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ENQUTE SUR LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES A U M A R O C

SOMMAIRE
n n n AVANT PROPOS RAPPEL INTRODUCTION Objectifs & thmes de l'enqute : Mthodologie de l'enqute : LES RSULTATS DE L'ENQUTE AUPRS DES ENTREPRISES AYANT UNE STRUCTURE RH n n DESCRIPTION DE L'CHANTILLON Liste des entreprises Rpartition par nationalit Evolution de l'effectif entre 2001 et 2004 Rpartition par secteurs d'activit Rpartition gographique Rpartition par taille Analyse de la productivit LA FONCTION RH AUJOURD'HUI & PERSPECTIVES : Une fonction dclare stratgique Les difficults dans l'exercice de la fonction RH Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH Les chantiers organisationnels de la fonction RH Les moyens de la fonction RH Le profil de la fonction RH
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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

AVA N T - P R O P O S
Avec lvolution du monde en gnral et celui de lentreprise en particulier, la fonction ressources humaines se trouve confronte des dfis de plus en plus importants et complexes. Etant apparue comme simple fonction de support avec pour mission de pourvoir lentreprise en main duvre ncessaire la production tant en surveillant et en rmunrant cette dernire, elle devient en moins dun demi sicle une fonction sinon stratgique, au moins majeure de lorganigramme. La GRH est aujourdhui capable de mesurer son turnover, sa masse salariale et son volution en rapport sa croissance, son budget formation, son fonctionnement en terme de rmunration par rapport au march, de prvoir lvolution de ses effectifs et comptences court et moyen terme (GPEC etc.). Cest cette capacit mieux mesurer, suivre et matriser ses agrgats qui a aussi permis cette fonction datteindre son niveau dimportance actuel. Mais si lenjeu de la matrise quantitative des agrgats de la fonction est aujourdhui largement atteint dans la quasi totalit des entreprises enqutes, cest au niveau de la mesure des apports qualitatifs que la fonction doit apporter des rponses nouvelles et convaincantes. De la rponse ce dfit dpendra beaucoup la place quoccupera la fonction demain au sein de lentreprise, car si aujourdhui les diffrentes comptences intervenant dans le domaine des ressources humaines sont convaincues de sa dimension stratgique, il reste convaincre par des faits prcis et des donnes fiables et pertinentes la grande majorit de nos dirigeants dentreprises. On parle du DRH comme tant un partenaire business susceptible de dmontrer son apport en tant que valeur ajoute relle et dont les cots seraient prsents comme investissements et non pas comme charges ncessaires et sans lien avec la performance de lentreprise. Cest ce dfit et cet objectif que doivent relever et atteindre nos DRH. Pour cela, de nouveaux instruments de mesure doivent apparatre, les DRH doivent se poser de nouvelles questions savoir que le seul indicateur du nombre de jours de formation par salari ou le nombre dentretiens dapprciation par la hirarchie ou le taux de turnover par rapport la concurrence et au march, ne sont plus suffisants. Cest la pertinence de la formation par rapport aux besoins rels, cest le contenu et les engagements rciproques issus de lentretien, cest la qualit et le nombre de personnes haut potentiel et les talents qui ont quitt lentreprise quil faut dornavant aussi mesurer et dmontrer que cest grce au rle ou cause de labsence du rle de la DRH que ses rsultats ont t atteints ou pas. Lintgration de processus et mthodes de suivi plus adaptes aux contraintes actuelles telles que la balanced scorecard, limprove business result trought people (IBRTP), la gestion des talents, la gestion des comptences, le benchmarking social aideraient beaucoup cristalliser et renforcer la valeur ajoute de la DRH. Cest aussi ce type de mesure que nous souhaiterons introduire dans notre prochaine dition de lenqute RH & rendez-vous en 2007 !

Essad BELLAL

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

RAPPEL
Ldition 2004 de ltude issue de lenqute RH mene par le cabinet DIORH rpond notre engagement de la rendre rcurrente aprs la ralisation de lenqute 2001. Cette tude a ncessit une forte mobilisation et un effort soutenu dune anne de travail par une quipe de plusieurs consultants dont un presque plein temps. Cette enqute concerne les entreprises structures et disposant dune politique effective de ressources humaines. Par consquent, ce travail na pas pour ambition de reprsenter ltat de la gestion des ressources humaines au Maroc mais bien celui de la fonction RH au Maroc.

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INTRODUCTION
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OBJECTIFS & THMES DE LENQUTE :

