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Segundo a teoria da vantagem competitiva, as empresas devem no somente desenvolver competncias nicas para manter sua posio no mercado,

mas tambm desenvolver capacidade de renovar essas competncias constantemente. Quando a opo para renovar competncias adquiri-las prontas, por meio da compra de outras empresas, o maior desafio preservar e aproveitar essas competncias depois da aquisio.

Com base no acompanhamento de quatro casos de incorporaes desse tipo realizadas por empresas do setor de servios, os autores chegam a um roteiro de oito passos, que, quando seguidos, ajudam a superar esse desafio com sucesso.

Para ilustrar os resultados do estudo, apresentam o caso da aquisio da brasileira Build Up, especializada em administrao de pessoal e processamento de folhas de pagamento, pela multinacional francesa Accor Services que j estava no Brasil, mas no no segmento em que a Build Up atuava. Com a entrada nesse segmento, a Accor pretendeu aumentar a satisfao e fidelizao dos seus clientes ampliando a abrangncia do pacote de solues oferecidas. Para atingir seu objetivo, foi preciso um esforo de integrao que levou tempo inclusive para perceber onde estavam as competncias da Build Up que motivaram a compra.

Segundo os autores, essas competncias podem estar embutidas em relacionamentos e interaes entre pessoas dentro e fora da empresa, com seu mercado e parceiros, ou contidas em valores e atitudes, no jeito de fazer as coisas. A integrao ps-aquisio implica mudanas nos processos organizacionais e a composio de equipes que podem prejudicar as bases das competncias, significando que as competncias podem no sobreviver ao processo de integrao entre as duas empresas.

Empresas que recorrem aquisio de outras para renovar suas competncias enfrentam um desafio real durante o processo: como transformar em valor as competncias adquiridas, ou seja, como construir vantagem competitiva a partir delas.

Segundo a teoria de vantagem competitiva, as empresas devem no somente desenvolver competncias nicas para manter sua posio no mercado, mas tambm desenvolver capacidade de renovar essas competncias constantemente para que sua vantagem competitiva seja de fato sustentvel. Competncias so baseadas em processos atravs dos quais a empresa combina e utiliza recursos, que podem ser baseados em ativos fsicos e financeiros ou em conhecimento, cuja relevncia tem sido cada vez maior no contexto atual. H uma variedade de maneiras para a empresa renovar suas competncias, como a colaborao com outras empresas (parcerias e/ou joint ventures), busca de novo conhecimento disponvel no domnio pblico, ou o desenvolvimento interno atravs de experimentao e aprendizagem. Outra maneira de renovar competncias que est ganhando momentum a aquisio de empresas. O conhecimento sobre aquisies, tanto acadmico quanto gerencial, engloba uma diversidade de assuntos: a escolha de alvos, os aspectos da due diligence, as decises sobre o nvel adequado de integrao, a gesto da mudana, entre outros. Entretanto, ainda se conhece muito pouco sobre os desafios especficos das aquisies ligadas ao desenvolvimento de competncias, ou seja, como alavancar as competncias da empresa adquirida.

O estudo aqui apresentado aborda exatamente esta questo como as empresas renovam suas competncias a partir de aquisies? Acompanhamos quatro aquisies em trs setores diferentes: telecomunicaes, software e servios voltados para gesto de recursos humanos. As empresas compradoras eram importantes players em seus setores e procuravam adquirir novas competncias para entrar em novos setores ou aprender a fornecer produtos e servios diferentes dos que elas j tinham. Acompanhamos o processo ps-aquisio por perodo de at trs anos, fazendo visitas peridicas e entrevistas em vrios nveis organizacionais (estratgico e operacional) tanto na empresa compradora quanto na adquirida. Com base na experincia das empresas estudadas, conclumos que o desafio real no est na integrao dos processos e produtos da empresa adquirida pela empresa adquirente. O desafio real consiste em como transformar em valor as competncias adquiridas, ou seja, como construir vantagem competitiva a partir delas. Para ilustrar os resultados do estudo, apresentamos aqui o caso da aquisio da Build Up pela Accor Services. Dentre os objetivos estratgicos da Accor Services, a busca por uma maior satisfao de clientes no est somente na prestao de um servio adequado e diferenciado, mas tambm no oferecimento de um pacote de

solues mais abrangente que permita uma maior fidelizao. Estas novas ofertas de produtos e servios so identificadas atravs de pesquisas e seu desenvolvimento feito internamente ou a partir de aquisies.

