LE BENCHMARKING

Le benchmarking, se comparer pour samliorer

Dominique LOROY Qualiticienne - MWQ

Qui veut samliorer doit se mesurer, qui veut tre le meilleur doit se comparer 1. Le benchmarking est la mthodologie qui consiste rechercher en permanence les meilleures pratiques afin dadopter, ou dadapter leurs aspects positifs et de les mettre en uvre pour progresser et devenir le meilleur des meilleurs . Lobjectif du benchmarking est de faire voluer une situation actuelle, susceptible dtre amliore vers une situation plus comptitive, en ayant pour originalit de comparer des socits, des administrations, des services ou bureaux voluant dans dautres domaines dactivits. Comment ? En comprenant les autres et en examinant comment ils arrivent faire des choses que vous ntes pas capable de faire, ce qui implique, bien entendu, de commencer par se connatre soi-mme, chercher ce qui se fait de mieux, reconnatre les diffrences et en tirer profit pour atteindre le but recherch Concrtement, cette recherche des bonnes pratiques prend du temps et plusieurs voies sont possibles : sources internes (bibliothque, revues, publications, services internes) et externes. Mais aussi, les remontes du terrain (du bas vers le haut : bottom-up) : retour dinformation clientle, enqutes tlphoniques, visites sur site ou investigations plus spcialises. Il est important de distinguer le benchmarking de la recherche marketing et de lanalyse concurrentielle. Ces deux dernires mthodes donnent une photographie de ltat du march et mesurent des carts de rsultats et de comptitivit. Le benchmarking filme les processus en continu et sintresse au comment sont obtenues les performances dune entreprise par rapport celles des meilleures dans chaque mtier. Chaque tape comporte une entre, un processus et une sortie. La sortie de la premire tape doit tre lentre de la seconde. Cette approche est la mme pour chacune des tapes jusqu ce que ltude parvienne son terme. Des rgles rigoureuses En aucun cas, un projet de benchmarking bien men ne se limite du tourisme ou une simple transposition copie de lextrieur, mais requiert rigueur et mthode pour apprendre et progresser. Sa mise en oeuvre implique aussi un tat desprit : une certaine humilit face la remise en cause de ses propres pratiques, une aptitude au changement, une ouverture aux nouvelles ides, la crativit, linnovation dans lapplication aux procdures existantes. Enfin son bon

Citation de Robert C. Camp, initiateur de la dmarche

droulement suppose le respect dun code de conduite comme la confidentialit et la rciprocit dans les informations changes. Etant donn que le benchmarking est une rue double sens, il faut aussi bien comprendre les attentes de lautre par rapport la vtre et savoir ce que vous voulez partager ou non avec lui. Pourquoi pratiquer le benchmarking ? Lorientation vers le client constitue llment moteur du changement. Plusieurs objectifs sont lorigine dune dmarche : Satisfaire le client, rpondre aux exigences relles du march (ne pas se contenter danalyse interne) ; Amliorer ses performances en se fixant des objectifs efficaces et crdibles (viter les extrapolations partir dexpriences ou tendances passes) ; Devenir ou rester comptitif : comprendre la concurrence et les raisons des performances (qualit, cot, dlai,) ; Dcouvrir les meilleures mthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs ; Evaluer ses forces et ses faiblesses pour agir et anticiper ; Faciliter la conduite du changement. Quels sont les facteurs-cls du succs ? Choisir le processus benchmarquer avec soin : ce doit tre un processus critique du point de vue de la satisfaction client. Connatre parfaitement son propre processus avant toute action (cette tape dautodiagnostic est primordiale) ; Travailler et communiquer avec efficacit ; Dfinir clairement les objectifs atteindre et les points sur lesquels vous devez faire attention lors de vos visites aux entreprises ; Mise en place dun planning consciencieux et efficace ; Limiter les cots en approchant le benchmarking tape par tape ; Identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi ;

 Prparer les visites afin quelles ne se rsument pas une session de discussion informelle. La rigueur, le caractre exhaustif du questionnaire, la forme des entretiens, la varit des interlocuteurs comme leur implication dans les processus tudis dterminent lefficacit des changes ; Communiquer toutes ces informations lentreprise que vous allez visiter ; Mettre en uvre les changements ou amliorations : rechercher les meilleures mthodes plutt que des rsultats immdiats ; Assurer une communication permanente pendant la dure du projet. Une chose est certaine : les connaissances engranges grce ce processus en valent sans aucun doute linvestissement.

