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Patrick Gilbert

La gestion prvisionnelle des ressources humaines

Remerciements. Cet ouvrage tire sa substance de cours organiss depuis le milieu des annes 1990 dans le cadre du master Management avanc des ressources humaines de lInstitut dadministration des entreprises de Paris (universit ParisSorbonne) et du Certificat de gestion des ressources humaines dHEC Genve. Il est aussi le fruit dinterventions conduites auprs des adhrents de lassociation Entreprise et Personnel. Aux uns et aux autres, je ddie spcialement cet ouvrage. Je remercie trs amicalement Dominique Bouteiller (HEC Montral), Bernard Galambaud (ESCP-EAP), Frdrique Pigeyre (universit Paris-XII) et Michel Parlier (ANACT) qui retrouveront ici lcho de nos changes parfois passionns, mais toujours fructueux. Ce livre est aussi un peu le leur. Mes remerciements vont galement Claudine Gillot qui a accept de relire le manuscrit final malgr ses trs nombreuses occupations.

ISBN 2-7071-4695-1
Le logo qui figure au dos de la couverture de ce livre mrite une explication. Son objet est dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir de lcrit, tout particulirement dans le domaine des sciences humaines et sociales, le dveloppement massif du photocopillage. Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise dans les tablissements denseignement suprieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. Nous rappelons donc quen application des articles L. 122-10 L. 122-12 du Code de la proprit intellectuelle, toute reproduction usage collectif par photocopie, intgralement ou partiellement, du prsent ouvrage est interdite sans autorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). Toute autre forme de reproduction, intgrale ou partielle, est galement interdite sans autorisation de lditeur. i vous dsirez tre tenu rgulirement inform de nos parutions, il vous suffit denvoyer vos nom et adresse aux ditions La Dcouverte, 9 bis, rue Abel-Hovelacque, 75013 Paris. Vous recevrez gratuitement notre bulletin trimestriel la Dcouverte. Vous pouvez galement retrouver lensemble de notre catalogue et nous contacter sur notre site www.editionsladecouverte.fr.

ditions La Dcouverte, Paris, 2006.

Pour rpondre un besoin daujourdhui, quon navait pas su prvoir avant-hier, on compromet alors et parfois dfinitivement ce quil serait ncessaire davoir dans quelques annes. Gaston Berger, extrait de Prospective, n 4, 1959. Si lon peut en finir du pass avec loubli, on nen finit pas de lavenir avec limprvoyance. Flicit Robert de LAMENNAIS, Mlanges religieux et philosophiques.

Introduction

Toute gestion est (plus ou moins) prvisionnelle, dans la


mesure o elle est situe dans le temps et sinscrit dans la dure pour une optimisation de ses choix. Faire de la gestion prvisionnelle , cest donc simplement renforcer cette orientation, tenter daccrotre lambition de la gestion, en clairant les choix. Cette exigence simpose en gestion des ressources humaines (GRH : voir Dietrich et Pigeyre [2005] 1 ), comme dans tout domaine relatif la mise en uvre des ressources de lentreprise en vue datteindre ses objectifs. En pratique, cela revient mettre laccent sur la phase de prparation des dcisions, quil sagisse des options engageant le personnel long terme (choix des niveaux de qualification lembauche, politique de formation, etc.) ou de la prise de dcision plus quotidienne (mettre sur pied une action de formation, fixer le montant dune augmentation individuelle, orienter un collaborateur, etc.). Pour tre trait au fond, ce sujet suppose de dpasser son apparence imm diate un ensemble de techniques et d outils danalyse et de prvision et de prendre un peu de hauteur de vue. Cette perspective nest-elle pas dailleurs celle de la prvision ? Depuis toujours, la connaissance du futur constitue lun des principaux sujets de proccupation du genre humain. Aussi n est-il pas tonnant que l on ait imagin , d s l aube de
1. Les rfrences entre crochets renvoient la bibliographie en fin douvrage.

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lhumanit, des mthodes et techniques pour rpondre cette proccupation. Les premires approches (astrologie, divination par lcaille de tortue, gomancie), on le sait, ntaient gure rationnelles. Il ne sagissait pourtant pas de divertissements anodins auxquels taient soumis des individus oisifs car, aussi loin que lon remonte dans le temps, la science prophtique a t associe la dcision et lexercice du pouvoir. Les modes archaques de connaissance du futur ne peuvent videmment pas tre confondus avec la pr vision. Si, en premire approche, la prvision a quelque chose voir avec les discours sur le futur, tous les discours sur le futur ne sont pas de la prvision. En quoi la prvision, particulirement celle qui porte sur les ressources humaines, se d marque-t-elle des discours passs sur le futur ? Lapproche prvisionnelle nest pas lobjet mystrieux dune science part. Il nest donc pas ncessaire de croire en la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) pour la mettre en uvre. En revanche, il est indispensable den avoir la volont. Grer, cest prparer, organiser, mettre en uvre et contrler des processus de dcision, ce qui suppose la fois un dessein et une dtermination. Ces phases successives concourent un mme rsultat : faire en sorte que lorganisation dispose en temps voulu des ressources dont elle a besoin, en nombre et en qualit, pour assurer sa mission. En gestion comme en conomie, la prvision est une tude relative une priode future, chiffre ou non, dun phnomne, dune grandeur ou dun ensemble de grandeurs (Le Petit Robert). Ce qui la distingue des autres tentatives de connaissance du futur, cest une forme de raisonnement instrument fond sur des instruments qui sappuie sur un travail argument danalyse. Plus prcisment, la prvision dsigne lapplication des domaines d termin s (technologie, conomie, relations internationales) de mthodes systmatiques dinterrogation de lavenir telles que les projections, extrapolations, scnarios, etc. La prvision est-elle ncessaire laction ? Lhomme daction peut rechigner sy engager, pour dplorer ensuite les effets de son imprvoyance. Il ne manque pas de personnages illustres pour affirmer l utilit de la pr vision. Selon la formule de

INTRODUCTION

Lonard de Vinci : Ne pas prvoir, cest dj gmir. Autrement dit, pour viter demain de se plaindre de la situation du moment, il faut se projeter dans lavenir. Plus prs de nous, Auguste Comte, en fixant la sociologie un programme dcoulant de son adage Savoir pour prvoir, prvoir pour pouvoir , aurait tout aussi bien pu inspirer le projet dune gestion prvisionnelle. Les sciences de gestion, en tant que sciences de laction, ne peuvent se dtourner de cette exigence. Ne dit-on pas dailleurs : grer cest prvoir ? Mais, dans un monde changeant, la connaissance du futur ne peut tre quimparfaite, vague et incertaine. Lexprience nous enseigne que lvolution extrmement rapide de lenvironnement rend bien difficile de faire des prvisions, mme un horizon limit . Les attentes sur les v nements loign s se fondent sur des bases fragiles et incertaines. Il peut donc tre tentant de laisser les choses se faire, cest--dire de ne rien faire, de naviguer entre les cueils du futur, optant, selon la formule consacre, pour la politique du chien crev au fil de leau , sans projet, en suivant le courant des vnements. Acte de volont, la fois indispensable et complexe, obligeant prendre le temps de la rflexion pour mieux sengager dans laction, la gestion prvisionnelle se prsente demble comme paradoxale. Elle est relativement facile en priode de stabilit et lorsque le temps de la rflexion ne fait pas dfaut ; mais son intrt est alors limit. linverse, quand lincertitude gagne et que sexerce la pression de lurgence, elle devient indispensable ; mais elle est alors un exercice bien difficile mener. Soumise aux exigences et aux proccupations des poques quelle a traverses, la GPRH a connu bien des mtamorphoses depuis ses balbutiements des annes 1960. En sappuyant sur elle, les entreprises ont progressivement mis en place un ensemble de dmarches et doutils visant la rationalisation de leur GRH. En quoi consiste cette GPRH ? Quest-ce qui la lgitime ? Comment et par qui se construit-elle ? Quels en sont les effets ? Telles sont les questions au centre de cet ouvrage. Pour avancer des rponses, nous nous efforons, dans un premier chapitre, de cerner pr cis ment la GPRH dans lensemble du systme de ressources humaines, den expliciter

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les enjeux et les principes de structuration qui sexercent la fois lchelle de lorganisation et celle de la socit. Puis, dans le chapitre suivant, nous entreprenons un expos panoramique de notre sujet. La perspective historique est particulirement mobilise. Lorganisation de ce chapitre repose sur une structure en priodes, de la gestion planifie des effectifs qui marque, dans le courant des annes 1960, les dbuts de la GPRH la gestion prospective des ges qui semble merger au dbut des annes 2000. Chaque conception est examine en replaant la gestion prvisionnelle dans son contexte socio-conomique (situation demploi en particulier) et gestionnaire (lien avec la stratgie). Le troisime chapitre se focalise sur le modle de rfrence : celui qui prdomine depuis le dbut des annes 1990 et quon appelle souvent la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC). Ce modle est analys en tant quinstrumentation de gestion travers une grille de lecture qui prend en compte aussi bien les aspects les plus visibles de la GPRH (les outils de gestion prvisionnelle) que les aspects moins vidents qui correspondent une vritable philosophie gestionnaire. Le quatrime chapitre propose un bilan nuanc de la GPRH partir des recherches les plus rcentes. Il expose aussi la part que peut prendre lvaluation de la pratique dans une dmarche de gestion prvisionnelle, ainsi que les points de vigilance que livre lanalyse des ralisations des entreprises.

I / Anticipation et prvision en GRH

i la dfinition de la GRH ne va pas de soi [Dietrich et Pigeyre, 2005], que dire de celle de la GPRH ? Les engouements, comme les dsenchantements quelle suscite, ne sont sans doute pas trangers la difficult de cerner la notion. Certains voudraient en faire le remde miracle la crise de lemploi, pendant que dautres et parfois les mmes, une fois la fivre militante retombe voient en elle une vritable usine gaz . loigns de ces passions, nous voudrions tenter de prciser les contours de la GPRH, sa place dans un systme de GRH en volution et les facteurs qui influent sur sa conception comme sur sa mise en uvre.

Fondement et objet
GPRH : de quoi parle-t-on ? Dans lentreprise, le besoin de raisonner sur lavenir simpose au gestionnaire, quel que soit le domaine dans lequel il exerce son activit. Lapplication des mthodes de prvision concerne aussi bien les marchs, les prix, les indicateurs financiers que les ressources humaines. Chaque grande fonction de lentreprise peut donc sapproprier ces mthodes en les adaptant la nature des ressources et aux enjeux qui leur sont associs. Cependant, apprhender la gestion des ressources humaines dans une perspective prvisionnelle ne va pas de soi. Nous avons

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besoin davoir une comprhension claire de la nature de ces ressources. En sciences de gestion, on entend par ressources les lments ncessaires la ralisation et la commercialisation de biens et services ncessaires au march. Au nombre de ces ressources, les ressources humaines . Celles-ci sont un facteur de production particulier, qu on ne peut consid rer simplement comme des objets bruts de calcul conomique [Martory et Crozet, 1998]. Acteurs et sujets, dorigines et de projets divers, inscrits dans des structures sociales qui ne se limitent pas au monde du travail, les ressources humaines appellent des rgulations complexes. Grer les ressources humaines consiste moins grer des personnes qu grer la contribution quelles peuvent apporter, ou apportent, au fonctionnement des organisations, la dfinition et la ralisation des objectifs organisationnels. Le dveloppement de dmarches prvisionnelles suivies par les entreprises en matire de personnel est un phnomne qui date d une quarantaine d ann es. Pourtant, c est encore un domaine mal balis. En particulier, il nexiste pas de terminologie admise par tous et consacre par lusage [Baron, 1993]. En gestion des ressources humaines, la gestion prvisionnelle peut tre galement nomme prventive [Thierry et Sauret, 1993], anticip e [Mandon, 1990], anticipatrice [Egg, 1988], voire anticipative [CNPF, 1992]. Elle peut tre intitule gestion prvisionnelle du personnel, des effectifs, des emplois ou des comptences , voire associer plusieurs de ces vocables (lexpression la plus courante aujourdhui est celle de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences , ou GPEC). Face la profusion des vocables et des formes de la gestion prvisionnelle, Louis Mallet [1991] a propos dadopter le terme gnrique gestion prvisionnelle des ressources humaines : La GPRH recouvre lensemble des dmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de dcrire et danalyser les divers avenirs possibles de lentreprise en vue dclairer les dcisions concernant les ressources humaines (p. 10). Cette dfinition nous convient pour lessentiel. Cependant, nous inscrivant dans un mouvement qui sest amorc dans les annes 1990, nous souhaitons marquer larticulation de la prvision et de laction.

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Il sagit dtendre la gestion prvisionnelle au-del des seules tudes prvisionnelles. Il nest pas inutile de rappeler, linstar dric Vatteville [2003, p. 134], quen gestion, les prvisions sont ralises pour agir, et non pas seulement pour savoir . En outre, la dfinition propose par Mallet semble donner la priorit la mthode des scnarios. Or celle-ci nest quune modalit technique parmi dautres. Exprim e dans des termes simples, ceux du langage de laction, la GPRH est habituellement mobilise par une entreprise pour rpondre trois questions gnriques : de combien de salaris aura-t-on besoin dans le futur pour pourvoir les emplois qui seront alors disponibles ? quelles sont les ressources humaines qui seront ncessaires pour survivre et prosprer ? quelles actions conduire pour tenter de rduire de faon anticipe les carts constats entre les besoins et les ressources ou, pour le moins, den limiter les effets ngatifs ? Ces questions illustrent les productions attendues dune GPRH moderne, qui sont la fois dordre quantitatif (les effectifs) et dordre qualitatif (les comptences). Autrement dit, dune part, les effectifs disponibles dans lentreprise doivent correspondre ses besoins et, d autre part, le personnel disponible doit disposer des comptences ncessaires. Inscrivant la GPRH dans le double registre de la rflexion (les tudes ncessaires la connaissance des emplois et des ressources) et laction (les politiques et pratiques de GRH), elles appellent aussi prciser la place de la gestion prvisionnelle dans le systme de gestion des ressources humaines de lentreprise. La GPRH dans le systme de gestion des ressources humaines En thorie, toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale, conue par la direction gnrale. Cette politique est le fruit des analyses par les dirigeants des environnements auxquels ils sont confront s. Elle est d clin e en sous-politiques fonctionnelles (financire, commerciale, industrielle, ressources humaines) qui jouent le rle de cadre de rfrence pour les diffrentes dcisions qui seront prises. Gnrale ou fonctionnelle, la politique, dans son principe, simpose aux

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pratiques (recrutement, formation, rmunration) en leur fixant des buts et des critres respecter. Mais, on le sait bien, la politique ne suffit pas elle seule inspirer les pratiques. Il y a loin de la coupe aux lvres et des tages de direction gnrale au terrain. Si lon ne veut pas que les politiques demeurent ltat de discours, des rgles doivent prciser comment faire le lien entre une politique dentreprise, la description dun problme de gestion et les choix oprs (quel candidat recruter ?, quelle personne promouvoir ?, comment fixer une augmentation individuelle ?, quelle formation dcider ?, etc.). Bernard Galambaud [2002, p. 20] distingue diffrents types de rgles : celles du march, celles dadministration et celles de gestion. Les premires, celles du march, reposent sur une philosophie librale : elles se limitent indiquer comment les acteurs peuvent se rencontrer pour se mettre ventuellement daccord . De telles rgles ne peuvent conduire qu une grande htrognit des pratiques et un affaiblissement de la cohrence du systme de gestion. Lapplication dune politique repose, en principe, sur des rgles formalises, directives, soit quelles dterminent les mesures quil convient de prendre dans diffrentes circonstances (rgles dadministration), soit quelles dfinissent le processus que les acteurs doivent suivre pour aboutir une dcision (rgles de gestion). Par exemple, une politique de valorisation des seniors se traduira par linterdiction de faire mention de lge dans la bourse demploi interne. Ou encore, une politique dindividualisation des rmunrations sexprimera travers des rgles fixant des taux daugmentation individuelle en fonction du niveau de performance constat. Bien entendu, dans un monde de rationalit limite, il arrive que les pratiques drogent aux rgles et sloignent du cadre politique qui prtendait les inspirer. Lorsque le phnomne est patent, lorsque l exception prime la r gle, la coh rence du syst me de GRH est gravement mise en d faut. Le doute sinstalle alors sur la ralit de la GRH. Est-elle bien de la gestion [Galambaud, 2002] ? Il revient au pilotage de la performance RH de veiller cette cohrence. Reconnaissons-le, il y a encore beaucoup faire dans ce domaine. Mais si la fonction Ressources humaines ne parvient pas progresser sur ce point, dans le contexte actuel de recherche gnralise de performance, ne lui

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faudra-t-il pas justifier en permanence lvolution de ses cots ? Elle risque alors, adoptant une position d fensive, d tre contrainte de renoncer progressivement une partie de ses activits, notamment celles consacres la prparation de lavenir. La ralit dune GPRH apparat alors comme lanalyseur de la capacit politique de la direction responsable de cette fonction, la direction des ressources humaines (DRH). Bien s r, la DRH n a pas l exclusivit de la gestion des ressources. Nombre de pratiques ne se grent pas uniquement au niveau de services ddis la fonction, mais au sein de la ligne hirarchique. Cest la hirarchie qui, aux niveaux les plus levs, est souvent lorigine des dmarches de GPRH. Mais cest bien la DRH quil revient de traduire une volont danticipation en actions (formalisation de rgles de gestion et organisation des pratiques qui en dcouleront). Quand ces actions se limitent la ralisation dtudes et la mise en uvre doutils, il est vident que la DRH nexerce pas lensemble des rles qui lui sont dvolus (voir section suivante Linfluence dcisive des rles assigns la fonction Ressources humaines ). Quelle est la place de la GPRH dans cet ensemble ? Une tendance, v hicul e par certains techniciens du domaine, consiste la r duire un ensemble d tudes de gestion (diagnostics, analyses) et doutils. Mais sa porte est plus large : contribuer renforcer la cohrence du systme de GRH en rduisant les dcalages entre la politique et les pratiques de GRH, dune part, et, dautre part, entre les pratiques elles-mmes. On peut remarquer qu en premi re approche, le concept mme de gestion prvisionnelle relve du plonasme [Galambaud et Gilbert, 1994]. Toute gestion nest-elle pas prvisionnelle, dans la mesure o lacte daujourdhui du gestionnaire construit bel et bien demain ? Aussi le vocable prvisionnel a-t-il pour principale vertu dappeler lattention des dcideurs sur le fait que lavenir est construire et quils le construisent, consciemment ou non, chaque fois quils prennent une dcision. Et tout prendre, si lavenir est effectivement construit, quil le soit le plus consciemment possible ! La GPRH n est pas une sous-sp cialit de la gestion du personnel lgal du recrutement ou de la formation (tous deux comportent une dimension prvisionnelle). Ce nest pas un

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Reprsentation du systme de GRH


Politique RH Dire tudes Analyser Rgles de gestion Rguler Outils Instrumenter Pratiques de GRH Faire Pilotage de la performance RH Vrifier

compartiment de la gestion comme la gestion de la masse salariale ou des cadres. La gestion prvisionnelle nest pas affaire de territoire. En particulier, il serait particulirement malheureux de lopposer la gestion courante du personnel. Cette opposition distingue des actes, des dcisions qui concerneraient le quotidien, des actes, des dcisions qui concerneraient le futur. Mais, dans une entreprise, o se construit effectivement le futur ? Ne se construit-il pas, chaque jour, dans les diverses dcisions de gestion que peut prendre tout gestionnaire ? Le futur ne se construit pas en un lieu (il peut en revanche sy penser) ; sa construction est dissmine dans tous les processus de dcision de lentreprise. La gestion prvisionnelle nest rien dautre que lintroduction du temps, de faon consciente, dans la gestion, en amont du systme de GRH en clairant les dcisions par des analyses appropries, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. La gestion pr visionnelle n est rien d autre que lintroduction dans la tte des dcideurs dune rflexion sur le futur qui pse rellement sur les dcisions quils sapprtent prendre aujourdhui. Cette conception ne dcoule pas simplement du discernement de tel ou tel spcialiste charg de la GPRH. Elle dpend beaucoup

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de la situation de la fonction Ressources humaines dans lentreprise.

Linfluence dcisive des rles assigns la fonction Ressources humaines


La ralit dune gestion prvisionnelle est tributaire des choix politiques de l entreprise. Mais, comme l observe Jocelyne Barreau [1999], dans certaines entreprises ces choix ne sont pas clairement formul s, voire ne sont pas faits, la fonction Ressources humaines restant ancre dans le quotidien. Lexistence dune GPRH sera donc subordonne la place quoccupe cette fonction dans lentreprise. Pas plus que la GRH, la GPRH nest laffaire exclusive de spcialistes, mais elle suppose tout de mme un niveau de proccupation et un degr de formalisation des dispositifs de gestion quon ne rencontre gure que dans les grandes organisations. Rles de la fonction Ressources humaines Pour illustrer les rles de la fonction Ressources humaines, il peut tre utile de s appuyer sur un mod le. Parmi les plus diffuss, nous retiendrons celui de Dave Ulrich [1996]. Par ce modle, Ulrich tente de dpasser limage parfois paperassire de la fonction Ressources humaines et d ouvrir de nouveaux horizons pour ses rles futurs. Il estime que, dans la concurrence laquelle se livrent les entreprises, la fonction Ressources humaines a t sous-employe parce que trop souvent limite la gestion administrative du personnel et la mise en uvre des plans de licenciement. Pour quelle puisse tre un levier majeur de comptitivit, il propose quatre grands rles (ou missions) : lexpert administratif, le champion des salaris, lagent de changement et le partenaire stratgique. Chacun de ces rles a son utilit Ulrich parle de portefeuille de rles , la fonction Ressources humaines doit sefforcer travers eux de crer de la valeur pour les salari s, les investisseurs et les clients de lentreprise.

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Un modle bidimensionnel des rles de la GRH


Orientation stratgie/futur Manager la stratgie des RH Focalisation sur les processus Grer efficacement les tches administratives Renforcer la motivation des salaris

Accompagner le changement Focalisation sur les salaris

Orientation oprationnelle/quotidien
Source : daprs Ulrich [1996].

Les quatre rles de la fonction Ressources humaines peuvent tre visualiss sur un schma articul autour de deux dimensions : la premire, permettant de distinguer les missions RH davantage focalises sur les processus de celles concentres sur les hommes. La seconde, faisant office de ligne de dmarcation entre celles tourn es vers la gestion du quotidien et celles orientes vers une gestion plus stratgique, davantage centres sur latteinte dobjectifs futurs. Nous ninsisterons pas sur les limitations quimpose la GPRH une orientation de la fonction trop troitement centre sur le quotidien, pour nous centrer sur les deux rles orients vers le futur en les reliant des modes dentre privilgis dans le processus de gestion prvisionnelle. Selon Ulrich, en tant que partenaire stratgique, la fonction Ressources humaines doit orienter ses efforts vers la mise en uvre de la stratgie de son entreprise. Au niveau central, sur la base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stratgie fonctionnelle et des plans daction. Sur le terrain, elle tente d aligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de lentreprise. Ce rle est en accord avec un mode dentre dans la GPRH par le processus de planification stratgique de lentreprise ou dune de ses units. La rfrence la stratgie est habituelle

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dans les ouvrages spcialiss, en particulier dans le monde anglosaxon o le human resource planning est souvent assimil au processus qui relie la stratgie de lentreprise aux politiques de GRH. Mais devenir partenaire stratgique ne se dcrte pas. Encore faut-il quil y ait une stratgie, quelle soit formule et que le directeur de cette fonction (le DRH ) soit impliqu, d une mani re ou d une autre, dans la prise de d cision stratgique. En tant quagent de changement (rle accompagner le changement ), la fonction Ressources humaines apporte une contribution active la transformation des organisations. Elle peut intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du changement et identifier les conditions de succs (diagnostic), le prparer (formation, communication interne) et, au cours de celui-ci, pour encourager et diffuser le changement. La notion dagent de changement recouvre des activits dune grande diversit. Sil est gnralement attendu que les quipes RH accompagnent le changement en organisant des programmes de formation spcifiques et des oprations de communication interne, il est plus rare de leur confier un rle de pilote, voire de faciliteur, dans ce changement. Ce rle favorise une entre de la GPRH par les changements dorganisation du travail, les volutions de structure ou l introduction de nouvelles technologies. La GPRH stablit alors dans le cadre dun changement planifi, voire ngoci, lorsque le changement remet en cause la relation entre certains salaris et lentreprise. Dans le second cas, il ne sagit plus simplement de corriger un cart au sein darrangements existants, mais de redfinir un cadre contractuel [Gazier, 1991, chapitre II). Sils apparaissent plus nobles, les rles de partenaire stratgique ou dagent de changement ne peuvent videmment pas sexercer aux dpens des deux autres rles qui constituent le socle de la fonction Ressources humaines. Comment pourrait-on, en effet, esprer crdibiliser une orientation vers le futur si le quotidien, la gestion courante, ntait pas correctement assur ?