Para aquisies focadas em competncias, os alvos geralmente so empresas com desempenho acima da mdia do setor onde atuam. Elas so, muitas vezes, reconhecidas por suas prticas inovadoras e como lderes de mercado. Essas empresas desenvolveram competncias diferenciadas pela viso empreendedora de seus fundadores e pelas oportunidades de desenvolvimento que o mercado e suas equipes internas identificaram e souberam aproveitar. fato que um nmero significativo destas boas empresas tem sua capacidade de crescer e de se alavancar limitada ao acesso a capital ou simplesmente pela falta de viso e competncia estratgica para faz-lo. Estas so potencialmente novas competncias a serem absorvidas e alavancadas por empresas capazes de adquiri-las.

As competncias mais valiosas das empresas adquiridas so dificilmente imitadas. Alis, este um fator importante que as levou a se destacarem no mercado. Isso implica que suas competncias podem estar embutidas em relacionamentos e interaes entre pessoas dentro e fora da empresa, com seu mercado e parceiros, ou contidas em valores e atitudes, o jeito de fazer as coisas. Assim, as competncias se baseiam em processos informais, em experincias de pessoas-chave e no capital social da empresa. A integrao ps-aquisio implica mudanas nos processos organizacionais e a composio de equipes que podem prejudicar as bases das competncias, significando que as competncias podem no sobreviver ao processo de integrao entre as duas empresas. Com isto, freqentemente as competncias diferenciadas da empresa adquirida so destrudas aps a aquisio.

A pouca literatura sobre o tema recomenda buscar o equilbrio entre a preservao das competncias da empresa adquirida e sua respectiva transferncia empresa adquirente. recomendado fazer integrao lentamente, permitindo maior autonomia empresa adquirida, por um perodo significativo de tempo, para evitar choques que podem prejudicar suas competncias. Dessa maneira, espera-se que as competncias sejam preservadas e, quando houver maior grau de integrao, sejam transferidas para a empresa adquirente.

Entretanto, as empresas que optaram pela deciso de comprar, e no desenvolver, fizeram a escolha justamente para acelerar o processo de inovao. Uma situao comum a empresa comprar outra, porque esta tem as

competncias essenciais para entrar em um novo mercado. O objetivo iniciar um rpido crescimento nesse novo mercado, construindo a partir do que a empresa adquirida j possui. As presses competitivas abrem uma pequena janela de oportunidades, ou seja, uma demora em se posicionar nesse mercado pode significar a perda da vantagem competitiva. Mas os processos e estruturas da empresa adquirida (que so nicos e constituem a fonte das competncias adquiridas) so realmente adequados para suportar o crescimento necessrio? Na maioria das vezes, a resposta no. Esses processos e estruturas precisam ser escalonados e, para isso, modificados.

Nesse cenrio, fazer uma integrao lenta ou deixar a empresa adquirida com alto grau de autonomia certamente colocaria em risco o valor da aquisio.

O que significa alavancar competncias adquiridas? Significa replicar o que a empresa adquirida sabe fazer em novo contexto ps-aquisio.

Eficincia e produtividade
Existem dois principais desafios envolvidos na alavancagem de competncias. O primeiro ligado ao problema de escalonamento do conhecimento, que constitui a base das competncias. Como mencionamos antes, este conhecimento pode estar embutido em processos informais e experincias acumuladas de pessoas-chave da empresa adquirida. Como escalonar esse conhecimento para atender um nmero maior de clientes? A pergunta ainda mais importante : como escalonar esse conhecimento para permitir os ganhos de economia de escala, ou seja, como melhorar a eficincia e produtividade de processos para garantir crescimento com margens de lucro aceitveis? Uma maneira de escalonar conhecimento replic-lo, transferindo-o para mais pessoas, por exemplo, atravs de treinamento. Porm, se o conhecimento somente se encontra no informal, a nica maneira de transferi-lo atravs de aprendizagem on-the-job. E isso pode levar tempo inaceitavelmente longo, considerando presses de crescimento psaquisio. Portanto, a replicao do conhecimento envolve um esforo significativo de codificao os processos informais e experincias de pessoas devem ser mapeados e registrados. Uma vez que o conhecimento esteja sendo captado, ele inevitavelmente ser questionado pela empresa adquirente. a melhor maneira de fazer as coisas? Vai garantir eficincia e, conseqentemente, as margens de lucro que esperamos?

