidade de cortes de pessoal.
Impacto na comunidade Econmico Para se ter xito no lanamento de um novo produto no mercado, deve-se estar atento s condies econmicas do pas. No ramo de alarmes automotivos, esta ateno deve ser redobrada, uma vez que a tecnologia muda constante e rapidamente, alm de que, para muitos, considerado um bem suprfluo. Outro ponto importante estar em condies competitivas melhores que a concorrncia.
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O impacto econmico que o produto XT pode causar na comunidade a possibilidade de estabelecer um padro de qualidade e de tecnologia, alm de determinar um nvel de preos que obrigue a concorrncia a seguir gerando ganhos para os potenciais compradores. Desenvolvimento humano O primeiro impacto, com a abertura da empresa est relacionado com a formao dos funcionrios. A XT vai procurar sempre investir em treinamento, procurando aperfeioamento tcnico, econmico e social das pessoas que venham a integrar a empresa. Quanto ao grupo de usurios de alarmes, a partir do momento em que possurem ao seu alcance um produto de melhor qualidade e preo competitivo, passam a exigir do mercado produtos mais adequados, com as mesmas caractersticas, ou superiores, do produto XT. um meio de gerar conscincia no consumidor, que no deixa de ser uma forma de desenvolvimento humano. Desenvolvimento da comunidade A empresa pretende ter um relacionamento com a comunidade em torno da qual vai estar inserida. Alm da preocupao ecolgica, de atuar sem agredir o meio ambiente, os scios tm como objetivo envolver-se em atividades de carter social, tentando de alguma forma contribuir para melhorar a comuncidade. Ambiente (ecolgico) Conforme mencionado anteriormente, o tipo de empresa no oferece risco ou ameaa natureza, pois o processo de produo , basicamente, de montagem das placas de circuito. No momento da solda das placas, a mquina utilizada, tem um tipo de exaustor, que impede que os operadores se intoxiquem com algum tipo de gs. Por meio de reaes qumicas, prprias do processo, possvel eliminar esses gases, sem que venham poluir a atmosfera. Outro cuidado a ser tomado com a poluio sonora. Os teste da sirene do alarme podem ser feitos em cabines especiais, que somente permitem passar um nvel de decibis tolerado pelo ouvido humano. As pessoas que venham a fazer os testes devem usar fones especiais de proteo para seu trabalho. Garantias do empreendedor para o investidor Nvel de financiamento desejado O nvel desejado de US$ 300.000,00, prevendo a existncia de investidores externos, alm dos scios. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Bens em garantia Os bens em garantia so os bens mveis e imveis, necessrios ao funcionamento do futuro empreendimento, que os scios venham a registrar como da empresa terreno, barraco industrial, mquinas e equipamentos, automveis, entre outros. Capital Conforme mencionado, o investimento necessrio de US$ 300.000,00. Cada scio (que pode ser classificado como atuante, scio com interesse e scio capitalista) tem previso de investimento de US$ 100.000,00. Uso dos fundos O demonstrativo de resultados projetado mostra um retorno esperado de 112.865,78 UM num prazo de um ano, gerando timas possibilidades financeiras ao investidor em potencial. Plano financeiro Mensal para o primeiro ano, quadrimestral para os trs anos seguintes. Utilizar o US$ como base. Projeo de lucros e perdas; Balano patrimonial projetado; Projeo de fluxo de caixa estimado. 5 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuio. O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro sas organizaes. 5.1 Hierarquia das necessidades de Maslow Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia e que pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (autorealizao). SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Necessidades de autorealizao
Necessidades secundrias
Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas Necessidades primrias
Figura 5 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Autorealizao Estima Sociais Segurana Necessidades fisiolgicas
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
Figura 6 - A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfao Vrias pesquisas no confirmaram cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at mesmo a invalidaram. Contudo, sua teoria bem estruturada e oferece um esquema orientador e til para o administrador.