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Les transformations actuelles La place de la fonction Ressources humaines ne peut tre consid r e de mani re statique. La fonction Ressources humaines se retrouve aujourdhui quelque peu chahute, presse de rsoudre son niveau ce quil faut bien appeler des paradoxes organisationnels [Quazza et Gilbert, 2006]. Les exigences sont nombreuses et parfois contradictoires, les dfis difficiles relever. Par exemple : des exigences de disponibilit et doprationnalit. Cela nest pas nouveau et correspond au ct pompier du professionnel de la GRH, un gestionnaire de crises auquel on a recours quand la situation r clame un traitement en urgence. Mais sajoute la mission supplmentaire de porter dans lentreprise la responsabilit du sens du travail et de la cohrence vcue par chaque collaborateur. R pondre simultan ment ces deux exigences peut obliger quelques contorsions ; des exigences defficacit et de productivit. Tout DRH doit, sous le regard conjoint de sa direction gnrale et de sa direction financi re, contribuer positivement la valeur de lentreprise, dabord en diminuant les cots de fonctionnement de sa direction et corrlativement ses effectifs. Pour autant, il lui est galement demand de dvelopper une offre plus importante et plus contributive, notamment dans laccompagnement du changement et dans la GRH stratgique ; des exigences dlargissement de ses contributions. Aprs la communication interne et lorganisation du travail, la fonction est interpelle sur les questions de diversit, de mise en avant des minorits, de valorisation des personnes en fin de carrire Mais, s il est exig d acqu rir rapidement la ma trise de ces nouveaux domaines, cest comme nous venons de le voir avec des moyens qui restent identiques, voire en rgression ; des exigences dintgration plus forte au management gnral de lentreprise, dans la mesure o la fonction Ressources humaines est appele se comporter linstar de toutes les autres fonctions en apportant sa contribution la performance globale. De ce fait, les DRH sont beaucoup plus frquemment quauparavant intgrs aux diffrents comits de direction qui correspondent leur aire de responsabilit. Cependant, cette

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participation des instances de direction ne donne pas toujours voix au chapitre lorsqu il s agit de prendre des d cisions cruciales, mme si ces questions touchent au personnel. Dans de nombreux cas, ce qui est attendu du DRH qui sige au comit de direction est autant ou plus une mise en uvre intelligente quune participation argumente la dcision collective. Comme on le voit, lvolution des enjeux place la fonction Ressources humaines au centre de fortes contraintes. Dans cette configuration, il est extrmement important quelle soit assure de ses fondements, des concepts et du rfrentiel stratgique sur lequel elle va construire ses politiques et prparer lavenir.

Lemploi, au centre de la gestion prvisionnelle


Quel que soit le nom quon lui donne, la GPRH est toujours intimement lie la question de lemploi (et du chmage) au niveau de lentreprise comme celui de la socit. Elle vise clairer les choix de l entreprise dans ce domaine, tout en sinscrivant dans le cadre rglement des politiques nationales demploi. clairer les dcisions en matire demploi Confronte une situation demploi, par exemple un besoin de travail additionnel ou, linverse, une rduction de la charge de travail, une entreprise dispose, en thorie, comme la schmatis Bernard Gazier [1991, p. 214], dune gamme de dcisions possibles. Dans le cas dun travail additionnel, elle peut embaucher des salaris la qualification correspondant exactement aux besoins ressentis ou embaucher des travailleurs moins qualifis et les former. Lentreprise peut aussi promouvoir des travailleurs dj embauch s et les remplacer par des salaris moins qualifis quelle embauchera. Elle peut encore ralentir le rythme des dparts en retraite ou avoir recours aux heures supplmentaires et aux missions dintrim. Elle peut enfin externaliser le travail raliser en le confiant des entreprises sous-traitantes ou des consultants.

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Dans le cas inverse dune rduction dune charge de travail, lentreprise peut rintgrer une partie de sa sous-traitance et limiter le recours aux heures supplmentaires. Elle peut aussi tenter dacclrer le rythme de dpart la retraite. Une autre formule, qui peut avoir sa justification conomique (maintenir en place des comptences spcifiques lentreprise), consiste supporter le cot de salaris potentiellement ou temporairement inoccups. Enfin, lentreprise peut dcider de licencier. Dans ce cadre, lobjectif dune GPRH est de permettre lentreprise d anticiper le changement pour clairer ses choix en matire demploi, afin : dassurer une adquation efficace et maintenue dans le temps entre les comptences dtenues par les salaris et les exigences des emplois ; de prparer les salaris daujourdhui occuper les emplois de demain, en menant des analyses prcises sur lvolution des mtiers et des activits, et ses consquences en termes de besoins de comptences ; de mettre en uvre des processus de dveloppement des comptences adapts aux salaris, tout en leur donnant plus de visibilit sur leur devenir professionnel. Des initiatives encadres par le droit du travail et les politiques demploi Grer de faon prvisionnelle suppose de bien identifier les marges de manuvre et les initiatives possibles, ainsi que les contraintes qui psent sur laction. En particulier, lemployeur est libre de ses choix de gestion, mais cette libert est conditionnelle. Les dcisions en matire demploi ne relvent pas uniquement d un calcul micro conomique. Elles ob issent des dterminants institutionnels. Le pouvoir de gestion du chef dentreprise est encadr par le droit du travail. Il est subordonn aux politiques demploi nationales, cest--dire des instruments spcifiques dont les pouvoirs publics se sont dots pour am liorer la situation de lemploi ou attnuer certaines des consquences du sous-emploi. Il est contraint par les mesures en faveur des bas salaires, de la rglementation des heures supplmentaires, de l ge l gal de d part en retraite (et de l ge

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Une ngociation triennale sur la GPEC


Depuis la loi du 18 janvier 2005 (art. L. 320-2 et L. 320-3 du code du travail), modifiant le droit du licenciement conomique, les grandes entreprises se voient imposer une obligation triennale de n gociation sur la GPEC, sauf tre couvertes par un accord de groupe sur ces thmes. A minima, cette ngociation doit porter sur : les modalits dinformation et de consultation du comit dentreprise sur la stratgie de lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi ainsi que sur les salaires ; la mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et les mesures daccompagnement susceptibles de lui tre associes, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de lexprience, de bilan de comptences et daccompagnement de la mobilit ; les conditions daccs et de maintien dans lemploi des salaris gs et les modalits de leur accs la formation professionnelle.

de travailler), du droit la formation, des conventions collectives de branche. Si les politiques d emploi sont souvent vues comme des contraintes par lentrepreneur, elles peuvent aussi lui apparatre comme des opportunits dautres moments. Il en est ainsi lorsque les initiatives de ltat visent rduire le cot du travail (exonration lembauche du premier salari, abattement en faveur des emplois temps partiel, exonrations accompagnant le contrat emploi-solidarit), favoriser la cration d entreprises (aides aux ch meurs cr ateurs ou repreneurs dentreprises) ou encore lemployabilit de la main-duvre par la rforme du systme de formation. En bref, les initiatives des entreprises en matire demploi sont orientes par un droit de lemploi [Petit, 2005] qui sintresse aux dispositifs associs aux politiques demploi nationales. Le recours aux heures supplmentaires, comme le partage du travail via lamnagement du temps de travail et les mesures dge (prretraites et retraites), sont trs subordonns ce droit. Lextension des obligations dadaptation lvolution des emplois et de reclassement na cess de stendre en lien avec l volution du droit du licenciement conomique. Cette exigence a atteint la dimension prvisionnelle des ressources humaines travers lobligation introduite par la loi du 18 janvier

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2005 de mettre en place un dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La prgnance des modles demploi socitaux On dsigne par modle demploi lensemble articul des systmes de formation, demploi et de protection sociale [Tchibozo, 1998]. Il y a systme parce que lensemble de ces lments est en interaction. Le systme de formation dtermine la qualification des travailleurs qui, son tour, influence le statut de lemploi, la rmunration et la productivit. Productivit et rmunration sont elles-mmes en interaction. Ces modles sont variables selon les pays. Il est intressant de les comparer, non pas seulement pour dcouvrir dautres usages, mais aussi pour prendre un peu de distance par rapport au modle demploi franais et mieux cerner sa singularit. Ainsi, en France, laccs trs ouvert (non slectif et peu onreux) des bacheliers lenseignement suprieur conduit un niveau moyen de qualification lev, mais aussi un emploi statut social et conomique avantageux (stable, offrant des possibilits de carrire et une bonne rmunration). Ce type demplois, qui constitue la rfrence sociale, incite la croissance de la productivit du travail et la rarfaction de lemploi offert. Si le dispositif de protection sociale attnue les effets de ce systme sur les exclus en affaiblissant ses impacts socitaux, il en renforce aussi la cohrence. linverse, aux tats-Unis, laccs lenseignement suprieur est onreux et slectif. Le systme productif peut proposer des emplois peu qualifis, prcaires et faiblement rmunrs. Lemploi est plus abondant, les gains de productivit finanant la cration demplois plutt que la hausse des rmunrations. Dans ce contexte, lemploi statut nest pas la rfrence. En outre, la protection sociale tant faible, le demandeur demploi est plus enclin accepter les emplois proposs. Dans le cadre dune recherche comparative [Louart, 2001 ; Bduw et Planas, 2002] portant sur les processus luvre dans la gestion de lemploi et des qualifications par les entreprises, il appara t que les mod les d emploi ne font pas qu opposer vieux et nouveau mondes. En la matire, les diffrences sont grandes au sein mme de lEurope. Par exemple, le modle

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demploi franais place au centre les diplmes. Sur la forme, une administration centralisatrice applique un contrle pointilleux sur lemploi en sappuyant sur une volumineuse rglementation sociale. Ltat, qui a le monopole de la dlivrance des diplmes, a aussi un rle dterminant dans la structuration des relations du travail (il en est de mme dans les autres pays latins comme lItalie et lEspagne). Toutefois, il dveloppe, vis--vis des entreprises, des incitations compensatrices (allgement de charges, aides financi res ) et leur laisse, sur le fond, beaucoup de liberts. Le paysage de lemploi et de lducation varie considrablement ds lors que lon passe la Manche. Le modle britannique est trs marqu par le libralisme conomique, dans un contexte o ltat est peu interventionniste et la responsabilit individuelle fortement valorise. Lappareil ducatif manque de moyens. Les entreprises contractualisent directement sur le march du travail ; les rapports de forces entre employeurs et salaris sont fonction de la raret des comptences recherches. La diversit des cursus et des institutions au Royaume-Uni s oppose la standardisation et l int gration de l appareil scolaire en France. Aprs la France, le modle allemand est celui dans lequel la rglementation publique est la plus marquante. Mais, dans ce pays, la diffrence de la France, les corporatismes professionnels tiennent en main une formation professionnelle trs intgre lconomie. Le systme dual (formation alterne en entreprise et cole professionnelle), qui reprsente la partie la plus importante de la formation professionnelle initiale, est, par dfinition, plus marqu par la proccupation de fournir la mainduvre qualifie ncessaire lconomie que les systmes o prvaut le tout scolaire comme en France. En outre, la ngociation de branche est centrale dans les relations du travail et la formation continue est dgage de linfluence prescriptive de ltat. Quant lItalie et lEspagne, ces pays sont marqus par des tensions structurelles entre appareils productifs, avec des secteurs trs modernes et trs ouverts la concurrence et dautres rests fortement traditionnels. LItalie apparat plus individualiste, son systme ducatif plus dcal des besoins professionnels.

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Dans ce pays, limportance de lconomie souterraine et le dynamisme des districts industriels semblent demeurer une constante. En arrire-plan de ces modles nationaux, on entrevoit des influences culturelles. Si lon suit les analyses de Geert Hofstede [2002], il est tentant de mettre en rapport le rejet de lincertitude (recherche de scurit, formalisation des rgles, mfiance l gard des jeunes) qui pr vaut en France avec le mod le demploi national et ses consquences sur la GRH dans les organisations. Cependant, elle seule, lexplication par les cultures nationales est insuffisante. On ne peut comprendre les pratiques de gestion comme des expressions directes des spcificits culturelles propres chaque pays. Il est ncessaire, comme le suggre Yves-Fr d ric Livian [2004], de s interroger aussi sur les processus par lesquels ces ventuelles cultures nationales passent dans la ralit (p. 18). Le jeu des acteurs sociaux constitue une cl de lecture de ces processus.

Le jeu des acteurs sociaux


La mise en place dune politique active de gestion de lemploi met en jeu tous les acteurs de la vie sociale, quils soient lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Le rle des acteurs est donc primordial dans la russite dune dmarche de GPRH. Ainsi que lont soulign Alain Roger et Olivier Roques [1999], les logiques dacteurs ne convergent pas naturellement. Structurellement, la direction g n rale d une entreprise est plut t centr e sur latteinte dobjectifs gnraux et la prise en compte de lemploi comme variable globale du pilotage dune entreprise. La ligne hirarchique, elle, se focalise sur latteinte des objectifs locaux qui lui sont assigns et qui sinscrivent habituellement dans un cadre budgtaire annuel. Elle est attentive laccompagnement du salari pour faciliter latteinte de ses propres objectifs. Quant au salari, il est videmment surtout proccup de la mise en uvre de ses aspirations professionnelles. On comprend quune direction des ressources humaines puisse prouver quelques difficult s associer ces points de vue dans une d marche prvisionnelle.

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Gestion des ressources humaines et rseau dacteurs


Pouvoirs publics Direction gnrale Organismes patronaux Syndicats de salaris

Actionnaires ou autres instances externes de gouvernance

DRH Reprsentants du personnel Encadrement

Salaris Prestataires Chercheurs Mdias

Loin de limiter linfluence des acteurs sociaux (membres de l organisation ou acteurs externes), l abondance des r gles engendre des zones dincertitude dont les acteurs se saisissent pour dvelopper des relations de pouvoir. Au nombre de ces acteurs, il y a ltat et ses services dconcentrs, ainsi que les institutions repr sentatives du personnel, mais aussi bon nombre dautres protagonistes, comme le fait apparatre notre schma. Les acteurs internes La direction gnrale, dans laquelle on englobera le comit de direction, est responsable de la dfinition de la stratgie globale de lorganisation et de latteinte des objectifs stratgiques. Elle a pour rle principal dexaminer et dapprouver les stratgies de ressources humaines, et ce, en fonction du plan stratgique global de lentreprise.

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Le directeur des ressources humaines (DRH) est, en principe, responsable de la gestion stratgique des ressources humaines. Ce rle est facilit sil fait lui-mme partie du comit de direction. Il peut influencer en amont la formulation de la stratgie gnrale de lentreprise lorsquil est vraiment intgr la direction gnrale ou intervenir a posteriori pour traduire une stratgie dentreprise qui salignera sur les orientations gnrales. Il assure la coordination avec la direction gnrale sur lensemble des problmes gnraux de la fonction. Enfin, il constitue la principale source dexpertise en gestion des ressources humaines pour le comit de direction. Le directeur des ressources humaines nest pas toujours plac ce niveau et il est rarement impliqu dans la prise de dcisions portant sur le long terme [Roger et Roques, 1999]. Dans ce cas, il est craindre que les pratiques de GRH nobissent essentiellement des proccupations tactiques et oprationnelles court terme. Dans les grandes organisations, le DRH s appuie sur un personnel administratif et sur des spcialistes. Le personnel administratif des services du personnel est responsable de lentre et du contrle des donnes administratives. Il a des tches remplir dans lensemble des domaines de gestion. Il serait risqu de considrer sa contribution comme secondaire, car la fiabilit des donnes de base conditionne la qualit des tudes prvisionnelles. Les spcialistes, au nombre desquels, dans les grandes organisations, les spcialistes de la GPRH, tiennent deux sortes de rles, selon leur place dans la structure. Leur rle est de support logistique lorsquils assistent les responsables hirarchiques dans leurs responsabilits sociales, ainsi que le font les responsables des services du personnel et leurs adjoints. Ils peuvent aussi, cest un autre rle, raliser les diverses tudes requises par le fonctionnement du systme de gestion du personnel telles que lidentification des besoins, lanalyse des ressources et llaboration des solutions techniques de gestion. Lencadrement est, plus que tout autre acteur, investi de la responsabilit de la gestion du personnel. Cest lui qui met en uvre, au niveau individuel, la plupart des outils et procdures de gestion des ressources humaines. Mais envisager lencadrement comme seul gestionnaire de son personnel ne constitue en aucun cas une voie de progrs. Le fait de considrer que ces

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tches sont de la responsabilit de la hirarchie ne constitue pas en soi une avance : le rle dun service fonctionnel ne consistet-il pas remplir des tches qui ont t dplaces hors de la voie hirarchique ? Dans le domaine de la fonction Personnel comme dans les autres, la tche des responsables oprationnels est de faire le meilleur usage possible des ressources qui leur sont alloues. Ils doivent permettre aux membres de leur groupe de travail dapporter leurs contributions selon leurs comptences et sefforcer de dvelopper celles-ci. Le salari est intress au premier chef par la GRH, puisquil est le destinataire final des actions de gestion. Mais le statut de partenaire dans les actes de gestion sociale ne lui est reconnu que depuis peu. Si la fonction Ressources humaines est une fonction partage, il faut bien voir que le salari a t longtemps exclu de ce partage. Pour Bernard Galambaud [1983, p. 13], la gestion des ressources humaines reste un mystre pour le plus grand nombre : Au sein de la plupart des entreprises, des directeurs du personnel affirment dfinir, conduire et mettre en uvre des politiques sociales, des politiques de gestion du personnel. Pourtant, la plupart des salaris de ces mmes entreprises sont peu capables didentifier ces politiques. Les salaris ne sont pas prsents seulement en tant quindividus, ils le sont aussi dans des instances de reprsentation du personnel. Longtemps, les relations sociales avec le comit dentreprise, les dlgus du personnel, les reprsentants syndicaux ont d ailleurs constitu , avec l administration du personnel, lessentiel de la mission des directions du personnel, et cest largement autour de cet enjeu que sest structure la fonction. La baisse de linfluence syndicale, en particulier dans le secteur priv, se traduit par un moindre poids de cet acteur. Le rle le plus crucial est gnralement reconnu la direction gnrale. Cest vrai, dans le sens o aucune stratgie de ressources humaines ne peut avoir de succs si elle ne bnficie pas du soutien de la haute direction. Cela signifie que tous les membres de lentreprise doivent percevoir que leffort de dveloppement des ressources humaines reoit un appui non quivoque de la haute direction. Cependant, lon connat des volonts directoriales qui trouvent difficilement la voie de la ralisation. Par ailleurs, comme la montr Michel Crozier, les

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dirigeants ne sont pas les seuls influencer la stratgie et nont pas le monopole de laction dans le domaine. Si le rle de lencadrement est apprciable, il ne doit pas tre non plus considr comme exclusif. Ce qui fait son importance rside moins dans son pouvoir de dcision, souvent faible aux niveaux infrieurs de la hirarchie, que dans son pouvoir effectif de mise en application. D une mani re g n rale, il convient de considrer que lefficacit de la fonction nest pas seulement tributaire des hautes instances politiques, de lautorit hirarchique ou des seules comptences des professionnels de la fonction. Il faut compter avec tous, y compris ceux qui, mme un niveau modeste, peuvent faire avancer ou bloquer les situations. Les acteurs externes Les relations professionnelles sont le fait de trois types dacteurs : les pouvoirs publics, les organisations syndicales et les organisations patronales. Selon que lon se place du point de vue de lun ou de lautre, la perception des interactions, des rles de chacun varie. Nous lavons vu, le rle de ltat, tout particulirement en France, est trs structurant pour ce qui relve de la gestion de lemploi. Comme laffirme Bernard Gazier : On ne peut en fait pas concevoir la relation demploi hors des interventions de ltat, que celles-ci soient directes, obligatoires, ou indirectes, facultatives [Gazier, 1993, p. 8]. Les pouvoirs publics fixent le cadre et les rgles des ngociations collectives. Ltat dcide de la reprsentativit de certains syndicats en fixant les critres de cette reprsentativit. Il est la fois arbitre et engag dans les dynamiques des ngociations. Organisations patronales et organisations syndicales dfendent lintrt de ceux qui les mandatent : dun ct, lentrepreneur, de lautre, le salari. Lentrepreneur protge sa logique dinvestissement, de rduction des cots de production, de productivit. Le salari tente damliorer son niveau de vie, son revenu et ses conditions de travail. Cependant, aujourdhui, les syndicalistes sont obligs dintgrer des notions de gestion et les contraintes du march pour combattre les employeurs sur leur propre terrain, afin davoir des arguments de poids et dtre entendus

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dans les concertations. Les employeurs, de leur ct, ont intrt favoriser le dialogue social, non seulement dans une conception minimaliste de ce dialogue, afin dviter les grves qui paralysent l activit de production, mais plus largement pour saccorder avec les salaris sur les finalits et les modalits des changements qui traversent le monde du travail. Les organisations syndicales et patronales interviennent au niveau politique global, cest--dire dans le cadre des relations avec le gouvernement, ainsi quau niveau interprofessionnel et de branche. La tendance actuelle est l effacement de ces niveaux de ngociation au profit de lentreprise. Ces organisations sont aussi engages dans le paritarisme qui peut tre dfini comme la gestion commune par les syndicats reconnus et les organisations patronales dorganismes sociaux tels que les caisses dassurance-maladie, dassurance-vieillesse ou dassurance familiale, les OPCA (organismes paritaires collecteurs agrs) dans le champ de la formation professionnelle ou encore les caisses dassurance-chmage. Les prestataires (consultants, socits de services aux entreprises), bien quextrieurs lentreprise, peuvent tre considrs comme des acteurs internes pendant le temps de leur intervention. Les consultants, de plus en plus sollicits, peuvent tre appels par le directeur des ressources humaines lorsquun type dexpertise est requis et non disponible au sein de lorganisation. Leur rle, mme lorsquil se limite raliser une tude (audit social, valuation des postes) ou apporter un service ponctuel (recrutement, formation), peut influencer fortement le processus de gestion par la prsence, les mthodes et la conception mme du management quils vhiculent. Le rle de ladministration du travail est troitement dpendant du type de rgime politique et du cadre normatif, national et international dans lesquels il sinscrit : lutte contre la discrimination dans le monde du travail, respect du droit et des rglements, etc. Sans prtendre lexhaustivit et sans entrer dans le dtail de lanalyse, il nous faut aussi voquer linfluence des clients, les actionnaires ainsi que les collectivits territoriales dont les rles respectifs, directs ou indirects, sur le fonctionnement social de lentreprise sont loin dtre ngligeables.

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La dynamique de renouvellement des modles de GPRH La GPRH est ne et sest renouvele dans un jeu dalliances et de cooprations entre ces diffrents acteurs, au sein dun rseau social complexe : des grandes entreprises utilisatrices de la GPRH dans les secteurs publics et privs ; des soci t s de conseil sp cialis es qui inspirent les prcdentes ; des associations professionnelles agissant comme catalyseurs et agents de liaison entre praticiens, dune part, et entre praticiens et consultants, dautre part ; des organismes de formation dispensateurs des savoirs qui irriguent le rseau. Dans le courant des annes 1980, ces acteurs classiques sont venus sajouter les acteurs institutionnels : pouvoirs publics assurant un financement de certains acteurs du rseau, organisations professionnelles suscitant des ralisations dans les entreprises. Ainsi quen tmoigne lvolution du code du travail, le lgislateur sest de plus en plus intress la GPRH qui occupe, au dbut des annes 2000, une place significative tant en ce qui concerne la ngociation collective sur lemploi (art. L. 132-12, L. 320-2, L. 322-7 du code du travail) que la formation professionnelle (art. L. 934-2). Le scnario de constitution et de renouvellement des conceptions de la GPRH peut tre rsum de la faon suivante : dans un contexte socio-conomique dtermin, une technologie nouvelle au sens large (recherche oprationnelle, micro-informatique, ingnierie des ressources humaines), porte par des sp cialistes (consultants, analystes de la technostructure), rencontre une demande sociale, affiche par des responsables dentreprise. Les PME, dans lesquelles la prise en charge du caractre prvisionnel de la gestion du personnel est souvent la prrogative du dirigeant et o la domination du court terme est plus forte, restent toujours un peu lcart du mouvement, du moins ses dbuts. Quelques spcialistes et responsables dentreprise changent ensemble sur un terrain neutre , par exemple dans le cadre dune association professionnelle, pour trouver un ajustement entre les possibilits de la technologie et les problmes

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qui se posent dans les entreprises. Aprs un dbut de formalisation, des interventions de conseil sont conduites dans les entreprises, surtout les grandes, parce quelles disposent de moyens de financement et quelles emploient elles-mmes des spcialistes qui sont en mesure de communiquer avec les consultants. Les dbuts de ralisation donnent lieu des tmoignages qui font lobjet darticles publis dans des revues spcialises, revues techniques et revues professionnelles pour les consultants, revues professionnelles pour les praticiens. Une demande de GPRH se fait jour et se dveloppe. Depuis les annes 1980, cette demande sest trouve amplifie par des enjeux de socit dont les pouvoirs publics sont les porteurs. Des programmes de formation se mettent en place pour diffuser le nouveau savoir auprs des praticiens. Les ncessits de la pdagogie et la recherche de notorit conduisent la publication douvrages. La tendance nouvelle saffirme en se dmarquant des prcdentes vis--vis desquelles elle dveloppe une critique pour saffirmer et justifier la spcificit de son discours. Pass les premiers temps, les expriences des entreprises sont analys es par les chercheurs et comment es de fa on plus nourrie par lensemble des observateurs (organismes patronaux, syndicats, journalistes). La situation demploi volue et le scepticisme lgard du courant de la GPRH qui prvaut se dveloppe. Ds lors, les lments sont en place pour lavnement dune nouvelle conception. La dynamique de mise en uvre dans lentreprise Si, comme nous venons de le voir, la conception des modles de GPRH est une construction sociale, il nen va pas diffremment de la mise en uvre de ces modles dans lentreprise. Cette mise en uvre ne peut dcouler simplement dun tat de lart technique asservi des objectifs de politiques sociales. Elle est, comme lensemble de la GRH, le rsultat de jeux entre acteurs [Louart, 2003]. Sintressant plus spcifiquement la gestion des comptences mais, mutatis mutandis, son raisonnement peut tre tendu l ensemble des formes de GPRH , Anne Dietrich [2003, p. 220-223] propose une lecture trois niveaux de mise en

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uvre. Au premier niveau, la direction de lentreprise et la DRH, engages dans un processus de rationalisation, produisent des argumentaires managriaux, des outils et des rgles de gestion. Au deuxime niveau, le management intermdiaire sefforce de concrtiser les objectifs qui lui sont assigns en laborant des rgles daction. Au troisime niveau, les quipes de travail mobilisent des comptences dans le cadre dune nouvelle dfinition de la professionnalit. Dietrich insiste sur le deuxime niveau, caractris par la gestion dun processus interactif de ngociation entre les deux autres niveaux, afin dinstaurer une relation de coop ration. Elle souligne que le passage du premier au deuxime niveau nest pas de simple application, comme on pourrait limaginer dans une approche purement technicienne.

