Articol Bruce Berger martie 2009 Sumar Acest articol trece n revist rezultatele cercetrilor privind comunicarea intern,

un proces complex vital pentru succesul organizaional ntr-o pia dinamic global. Voi defini mai nti subiectul, rezumnd importana acestuia i descriind procesele de baz ale comunicrii interne, reelele i canalele. Dup aceea voi pune n eviden beneficiile comunicrii interne, urmate de o istorie a percepiilor i practicilor de comunicare intern. Voi discuta apoi rolurile comunicatorilor profesioniti i patru probleme importante n practica actual: media sociale, evaluarea i instrumentele de msur, implicarea angajailor i identitatea organizaional. Articolul se ncheie cu 15 principii ale comunicrii eficiente, o list de referine bibliografice i lecturi recomandate. Doresc s mulumesc lui Keith Burton, Gary Grates i Sean Williams, experi n comunicarea intern, ale cror sugestii i sfaturi valoroase au fost de mare folos pentru acest articol. Definiia subiectului Comunicarea intern organizaional reprezint comunicarea i interaciunile dintre angajaii sau membrii unei organizaii. n acest articol voi folosi termenii de comunicare intern i comunicare organizaional cu acelai sens. Comunicarea intern a fost definit i sub numele de "relaii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989). Deetz (2001) a descris dou moduri de a percepe i de a defini comunicarea intern. Cea mai comun perspectiv descrie comunicarea intern ca fiind "un fenomen ce exist n cadrul organizaiilor" (p. 5). n aceast abordare, organizaia reprezint "o cutie" n care are loc comunicarea. O a doua perspectiv privete comunicarea intern ca fiind "un mod de a descrie i de a explica organizaiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal prin intermediul cruia angajaii fac schimb de informaie, creeaz relaii, construiesc sensuri, valori i o cultur organizaional. Acest proces este o combinaie de oameni, mesaje, sensuri, practici i scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) i reprezint baza organizaiilor moderne (DAprix, 1996). Prima abordare a fost cea dominant pn n momentul actual, dar cea de-a doua perspectiv ctig adepi pe msur ce organizaiile neleg rolul crucial al comunicrii n rezolvarea problemelor complexe i adaptarea la schimbrile brute dintr-o pia global haotic. De ce este important comunicarea intern Comunicarea reprezint una dintre cele mai importante activiti dintr-o organizaie (Harris & Nelson, 2008). n mod fundamental, relaiile se dezvolt n urma comunicrii, iar funcionarea i supravieuirea organizaiilor se bazeaz pe relaii eficiente ntre indivizi i grupuri. Mai mult dect att, capacitile organizaionale sunt adoptate i dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaionale i sociale" (Jones, 2004). Comunicarea ajut indivizii i grupurile s i coordoneze activitile n vederea ndeplinirii scopurilor i este vital n procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor i schimbri ale managementului. Comunicarea intern ofer de asemenea angajailor informaii importante n legtur cu postul pe care l ocup, organizaia n care lucreaz, mediul extern sau informaii despre ali colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajailor, consolidarea ncrederii, crearea unei identiti comune sau poate mri implicarea personal; ea ofer indivizilor un mod de a-i exprima sentimentele, de a mprti speranele i ambiiile i de a celebra i rememora realizrile. Comunicarea constituie modul prin care indivizii i grupurile i neleg organizaia, ce este i ce reprezint ea. Procesele de comunicare, reelele i canalele Comunicarea intern este un proces complex i dinamic, dar modelele anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor ntr-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informaiei, reprezint un astfel de exemplu clasic. n acest model S-M-C-R, o surs de informaie (S) codeaz un mesaj (M) i l transmite printr-un anumit canal (C) ctre un receptor (R), care l decodeaz. La versiunile mai trzii ale modelului se adaug i o bucl a feedback-ului de la receptor la emitor (surs). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugereaz c toate sensurile sunt cuprinse n mesaj, iar mesajul ar fi neles de ndat ce a fost primit. Era un model centrat pe emitor. Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectiv mbuntit din punct de vedere interacional. El a accentuat relaia dintre surs i receptor i a sugerat urmtorul fapt: cu ct cunotinele i abilitile comunicaionale

ale surselor i receptorilor cresc, cu att mesajul va fi codat i decodat mai eficient. Berlo a contientizat de asemenea importana culturii n care se desfoar comunicarea, a atitudinilor emitorilor i receptorilor i a alegerii canalului. Modelele urmtoare au accentuat natura tranzacional a proceselor i modul n care indivizii, grupurile i organizaiile i construiesc sensuri i scopuri (Harris & Nelson, 2008). Astzi, modelul este mai complex datorit noilor media i comunicrilor la viteze mari, pluri-direcionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continu s persiste n special n comunicrile formale. Liderii organizaionali i specialitii n comunicare dezvolt mai nti strategii pentru a ndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajaii i membrii organizaiei. Comunicarea formal este din ce n ce mai concentrat asupra nevoilor i problemelor receptorilor. i angajaii comunic informal unii cu alii n interiorul i n afara organizaiei prin intermediul comunicrilor rapide. Nivele de comunicare Comunicarea intern se desfoar pe mai multe niveluri. O prim form de comunicare este cea interpersonal sau "fa n fa" (F-T-F, face to face), i organizaiile ncearc de ani buni s dezvolte abilitile de prezentare, comunicare i scriere ale liderilor, managerilor i supervisor-ilor n acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifest la nivelul echipelor, unitilor i grupurilor de interese ale angajailor (ERG). Acest nivel se concentreaz asupra mprtirii informaiilor, discutrii problemelor, coordonrii sarcinilor, rezolvrii problemelor i asupra formrii unui consens. Comunicarea la nivel organizaional este centrat pe viziune i misiune, politici de conducere, iniiative i cunoatere i performana organizaional. Aceste comunicri formale urmeaz uneori o abordare de tip cascad n care liderii nivelelor ierarhice comunic cu subordonaii lor, dei media sociale ncep s schimbe comunicarea la acest nivel. Reelele de comunicare O reea