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Lorganisation

Prsent par: Amina BALAFREJ Jihane DINIA Najoua TAKADOUMI

INTRODUCTION
Les organisations sont des systmes sociaux cres par des individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes certains besoins et datteindre certains buts

PLAN
I- Les approches rationnelles
Lcole classique Lcole des relations humaines

II- Les approches contingentes


Les variables internes Les variables externes

PLAN (Suite)
III- Les approches volontaristes Perspectives de lapproche Thorie du choix stratgique Thorie des ressources et comptences
IV- Lapproche en terme de comptences distinctives Les facteurs cls de succs La chane de valeur Conclusion
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I- Les approches rationnelles

Les coles classiques


Il existe un modle idale dorganisation dont lefficacit repose sur une division des tches quil convient dorganiser, dautant que lindividu au travail ne rpond qua des tches dexcution et quil ne peut faire preuve dinitiative. Cette organisation verra son fonctionnement rgul et coordonn par la hirarchie.
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Les coles classiques

1- Le Taylorisme :

La thorie de taylor: Le scientisme ; La gestion de la production est inefficace ;

Mthodes: LOST ; Le systme de slection et de motivation Encadrement et structure fonctionnelle


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Les coles classiques

2- La Bureaucratie Weberienne :

La thorie de Weber :

Procde par classement des organisations; Sinterroge sur lobissement des individus aux ordres; Fait distinction entre pouvoir et autorit.

Les coles classiques

Les types dorganisations:


charismatique Lorganisation traditionnelle

bureaucratique

Les coles classiques

3- Fayol :

La thorie de Fayol :

Cration dune science dentreprise universelle;

de

gestion

Principes: A- Les six fonctions:


Technique ; Commerciale ; Scurit ;

Comptable ; Financire ; Administrative.


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Les coles classiques

B- Les principes dadministration:

Capacit productive; Capacit administrative.

C- Structure hirarchique ou linaire.

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Les coles classiques


Les limites de lcole classique :

Une approche normative la recherche dun modle idal et universel dorganisation ; Lignorance des besoins secondaires des individus et des interactions entre individus ; Lignorance des interactions et des interrelations entre lorganisation et son environnement ; Naissance des conflits sociaux.

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Approches rationnelles

Lcole des relations humaines :

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Lcole des relations humaines


1- La sociologie du travail ( Mayo):
Remet

en cause le taylorisme

Dmontre

limportance des facteurs psychologiques dans la motivation limportance dynamique de groupe de la


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Dmontre

Lcole des relations humaines


2- La thorie des besoins (Maslow et Mc Gregor)
Pyramide

des besoins de Maslow : 5 besoins daccomplissement de soi 4 besoins destime et de reconnaissance 3 besoins dappartenance et daffection 2 besoins de scurit et de protection 1 besoins physiologique primaire
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Lcole des relations humaines


Lamlioration des relations

humaines est

une condition non

suffisante pas mme ncessaire

laugmentation de la productivit.

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Lcole des relations humaines

La thorie des besoins

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Lcole des relations humaines


Thorie X Lhomme prouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrler menacer Lhomme prfre tre diriger et viter les responsabilits Le style de direction doit tre autoritaire et centralise Proche du taylorisme Thorie Y Le travail peut tre une source de satisfaction Direction par objectifs Pour obtenir participation et adhsion il faut satisfaire les besoins de type 3 4 5 Les hommes sont capables de crativits Les potentialits humaines ne sont pas utilises Proche de la thorie de RH
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II- Les approches contingentes

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II- Les approches contingentes

Les thories de la contingence se basent sur le principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idale, mais autant de best way qu'il existe de contextes diffrents.