II / volution des conceptions

Partant du constat de la multiplicit des formes de GPRH, ce


chapitre vise apporter des lments de reprage sur son volution et les conditions de sa structuration. Nous commencerons par prsenter les conceptions qui se sont succd depuis les annes 1960, dcrivant le contexte de leur apparition, les principales id es qui les sous-tendent et la mani re dont elles marquent encore le domaine. Chaque type de GPRH sera illustr par une ralisation caractristique. Nous proposerons, en conclusion du chapitre, une analyse des conditions dmergence de ces conceptions, la mani re dont elles se sont structur es et renouveles.

La planification des effectifs


Lambition rationalisatrice et la naissance dune ingnierie du personnel (annes 1960) Au cours des annes 1960, une conception de gestion technique visant la rationalisation des oprations de gestion du personnel se dveloppe, notamment travers lautomatisation administrative. L informatique de gestion naissante lib re partiellement les services du personnel des tches dadministration et de paie. Les chefs du personnel sefforcent de mettre en uvre des outils labor s et de pr parer l avenir. Dans ce contexte, lentre de la prvision dans la gestion du personnel

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sest faite en quelque sorte au nom de la science, grce au progrs de la recherche oprationnelle et lavnement de linformatique. Les premires recherches ont t faites dans larme amricaine, les grandes industries, l administration publique, les compagnies ariennes. En France, les expriences significatives de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont dbut dans les annes 1960. Lre de la gestion scientifique a commenc , proclament Robert Faure, Jean-Paul Boss et Andr Le Garff [1967] dans le petit ouvrage quils consacrent la recherche oprationnelle et, prcisent-ils, grce aux mthodes de la recherche oprationnelle, et plus spcialement celles de la simulation, laccumulation des chiffres aboutit un r sultat qualitatif : on ne sintresse plus aux nombres exacts, mais leur signification relative, de laquelle dpend lorientation du choix. Ainsi les calculateurs deviennent-ils des moyens de gestion prvisionnelle. Un bel avenir attend les m thodes scientifiques de gestion (p. 126). Ce message a semble-t-il t entendu par les spcialistes de la gestion du personnel. En effet, quelques annes plus tard parat un livre consacr des rflexions et expriences de gestion prvisionnelle. La filiation avec la recherche oprationnelle est directe, puisque Approches rationnelles dans la gestion du personnel [Benayoun et Boulier, 1972] est le fruit dun groupe de travail de la section Recherche oprationnelle de lAFCET (Association franaise pour la cyberntique conomique et technique). Cr fin 1969, ce groupe tait compos de responsables du personnel, de chercheurs oprationnels, dinformaticiens et de psychologues dentreprise et dadministration (RNUR, RATP, Air France, Kodak-Path, Shell, ducation nationale) ainsi que de consultants (AVA, Quaternaire ducation, SIA, SEMA). Le travail de groupe restreint l origine la gestion pr visionnelle des effectifs sest tendu dautres sujets (formation et apprciation du personnel, notamment). Le processus de cration de la gestion prvisionnelle semble avoir t similaire en GrandeBretagne o les rflexions initiales sur le manpower planning ont t formules au sein de lOperational Research Society.

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Une gestion planifi e des effectifs la Compagnie gnrale de gophysique


Les socits internationales de prestations de services se trouvent frquemment confrontes des problmes de mise disposition prvisionnelle des personnels qui leur sont ncessaires pour ex cuter leurs contrats. Ces problmes ont une incidence notable sur les cots de revient, puisque de la qualit de la prvision dpend le coefficient d utilisation du personnel, rmunr en premire approximation indpendamment de cette utilisation. Cet enjeu justifie un effort danalyse et de gestion prvisionnelle appuy sur une application informatique. Dans le cas trait, il sagit dassurer des prestations de dure souvent infrieure une anne avec du personnel mobile dun pays lautre. Le programme, nomm Systme cyberntique de prvision des besoins alatoires en personnel de prestation de service prend en compte cinq

param tres d utilisation des ressources : la localisation territoriale, variable dune anne lautre ; la probabilit d obtention de contrats, variable dun type de client le l autre et d une ann e sur lautre ; les dures des contrats, illustres par une loi de distribution logarithmique normale, variable selon le type de prestation ; leffectif par contrat ; variable en volume et en composition selon les contrats et les annes. La cl de l action repose sur la survie (sorties par dmission, licenciement, dpart en retraite, promotion vers une autre catgorie) et le renouvellement (par embauche ou par promotion en provenance dune autre catgorie) de ces effectifs. Le processus cybern tique est destin fixer, en dernier ressort, le programme de recrutement conduisant lemploi maximal du personnel.
Source : daprs Hoeraene et Ledoux [1972].

Les modles de gestion prvisionnelle sont constitus sur une base purement numrique et se limitent ce qui est calculable. Ils interviennent essentiellement dans la gestion conomique long terme des effectifs. Il y eut lorigine quelques tentatives pour intgrer des lments qualitatifs et une certaine fascination pour des travaux nord-amricains allant dans ce sens. Mais les ralisations en la matire furent peu nombreuses. Ces modles utiliss sont de deux sortes : les modles de simulation qui portent, par exemple, sur les volutions dmographiques, les hypothses concernant la structure des emplois, lestimation dcarts quantitatifs entre besoins et effectifs disponibles lhorizon de la prvision. Ils ont pour objet de prvoir les consquences dun choix politique. Ce choix sera exprim par les valeurs de variables, tels que les taux

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de recrutement annuels par type de postes, les taux de promotion, les taux de mobilit, etc. Le modle simule anne aprs anne lvolution de la structure des effectifs sur la base dfinie a priori et fournit les rsultats de la politique envisage. Il est alors possible de dterminer les consquences de cette politique et de savoir si elle rpond aux intentions des dirigeants ou si elle est susceptible de crer des problmes ; les modles doptimisation qui visent dterminer par calcul la valeur optimale de certains paramtres, par exemple le taux de promotion interne la position cadre et le taux de recrutement annuel de jeunes cadres diplms, de sorte que ces param tres respectent certaines contraintes impos es (limiter lvolution de la masse salariale tel montant ou le nombre des cadres non diplms tel pourcentage de la population totale des cadres, etc.). Difficiles de maniement et opaques pour lutilisateur, les modles doptimisation ont eu une application trs rduite. Bilan et actualit : une ambition recentre On relve un chec relatif de cette priode quantitativiste : les dirigeants ny ont pas cru, les professionnels de la gestion du personnel matrisaient mal les techniques, certains aspects de gestion de la main-duvre, parmi les plus critiques, taient oublis et, surtout, il y avait un abme entre les rflexions de brillants ingnieurs et les proccupations du terrain. Pendant que, dans les services d tude des si ges sociaux, certains pensaient lavenir de la gestion du personnel, dans les usines, le contenu de la fonction restait assez traditionnel. Une enqute de lAssociation nationale des directeurs et chefs du personnel (ANDCP) en 1958 sur la rgion Rhne-Alpes donnait comme tches les plus frquentes du service du personnel : les sanctions, la paie, la mdecine du travail, la scurit, les cantines, lassistance sociale, les vestiaires-douches, le pointage, le logement et les systmes de retraite. Les principes sur lesquels se fondaient les prvisions laissaient de ct les volutions de lenvironnement (dveloppements de la technologie, de la concurrence, du march du travail, de la l gislation sociale, etc.) et celles du syst me social

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Les plans objectifs moyens du ministre de lquipement


Depuis longtemps dj, au sein de la fonction publique, le minist re de lquipement fait figure de prcurseur en matire de gestion du personnel. Il s est notamment illustr dans le domaine de la gestion prvisionnelle des effectifs associe une dmarche de planification. Il s agit d une contractualisation sur la base dune part d engagements des directions d partementales de l quipement (DDE) portant sur lamlioration de la qualit, en termes de services rendus aux usagers dans divers domaines et de performance interne, et d autre part dengagements de ladministration centrale sur un budget global de fonctionnement (emplois, crdits). Chaque DDE labore un plan objectifs moyens (POM) triennal sur la base d une lettre de cadrage de la direction centrale fixant, conformment l accord sign avec le

minist re du Budget, les effectifs prvisibles chance de trois ans. Le POM comporte une rflexion stratgique sur lvolution des missions de la DDE ainsi qu une d finition des objectifs moyen terme et des plans daction permettant de les atteindre. Pour chacun des grands domaines d activit sont labor s des plans prvisionnels des moyens (personnel et cr dits de fonctionnement) affecter. Ces analyses permettent de constituer un plan de gestion prvisionnelle des effectifs rpartissant les effectifs par domaine dactivit et par grandes cat gories. Ce plan doit respecter le volume indiqu par la lettre de cadrage de ladministration centrale mais a toute latitude pour proposer des modifications dans la rpartition entre catgories. labor au niveau local, avec la contribution des unit s infrad partementales (subdivisions), le POM est ensuite discut puis valid par les directions centrales comptentes pour chaque domaine dactivit.

interne (en particulier, les contre-pouvoirs des organisations syndicales). Examinant les politiques de personnel un niveau gnral et anonyme, les modles de gestion prvisionnelle se concentraient sur quelques aspects des politiques de personnel tels quune structure de postes ou une prvision dembauche. Limportance croissante de la population cadre a soulign la n cessit d adopter une perspective plus globale et plus qualitative. Recentre sur lvaluation des besoins de dotation court et long termes et lanalyse des projections touchant les dparts la retraite, la gestion prvisionnelle des effectifs reste pourtant dactualit. Elle constitue mme une exigence renforce dans le cadre dun contrle de gestion sociale [Martory, 2003]. Les entreprises sont confrontes la ncessit danticiper leurs besoins en matire deffectifs de faon pouvoir sadapter en amont de

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toute volution prvisible de ses produits, de ses marchs et de la concurrence. Cette anticipation permet dengager froid des plans dajustement tant en termes quantitatif (gestion de la masse salariale) que qualitatifs (gestion des comptences). Depuis les annes 1990, des initiatives ont t prises pour rduire le poids financier du secteur public tout en le rendant plus efficace. Tout comme le secteur priv, il est dsormais sensibilis aux rflexions sur lvolution en masse des effectifs, sous la forme modernise dune gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (GPEEC). Cependant, bien quelle soit a priori adapte la nature du monde administratif, elle ne semble progresser que lentement compte tenu de la difficult pour ladministration de matriser les facteurs dvolution de l activit (surd termin s par les choix politiques), et des contraintes issues de la rigidit de ses modes de gestion. Par ailleurs, la diffrence des entreprises du secteur marchand, dans ladministration, la tendance la plus habituelle consiste partir des effectifs comme donne dentre, et non considrer ceux-ci comme le rsultat dune projection stratgique.

La gestion prvisionnelle des carrires


Linfluence de lcole des relations humaines sur la gestion du personnel (1970-1975) Au dbut des annes 1970, les discours dentreprise promeuvent lide dune convergence du progrs conomique et du progrs social. Cette position est influence par le choc reprsent par les vnements de mai 1968 (violentes manifestations dtudiants, grve gnrale sur fond daspirations sociales nouvelles et de contestation du taylorisme) et, pour certains, par les travaux de l cole nord-am ricaine des relations humaines. Sur cette conception, des structures de rflexion sur les problmes sociaux de lentreprise se mettent en place un peu partout. Le premier ouvrage, en langue franaise, entirement consacr la GPRH, et prsentant, en plus des mthodes, des lments de doctrine, a t publi au dbut des annes 1970 [Jardillier, 1972].

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Il est luvre dun psychologue, Pierre Jardillier, consultant au CENTOR (Centre dtudes et dassistance pour lorganisation humaine des entreprises). Le souci de rationalit est toujours prsent, en particulier travers le concept de gestion intgre : la gestion est conue comme un systme dans lequel les diffrentes composantes interagissent. Mais la gestion intgre saccompagne, selon la formule de Jardillier, d une recherche d un management visage humain . Lauteur crit en effet dans son avant-propos : Les mthodes dcrites dans ce petit livre sont pratiques par les entreprises qui entendent rationaliser et systmatiser ces possibilit s d allier le d veloppement de l homme celui de lentreprise. Pour Jardillier, l objectif de la gestion pr visionnelle du personnel est la pr vision des affectations individuelles conformes aux besoins de lentreprise et aux aspirations des individus. Si la gestion prvisionnelle est celle des individus, elle est prcde dune dmarche quantitative et collective qui porte sur les besoins et les possibilits. Mais sur les neuf chapitres que comprend louvrage cit, un seul est consacr ltude prvisionnelle des besoins. Cette orientation de la GPRH a surtout t applique la gestion des cadres et plus pr cis ment la gestion de leur carrire (cest pourquoi nous lappelons gestion prvisionnelle des carrires ). lpoque, largument tait le suivant : face lentreprise, le cadre poursuit des objectifs multiples. Il attend delle une rmunration, mais galement des possibilits de se raliser : un statut, une formation, etc. Les cadres attendent de lentreprise quelle leur offre des carrires plutt que des emplois. la diffrence de la gestion prvisionnelle des effectifs, la gestion prvisionnelle des carrires rpond des proccupations de gestion des individus. Elle procde dune recherche anticipe dadquation des individus aux emplois de lentreprise. Ses outils habituels sont la dfinition de fonction, lapprciation du potentiel et les organigrammes de remplacement. la suite du premier choc ptrolier, lintrt pour la prvision marqua une pause. Les procs en incapacit faits aux prvisionnistes de tous domaines nont pas manqu datteindre la GPRH. Au reflux de l int r t port la pr vision en mati re de

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Exemple de courbes de carrire


Intensit Exceptionnel

Trs bon

Satisfaisant Faible

20

25

30

35

40

45

50

55

60

ge

Remarque : lintensit exprime, par exemple, un niveau de responsabilit, un statut ou une rmunration annuelle.

personnel correspond dailleurs un net ralentissement des publications portant sur ce thme. Une restauration de ce second courant de la gestion prvisionnelle sest amorce au dbut des annes 1980 sous limpulsion de Louis Mathis [1982], pseudonyme adopt par un groupe de concertation des responsables de personnel manant de la Fondation nationale des entreprises publiques. On retrouve dans cet ouvrage lorientation humaniste de la priode prcdente. En tmoignent les objectifs dvelopps en premire partie : Faire converger objectifs conomiques et finalit humaine ; Assumer une responsabilit civique et sociale ; Faire de chacun un partenaire ; Anticiper les risques sociaux . Si le discours gnral est plus communiquant , les procdures et outils sont similaires. Cette prise de position traduit le souci de certains dirigeants du secteur public de sortir de la gestion de masse, pour fonder la gestion du personnel de ce secteur sur ladaptation rciproque des emplois et des personnes,

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La gestion intgre des cadres de Merlin-Gerin


Dans le dbut des annes 1970, Merlin-Gerin sefforce de donner un caractre intgr sa gestion du personnel. Elle se consacre dabord aux cadres. Une quipe de dveloppement et formation des cadres apporte une aide la hirarchie dans ce domaine. Une commission de douze quinze dirigeants, nomms par le secrtaire gnral, se runit rgulirement avec cette quipe, notamment pour actualiser les classifications de postes et proposer les personnes promouvoir. Tous les postes ont t valus et classs en dix niveaux, correspondant une plage de salaire. Un entretien annuel de carrire est systmatis. De plus, des plans de carrire sont tablis pour les cadres haut potentiel et des plans de remplacement pour chaque poste. Ces derniers sont actualiss chaque anne. Le dveloppement personnel sert de guide dans llaboration de plans de formation raliss en application de la toute nouvelle loi de juillet 1971.
Source : daprs Laufer, Amado-Fischgrund et Trepo [1978].

linstar du secteur priv. Cette conception de la gestion prvisionnelle sest rvle lusage trop centre sur les individus et pas assez organisationnelle. Bilan et actualit : une remise en cause de la notion classique de carrire La gestion prvisionnelle des carrires devait beaucoup de son impulsion la prminence de la structure bureaucratique et de la figure sociale montante du cadre. Or lune et lautre sont remises en question. Dans son acception traditionnelle, la notion de carrire dsignait un chemin de vie professionnelle prdfini, linaire et ascendant, rgi par des rgles strictes et prtablies. Cette notion ne fait plus recette. Le contrat moral, qui dfinit implicitement les relations entre employeur et salari, a chang de nature. Fidlit, confiance et engagement dfendre leurs intrts, telles taient les attentes implicites des employeurs vis- -vis des cadres ; pour leur part, les cadres attendaient de leur entreprise, surtout si elle tait de taille importante, scurit, promotion et progression de carri re. Les transformations des entreprises (externalisation, cession dactivits, aplatissement des structures hirarchiques, fusions, acquisitions, etc.) remettent en question

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la structure bureaucratique sur laquelle se fondait le modle de carrire traditionnel. ce modle sest substitu celui probablement tout aussi fantasm que le prcdent de carrire nomade [Cadin, Bender et de Saint-Giniez, 1999], construite par un cadre acteur de sa carrire et qui dpasse les frontires de lentreprise. Les changements de comportements des employeurs sont patents. Un cas emblmatique est celui de la banque. La carrire au sein dune banque en partant de la base pour atteindre, au terme dun certain nombre dannes dexprience, les chelons de direction constituait hier une hypothse vraisemblable. Cest une reprsentation dsormais dpasse et, en tout cas, ce nest plus la norme. Les parcours professionnels sont beaucoup plus accidents que par le pass : on peut certes rester toute sa vie dans le mme tablissement bancaire mais, au vu des bouleversements de lorganisation et de la structure des services, il faut tre prt exercer des activits nouvelles sans pour autant gravir dchelons. Aussi la promotion interne a-t-elle un avenir beaucoup plus alatoire que par le pass. Lavancement nest plus aussi systmatiquement li lanciennet. La figure sociale du cadre proche de la classe dirigeante symbolisait la russite au sein du salariat. Selon Paul Bouffartigue [2001], cette figure est indissociable de lge industriel taylorien exaltant la sparation entre les concepteurs et les excutants. Aprs avoir t banalise pendant les annes 1990, elle est prsent en cours deffacement. Se distinguant moins des autres catgories de salaris, la catgorie des cadres perd peu peu son caractre symbolique. Si la notion de carrire reste toujours dactualit, pour les entreprises comme pour les chercheurs [Guerrero, Cerdin et Roger, 2004], dautres notions comme celle, moins linaire, de parcours professionnel sont venues la concurrencer. Plus contextualise (carrire du secteur public, carrire des expatris), plus individualise, plus diversifie (gestion des chercheurs, des commerciaux), marque par les proccupations dmographiques (fins de carrire), la gestion de carrire sloigne de la vis e planificatrice et uniformisatrice qui animait les grandes entreprises pendant les Trente Glorieuses.

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La gestion prvisionnelle des emplois


Quand la GPRH se voulait citoyenne (annes 1980) Aux chocs ptroliers de 1973 et 1979 succde une priode daustrit, de restructuration et de dgraissage . La gestion des effectifs devient plus serre, la mobilit interne est un mot d ordre. C est cette poque que le terme gestion des ressources humaines prend le sens qu on lui conna t aujourdhui, soit une approche stratgique qui relie la gestion du personnel la ralisation des objectifs de lentreprise. Lide centrale est quune entreprise qui sait utiliser efficacement le potentiel de ses salaris peut possder un avantage comptitif face la concurrence. Le renouveau de la GPRH sest amorc, sur cette base, au dbut des annes 1980, en rponse aux dsquilibres de la situation de lemploi et de laggravation du chmage combine des dficits sectoriels ou locaux de main-duvre. Il ne sagit plus doptimiser une gestion du personnel en priode de croissance, mais de prvenir les crises, la suite de rductions massives deffectifs, en particulier dans lindustrie lourde (charbonnages, sidrurgie). Plus ambitieux, certains voudraient rintroduire lemploi dans la stratgie conomique de lentreprise [Thierry et al., 1983]. Les grandes entreprises industrielles ont t les premires mettre en uvre une gestion pr visionnelle des emplois (Cogema, Danone, Framatome, Renault, Rh ne-Poulenc ). Certaines ralisations ont connu un retentissement mdiatique : lopration ISOAR mene lusine Peugeot de Mulhouse ou encore le projet 1 000 = 1 000 de Merlin-Gerin. Les expriences sont plus tardives dans le tertiaire (essentiellement banques et assurances). Dans d autres secteurs, tels que le commerce, le btiment, la plasturgie, les transports ou le textile, les rflexions sur lemploi et lvolution des mtiers ont plutt t menes au niveau des branches professionnelles. Le projet de gestion prvisionnelle de lemploi se dveloppe dans diffrents cercles de r flexion (Institut de lentreprise, institut Entreprise et Personnel). En 1981 se cre lassociation Dveloppement et Emploi dont lobjectif est de dvelopper de nouvelles approches de lemploi.

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La gestion prvisionnelle de lemploi se btit sur une critique des prcdentes conceptions de la GPRH. Tmoignant de lesprit de lpoque, Guy Le Boterf [1988] dclare : La gestion prvisionnelle des effectifs ne suffit plus []. Les dmarches projectives et prvisionnelles qui fonctionnaient bien en priode de croissance assur e et r guli re doivent maintenant tre compl t es par une r flexion prospective. La planification dure cherchant aller dans le d tail de chaque d cision, devient souvent contre-productive par sa rigidit : elle doit faire place des dmarches de management stratgique (p. 19). Le Boterf propose le schma directeur des emplois et des ressources humaines comme outil de management stratgique, selon lui plus adapt un contexte incertain et instable. La gestion prvisionnelle des emplois devint une affaire dtat lorsque le Premier ministre dclara le 27 septembre 1988, au forum des comits dhygine, scurit et conditions de travail, quelle tait pour les entreprises une ardente obligation . Les pouvoirs publics sefforcent, par diffrentes voies, de pousser les entreprises internaliser les co ts associ s la gestion de lemploi. Le 7 dcembre 1988, le ministre du Travail, de lEmploi et de la Formation professionnelle, Jean-Pierre Soisson, annonce en Conseil des ministres un dispositif d aide la modernisation ngocie des entreprises . Ce dispositif se traduira quelques annes plus tard par des mesures (notamment par des moyens financiers accrus) incitant les entreprises anticiper le traitement de leurs problmes sociaux lis aux volutions technologiques et organisationnelles. Au nombre de ces mesures, certaines portent directement sur la mise en place de dmarches prvisionnelles : les contrats dtudes prvisionnelles signs avec des organisations professionnelles de branche et les contrats LIGE (Ligne dinnovation pour la gestion de lemploi) qui contribuent au financement dactions de gestion prvisionnelle faisant appel des consultants extrieurs. Cette orientation de la GPRH sinscrit progressivement dans le cadre des rflexions des pouvoirs publics qui lenvisagent comme un acte de gestion permettant lentreprise daccrotre sa ractivit et son adaptabilit aux fluctuations de son environnement, dans lintrt bien compris du personnel.

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Gestion prvisionnelle des personnes et des emplois au Crdit agricole-Caisse rgionale des Ardennes
La Caisse r gionale des Ardennes lune des 85 caisses que compte le Crdit agricole lpoque compte 540 salaris r partis entre un sige social et un rseau de 66 points de vente regroups en 9 agences principales. Dans le cadre de grandes directives politiques donn es par la Fdration nationale du Crdit agricole, la Caisse rgionale des Ardennes fonctionne un peu comme une PME. En cette fin des annes 1980, elle est confront e une volution des marchs bancaires et celle des technologies utilis es. Une fusion avec deux caisses voisines est prvue afin de renforcer le poids de lentreprise sur le march rgional. Ce renouvellement des structures pose des

exigences fortes pour les ressources humaines. Le Crdit agricole entend prparer ces volutions sans recourir au licenciement conomique, afin de conserver la cohsion sociale et maintenir la motivation du personnel. La Caisse r gionale prouve le besoin d harmoniser le langage en matire de gestion de lemploi. Une nomenclature de lemploi, rgulirement ractualise, est mise sur pied au niveau national. Ce travail a t ralis en sappuyant sur le Rpertoire oprationnel des emplois-mtiers (le ROME) de l ANPE. Dans les Ardennes, l analyse des emplois existants est conduite de mani re participative, avec des membres de lencadrement et de la direction. Les r sultats de la d marche de GPPE servent de base ltablissement du plan de formation et constituent une aide ltablissement du plan de recrutement.
Source : daprs Hellouin [1992].

Bilan et actualit : contribution de la gestion prvisionnelle de lemploi la responsabilit sociale de lentreprise Au d but des ann es 1990, la gestion pr visionnelle des emplois fait lobjet de certaines critiques. Elle rsiste mal un contexte conomique peu porteur. On constate, avec le retournement de la conjoncture, que lemploi est rest une variable dajustement. Les tudes prvisionnelles suivent souvent plus les dcisions quelles ne les prparent. Les bases techniques du modle de rfrence sont mises en question. La gestion prvisionnelle de lemploi est considre par les entreprises comme une approche trop rigide. Par ailleurs, l id e d entreprise citoyenne, soi-disant tr s pr occup e des questions de lemploi , a fait long feu [Linhart, 1994]. Cependant, sa manire, la gestion prvisionnelle de lemploi a contribu ouvrir lentreprise sur la cit. Lide que les entreprises doivent prendre en consid ration les aspects

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conomiques, sociaux et environnementaux nous revient aujourdhui travers la notion de responsabilit sociale des entreprises qui largit le rfrentiel classique de la gestion des ressources humaines en ltendant, notamment, au respect de rgles dquilibre de la socit civile. Les dmarches de gestion des ressources humaines intgrant les variables socitales, en dehors du cadre de contraintes lgales, demeurent cependant encore lexception.