Neste ponto, emerge o segundo desafio. A alavancagem de competncias depende no somente da disponibilidade do conhecimento, mas tambm da vontade e motivao das pessoas de se engajarem no processo. As prticas que constituem competncias geralmente carregam valores e crenas sobre o que certo e errado, ou seja, como as coisas devem ser feitas.

O Grupo Accor, lder europeu em hotelaria e turismo (Accor Hospitality) e lder mundial em servios corporativos (Accor Services), com operaes em mais de 100 pases, empregando cerca de 170 mil colaboradores, tem tradio em obter crescimento atravs de aquisies de empresas. Apenas em 2006, foram investidos 100 milhes em aquisies, dos 500 milhes previstos at 2010, na Accor Services. Alm disso, algumas aquisies realizadas nos ltimos anos, como a da empresa Hungastro na Romnia, da Delicard na Sucia, da Stimula na Frana, da Serial na Itlia, da Calicado na Alemanha, da Royal Image Direct Marketing na ndia e do Commuter Check nos Estados Unidos contriburam com um retorno mdio sobre o capital investido de cerca de 15%.

A Accor Services uma diviso cuja importncia vem crescendo a cada ano para o grupo. Nos ltimos dez anos, seu faturamento bruto aumentou de 4 bilhes para mais de 7 bilhes. Particularmente no Brasil, cuja operao a maior do mundo em termos de volume de negcios, receita e EBITDA, os negcios da Accor em servios e atividades complementares exercem o importante papel de gerar recursos de caixa para financiar a sua maior rea de atuao, que a hotelaria. Grande parte disso deve-se ao fato de que o Pas conta com uma legislao especfica que favorece alguns negcios da empresa, como o Ticket Restaurante, o Ticket Alimentao e o Ticket Transporte. Porm, atenta ao fato de que a posio da empresa nesse mercado poderia ser facilmente abalada por uma mudana na legislao e com o acirramento da concorrncia, provocada pela inovao tecnolgica, que permitiu oferecer o servio atravs de sistema eletrnico e cartes magnticos, o grupo comeou a pensar em uma maneira de usar seus ativos estratgicos para buscar novos negcios.

Uma soluo encontrada pela Accor Services foi a de buscar inovao, estudando a Cadeia de Valor de Recursos Humanos, buscando alavancar dois importantes ativos: acesso ao Departamento de Recursos Humanos e Notoriedade de sua Marca, principalmente junto a este pblico. Neste estudo identificou-se o mercado de BPO (Business Process Outsourcing) de RH como uma grande oportunidade de blindagem de seu negcio e diversificao. O primeiro alvo para aquisio foi a Build Up, uma empresa que tem sede na cidade de So Paulo e j atua h mais de dez anos no ramo de administrao de pessoal e processamento de folha de pagamento. Ela executa todos os fluxos de administrao de pessoal, desde a contratao ao desligamento de um profissional, abrangendo o processamento da folha de pagamento e a gesto de benefcios. A Build Up, mesmo crescendo a altas taxas, viu a aquisio como uma oportunidade de obter alavancagem em seus negcios. O nmero de players do mercado aumentava cada vez mais, com a presena de novos entrantes tanto locais, como a RM Sistemas, atravs da aquisio de um concorrente direto da Build Up e hoje parte do Grupo TOTVS, quanto multinacionais, como a Accenture e a IBM. Alm disso, a empresa no acompanhava as taxas de crescimento de alguns concorrentes por limitao de capitais para investimento.

Embora a Accor tivesse uma ampla experincia com aquisies ao longo de sua histria, a compra da Build Up seria a primeira realizada para o ingresso em um business totalmente diferente do seu. Alm disso, a Build Up era uma organizao altamente inovadora e com um processo bastante informal, com grande parte do know-how do mercado e da compreenso dos procedimentos da organizao embutida na experincia acumulada de seus gestores. Por esses motivos, o plano de integrao escolhido foi de um processo lento e de alta reteno de funcionrios-chave. No perodo inicial, os fundadores iriam manter ampla autonomia para realizar investimentos e tocar o negcio.

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Expectativas alinhadas
A habilidade da Build Up de oferecer servios altamente customizados e de alta qualidade foi principalmente baseada em caractersticas especficas de seu processo operacional. A operao foi estruturada por clulas que incorporavam um coordenador, que tinha o controle e conhecimento de todas as operaes dos clientes, e 15 analistas, cada um responsvel pelo processamento inteiro dos funcionrios das empresas clientes. Para no comprometer a prestao dos servios, os coordenadores das clulas administravam uma quantidade limite para processamento de empresas, de acordo com o porte e corpo de empregados das mesmas.