Cette tude est la seconde aprs une premire enqute mene en 2001, lobjectif tant de dresser un panorama complet de la fonction Ressources Humaines au Maroc et den tracer lvolution durant la priode sparant les deux ditions. Par ailleurs, lquipe DIORH a dcid de mener cette enqute tous les trois ans pour suivre de plus prs lvolution de la fonction et actualiser les donnes recueillies lors de chaque dition. Cette deuxime enqute 2004 a trait les questions suivantes : Enjeux, attributions et organisation de la fonction RH : Dans cette partie on trouve les missions stratgiques attribues la fonction RH, les enjeux actuels et futurs de la fonction compte tenu des nouvelles exigences dues louverture des marchs mondiaux, on trouve aussi les difficults rencontres dans lexercice de la fonction ainsi que les chantiers organisationnels. Linformatique et les Ressources Humaines : Linformatisation de la fonction est une question traite aussi au niveau de ltude : les SIRH mis en place et leur nature, les modules utiliss, la sous-traitance informatique...etc. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences : Lapport ce niveau est didentifier les entreprises ayant adopt une dmarche GPEC et den analyser les pratiques mises en place en comparaison toujours avec les rsultats de lenqute 2001. Le recrutement : Laccent a t mis sur les contrats de recrutement de lanne 2003, la dtermination des besoins en recrutement, la dcision finale de lembauche ainsi que sur lintgration des nouvelles recrues. Le systme dapprciation des performances : Dans cette partie, la question cl tait de distinguer entre les entreprises qui ont un systme dapprciation des performances et celles qui n en disposent pas, les critres de ce systme, le recours lentretien dapprciation, les catgories concernes par lvaluation annuelle...etc. Lvaluation de potentialit et du potentiel : Laccent est mis sur les pratiques, les types dvaluation et les mthodes pratiqus ainsi que le recours aux valuateurs externes.

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La rmunration : Les questions de cette partie touchent les grilles de rmunration, les types daugmentation de salaires, la rmunration variable, ainsi quun tableau indicatif du salaire moyen des diffrentes catgories de notre chantillon La formation continue : Plusieurs points ont t soulevs, on parle des budgets de formation, des sources didentification des besoins en formation, des thmes de formation privilgis pour 2004-2005 ainsi que de lvaluation des actions de formation. La communication interne : Ont t abordes ce sujet, la question de plan de communication et celle des supports utiliss pour les actions de communication. Notons au passage que lenqute RH dition 2004 a t choisie comme rfrentiel pour le Maroc par le projet AGORA RH men par EUROMED Marseille. Financ par lunion europenne, se projet trace lvolution de la Fonction RH dans huit pays du pourtour mditerranen.
n

MTHODOLOGIE DE LENQUTE :

Lenqute a t conduite sur le mode quantitatif, travers des questionnaires administrs en face face. Les rponses sont tales sur des chelles de type Likert choix multiples de 3 7 points. Le questionnaire a t test auprs de quelques entreprises ce qui a permis par la suite de le corriger et le valider. Pour les entreprises ayant particip, on en a retenu 105, celles qui avaient fourni des informations compltes et fiables. Les diffrents aspects de chaque thme sont traits et analyss en fonction de lchantillon total, du type dentreprise (multinationale ou nationale), et de la taille de lentreprise (petite et moyenne, grande ou trs grande entreprise). Les rsultats danalyse selon le type et la taille de lentreprise sont indiqus lorsque des diffrences significatives sont constates.

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R S U LTAT S D E L E N Q U T E AUPRS DES ENTREPRISES AYA N T U N E S T R U C T U R E RESSOURCES HUMAINES

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DESCRIPTION DE LECHANTILLON
LISTE DES ENTREPRISES
NATIONALES & ASSIMILEES
Entreprises 2M SOREAD ACIMA AFRIC PHAR AL WATANIYA ATLANTA ASSURANCE AUTO NEJMA AUTO-HALL BAM BCP BOGART BOURSE DE CASABLANCA CAP INFO CEMA BOIS DE L'ATLAS CIF CIH CMH CMR CNSS COBOMI COFIPAC DRAPOR EURO CALL FRUMAT GALENICA HTEL IDOU ANFA HTEL RIAD SALAM HTEL VAL D'ANFA HOLDING AMENAGEMENT AL OMRANE HOLFINT INAAM LESIEUR CRISTAL MAFODER MANAGEM MAROC TELECOMS ONE OMNIDATA RAM SEPROB SOGETISS SOMATHES SONADAC SONASID STCR TRANSPORT MENARA Effectif 2004 573 670 163 485 205 240 605 8000 6556 480 64 80 1250 450 1450 250 421 5391 231 1800 157 400 202 350 206 250 150 249 300 238 1230 130 2000 12500 9200 100 5661 120 600 452 100 840 297 380

MULTINATIONALES & ASSIMILEES


Entreprises ACCOR GESTION AIR LIQUIDE AKZO NOBEL ALSA AMENDIS ATENTO MAROC AVENTIS PHARMA AVON BEAUTY PRODUCT BMCI BRASSERIES DU MAROC CABIND MAROC CABLEA MAROC CARGILL CITY GROUP CLUB MED COFICAB COLGATE PALMOLIVE DELL DHL DL AEROTECHNOLOGIE EUREST FIAT AUTO MAROC FRI MC DONALD'S FRUIT OF THE LOOM GLAXO SMITH KLINE GROUP 4 FALCK GVB COMAR HTEL HYATT HTEL SHERATON HP AFRICA IBM MAROC JACOB DELAFON KRAFT FOODS LA MAROCAINE VIE LAFARGE MAROC LYDEC MAPHAR MAROC CONNECT MEDITELECOMS METRAGAZ MICROSOFT MOVENPICK NESTLE MAROC NEXANS PROCTER & GAMBLE PHILIPS PIZZA HUT (MAWARID) RENAULT MAROC ROCHE SCHNEIDER ELECTRIC SETTAVEX SHELL DU MAROC THE COCA COLA EXPORT TOTAL TRACTAFRIC TRANSCOMS WW TROJACO UBISOFT UNILEVER XEROX YAZAKI MOROCCO Effectif 2004 1475 220 615 400 2300 974 470 60 1700 500 1590 1500 15 50 1400 700 222 400 230 70 1274 60 584 1695 260 1571 206 300 348 80 79 360 200 238 1339 3270 615 102 702 111 50 265 435 500 450 75 354 249 180 55 378 900 99 310 124 170 1400 55 1000 45 1000

Certaines dnominations d'entreprises ont chang depuis la clture de notre tude suite des rapprochements, fusions, acquisitions, etc. Par ailleurs et par rapport notre enqute 2001, on trouve que 40 entreprises ont renouvel leur participation, tandis que les 65 autres participent pour la premire fois.