Comparez vos performances pour vous amliorer

Isabelle HAUTOT - Administrateur CQHN

La dmarche de Benchmarking est un outil d'aide la dcision bas sur la comparaison des performances. Elle met en lumire des points forts et des points faibles de l'organisation d'une entreprise mais galement des lments permettant de dfinir o elle se situe par rapport ses concurrents. Elle dgage ainsi une srie d'axes stratgiques sur lesquels la direction de l'entreprise pourra concentrer son attention afin d'amliorer sa position. Il convient cependant de remarquer que cette dmarche n'offre (n'impose) pas de solutions "prtes l'emploi" et que la mise en uvre des mesures proposes relve de la responsabilit de la direction de l'entreprise. Le processus de benchmarking dvelopp, appel MICROSCOPE, est bas sur la mesure des principaux indicateurs de performance de l'entreprise analyse. La comparaison des rsultats, avec ceux des PME du mme secteur dactivit, va conduire lvaluation de lorganisation de la PME par rapport des standards valids dans plusieurs pays d'Europe. Le diagnostic permet l'identification des actions entreprendre dans l'entreprise, pour amliorer rapidement ses processus de fonctionnement (pratiques) et ses rsultats (performances). Microscope a t spcialement mis au point pour aider les PME de production, qui ne disposent gnralement pas du temps ncessaire pour mener bien de longues, coteuses et fastidieuses analyses. Il est utilis par de nombreuses PME industrielles en Europe. Sa base de donnes contient actuellement plus de 2500 entreprises, appartenant l'ensemble des secteurs d'activits comme par exemple : l'aronautique, l'agro-alimentaire, l'automobile, le bois, la chimie, l'lectrique et l'lectronique, la mcanique et la mcatronique, les plastiques, les produits mtalliques, 3

L'analyse MICROSCOPE, en talonnant la fois les performances de votre entreprise et la qualit de ses pratiques industrielles (processus et procdures), permet de proposer diffrents axes prioritaires de rflexion, pouvant conduire des actions concrtes d'amlioration de la comptitivit. Dans ce modle, bas sur le modle EFQM, les bons rsultats financiers de l'entreprise, la satisfaction des clients et du personnel, ainsi qu'un impact positif sur la socit (l'environnement extrieur) s'obtiennent grce une direction efficace (leadership) laborant des stratgies pertinentes, grant convenablement le personnel et les autres sources tout en amliorant sans cesse les processus de fonctionnement. Le processus d'analyse est dcompos en 4 tapes : l'auto-valuation, le traitement informatique, le diagnostic et le rapport d'analyse. L'auto-valuation est ralise par le chef d'entreprise, entour de ses principaux collaborateurs. Cette auto-valuation est pilote par un spcialiste de Agoria Hainaut-Namur, dont le rle est de commenter chaque question pose afin de bien en prciser le sens. Sur base des rponses au questionnaire, un programme informatique talonne les performances de l'entr eprise et la qualit de ses processus et procdures. Lanalyse et ses rsultats prsents sous forme de diagrammes, sont traits avec un caractre strictement confidentiel et propre chaque entreprise. Trois types de diagrammes contribuent l'identification d'actions entreprendre pour amliorer les performances d'une PME : Le premier graphique reprsente la comparaison des performances de l'entreprise aux donnes disponibles pour son secteur d'activit, en particulier celles mesures dans D A les PME europennes les plus performantes. B En fonction des cotes obtenues en pratique et en performance, les rsultats permettent de classer l'entreprise dans une des 5 catgories dfinies par la mthode MICROSCOPE et de recommander une stratgie d'amlioration adapte chaque

catgorie. Catgorie A : les PME de classe europenne. Catgorie B : les PME en route vers l'excellence.

Catgorie C : les PME inhibes, dont les performances ne sont pas la hauteur des efforts consentis pour amliorer leurs pratiques industrielles. Catgorie D : les PME fragiles, dont les performances sont plus leves que mrites par les pratiques industrielles mesures. Catgorie E : les PME en difficults, aux pratiques et performances faibles. Le diagramme des quartiles reprsente la faon dont les performances (rsultats) et les pratiques (c'est-dire l'organisation) sont distribues dans l'chantillon des entreprises talonnes. Il positionne galement le score obtenu par lentreprise analyse (points carrs noirs) et la moyenne du son secteur dactivit (points carrs blancs) par rapport la distribution de lchantillon de rfrence. Le dernier type de diagramme permet la visualisation des points forts et des points faibles par rapport au rsultat moyen de l'chantillon de rfrence et l'identification des actions prioritaires entreprendre pour amliorer les pratiques et les performances de l'entreprise et ainsi tendre vers l'excellence dans le secteur d'activit de l'entreprise analyse.

Aprs le traitement informatique et l'examen des rsultats, un rapport d'analyse, dfinissant diffrentes priorits d'actions d'amliorations, est remis l'entreprise. 5

Une analyse Benchmarking selon la mthode Microscope est ralise en suivant la procdure dcrite ci-aprs : prsentation de la mthodologie et premier contact avec l'entreprise; ralisation de l'auto-valuation; traitement informatique des donnes; prsentation et approbation des rsultats de l'valuation; rdaction finale du rapport et des conclusions de l'analyse.

Pour rappel, la mthode d'analyse MICROSCOPE permet un talonnage des performances de la PME industrielle et sa comparaison la concurrence rgionale et europenne. Elle indique, au sein de la PME, les domaines d'amlioration.

Sources : QualiGuide dition 2004 - MWQ