nseamn modul n care comunicarea se desfoar n interiorul organizaiei. Reelele pot fi att formale ct i informale. ntr-o reea de comunicare formal, mesajele circul prin ci oficiale (de exemplu, newsletter, memouri, declaraii de politic) care reflect ierarhia organizaional. Comunicarea informal se desfoar prin intermediul unor ci neoficiale (cile neoficiale prin care se transmit zvonurile astzi sunt mai rapide i pluridirecionale) i include zvonuri, opinii, aspiraii i exprimri ale emoiilor. Comunicrile informale sunt de obicei interpersonale i se desfoar pe orizontal, iar angajaii le considera a fi mai sincere dect cele formale (Burton, 2008). Angajaii i membrii organizaiei folosesc ambele reele pentru a-i nelege organizaia. Comunicarea se poate desfura pe vertical, pe orizontal sau pe diagonal. Comunicarea pe vertical poate fi direcionat de sus n jos urmnd cursul ierarhic al unei organizaii, sau de jos n sus, adic dinspre nivelele inferioare ctre cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontal se desfoar la nivelul persoanelor ntre care nu exist o diferen ierarhic, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omnidirecional sau pe diagonal se desfoar ntre angajaii din nivele ierarhice diferite, care ocup funcii diferite n cadrul organizaiei, de exemplu ntre un supervisor care se ocup de controlul calitii i un analist de sistem. Structurile i tehnologiile organizaionale aflate n continu evoluie creeaz oportuniti pentru noi tipuri de fluxuri comunicaionale (Williams, 2008). Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvluie adesea nemulumirile angajailor cu privire la comunicrile de sus n jos sau de jos n sus. Rezultatele cercetrilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituie care analizeaz percepiile angajailor asupra comunicrii interne de mai bine de 50 de ani, indic faptul c n general mai mult de jumtate dintre angajai sunt nemulumii de comunicarea de sus n jos sau de jos n sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). i nc i mai puine lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicrii pe orizontal sau a celei pe diagonal. Canalele de comunicare Un canal de comunicare reprezint mediul prin care se transmit i se primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tiprite, electronice i F-T-F (interpersonale). Canalele tiprite includ memo-uri, brouri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativ, rapoarte anuale i postere. Datorit noilor tehnologii au nceput s fie folosite din ce n ce mai mult canalele electronice, precum email-ul i voice mail-ul, reelele de intranet, blogurile, chat roomurile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki i ntrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, ntlnirile echipelor, focus grupurile, prnzurile de afaceri i evenimentele sau ntrunirile sociale.

Conform lui Harris i Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consum cam jumtate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficient este crucial pentru nvare, nelegere, rezolvarea conflictelor i o munc productiv n echip. Ajut liderii de la toate nivelurile s mbunteasc moralul subordonailor lor, s descopere i s rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indic faptul c majoritatea oamenilor nu sunt buni asculttori, i puine organizaii i pun la btaie resursele pentru a dezvolta abilitile de ascultare ale managerilor i liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993). "Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964 Selecia mediatic Astzi, angajaii i membrii organizaiilor au acces la o mulime de canale de comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezint o problem important pentru profesionitii n comunicare, odat ce au stabilit obiectivele i strategiile, au determinat publicurile int i au construit mesajele pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaia sa "mediul este mesajul". El a argumentat c fiecare mediu de transmisie, independent de coninut, i implic diferit pe receptori i afecteaz intensitatea i ritmul comunicrii. McLuhan a fcut distincia ntre media "calde i media "reci, fiecare implicnd grade diferite de participare a receptorului. Media "calde (de exemplu, canalele tiprite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesit un grad mai mic de participare i implicare dect media "reci (precum televiziunea, crile de benzi desenate, canalele F-TF). Media "calde sunt mai segmentate i mai liniare, n timp ce media "reci sunt mai abstracte i necesit prin urmare mai mult participare pentru a fi nelese. Pentru a explica alegerile de media, Daft i Lengel (1984) au dezvoltat un model al consistenei media. Ei au afirmat c media ar trebui aleas astfel nct s completeze ambiguitatea fiecrei comunicri cu acea consisten specific media respective. Ambiguitatea nseamn dificultatea interpretrii sau nelegerii unui mesaj. Consistena media nseamn capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informaia. Aceast capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului i viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau limbajul natural pentru a facilita nelegerea mesajului. Cercettorii au propus un ir continuu de canale mediatice: la un capat aflndu-se canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capaciti (media consistente), la cellalt capt aflandu-se canalele care au foarte puine din aceste capaciti (media fr consisten). Comunicarea F-T-F reprezint cel mai consistent canal de comunicare i cel mai util pentru transmiterea de informaii complexe sau rezolvarea conflictelor, de exemplu. Media fr consisten sau impersonale includ simple anunuri, rapoarte de date i postere. Pota electronic, apelurile telefonice, comunicrile scrise de mn i alte canale asemntoare se situeaz undeva n mijlocul irului. Cercetri ulterioare au artat c selecia mediatic este influenat i de mediul social din interiorul organizaiilor, care afecteaz atitudinile membrilor fa de un canal sau mediu de comunicare i modul n care este folosit acest canal sau ar trebui folosit n respectiva organizaie (Fulk et al. 1987). Modelul capacitii duble al utilizrii media (Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susine c orice canal poart dou tipuri de mesaje o "dat sau un mesaj legat de sarcina propriu-zis, i un "neles sau un mesaj simbolic. Capacitatea mediatic de a transmite date este asemntoare n toate organizaiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variaz