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64,3%

R E P A R T I T I O N P A R N AT I O N A L I T
Notre chantillon compte 105 entreprises dont 44 nationales (soit 41,9% de l'chantillon) et 61 multinationales (soit 58,1%). L'effectif total est de 101855 salaris rpartis comme suit : 64,3% chez les nationales (65476 salaris) et 35,7% chez les multinationales (36379 salaris).

COMPOSITION DE LECHANTILLON
Nationales 41,9% Multinationales 58,1%

REPARTITION DE L'EFFECTIF PAR NATIONALITE


Multinationales 35,7 % Nationales 64,3%

EVOLUTION DE L'EFFECTIF 2001- 2004


Echantillon
Nationales 41,9%

Effectif moyen Multinationales


551 596 + 8%
Multinationales 58,1%

Nationales 2001 2004 Evolution


34 (40,5%) 44 (41,9%) +29,40%

Multinationales
50 (59,5%) 61 (58,1%) +22%

Total
84 (100%) 105 (100%) +25%

Nationales
2941 1488 - 49%

Total
1518 970 -36,10%

Si on s'arrte sur l'volution de l'chantillon par rapport l'dition 2001, il est important de souligner le rsultat concernant l'volution de l'effectif moyen des entits nationales qui a baiss de 49% avec en parallle une lgre augmentation (8%) pour les multinationales ; ce constat concernant les entreprises locales s'explique par leur effectif souvent 3 chiffres et plus ce qui les oblige le rationaliser en fonction de leurs besoins rels.

R E PA RT I T I O N PA R S E C T E U R D A C T I V I T
Nous avons entrepris des regroupements afin d'avoir finalement 10 secteurs d'activit reprsents dans le graphe ci-dessous :
Agroalimentaire, grande consommation & distribution Electricit, lectronique, NTIC, tlcommunication & centre dappels Transport, automobiles & messagerie Banques, assurances & finance Tourisme, htellerie & restauration Mines, hydrocarbures, chimie & plasturgie BTP & infrastructure Pharma & cosmtique Textile Bois, papier & emballage 5,7% 4,8% 7,6% 7,6% 6,7% 17,1% 16,2% 14,3% 10,5% 9,5%

On note une forte participation des entreprises oprant dans le secteur de l'agro-alimentaire, les produits de grande consommation et la distribution avec 17,1% de l'chantillon global, suivi du secteur lectricit et lectronique, NTI, communication, tlcoms & centres d'appels avec 16,2%.

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R E PA RT I T I O N G E O G R A P H I Q U E
4,8% 8,6% 2,9%

Casablanca garde la part du lion concernant les entreprises participantes avec 88 participations soit 83,8%, suivi de Tanger et rgions avec la participation de 9 entreprises (8,6%), un dveloppement de la ville d en fait aux infrastructures qui rpondent aux exigences du progrs conomique de la rgion, Rabat quant elle occupe la troisime place avec 4,8% des participations (5 entreprises) et en dernier lieu vient la ville de Marrakech avec la participation de 3 entreprises
Casablanca et rgions Rabat et rgions Tanger et rgions Marrakech et rgions

83,8%

R E P A R T I T I O N P A R TA I L L E
Dans notre tude, on a rpertori les entreprises en trois grandes catgories, les petites et moyennes entreprises dont l'effectif est moins de 300 salari qui constituent 45,7% de notre chantillon, les grandes entreprises, dont l'effectif est compris entre 301 et 800 salaris, en constituent 27,6% et les trs grandes entreprises dont l'effectif dpasse 800 personnes (26,67%). Il est noter que les 28 entreprises de cette dernire catgorie qui ne constitue que 26,7% de l'chantillon dtiennent 78,8% de l'effectif total de notre chantillon.

TAILLE DE LECHANTILLON
45,71% (48) 27,62% (29)

26,67% (28)

PME

GE

TGE

A N A LY S E D E L A P R O D U C T I V I T E
Sur les 105 entreprises sondes, seules 62 ont donn la fois leur chiffre d'affaire et leur masse salariale, des donnes partir desquelles on a pu tablir le tableau suivant :
Productivit Chiffre daffaires Masse salariale Effectif total Salaire individuel moyenne en DH 2003 (MDH) 2003 (MDH) de lentreprise annuel brut (DH) (CA/Effectif total)

MS/CA

Nombre dentreprises

Nationales Multinationales Total

85 491,42 35 365,48

8 957,52 2 729,85

60 182 13 646 73 828

148 840,51 1 402 548,00 10,47% 200 047,63 2 591 637,10 158 305,52 1 637 006,28 7,71% 9,67%

30 32 62

120 856,90 11 687,38

A travers ce tableau, nous pouvons constater que le salaire moyen chez les multinationales est suprieur de 34,4% par rapport aux nationales et que la productivit est suprieure de 84,7%. En 2001, le salaire moyen tait aussi suprieur chez les multinationales mais de 29,1% seulement par rapport aux entreprises nationales ; la productivit moyenne quant elle tait suprieure de 80,6% chez les multinationales par rapport aux nationales. Cette chappe pourrait tre due aux pratiques des multinationales souvent imports de leur maison mre dj en avance en matire de GRH ; par ailleurs, nous avons constat que quelques entreprises nationales s'imposant les mmes rgles que les multinationales ont une productivit similaire.

