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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 6 IV - Estratgia. (1. O processo da administrao estratgica.
a. 2. O cenrio competitivo no sculo XXI. 3. Ambiente externo: oportunidades, ameaas, competio na indstria e anlise dos concorrentes. 4. Ambiente interno: recursos, capacitaes e competncias essenciais. 5. Viso baseada em recursos. 6. Estratgia Internacional. 7. Alianas estratgicas. 8. Governana corporativa. 9. Liderana estratgica) 1 parte; Questes de Reviso
Ol pessoal, vamos seguindo? A partir de agora, alm da matria programada para a aula, colocarei questes dos tpicos j estudados. A inteno fazer com que o contedo mais antigo no seja esquecido. Essas questes de reviso sero tanto inditas quanto repetidas. Por que colocar tambm questes repetidas? Creio que esse tipo de repetio tambm ajuda na fixao do contedo. Para aqueles que entendem que a repetio no vale a pena, colocarei a palavra REPETIDA para identificao dessas questes. Assim, o aluno poder pular os exerccios que quiserem. Outro ponto que quero tratar com vocs sobre a matria da aula de hoje. Irei dividir o tema em duas partes. Na primeira, que ser dada hoje, colocarei as explicaes que costumo colocar acerca do tema. So temas que so comuns nas provas de concursos. Na segunda parte, que ser ministrada na Aula 9, irei complementar a aula de hoje com o contedo indicado por alguns alunos que perceberam uma grande semelhana entre o edital e o Livro Administrao Estratgica, de Michael A .Hitt , Robert E. Hoskisson, Duane Ireland. Vamos l?
Prof. Vinicius Ribeiro
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IV - Estratgia. (1. O processo da administrao estratgica. 2. O cenrio competitivo no sculo XXI. 3. Ambiente externo: oportunidades, ameaas, competio na indstria e anlise dos concorrentes. 4. Ambiente interno: recursos, capacitaes e competncias essenciais. 5. Viso baseada em recursos. 6. Estratgia Internacional. 7. Alianas estratgicas. 8. Governana corporativa. 9. Liderana estratgica)
No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar gesto estratgica de planejamento estratgico. No uma distino feita por todos os autores, mas vamos l. Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do ambiente externo. Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo de um modelo organizacional adequado implementao das estratgias delineadas.
Planejamento Estratgico Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo. Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:
Vamos ao detalhamento. Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo. Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos
entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco): Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas. A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento para o Inmetro? Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva. Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios. Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Gesto Estratgica A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle. J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra: Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos alguns conceitos. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional. Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo;
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel. Agora vejamos os passos da gesto estratgica. 1. Diagnstico Estratgico: Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro; Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes. 2. Planejamento: Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores; Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados 3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento. 4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento. O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados. Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico: Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa; Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio). Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico. Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores. Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles. Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente. Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas. Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade. Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades. Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos. Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado: Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados. Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto. Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise. *Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza. Vejamos a matriz montada. Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Threat (Ameaa)
Strenght
(foras)
Fatos
SO
ST
(fraquezas)
Weakness
WO
WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes: 1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.
Planejamento baseado em cenrios Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios. O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro. Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva. Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos. Futuro Presente Passado
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc. Futuro Possvel 1 Presente Passado Futuro Possvel 3
Futuro Possvel 2
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til. Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas. Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e ameaas do mercado. Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos: Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade. Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo. Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem. Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados.
Definio de objetivos e estratgias Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso apenas por razes didticas. As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo. Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o administrador volte para etapas anteriores caso necessrio. Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos: Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Qualquer indicador de desempenho. *Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso. Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traados pelas empresas.
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes. A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente. Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle. Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Implementao de estratgias Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia. Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar. Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
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Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar operacionais. Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim. Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a idia. Uma barreira (mdio muito comum a falta de os comprometimento gerencial escalo). Muitas vezes as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao. Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Mercados
Tradicionais Novos
Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produto Diversificao
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol; o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos; o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue. Vamos a uma questo. 1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado. O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que caracteriza a diversificao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: D
Matriz BCG (Boston Consulting Group) Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.
Participao no Mercado Grande Pequena
Estrelas
Grande
Pontos de Interrogao
? ? ? ???
Crescimento no Mercado
Vacas
Vira-Latas ou Abacaxis
Pequeno
Leiteiras
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto. Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos. Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto. Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Questozinha. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de interrogao a resposta Gabarito: C
Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas. Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores; o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo. Questo. 3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D Item por item: I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D; II) produtividade gera custos menores - C; III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C; IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D; V) foco na qualidade diferenciao pura - D. Gabarito: A
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Modelo Porter Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria. Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado. Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto. Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio. Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar. Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia: Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria); Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente; Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia. Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo. Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford. Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
A ameaa de novos concorrentes
Concorrentes do setor Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes
Rivalidade entre as empresas existentes
Ameaa de produtos substitutos
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Questes. 4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga. Gabarito: D 5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado. a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas. b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam barreiras de entrada para novas empresas. c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios prejuzos s empresas. d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da indstria. e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa a perda de outro, o que de fato no atrativo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: D
As escolas de planejamento estratgico Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas. *O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso. Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas. A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Planejamento (Lder + Staff) Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico). A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter) O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo. So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, concorrentes). clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
Escola Empreendedora (Visionria) Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro. Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Cognitiva (Mental) Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola: 1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam). 2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
Escola Aprendizado A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar. No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir.
Escola Poder (Negociao) Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas. H dois ramos nessa escola:
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras; 2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo) A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo) Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado. Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configurao (Transformao) A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias. Vejamos uma questo. 6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 Vamos falar na ordem da segunda coluna. Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de formulao de estratgia; Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo; Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas). Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os rumos da elaborao; Escola Configurao: processo de transformao interrompe a estabilidade; Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em etapas. Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a centralizao (no lder); Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das pessoas, no conhecimento que surge dali; Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas; Escola Poder: formao um processo de negociao. Gabarito: B
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do pensamento estratgico Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem. Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento: Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores; Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado. No modelo Ansoff, temos os seguintes passos: Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo; Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades externas; Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois caminhos possveis; o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao. Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte de um problema), h quatro etapas: 1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir; 2. Formulao de vrias aes alternativas; 3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados; 4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso considerar os seguintes aspectos:

Avanos tecnolgicos; Ambiente global;
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Novos jogadores (empresas); Novos produtos; Novas dimenses de mercado; Novos clientes; e Estratgias de concorrentes.
Questes. 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. Vejamos item por item.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I) As oportunidades e ameaas, fatores no controlveis, esto no ambiente externo. Item errado. II) Os pontos fortes e fracos, fatores controlveis, esto no ambiente interno. Item errado. III) Alm disso, so definidos os valores e a viso. Item certo. IV) As estratgias so formuladas aps os objetivos, delineando a maneira de cumpri-los. Item certo. Gabarito: E 8) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um instrumento que permite direo da empresa acompanhar os fatores externos que atuam sobre ela, como, por exemplo, as mudanas tecnolgicas. Quanto a esse aspecto, a liderana na categoria ser alcanada pelas empresas que a) aprendem a inovar com xito e continuamente. b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores. c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores. d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes. e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor. Vejamos item por item. a) Esse o nosso gabarito. Para ser lder, preciso inovar com sucesso e no parar de fazer isso. b) O fato de copiar significa que a empresa aceita no ser a lder de mercado. c) O monitoramento far com que a empresa apenas saiba o que esto fazendo os lderes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Investir em pesquisa de mercado fundamental para estimular a inovao. Entretanto, a assertiva peca ao falar em prever inovaes. O intuito no prever, realizar. e) O simples estudo tambm no garante a inovao (realizao da inovao) para conquistar a liderana de mercado. Gabarito: A 9) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de
planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a
organizao. c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores. e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao. Vejamos item por item. a) Esse o nosso gabarito. As linhas de produtos e servios fazem parte da definio do negcio da empresa, da sua misso, fazendo parte da anlise da situao estratgica. b) Anlise SWOT.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Anlise SWOT. d) A definio de objetivos ocorre na definio do plano. e) A avaliao feito no momento da monitorao e acompanhamento. Gabarito: A 10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) O ambiente de uma organizao que atua na indstria petrolfera dado por todas as condies e influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de deciso, por exemplo, a construo de uma nova refinaria. Muitas podem ser as influncias externas, EXCETO a a) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode servir como base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso. b) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos produtivos, concepo de novos produtos e ao nvel de automao. c) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e o acesso a recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de vida. d) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a empresa seja pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o retorno esperado. e) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a mudanas nos padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de grupos minoritrios e de mulheres. A tecnologia, a ecologia, a economia e a sociedade so fatores no controlveis da empresa, esto externos, fora da organizao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A competncia um aspecto interno da empresa, sendo a exceo na questo. Gabarito: A 11) (CESGRANRIO BACEN 2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) III e IV. e) I, II e IV. Vejamos item por item.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I) Correto. No campo estratgico, o ambiente externo deve estar
completamente relacionado com a organizao. II) Errado. Detalhamento est no plano ttico e operacional. III) Certo. Mesmo sem saber, todos possuem uma estratgia. IV) Errado. No necessariamente o processo racional/formal. Gabarito: B 12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir custos, a diferenciao mantida. Gabarito: E 13) empresa. (CESGRANRIO BNDES a 2008) da Assinale estratgia de a uma
afirmativa INCORRETA sobre
construo
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. Cuidado pessoal. A CESGRANRIO adora questes pedindo a incorreta. Fiquem atentos para no perderem questes por bobeira. Item por item. a) O processo, de fato, deve ser contnuo. b) comum haver essa negociao dentro da empresa e com os acionistas para definir todos os passos. c) CEO (Chief Executive Officer) o executivo da empresa. d) O plano deve ser dirigido, iniciado de cima para baixo. No nvel gerencial, esto os planos tticos. Essa a incorreta. e) Ao longo do trajeto, algumas mudanas requerem novas decises. Gabarito: D
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 14) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de a) liderana em custo. b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo. Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos. Gabarito: E 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando
lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como a) liderana total em custos. b) diferenciao. c) foco. d) desinvestimento.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) diversificao. Mais uma vez, a estratgia est sendo a reduo de custos para ser lder total em custos. Lembrando que nesse caso no h foco: a empresa atua em um grande mercado. Gabarito: A 16) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do
planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita.
A associao correta : a) I - P, II - S, III -Q b) I - Q, II - P, III -R c) I - P, II - R, III -S d) I - R, II - Q, III -P e) I - S, II - R, III -P Mdio prazo: ttico Longo prazo: estratgico
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Curto prazo: operacional O item S uma mescla de estratgico (longo prazo) com ttico
(detalhamento). Gabarito: B 17) (CESGRANRIO IBGE 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e preocupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento a) ttico. b) temporrio. c) operacional. d) estratgico. e) macroorientado. No nvel de detalhamento de tarefas est o planejamento operacional, que de curto prazo. Gabarito: C 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma das funes do
administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o planejamento a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo. b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos genricos. d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado. e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no
planejamento, so estabelecidos os objetivos e padres que sero adotados na empresa. Item por item. a) H desdobramentos no plano, tanto que existe o ttico e o operacional. b) Nosso gabarito. A questo no nega que exista outro, que o ttico. c) No longo prazo, temos o planejamento estratgico. d) Mudanas sempre iro ocorrer pois no possvel para a empresa saber o que vai ocorrer no ambiente externo. e) O controle fundamental para alimentar um novo planejamento. Gabarito: B
Questes de Reviso
19) (CESGRANRIO BNDES 2008) A diretoria do BNDES acaba de anunciar uma demanda latente por um fundo especfico para financiar empresas, no exterior, que importam bens de capital de alto valor agregado ou servios das empresas brasileiras. A tarefa do departamento de marketing da instituio, nesse caso, : a) encontrar alternativas de associar os benefcios do produto s necessidades e interesses dos clientes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) desenvolver um produto eficiente, capaz de satisfazer essa
demanda. c) elaborar aes para estimular a demanda, visando ao incremento das exportaes. d) criar uma estratgia de promoo efetiva, a fim de estimular a atitude do mercado. e) investir em propaganda persuasiva, com o intuito de convencer os clientes a migrarem para esse fundo. Uma vez identificada tal demanda, preciso desenvolver um produto eficiente para atender ao mercado. Em outras palavras, quando uma empresa detecta uma oportunidade de negcio e aquilo se encaixa no seu escopo, o prximo passo desenvolver o produto ou adaptar o produto j existente. Nesta questo, importante mencionar que um produto no necessariamente algo fsico. As linhas de crdito do BNDES so produtos para o BNDES. Gabarito: B 20) (CESGRANRIO FINEP 2011) A abordagem comportamental da Administrao prope o abandono de posies normativas e prescritivas e a adoo de uma posio humanstica e descritiva. Nessa abordagem, evidencia-se que o comportamento das pessoas tem relao direta com as convices e os estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. De acordo com a Teoria Y, o homem (A) indolente e preguioso por natureza. (B) egocntrico e no percebe outras necessidades que no as prprias.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) incapaz, por ser dependente das opinies alheias, de
autocontrole e disciplina. (D) aceita as responsabilidades e tambm as procura. (E) tem seus objetivos pessoais opostos, em geral, aos objetivos da organizao. Essa questo bem simples de ser resolvida. Basta lembrarmos que a Teoria X do Xiiii, l vem problema. Sendo assim, somente a letra d se encaixa na Teoria Y. A letra e poderia causar dvida. Mas, temos que pensar que, se os funcionrios buscam responsabilidades, bem provvel que existem objetivos coincidentes, segundo a Teoria Y. Sendo assim, objetivos opostos faz parte da Teoria X. Gabarito: D 21) (CESGRANRIO FINEP 2011) No contexto das Teorias de
Administrao, na Abordagem Contingencial, (A) adota-se uma linha humanstica, utilizando-se os conhecimentos da psicologia organizacional, propondo-se o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio humanstica. (B) relativiza-se tudo, no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, existindo uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos nas organizaes. (C) trabalha-se com o princpio de que a administrao uma tcnica social bsica e, por isso, deve-se levar o administrador a conhecer todos os aspectos bsicos de sua funo, como aprender a dirigir pessoas dentro da organizao. (D) deve-se documentar todo e qualquer tipo de comunicao para que se obtenha o mximo de eficincia, esquecendo-se de levar em