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INDIVDUO
Necessidades Estmulos individuais Comportamento
Figura 7 - A motivao do indivduo 5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higinicos ou fatores extrnsecos; Fatores motivacionais. NO-SATISFAO Frustraes podem ser derivadas de:
Insucesso na profisso Desprazer no trabalho Baixo status Baixo salrio Sensao de ineqilidade Baixa interao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados Tipo de trabalho e ambiente de trabalho mal-estruturados Polticas da empresa imprevisveis Confinamento do local de trabalho remunerao
SATISFAO Autorealizao (autoatualizao) Estima (ego) Satisfaes podem ser derivadas de:
Sucesso na profisso Prazer no trabalho Interao facilitada pelo arranjo fsico Prestgio na profisso Elevada interao e relacionamento com colegas, chefia e subordinados Tipo de trabalho e ambiente de trabalho bem-estruturado Polticas estveis e previsveis da empresa Remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas
Sociais (amor)
Segurana
Fisiolgicas
Figura 8 - A satisfao e a no-satisfao (frustrao) das necessidades humanas bsicas SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional ausncia dela e no a satisfao. Tabela 7 - Fatores motivacionais e fatores higinicos FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) Contedo do cargo (Como a pessoa se sente em relao a seu cargo) O trabalho em si Realizao Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade No-satisfao (neutros) FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes) Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relao a sua empresa) As condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais
Fatores motivacionais
Satisfao
Insatisfao
Fatores higinicos
+ No-insatisfao
Figura 9 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidades separadas 5.3 Estilos de administrao A teoria comportamental oferece uma variedade de estilos de administrao disposio do administrador. A administrao da organizao em geral (e das empresas em particular) condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho,s e planeja, organiza e controla as atividades. As organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas, e cada teoria administrativa baseiase em convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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5.4 Sistemas de administrao Para Likert, a Administrao um processo relativo no qual no existem normas e princpios universais vlidos para todas as situaes. A administrao nunca igual em todas as organizaes e assume feies diferentes, dependendo das condies internas e externas da organizao. Likert prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro perfis organizacionais. Os sistemas administrativos so caracterizados em relao a quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Em cada sistema administrativo, essas quatro variveis apresentam diferentes caractersticas: Tabela 8 - os quatro sistemas administrativos segundo Likert Variveis principais Processo decisorial SISTEMAS DE ADMINISTRAO 1 2 3 AutoritrioAutoritrioConsultivo coercitivo benevolente
Totalmente centralizado na cpula da organizao Muito precrio. Somente comunicaes verticais e descendentes carregando ordens. Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas. Utilizao de punies e medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais). Centralizada na cpula, mas permite alguma delegao, de carter rotineiro. Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes. So toleradas, com condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada uma ameaa empresa. Utilizao de punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariamente. Recompensas salariais e raras recompensas sociais. Consulta aos nveis inferiores, permitindo participao e delegao. A cpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendentes e ascendente) e horizontal. Certa confiana nas pessoas e nas relaes. A cpula facilita a organizao informal sadia.
4 Participativo
Totalmetne descentralizado. A cpula define polticas e controla os resultados. Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho em equipes. Formao de grupos importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos. Utilizao de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelas equipes. 52
Sistema de comunicaes
Relaes interpessoais
Sistemas de recompensas e punies
Utilizao de recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.
O sistema 1 encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, pessoal de pouca qualificao e educao, como nas empresas de construo civil ou industrial. O sistema 2 encontrado em empresas industriais com tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas aplicando alguma forma de coero para manter o controle sobre o comportamento das pessoas 9como nas reas de produo e montagens de empresas industriais, nos escritrios de fbricas, etc). 0 sistema 3 utilizado em empresas de servios (como bancos e financeiras) e em reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados. O sistema 4 encontrado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (como empresas de servios de propaganda, consultoria em engenharia e em administrao). Os quatro sistemas no tm limites definidos entre si. Uma empresa pode estar situada acima do sistema 2 e abaixo de sistema 3, ou seja ao redor de 2,5. pode tambm ser classificada como sistema 2 no processo decisorial e 3 no sistema de recompensas. Pode ter uma unidade (como a rea de produo) na qual predomina o sistema 1, enquanto em outra unidade (como rea de processamento de dados) predomina o sistema 4. O sistema 4 repousa em trs aspectos principais: Utilizao de princpios e tcnicas de motivao em vez da tradicional dialtica de recompensas e punies; Grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente entrelaados e comprometidos com o alcance dos objetivos empresariais. O papel dos elos de vinculao superposta fundamental; A adoo de princpios de relaes de apoio. A administrao adota metas de elevado desempenho para si prpria e para os empregados e estabelece os meios para atingi-las. As metas de eficincia e produtividade so alcanadas atravs de um sistema de administrao que proporciona condies de satisfazer os objetivos individuais dos empregados. 