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LA FONCTION RH AUJOURDHUI & PERSPECTIVES


UNE FONCTION DCLARE STRATGIQUE
Cantonne jusqu'au dbut des annes 90, dans un rle de gestion du personnel, principalement, la fonction est aujourd'hui dclare comme stratgique. Voil qui devrait satisfaire l'une des revendications majeures des responsables ressources humaines. Au cours des annes 80 et 90, ces responsables rclamaient une reconnaissance de la fonction au mme titre que les autres fonctions de gestion de l'entreprise et de ce fait intgrer les comits de direction; c'est dsormais un acquis : 92,4% des DRH des entreprises sondes font partie des comits de direction. Une tendance de reconnaissance de la dimension stratgique de la fonction qui semble se confirmer, du moins dans les dclarations d'intentions. Mieux encore, 94,3% des entreprises nationales et multinationales confondues affirment que la fonction est un acteur dans l'laboration de la stratgie d'entreprise; ce qui, a priori, en ferait un vritable partenaire daffaires. Par ailleurs, la fonction semble bnficier d'un appui de plus en plus important des directions gnrales ; alors qu'en 2001, dans 67% des entreprises nationales et 37,5% de multinationales, les DRH dclaraient souffrir du manque d'appui de la DG; en 2004, ce frein l'volution de la fonction semble attnu; on le retrouve nanmoins dans 18,9% des nationales et 8% des multinationales.

APPARTENANCE DES LEADERS RH AU COMIT DE DIRECTION


7,60% 14,30%

NON

92,40%

85,70%

OUI

Certes, l'accs aux comits de direction est une opportunit pour les DRH de sensibiliser les membres du comit de direction l'apport du management des RH et la ncessit de mobilisation des nergies pour obtenir de meilleures performances de l'entreprise. Seulement, ces rsultats ne sont pas sans appeler certaines remarques susceptibles de nuancer la dimension stratgique dclare de la fonction :

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

81,4 % des entreprises se disent proccupes par la structuration de la fonction. Nous sommes

donc face une fonction que l'on veut stratgique mais qui reste structurer et organiser. Paradoxe ? Ou volution naturelle ?

La participation aux comits de direction est-elle une participation active ? Quel est le degr

d'influence de la fonction en terme de prise de dcisions ?

S'il est vrai que la gestion administrative reste une constante, les contours des missions de la

fonction s'largissent et ce de par les nouvelles exigences lies la mondialisation, l'ouverture des marchs, la fin des monopoles. Exigences qui poussent vers la reconnaissance de la fonction comme partenaire stratgique. Ces dclarations sont-elles l'expression d'une obligation ou d'une profonde conviction ?

On peut dire, ce propos, que grce notamment l'apport des multinationales occidentales

installes au Maroc qui ont introduit des techniques de gestion du personnel et de management innovantes, l'apparition des premires formations en gestion du personnel en France, la cration de l'AGEF (Association des gestionnaires et formateurs du personnel), au milieu des annes 70, les professionnels de la fonction ont pu bnficier d'une ouverture sur l'international (l'Europe en gnral et la France en particulier), et par la mme d'une meilleure connaissance des concepts.

MISSIONS STRATEGIQUES DE LA FONCTION


Nationalit
Nationale
Nombre dentreprises Frquence

Total

Multinationales
Nombre Nombre dentreprises Frquence dentreprises Frquence

Parcicipation llaboration de la stratgie Elaboration et mise en uvre stratgie RH Conduite du changement Organisation de lE/se

30 42 40 38

68,2% 95,5% 90,9% 86,4%

53 57 58 56

86,9% 93,4% 95,1% 91,8%

83 99 98 94

79,0% 94,3% 93,3% 89,5%

En terme de pratiques RH, nous entendons par l l'existence d'outils RH, les entreprises maro-

caines structures semblent rattraper le retard sur les multinationales. Cependant, deux remarques s'imposent, d'une part, ces entreprises sont minoritaires, car, ne le perdons pas de vue, le tissu conomique marocain est constitu essentiellement de PME non structures, mais un rfrentiel marocain en matire de GRH existe dsormais, d'autre part, les outils ne sont pas une fin en soi, leur pertinence et leur efficacit sont largement dtermines par l'usage qui en est fait.

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La fonction RH est-elle une fonction en devenir ? Nous constatons, en effet, l'mergence d'une

nouvelle gnration prenant en charge la fonction RH. Une gnration s'inscrivant dans une vision moderne de la GRH et de ses pratiques, ayant la volont d'induire et d'accompagner les changements pour tre en phase avec les volutions mondiales de la GRH. Nanmoins, il s'agit d'une gnration en devenir, en phase d'acquisition des comptences techniques et comportementales qui lui permettront de s'imposer pleinement et d'imposer une nouvelle culture et une nouvelle vision de la gestion des ressources humaines dont elle est porteuse. Une gnration est en phase de s'imposer par conviction, mais aussi par ncessit pour rpondre aux nouvelles exigences de l'entreprise.