As duas empresas iniciaram o processo de ps-aquisio com um bom relacionamento e expectativas alinhadas. Entretanto, logo aps a aquisio, comeou a surgir uma srie de dificuldades. Assim como foi previsto por ambas as partes, junto com o Grupo Accor vieram clientes com um elevado nmero de funcionrios. A empresa que at ento processava 18 mil funcionrios passou a processar mais de 25 mil, aumentando em 50% o seu quadro de atendimento, em apenas trs meses. Anteriormente eram feitas de 11 a 14 vendas por ano. Depois da aquisio, apenas nos dois primeiros meses oito novos clientes foram incorporados. A Build Up comeou ento a apresentar falhas na qualidade dos seus servios, que causaram insatisfao de clientes e dificuldades com processos operacionais, que ficaram altamente sobrecarregados. Para manter a operao como antes, a Build Up teve de aumentar sua fora de trabalho rapidamente, mas no existiam no mercado pessoas com o jeito Build Up de trabalhar. Alm disso, a alta demanda

de atendimento no permitia que fossem alocadas horas para o treinamento de novos funcionrios, que tiveram de assumir seus postos aprendendo com a experincia acumulada de trabalho na empresa.

Dessa maneira, o processo operacional da Build Up, que sempre foi base da vantagem competitiva da empresa, mostrou-se completamente inadequado para o sucesso nesse contexto de ps-aquisio. Apesar de a empresa ter desenvolvido seu modelo de butique, com a diviso de atendimento por clulas, a maioria de seus concorrentes operava sob um sistema de fbrica, que implicava um processo fragmenta-do entre partes que so executadas por departamentos especficos (por exemplo, um departamento encarrega-se de demisso e frias, enquanto outro cuida de benefcios e aposentadoria). Esse modelo fabril gera altas economias de escala, mas no garante a mesma base de atendimento personalizado e flexvel para o cliente.

Oito passos para uma integrao


Durante o estudo que realizamos, procuramos acompanhar o perodo da ps-aquisio, quando as empresas enfrentaram os desafios associados alavancagem de competncias adquiridas. O objetivo foi identificar os mecanismos empregados pelas empresas que contriburam positivamente (ou quando a ausncia desses mecanismos contribuiu negativamente) habilidade das empresas de manter as competncias adquiridas. Para isso, observamos ao longo do tempo o desempenho associado s competncias (por exemplo, nvel de satisfao de clientes e volume de vendas). Identificamos oito mecanismos distintos que eram comuns a todos os casos. (veja o quadro Roteiro)

Os oito mecanismos identificados podem ser classificados em dois grupos distintos. O primeiro contempla os mecanismos relativos a escalonamento do conhecimento, ou seja, como os recursos baseados em conhecimento, que so limitados, podem ser alavancados para assegurar o crescimento planejado. Os mecanismos desse grupo so codificao, realocao de recursos, replicao e redesenho de processos conjunto. O segundo grupo rene os mecanismos que foram empregados para alinhamento de interesses. Liderana corporativa bem definida, reflexo estratgica, mediadores externos e boundary spanning tiveram papel importante para desenvolver entendimentos compartilhados, resolver conflitos emergentes e garantir o comportamento congruente necessrio para as pessoas engajarem na alavancagem das competncias.

Novas prticas

Quando examinamos a dinmica dos mecanismos, observamos um padro comum para todos os casos estudados. Os mecanismos de escalonamento de conhecimento e de alinhamento de interesses interagiram sempre em volta de um conjunto identificvel de prticas que constituram a base para as competncias e que pareciam ser mais crticas. Crticas, porque envolviam processos mais sensveis que carregavam valores da empresa adquirida. Alguns exemplos de tais prticas so as maneiras de se relacionar com clientes e as formas de colaborao entre as reas da empresa.

Muitas vezes observamos que, quando empregados, os mecanismos de escalonamento de conhecimento exigiam reformulao das prticas crticas para serem adequadas ao novo contexto. Porm, a mudana dessas prticas enfrentava barreiras significativas, uma vez que as mudanas tinham que ser aceitas como vlidas e legtimas pelas pessoas de ambas as empresas. Isso envolveria nivelar entendimentos, reconciliar diversos interesses e valores, pensar nas conseqncias polticas, engajar as pessoas no processo de mudana, ou seja, requereria negociao para que novas prticas sejam desenvolvidas. Tais situaes surgiam quando ainda no existia o nvel adequado de acordo sobre o conjunto de prticas crticas. Sob essas condies, os esforos de escalonar conhecimento no eram traduzidos para o desempenho que indicaria que as competncias estavam sendo alavancadas.