La gestion anticipe des comptences


La monte de lindividualisation de la GRH dans les organisations flexibles (annes 1990) Les revers subis par la gestion prvisionnelle des emplois ont souvent amen les entreprises revoir leur copie. Rythmes par les vagues successives des fusions et des acquisitions, les politiques de ressources humaines ont appris distinguer prvision et prdiction et corriger en consquence leurs hypothses de dpart. La gestion des comptences, qui caractrise ce nouvel tat desprit, vise en thorie conduire le salari mobiliser et combiner les ressources utiles l am lioration de son employabilit. Dans le discours managrial, il ne sagit plus, comme dans la priode prcdente, de sortir de la logique des plans de licenciement, mais de grer lincertitude sur lvolution du contenu des activits, donc des emplois. Les entreprises cherchent plutt favoriser ladaptation un environnement peru comme durablement turbulent et dvelopper l employabilit de leurs salaris. Le virage de la gestion prvisionnelle des emplois la gestion prvisionnelle des comptences est vraiment pris au dbut des annes 1990. Les consultants eux-mmes participent cette rupture ; ainsi Bernard Bruhnes [1991] qui dclare quil y a une autre manire de faire de la gestion prvisionnelle : la gestion anticipe des comptences , parce que le mot emploi voque plus souvent un nombre quune qualification, la quantit que la qualit . En fait, pour un temps encore, les pratiques de GPRH

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seront estampilles gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La GPRH constitue le vecteur principal de la gestion des comptences dans de nombreuses entreprises. Elle est parfois introduite dans le cadre dune approche managriale (Arospatiale, en 1991 ; Alcatel CIT, en 1992), mais plus souvent encore lissue dune ngociation collective. Ainsi, ds 1990, des accords sont conclus dans le secteur industriel, dans la banque (accordcadre sur la gestion anticipe des emplois et des comptences la Socit gnrale) et dans lassurance (accord Emploi-FormationMobilit prvoyant un plan daction sur les nouvelles comptences, au GAN). cette poque, EDF-GDF, qui avait mis en place, vers 1985, un dispositif de gestion prvisionnelle des effectifs sur dix ans, introduit une orientation qualitative dans cette gestion prvisionnelle, qui devient gestion anticipe des emplois et des comptences . Lentreprise veut ainsi anticiper sur lvolution des mtiers par des groupes techniques intermtiers et par la mise en place progressive d un dispositif d information et dimplication des salaris. Du point de vue de lintensit de la ngociation collective sur la gestion prvisionnelle des comptences, lanne 1992 est remarquable, quil sagisse de lindustrie ou du tertiaire : accord pour la gestion des emplois et des comptences chez Clemessy ; accord sur la gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences chez Philips Composants ; accord sur la gestion anticipe des comptences chez Pechiney ; accord sur la gestion de lemploi et des comptences chez Groupama Central ; accordcadre sign au Crdit mutuel. Le 14 mai 1992, la Scurit sociale innove en crant, par un accord collectif, une classification des emplois comportant un dispositif de dveloppement des comptences. La mme anne, la direction de lemploi du Conseil national du patronat franais (devenu MEDEF en 1998) publie un guide sur la gestion anticipative des emplois et des comptences . La gestion des comptences sancre dsormais au cur de la GRH, dans les systmes de qualification. Les PME ne sont pas en reste. Une enqute auprs de vingtcinq PME stant engages dans une opration de type GPEC montre que les mthodes et outils utiliss sont trs proches de

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ceux qui ont cours dans les grandes entreprises [Bertrand, Lamoureux et Vermel, 1993]. Plus spcifiquement, huit entreprises de la plasturgie montent ensemble Action dveloppement des comptences . Le 10 dcembre 1993, la direction de lusine RCO de Venizel (Aisne) signe, avec deux organisations syndicales de salari s, la CGC et la CGT, un accord sur un systme original de qualification-classification baptis 3i (initiative et investissement individuel). Cet accord porte sur 200 des 220 salaris de cette unit de fabrication de carton ondul. Les comptences sont exprimes par les chefs de service. Cette hirarchie analyse les besoins de comptences en cohrence avec le plan stratgique de lentreprise. Des simulations de lvolution de la masse salariale sont alors ralises. Les comptences, requises par lorganisation souhaite, sont alors prsentes pour validation la direction. Lorsque la validation est acquise, la hirarchie peut, loccasion des entretiens annuels, proposer ses collaborateurs dacqurir ces nouveaux modules. Le 28 juin 1994, lindustrie pharmaceutique conclut trois accords porteurs dune logique de classification fonde sur la reconnaissance des comptences individuelles des salaris. Bien quils rsultent de pratiques trs diversifies, ces dispositifs sont nomms gestion des comptences . Les cartes des mtiers et les rpertoires des emplois des entreprises sont ainsi de plus en plus souvent complts de rfrentiels de comptences . La notion de comptences gagne le droit du travail. Le bilan de comptences [Joras, 2002] sanalyse comme un droit du salari, droit inscrit dans le code du travail (article L. 931-21, suite une loi du 31 dcembre 1991). Relevons, ce propos, le rle formellement prvu du bilan de comptences dans les dispositifs de rinsertion des demandeurs demploi, comme les plans daide au retour lemploi. Pendant cette priode, on voit aussi les consultants structurer une offre abondante en termes de mthodes. Pour la plupart, ils ont accompagn les entreprises dans de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines, souvent sur la lance des dmarches de GPEC. Ceci leur permet dlaborer un savoir-faire qui va peu peu se stabiliser et faire lobjet dune certaine formalisation dans des ouvrages spcialiss qui constituent pendant une dizaine dannes des guides pour laction des DRH [Thierry

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et Sauret, 1993], COROM [Michel et Ledru, 1991], Quaternaire [Le Boterf, 1994] et lINSEP [Fluck et Le Brun-Choquet, 1992]. la fin des annes 1990, la gestion anticipe des comptences amorce, son tour, une crise [Deflix, Dubois et Retour, 1997]. La gestion des comptences elle-mme nest plus un moteur de renouvellement des pratiques gestionnaires. On peut dj percevoir le signe dune transition vers un ailleurs de la gestion des ressources humaines. En tmoignent les tentatives de renouvellement terminologique. Pour Jacques Igalens et Aline Scouarnec [2001], la gestion des comptences semble succder un nouveau paradigme : la gestion par les comptences . Il y a gestion par les comptences lorsque la notion de comptence se substitue dautres notions, comme celle de poste, pour assurer le fonctionnement dune organisation. La gestion des comptences serait donc plus restrictive que la gestion par les comptences qui, elle, met en jeu le fonctionnement global de lentreprise. Cette orientation de la GPRH apparat comme un rvlateur des volutions de la GRH, d sormais plus manifestement partage avec les autres acteurs de lentreprise, mais aussi plus individualise. Selon Paraponaris [2000], aux nouvelles formes d organisation, en particulier au mode d organisation par projets, sont attachs des enjeux lis aux enjeux de gestion des comptences. Celle-ci tend tre directement prise en charge par les quipes participant aux projets. On notera galement la monte du modle individualisant de GRH, lui-mme reli aux formes dorganisation adhocratiques, cest--dire celles o le travail est organis en fonction de la nature des problmes rsoudre, pour rpondre de faon spcifique aux besoins du client [Pichault et Nizet, 2000]. Alors quen France, son origine, la gestion des comptences nentranait pas de facto une gestion individualise, on relve un changement de perspective, perceptible notamment travers la GPEC, qui, de lapproche collective qui avait domin jusquau dbut des annes 1990, soriente vers une approche individualise. Pour Anne Joyeau et Didier Retour [1999], cette individualisation est une rponse des entreprises un environnement plus incertain, plus instable. Il existe une littrature abondante soulignant la dimension collective de tout syst me productif et

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La gestion anticip e des comptences dans une entreprise de travail temporaire


Ce groupe de travail temporaire est implant en France et dans plusieurs autres pays d Europe ainsi qu au Canada. Dans le peloton de tte des entreprises fran aises de travail temporaire, il compte un personnel permanent de 1 200 personnes dont 800 commerciaux rpartis dans prs de 300 agences. Dcid par le directeur gnral, le projet de gestion des comptences vise la mise en place, pour la France, dune valuation des comptences, justifie par une volont de moderniser la GRH (avantage concurrentiel) et une dmarche qualit de certification ISO 9002. Il s agit d aider les managers d velopper les comp -

tences de leurs collaborateurs, dans un contexte qui relevait jusqu prsent dun modle paternaliste de GRH et quil sagit de transformer. La priorit est sur les emplois dagence (assistante dagence, charg de recrutement, commercial et responsable dagence). Les travaux conduits par la DRH et le directeur qualit pour mener bien le projet sont les suivants : la d finition du contenu des fonctions d agence (missions et activits) ; la constitution dun rfrentiel de comptences ; la spcification des conditions de passage d une fonction une autre, et de progression de comptences dans une fonction ; la formation des valuateurs ; le lancement des premi res valuations.

mettant en exergue la notion de comptence collective, soit comme communaut de pratiques int gr es par le collectif [Dubois et Retour, 1999], soit comme capacit coconstruire une solution ad hoc intriorise par le collectif [Zarifian, 1999], soit encore comme llaboration dune pense collective nouvelle issue des interactions entre les individus. [Wittorski, 1997]. Pourtant, les dispositifs de gestion nen continuent pas moins privilgier la voie de lindividualisation de la relation salariale. La GPRH nest plus la prrogative des entreprises industrielles et du secteur public qui lavaient vue natre. Elle se diffuse dsormais trs largement dans les entreprises de services dans lesquelles elle constitue un vecteur de rationalisation (voir encadr).

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Bilan et actualit : bilan provisoire et perspectives On prte lapproche comptence la vertu de diffuser un langage commun sur le travail et de permettre des salaris de diffrents niveaux et de diffrentes fonctions dchanger partir du mme rfrent. Elle contribuerait ainsi une responsabilisation accrue des employ s dans leur propre d veloppement professionnel. En outre, lorsquon parvient relier plusieurs champs fonctionnels de la GRH aux rfrentiels, la gestion anticipe des comptences peut tre vue comme un moyen dintgration des sous-systmes de gestion des ressources humaines entre eux et doptimisation des multiples processus de la GRH. En ce qui concerne les individus eux-mmes, elle peut contribuer un positionnement personnel plus clair, une meilleure connaissance de son emploi, de soi-m me et de ses voies damlioration, ainsi qu une prise en charge plus active des tapes de son parcours professionnel. Toutefois, prise dans son ensemble, au-del des aspects purement prvisionnels, la logique comptences nest pas sans poser certains probl mes. Malgr l aura de modernit qui lentoure, la gestion des comptences ne peut tre interprte uniquement sous langle du progrs. Elle comporte certains risques pour lorganisation comme pour lindividu. Pour lorganisation, les risques peuvent tre exprims en termes dapprciation insuffisante des moyens ncessaires la mise en place dune telle dmarche. Du ct des individus, on remarque, dans certains cas, un accroissement de la charge dapprentissage en dehors des situations de travail. La gestion des comptences engendre aussi de nouvelles r gles de concurrence entre les employ s. Enfin, consommatrice de temps, dnergie et dengagement personnel, la course lemployabilit nest pas sans entraner quelques accidents de parcours . Au dbut des annes 2000, la gestion des comptences semble avoir recouvert lensemble du champ de la gestion des ressources humaines. Pourtant, force est de constater que la logique de comptence bute sur une logique dordre social et culturel qui fonde les dcisions de gestion sur dautres critres que celui de comptence [Aubret, Gilbert et Pigeyre, 1993]. Les entreprises

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Une apprciation insuffisante des moyens


Ce qui est surestim la motivation des employs continuellement d velopper leur capital-comptence ; la disponibilit des responsables oprationnels qui se trouvent fortement sollicit s dans ce type dapproche ; la capacit des directions des ressources humaines piloter et contrler le systme ; lappui de la haute direction sur le moyen terme. Ce qui est sous-estim la r ticence ou la difficult composer avec certaines logiques daction et certaines rationalits (ex. : anciennet) ; la complexit logistique lensemble du processus ; de

la charge dactualisation de toutes les donnes contenues dans les rfrentiels et dans les valuations individuelles ; les risques dordre juridique (contestations, poursuites, etc.) qui peuvent tre entrans par la perception du caractre arbitraire de certaines dcisions sensibles touchant aux affectations, aux promotions ou aux augmentations de salaires.
Source : daprs Bouteiller et Gilbert [2005].

prouvent aussi des difficults dfinir les modalits concrtes de reconnaissance des comptences et articuler travers cette notion lensemble des processus de GRH [Pigeyre, 1994]. Au-del de la gestion anticipe des comptences, le futur de la GPRH est incertain. On se risquera toutefois voquer un modle mergent, celui de la gestion prospective des ges, et discuter de sa viabilit pour aborder ensuite les tendances dvolutions concernant la GPRH dans son ensemble.

Vers une gestion prospective des ges ?


Lge : une variable de gestion qui simpose (annes 2000) Le vieillissement des populations europennes est un phnom ne aujourd hui largement connu. Le baby-boom de laprs-guerre, fait dmographique dampleur, tend ses effets

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Transformation de la population active franaise


(scnario : fcondit 1,8 enfant par femme, mortalit tendancielle, solde migratoire 50 000) Anne Population au Part des horizon 1er janvier 0-19 ans (en milliers) (en %) Part des 20-59 ans (en %) Part des 60 ans ou plus (en %) 20,6 23,1 27,3 31,1 Solde naturel de lanne (en milliers) 209,5 145,9 86,6 45,4

2000 2010 2020 2030

58 744 61 061 62 764 63 927

25,6 23,8 22,5 21,3

53,8 53,1 50,2 47,6

Source : Chantal et Laure, Projections dmographiques pour la France, ses rgions et ses dpartements lhorizon 2030, INSEE, aot 2002.

depuis de nombreuses annes. Les donnes dmographiques font tat du vieillissement de la population active et dune baisse de la natalit appele perdurer. Les dparts la retraite seront de moins en moins compenss par lembauche de jeunes. Cette tendance, pourtant manifeste et irrversible, nest apparue que tardivement comme relevant dun dbat de socit. Elle a t trs peu anticipe par les entreprises. Les prvisions de lINSEE (voir tableau) montrent qu partir de 2010, les tranches dge les plus jeunes diminuent fortement, alors que la population ge de plus de 60 ans augmente considrablement. Pour les chances plus loignes, il convient bien sr dtre prudent sur les chiffres indiqus. Les approches prospectives en matire dvolution des populations sont soumises de nombreux facteurs dont les progressions sont difficilement apprciables. En 2001, dans un rapport au Conseil conomique et social, Bernard Quintreau [2001] tirait la sonnette dalarme : la France va devoir faire face aux dparts massifs en retraite des enfants du baby-boom dans un contexte de faible taux demploi des salaris de plus de 55 ans. En tayant cette analyse, le rapport identifiait les objectifs essentiels qui devaient sous-tendre une gestion pr visionnelle des ges, mobilisant l ensemble des acteurs sociaux. Il faut dire que, depuis 1975, directions dentreprise, salaris, partenaires sociaux et gouvernements ont converg dans le sens

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dune limination prcoce des salaris les plus gs du fait de leur qualification juge insuffisante, de la ncessit de la lutte contre le chmage et du souhait affich de favoriser lembauche des jeunes. Les initiatives des entreprises pour une nouvelle gestion des ges La dcouverte de lge comme critre de gestion du personnel nest pas rcente, mais les pratiques qui en dcoulaient ntaient gure vertueuses, qui tendaient inscrire la priode de pleine activit professionnelle dans un laps de temps extrmement court que lon peut situer entre 30 et 45 ans. En dfinitive, on observe que lge joue surtout comme critre dexclusion : on ne recrute gure de salaris ayant 50 ans et plus, ceux qui sont en place ne bnficient plus gure de la formation [Richet-Mastain et Brunet, 2002]. Quelques grandes entreprises se sont efforces de poser la question du vieillissement des salari s dans des termes nouveaux, danticiper le retournement dmographique et de tenir compte de lallongement de la dure du travail. Leurs pratiques sorganisent en fonction de donnes conjoncturelles et des intentions politiques de leurs directions gnrales. Il rsulte de cette alchimie quatre grandes formes daction ou voies dentre, dans la gestion des ges. Ce diagnostic peut tre ralis deux niveaux : en entreprise, il recouvre des tudes de la situation dmographique, des tudes de lvolution des mtiers et des ventuelles pertes de comptences, voire des enqutes dopinion sur les reprsentations du travail (voir par exemple le dispositif Adages la Scurit sociale, prsent dans lencadr) ; dans un bassin d emploi r gional ou local, des tudes regroupant des grandes et petites entreprises sont conduites par une instance de coordination, telle que lAgence nationale pour lamlioration des conditions de travail. En lien direct ou non avec ce diagnostic, de nombreux accords de mthode (Thals, Air France, EADS) proposant des dispositifs de fin de carrire ont t conclus au cours des annes 2002 et 2003. Ces accords comportent un volet de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences. Un axe fort est le maintien

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de la cohsion sociale et la mise en place de priorits daction touchant la relance de la trajectoire professionnelle. ct des formules daides au dpart ou de reconversions aujourdhui bien rdes, on a vu natre des formes daction plus in dites, proc dant d initiatives de directions g n rales ou daccords collectifs. Cest le cas, par exemple, de laccompagnement des salaris en dernire partie de carrire vers des fonctions moins oprationnelles, plus transversales telles que le conseil, l audit, la formation, le tutorat, le d tachement, voire des missions externes dans le cadre de dtachements plus ou moins longs. Les chiffres ne disent pas tout : le profil de la main-duvre change aussi en termes dattentes lgard du march du travail, et ce, chez toutes les catgories dge. Les intervenants du monde du travail doivent donc relever le double dfi de la cohabitation intergnrationnelle et de lancrage des conditions de travail dans les besoins de main-duvre, jeune comme vieillissante. Certaines entreprises sorientent vers la capitalisation et la valorisation des comptences (voir par exemple le projet Transfert et renouvellement des comptences la SNCF). Dautres, aux populations moins qualifi es, vont vers lamnagement des postes ou du temps de travail, en luttant contre toute forme de pnibilit et en mettant en uvre des actions de prservation de la sant. Dans cette orientation, Renault et PSA modifient lergonomie des chanes de montage. Les initiatives en la matire existent donc, mais sont encore de porte trs limite. Malgr la prise de conscience collective du problme du sous-emploi des 50-64 ans, les discriminations persistent, tant dans les pratiques de recrutement (daprs une enqute nationale ralise en 2004, comptences gales, un senior reoit presque quatre fois moins de propositions dentretien quun trentenaire) quen matire de formation. la lumire de comparaisons europennes, lInspection gnrale des affaires sociales a publi un rapport [IGAS, 2004] recommandant une rorientation des politiques publiques de lemploi, dans le sens dune mixit des ges, facteur de cohsion sociale. Le rapport propose enfin de mieux coordonner lobservation sociale, de lier la gestion des ges, le d veloppement des

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Le programme Adages : un dispositif de gestion des ges la Scurit sociale


Adages (Agir pour le dveloppement de la gestion des ges) est un programme de rflexion et de formation sur les enjeux et mthodologies de lanalyse dmographique et sur les points cls de la gestion des ges et du vieillissement. Il participe de la volont de lUcanss de contribuer au dveloppement dune dynamique de gestion prvisionnelle des ressources humaines au sein des organismes de Scurit sociale. Il repose sur trois lments cls : des donnes dmographiques de plusieurs niveaux (international, national, entreprise, Scurit sociale), d ment analys es, et une mise en perspective avec des enjeux conomiques, sociaux, culturels, gestionnaires : p dagogie et sens des donn es chiffr es, ouverture des

connaissances sur d autres mondes ; l laboration du diagnostic dmographique dorganismes locaux et les scnarios dvolution associs via des m thodologies d analyse d mographique et un logiciel danalyse et de simulations dmographiques, D mo-Graphe, base de la formulation de strat gies et plans d action de GPRH : apprentissage collectif de m thodes de gestion renouveles et apprentissage de lanticipation au quotidien ; les reprsentations collectives et individuelles sur les liens vieillissement/travail sur les problmatiques pos es par des collectifs de travail recomposs dmographiquement et sur les voies d anticipation et de gestion envisageables.
Source : intervention de M.-H. Cab (Ucanss), colloque De la gestion par lge la gestion de tous les ges , Entreprise et Personnel, 18 novembre 2003.

comp tences et l volution de l organisation du travail. Il suggre par ailleurs dinciter au retour lemploi ou au maintien dans lemploi des seniors, damnager les transitions entre activit et inactivit, de faciliter le dialogue social sur la gestion des ges et de sensibiliser lopinion et les acteurs conomiques et sociaux la reconnaissance de lexprience. LIGAS prvient que la cl du succs dpend du comportement des acteurs conomiques et sociaux et de lvolution des mentalits. Force est de constater que dans ce domaine, les transformations sont lentes et quil faudra plus quune gestion prospective des ges pour induire les changements ncessaires, car une vritable culture du dpart anticip sest installe en France. Pour les entreprises, les prretraites ont constitu pendant longtemps le moyen vident de rduction des effectifs, puisquil tait gnralement bien accept par les salaris, les syndicats et financ par ltat. Il faudra du temps pour inflchir cette tendance.

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De nouveaux outils danalyse Lintrt pour la gestion des ges a conduit actualiser et approfondir les moyens classiques dtude des enjeux associs aux pyramides des ges. Rappelons que ce que lon dsigne par pyramide des ges est un mode traditionnel de reprsentation dune population qui consiste en un diagramme reprsentant la rpartition de cette population par sexe et par ge. Les effectifs sont ports horizontalement et les ges verticalement. Habituellement, les ges moins levs se situent la base et les donnes relatives aux hommes se trouvent la gauche de celles sur les femmes. Si cette reprsentation est intressante, cest quelle permet de poser trois questions cls engageant la prparation de lavenir : la question des carrires (possibilits et conditions de la promotion, organisation des parcours professionnels), la question du vieillissement (particulirement aigu dans les univers de production) et, enfin, la question du renouvellement des effectifs (transfert et renouvellement des comptences, conditions de recrutement et dintgration). Les dmographes distinguent plusieurs formes de pyramides des ges selon quelle est largie au sommet ou la base ou au contraire ventrale . Les gestionnaires peuvent utilement recourir cette typologie des formes pour raisonner dans la dure. Sappuyant sur lexamen des bilans sociaux, JeanMarie Peretti [1999] a dgag cinq types de pyramides des ges, chacune delles prsentant, des degrs divers, des avantages et des risques : la forme cylindrique (cylindre de rfrence) sur laquelle les effectifs sont galement rpartis sur lensemble des classes dge, et qui offre un quilibre entre les gnrations et facilite lvolution de carrire, nexiste qu ltat didal ; la poire crase (structure pyramidale), lorigine de la dnomination de pyramide. Cest une pyramide jeune . Elle se caractrise par une forte proportion de jeunes et une faible proportion de travailleurs gs. On la rencontre dans les entreprises nouvelles et dans celles dans lesquelles des recrutements massifs de jeunes se sont accompagns de dparts de seniors non moins importants. La masse salariale est relativement plus faible

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que dans les autres cas. Le potentiel dvolution est lev. En revanche, les cots de formation peuvent y tre importants ; la toupie , quon appelle aussi ballon de rugby (structure en losange), doit sa forme une faible proportion de jeunes et de seniors. Elle se rencontre dans les entreprises o prdomine une gnration intermdiaire. Cette forme dite pyramide vieillissante a pour elle de ne pas prsenter de situations collectives extrmes grer (beaucoup de seniors et/ou de jeunes). Mais elle offre peu de marges de manuvre et entretient un blocage des promotions. Si les embauches se rduisent, elle volue vers la structure en pyramide inverse ; le champignon (structure en pyramide invers e), comportant une forte proportion de travailleurs gs et une faible proportion de jeunes. Cette forme, dite pyramide vieille , pose des problmes dvolution dans le temps (charges salariales lev es, indemnit s de d part en retraite ). On lassocie aussi une faible capacit de changement ; la perception denjeux positifs associs un changement tant limite par la perspective proche dune fin de carrire. Cependant, elle permet de traiter les sureffectifs en douceur (flux continu de partants non remplacs). En outre, les nombreux dparts en retraite offrent une opportunit de renouvellement de la structure, via le renouvellement de la population ; la pelote de laine (structure en sablier), compose dune forte proportion de jeunes et de seniors, nourrit le choc des gnrations, surtout, souligne justement Peretti [1999], lorsque les jeunes et les anciens se voient confier des responsabilits diffrentes. Elle offre cependant aux jeunes des possibilits relativement nombreuses daccs des postes de responsabilits (postes de milieu de carrire). Avec les dparts en retraite et si les recrutements de jeunes se poursuivent, elle volue vers une structure pyramidale. la question qu est-ce qu une bonne pyramide des ges ? , la rponse est quil nexiste pas didal en la matire. En tout cas, lidal nest pas toujours une pyramide compose majoritairement de jeunes. Quimporte quune entreprise soit majoritairement compose de seniors, sil suffit de quelques semaines pour devenir expert dans le domaine. En outre, pour lentreprise qui programmerait larrt de ses activits, la pyramide idale

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Les formes typiques de pyramides des ges

Structure en pyramide inverse ( champignon )

Structure en sablier ( pelote de laine )

Structure en cylindre

Structure en losange ( toupie )

Structure en pyramide ( poire crase )

est celle dans laquelle la plupart des salaris approchent de lge de dpart en retraite. Il ne sagit pas dun cas dcole. Quon pense la situation qui fut celle des Charbonnages de France. Les pyramides tmoignent de lhistoire de la gestion des ges des entreprises et indiquent leur avenir probable. Aussi doiventelles tre lues dans leur dynamique et non pas seulement dans leur morphologie linstant t. Ainsi, lorsque le nombre de recrutements baisse et que la dure de la vie professionnelle sallonge, la pyramide des ges perd sa forme de pyramide pour prendre celle dun cylindre, voire dune toupie si le recrutement diminue en dessous du seuil de replacement. Les fluctuations annuelles des entres et des sorties de personnel simpriment par ailleurs dans la pyramide, vritable mmoire rvlant longtemps aprs quelles se sont produites les crises passes dune entreprise, comme elles le font au niveau dun pays. De mme, elles traduisent les phnomnes de remonte temporaire du recrutement.