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II- Les approches contingentes

Il y a 2 groupes de thories :
Celles

qui relient les changements de structures organisationnelles des variables internes. Celles qui les relient des changements externes.
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A. LES VARIABLES INTERNES


1. La taille

2. Lge :
Phase 1 : Cration de lentreprise : Phase 2 : Direction dentreprise : Phase 3 : Dlgation Phase 4 : Coordination Phase 5 : Collaboration interpersonnelle

3. La technologie
Woodward montre que les facteurs explicatifs de lautonomie organisationnelle relvent des diffrentes technologies et non pas de la branche industrielle, de la taille ou de lhistoire de lentreprise
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Les travaux de Burns et Stalker :

Burns et Stalker ont tudi comment l'environnement influenait les structures organisationnelles partir d'une enqute sur une vingtaine de compagnie industrielles anglaises de tous secteurs d'activit
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Les travaux de Burns et Stalker :

Sur la base de l'apprciation de l'environnement par le taux de changement de technologie et du march, ils sont parvenus distinguer plusieurs types d'environnement : du plus stable au moins prdictible

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Les travaux de Burns et Stalker :


La structure d'organisation de type mcaniste convient mieux un environnement stable. La structure d'organisation de type organique : elle convient environnement stable.

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-Les travaux de Lawrence et Lorsch :

Ces deux professeurs sont parvenus la conclusion que plus grand est le degr de certitude de l'environnement plus formalis doit tre la structure de l'entreprise

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-Les travaux de Lawrence et Lorsch :

Plus l'environnement est turbulent, complexe, incertain plus les organisations doivent tre diversifies,

Et plus elles sont diffrencies sur le plan interne, plus elles ont besoin de mcanismes d'intgration pour coordonner l'action des diffrents dpartements
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-Les travaux de Mintzberg:

La structure est certes lie lenvironnement mais elle dpend aussi des buts des dirigeants. Il a labor une typologie dentreprises en 6 configurations , chacune se structurant autour dun des 5 ples que lon trouve : Le sommet stratgique, la technostructure, la ligne hirarchique, le centre oprationnel, le support logistique
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- La culture nationale

Ces tudes portent souvent sur une comparaison entre les firmes occidentales et les firmes japonaises car les diffrences culturelles sont importantes et les modes de structuration aussi.

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La culture nationale

Des auteurs comme d'Iribarne et Ouchi se sont intresss l'influence de la culture nationale sur les organisations et donc sur la structure de l'entreprise. L'internationalisation des firmes tend gommer ces diffrences tout en tenant compte des diversits culturelles.
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III. Les approches volontaristes

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Perspectives de lapproche

La structure de lorganisation est le rsultat de volonts stratgiques :

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Perspectives de lapproche

Les choix stratgiques

Transformation de lorganisation.

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Perspectives de lapproche

Les changements organisationnels majeurs avaient t faits sous lemprise de problmes stratgiques majeurs, lis des modifications de lenvironnement. (A.Chandler)

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La La

thorie du choix stratgique

thorie des ressources et comptences:

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Thorie du choix stratgique


(Child 1972)

La perspective de Child envisage que la dcision stratgique est moins soumise aux contraintes de lenvironnement. La TCS est dfinie par Child comme un processus qui permet aux dirigeants, au sein de lorganisation, de dcider les actions stratgiques.
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Thorie du choix stratgique


(Child 1972)

Le modle de Child repose sur un processus dcisionnel qui seffectuera en trois temps: 1. Lvaluation de lentreprise ; 2. Le choix des objectifs ; 3. Le choix de la stratgie. La stratgie choisie doit avoir la fois : Des implications environnementales ;

Des implications organisationnelles.


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Thorie du choix stratgique

Lintrt de ce courant de pense est de dmontrer que lentreprise est non seulement capable de ragir face son environnement, mais elle peut mme linfluencer ; Child soppose aux conceptions dterministes pour deux raisons : Les entreprises peuvent avoir certaines opportunits pour slectionner lenvironnement dans lequel elles voluent, Les entreprises peuvent modifier leurs environnements.
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La thorie des ressources et comptences


Ce courant considre lentreprise non plus

travers son environnement, mais


travers lanalyse des ressources internes

dont elle dispose pour sa stratgie.