de la organizaie la organizaie din cauza diferenelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui s selecteze canale bazndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistena mediatic, cultura organizaional i resursele disponibile. Beneficii msurabile Comunicarea intern continu s evolueze n aceast lume dinamic caracterizat de explozia noilor tehnologii, de o competiie intens la nivel global i schimbri brute n toate domeniile. Astzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmaia lui Harris i Nelson (2008): comunicarea intern este un aspect esenial al schimbrilor organizaionale este "variabila cheie n toate eforturile care implic schimbarea i n toate iniiativele care implic diversitatea i motivaia" (p. 95). Unii ar susine c nsi comunicarea intern este "cel mai important motor al performanei n afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11). Din ce n ce mai multe dovezi indic faptul c o comunicare intern eficient contribuie la creterea satisfaciei angajailor la locul de munc, a moralului acestora, a productivitii, angajamentului, ncrederii i nvrii; mbuntete climatul comunicaional i relaiile cu publicurile i crete calitatea i profiturile. Iat cteva exemple: Angajaii neloiali sau care nu se implic n ndeplinirea obiectivelor organizaiei pot provoca pierderi de peste 50

de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri de refacere i reparare, absentismul de la locul de munc i reducerea productivitii, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativ la General Motors (citat n Cutlip, Center & Broom, 2006). mbuntirea informaiilor pe care le primesc angajaii cu privire la clieni, organizaie sau propria munc, n materie de calitate, oportunitate i adecvare, le poate mbunti performana individual cu 20 pn la 50% (Boyett & Boyett, 1998). Mai mult de 80% din angajaii chestionai n SUA i Marea Britanie au declarat c comunicarea intern le influeneaz decizia de a rmne n cadrul unei organizaii sau de a o prsi. Aproape o treime au afirmat c comunicarea are o "influen mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006). Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajaii de trei ori mai mult dect cele 200 "cel mai puin admirate companii" (Seitel, 2004). Satisfacia angajailor n ceea ce privete comunicarea n organizaiile lor este legat de angajamentul organzaiei fa de acetia, productivitate, performan n cadrul funciei i satisfacia la locul de munc i alte efecte importante (Gray & Laidlaw, 2004). Organizaiile cu angajai implicai i dedicai erau cu 50% mai productive dect acele organizaii n care angajaii nu se implicau. Mai mult dect att, capacitatea de asimilare i memorare a angajailor era cu 44% mai mare n organizaiile cu angajai implicai i dedicai (Izzo & Withers, 2000). Un climat pozitiv de comunicare i o comunicare eficient cu angajaii consolideaz identificarea angajailor cu organizaiile lor, ceea ce contribuie la performan financiar i succes susinut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001). Sears Roebuck a descoperit c un loc de munca mai interesant pentru angajai a crescut valorile atitudinilor angajailor, ale satisfaciei consumatorilor i profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998). O mbuntire important n eficacitatea comunicrii organizaionale a dus la o cretere a valorii de pia de 29.5% (Watson Wyatt, 2004). Comunicarea eficient faciliteaz angajamentul i construiete ncrederea, care reprezint un ingredient vital pentru organizaii puternice i viabile (Grates, 2008). Angajaii implicai maresc performan organizaional deoarece influeneaz comportamentul clienilor, ceea ce are efect direct asupra creterii profiturilor (Towers Perrin, 2003). Evoluia comunicrii interne James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de vedere istoric naterea marilor organizaii i a afirmat c acestea i-au schimbat practicile comunicaionale i relaiile prin intermediul a dou interaciuni puternice: organizaiile mari comunicnd cu alte organizaii mari i cu indivizi. Organizaiile mari erau un lucru relativ nou la nceputul secolului 20, n afara Guvernului i a Armatei, astfel c s-au dezvoltat teorii care s explice cum funcionau i ncercau organizaiile s-i ndeplineasc obiectivele. Aceast seciune a articolului subliniaz cinci abordri teoretice care au evoluat n secolul trecut cea clasic, cea a relaiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor i abordarea cultural. Caracteristicile comunicrii n fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind aceste abordri pot fi gsite n multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris & Nelson, 2008; Miller, 1995 i Modaff, DeWine & Butler, 2008. Abordarea clasic Uneori cunoscut i ca "metafora mainist" din cauza modului n care angajaii erau percepui ca piese interschimbabile, aceast abordare i are bazele n teoriile managementului tiinific ale muncii i lucrtorilor din primele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susintor al acestei teorii. A studiat liniile de producie din fabrici i a ajuns la concluzia c procesele de lucru pot fi mbuntite prin aplicarea principiilor tiintifice n cazul angajailor i posturilor pe care acetia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecrei sarcini pentru a mbunti performana, angajarea unor lucrtori ale cror abiliti s se potriveasc fiecrui post ocupat i antrenarea i recompensarea angajailor pentru productivitatea lor. Henri Fayol (1949) a considerat c eficiena operaional poate fi mbuntit prin practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea i controlul) i 14 principii de administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain) care reprezint ierarhia organizaional, i a afirmat c pentru a reduce nenelegerile, comunicarea trebuie s urmeze acest lan ierarhic. Cu toate acestea, n cazuri de urgen, el a indicat c exist posibilitatea ca angajaii s comunice unii cu alii n interiorul organizaiei. Aceast prim noiune de comunicare pe orizontal a ajuns s fie numit "Podul lui Fayol. Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraiei pentru a stabili n mod formal autoritatea, operaiunile structurale i comunicarea. Unele componente cheie din aceast perspectiv includeau: un lan de autoritate diferit, cu luarea centralizat a deciziilor; delimitarea clar a sarcinilor i responsabilitilor; i notarea tuturor informaiilor, pentru evitarea nenelegerilor.