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Dfinitions et exemples : gestion des ges ex ante et ex post


Dfinitions Gestion des ges ex ante Gestion des ges ex post Ensemble des dcisions structurant la pyramide des ges. Gestion de la main-duvre ge. Exemple de gestion des ges Rquilibrage des pyramides.

Gestion des deuximes carrires.


Source : Monti [2003].

Moyen de gestion collective, ltude dmographique conserve son intrt lorsquon lapplique lanalyse de la structure dge par quipe de travail [Delay, 1999]. Sinterroger sur le poids relatif des diff rents groupes d ge peut s inscrire dans une approche qualitative des comportements au travail. La visualisation graphique dune distribution des ges appelle diffrentes questions, par exemple : inconvnients possibles de dcalages trop nets entre le groupe dge dominant dune population par rapport celui de sa clientle ou de ses partenaires industriels, complmentarit entre classes dge au sein des quipes (coopration, transferts et renouvellement des comptences). Pour intressantes quelles soient, remarquons, suivant la distinction introduite par Rgine Monti [2003], que ces techniques restent inscrites dans le cadre dune gestion des ges ex post, centre sur les mesures prises face une pyramide dge donne. La gestion des ges ex ante qui, elle, serait vritablement prvisionnelle, concerne les dcisions et les actions qui concourent faonner les structures par ge des entreprises sur le plan quantitatif et qualitatif. Ce type de gestion des ges reste encore construire.

Permanences et changements
Des constantes dans la structuration de la GPRH La structuration de la gestion prvisionnelle des ressources humaines et les diffrentes formes quelle a prises au cours de sa jeune histoire ne sont pas dues au hasard. Des lments plus ou

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Synthse comparative des conceptions de la GPRH


Conceptions de la GPRH Gestion planifie des effectifs (annes 1960) Contexte demploi Croissance conomique rapide et ch mage limit (2 %). Craintes de p nurie de main-duvre. Plein emploi, jusqu la rcession de 1974-1975 (en 1977, 5 % de chmage). Crise de lemploi (1985 : ch mage 10 %). Le chmage est consid r comme structurel. Il atteint 12,2 % en 1995. Dveloppement de situations particuli res d emploi : CDD, intrim Analyse concurrentielle (Micha l Porter) Approche ressources . La comptence comme avantage concurrentiel. Mod les stratgiques Planification stratgique. Th orie sous-jacente Management scientifique. Instruments caractristiques Modles de simulation et doptimisation.

Gestion prvisionnelle des carri res (1970-1975)

cole des relations humaines.

Plan individuel de carrire, organigramme de remplacement.

Gestion prvisionnelle des emplois (annes 1980) Gestion anticipe des comp tences (annes 1990)

Entreprise citoyenne.

R pertoire des mtiers, carte des emplois.

Modle de production flexible.

R f rentiel de comptences.

Source : daprs Gilbert [1999] et Cadin et al. [2002].

moins lis permettent de comprendre son volution : le contexte demploi, les modles stratgiques dominants, la thorie sousjacente de lorganisation et les instruments caractristiques qui dcoulent des possibilits offertes par les techniques de gestion. Lemploi constitue le centre de gravit de la GPRH. Parfois, celle-ci sen loigne. Mais toujours elle y revient. Le rapport de lemploi la stratgie a cependant volu. Au dbut des annes

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1980, certains ont voulu tablir lemploi dans la stratgie conomique de lentreprise [Thierry et al., 1983]. Au dbut des annes 2000, il semble plus raisonnable dvoquer, linstar dric Vatteville [2003], un management stratgique de lemploi , que nous voyons comme un ensemble de dcisions et dactions concernant les ressources humaines et permettant danticiper ou du moins de se prmunir face un avenir peu prvisible et incertain. La gestion prvisionnelle des effectifs est ne en priode de croissance, dans une situation demploi favorable o les volutions de carrire seffectuent au sein des mmes entreprises. Cette tendance se nourrit la source du management scientifique. Enfin, nous lavons dit, elle a bnfici de la recherche oprationnelle et de linformatique. Le problme central de gestion est de trouver, de choisir et de conserver des gens. Tout comme la conception prcdente, la gestion prvisionnelle des carrires a son origine dans la priode de plein emploi. Elle correspond au besoin de fidlisation des cadres diplms recruts par les entreprises. Elle sefforce de conjuguer satisfaction au travail et efficacit conomique. Elle sappuie sur les enseignements de lcole des relations humaines. La gestion prvisionnelle de lemploi est marque par la crise de lemploi, dont ses promoteurs voudraient attnuer les effets et prvenir les nouvelles menaces. Plus prcisment, son essor a accompagn la transformation des structures demploi lie laccroissement de la pression de la concurrence internationale et aux mutations technologiques. Elle relve dune recherche darbitrage entre lconomique et le social par des entreprises dcrites comme citoyennes . La gestion anticipe des comptences prolonge la tendance prcdente. Moins formalise que la gestion prvisionnelle de lemploi, elle adapte davantage ses outils aux objectifs poursuivis. Lambition nest plus de garantir le plein emploi mais de favoriser lemployabilit des salaris dans des entreprises et un march vus comme flexibles. En 2006, les conditions ne nous paraissent pas runies pour faire de la gestion prospective des ges le successeur dsign de la gestion anticipe des comptences. Relaye et amplifie par les mdias, la question dmographique se pose certes la socit

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dans son ensemble. Mais, dans les entreprises, elle nest pas (encore) perue comme un enjeu justifiant la mobilisation de moyens adquats. En outre, en ce qui concerne la conceptualisation mme de la GPRH, autant les approches prcdentes s encha nent selon une logique de d passements critiques successifs, autant la gestion prospective des ges apparat plus comme laccent mis sur une variable spcifique de gestion. Un nouveau style de gestion prvisionnelle Les conceptions que nous venons dexposer correspondent des idaux-types. Le mlange des genres est frquent. En outre, comme toujours en gestion des ressources humaines, les conceptions nouvelles nont pas donn lieu lradication des prcdentes. Ce que l on observe aujourd hui est plut t une sdimentation des diffrentes conceptions. Bien quil soit en rupture par rapport ceux qui lont prcd, le nouveau modle de GPRH leur est largement redevable. En analysant la succession des conceptions de la GPRH et la mani re dont les auteurs proposent de les mobiliser dans laction, on note une srie dvolutions : la GPRH implique dsormais des acteurs plus nombreux (au dbut, seuls quelques spcialistes taient concerns) ; elle se concentre davantage sur l analyse des donn es utiles, en relation avec des objectifs plus prcis ; on est pass de modles mathmatiques des origines des approches moins labores, mais souvent plus utiles ; les qualit s intrins ques des instruments apparaissent moins dterminantes que leur appropriation par lutilisateur ; les rsultats sont plus souvent traduits en plans daction sinscrivant dans des stratgies pluriannuelles. Les projets dentreprises tmoignent de ralisations sinscrivant dans ces orientations. Cependant, aucune dentre elles ne peut servir de modle. Dans les grandes organisations, la GPRH varie dans son tendue, sa profondeur et sa qualit selon les lments de contexte et les talents de ses promoteurs.

III / Structure du modle de rfrence

es dmarches de gestion prvisionnelle reposent pour lessentiel sur un schma standard, un modle de rfrence qui inspire les pratiques professionnelles. Au dbut des annes 2000, la squence des activits conduites par les entreprises dans ce domaine sinspire beaucoup de celle prconise par le modle. Compte tenu de spcificits introduites par les consultants et des objectifs poursuivis, certaines d marches pr visionnelles peuvent sen loigner sur certains points, tout en sy conformant pour lessentiel. Cest lui que les entreprises se reportent gnralement pour conduire leur GPRH, soit de faon exhaustive, soit de faon plus cible. Dans une approche exhaustive, la dmarche prvisionnelle est systmatique et tendue lensemble du personnel. Dans une approche cible, elle est applique des problmes prioritaires, selon des modalits arrtes en fonction des populations et des objectifs poursuivis. Ce mod le est le plus souvent d sign par l expression gestion pr visionnelle de l emploi et des comp tences ? (GPEC) qui a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet emploi de la loi de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005. Comme son nom lindique, cest un hybride qui emprunte deux conceptions de la GPRH : la gestion prvisionnelle de lemploi et la gestion anticipe des comptences.

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Un cadre danalyse : la GPEC comme instrumentation de gestion


Pour en dcrire la structure, nous aborderons la GPEC comme une instrumentation de gestion, c est- -dire comme un ensemble dinstruments de gestion ce que lon appelle aussi m thodes et outils de gestion engag s dans un processus de transformation des pratiques de GRH. Ce cadre danalyse, mettant en vidence les fondements conceptuels et idologiques de la gestion prvisionnelle, est destin penser sa pratique au-del des considrations habituelles dintendance, mais sans toutefois ignorer celles-ci. la suite des travaux prcurseurs de Michel Berry [1983], la littrature ayant ouvert la bote noire forme par les outils de gestion sest notamment attache comprendre et dcrire leur structure. Nous avons propos de lanalyser [Gilbert, 1998] travers une grille de lecture dcrivant les quatre niveaux sur lesquels la GPEC se fonde, comme tout outil de gestion, en parcourant le chemin qui a conduit sa conception, dun ple spculatif un ple pratique, autrement dit de labstrait au concret. Le quatri me niveau, niveau argumentatif , surplombe lensemble ; il contient les logiques de raisonnement qui justifient la GPEC, lui confrent un droit dexistence. Il est constitu des croyances, normes de comportement, thories, hypothses implicites, lorigine de linstrumentation et qui rvlent lesprit dans lequel elle est mise en uvre, la philosophie gestionnaire qui limprgne. ce niveau, la GPEC est essentiellement caractrise par la vision socio-conomique, prospective et intgre de la GRH que lui ont imprime ses concepteurs. Le troisime niveau, niveau conceptuel , est celui o lon trouve les notions gnrales et abstraites auxquelles il est fait appel et qui peuvent tre des notions de sens commun ou des concepts savants. Cest ce niveau que se situe la terminologie en vigueur dans le domaine (anticipation, emploi-type, comptences). Ces notions signalent un projet, mais aussi un rejet d autres notions avec lesquelles elles sont en tension. Par exemple : les notions demploi-type et de comptences sinscrivent dans un dessein visant affranchir la GRH de la notion de

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poste ; lusage de la notion de comptences est concomitant dune recherche dmancipation par rapport la notion de qualification ; porte par une recherche de flexibilit accrue, la notion demployabilit tend se substituer celle de scurit de lemploi. Le deuxi me niveau, niveau proc dural , est celui du comment faire , du procd idal par lequel lentreprise doit passer pour assurer la bonne ralisation de sa gestion prvisionnelle, en gardant bien le contrle de toutes les oprations. Il comporte une description du chemin emprunter pour mettre en uvre linstrumentation : dfinir un cadre, puis analyser les ressources actuelles et ensuite leur volution, etc. . Cette description peut comporter quelques variantes de dtail qui ne remettent pas en cause le schma densemble. Par exemple, on peut d buter par l analyse des ressources ou par celle des emplois. ce niveau, la GPEC est une marche suivre, fruit d une exp rience accumul e, plus ou moins rationalis e et remise en forme par les consultants. Enfin, le premier niveau, dit niveau oprant (ou logistique), comprend les caractristiques techniques, visibles et concrtes de linstrumentation (les supports de ralisation), destines produire des effets utiles. La GPEC sexprime ici travers une batterie doutils, du rpertoire des mtiers aux itinraires professionnels-types, en passant par les rfrentiels de comptences. Traduisant des proccupations diffrentes de celles du concepteur de loutil (niveaux 3 et 4) celle de lutilisateur (niveaux 1 et 2), ces quatre niveaux sont complmentaires et embots, du niveau argumentatif, celui de la philosophie gestionnaire, au niveau oprant, celui de la ralisation pratique. Chaque niveau contient des cl s d explication des niveaux suivants. Par exemple, la dtermination dun mode opratoire implique la prdtermination des paramtres sur lesquels il se fonde. Aussi, pour comprendre l usage d un r f rentiel des comp tences (niveau procdural), il ne faut pas sarrter ses caractristiques techniques, descendant vers le niveau oprant. Il faut au contraire remonter aux niveaux suprieurs qui en dfinissent le cadre thorique ou idologique (niveau conceptuel) et en justifient lapplication (niveau argumentatif).

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Structure de la GPEC comme instrumentation de gestion


Ple spculatif/abstrait

Niveau 4 argumentatif

Niveau 3 conceptuel

Philosophie gestionnaire (croyances, thories)

Notions gnrales et abstraites (anticipation, emploi-type, comptences, employabilit...)

Niveau 2 procdural

Schma de raisonnement (le comment faire ) (dfinir un cadre gnral d'analyse, puis analyser les ressources actuelles, etc.)

Niveau 1 oprant

Supports de ralisation destins produire des effets utiles (les outils ) (nomenclature des emplois, analyse prospective, rfrentiel de comptence, etc.) Ple pratique/concret

Dans notre prsentation du modle de rfrence de la GPRH, nous parcourrons successivement ces quatre niveaux, avec quelques amnagements destins faciliter la comprhension densemble : regroupement du niveau procdural et du niveau oprant, dveloppement final sur les outils informatiques qui occupent une place significative dans le modle.

La philosophie gestionnaire
Les prmisses de la gestion prospective Daucuns opposent prvision et prospective. Or il ny a opposition que lorsque prvision se confond avec projection, o

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lavenir nest envisag que comme une simple extrapolation du pass. En fait, la GPEC et la prospective sont parentes : toutes deux sont nes de la recherche oprationnelle, dont elles se sont ensuite cartes. Alors que la planification ne reposait que sur lextrapolation des tendances luvre dans le prsent et le pass, la GPEC, tout comme la prospective, ambitionne prsent dinventer des solutions, aprs avoir identifi les problmes auxquels des solutions peuvent tre trouves. Elle partage avec la prospective la plupart de ses prmisses, telles que : lenvironnement est dynamique, ses structures socio conomiques se transforment et des structures nouvelles apparaissent ; certains types de changements sont, pour une part au moins, identifiables ; connaissant les modles fondamentaux de changement, on peut le plus souvent agir sur leur orientation et leur rythme ; en outre, il existe une libert de choix lintrieur de ce cadre ; ayant conscience de cette libert, on peut, en rfrence un systme de valeurs et des objectifs, modifier lavenir.

Lintgration stratgique et oprationnelle Vue comme condition premire de lefficacit dune GPEC, lexigence dintgration marque le modle de rfrence : intgration denjeux conomiques et sociaux, intgration de processus individuels et collectifs, intgration de la dmarche dans le fonctionnement global de lentreprise, intgration entre les diffrentes composantes de la dmarche prvisionnelle. Conue comme le volet emploi/ressources humaines de la planification dentreprise, la GPEC est vue comme troitement articule la stratgie gnrale de lentreprise et aux choix des dirigeants. Elle doit dcouler dune volont exprime au niveau le plus lev par la direction g n rale de l entreprise. Les scnarios retenus sont toujours marqus par des choix politiques ; la GPEC ne peut donc valablement rsulter de linitiative isole dune direction des ressources humaines.

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Le caractre intgr de la gestion prvisionnelle ne porte pas que sur les dcisions stratgiques, il est galement requis aux autres niveaux de dcision et entre ces niveaux eux-mmes : en amont, compatibilit des modes d entr e dans la d marche prvisionnelle, en aval, cohrence entre les plans daction. Des segmentations spcifiques Peu tudie dans les ouvrages de GRH, de remarquables exceptions pr s [Dietrich et Pigeyre, 2005, chapitre III ], la segmentation est une opration fondamentale dans la gestion du travail qui consiste construire des catgories particulires de salaris et demplois qui vont faire lobjet, selon des critres plus ou moins explicites, de traitements particuliers. Lun des points originaux de la GPEC vient de ce quelle smancipe des dcoupages gestionnaires habituels et introduit de nouvelles segmentations, tant dans lanalyse et la reconnaissance du travail que dans lorganisation de ses pratiques, sa mthode. Dans lanalyse du travail, les notions demploi-type et de comptences expriment, on le verra ci-aprs, une vision nouvelle de la GRH qui vient rompre avec les conceptions et les usages habituels, ce qui ne va pas sans difficult car, comme lexplique Xavier Baron [1993], la GPEC doit saffronter des traditions de gestion antrieures qui, elles, sont bien connues et solidement installes. Dun point de vue mthodologique, la GPEC distingue deux volets dans la gestion de lemploi : un volet collectif et un volet individuel. La GPEC sinscrit dans le volet collectif, qui vise mieux matriser les carts entre besoins et ressources ( la fois qualitativement et quantitativement) moyen terme. Le volet individuel (cest--dire concernant les volutions professionnelles individuelles) est en aval de la GPEC et reste laffaire de la ligne hirarchique. L cart zro comme idal normatif Lide selon laquelle il convient de rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de

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lentreprise (en termes deffectifs et de comptences) [Thierry et Sauret, 1993] est au centre de la GPEC. La notion dcart, oprationnel ou stratgique (planning gap), classique en th orie de la planification, en strat gie et en contrle de gestion, exprime une diffrence entre une prvision toutes choses gales par ailleurs , parfois dsigne par le terme de prvision zro , et un objectif. En GPEC, il sagit de mettre en vidence les carts ventuels (les pnuries, les manques, les lacunes ou les retards) qui appelleront des d cisions, sources d actions correctives. L cart zro correspond une adquation parfaite, les carts positifs des excdents de ressources, les carts ngatifs des pnuries ou des dsquilibres.

Les notions sous-jacentes


Xavier Baron [1993] voit la GPEC fonde sur trois concepts de base qui lui sont spcifiques : le concept dacteur, lemploitype et les comptences. Nous ajouterons celles-ci, en amont, la notion danticipation qui imprgne lensemble du modle et, en aval bien quelle se soit invite plus tardivement au dbat, en lien avec la gestion des comp tences , la notion demployabilit. Lanticipation Un lment caractristique de la dmarche de GPEC est leffort constant pour dmarquer cette dmarche dune vision statique de l analyse pr visionnelle. Pens e comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est aussi promue comme un instrument daide la dcision. Souligne son origine, cette orientation est constamment raffirme. En tmoignent aussi bien les ouvrages prcurseurs que les prises de position dacteurs prenant leur distance par rapport limage passive que peuvent vhiculer les tudes prvisionnelles : la reprsentation dun futur subi. Par exemple, la Direction de lemploi du CNPF [1992], dans un guide destin aux entreprises, propose avec insistance le terme de gestion anticipative des emplois et des comptences pour

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bien marquer lorientation de cette dmarche vers laction : Prvoir nimplique pas que lon agisse en fonction de lhypothse mise. En revanche, anticiper les avenirs possibles permet de prendre de l avance, d agir suffisamment temps pour entamer un processus dvolution. Autre exemple, au dbut des annes 2000, les observatoires de mtiers de branches professionnelles annoncent sur leurs sites Internet quils sont engags dans telle ou telle tude action . Ce point est essentiel pour la pratique car, tout comme la prospective, la GPEC se veut moins un instrument de connaissance quune aide laction. Si, dans la littrature, linsistance sur ce point est si forte, cest sans doute quil existe un risque non ngligeable doublier les contingences de laction au profit de la pure analyse rationnelle. Lemploi-type Repris par la GPEC, le concept demploi-type a t labor par le CEREQ (Centre dtudes et de recherche sur les qualifications) en 1975 pour servir de base llaboration du Rpertoire franais des emplois qui dcrit, partir dun mme canevas, 800 emploistypes couvrant la plupart des branches dactivit. Le Rpertoire a t publi par la Documentation franaise en fascicules spars, au fur et mesure de sa ralisation qui sest chelonne de 1976 1982. Lemploi-type y dsigne un ensemble de situations de travail prsentant des contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homognes pour tre occup par un mme individu . Lemploi-type regroupe plusieurs postes pouvant tre diffrents par leur intitul, leur localisation gographique et leur statut. Lintrt de cette nouvelle notion rside prcisment dans son mancipation par rapport aux notions en usage permettant daborder des questions nouvelles, sans se perdre dans le menu dtail de la gestion individuelle. Xavier Baron [1993] prend lexemple dun technicien qualit, dun analyste marketing et dun charg dtudes sur les questions de rmunration des cadres pour montrer que, confronts lintroduction de nouvelles technologies et un renforcement des procdures de gestion, ces trois salari s constituent bien une population

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homog ne du point de vue de l analyse des emplois et des actions dadaptation conduire. Si, au dbut des annes 2000, le concept demploi-type est toujours prsent dans les dmarches de GPEC, le terme est moins utilis. Comme lvoquait en janvier 2005 le conseil dorientation de lObservatoire de lemploi public, le mot mtier a un sens commun et il est donc plus vocateur. Le salari acteur La notion de salari acteur, inspire par la recherche sociologique, a t renforce par une coopration entre lassociation Dveloppement et Emploi et le sociologue Renaud Sainsaulieu, notamment la faveur d un rapport public commun sur lemploi [Sainsaulieu, Monod et Thierry, 1987]. Mobilise lorigine dans lapproche collective du travail, elle a t ensuite rinterprte dans le cadre du modle individualisant de GRH, ax sur une personnalisation du lien salarial [Pichault et Nizet, 2000]. Dans cette seconde perspective, la GPEC, tout en anticipant les besoins de lentreprise, sefforce dy intgrer les attentes et les potentiels des personnes ayant labor un projet dvolution professionnelle. Le salari, porteur de comptences (voir ci-aprs), est invit une autogestion de sa propre volution professionnelle, dans le cadre daccords interpersonnels ngocis avec son employeur. La comptence Dernier terme de l expression GPEC , la comp tence constitue en quelque sorte la cl de vote du modle. Elle est ce que lon cherche grer travers la GPEC. Par ce concept, les promoteurs de la GPEC entendent r aliser une double connexion. Place entre besoins (les comptences requises) et ressources (les comp tences acquises), c est par elle que sexprime ladquation dans ses aspects qualitatifs. Cest aussi, seconde connexion, la comptence qui prolonge les analyses globales et permet de passer de la gestion collective la gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se dcline alors

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dans le langage des comptences : de lacquisition de comptences (recrutement) leur cession (licenciement), en passant par leur dveloppement (formation). Lemployabilit Le sens de cette notion a volu selon les lieux et les poques. On entend actuellement par employabilit la capacit dinsertion professionnelle dun individu, dtermine par linteraction entre ses caractristiques et comptences personnelles, dune part, et le march du travail, dautre part [Gazier, 2003]. Lune des justifications avances pour le modle de rfrence est quil favorise lemployabilit des individus en les incitant se former, acqurir de nouvelles comptences. Elle apparat donc a priori comme favorable ces individus. Elle est cependant la notion la plus controverse du modle, car elle est en lien avec les tendances actuelles de la gestion de lemploi, consistant en un report de la responsabilit et de la gestion des risques lis lemploi sur le salari.