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO considerao a organizao informal e a variao dos sentimentos humanos. (E) enfatizam-se as pessoas que trabalhavam na organizao, tendo sido seu surgimento possvel devido ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modificaes ocorridas no panorama poltico e socioeconmico da poca em que foi elaborada. Na teoria contingencial, vale a situao, o que est ocorrendo no ambiente. Sendo assim, tudo relativo. Nada pode ser absoluto. Gabarito: B 22) (CESGRANRIO FINEP 2011) Considere as afirmaes abaixo sobre a Abordagem Clssica da Administrao. I - A origem da Abordagem Clssica est no crescimento acelerado e desordenado das organizaes, originado pela Revoluo Industrial. II A Abordagem Clssica tambm denominada de Escola
Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. III - Boa parte do trabalho da Abordagem Clssica da Administrao est voltada para fatores que levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens que a descentralizao proporciona. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos por item: I) De fato, a Revoluo Industrial fez gerar e crescer uma grande quantidade de indstrias. Mas no houve organizao no comeo. Assim, como consequncia, havia empresas desorganizadas e ineficientes. A abordagem clssica vem para resolver esses problemas. II) Essas so nomenclaturas da abordagem neoclssica. III) A descentralizao algo mais recente. A abordagem clssica foca na centralizao. Gabarito: A 23) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas
diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) II e III. I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites em sua atuao. Ele proativo. II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda. III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: C 24) (REPETIDA CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica Vejamos a definio de cada item. a) Rituais podem ser definidos como atividades que envolvem o coletivo que so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais, no ponto de vista social. Ex.: celebraes, festas de final de ano, premiaes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Smbolos so representados por linguagens, gestos ou objetos que carregam significados. Ex.: grias, abreviaes, cdigos de comportamento, maneiras de se vestir (caracterizando a nossa resposta). c) Valores so mais profundos, caracterizados por sentimentos mais amplos, s vezes inconscientes e no discutidos de forma aberta. No se fala daquilo que bom ou ruim, mas todos sabem. d) Normas so regras que esto escritas, ditando o comportamento que deve ser adotado dentro da empresa. e) A poltica envolve procedimentos que objetivam o equilbrio entre os interesses individuais e coletivos. Na poltica, so utilizadas formas de poder para que os objetivos sejam atingidos. Gabarito: B
Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) diversificao e desenvolvimento de mercado. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira 3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) II - D, IV - C e V - D 4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento empreendedora, estratgico: cognitiva, design, aprendizado, planejamento, poder, posicionamento, ambiental e cultural,
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.
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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. 8) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um instrumento que permite direo da empresa acompanhar os fatores externos que atuam sobre ela, como, por exemplo, as mudanas tecnolgicas. Quanto a esse aspecto, a liderana na categoria ser alcanada pelas empresas que a) aprendem a inovar com xito e continuamente. b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores. c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores. d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes. e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor. 9) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao. c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores. e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao. 10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) O ambiente de uma organizao que atua na indstria petrolfera dado por todas as condies e influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de deciso, por exemplo, a construo de uma nova refinaria. Muitas podem ser as influncias externas, EXCETO a a) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode servir como base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso. b) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos produtivos, concepo de novos produtos e ao nvel de automao. c) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e o acesso a recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de vida. d) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a empresa seja pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o retorno esperado.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a mudanas nos padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de grupos minoritrios e de mulheres. 11) (CESGRANRIO BACEN 2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) III e IV. e) I, II e IV.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. 13) (CESGRANRIO BNDES 2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa. a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. 14) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de a) liderana em custo. b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo. 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como a) liderana total em custos. b) diferenciao. c) foco. d) desinvestimento. e) diversificao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 16) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita.