La fonction est-t-elle en mesure de prouver sa valeur ajoute ? Car tant que des liens clairs

ne sont pas tablis entre les actions de GRH et les rsultats de l'entreprise, la gestion des ressources humaines aura du mal s'inscrire dans une dimension stratgique. Et c'est peut tre l'enjeu pour les annes venir. Bernard Galambaud, si la GRH tait de la gestion

LES DIFFICULTS DANS LEXERCICE DE LA FONCTION


En 2001, 79,8% des entreprises dclaraient connatre des difficults dans l'exercice de la fonction RH. En 2004, elles sont 77,6% dclarer vivre ces difficults. Ce pourcentage lev serait-il inhrent la nature mme de la fonction appele grer la complexit humaine ?

DIFFICULTES DANS LEXERCICE DE LA FONCTION RH

15,90%

27,9%
NON

OUI

84,10%

72,1%

NATIONALES

MULTINATIONALES

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

Globalement, la fonction connat les mmes difficults que celles qui ont t recenses lors de l'enqute 2001. Mme si certaines semblent tre dpasses, notamment le manque d'appui des directions gnrales, cette difficult persiste pour 12,6% des entreprises de notre chantillon. Les autres difficults majoritairement recenses tant pour les multinationales que pour les nationales sont les suivantes :

Insuffisance des comptences Insuffisance des effectifs ddis la fonction Manque d'implication de l'encadrement

DIFFICULTES RENCONTREES DANS LA GRH


Budget de fonctionnement insuffisant Statut rigide de la DG Manque dappui de la DG Manque dimplication de lencadrement Virulence des syndicats Manque de moyens matriels Insuffisance des comptences Insuffisance des effectifs ddis la fonction Trop dintrfrence de la hirarchie Autres

39,1% 18,4% 12,6% 49,4% 14,9% 16,1% 57,5% 52,9% 27,6% 12,6%

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

L'INSUFFISANCE DES COMPTENCES


La difficult majeure que rencontrent les DRH est l'insuffisance des comptences. Ceci est l'expression du dcalage entre les exigences et les ressources qu'offre le march. Ce qui n'est d'ailleurs pas le propre de la fonction, le march souffre globalement de la raret des comptences. Plusieurs explications peuvent tre avances. D'abord, les formations en GRH sont assez rcentes au Maroc, les premiers cursus datent de la fin des annes 90. Mais l n'est pas la seule explication : les dcideurs ont-ils construit des systmes mme de favoriser le dveloppement des comptences ? Les structures ont-elles t qualifiantes et/ou apprenantes ? se sont-elles inscrites dans une vision de construction des comptences individuelles et collectives ? Les DRH ont-ils suffisamment prpar une relve en la dotant de la vision du professionnalisme et du savoir faire ncessaires ?

L'INSUFFISANCE DES EFFECTIFS DDIS LA FONCTION


L'Insuffisance des effectifs est peut tre lie deux facteurs : la raret des comptences RH sur le march et la volont des entreprises de matriser les cots de la fonction RH en rduisant ces effectifs.

LE MANQUE D'IMPLICATION DE L'ENCADREMENT


Le partage de la fonction n'est pas encore une ralit pour une bonne partie des entreprises, qu'elles soient nationales ou multinationales. Ce qui ressortait dj lors de notre enqute ralise en 2001. Comment expliquer une telle absence d'implication ? Quelques lments de rponses apports par Jean-Marie Peretti dans l'ouvrage Tous DRH Pour assumer convenablement ses missions de DRH, chaque responsable doit avoir les comptences spcifiques. Le partage pose clairement le problme de la formation et de l'information. La qualit du MRH dpend troitement de la manire dont l'entreprise aborde deux pralables.

La formation des responsables hirarchiques L'information dans le domaine des ressources humaines.

Les checs rencontrs lors de la mise en place de politiques innovantes dans les divers domaines du MRH rsultent gnralement des difficults rencontres par les responsables hirarchiques remplir compltement le rle qui leur est dvolu.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

L'auteur cite certaines causes d'chec du partage de la fonction :

Information insuffisante et surtout insuffisamment mobilisatrice de la hirarchie sur

les objectifs et les enjeux des procdures mises en uvre. Faire adhrer la hirarchie est ncessaire et ncessite une communication adapte. Le DRH devient un DRHC.

Formation insuffisante de la hirarchie aux techniques de base de la fonction personnel Procdures inadaptes : l'inadaptation provient frquemment de l'insuffisance de l'in-

formation et/ou de la formation des responsables hirarchiques. Elle peut provenir aussi de la lourdeur, incompatible avec la gestion du temps du cadre

Partage insuffisant des informations ne permettant pas au N+1 d'tayer ses dcisions.

Lorsque le N+1 ne dispose pas au moment o il prend une dcision de GRH de toutes les informations utiles, il privilgie un aspect du problme et ne prend pas la dcision optimale.

...