Le processus de mise en uvre et les outils associs


Une dmarche qui se veut la fois cartsienne et participative Articule sur un schma logique et une instrumentation relativement sophistique (par rapport aux domaines classiques de la GRH), la GPEC n a cependant pas t pens e comme une dmarche rserve des experts. Elle fait appel la mthode des groupes m tiers qui a pour vocation de permettre des professionnels ayant la connaissance dun mtier sous des angles de vue diffrents, dchanger et de produire ensemble des informations (descriptions et analyses) sur ce mtier. La d marche se veut donc participative, reposant sur des travaux de groupe associant la hirarchie de proximit, des professionnels de la gestion des ressources humaines et les titulaires des emplois. Nanmoins, il y a toujours eu en pratique des rticences en ce qui concerne la participation de ces derniers, car, expliquent Dominique Thierry et Christian Sauret [1993],

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Le schma classique de GPEC


Analyse environnement et facteurs internes : marchs, produits, technologies, situation financire, rglementation, situation socio-politique Orientations stratgiques Hypothses d'volution dmographique et autres (donnes sociales internes) Ressources humaines l'horizon T + N Volume Comptences acquises Besoins en emplois l'horizon T + N Volume Comptences requises

Hypothses de transformation des emplois

Diagnostic d'carts

Politiques d'ajustement Affectation (mobilit, recrutement, dparts) Dveloppement (formation, parcours professionnel...) Affectation et organisation du travail

leur prsence dans le groupe peut faire surgir des difficults lorsquon parlera de la prospective de lemploi, et ceci dautant plus que les informations sont mal connues et peu partages (p. 85). Les travaux de groupe concernent surtout lanalyse des mtiers et des comptences, mais ils peuvent tre tendus lensemble de la dmarche. Sous sa traduction fonctionnelle, le modle de rfrence peut tre reprsent par une dmarche planifie, dmarche progressivement enrichie au fil des ans. quelques nuances prs, ce cadre de rflexion est reproduit dans diffrents manuels de gestion des ressources humaines. On peut voir par exemple le schma cyberntique danalyse prvisionnelle des ressources humaines de Bernard Martory et Daniel Crozet [1984] ou le schma de gestion prvisionnelle des effectifs de JeanMarie Peretti [1990]. On peut rsumer cette dmarche par un processus combinant analyse et prvision des emplois et des ressources et prparation de laction, comme suit : 1) la dfinition dun cadre gnral danalyse ; 2) lanalyse des ressources actuelles ; 3) la prvision de lvolution des ressources ;

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4) la prvision des besoins en emplois ; 5) le diagnostic besoins-ressources ; 6) llaboration dune politique et dun programme daction ; 7) la mise en place dun systme de contrle. Cette succession laisse de ct lanalyse de lenvironnement et la formulation de la stratgie gnrale de lorganisation qui ne relvent pas directement du processus de GPRH quand il existe un processus de planification stratgique, ce qui est rarement le cas. Dans le cas le plus gnral, les informations de type stratgique sont supposes recueillies au cours de la quatrime phase. Nous poursuivons avec la pr sentation des stades du processus. Pour chacune des phases, on retrouve une br ve description et le but de cette phase, les activits essentielles raliser et les principales mthodes qui sont disponibles pour accomplir les diffrentes activits. Phase 1 : la dfinition dun cadre gnral danalyse Approche globale. Pour rduire de faon anticipe lcart entre besoins en emplois et ressources disponibles, il est ncessaire de fixer un cadre gnral danalyse, cest--dire une reprsentation des emplois, appropri cette gestion. Ni les regroupements par grades et catgories de statut, ni lnumration dtaille des postes budgtaires ne sont pertinents. La multiplicit des nomenclatures officielles et leur caractre souvent trop gnral ont conduit des entreprises laborer leur propre outil de reprage des emplois. La nomenclature des emplois dune entreprise facilite lexploitation et la consolidation des donnes sur lemploi en fournissant une grille de base commune toutes les units. Elle est constitue dun regroupement de postes concrets, les emplois-types dune entreprise, agencs par familles et sous-familles professionnelles. Lemploi-type y est dcrit en quelques lignes. La notion de famille permet dagrger plusieurs emplois-types selon leur proximit professionnelle, dfinie en rfrence une combinaison de critres, tels que : une mme nature de travail (par exemple : services la clientle, activits dtudes) ; une mme discipline technique (par exemple : lectricit, mcanique, comptabilit) ;

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une mme grande fonction de lentreprise (par exemple : fabrication, recherche et dveloppement, marketing). De telles nomenclatures sont tablies, souvent en rfrence avec celle du ROME (Rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois) disponible dans toutes les agences pour lemploi, chez les partenaires ANPE et dans la plupart des bibliothques et des centres de ressources, ou des nomenclatures plus spcialises, par exemple par profession, comme celle du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises franaises) pour les informaticiens, ou celle de lADBS (Association des professionnels de linformation et de la documentation) pour les documentalistes, ou encore par branche professionnelle, comme celle tablie par la Fdration franaise des socits dassurances ou par le Leem (industries du mdicament) qui regroupe la plupart des entreprises du secteur pharmaceutique. Le ROME dcrit 466 emplois/mtiers . Cette notion qui constitue l unit de base de la nomenclature est largement inspire du concept demploi-type. Elle vite denfermer les personnes dans des espaces stricts et cloisonns, non reprsentatifs du march du travail et de lvolution du contenu des emplois. Par exemple, les secrtaires sont regroupes quelle que soit leur spcialisation, dans la fiche emploi-mtier Secrtaire bureautique spcialise . C est ainsi qu une entreprise industrielle a proc d pour raliser la nomenclature des emplois prsente dans lillustration propose. Par exemple, le poste de secrtaire de la direction informatique y est r pertori dans un emploi-type de secrtaire , lui-mme rang dans la famille professionnelle Administration gnrale et, plus prcisment, dans la sousfamille Moyens gnraux . Sous lintitul de secrtaire, on lit la dfinition suivante : Effectue des oprations de transmission, classement et traitement des informations ncessaires la bonne marche de lunit (direction, dpartement ou service) et ses relations lintrieur et lextrieur de lentreprise. Approche cible. Il nest pas toujours ncessaire de sengager dans la ralisation dune nomenclature des emplois, soit quelle existe dj, soit que le problme demploi traiter ne justifie pas, ou ne permette pas, le dploiement dune artillerie aussi lourde.

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Un extrait de nomenclature des emplois


Familles professionnelles AG : Administration gnrale Sous-familles Emploi-type (quelques illustrations) AG 11 : Agent de comptabilit AG 12 : Comptable AG 13 : Contrleur de gestion AG 14 : Auditeur interne AG 21 : Gestionnaire des ressources humaines AG 22 : Formateur AG 31 : Architecte de systme AG 32 : Technicien dexploitation AG 33 : Gestionnaire dapplications AG 41 : Technicien dentretien AG 42 : Secrtaire CO 11 : Ingnieur technico-commercial CO 12 : Charg daffaires FA 1 : Technicien de fabrication FA 1 : Ingnieur de fabrication FA 1 : Oprateur TE 1 : Technicien de bureau dtudes TE 1 : Technicien de conception TE 1 : Ingnieur de recherche

AG 1 : Comptabilit et contrle de gestion

AG 2 : Gestion du personnel

AG 3 : Informatique de gestion

AG 4 : Moyens gnraux

CO : Commercial

CO 1 : Ventes

CO 2 : Achat CO 3 : tudes de march FA : Fabrication FA 1 : Fabrication

FA 2 : Mthodes et contrle FA 3 : Maintenance TE : Technique TE 1 : Recherche et dveloppement

TE 2 : Laboratoires TE 3 : Qualit

On va donc se concentrer sur lanalyse de quelques emplois, ce qui permettra dallger et dacclrer la mise en uvre dactions correctives. Les emplois analyser seront choisis en raison de diffrents critres, tels que :

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Rfrentiel de comptences dans une unit de fabrication


Axe C1 C2 C3 C4 C5 Conduite dinstallation Conduire les installations de la zone assigne Ajuster les paramtres des installations Diagnostiquer les dysfonctionnements Proposer des amliorations significatives Programmer la fabrication selon les plans Axe O1 O2 O3 O4 O5 O6 Axe S1 S2 S3 S4 Scurit Collaborer aux actions de scurit et de sant valuer les risques Proposer des amliorations Programmer des actions de scurit Relationnel Collaborer la formation du poste Participer aux quipes de travail Transmettre linformation gnre Former au poste de travail Dtecter les besoins de formation/communication Contribuer la formation Proposer des amliorations significatives Animer des runions Concevoir des modules de formation Animer des groupes de travail, de projet Organisation du travail Respecter les normes tablies Enregistrer les donnes dans le systme de gestion Interprter les indicateurs et agir Rdiger les documents de travail Proposer des amliorations dorganisation Coordonner les rotations, postes, vacances

Axe Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

Qualit des produits Prlever des chantillons Effectuer les analyses assignes Interprter les rsultats et agir Diagnostiquer la cause des problmes Programmer plan chantillon et test contrle

Axe R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10

Axe M1 M2 M3 M4 M5

Maintenance des quipements Raliser lentretien de base Raliser la maintenance de 1er ordre Raliser la maintenance de 2e ordre Raliser la maintenance de 3e ordre Raliser la maintenance de 4e ordre

Source : adapt dun document dentreprise.

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leur sensibilit suppose des changements identifis qui vont avoir une incidence probable sur le volume des emplois (rduction des effectifs) et/ou sur leur contenu. On parle alors d emplois sensibles ; limportance quils revtent pour le dveloppement de lentreprise. Lexpression en usage est emplois cls . Llaboration dun rfrentiel de comptences, document qui identifie les comptences ncessaires lexercice dun emploitype, peut prolonger la nomenclature des emplois. Mais, compte tenu du travail quelle ncessite, sa ralisation est le plus souvent limite une famille professionnelle (comme dans lillustration propose), voire quelques emplois sensibles ou cls . En GPRH, la diffrence de contextes o la gestion est plus directement oriente vers la personne (orientation, plan de formation individuelle, slection), la tendance la plus habituelle est de formuler les comptences dans un langage trs proche des activits quelles permettent de satisfaire. Phase 2 : lanalyse des ressources actuelles Lanalyse des ressources est un outil classique de la gestion collective et une tape pour lessentiel bien structure quant ses aspects quantitatifs. Elle se fonde trs largement sur des mthodes et outils bien connus des spcialistes du contrle de gestion sociale [Martory, 2003]. Elle vise obtenir une photographie des effectifs rels prsents dans lunit considre, ventils par familles professionnelles et, parfois, dans chaque famille par emplois-types. Cette analyse du prsent peut tre enrichie par une comparaison avec les autres entreprises du mme secteur dactivit afin de situer les grandeurs relatives. Il serait exagr de parler ce stade de gestion prvisionnelle. Mais la connaissance prcise dune situation met souvent en vidence des anomalies insouponnes et peut suggrer des premires actions correctives. Lanalyse quantitative. Les critres soumis lanalyse quantitative ont pour eux la simplicit, lobjectivit et la facilit avec laquelle on peut les obtenir. Le fichier du personnel fournit les principaux lments. Lanalyse se concentre le plus souvent sur

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Un exemple dinventaire quantitatif des ressources


Famille professionnelle : ...................................................................................... Effectif instantan : ............................................................................................. Date : .................................................................................................................. 1. ge (avec distinction hommes/femmes) S ges pour leffectif instantan ge moyen* = Effectif instantan S effectif instantan 30 ans % Jusqu 25 ans = Effectif instantan % 26 35 ans = idem % 36 45 ans = idem % 46 55 ans = idem % > 55 ans = idem 2. Anciennet* (avec distinction hommes/femmes) S anciennet pour leffectif instantan Anciennet moyenne = Effectif instantan S effectif instantan 2 ans % Jusqu 2 ans = Effectif instantan % 3 5 ans : idem % 6 15 ans : idem % > 15 ans : idem Anciennet dans le poste actuel : S effectif instantan 3 ans % Jusqu 3 ans = Effectif instantan % de 3 10 ans : idem % > 10 ans : idem 3. Qualification (avec distinction hommes/femmes) S niveau individuel de formation Niveau de formation moyen = Effectif instantan (Le niveau de formation est apprci partir dun barme, tel que par exemple, pour la formation initiale, Bac = 10 pts, bac + 2 = 40 pts, licence = 50 pts, master = 80 pts, doctorat = 100 pts ; pour la formation continue, un stage dinitiation = 5 pts, un stage dapprofondissement = 10 pts, un stage de spcialisation = 15 pts.) Coefficient moyen = S Coefficients convention collective Effectif instantan
* Linterprtation de la moyenne doit tre complte par lexamen de la dispersion des effectifs (pyramides des ges et anciennets).

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l ge, l anciennet , la qualification (formation initiale et continue). Ils peuvent tre croiss avec dautres tels que le sexe, laffectation gographique ou le service de rattachement. Malgr son apparence de simplicit, la notion deffectif ne se laisse pas si facilement cerner. Il est donc ncessaire de prciser clairement la convention adopte avant de se lancer dans la mesure. Il est commode de sappuyer sur leffectif instantan (effectif th orique, pr sent dans le fichier du personnel au moment de lanalyse). Mais cette approximation nest pas suffisante lorsquil y a des variations importantes deffectifs au cours de la priode. On prfrera en ce cas leffectif moyen annuel : (S effectifs mensuels) 12 cette analyse des stocks de ressources s ajoute une analyse des flux, autrement dit du renouvellement du personnel : dcompte des mouvements dentres-sorties ; tude des mobilits gographique et fonctionnelle (entre emplois-types). Parmi ceux qui sont utiliss, lindicateur le plus simple est le taux de rotation du personnel (turn-over) que lon peut notamment calculer ainsi : Nombre de dparts de salaris durant lanne N 100 Nombre de salaris au 1er janvier de lanne N On peut videmment affiner lanalyse par mtiers, par motif de dpart, par classe dge ou selon le statut. Par exemple, comme le suggre Vatteville [2003, p. 151], valuer lintgration des jeunes embauchs au moyen du ratio suivant : Salaris de moins dun an danciennet Embauches de lanne Certains indicateurs peuvent tre centrs sur une proccupation spcifique lentreprise et sa politique ; ainsi, une grande entreprise suit rgulirement un ratio de vulnrabilit de la ligne hirarchique , calcul comme suit : Encadrants ayant moins dun an danciennet Effectif total du personnel dencadrement

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La connaissance des formes et volumes de renouvellement du personnel est indispensable si l on veut, lors de la phase suivante, mettre des hypothses ralistes de prvision dvolution quantitative des ressources. Lanalyse qualitative. Comme on limagine, cet aspect de lanalyse de ressources ne peut avoir de caractre totalement neutre et impartial. Sa conduite est d licate, mobilise des personnes disposant des informations et des qualits humaines leur permettant de produire une valuation sinon objective, du moins rigoureuse. Aussi, son application ne se justifie-t-elle que dans une approche cible sur quelques emplois-types. Lobjectif est de mettre en vidence les forces et faiblesses dune population en sappuyant sur un rfrentiel de comptences pralablement tabli, partir duquel des personnes ayant une connaissance fine de la population exprimeront leur avis. Lanalyse est ralise par lencadrement, par les clients et les fournisseurs internes de lemploi tudi, par un chantillon de personnes occupant lemploi et, idalement, par un groupe composite, dans lequel ces diffrents acteurs sont reprsents. Les modalits danalyse sont variables. Lune dentre elles consiste ce que chacun formule pralablement ses valuations sur un support ad hoc, construit partir du rfrentiel de comptences. Celles-ci seront ensuite dbattues en groupe, sous la conduite dun animateur, de faon parvenir des valuations convergentes. Les thmes de dbat porteront sur les valuations et leur justification, les carts de jugement, etc. Phase 3 : la prvision de lvolution des ressources Toute situation, une priode donne, renferme en ellemme une dynamique qui la conduit, sauf imprvu ou action extrieure, la situation observe lors de la priode suivante. Ce fait est particuli rement marquant dans la gestion du personnel. Les ressources humaines sont caractrises par des ges, des salaires, des classifications, etc. un horizon donn, les ressources auront volu en fonction du vieillissement, du taux de rotation, des rgles de promotion, etc., pour produire une situation nouvelle. Pour cerner cet avenir probable , on

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Prvision des effectifs


Familles professionnelles (0) Effectifs actuels ( la date du) (1) Dparts prvus lhorizon de la prvision Retraits (2) Dmissions et autres causes (3) Total dparts (4) Effectifs futurs avant mouvements de personnels linitiative de lentreprise (5) = (1) (4)

Administration gnrale Commercial Fabrication Technique

s appuie essentiellement sur deux m thodes : l tude de la drive naturelle qui permet de dterminer les marges de manuvre de lentreprise (que se passerait-il si lon ne procdait aucun mouvement de personnel pendant la priode ?) et la projection au fil de leau qui value limpact de la reconduction lidentique du pass (que se passerait-il si lon reconduisait les mmes politiques de ressources humaines pour la priode ?). La drive naturelle qui rsulte des dparts non matriss par lentreprise (retraites lge lgal, dmissions et dcs) est dtermine par extrapolation partir des statistiques portant sur les diffrents dparts des annes prcdentes (taux de dpart moyen observ par le pass). Cela rclame que lentreprise dispose dun historique des dparts analyss, ou analysables a posteriori, par familles professionnelles et par motifs de dpart. Les ressources estimes lhorizon de la prvision (gnralement trois ou cinq ans) sappuient sur des programmes informatiques de gestion quantitative des effectifs. Cette extrapolation peut tre corrige partir des donnes internes et des tendances de cette drive naturelle (par exemple, rduction probable du taux de dmission lie un march du travail peu favorable). Au-del dun horizon de trois ans, lexprience montre que la fiabilit de la prvision dcrot fortement. Et trois ans, cest souvent la p riode n cessaire pour engager des actions denvergure.

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La projection au fil de leau value limpact de la reconduction lidentique du pass : politiques de recrutement, politique de promotion, choix de dparts du personnel (retraite, dmission). ltat brut, les rsultats de cette projection ne sont videmment valables que si lon souhaite conserver les mmes politiques. Mais ils constituent une base pour la rflexion. La question de leur pertinence (sont-ils mme de rpondre aux objectifs de lorganisation, compte tenu de lanalyse prospective ?) sera souleve lissue de la phase 4. Les inadquations constates donneront lieu de nouvelles projections, en modifiant telle ou telle variable du modle (nouveaux arbitrages entre recrutement et mobilit, modification de la structure des qualifications recrutes). Phase 4 : la prvision des besoins en emplois On sait, compte tenu du travail prcdent, comment la situation actuelle conditionne lavenir. La prvision de lvolution des ressources fournit limage dun avenir probable qui nest pas forc ment conforme l avenir souhaitable. Il s agit donc d exprimer ce stade une volont . Pour pouvoir tablir un diagnostic, il faut connatre les besoins de lentreprise lhorizon choisi. On sera alors mme danalyser dans quelle mesure ces besoins seront couverts par les ressources humaines encore prsentes dans lentreprise ce moment-l. En thorie, quoi de plus facile. En pratique, cest souvent la phase la plus embarrassante. Ces analyses doivent faire ressortir, dans le contexte de la GPRH, les impacts des changements de lenvironnement et des choix stratgiques de la direction sur la GRH. La dtermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en emplois peut tre ralise partir des hypothses et objectifs du plan moyen terme de lentreprise, en matire dactivit, de production, dinvestissements, dvolutions technologiques, de changements dorganisation et des efforts de productivit raliser. partir de la nomenclature des emplois, chaque dpartement value le nombre demplois ncessaires, lhorizon de la prvision. Lapproche qualitative des besoins en emplois est souvent rudimentaire lorsquelle est exprime par la hirarchie directe.

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L analyse prospective : les facteurs d volution (externes et internes)


Facteurs conomiques (marchs ou produits) Attentes de clients. Part de march. Situation financire. volution tarifaire. Stratgie des concurrents. Etc. Facteurs technologiques

Mise en place de nouvelles applications informatiques, de nouveaux quipements. volution des technologies de production. Impact des biotechnologies, des technologies du vivant . Etc. Facteurs culturels et sociaux Image de lentreprise. tat du march du travail externe (en lien avec lvolution dmographique). Changements de valeurs et effets. Situation des relations sociales. volution des textes rglementaires. Etc.

Facteurs dorganisation volutions de structures (rorganisations, restructurations). Organisation de la distribution des produits ou services. Nouveau partage de responsabilits. Projets de d veloppement, nouveaux produits. Etc.

Aussi est-elle souvent poursuivie l o des problmes ont t identifis (on parle alors d emplois sensibles ) par des groupes r unissant des responsables dans la famille professionnelle examine. Les principaux facteurs dvolution sont ensuite repris pour envisager leur traduction sur le volume et le contenu des emplois : nouveaux emplois, disparition de certains emplois, nouvelles exigences du travail, etc. Dans les grandes organisations, la prvision des besoins en emplois peut aussi mobiliser les techniques et mthodes de la prospective [Godet, 2001]. La plus caractristique, et certainement la plus populaire, est la mthode des scnarios. En fait, elle recouvre une multitude de techniques : plus ou moins sophistiques, toutes visant fournir des hypothses alternatives sur les futurs probables (scnarios tendanciels) ou trs contrasts

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par rapport au prsent (scnarios contrasts), en dcrivant le cheminement associ chacun de ces futurs. Phase 5 : le diagnostic besoins-ressources Les besoins en emplois ayant t cerns, il sagit prsent de les comparer aux ressources pour raliser les ajustements ncessaires. La prcision et la qualit de la confrontation besoinsressources sont au c ur de toute d marche de gestion prvisionnelle. Cette analyse est conduite de faon faire apparatre prcisment les excdents et les dficits de ressources (les carts ), les uns et les autres constituant des dsquilibres quantitatifs ou qualitatifs. Les dsquilibres quantitatifs ( carts quantitatifs ) ont trait aux surplus et/ou aux pnuries deffectifs qui sont susceptibles dinfluencer la ralisation des objectifs de lentreprise. Ils concernent, par exemple, linsuffisance des ressources disponibles pour pourvoir les emplois stratgiques, la rduction du nombre de certains emplois ou, linverse, un besoin trs important de ressources pour des emplois nouveaux, etc. Il ne suffit pas davoir un effectif dont le volume est adapt aux volutions prvues, il faut aussi prvenir le risque dinadaptation du personnel aux emplois en transformation. Les dsquilibres qualitatifs ( carts qualitatifs ) peuvent tre d terminants. Ces d s quilibres se rapportent aux carts constats entre les comptences des salaris employs et les besoins projets. Les analyses peuvent rvler, par exemple, un manque de formation de lencadrement, une surqualification de certains salaris, un potentiel limit de certaines catgories de personnel au regard de transformations dorganisation venir, des comptences rendues obsoltes par lvolution des technologies, etc. C est dans l analyse de l cart entre l avenir probable et lavenir souhaitable que se dfinit le champ dintervention de la politique des ressources humaines et non dans la simple extrapolation du pass. Si lavenir se construisait uniquement sur le dterminisme du pass, quoi servirait-il en effet dexprimer une politique ?

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Phase 6 : llaboration dune politique et dun programme daction Une chose est de connatre le but atteindre et les carts en volume et en qualit, une autre est de choisir les moyens pour y parvenir. Pour ajuster les ressources ses besoins, une entreprise dispose de deux types de moyens : les moyens dajustement internes (mutations, formation, promotion, etc.) ;
Ajustements quantitatifs externes et internes
Modalits de rgulation Manques ressources < besoins Excdents ressources > besoins

Ajustements internes Sur les effectifs Mobilit interne horizontale ou verticale (promotion). Rorganisation du travail pour gagner en productivit et r duire le besoin. Heures supplmentaires, quipes en horaires dcals Formation, tutorat, compagnonnage, coaching , parcours professionnel qualifiant Mobilit interne horizontale ou verticale (promotion), reconversions internes. Cr ation d activit s de substitution pour utiliser les ressources. R duction de la dur e du travail ou travail temps partiel.

Sur la charge de travail

Sur les heures travailles

Sur les comptences

Ajustements externes Sur les effectifs Recrutement, intrim. Reconversions externes, aides au dpart volontaire, retraites anticip es, essaimage, licenciement conomique. R internalisation de travaux sous-traits.

Sur la charge de travail Sur les comptences

Sous-traitance. Appel une expertise extrieure (consultants).

Source : adapt dun document dentreprise.

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les moyens dajustement externes (embauches, licenciements, recours la sous-traitance, etc.). En outre, ces moyens peuvent tre subdiviss en ajustements quantitatifs et en ajustements qualitatifs. Les ajustements quantitatifs. Ils visent la recherche dquilibre entre un besoin demploi, exprim par un volume (effectif, charge, heures de travail, comptences), et les ressources disponibles, par hypothse, lhorizon de la prvision. Les ajustements qualitatifs. Ils sont complmentaires aux ajustements quantitatifs, mais il est plus difficile den donner une repr sentation g n rale. Nous nous contenterons donc dune illustration (voir ci-aprs). Dfinis localement, en rfrence aux modes habituels de rsolution de problmes de lentreprise, sa culture dcisionnelle, ils rsultent forcment de choix encore plus contingents que les prcdents. Phase 7 : la mise en place dun systme de contrle Il ne suffit pas d avoir pris des d cisions et d engager un programme daction, encore faut-il sy tenir. Sinon, quoi bon un chafaudage aussi labor ? Il est alors ncessaire de faire priodiquement le point pour vrifier la concordance des faits avec les prvisions tablies et les objectifs formuls. Ce syst me de contr le peut comporter deux volets. Le premier est destin vrifier la progression vers les volumes deffectifs ncessaires dans les diffrentes catgories demplois. Le second consiste suivre l avancement du programme daction. La ralisation du programme daction dcoulant de la dmarche de GPRH est suivie au moyen de tableaux de bord. Elle fait lobjet de points davancement en comit de direction (voir encadr p. 87).

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Du diagnostic laction dans un organisme de recherche


Techniciens dtudes Diagnostic Degr de matrise collective = 90 %*. Bon niveau scientifique. Personnel expriment. Ingnieurs de recherche Degr de ma trise collective = 70 %. Population jeune (recrutement rcent). Bon niveau scientifique mais manque dexprience. Programme de recrutement : recruter trois ou quatre seniors reconnus pour leur expertise technique. Pratiquer un accompagnement appropri (accueil, intgration). Programme de formation : d finir un plan de formation individuel. Programme de gestion de carrire : viter des mutations trop rapides. Dfinir une dure de rfrence pour occuper les emplois-types de chercheurs.

Plan daction

Programme de gestion de carrire : veiller bien prvoir la succession par un recouvrement suffisant pour transfert de savoir-faire. Programme de formation : organiser des formations internes pour int grer les nouvelles techniques.

* Le pourcentage indiqu traduit une tentative pour exprimer sous forme arithmtique un cart par rapport au rfrentiel de comptence du mtier.

Exemples dindicateurs retenus par un tablissement industriel


Degr dimplication dans les actions de formation : nombre de personnes participant aux actions de dveloppement des comptences/nombre de personnes inscrites ces actions. Degr dapprentissage : nombre de comptences obtenues/nombre total de comptences values en dessous du seuil defficacit. Rentabilit du dispositif : cot total du dispositif/effectif concern.