Caracteristicile comunicrii: Dou scopuri cheie ale comunicrii sunt prevenirea nenelegerilor, care ar fi putut duna productivitii sau calitii, i transmiterea deciziilor i directivelor adoptate de managementul de vrf. Structura formal a organizaiilor este prielnic pentru comunicarea de sus n jos, n special prin intermediul canalelor tiprite. Coninutul majoritii comunicrilor este legat de sarcini sau reguli. Partea social a comunicrii este ignorat n majoritatea cazurilor, astfel c angajaii se bazeaz pe zvonistic pentru acest tip de informaii. Abordarea relaiilor interumane n anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajai i la nevoile acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat aceast micare. Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvluit importana grupurilor i a relaiilor interumane la locul de munc. Elton Mayo (1933) i colegii si de la Harvard au descoperit c angajaii care lucrau n echipe prietenoase, cu supraveghetori care s i ncurajeze, aveau tendina de a-i ntrece pe angajaii care lucrau n condiii mai puin favorabile. Acestea precum i alte date rezultate din cercetri au devenit baza pentru "abordarea relaiilor interumane". Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funciile directorilor organizaiei i rolul lor n comunicare. A subliniat importana comunicrilor formale i informale pentru succesul organizaional i a susinut c o cooperare ntre muncitori i supraveghetorii lor era crucial pentru mbuntirea productivitii. n viziunea lui, cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universal de cooperare uman, i poate cea mai complex" (1938; citat n Modaff et al., 2008, p.50). Dei i-a scris teoriile mai trziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine principiile relaiilor interumane organizaionale prin Teoria X i Teoria Y. Aceste perspective s-au bazat pe dou premise opuse: managerii au autoritate fa de angajai i n asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consider c angajaii nu sunt motivai, sunt rezisteni la schimbare i sunt indifereni fa de obiectivele organizaionale. Astfel, managerii trebuie s fie lideri puternici i autoritari pentru a direciona i controla angajaii. Managerii Teoriei Y consider c angajaii sunt extrem de motivai, creativi i doresc s-i ndeplineasc nevoile de automplinire. Rolul managerilor n acest caz este s stimuleze aceste tendine prin implicarea angajailor n luarea deciziilor, n management i n rezolvarea problemelor din echipele de lucru. Caracteristicile comunicrii: Aceast abordare include mai mult comunicare de tip F-T-F i recunoate importana comunicrii interne. nc mai domin comunicarea de sus n jos, dar se adun feedback pentru a msura satisfacia angajailor. n coninutul orientat asupra sarcinilor se adaug o oarecare cantitate de informaii sociale, iar comunicrile manageriale sunt mai puin formale. Abordarea resurselor umane Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptat pe scar larg n anii 1960. Aceast perspectiv participativ, bazat pe echip, asupra relaiilor dintre management i angajat, a recunoscut faptul c angajaii pot contribui att fizic ct i mental. Blake i Mouton (1964) au dezvoltat o Gril de Management pentru a ajuta la antrenarea managerilor n stiluri de leadership care s stimuleze contribuiile cognitive ale angajailor, s satisfac nevoile i s contribuie la succesul organizaional. Stilul preferat de management al echipei concentrat att asupra oamenilor ct i asupra produciei a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii. Cercurile de control al calitii, descentralizarea organizaiilor, managementul total al calitii i grupurile de participare ale angajailor sunt cteva dintre manifestrile acestei abordri. Concentrndu-se mai mult asupra structurii organizaionale, Rensis Likert (1961, 1967) a teoretizat patru modele organizaionale i le-a denumit de la Sistem 1 pn la Sistem 4. Likert considera c o organizaie de tip Sistem 4, caracterizat prin comunicare multidirecional i un stil i o structur participative, ar crete productivitatea i ar reduce absenteismul. Ali teoreticieni au susinut c cel mai bun stil de conducere ar trebui s varieze de la eveniment la eveniment, n funcie de context. Fiedler (1967) a afirmat c liderii ar trebui s determine mai nti mprejurarile i abia apoi s defineasc cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextual considera c organizaiile i mediul se afl n continu schimbare i c mediile trebuie monitorizate, iar informaiile trebuie analizate cu atenie nainte de luarea deciziilor. Caracteristicile comunicrii: Comunicarea devine multidirecional i legat de relaii. Feedback-ul este utilizat

pentru o mai bun rezolvare a problemelor i stimularea mprtirii ideilor. n comunicare este introdus un coninut inovativ, pe lng cel social i cel legat de ndeplinirea sarcinilor. Concepte precum ncrederea angajailor i devotamentul devin probleme importante, iar organizaiile ncep s implice angajaii n procesul de luare a deciziilor. Abordarea sistemelor n anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectiv a sistemelor, vznd organizaiile ca organisme care concureaz pentru supravieuire i prosper n medii care le ofer provocri. n teoria general a sistemelor, orice sistem este un grup de pri aranjate n moduri complexe care interacioneaz unele cu altele prin intermediul proceselor pentru a-i atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcie auto, de exemplu, este format dintr-un anumit numr de departamente sau uniti (producie, marketing, finane, vnzri), fiecare incluznd la rndul lor indivizi i echipe. Funcionarea fiecreia dintre aceste uniti sau subsisteme depinde de celelalte n cadrul organizaiei, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem industria de automobile. Sistemele i subsistemele au limite care se nchid sau se deschid selectiv n raport cu mediul extern, permind circulaia fluxulului de informaie i al altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de informaii (input throughput output) pentru a se dezvolta i a prospera; sistemele nchise nu permit circulaia informaiilor dect ntr-o mic msur. Pentru a supravieui i a se adapta, toate sistemele sociale necesit un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991). Dup cum sugereaz Almaney (1974), comunicarea este un "liant ntre sisteme" care leag sistemul de mediul su extern i subsistemele ntre ele. Indivizii care fac schimb de informaie cu alte sisteme sau grupuri (clieni, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creeaz alte legturi importante ntre organizaii i mediul extern. Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul organizaional i procesul crerii de sens. El a susinut c procesul cheie al organizrii este comunicarea; prin intermediul informaiilor produse n urma proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunotine noi i pot reduce ambiguitatea n ceea ce privete mediile externe complexe n cadrul crora opereaz. Caracteristicile comunicrii: Comunicarea este vital pentru schimburile de informaii n interiorul subsistemelor i de la unul la cellalt prin intermediul canalelor multidirecionale folosite n comunicarea intern. Procesele de feedback ajut sistemele s se adapteze, s se schimbe i s menin controlul. Procesele de decizie colective i responsabilitile mprtite devin predominante. Abordarea cultural Abordrile culturale au aprut n anii 1970 n contextul creterii competivitii pe piaa global ca urmare a dezvoltrii Japoniei i a altor naiuni. Ideea de cultur face referire la identitatea specific a unei organizaii credinele comune, valorile i comportamentele unei organizaii, care determin modul n care aceasta funcioneaz i se adapteaz condiiilor mediului su (Schein, 1985). Cum performana companiilor americane a nceput s scad, teoreticienii din domeniul managementului au nceput s caute alte explicaii pentru comportamentele i practicile din companiile aflate n declin. Abordarea cultural a fost atractiv datorit naturii sale dinamice i perspectivei profunde pe care o oferea (Schein, 1996). Dou cri populare n anii 1980 au influenat practicile i structurile organizaionale i au contribuit la recunoaterea pe scar larg a culturii. Cartea lui Deal i Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susinea c o companie i poate mbunti performana dezvoltnd o cultur "puternic", bazat printre altele pe valori mprtite, celebrarea eroilor i performarea de rituri i ritualuri corporative. Cartea lui Peters i Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenia acordat clientului, acordarea de puteri mai mari angajailor, ncredere, valori mprtite i structuri organizaionale mai simple. Un deceniu mai trziu, cartea lui Larkin i Larkin (1994), "Communication Change", a subliniat importana comunicrii de tip F-T-F i a celei de supraveghere de-a lungul schimbrilor culturale i a altor iniiative organizaionale majore. Miller (1995) a distins ntre abordarea prescriptiv i cea descriptiv privind analizarea culturilor organizaionale. O abordare prescriptiv vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizaia" (p. 108) i prescria intervenii pentru crearea i administrarea unei culturi puternice sau a "ctigtorului". Cu toate acestea, teoreticienii adopt adesea o perspectiv

descriptiv, n care cultura este "ceea ce este organizaia (Miller, 1995, p. 108). Aceast abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic i se concentreaz asupra modului n care comunicarea i interaciunile contribuie la construirea unui sens comun. Abordrile descriptive atrag de asemenea atenia asupra altor aspecte importante ale culturii organizaionale, cum ar fi relaiile de putere sau discriminrile bazate pe gen sau diversitate. Caracteristicile comunicrii: Abordarea cultural valorizeaz comunicarea, pe care o percepe sub forma unui proces cultural de mprtire a informaiilor, creare a relaiilor i formare a organizaiei (Brown & Starkey, 1994). Comunicarea i cultura se afl ntr-o relaie reciproc (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajut la crearea i dezvoltarea culturii prin canale formale i informale, poveti, experiene mprtite i activiti sociale. Cultura influeneaz comunicarea deoarece angajaii interacioneaz prin intermediul unor cadre de cultur al caror neles l interpreteaz i-l mprtesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate i practici i protocoale stabilite la nivel organizaional. Sumar Aceste cinci abordri demonstreaz modul n care comunicarea intern s-a schimbat pe msur ce organizaiile au evoluat. Astzi, n cadrul organizaiilor pot fi ntlnite elemente din toate cele cinci abordri: reguli de munc, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fia postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse umane, atenie la nevoile consumatorilor i aa mai departe. De asemenea, practicile de comunicare din cele cinci perspective se ntlnesc la nivel formal, n comunicrile de sus n jos, n programele de transmitere a sugestiilor de jos n sus, n cadrul comunicrii pe orizontal ntre membrii echipelor, n mulimile de comunicri prin canale tiparite sau electronice i n cadrul noilor media sociale care schimb structurile i practicile obinuite de comunicare. De asemenea, continu s apar noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie organizaiile (Morgan, 1986) i comunicarea intern (Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizaiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizeaz companiile sub forma "organizaiilor care nva" (learning organizations), susinnd c singura resurs pentru succesul organizaional este abilitatea lor de a nva, de a acumula cunotine i de a se schimba mai repede dect celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce n ce mai mult, cercettorii adopt perspective culturale sau co-creaionale n cadrul crora angajaii i membrii mprtesc poveti i contruiesc interpretri i sensuri prin intermediul comunicrii interne i al conversaiilor (Botan & Taylor, 2004). "Pe msur ce rolul lor a evoluat de la simpli propagatori de informaie la parteneri strategici de afaceri, profesionitilor n comunicare li se cere s creeze o legtur mai puternic ntre angajai i afacere, s le ofere liderilor abilitile i instrumentele necesare pentru a comunica eficient, s se asigure c mesajele corecte i ating publicurile i s aib rezultate msurabile toate acestea fiind adevrate provocri." Gay, Mahoney i Graves, 2005 Profesionistul din domeniul comunicrii interne n mod bizar, profesionitii n comunicare sau specialitii n relaii publice nu sunt deloc menionai n multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosit pentru acest articol sugereaz c de-a lungul timpului comunicarea intern a fost o lupt continu ntre nevoile i dorinele managerilor i cele ale angajailor. Comunicatorii profesioniti, dac sunt mcar menionai, sunt percepui ca tehnicieni care duc la ndeplinire directivele executivilor. Dar aceast perspectiv este pe cale s se schimbe, la fel ca i rolul comunicatorilor. Practicienii de astzi trec de la rolurile istorice de productori i distribuitori de informaie la roluri de consilieri n luarea strategic a deciziilor, construirea de relaii i programe care stimuleaz ncrederea, participarea i mputernicirea angajailor. Ei ajut organizaiile s-i creeze un fundament puternic pentru succes ntr-o lume dinamic o cultur a comunicrii deschis ctre conversaii i comunicri bilaterale, transparente i autentice. O cultur a comunicrii Teoria excelenei n relaii publice este fundamentat ntr-o perspectiv a sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002). Rolul relaiilor publice este s ajute organizaiile s dezvolte i s menin relaii mutual benefice cu stakeholderi interni i externi printr-o comunicare excelent. Teoria excelenei descrie de asemenea factori care pot facilita sau mpiedica crearea unei culturi a comunicrii. Acetia includ: 1) o cultur participativ n care angajaii au mai mult putere dect n mod obinuit, 2) o comunicare n dou sensuri, 3) o structur descentralizat, mai puin formal i 4) programe care trateaz femeile, brbaii i minoritile n mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirm: "Modul n care o organizaie i concepe i i administreaz comunicarea spune mai multe despre cultura ei dect oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare i personalul implicat. Seitel (2004) citeaz un raport al revistei Fortune n care "cele mai admirate 200 de companii" cheltuiau mai mult de jumtate din bugetele lor de comunicare pe comunicarea intern. Era de trei ori mai mult dect cheltuiau cele mai puin admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirm c cele mai bune 100 de companii mprtesc credina conform creia o comunicare eficient n dou sensuri st la baza motivrii angajailor i a succesului organizaional. Rhee (2003) a descoperit n urma unui studiu c angajaii care ntrein relaii pozitive (marcate de un nalt grad de angajament) cu organizaiile lor ajut la dezvoltarea de relaii pozitive cu publicurile organizaiei. Mai mult dect att, publicurile evalueaz o organizaie bazndu-se pe calitatea relaiilor dintre aceasta i angajaii si. Factori importani n relaia angajat-public-organizaie includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicrilor de tip F-T-F, abilitile de ascultare, oportunitile de dialog i implicarea liderilor n activiti de PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee). Comunicarea intern i capitalul social Kennan i Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaiilor publice interne bazat pe o teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea organizaiilor de a crea, menine i a se folosi de relaii pentru a atinge obiectivele organizaionale" (p. 322). Capitalul social crete n urma comunicrii, a interaciunii i a dezvoltrii relaiilor nuntrul i n afara organizaiei. Utilizarea capitalului social ctigat n urma comunicrii poate crete satisfacia angajailor, devotamentul i productivitatea acestora, precum i satisfacia clienilor. ncrederea reprezint baza relaiilor productive, a cooperrii i a comunicrii. Shockley-Zalabak et al. (2000) susin c ncrederea reprezint capitalul social care afecteaz direct abilitatea organizaiei de a face fa schimbrii i crizelor. Ei au descoperit c ncrederea afecteaz baza, deoarece influeneaz satisfacia la locul de munc, productivitatea i team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puine nclcri ale regulamentelor i legislaiei. Brad Rawlins a oferit pe site-ul su mai multe informaii privind ncrederea (http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/). Patru probleme contemporane n piaa global haotic de astzi organizaiile se confrunt cu o mulime de provocri. Trebuie s fac fa schimbrilor continue i s i mute sediile dintr-un loc n altul, s asimileze noile tehnologii, s administreze nvarea i corpusul de cunotine acumulat, s adopte structuri noi, s-i ntreasc identitatea, s promoveze diversitatea i s implice angajaii adesea la nivel intercutural i ntr-un timp foarte scurt. Comunicarea intern reprezint una dintre principalele soluii pentru toate aceste probleme, iar comunicatorii profesioniti trebuie s joace roluri cheie strategice i tactice pentru a ajuta organizaiile s le rezolve. Aceast seciune a articolului trece n revist patru probleme care afecteaz practica curent: 1. Identitatea organizaional Identitatea este o mare problem pentru organizaii din cauza dificultilor de a se face auzite ntr-o lume att de zgomotoas i a dispariiei granielor organizaionale (Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizaiile ncearc s-i creeze o identitate care s le disting de celelalte i care s-i apropie ct mai mult pe angajai. Identitatea organizaional i are rdcinile n teoria identitii sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care const n conceptul autodefinirii individuale n cadrul unor grupuri sociale. Identitatea de grup reprezint ceea ce individul definete ca "noi versus "ceilali. Angajaii sau membrii pot dezvolta i ei o identitate n cadrul organizaiei lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflect i creeaz identiti sociale, iar identitatea comun ajut la construirea ncrederii i a interpretrilor comun mprtite. Smidts, Pruyn i van Riel (2001) au descoperit c o comunicare intern eficient mrete gradul de identificare al angajailor cu organizaiile lor, mai mult dect o face prestigiul organizaional perceput la nivel extern. O identitate corporativ puternic poate crete motivaia angajailor i ncrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toate acestea, dup cum noteaz Williams (2008), noua generaie de angajai, mult mai puin dornici s se identifice cu organizaia n care lucreaz, necesit noi abordri de construire a identitii. Acestea ar putea include o utilizare crescut a noilor media creatoare de dialog i a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare interaciune ntre angajai i clienii organizaionali sau diverse cauze sociale, mbuntirea abilitilor de ascultare ale liderilor i o comunicare F-T-F mai eficient (Rhee, 2003). 2. Angajamentul i implicarea angajailor Conform lui DAprix (2006), cea mai important problem pe care o ntmpin organizaiile este implicarea