DIFFICULTS RENCONTREES PAR TAILLE DENTREPRISE


Nationalit
PME
Nombre dentreprises Frquence

Total
GE TGE
Frquence

Nombre Nombre dentreprises Frquence dentreprises

Budget de fonctionnement insuffisant Statut rigide et obsolte Manque dappuie de la DG Manque dimplication de lencadrement Virulence des syndicats Manque de moyens matriels Insuffisance des comptences insuffisance des effectifs ddis la fonction Manque de clart dans les missions attribue Trop dintrfrence de la hirarchie Autres

20 6 6 19 6 8 20 24 12 7 3

51,3% 15,4% 15,4% 48,7% 15,4% 20,5% 51,3% 61,5% 30,8% 17,9% 7,7%

7 4 5 9 2 4 11 12 6 8 6

30,4% 17,4% 21,7% 39,1% 8,7% 17,4% 47,8% 52,2% 26,1% 34,8% 26,1%

7 6 0 15 5 2 19 10 6 6 2

28% 24% 0% 60% 20% 8% 76% 40% 24% 14% 8%

Cest le mme constat si on sintresse la question par taille dentreprise, avec une difficult plus frquente chez les PME, celle concernant linsuffisance du budget de fonctionnement prsente chez 51,3% dentre elles.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

LES ENJEUX ACTUELS ET FUTURS DE LA FONCTION


Structurer la Fonction enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs enjeux actuels enjeux futurs

Nationalit
Nationales Multinationales 92,5% 20% 78,9% 26,3% 83,7% 32,6% 83,7% 30,2% 97,7% 9,3% 58,3% 44,4% 87,5% 22,5% 82,9% 29,3% 83,8,9% 29,7% 69% 42,9% 53,8% 53,8% 41,9% 58,1% 73,7% 35,1% 81,8% 21,8% 86,7% 23,3% 82,8% 29,3% 93,3% 23,3% 51,9% 50% 87,5% 26,8% 86,2% 24,1% 74,1% 39,7% 45,6% 59,6% 68,4% 38,6% 28,9% 73,3%

Total
81,4% 28,9% 80,6% 23,7% 85,4% 27,2% 83,2% 29,7% 95,1% 17,5% 54,4% 47,8% 87,5% 25% 84,8% 26,3% 77,9% 35,8% 55,6% 52,5% 62,5% 44,8% 34,2% 67,1%

Clarifier lorganisation

Dvelopper les comptences Agir sur les valeur & les comportements des salaris pour plus de performance Motiver et fidliser les salaris

Conduire une restructuration

Maintenir la paix sociale

Matriser les cots RH

Recruter Adapter les RH aux mtiers de demain accrotre la flexibilit des rmunrations Externaliser certaines activits

En conformit avec les nouvelles exigences dues l'ouverture des marchs, les principaux enjeux de la fonction sont aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs :

Motiver et fidliser les salaris Structurer la fonction RH Dvelopper les comptences Agir sur les valeurs et les comportements

STRUCTURER LA FONCTION
L'organisation de la fonction est une question qui est loin d'tre rsolue. Ainsi 81,4% des entreprises estiment que l'un de leur enjeu actuel est la structuration de la fonction RH. Un pourcentage quasiment identique celui de l'enqute 2001 (82%).

MOTIVER ET FIDLISER LES SALARIS


La motivation et la fidlisation des salaris sont une des proccupations principales des DRH. Il est vrai que confronts au climat d'incertitude, aux exigences accrues en terme de performances, la fin de l'emploi vieles salaris perdent leurs repres et leur motivation. D'o l'importance pour les DRH, travers la formation, la communication et la sensibilisation de piloter les actions de mobilisation et de fidlisation des salaris.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

D'autres part, les DRH ont galement rpondre aux attentes d'une nouvelle gnration de salaris, ayant leurs propres exigences et si prompts changer d'entreprise pour peu que l'on ne rponde pas leurs attentes en matire de dveloppement et dvolution, de mode de management, de conditions de travailC'est, galement, la fameuse gnration zapping que les DRH ont dsormais faire.

DVELOPPER LES COMPTENCES


Dvelopper en permanence les comptences pour s'imposer dans un environnement de plus en plus comptitif est un enjeu stratgique. Seulement, si les directions des ressources humaines ont pour mission d'laborer une stratgie de dveloppement des comptences, sa mise en uvre est surtout du ressort du management de proximit. D'o des efforts encore faire en terme d'accompagnement de la hirarchie de manire ce qu'elle s'inscrive dans le rle du manager-coach dveloppeur de ses collaborateurs.

AGIR SUR LES VALEURS ET LES COMPORTEMENTS


Agir sur les valeurs et les comportements est l'un des enjeux les plus importants. Les valeurs sont le fondement de toute construction fiable et durable. C'est travers elles que les structures progressent et se maintiennent pendant les priodes de crise. Elles sont galement ncessaires au dveloppement des comptences comportementales.