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Les contributions de linformatique


Le traitement de linformation : enjeu central de la GPRH Il y a longtemps que la GPRH, par nature appele brasser un grand nombre de donnes, a eu recours aux possibilits offertes par linformatique. Partageant avec elle une image de modernit et un postulat sous-jacent de rationalit, elle utilise la fois la logique algorithmique et la puissance de calcul des ordinateurs. Ces apports concernent les deux volets de la GPRH : le volet quantitatif de lemploi et des effectifs, et le volet qualitatif des personnes. Sur le volet quantitatif, la matrise des prvisions deffectifs dpend de la richesse et de la qualit des systmes dinformation des ressources humaines (SIRH) sur lesquels elle sappuie. Aux fonctions traditionnelles de paie et dadministration du personnel sont venus sajouter des modules de planification, d sormais int gr s aux progiciels de gestion des ressources prsents sur le march. Ils permettent dtablir des prvisions de la demande demplois partir dune analyse statistique des historiques, des facteurs dterminants (vnements, promotions, besoins formuls par les salaris et les clients). Sur le volet qualitatif, dj lpoque o la gestion prvisionnelle des carrires prdominait, des applications nouvelles ont t proposes pour imaginer les volutions possibles des organigrammes, en se fondant sur des hypothses de succession (organigrammes de remplacement, plans de succession). Ces applications se sont tendues dans la perspective dune gestion prvisionnelle centre sur les personnes. Depuis la fin des annes 1990, l informatique s est mise au service de la gestion des comptences. Deux tapes sont franchies assez gnralement : dabord, la constitution d un fichier recensant les lments factuels concernant le salari (tat civil, diplmes, affectations successives), puis son enrichissement par des informations plus qualitatives (comptences, souhaits dvolution). Mais ces informations nont de sens que si elles concourent une dcision et c est bien laide la prise de dcision qui constitue l origine de l abondante offre de progiciels existant sur le march.

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Au-del de la magie de loutil Frank Bietry [2002] explique justement : La gestion des comptences par les TIC rpond un principe simple de comparaison entre les savoirs acquis par les salaris et ceux requis par lentreprise (p. 56). Si le principe est simple, son application est plus difficile. Le recours des outils informatiques, dans un domaine o le qualitatif a plus de poids que le quantitatif, suppose en pralable de slectionner les informations pertinentes (dans le respect des informations sur les personnes) pour le gestionnaire qui aura prendre une dcision. Les progiciels lui apporteront une aide importante dans les prises de dcision relativement routinires, mais leur apport sera faible dans les cas frquents de problmes complexes o des vnements viennent contrarier les prvisions. En tout tat de cause, lutilit de ces progiciels dpend beaucoup des objectifs poursuivis. L observation des pratiques d entreprises montre que les rsultats dinformatisation les plus satisfaisants se rencontrent dans les cas o la dmarche de GPRH prexiste lintroduction du progiciel. Inversement, linformatisation rencontre des difficults manifestes lorsquon attend quelle fasse seule merger des pratiques nouvelles. On se gardera donc dtablir une corrlation directe entre tel ou tel progiciel, plus ou moins avanc , et tel niveau de r sultat. Un investissement dans un modeste gestionnaire de fichiers peut savrer plus payant que lachat dun systme-expert de dernire gnration. Aussi efficaces et attractifs que soient les progiciels de gestion des comptences, leur mise en uvre ncessite un travail pralable dont on ne saurait faire lconomie, comme la dfinition dobjectifs partags avec la hirarchie et les salaris, et la conception de processus de dcision partags en matire de gestion individuelle. Car, si la gestion des comptences est en partie affaire de procdures, automatises ou non, elle est aussi beaucoup plus largement une affaire dacteurs [Deflix, 2001]. Les fournisseurs doutils ne le rappellent pas toujours on les comprend ; les gestionnaires de ressources humaines, eux, ne doivent en aucun cas loublier. Les tudes de gestion peuvent tre grandement facilites par les fonctions informatiques comme les traitements statistiques,

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les tris de population sur critres, les projections et simulations, les traitements comparatifs En mati re de pr paration de laffectation des personnes aux emplois, loutil informatique apporte aussi une aide considrable dans le stockage et le traitement des informations sur les emplois et les salaris qui les occupent. En rsum, sa puissance de tri, de simulation, et sa capacit mettre en rapport ces donnes seront apprciables pour tout gestionnaire devant clairer une prise de d cision, qui sera souvent le fruit dinteractions avec autrui. laune de la magie de loutil , cest sans doute peu ; mais un gestionnaire raisonnable aurait bien tort de le ngliger.

IV / La GPRH lpreuve des faits

Au regard des ambitions affirmes et dune instrumentation


relativement sophistiqu e, quels enseignements tirer des dmarches prvisionnelles en GRH, et particulirement de celles qui sinspirent du modle de rfrence, la GPEC ? Pour rpondre cette question, nous commencerons par dresser un tat des lieux, reprenant les conclusions de travaux rcents [Masson et Parlier, 2004 ; Lentic, 2005 ; Gilbert et Parlier, 2005 ; Bouteiller et Gilbert, 2005]. On le verra, le bilan est mitig et les difficults de mise en uvre sont nombreuses. Pour tenter de les comprendre et de les dpasser, nous proposerons ensuite deux cls dinterprtation : les fondements conceptuels du modle et la manire dont il sinscrit dans une conduite de changement.

Un bilan en demi-teinte
Une instrumentation au service de la rationalisation des fonctionnements On reconnat gnralement la GPEC davoir contribu renforcer la cohrence entre les diffrents champs de la GRH, plus intgrs dans une vision densemble et plus aligns sur la stratgie [Meignant, 2000]. Avec lavnement de la gestion des comptences, cette ambition sest raffermie. Les discours dentreprise sugg rent en effet une port e tr s large de l approche comptence au sein de la GRH par lusage des rfrentiels de

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comptences dans les pratiques de recrutement, de formation, dapprciation du personnel, de gestion de carrire et de rmunration. Cette promesse dintgration se trouve par ailleurs crdibilis e par la modernisation des syst mes d information et lusage des progiciels intgrs de GRH qui, tous, offrent des fonctionnalit s permettant l accompagnement d une d marche prvisionnelle. Sur ce point toutefois, lobservation attentive des pratiques conduit un jugement nuanc. Les liens effectifs avec les dcisions de GRH restent partiels et, de rares exceptions prs, seuls les processus de formation et de gestion des carrires semblent donner lieu des ralisations concluantes. Largument le plus courant est que lampleur du travail ncessaire pour raligner les processus et modifier en consquence les routines est juge si importante que lon a prfr une approche rflchie et progressive un changement radical, mais hasardeux. Cette rationalisation, quoique incompltement aboutie, a tout de m me contribu accro tre la l gitimit de la fonction Ressources humaines. Elle a mis en vidence lintrt de rassembler, de structurer, dinterprter, de diffuser des informations qui ntaient pas toujours recenses ou pas toujours tudies avec lattention ncessaire. Dans les units de travail, les quipes RH ont renforc leur dialogue avec lencadrement intermdiaire et partag ainsi les proccupations du producteur, de lexploitant ou du commercial. Dans les comits de direction, les donnes constitues la faveur dune GPEC ont pu consolider la position des directeurs de ressources humaines, en leur apportant la fois une connaissance plus prcise des situations de travail et de leurs volutions, et des arguments pour affirmer la contribution de la GRH la performance organisationnelle. Laccompagnement social des mutations conomiques Sans quelle soit un antidote aux licenciements, la GPEC a, selon Alain Meignant [2000], rempli sa fonction en matire de redploiements internes du personnel qui ont pu tre anticips, prpars, accompagns et, finalement, traits dans des conditions acceptables. Les dispositifs de gestion prvisionnelle reprage des emplois sensibles concerns par des diminutions

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deffectifs, identification des emplois daccs, description des besoins en comptences, construction de parcours de professionnalisation ad hoc ont permis de limiter la casse sociale . La GPEC dans ses derniers dveloppements, centrs sur une gestion prvisionnelle et oprationnelle des comptences, a sans doute aussi contribu relativiser le poids du dipl me par rapport des acquisitions en situation relle de travail. Cette reconnaissance de la valeur de lexprience constitue un progrs dans un pays dont le modle demploi survalorise la formation initiale et les diplmes aux dpens de lexprience professionnelle [Aubret, Gilbert et Pigeyre, 2005]. Dans une entreprise o la mobilit est faible, chacun prend peu peu sa place sur une chelle de statuts fig e ou presque. L intitul et la valeur suppose du diplme dorigine suivent le salari tout au long de sa carrire. Telle tait la situation la plus habituelle dans beaucoup de grandes entreprises franaises. Dans une organisation flexible, o la mobilit est forte, les certitudes attach es au diplme sont bouscules ; ce qui peut tre une chance pour le personnel peu diplm mais dot dune exprience prise par lentreprise. Mais, revers de la mdaille, la GPEC a eu aussi pour effet de mettre en vidence, comme jamais auparavant, ceux et celles qui ne peuvent plus (ou ne veulent plus) dvelopper leurs comptences. Sa fonction qualifiante laisse alors la place une logique de marginalisation, voire dexclusion, avec laquelle les directions de ressources humaines ne sont que rarement prpares composer. Aux bas niveaux de qualification , victimes du contexte conomique, de lampleur des mutations technologiques et de llvation du niveau de scolarisation, que lon stigmatisait au dbut des annes 1990, sont venus se substituer les incomptents . Il est difficile de voir l un progrs social. Un apport qui reste incertain Si, avec Bernard Galambaud [2002], on saccorde reconnatre que la gestion des ressources humaines ne remplit son objet que lorsquelle concourt directement la performance organisationnelle, on peut penser que la GPRH, qui est reste une technique au service des directions de ressources humaines [Amadieu

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et Cadin, 1996], na pas vraiment dmontr son efficacit. En aval, la contribution conomique de certaines activits a parfois pu tre explicite dans certains rfrentiels de mtier, elle ne sest pas suffisamment traduite par des gains de productivit ou par un meilleur service apport au client. En amont, elle nest pas rellement parvenue sinviter au dbat stratgique, do une certaine confusion entre stratgie, recherche de flexibilit et domination des dcisions de court terme [Monti, 2003]. Bernard Gazier [2003] avance des raisons fondamentales de ces difficults. Dabord, la GPEC a un cot, elle suppose des engagements et un formalisme qui, selon les directions dentreprise, ne sont pas toujours compatibles avec lexploitation de certaines flexibilits stratgiques. Elle peut, linverse de lintention affiche, tre considre comme source de rigidits voire de conflits, la logique socio-conomique quelle vhicule venant contrarier un dbat dj compliqu. Malgr cette valuation mitige, la prudence simpose. Les opinions avances sur la GPRH varient selon les poques et les interlocuteurs. En fait, nous ne connaissons aucune recherche qui ait mesur systmatiquement les effets de la mise en place dune dmarche prvisionnelle. Pas plus que nous ne disposons dun protocole dvaluation fiable qui aurait compar lefficience et lefficacit dun mme ensemble de pratiques de GRH entre un contexte de gestion prvisionnelle et un contexte de gestion traditionnelle. Les difficults de mise en uvre de la GPEC sont gnralement attribu es des ph nom nes qui lui sont ext rieurs. L examen des r alisations d entreprises met pourtant en vidence le rle du modle de rfrence qui se rvle porteur de postulats sous-jacents expliquant, eux aussi, certaines difficults de mise en uvre. Certains de ces postulats sont contraris dans leur traduction en actions. Dautres expriment une vision rationaliste de lentreprise qui fixe de srieuses limites la dmarche prvisionnelle en GRH.

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Les limites dune instrumentation


Un outillage complexe Si lon considre que le r f rentiel des comp tences et la nomenclature des mtiers ont constitu les outils par excellence de la GPEC, force est de constater que ceux-ci nont pas toujours t utiles ou mme utilisables par les acteurs de terrain [Parlier et Savereux, 2000]. Certains travaux nont pu viter de dboucher sur une documentation trs fouille, laquelle a pos deux sortes de difficults. La premire est celle de lappropriation par les salaris concerns et leurs responsables dinformations trop abondantes et insuffisamment hirarchises. La seconde est celle de lactualisation de ces documents en fonction des volutions parfois rapides des tches. Dans les grandes organisations, ces outils, bien que visant l exhaustivit des emplois et des ressources, n ont pas t toujours convaincants. Louverture de vastes chantiers, sattaquant simultanment tous les emplois de lentreprise et sefforant den dbusquer la plus petite comptence commune , aboutit un niveau de dtail que ne parviennent pas matriser les utilisateurs et qui, ds lors, livre des informations encombrantes, voire inutiles. Des postulats fondateurs chahuts par le terrain Le modle de rfrence se donne voir comme un enchanement de procdures, une suite dactions prorganises conduisant des rsultats prvus. Mais on peut aussi lapprhender comme un systme dductif qui lie stratgie dentreprise et dcisions oprationnelles de gestion au travers de postulats, ceux qui constituent la philosophie gestionnaire la base du modle (voir la section La philosophie gestionnaire dans le prcdent chapitre). En effet, le modle dans son ensemble et les procdures qui l accompagnent manipulent, avec la force de lvidence, des propositions implicites et en mme temps affirmes comme lgitimes et incontestables. Ces postulats sont plus ou moins masqu s derri re le comment faire d une procdure et, de ce fait, rarement interrogs.

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Une premire srie de postulats concerne ladoption vidente des prmisses de la prospective. Rappelons que la prospective repose sur des anticipations qui admettent des incertitudes qualitatives et quantitatives. En fait, linfluence de la prospective dans le champ de la gestion des ressources humaines est reste trs discrte, car les dmarches prvisionnelles ont t plus souvent ractives que prospectives, la dimension anticipatrice de la GPEC tant relgue au second plan [Monti, 2003]. La GPEC a sans doute permis une analyse plus prcise de lexistant [Cadin, Gurin et Pigeyre, 1997], tant pour les ressources humaines mobilisables que pour les besoins. Mais l ntait pas lambition initiale. La deuxime srie de postulats porte sur la possibilit dintroduire aisment des segmentations spcifiques en lieu et place des catgories antrieures (grades, postes). Or cette transformation ne va pas de soi. Les appellations des emplois-types ne se substituent pas facilement aux modalits de gestion actuelles. La notion de cat gorie professionnelle est une construction complexe, rsultat dune histoire politique et sociale qui ne se laisse pas aisment dloger, notamment parce quelle constitue le support didentits collectives. Aussi constate-t-on en gnral une coexistence des concepts : les vocables nouveaux, venant se superposer aux anciennes appellations. Les plus anciens sont videmment plus prgnants que les nouveaux, compte tenu de leur enracinement dans les conventions collectives et dans les mentalits, et de leur prsence dans les systmes dinformation. La troisime srie de postulats est dessence normative : lobligation de parvenir un cart zro . Ladquation homme/ emploi nest que lune des adquations possibles. Elle limite le lien salarial une dimension purement contractuelle, position lgitime mais qui est en contradiction avec les efforts dintgration communautaire manifests dans le mme temps ( management participatif , notamment). La dfinition de la gestion comme consistant rduire des carts est elle-mme trs restrictive. On pourrait soutenir, au moins aussi valablement, que grer consiste piloter un processus de prise de dcision, ou encore que grer, cest arbitrer entre les projets moyen terme et les contraintes du court terme.

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Si lon considre que cest le travail qui cre de la valeur pour le client et lactionnaire, si lon pense que la qualit, la ractivit, linnovation sont des dimensions qui caractrisent le travail dans les organisations daujourdhui, il faut alors reconnatre aux salaris des capacits dinitiative et de responsabilit, lesquelles saccordent mal avec le modle adquationniste o, comme le souligne Philippe Zarifian [1999], il sagit dajuster les capacits des personnes aux tches prescrites, en restant dans le cadre dorganisation traditionnel, celui du modle taylorien. Une quatri me s rie de postulats suppose la possibilit danalyser les besoins en emplois, en fonction du plan stratgique. Mais l observation montre que, dans les faits, l idal rationnel dintgration de la gestion des ressources humaines la stratgie se heurte de nombreux obstacles. Beaucoup dentreprises dplorent un manque de visibilit stratgique . la premire de ses tapes, la dmarche de gestion prvisionnelle se trouve donc enraye parce quil nexiste pas dorientations stratgiques formalises et/ou communicables. Le fondement mme de la dmarche le caractre prvisible des besoins peut tre attest dans le cas dentreprises publiques qui sont en capacit de dfinir des objectifs moyen voire long terme dans le cadre de missions de service public ou de commandes de ltat, mais il est vigoureusement contest par les entreprises prives qui, non seulement interviennent dans un environnement conomique incertain mais sont, de plus, soumises aux soubresauts propres lvolution de leurs structures (fusions-acquisitions, turn-over des dirigeants) : Si la seule chose certaine est le changement, il est difficile de convaincre de la pertinence dun modle bas sur une culture de la planification [Meignant, 2000]. Depuis le dbut des annes 1990, la stratgie dentreprise sest profondment modifie. Les outils de la dcision stratgique [Allouche et Schmidt, 1995] ont eux-mmes volu. Malgr cela, le mod le de r f rence n a pas suivi cette mutation. Il continue v hiculer l id e qu elle est un acte purement rationnel duquel dcouleraient, en ligne droite, les dcisions de gestion des ressources humaines. Or, ne devient-il pas vident, comme le relvent Patrick Joffre et Grard Koenig, qu il ne sagit plus tant aujourdhui de sorganiser dans la rgularit que

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de vivre dans la discontinuit [1992, p. 126] ? En outre, le dcouplage entre une analyse de lexistant, suppose neutre, ralise dans les premires phases de la dmarche, et ltude prvisionnelle des besoins o, dans un second temps, lon introduit les vises stratgiques de lentreprise, est elle aussi discutable. Ds lamont dune dmarche de GPRH, la qualit de la structuration de linformation nest-elle pas dpendante des vises stratgiques de lentreprise ?

Des postulats aux difficults de mise en uvre Les postulats doivent tre rapports certaines difficults de mise en uvre de la GPEC : complexit des dmarches, poursuite danalyses sans dbouchs concrets, coupure de la GPEC par rapport aux dcisions oprationnelles On constatera ainsi que ces difficults ne sont pas dues des drives dans lapplication du modle de rfrence, mais sont pour partie des consquences dune inadaptation partielle de celui-ci la ralit des fonctionnements gestionnaires. Ainsi la lourdeur des d marches n est-elle que le r sultat naturel de lapplication du programme de travail considrable propos par le modle. La difficult intgrer la GPEC dans lensemble de la gestion des ressources humaines sexplique ds lors que la GPEC est pose comme un domaine en soi, en vecteur de modernit rig contre les pratiques traditionnelles . En introduisant une division du travail entre les strat ges (les spcialistes de la gestion prvisionnelle) et les excutants (les professionnels de la gestion courante du personnel), le modle engendre videmment certaines rsistances. Quant au problme du passage du collectif lindividuel , vritable bouteille lencre de la GPEC, cest une production inhrente au modle qui prescrit de travailler longuement sur des analyses gnrales (dfinitions demplois-types, tudes de population, etc.) avant d aborder les aspects concrets de la gestion. Par ailleurs, ce problme peut en masquer un autre, plus prosaque celui-l : limpuissance passer de ltude laction, cest-dire prendre les dcisions oprationnelles de recrutement, de formation, de gestion de carrire, etc. Il est vrai que la profusion

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des analyses demplois et de comptences cre rarement les conditions de laction. Cette critique tant pose, il nen demeure pas moins quavec la mme instrumentation de gestion, des entreprises parviennent des rsultats opposs. Certaines ont tir un profit manifeste des dmarches prvisionnelles quelles ont engages. Les limites conceptuelles du modle de rfrence nexpliquent donc pas tout. Il ne suffira pas de le perfectionner, de le simplifier ou de lamender pour parvenir des rsultats plus profitables. Les outils ne dterminent pas directement laction, il faut considrer les postulats quils incorporent en relation avec les contextes dans lesquels ils interviennent, les acteurs qui les utilisent et ceux qui sont destinataires des effets produits, ainsi que leurs usages effectifs. Cette perspective conduit tudier les relations entre la GPRH et le changement organisationnel.

GPRH et changement organisationnel


Les interactions entre gestion prvisionnelle et changement Les liens entre GPRH et changement organisationnel sont multiples, ils se dveloppent sur plusieurs plans. Anne Joyeau [2003] le montre en envisageant la GPRH la fois comme un outil de conduite du changement organisationnel et comme un levier du changement organisationnel. En tant quoutil de pilotage, la GPRH peut servir un changement dont elle nest que le vecteur technique. En tant que levier de changement, elle oriente lorganisation dans des directions indites. Dans cette analyse, GPRH et changement sont deux entits distinctes entretenant un rapport de complmentarit. Il nous parat fructueux denvisager un troisime cas dans lequel la dmarche de mise en uvre de la GPRH est, en elle-mme, considre comme un changement, voire, suivant linvitation de Louis Mallet [1989], comme un outil d apprentissage du changement . La dmarche de gestion prvisionnelle peut apparatre alors non plus comme un outil dadaptation ractive la stratgie, mais comme une dmarche proactive apportant une contribution originale aux grands projets de lentreprise et inspirant ses choix

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organisationnels, ceux-ci ne pouvant ignorer les comptences effectivement matrises par le personnel. Prcisons demble que notre intention est de nous carter de la posture dans laquelle le changement organisationnel nest envisag que comme une trajectoire linaire, parcourue par une machine de gestion , allant d un point A (la situation dorigine) un point B (la situation darrive). Conduire le changement se rsumant alors rduire la dure du voyage et dblayer les obstacles qui se prsentent au cours du trajet. Plus proche de notre perspective, Andrew Pettigrew [1987, 1990], chercheur luniversit de Warwick (Royaume-Uni), a labor une vision holiste du changement, qui incorpore diffrents niveaux d analyse articulant contexte, contenu et processus de changement. Le contexte comprend aussi bien le contexte externe (environnement macroconomique, sectoriel, politique et soci tal) que le contexte interne l entreprise (histoire, culture et structure de l entreprise) ; il sagit, ce niveau, didentifier et dvaluer le rle des facteurs dterminants ou interdpendants sur le processus et les effets engendrs. Le contenu du changement concrtise dans le temps et lespace les effets du changement et concerne lensemble des composantes organisationnelles soumises des transformations. Le processus de mise en uvre privilgie la dimension chronologique du changement, la succession dvnements et de dcisions, fruit de laction et de linteraction des acteurs. Cest de ce cadre danalyse que nous nous inspirerons. Le contenu du changement vis par la GPRH a fait lobjet dans les pages prcdentes de longs dveloppements. Nous ny reviendrons pas directement, nous intressant plutt ses relations avec les deux autres niveaux d analyse : le contexte et le processus. Ce dernier sera tudi la fois sous langle de la contribution des acteurs et sous langle du pilotage de projet. Linfluence du contexte Le contexte (interne et externe) de l entreprise fournit le besoin, l exigence laquelle la d marche va s efforcer de rpondre. Il fixe galement la faisabilit du projet, par rapport aux contraintes, aux moyens disponibles et aux possibilits

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relles dintervention. Aussi gnrale et universelle soit-elle dans son inspiration initiale, la dmarche prvisionnelle doit tre faonne aux contours de lorganisation, de lunit et de la population-cible, le tout en relation avec lenvironnement socioconomique de lentreprise. Dans les expriences russies, on relve la prsence des lments suivants : des enjeux positifs et forts qui font que la dmarche prvisionnelle a t perue comme une source davantages et de bnfices par un grand nombre dacteurs parmi les plus influents ; une culture de l anticipation, ou tout au moins une pratique de la rflexion prospective ; des quipes de professionnels de la GRH bien installes dans lentreprise et considres comme lgitimes. Les orientations de la politique sociale sont explicites et connues ; une structure homogne, coordonne avec une pratique habituelle de la coopration interunits. linverse, une organisation fortement divisionnalise et clate entre de multiples centres de dcisions constituerait une contre-indication pour la conduite dune dmarche lchelle de l ensemble de cette organisation ; un environnement stimulant (menaces et/ou opportunits identifies), sans pour autant inhiber laction collective ; comme cest le cas en situation de crise aigu, quand les composantes dune mme organisation sont en comptition pour laccs aux ressources.