angajailor n munca lor. Implicarea/angajamentul nseamn "folosirea la maximum a talentelor i a energiei oamenilor la locul de munc" (p. 227). Dei a fost mult vreme o problem, astzi a devenit cu adevrat crucial din cauza unei piee dinamice, a locului de munc saturat din punctul de vedere al informaiilor i a exacerbrii problemelor legate de moral i ncredere cauzate de reducerea locurilor de munc, a restructurrii i a problemelor de guvernan corporativ din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajaii sunt bombardai cu att de mult informaie astzi nct sunt copleii, confuzi i lucreaz "cu volumul redus (Grates, 2006). Comunicatorii profesioniti pot coordona cuvintele cu aciunile, pot construi relaii i pot discuta cu angajaii mai degrab dect s comunice ntr-un singur sens. Pot de asemenea s ajute executivii s acioneze cu adevrat n interesul organizaional. Burton (2008) a indicat c noile tehnologii implic angajaii prin personalizarea comunicrilor formale i promovarea iniiativelor "face to face. Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers, 2006) despre implicarea angajailor ofer cteva sugestii de utilizare a media sociale n acest scop. (http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html) Beneficiile unor angajai cu adevrat implicai sunt clare. Izzo i Withers (2000) au descoperit c organizaiile ai cror angajai sunt implicai i devotai erau cu 50% mai productive dect celelalte. Rata de absorbie a informaiilor n cazul acelorai angajai era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit c organizaiile cu angajai mai devotai au un ROI mai mare dect celelalte. Angajaii implicai n munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (DAprix, 2006). 3. Msurarea i evaluarea Profesionitii n comunicare consider c msurarea muncii lor este esenial, dar au n comun foarte puine standarde privind ce i cum s msoare. Prin urmare, multe practici de msurare, n loc s fie strategice i continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult dect att, organizaiile ncearc s stabileasc obiective de ndeplinit prin intermediul noilor media sociale i s le msoare efectele n iniiativele de comunicare extern i intern (Edelman, 2008). Sinickas (2005) i Williams (2003) ofer cteva indicaii privind modul de a face sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de msurare, modul de a evalua rezultatele obinute i de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus n eviden o serie de abordri care s le permit comunicatorilor s msoare ROI n urma muncii lor. Acestea includ: msuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre angajai, sondaje de msurare a strii de spirit i focus grupuri i msurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivitii, a ratei de asimilare a informaiilor, a satisfaciei consumatorilor i a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicrii cu angajaii, de altfel foarte important dar msurat foarte rar, este ciclul temporal ct mai redus asociat schimbrilor provocate de fuziunile organizaionale, diversele achiziii sau alte iniiative care modific cultura organizaional (Berger, 2008). Studiile de caz privind comunicarea intern din cadrul Sears, Roebuck & Co. i General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) ofer abordri concrete de msurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index ofer o perspectiv mai larg asupra contribuiilor unei comunicri eficiente n dezvoltarea percepiei publice privind cetenia corporativ (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86). Chiar dac evaluarea comunicrii interne evolueaz constant, este nc nevoie de metode mai eficiente de msurare pentru a evalua legturile dintre comunicare, efectele pe termen lung i schimbrile dorite de comportament. 4. Media sociale Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alerteaz afacerile n privina schimbrilor radicale din cadrul pieelor i al relaiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariiei Internetului i Intranetului. Noile media sociale faciliteaz apariia "unui puternic discurs global" n cadrul cruia toat lumea poate participa, schimbnd opinii, idei, cunotine i imagini, ieind de sub influena gatekeeper-ilor tradiionali. Middleberg (2001) susine c nu exist alte canale, n afara comunicrii de tip F-T-F, care s "permit oamenilor s spun lucrurile mai creativ, mai precis i mai expresiv dect Internetul i alte media noi. Media sociale nseamn canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual: bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuie, feed-uri RSS, site-uri web, reele sociale precum mySpace sau Second Life i alte media creatoare de dialog. Media sociale revoluioneaz comunicarea i reconfigureaz vechiul model S-M-C-R al comunicrii interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza i fluxul zilnic al comunicrii, conectnd oamenii, dndu-le acestora o voce i stimulnd discuiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrri privind folosirea strategic a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cri care explicau practicienilor cum s dezvolte i s utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) i podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interaciona mai eficient cu angajaii i alti stakeholderi. Cu toate acestea, specialitii n RP externe au adoptat noile media mult mai repede dect comunicatorii interni. Acest lucru s-a ntmplat pe de-o parte deoarece organizaiile nu mai controleaz comunicarea, astfel c noile media necesit comunicatori profesioniti care s regndeasc strategiile, tacticile i chiar propriile roluri. Burton (2007) a numit media sociale comunicri de tip "eu", provocnd comunicatorii s le foloseasc pentru a stimula implicarea angajailor, a obine informaii relevante i a afla perspectivele i problemele angajailor. Acest lucru nseamn schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informaie la deschiderea ctre dialog, eliminarea noiunii de control, ascultarea cu atenie a celuilalt n conversaii, comunicarea onest i transformarea