L'EXTERNALISATION : UN ENJEU FUTUR


L'externalisation apparat davantage comme un enjeu futur ; ceci est peut-tre li la ncessit d'organiser et de structurer au pralable la fonction avant d'externaliser certaines de ces activits. Notons ce propos une volution en terme de volont d'externaliser certaines activits RH. En 2001, 86,4% des entreprises nationales et multinationales dclaraient tre peu ou pas du tout intresses par l'externalisation, en 2004, l'externalisation est considre comme un enjeu actuel pour 34,2% des entreprises. Une externalisation des activits sans grande valeur ajoute, associe une automatisation plus importante de la fonction, permettrait aux Directions des Ressources Humaines de se consacrer davantage aux aspects stratgiques de leur mission et de passer de la gestion des effectifs la gestion des comptences. Autre avantage de l'externalisation : allger les effectifs de la fonction RH, absorbs en grande partie par les tches sans grande valeur ajoute (notamment les tches administratives). Cette rduction des effectifs et, par consquent, des cots permettrait la fonction de rorienter les moyens pour des ralisations plus stratgiques.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

LES CHANTIERS ORGANISATIONNELS


En comparaison avec les rsultats de 2001, nous constatons une lgre volution dans l'organisation de la fonction. Ainsi, 66,7% des entreprises de notre chantillon (nationales et multinationales confondues) dclarent avoir rsolu le chantier relatif la rorganisation des activits et des emplois RH. Elles taient 56% en 2001. Pour ce qui est de la mise en place de tableaux de bord, la proportion des entreprises ayant men terme ce chantier est passe de 70,2% en 2001 78,2% en 2004

PROBLEMES DORGANISATION DE LA FONCTION RH PAR NATIONALIT


Multinationales Nationales

70,5%

65,5%

82%

29,5% 61,5% 39,5%


Rsolu A rsoudre Rsolu

68,3%

34,5% 31,7%
A rsoudre

74,4% 18% 25,6%


Rsolu A rsoudre Mise en place de tableaux de bord

Mise en place dun SIRH

Rorganisation des activits et des emplois RH

Un chantier qui n'a pas volu par rapport 2001, celui de l'informatisation de la fonction. En 2001, le tiers des entreprises dclaraient ne pas disposer d'un SIRH. Cette proportion est la mme en 2004. Actuellement, la moiti du temps d'une DRH est consacr l'administration du personnel et la gestion des effectifs.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

LES MOYENS DE LA FONCTION


La fonction RH au Maroc dispose, dans des proportions variables selon la nationalit, des moyens suivants :

L'internet Un manuel de procdures L'intranet Un centre de documentation ...

A comparer les rsultats de l'enqute 2001 et ceux de 2004, les entreprises marocaines semblent rduire l'cart avec les multinationales, notamment en matire de technologies de l'information. Ceci confirme ce que nous annoncions en 2001, inspirs en cela par notre observation des pratiques en matire de management : la tendance vers la modernisation s'acclre au sein des entreprises nationales les plus ouvertes la concurrence et les mieux structures. Nous annoncions que certaines ne tarderaient pas atteindre un rfrentiel digne des multinationales les plus avances. Seulement, si l'cart est en train de se rduire, celui-ci n'a pas pour autant disparu.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

OUTILS RH UTILISES 2004


95,50% 91,80% 88,50% 86,90% 77,30%

68,20% 43,20%

NATIONALES

26,20%

MULTINATIONALES

Manuel de process & procdures

Centre de documentation

Intranet

Internet

OUTILS RH UTILISES 2001


67,70% 58,90% 62,10% 56%

44% 41,10% 32,30% 37,90%

NATIONALES MULTINATIONALES

Manuel de process & procdures

Centre de documentation

Intranet

Internet

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

PROFIL DE LA FONCTION RH
PROFIL DU DRH
Formation BAC+5 Moyenne dge 42 ans

Avec une formation complmentaire en RH

Equipe encadre dune moyenne de 20 collaborateurs

Salaire annuel moyen de 880000 DH (Tout avantage compris)

Entreprise dun effectif moyen de 1226 salaris

GSM Voiture de fonction

Membre du comit de direction

De sexe plutt masculin

Comparativement aux rsultats de notre enqute 2001, le DRH (version 2004) est plus qualifi (titulaire d'un bac+5 en 2004 au lieu d'un Bac+4 en 2001) gre plus de personnes, encadre moins de personnes mais plus qualifies (26 en 2001 et 20 en 2004) et est mieux rmunr (880 000 Dhs annuel brut en 2004 contre 750 000 Dhs en 2001). En terme de rmunration, la fonction RH est celle qui a le plus volu ces dix dernires annes, pour rduire l'cart qu'elle avait par rapport aux autres fonctions centrales de l'entreprise et les galer en terme de rtribution.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

LES EFFECTIFS DE LA FONCTION RH


Pour les entreprises nationales, nous observons globalement une lgre hausse des effectifs de la fonction RH. Ces effectifs, d'aprs les rsultats de l'enqute 2004 reprsentent 1,59% de l'effectif total de l'entreprise. Ce taux tait de 1,50% en 2001. A titre de comparaison, l'enqute CEGOS effectue en France en 2003 donne un ratio de 1,81%. Les entreprises multinationales enregistrent, par contre, une baisse des effectifs de la fonction qui passent ainsi de 1,9% en 2001 1,62% en 2004 de l'effectif total.