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Neste ponto, como reao aos conflitos emergentes, os mecanismos de alinhamento de interesses eram empregados. O esforo de alinhamento de interesses resultava em aumento de nvel de acordo sobre o conjunto de prticas crticas. Essa interao reao entre os mecanismos de escalonamento de conhecimento e alinhamento de interesses continuou at que o acordo sobre o conjunto de prticas crticas fosse alcanado. Somente a partir deste momento as competncias eram de fato alavancadas.

No caso da Accor Services ficou evidente que, com queda no desempenho, a companhia teria de se engajar mais ativamente no processo de ps-aquisio da Build Up. Um novo modelo de atendimento que deveria sustentar uma expanso mais rpida com uma maior eficincia em custos deveria ser desenvolvido. Todavia, as mudanas necessrias no foram fceis de ser implementadas. O modelo butique da Build Up garantia relacionamento prximo com os clientes, que sempre foi uma bandeira levantada pela empresa, e modificar isso significaria ir contra os principais valores da organizao.

Logo aps a aquisio, a Accor Services aportou trs profissionais para atuarem nas reas comercial, operacional e financeira da Build Up (mecanismo realocao de recursos), com o objetivo de absorver as competncias da Build Up e tambm contribuir com competncias da Accor para mapeamento de processos (mecanismo codificao), os quais no eram padronizados, com cada clula operan-do da sua prpria maneira. Entretanto, a Build Up considerou essa iniciativa como uma maneira de espionagem e resistiu a qualquer interferncia dos funcionrios da Accor Services em seus processos operacionais. O efeito foi aliviado quando um executivo da Accor Services, que participou do processo pr-aquisio e tinha um bom relacionamento e trnsito dentro da Build Up, foi designado para ajudar a intermediar o processo (mecanismo boundary spanning).

Adquirir ou desenvolver? O desafio est no dia seguinte

Mesmo que a Accor Services pudesse contribuir para o mapeamento e reformulao dos processos, j que a empresa certamente possua essa competncia, uma consultoria externa foi contratada para este objetivo (mecanismo mediadores externos). Esta consultoria teria a funo de trabalhar com o corpo de gerentes responsveis pela operao da Build Up para compreender e mapear as prticas existentes, assim como reformular os processos, para torn-los aptos a suportar o crescimento com a mesma qualidade de atendimento anterior (mecanismo redesenho de processos conjunto).

Paralelo a esse trabalho da consultoria, decidiu-se criar um modelo de atendimento chamado de semifbrica, complementar abordagem das butiques. A proposta da nova abordagem era de destinar as operaes menos complexas, como frias e contrataes, para departamentos especficos, enquanto as atividades que demandavam uma maior proximidade com os clientes continuariam sob a responsabilidade das clulas. Mesmo que a abordagem tenha se mostrado eficaz para um cliente piloto, a Build Up no aceitou completamente o novo conceito, porque, na sua viso, os valores de proximidade com os clientes e customizao poderiam ser comprometidos.

Reflexo estratgica
No incio do segundo ano aps a aquisio, as gerncias da Accor Services e da Build Up decidiram conduzir uma srie de reunies para discutir os problemas ocorridos e chegar a um acordo sobre o que deveria ser feito e qual seria o foco estratgico da Build Up (mecanismo reflexo estratgica). Isso foi particularmente importante para negociar o novo conceito para processos da Build Up, pois ficou evidente que a obteno de um consenso era fundamental. O resultado dessa reflexo conjunta foi a deciso que o modelo semifbrica seria implementado em todos os clientes da Build Up. Para evitar que a nova proposta fosse novamente associada perda do diferencial competitivo da empresa, relacionado proximidade com os clientes, o uso do termo semifbrica foi abolido e substitudo por um conceito de mtodos e processos. Mesmo que de forma simblica, a mudana de nome da nova abordagem favoreceu um maior alinhamento entre as partes.