5.5 Negociao O administrador trabalha em situaes de negociao. A negociao o processo de tomar decises conjuntas quando as partes envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes. A negociao ou barganha envolve as seguintes caractersticas: Pelo menos duas partes; SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tpicos; As partes esto temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntrio; Esse relacionamento est voltado para a diviso ou troca de recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes; A negociao envolve a apresentao de demandas ou propostas por uma parte e a sua avaliao pela outra parte, seguida de concesses e contrapropostas. A negociao uma atividade seqencial e no simultnea. Tomada de deciso do ponto de vista clssico Problema claramente definido Conhecimento de todas as alternativas possveis e de suas conseqncias Escolha da alternativa tima Ao administrativa Tomada de deciso do ponto de vista clssico Problema no claramente definido Conhecimento limitado as possveis alternativas e suas caractersticas Escolha da alternativa satisfatria Ao administrativa
Limitaes cognitivas
Figura 10 - O processo decisorial clssico e comportamental Para conduzir negociaes, o administrador precisa ter habilidade de planejamento, conhecimento do assunto a ser negociado, habilidade para pensar clara e objetivamente sob presso e incerteza capacidade para expressar verbalmente as idias, habilidade de ouvir, habilidade de julgamento, inteligncia geral, integridade, habilidade de argumentao e de persuadir os outros e muita pacincia. Negociar , acima de tudo, saber fazer conquistas e concesses, para que no todo, todos saiam ganhando. Principalmente, voc. Toda negociao requer capacidade de negociao. Isso significa saber apresentar propostas com clareza e objetividade, entender o que o outro lado est oferecendo, argumentar adequadamente e saber ouvir. Quanto maior o preparo, tanto maiores as chances de sucesso na negociao. A negociao envolve opostos com interesse conflitantes. So os oponentes, litigantes, antagonistas, adversrios ou contendores que tentam chegar a uma soluo mutuamente aceitvel. A negociao um jogo intrincado que envolve trs realidades: pessoas, problemas e propostas. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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6 COMUNICAO Para entendermos o processo da Comunicao vamos analisar o conceito que adotamos: A comunicao um processo de TRANSMITIR e RECEBER idias, impresses e imagens, com o objetivo de AFETAR o comportamento das pessoas. Os verbos TRANSMITIR e RECEBER no s confirmam que a comunicao um processo, porque do a idia de ao, de dinamismo de coisas que se relacionam, como indicam: que o processo consiste em fazer com que idias, impresses e imagens de uma pessoa sejam transmitidas a outra, que as deve receber; que dois elementos logo aparecem como sendo necessrios a comunicao, a pessoa que transmite O TRANSMISSOR e a pessoa que recebe O RECEPTOR. Os substantivos idias, impresses e imagens indicam que transmitido e recebido e constituem outro elemento essencial do processo, pois preciso que haja alguma coisa a ser transmitida e recebida. A este elemento d-se o nome de MENSAGEM. Subentende-se que para chegar do transmissor ao receptor a mensagem tem que ser levada ou conduzida atravs de algum meio. Este o outro elemento necessrio ao processo e que recebe o nome de CANAL. A definio diz, ainda, que o objetivo da comunicao AFETAR o comportamento das pessoas. De fato, ao comunicarmos temos sempre a inteno de influenciar na atitude e na conduta dos outros, mas muitas vezes no conseguimos isso, ou at provamos uma reao indesejada. Isso acontece porque: a pessoa a quem comunicamos, embora nos entenda, no concorda conosco, e nem obrigada a concordar; a pessoa a quem comunicamos no nos entende ou entende diferentemente do que desejamos.
No primeiro caso houve comunicao efetiva, porque houve entendimento, apenas no existiu acordo, mas como j vimos apenas o entendimento necessrio para que a comunicao se efetive. Pode ou no haver acordo. No segundo caso no houve comunicao efetiva, porque no houve entendimento. Isso geralmente ocorre devido a uma perturbao no processo, a um fator que interfere, prejudicando a comunicao. Esse fator recebe o nome de RUDO. O rudo qualquer coisa que afeta o processo da comunicao e dificulta o entendimento. SENAI CTV Blumenau Gesto de Processos
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O processo da comunicao pode ser representado da maneira como est no impresso seguinte, onde aparecem os 4 elementos essenciais transmissor , mensagem, canal e receptor e o elemento perturbador o rudo.
Canal Transmissor Mensagem RUDOS Receptor
Figura 11 - O processo da comunicao
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7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BULGACOV, Srgio. Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciamento de Pessoas: O Passo Decisivo para a Administrao Participativa. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campos, 2000.
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