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La thorie des ressources et comptences

En termes dactions stratgiques, lentreprise devra :


Identifier ses ressources et comptences cls ; valuer ces R&C dans le contexte de leur environnement concurrentiel ; Exploiter ses ressources aussi souvent que possible ; Crer de nouvelles ressources.
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La Ressource Based View


Wernerfelt (1984)

Les

ressources

correspondent

lensemble des actifs et comptences


dont dispose lentreprise

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La Ressource Based View

Grant (1991) diffrencie trois catgories de ressources : Les ressources tangibles ; Les ressources intangibles ; Les ressources humaines.

On distingue aussi deux niveaux de ressources: Les ressources individuelles qui sont la base des ressources collectives ; Les capacits organisationnelles.
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La Ressource Based View

Lapproche par les ressources vise dterminer les sources de lavantage concurrentiel soutenable ;

Quatre conditions principales pour que la ressource apporte un avantage concurrentiel soutenable lentreprise (Barney 1991) La valeur La raret La non imitation

La non substituabilit
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La Ressource Based View


La perspective de comptence (Shoemaker et Amit) Lentreprise se distingue avant tout non pas par

ses ressources, mais par ses comptences, sa


capacit mettre en uvre ses ressources, pour

atteindre les buts prcis

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La Ressource Based View


Les comptences dcoulent des

connaissances et savoir-faire individuels et


organisationnels de lentreprise, mis en uvre pour dployer les ressources de chaque fonction ou entre chacune delles.

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La Ressource Based View

On considre que plusieurs ressources peuvent se combiner pour constituer une comptence. Ce processus de "combinaison de ressources" est souvent dcrit comme une forme d'apprentissage organisationnel

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La Ressource Based View

La connaissance engendre par le processus d'apprentissage rside dans des routines organisationnelles qui peuvent tre difficilement codifies, en raison de leur complexit et de leur dimension tacite.
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La Ressource Based View


Les comptences fondamentales:

Les comptences fondamentales diffrencient lentreprise de faon stratgique, (G. Hamel et C.K. Prahalad, 1990).

Un seul individu ne peut pas lui seul


possder une comptence fondamentale, dans la mesure ou celle-ci s'inscrit dans un rseau de relations entre les diffrentes ressources possdes par l'entreprise.
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La Ressource Based View


Une comptence n'est stratgique que si, d'une part, elle correspond une attente du secteur qui est prt la valoriser et si, d'autre part, elle peut constituer un avantage concurrentiel durable.
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IV- Lapproche en terme de comptences distinctives :

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IV- Lapproche en terme de comptences distinctives :

Le cur de comptence ou la comptence distinctive dune entreprise est tout ce quelle fait mieux que ces concurrents. Un cur de comptences prsente 3 caractristiques:

Il offre la possibilit daccder de nombreux marchs; Il augmente les avantages perus par le client; Il est difficile a imiter pour les concurrents.

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IV- Lapproche en terme de comptences distinctives :


1 - Les facteurs cls de succs:

Les facteurs cls de succs (FCS) sont des paramtres stratgiques dont la matrise conditionne le succs d'une entreprise par rapport ses concurrentes.

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IV- Lapproche en terme de comptences distinctives: Les principaux types de FCS:


1) Les FCS de lindustrie ;
2) Les FCS environnementaux ; 3) Les FCS stratgiques ; 4) Les FCS temporels ; 5) Les FCS managriales.
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IV- Lapproche en terme de comptences distinctives: 2- La chane de valeur :

Une chane de valeur est lensemble des tapes dterminant la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel. Chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur optimiser
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Conclusion

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Bibliographie:

Management stratgique M.Marchesnay les ditions de lADREG

Management des organisations D Hellriegel. dition nouveaux horizons Managmarket.com

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