A associao correta : a) I - P, II - S, III -Q b) I - Q, II - P, III -R c) I - P, II - R, III -S d) I - R, II - Q, III -P e) I - S, II - R, III -P 17) (CESGRANRIO IBGE 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e preocupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento a) ttico. b) temporrio. c) operacional. d) estratgico.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) macroorientado. 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma das funes do administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o planejamento a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo. b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo. c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos genricos. d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado. e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so estabelecidos os objetivos e padres que sero adotados na empresa. 19) (CESGRANRIO BNDES 2008) A diretoria do BNDES acaba de anunciar uma demanda latente por um fundo especfico para financiar empresas, no exterior, que importam bens de capital de alto valor agregado ou servios das empresas brasileiras. A tarefa do departamento de marketing da instituio, nesse caso, : a) encontrar alternativas de associar os benefcios do produto s necessidades e interesses dos clientes. b) desenvolver um produto eficiente, capaz de satisfazer essa demanda. c) elaborar aes para estimular a demanda, visando ao incremento das exportaes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) criar uma estratgia de promoo efetiva, a fim de estimular a atitude do mercado. e) investir em propaganda persuasiva, com o intuito de convencer os clientes a migrarem para esse fundo. 20) (CESGRANRIO FINEP 2011) A abordagem comportamental da
Administrao prope o abandono de posies normativas e prescritivas e a adoo de uma posio humanstica e descritiva. Nessa abordagem, evidencia-se que o comportamento das pessoas tem relao direta com as convices e os estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. De acordo com a Teoria Y, o homem (A) indolente e preguioso por natureza. (B) egocntrico e no percebe outras necessidades que no as prprias. (C) incapaz, por ser dependente das opinies alheias, de autocontrole e disciplina. (D) aceita as responsabilidades e tambm as procura. (E) tem seus objetivos pessoais opostos, em geral, aos objetivos da organizao. 21) (CESGRANRIO FINEP 2011) No contexto das Teorias de Administrao, na Abordagem Contingencial, (A) adota-se uma linha humanstica, utilizando-se os conhecimentos da psicologia organizacional, propondo-se o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio humanstica. (B) relativiza-se tudo, no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, existindo uma relao funcional entre as condies do
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos nas organizaes. (C) trabalha-se com o princpio de que a administrao uma tcnica social bsica e, por isso, deve-se levar o administrador a conhecer todos os aspectos bsicos de sua funo, como aprender a dirigir pessoas dentro da organizao. (D) deve-se documentar todo e qualquer tipo de comunicao para que se obtenha o mximo de eficincia, esquecendo-se de levar em considerao a organizao informal e a variao dos sentimentos humanos. (E) enfatizam-se as pessoas que trabalhavam na organizao, tendo sido seu surgimento possvel devido ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modificaes ocorridas no panorama poltico e socioeconmico da poca em que foi elaborada. 22) (CESGRANRIO FINEP 2011) Considere as afirmaes abaixo sobre a Abordagem Clssica da Administrao. I - A origem da Abordagem Clssica est no crescimento acelerado e desordenado das organizaes, originado pela Revoluo Industrial. II - A Abordagem Clssica tambm denominada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. III - Boa parte do trabalho da Abordagem Clssica da Administrao est voltada para fatores que levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens que a descentralizao proporciona. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) I e III (E) II e III 23) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 24) (REPETIDA CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Norma e) Poltica
Gabarito:
1) 7) 13) 19) D E D B 2) 8) 14) 20) C A E D 3) 9) 15) 21) A A A B 4) 10) 16) 22) D A B A 5) 11) 17) 23) D B C C 6) 12) 18) 24) B E B B
Um grande abrao e bons estudos!!!
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 6 IV - Estratgia. (1. O processo da administrao estratgica.

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gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.

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Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff

Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado

Desenvolvimento de Produto Diversificao

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A ameaa de novos concorrentes

Rivalidade entre as empresas existentes

Ameaa de produtos substitutos

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Avanos tecnolgicos; Ambiente global;

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afirmativa INCORRETA sobre

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A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C

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