LES EFFECTIFS DEDIES A LA FONCTION RH 1


Leffectif RH cadre Leffectif RH non cadre Total de leffectif RH Leffectif total de lentreprise

Somme Nationales Moyenne par entreprise Frquence par nationalit Somme Multinationales Moyenne par entreprise Frquence par nationalit Somme Total Moyenne par entreprise Frquence par nationalit

363 (34,73%) 8,44 62,9% 214 (36,39%) 3,51 37,1% 5,55 100,0%

682 (65,27%) 15,86 64,6% 374 (63,61%) 6,13 35,4% 10,15 100,0%

1 045 (100%) 24,30 64,0% 588 (100%) 9,64 36,0% 1 633 (100%) 15,70 100,0%

65 476 (64,28%) 1 488,00 64,3% 36 379 (35,72%) 596,37 35,7% 101 855 (100%) 970,00 100,0%

577 (35,33) 1 056 (63,67%)

1 Lchantillon de base est de 104 entreprises dont 43 nationales & 61 multinationales.

QUELQUES RATIOS
Nationales
2001 2004

Multinationales
2001 2004

Effectif RH / Effectif total Cadres RH / Effectif RH

1,9%

1,59%

1,5%

1,62%

24%

34,7%

36,4%

36,4%

La fonction RH enregistre une hausse significative de ses effectifs cadres, dans les entreprises nationales. En 2001, ces effectifs taient respectivement de 24%; Ils passent 34,7% en 2004. A titre de comparaison, et toujours selon les rsultats de l'enqute CEGOS 2003, 45% des effectifs RH sont des cadres. Cette tendance la baisse des effectifs ddis la fonction pourrait s'expliquer notamment, par une amlioration qualitative de ces mmes effectifs, une automatisation des aspects administratifs de la fonction.

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

LES LEADERS DE LA FONCTION


Gnralement, les leaders de la fonction sont soit des oprationnels qui voluent vers les RH, soit des professionnels qui ont fait carrire dans la fonction. Dans les entreprises nationales, les proportions sont quasiment identiques avec une lgre prfrence pour les personnes internes la structure; ce qui n'est pas le cas des multinationales, qui semblent privilgier les recrutements des leaders parmi les professionnels de la fonction. Ainsi, 58,11% des leaders de la fonction dans les entreprises nationales sont issus de la mme entreprise soit de la fonction (30,2%), soit d'une autre fonction (27,9%). Pour ce qui est des multinationales, 81,8% des leaders de la fonction sont des professionnels de la fonction RH, issus soit de leur propre entreprise (32,7%), soit d'une autre entreprise (49,1%).

ORIGINE DES LEADERS RH


De la fonction RH de la mme entreprise De la fonction RH dune autre entreprise

30,20% 32,70% 23,30% 49,10% 27,90% 12,70% 18,60% 5,50%

Dune autre fonction dans la mme entreprise

Dune autre fonction dans une autre entreprise

NATIONALES MULTINATIONALES

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NIVEAU D'ETUDES DES CADRES DE LA FONCTION


La fonction de dveloppement RH est celle dont les titulaires ont le niveau de formation le plus lev (la totalit de cette population est titulaire d'un bac+4 et 75% dtiennent un bac +5). Ils sont 61,5 % avoir suivi une formation RH. Ils disposent ainsi d'un niveau de diplme suprieur celui des DRH qui sont hauteur de 94,8% titulaires d'un bac +4, et 66,3% d'un Bac+5. 56,4% des DRH ont une formation initiale en ressources humaines. Les fonctions administratives restent celles dont les titulaires sont les moins diplms : 22,7 % des titulaires ont un niveau Bac.

NIVEAU DETUDES DES TITULAIRES RH


Bac
DRH RRH R.gestion de carrire R.rmunration R.formation R.communication interne R.recrutement R.ou chef personnel R.administration du personnel R.affaires administratives et sociales R.Paie RRH site Assistante RH R.dveloppement RH Autre
1,3% 2,4% 0% 19% 2% 0% 0% 22,2% 18,2% 20,7% 29,7% 17,7% 29,4% 0% 28,6%

Bac+2 Bac+4
3,9% 9,8% 9,5% 28,6% 5,9% 0% 17,4% 33,3% 27,3% 24,1% 32,4% 38,9% 55,9% 0% 23,8% 28,6% 36,6% 23,8% 23,8% 47,1% 58,3% 26,1% 22,2% 40,9% 41,4% 35,1% 33,3% 8,8% 25% 33,2%

Bac+5
39% 29,3% 33,3% 19% 25,5% 25% 43,5% 22,2% 11,4% 10,3% 0% 11,1% 5,9% 58,3% 4,8%

Bac+6
22,1% 17,1% 28,6% 9,5% 17,6% 16,7% 13% 0% 2,3% 3,4% 2,7% 0% 0% 17,7% 4,8%

Plus
5,2% 4,9% 4,8% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4,8%

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Enqute sur la fonction Ressources Humaines au Maroc

FORMATION INITIALE EN RESSOURCES HUMAINES DES TITULAIRES RH

DRH RRH R. Gestion de carrires R. Rmunration R. Formation R. Communication interne R. Recrutement R. ou chef du personnel R. Administration du personnel R. Affaires administratives et sociales R. Paie RRH sites Assistante RH R. Dveloppement RH Autres

48,7%

51,3%

56,4% 60% 23,8%


56,9%

43,6% 40% 76,2%


43,1%

18,2%
22,7% 16,7% 77,3% 83,3%

81,8%

28,9% 14,8% 18,9%


5,6% 14,3% 61,5%

71,1% 86,2% 81,1%


94,4% 85,7% 38,5%

14,3%

85,7%

NON OUI

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