managerilor n comunicatori de baz. Barometrul de ncredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indic faptul c ncrederea n media crete datorit faptului c noile media sociale sunt nelese acum ca o component important a mass media tradiionale. Un studiu efectuat de Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) a evideniat faptul c profesionitii n comunicare folosesc din ce n ce mai mult media sociale pentru a disemina informaiile i a implica publicurile. Respondenii (comunicatori profesioniti participani la studiu) au considerat c astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dac msurarea rezultatelor n cazul media sociale se afl nc la nceput. Pentru comunicatori, media sociale nu reprezint un fenomen trector. Ele vor continua s evolueze, chiar ntr-att nct "oamenii s poat interaciona online la fel ca n viaa real, dup cum a sugerat bloggerul Shel Israel. (http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html) Pe de alt parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au nlocuit pe cele tradiionale, mai degrab le-au influenat, forndu-le s le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale, i noile media au avantajele i dezavantajele lor, astfel c profesionitii trebuie s le evalueze cu atenie pentru a le utliza la randamentul lor maxim. "Cel mai mare duman al exprimrii clare este ipocrizia. Cnd exist o diferen ntre scopurile reale i cele declarate, individul se ascunde instinctiv n spatele unor cuvinte complicate i al expresiilor seci, ca o sepie care scuip cerneala." Geroge Orwell, 1946 Cele 15 principii ale unei comunicri interne de succes Nu este uor s dezvoli o comunicare intern eficient, dar descoperirile rezultate n urma cercetrilor i studiile de caz indic anumite practici i principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicrii interne. Iat 15 astfel de principii: Oportunitate i coninut S oferi informaii relevante i de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe care ei le folosesc i n care au ncredere, ntr-o exprimare pe care s o neleag, rmne baza comunicrii interne strategice de succes. Coninutul comunicrilor ar trebui s redea contextul i motivele din spatele schimbrilor sau al iniiativelor noi n ceea ce privete organizaia, dar i performanele i cerinele pentru angajaii din unitile de munc locale. Aceasta subliniaz importana rolulului suprevisor-ului ca punct cheie n comunicare. Canalele Comunicarea fa n fa reprezint cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea ar trebui s se pun accentul pe el n cadrul comunicrii interne, n special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbrile majore i celebrarea reuitelor. Abilitile de ascultare dezvoltate reduc erorile i nenelegerile, ajut la depistarea problemelor, economisesc timp, mbuntesc evalurile i faciliteaz construirea relaiilor. Este aadar crucial dezvoltarea abilitilor de ascultare a liderilor de la toate nivelurile. Media sociale sunt canale rapide i puternice de creare a dialogului care pot contribui la implicarea angajailor i a membrilor organizaiei. Ele influeneaz i transform media tradiionale, dar nu le nltura total. Comunicatorii ar trebui s utilizeze att media noi ct i media tradiionale n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale i la intensificarea relaiilor cu publicurile interne i externe. Rolurile leadershipului CEO-ul sau liderul senior trebuie s fie un promotor vizibil i deschis al comunicrii interne. Vizibilitatea este prima i cea mai de baz form a comunicrii non-verbale n cazul liderilor.

 Stilul de comunicare al liderilor ar trebui s invite la discuii deschise, continue i transparente astfel nct oamenii s se simt ncurajai s-i exprime opiniile i sugestiile. Trebuie s existe concordan ntre ceea ce spun i ceea ce fac liderii. Acest lucru este strns legat de credibilitate i de gradul de ncredere, angajament i devotament pe care le vor manifesta angajaii fa de liderii lor. Dup cum noteaz Carolyn Wells: "Aciunile mint mai tare dect cuvintele. Rolurile comunicatorilor profesioniti Comunicatorii profesioniti trebuie s se perceap pe sine ca experi interni care faciliteaz i consiliaz managerii i directorii i ofer sprijinul strategic pentru planul de afaceri. Comunicatorii trebuie s fie de asemenea i experi organizaionali. Trebuie s cunoasc structurile, provocrile i obiectivele organizaionale i trebuie s neleag problemele i nevoile angajailor, cererile pieei i realitile din afara organizaiei. Participare i recunoastere Prin ncurajarea participrii angajailor la luarea deciziilor organizaionale se ctig loialitatea i devotamentul acestora i se mbuntete climatul general al organizaiei. Luarea n comun a deciziilor mbuntete adesea calitatea acestora. Recunoaterea i celebrarea reuitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor comune i a identitii organizaionale. Evenimentele sociale similare, riturile i ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaionale specifice. Msurtori i evaluri Msurarea reprezint cheia comunicrii de succes n orice organizaie. Prin diferite abordri i metode, msurarea ajut la definirea problemelor, determinarea status quo, nregistrarea progresului, recunoaterea valorilor, i ofer de asemenea o baz pentru direciile i aciunile viitoare. mbuntirea practicilor i cunotintelor n ceea ce privete msurarea este deja o cerin a profesiei. Cultura Comunicarea continu n dou sensuri este fundamentul motivrii angajailor i al succesului organizaional. Comunicarea bidirecional (astzi pluridirecional) ofer feedback continuu, crucial pentru nvare i procesarea schimbrilor organizaionale. Pe lng ndeplinirea anumitor obiective, comunicarea intern ar trebui s contribuie la crearea i reflectarea unei culturi a comunicrii, n cadrul creia angajaii de la toate nivelurile se simt liberi s i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile n mod deschis. Aceasta va contribui la o mai bun nelegere a angajailor, la construirea ncrederii, stimularea implicrii i ncurajarea diversitii. Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications. n original, "Employee and Organizational Communication". Copyright Institute for Public Relations. November 2008. Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea n limba romn. Text reprodus cu acordul IPR.