La ncessaire appropriation des acteurs laborant des outils relativement abstraits, d tach s des contingences quotidiennes, la dmarche peut rencontrer du scepticisme de la part de ceux qui elle est suppose apporter une aide relle. Il sagit donc de travailler les enjeux, condition de la mobilisation des acteurs [Masson et Parlier, 2004, p. 32-52], et de rendre intelligibles pour la hirarchie et lensemble des salaris le sens des analyses ralises. Dans les expriences russies, on relve le plus souvent que : m me si l entreprise a d cid de recourir l appui de consultants externes, elle ne s est pas abandonn e eux,

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mobilisant des ressources internes pour le diagnostic et la conduite de la dmarche ; le pilote interne du projet, celui qui avait la responsabilit effective du projet, tait prpar, la fois par son implication effective dans lentreprise (connaissance de la structure et des activits du site faisant lobjet de la ralisation, appartenance des rseaux de relation informels facilitant le pilotage du processus) et par la connaissance thorique et pratique des mthodes de GPRH. En outre, lexprience est plus concluante lorsque le responsable du projet dispose de moyens daction (formation, gestion des carrires individuelles, etc.) ou travaille en collaboration avec les dtenteurs de ces moyens ; la conduite du projet de GPRH ntait toutefois pas laffaire dun individu unique, mais partage par un collectif dacteurs (idalement, un groupe projet associant des professionnels de la GRH et des membres de la ligne hirarchique) ; lencadrement de proximit, qui joue un rle central dans les dcisions relatives la gestion des individus et des quipes, tait fortement impliqu tant dans le diagnostic que dans la prparation des actions qui en dcoulent. Un pilotage du changement matris Une dmarche de gestion prvisionnelle suppose la mise en uvre d une d marche de conduite de projet qui doit tre contrle et favoriser limplication des diffrents acteurs. Les expriences russies sappuient sur : des objectifs ralistes et explicites. A contrario, les utopies gestionnaires visant une transformation radicale de la GRH via une dmarche prvisionnelle ont une chance rduite datteindre leur objectif ; des bnficiaires de la dmarche prvisionnelle ( clients internes) clairement identifis ; des moyens de pilotage (en amont un cahier des charges, ensuite un ch ancier et des indicateurs de r sultats) pour contrler lefficacit de la dmarche, reprer temps les ventuelles drives et agir en consquence ; lorganisation dune communication spcifique (entretiens, participation des groupes de r flexion, etc.). Cette

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Vue densemble des conditions de russite


Un contexte facilitant Enjeux forts pour tous Culture de l'anticipation Fonction RH lgitime Environnement et structure propices Des acteurs contributifs Ressources internes d'analyse Pilote prpar Matrise collective de la conduite de projet Encadrement fortement impliqu

Une GPRH russie

Objectifs raisonnables et explicites Client clairement identifi Moyens de contrle et de suivi Adaptation pragmatique des outils Encadrement impliqu Communication Un processus de changement matris

communication est dautant plus efficace quelle souligne les enjeux positifs de la dmarche, du point de vue des destinataires du changement (salaris dont les membres de la ligne hirarchique) et non pas dabord de celui de lquipe dirigeante ; des outils adapts au contexte de lentreprise et aux usages recherchs (formation, gestion de carrire). Les outils les plus efficaces sont ceux qui savent se faire oublier. Ils sont forgs la main des utilisateurs, faonns dans le langage de lentreprise, ce sont des instruments interactifs dchange et non des outils rigides, ce qui facilite leur partage et lappropriation du plus grand nombre ; Sans constituer une garantie absolue de succs, la prsence simultane de ces critres est positivement corrle latteinte des objectifs dune gestion prvisionnelle. linverse, ils constituent autant de handicaps quand ils font dfaut. Pour illustrer le rle des critres prcdemment dcrits, nous avons choisi deux cas dentreprise. Pour rpondre des enjeux

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vitaux, toutes deux ont entrepris une dmarche de gestion prvisionnelle. Lune et lautre emploient un personnel trs qualifi. Lune et lautre se sont fondes sur le modle de rfrence, les notions et les outils de GPEC. Il existe donc une similitude certaine entre les deux ralisations. Mais elles diffrent sur un point essentiel : le rsultat de la dmarche. La dmarche de Patrolconstruct aboutit une situation plus favorable, alors que celle d Hitechxy symbolise l chec patent. Nous verrons (encadrs) que lanalyse du contexte et celle du processus de changement fournissent les cls dexplication. La r ussite de la d marche ne doit rien la chance. Elle sexplique facilement partir de lanalyse du contexte, des relations entre acteurs et du processus de changement. Le cas Patrolconstruct Le contexte. Les enjeux sont partags par les membres du mtier. Des spcialistes RH intgrs la famille professionnelle interviennent en support du mtier dans un rapport de coopration troite avec la ligne hirarchique. La fonction RH est bien assise. Lorganisation RH pouse la structure par familles professionnelles et mtiers qui se trouve tre celle que met en avant la GPEC. Le fonctionnement du mtier, fond sur la coopration, constitue un lment favorable la dmarche. Lenvironnement met directement en cause les pratiques de GRH : aussi bien la perte de savoir-faire que linadquation entre les exigences exprim es par les clients et les comp tences d tenues des quipes. Les acteurs. Il y a longtemps dj quil existe une GRH par familles professionnelles, des spcialistes RH assistant le responsable de famille. Le pilote de projet a une exprience pratique dans un domaine similaire et une bonne connaissance de lentreprise. Il existe une matrise collective de la conduite de projet, des savoir-faire collectifs en matire dingnierie. Lencadrement est fortement impliqu dans la dmarche : il participe activement aux groupes de travail (emplois-types, analyse de comptences, plan daffectation du personnel).

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Un cas de russite : Patrolconstruct


Il y a longtemps dj que cette entreprise ptrolire structure sa gestion des ressources humaines par familles professionnelles : par exemple, la famille raffinage ou la famille comptabilitgestion . Ces familles sont transversales lorganisation de lentreprise. Le contrleur de gestion dune raffinerie est, par exemple, gr dans la famille comptabilit-gestion et non dans la famille raffinage . Chaque famille a en charge son recrutement, la formation de ses membres et le dveloppement de leur carrire. Le responsable de la famille est le directeur central de la fonction considre et il est assist de divers chefs de mtiers . Ces derniers bnficient de lassistance de spcialistes de ressources humaines. Bien entendu, les responsables des quipes construction vont inscrire leur action dans ce cadre structurel. Le mtier construction , qui a pour responsable le directeur dune division technique qui relve lui-mme de la famille techniques ptrolires , se caractrise par une forte culture industrielle et une forte dimension internationale. Chaque cadre a connu la vie de lexpatri. Les quipes construction comptent trois cents personnes environ. Elles sont composes essentiellement de techniciens et dingnieurs, rpartis sur plusieurs dizaines de sites dexploration o elles ont en charge la conception des installations, le management de projets industriels, le contrle tant du matriel que des travaux. Ces techniciens et ingnieurs sont affects sur les divers sites pour des dures variables dpendant de la mission effectuer. Compte tenu des enjeux lis lexploration ptrolire, les choix de personnel sont dune importance majeure tant pour faire face aux exigences oprationnelles immdiates que pour maintenir voire dvelopper le savoir-faire des quipes.

Or une tude mene par la famille techniques ptrolires sur lvolution de ses mtiers, fait ressortir linadquation croissante entre les exigences exprimes par les clients et les comptences dtenues par les ingnieurs et techniciens des quipes construction . Il est alors reproch aux responsables des quipes davoir toujours rpondu aux demandes dans une optique de court terme et davoir de la sorte dgrad progressivement le savoir-faire collectif des quipes. Il est donc urgent dlever le niveau de savoir-faire des ingnieurs et techniciens en dveloppant notamment une relle polyvalence. Faute de quoi, le maintien du mtier lintrieur de lentreprise pourrait se poser Les responsables des quipes construction d cident alors de sengager dans un projet collectif de gestion pr visionnelle dont l id e matresse est celle de parcours de professionnalisation matrialiss par une succession demplois tenir, en lien avec des formations. Il sagit de concrtiser le principe de dveloppement des comptences par confrontation des situations varies associes des acquisitions de connaissances. La GPEC est lance avec une trs large participation des quipes. Des points davancement sont rgulirement communiqus, lors des runions dquipes et par un support dinformation propre au mtier. Sept mois aprs le lancement de l op ration, une enqu te externe constate que : les parcours de professionnalisation sont en cours de ralisation ; la polyvalence se dveloppe ; le taux de satisfaction des clients saccrot ; les dcisions daffectation sont rflchies et ne sont plus, pour lessentiel, des ractions aux demandes des clients ; les actions de formation sont clairement finalises (objectifs, moyens, dure, calendrier de ralisation).

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Le processus de changement. Lobjectif est clairement dfini : relever le niveau de savoir-faire des ingnieurs et techniciens. La dtermination du primtre concern par la dmarche prvisionnelle est raliste : lopration prcisment cible concerne le mtier construction . Le client interne est bien identifi et lanalyse est fonde sur les besoins de ce client. Les moyens sont en adquation avec les finalits : il existe effectivement un problme danticipation que la GPEC peut traiter. La GPEC est rapidement dcline en actions concrtes (formation, affectation ). Des moyens de communication sont mobilis s. La dmarche densemble repose sur des groupes de travail et une implication globale. Ce cas se situe aux antipodes du prcdent, si lon examine les trois grands critres identifis comme ayant un lien avec la russite de la dmarche. Le cas Hitchxy Le contexte. Les salaris ne sont pas impliqus dans le projet, ils le subissent, nen peroivent pas les enjeux. La mission de la direction des ressources humaines nest pas encore bien connue. Les processus de GRH de lentreprise taient jusqualors largement informels. Le climat social nest pas favorable : mauvaise ambiance, grve. Lenvironnement est instable, lanalyse en trois ans gure possible sur le march trs volutif de la haute technologie. Le problme que rencontre lentreprise (nouvelle gnration de produits peu fiables) nest que secondairement un problme de RH. Crise financire. Les acteurs. Le DRH est un ancien consultant rcemment embauch qui ne connat pas lentreprise. Il ny a pas de savoirfaire collectif sur la conduite de projet de changement. Seule la direction gnrale sest engage. La ligne hirarchique est peu engage dans la dmarche. Le processus de changement. La dfinition de lobjectif reste floue, le projet vise fournir des outils. Il nest pas prcisment cibl : toutes les fonctions de lentreprise semblent concernes. Le client du processus n est pas clairement identifi .

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Un cas dchec : Hitechxy


L entreprise tudi e est sp cialis e dans les produits haut de gamme. Ses technologies font appel la chimie et llectronique. Elle est prsente en France, o sont installes ses quipes d tudes et de fabrication, et ltranger travers une multitude de petites filiales de distribution. Les marchs concerns sont essentiellement industriels. Elle a t cre il y a une vingtaine d ann es par une poign e d ing nieurs issus d une grande entreprise d lectronique professionnelle. Aujourd hui, elle compte environ mille salari s, tous tr s qualifi s, dont cinq cents ltranger. Elle a longtemps bnfici dune forte croissance de son chiffre daffaires (40 % certaines annes). Les fondateurs sont encore prsents dans lentreprise et ils lui ont donn un style particulier. Ils ont cr lentreprise sur des bases opposes celles qu ils connaissaient dans le groupe industriel quils avaient quitt. Ils voulaient un fonctionnement flexible, relationnel, en raction la lourdeur des structures quils avaient connues. Le systme dvaluation est paritaire : chacun est apprci par un collectif compos du chef direct, du chef de niveau N + 2, des collgues et d un lu du personnel. Autre exemple, fort impact symbolique : il existe une grande transparence dans les rmunrations. Par ailleurs, comme s en tonnera le directeur des ressources humaines, il ny a pas de machine compter le temps . La prsence au travail repose sur lintriorisation de la contrainte, non sur la mesure rationnelle du temps. Lentreprise traverse, dans le dbut des ann es 1990, une p riode de crise. La trsorerie est fragile et il faut

s appuyer sur les banques pour terminer le mois. La nouvelle gnration de produits savre peu fiable. La socit mre fait des pertes importantes. Un conflit sest fait jour entre les ingnieurs maison et les ingnieurs dipl m s r cemment embauch s. Une grve se dclenche, mais reste limite : deux heures dinterruption du travail pendant lheure du repas. Face cette situation sociale nouvelle, le directeur gnral dcide de crer une direction des ressources humaines (cette fonction lui tait jusqu alors directement rattache) et de moderniser la GRH de l entreprise. Il embauche cette fin un ancien consultant, quil nomme DRH. Ds son arrive, le DRH effectue un diagnostic sur la situation sociale de lentreprise. Il conclut quil est ncessaire de remettre de la rationalit, de la cohrence . La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) lui parat loutil adapt cette transformation. Lobjectif du projet est de constituer des outils de gestion des ressources humaines, au nombre desquels une grille dvaluation des comptences et un modle, le descriptif des emplois, fond sur le concept demploi-type. La d marche retenue, dont le lancement est annonc deux mois aprs larrive du DRH par une note de service (parce que, expliquera-t-il, il fallait aller vite et engager rapidement des actions concr tes ), comporte un volet collectif et un volet individuel. Le volet collectif, pr vu dans un premier temps, consiste en un long travail de description des emplois dans chaque secteur, destin tablir un plan de gestion anticipe des emplois et des comptences trois ans, apr s une valuation des besoins en comptence de lorganisation actuelle et future.

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l issue de cette valuation des situations collectives est prvue une valuation des situations individuelles destin e d terminer le niveau de classification atteint par chaque personne. Un groupe projet est constitu autour du DRH, avec des membres de ses quipes, deux directeurs et des intervenants extrieurs. Bien que des oppositions virulentes soient venues des consultants internes, le DRH a dcid de maintenir le cap.

Un observateur extrieur rencontre le DRH un an plus tard. Il constate la situation suivante : le temps suppos ncessaire la mise en uvre de la GPEC a t largement dpass ; la dmarche de GPEC na pas t au-del des analyses demplois et, pour certains emplois, de la dfinition des comptences requises ; les valuations individuelles qui devaient suivre nont pas eu lieu.

Le diagnostic est tabli par le DRH seul. La GPEC napparat pas de manire vidente comme une dmarche adapte la situation. Cest un projet long et lourd, sans retombes concrtes. La communication se limite une note dinformation interne. Peu de gens sont concerns. La dmarche est conduite en rfrence exclusive un tat de lart technique. Labsence dobjectif prcis rend impossible toute vellit de contrle, do un dpassement du temps et un projet non abouti.

Conclusion

epuis ses origines, la GPRH est prise entre deux vidences : la ncessit de prvoir et la difficult extrme de cette ambition. Selon les poques, laccent est mis tantt sur lune, tantt sur lautre. Pionnier de la GPRH, Pierre Jardillier [1972] notait dj : La gestion prvisionnelle du personnel se dveloppe : ses objectifs et ses moyens ont progress. Aujourdhui encore, cependant, elle demeure dans la direction moderne des entreprises, un domaine tout la fois part et sous-dvelopp. Plus prs de nous, Jacques Rojot et Bernard Merck [1990], tout en soulignant les avantages potentiels de la GPRH, dploraient, eux aussi, quelle reste encore, de rares exceptions prs, un concept plus thorique que pratique . Plus rcemment encore, en 1998, lexploitation de lenqute Rponse de la Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques du ministre de lEmploi, du Travail et de la Cohsion sociale (DARES) rvlait la raret des entreprises mettant en uvre une gestion prvisionnelle. Dans une dfinition large de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (valuer la fois les besoins futurs en main-duvre ou en comptences et les besoins en comptences de lensemble du personnel), 15 % seulement des entreprises pratiqueraient la GPEC. En fait, si lon examine de plus prs les rsultats de lenqute, il apparat que la pratique de la GPEC est fortement corrle la taille de lentreprise : 9 % des entreprises de 10 19 personnes la mettent en uvre, contre 42 % des entreprises de

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1 000 personnes et plus. La pratique de dmarches prvisionnelles saccrot au fur et mesure que grandit lentreprise. La structuration dune GPRH ne fait donc que suivre, avec un retard bien comprhensible, celle dune GRH. Quelle que soit lpoque, les entreprises ont des difficults anticiper, avoir une relle vision des mutations en cours, et donc matriser les risques conomiques et sociaux associs ces mutations. Au dbut des annes 2000, il semblerait que les entreprises tendent privilgier la flexibilit sur lanticipation [Dietrich et Pigeyre, 2005], pensant parfois ainsi, moindre cot, chapper aux exigences de la rflexion prospective. Mais le modle dorganisation flexible constitue moins une alternative lanticipation quun de ces facteurs de structuration, lorientant dans un sens moins mcaniste. Dans une enqute ralise par entretiens auprs dune quarantaine de grandes entreprises [Alezra et al., 2005], les auteurs avancent lide dune GPEC de deuxime gnration , plus cible, plus concentre sur les priorits de lentreprise , cherchant moins lexhaustivit et lexamen dtaill de tous les emplois et de toutes les comptences , plus simple et plus oprationnelle, plus connecte au terrain , plus prospective que strictement prvisionnelle et, finalement, plus modeste . Attendons les bilans venir pour juger de la ralit de cette avance. Rgulirement, les spcialistes dplorent linsuffisance des pratiques et, pourtant, la gestion prvisionnelle continue de stendre. La nouveaut daujourdhui devient rfrence habituelle le surlendemain. Il suffit de parcourir des ouvrages prcurseurs pour noter cette progression. Par exemple, Jardillier [1972], crivant sur la gestion prvisionnelle, dessinait les contours de ce qu on appelle aujourd hui gestion des ressources humaines . Apr s l avoir d clar e moribonde, on voque aussitt le renouveau de la GPRH. Nous ne pouvons que souligner, aprs dautres observateurs du domaine [Mallet, 1989, p. 67], que le dveloppement des techniques de gestion sloigne beaucoup dun schma linaire. Ce qui est sr, cest quaujourdhui, plus quhier, le vieil adage grer cest prvoir reste dactualit. Cette assertion est pleinement vrifie en situation de crise, car le besoin danticipation saccrot quand progresse lincertitude et quon ne sait ce qui va

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arriver. Cest justement parce quon ne compte plus sur un avenir dfini quil est utile de dvelopper le prvisionnel. En tant que rducteur dincertitude et moyen de matriser les risques lis celle-ci, la gestion prvisionnelle des ressources humaines est donc lune des cls principales de lefficacit, pour les organisations comme pour les individus quelles emploient.

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Glossaire

Anticipation : lanticipation ne sarrte pas la simple pr vision. Elle suppose des dcisions et une prparation de l avenir. Pla ant cette notion en position centrale, la gestion prvisionnelle des ressources humaines se veut moins un instrument de connaissance quune aide laction. Activit : ensemble de tches identifies au travers de verbes daction permettant de dfinir le contenu de la tche et le niveau de comptences requis pour lexercer. Bilan de comp tences : le bilan de comp tences a pour objectif de permettre des individus danalyser leurs comptences tant professionnelles que personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un projet professionnel et ventuellement un projet de formation. Le bilan peut tre effectu sur linitiative du salari ou la demande de son employeur. Comptence : cette notion a donn lieu des dfinitions trs diffrentes selon les usages scientifiques ou sociaux qui en sont faits. Globalement, on saccorde pour dfinir les comptences comme des caractristiques individuelles ou collectives

attaches la possibilit de mobiliser, de manire efficace, dans des contextes donns, un ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements. cart : le but gnralement assign la GPRH est de rduire de faon anticipe les carts, quantitatifs et qualitatifs, entre les besoins et les ressources humaines de lentreprise. Lidal tant l cart zro . L cart quantitatif signale un manque ou un excdent de maind uvre par rapport au besoin d gag par l analyse. On est en prsence dun cart qualitatif quand on constate une insuffisance ou, au contraire, un excdent par rapport aux exigences des emplois. Emploi : a) en gestion des ressources humaines : une situation de travail rmunre, occasionnelle ou permanente, temps partiel ou temps complet. Cette situation est dtermine par lorganisation du travail et la politique de ressources humaines de lentreprise qui en fixe les conditions dexercice ; b) au sens macroconomique : le terme emploi d signe une globalit d emplois, comme lorsquon parle de plein

G L O S S A I R E 119

emploi ou de politique demploi . Emploi-type (parfois appel mtier ou emploi/mtier ) : ensemble homogne de situations de travail suffisamment proches du point de vue des activits mises en uvre pour tre considr globalement. L emploi-type agr ge plusieurs postes de travail. Emploi sensible : emploi-type dont le volume ou le contenu peuvent tre profond ment modifi s en raison des volutions prvues. Employabilit : capacit tre employ sur le march du travail. Elle dpend la fois de lorigine et des conditions de l offre et de la demande sur ce march. Le maintien et le dveloppement de cette capacit relvent la fois du salari et de lorganisation. Facteur d volution : variable de contexte (interne ou externe), de nature conomique, organisationnelle, technologique, culturelle ou sociale, dont on estime quelle aura une influence sur le volume et/ou sur le contenu des emplois (nouveaux emplois, disparition de certains emplois, nouvelles exigences du travail, etc.). Famille professionnelle : regroupement d emplois-types ayant une mme finalit, cohrents entre eux par la communaut des savoir-faire techniques, mais incluant des diffrenciations lies des domaines de sp cialisation ou des niveaux dexpertise. Une famille peut tre dcline en sous-familles ou spcialits. Elle constitue lespace habituel d volution professionnelle pour tout salari occupant lun ou lautre des emplois-types quelle englobe. Flexibilit : abondamment mobilis par la litt rature manag riale, ce terme d signe la capacit d une

entreprise ou dune de ses units sadapter un changement prvu ou non. La flexibilit du travail, qui intresse plus directement la GRH, peut tre obtenue en interne (modulation du temps de travail, mobilit) ou en externe (appel la sous-traitance, contrats prcaires). Groupe m tier : groupe de travail charg de la description des activits et comptences dun mtier. Il est habituellement compos de personnes appartenant au mtier et d autres avec lesquelles ceux qui exercent ce mtier sont en relation. Logique de comptence : une logique est une manire cohrente dorganiser et de structurer des ides. Elle fournit des rgles et des contenus d argumentation permettant de dlimiter ce qui relve ou ce qui ne relve pas de cette logique. Dans le champ professionnel, la logique de comp tence est sommairement oppose des logiques de poste, de statut, de qualification. En ralit, ce qui doit tre remarqu, ce nest pas tant la radicalit de lopposition que la focalisation qui est faite sur les capacit s d adaptation des personnes aux situations professionnelles dans lesquelles elles sont places. Poste de travail : au sens fonctionnel, d signe un ensemble d activit s d terminant l affectation du personnel au sein dune structure. R pertoire des m tiers : liste ordonn e et hi rarchis e des emplois d une entreprise (d un bassin d emploi, d une branche professionnelle ) d termin e qui constitue la base de toute GPRH. Rfrentiel de comptences : document qui identifie les comptences n cessaires l exercice d un emploi-type.

Table des matires

Introduction I Anticipation et prvision en GRH Fondement et objet


GPRH : de quoi parle-t-on ?, 7 La GPRH dans le systme de gestion des ressources humaines, 9

Linfluence dcisive des rles assigns la fonction Ressources humaines


Rles de la fonction Ressources humaines, 13 Les transformations actuelles, 16

13

Lemploi, au centre de la gestion prvisionnelle


clairer les dcisions en matire demploi, 17 Des initiatives encadres par le droit du travail et les politiques demploi, 18 _ Encadr : Une ngociation triennale sur la GPEC, 19 La prgnance des modles demploi socitaux, 20

17

Le jeu des acteurs sociaux


Les acteurs internes, 23 Les acteurs externes, 26 La dynamique de renouvellement des modles de GPRH, 28 La dynamique de mise en uvre dans lentreprise, 29

22

II

volution des conceptions La planification des effectifs


Lambition rationalisatrice et la naissance dune ingnierie du personnel (annes 1960), 31

31

TABLE

DES MATIRES

121

_ Encadr : Une gestion planifie des effectifs la Compagnie


gnrale de gophysique, 33

Bilan et actualit : une ambition recentre, 34 _ Encadr : Les plans objectifs moyens du ministre
de lquipement, 35

La gestion prvisionnelle des carrires


Linfluence de lcole des relations humaines sur la gestion du personnel (1970-1975), 36 _ Encadr : La gestion intgre des cadres de Merlin-Gerin, 39 Bilan et actualit : une remise en cause de la notion classique de carrire, 39

36

La gestion prvisionnelle des emplois


Quand la GPRH se voulait citoyenne (annes 1980), 41 _ Encadr : Gestion prvisionnelle des personnes et des emplois
au Crdit agricole-Caisse rgionale des Ardennes, 43

41

Bilan et actualit : contribution de la gestion prvisionnelle de lemploi la responsabilit sociale de lentreprise, 43

La gestion anticipe des comptences


La monte de lindividualisation de la GRH dans les organisations flexibles (annes 1990), 44 _ Encadr : La gestion anticipe des comptences
dans une entreprise de travail temporaire, 48

44

Bilan et actualit : bilan provisoire et perspectives, 49

Vers une gestion prospective des ges ?


Lge : une variable de gestion qui simpose (annes 2000), 50 Les initiatives des entreprises pour une nouvelle gestion des ges, 52 _ Encadr : Le programme Adages : un dispositif
de gestion des ges la Scurit sociale, 54

50

De nouveaux outils danalyse, 55

Permanences et changements
Des constantes dans la structuration de la GPRH, 58 Un nouveau style de gestion prvisionnelle, 61

58

III Structure du modle de rfrence Un cadre danalyse : la GPEC comme instrumentation de gestion La philosophie gestionnaire
Les prmisses de la gestion prospective, 65 Lintgration stratgique et oprationnelle, 66 Des segmentations spcifiques, 67 L cart zro comme idal normatif, 67

63 65

Les notions sous-jacentes


Lanticipation, 68

68

122 L A

GESTION

PRVISIONNELLE

DES

RESSOURCES

HUMAINES

Lemploi-type, 69 Le salari acteur, 70 La comptence, 70 Lemployabilit, 71

Le processus de mise en uvre et les outils associs

71

Une dmarche qui se veut la fois cartsienne et participative, 71 Phase 1 : la dfinition dun cadre gnral danalyse, 73 Phase 2 : lanalyse des ressources actuelles, 77 _ Encadr : Un exemple dinventaire quantitatif des ressources, 78 Phase 3 : la prvision de lvolution des ressources, 80 Phase 4 : la prvision des besoins en emplois, 82 Phase 5 : le diagnostic besoins-ressources, 84 Phase 6 : llaboration dune politique et dun programme daction, 85 Phase 7 : la mise en place dun systme de contrle, 86 _ Encadr : Exemples dindicateurs retenus par un tablissement
industriel, 87

Les contributions de linformatique


Le traitement de linformation : enjeu central de la GPRH, 88 Au-del de la magie de loutil, 89

88

IV La GPRH lpreuve des faits Un bilan en demi-teinte


Une instrumentation au service de la rationalisation des fonctionnements, 91 Laccompagnement social des mutations conomiques, 92 Un apport qui reste incertain, 93

91

Les limites dune instrumentation


Un outillage complexe, 95 Des postulats fondateurs chahuts par le terrain, 95 Des postulats aux difficults de mise en uvre, 98

95

GPRH et changement organisationnel


Les interactions entre gestion prvisionnelle et changement, 99 Linfluence du contexte, 100 La ncessaire appropriation des acteurs, 101 Un pilotage du changement matris, 102 Le cas Patrolconstruct, 104 _ Encadr : Un cas de russite : Patrolconstruct, 105 Le cas Hitechxy, 106 _ Encadr : Un cas dchec : Hitechxy, 107

99

Conclusion Repres bibliographiques Glossaire

109 112 118