A reflexo estratgica tambm rendeu a definio de uma liderana corporativa clara para a Build Up. A responsabilidade pela integrao da Build Up foi designada a uma executiva da Accor Services, que logo comeou a agir como uma patrocinadora da Build Up dentro do grupo, defendendo seus interesses e reivindicando recursos para a empresa (mecanismo liderana corporativa bem definida). Juntamente com a nova diretora-geral, dois gerentes da Accor Services foram alocados para realizar importantes frentes de trabalho na integrao da Build Up (mecanismo realocao de recursos). O primeiro deles comandou atividades na implantao de ferramentas de gesto, estruturao das novas reas, bem como na continuidade das etapas de padronizao dos seus processos. O outro gestor alocado pela Accor Services auxiliou bastante as iniciativas realizadas pela rea de recursos humanos da Build Up. Diferente do que ocorreu na tentativa anterior da Accor Services de alocar seus executivos dentro da Build Up, a vinda desses gestores foi muito bem-vista, uma vez que eles foram recebidos em um ambiente no qual as pessoas estavam cientes e de acordo com a necessidade de mudanas.

No mesmo perodo, foram criadas as reas formais de recursos humanos e auditoria e treinamento, encarregadas de multiplicar o conhecimento e identificar falhas na prestao de servios da empresa (mecanismo replicao). Essa iniciativa foi fundamental, tendo em vista que grande parte dos problemas ocorridos durante a ps-aquisio era relacionada com a dificuldade de se formarem novos funcionrios.

No segundo ano ps-aquisio, a empresa conseguiu aumentar bastante suas vendas e resultados, incorporando clientes importantes e de grande renome. O nvel de satisfao dos seus servios aumentou, e a maior confiabilidade e melhoria nos processos incentivaram a divulgao de uma boa imagem da Build Up no mercado. Observou-se tambm uma continuidade das melhorias operacionais resultantes das padronizaes de processos e migrao dos clientes antigos para o modelo mtodos e processos.

Os fatores do processo ps-aquisio constituem determinante importante do desempenho da aquisio, ou seja, se a aquisio de fato gerou valor. Gerao de valor a partir de uma aquisio envolve a alavancagem das competncias da empresa adquirida. Alavancagem das competncias significa no somente a sua transferncia, mas tambm sua

transformao, o que exige uma negociao de novas prticas. Para isso, necessrio reconhecer a complexidade das barreiras para essa transformao e adequar mecanismos gerenciais para lidar com elas. A falta do entendimento da natureza das barreiras envolvidas ou a escolha inadequada dos mecanismos para lidar com elas podem resultar em resistncia, falta de engajamento das pessoas-chave e at perda de valioso capital humano.

A dinmica do processo ps-aquisio que observamos indica que o processo de alavancagem de competncias pode, de certa maneira, ser imprevisvel. Mesmo com um planejamento cuidadoso do processo de integrao, as aquisies de empresas intensivas em conhecimento apresentam um alto grau de incerteza. Justamente por causa da natureza de suas competncias, que so baseadas em conhecimento embutido na experincia acumulada de pessoas-chave e complexos processos sociais, torna-se difcil antecipar quais recursos so mais crticos para as competncias e o que exatamente deve ser integrado. Dessa maneira, importante destacar que a gesto de aquisies exige a capacidade de constantemente avaliar a natureza dos conflitos emergentes e empregar mecanismos de gesto adequados para garantir que as bases de competncias no sejam destrudas. Essa habilidade mais complexa do que a mera deciso sobre o timing de integrao a recomendao geralmente dada para preservar competncias da empresa adquirida. Nosso estudo indica que, no caso de aquisies por competncias, o que importa de fato no somente comprar a empresa com pessoas que sabem fazer, mas tambm criar condies para que haja vontade para fazer em novas circunstncias.

Por fim, nosso estudo alerta para as limitaes de aquisio de empresas como ferramenta para renovao de competncias. Enquanto empresas continuam a anunciar aquisies para aprender operar em novos mercados e lanar novos produtos, as taxas de insucesso desse tipo de aquisies continuam altas. Como o sucesso de aquisies desse tipo depende diretamente da habilidade de alavancar competncias adquiridas, a empresa compradora deve estar ciente das possveis limitaes dessa estratgia. At que ponto as competncias adquiridas podem ser de fato alavancadas se isso envolve a mudana nos valores-chave da empresa adquirida e redesenho de conjunto crtico de prticas? As competncias de fato podem ser transformadas considerando o nvel da complexidade de barreiras envolvidas?

_______________________________________ Anna Goussevskaia